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Les Tableaux de Bord Stratgiques

Emmanuelle Delon
Le 5 fvrier 2002 Contrle de Gestion

Latitia Deslande Emmanuel Pelhate

Introduction
Les outils de gestion constituent des synthses, comportant une part irrductible de convention, et toujours susceptibles de paratre imparfaits un esprit rigoureux J.C. Moisdon

PLAN

Partie 1: Le tableau de bord prospectif de Norton et Kaplan


Partie 2: Concepts de base et limites du modle

Partie I: Le tableau de Bord Prospectif


I. Structure du modle de Norton et Kaplan

A) 4 axes
B) Les quilibres

C) Des relations de cause effet

Constat la fin des 80 s:


Modification des rgles du jeu concurrentiel
Suprmatie des indicateurs financiers Le systme de contrle ne remplit plus son rle de pilotage stratgique, du fait de la divergence entre outils et organisation.

Remise en cause des outils

Origines du BSC
Suite une tude Mesurer la performance dans

l entreprise du futur , encadre par Norton et Kaplan en 1990.


Le TBP ou Balanced ScoreCard (BSC) est un outil de

travail multidimensionnel pour dcrire, mettre en uvre et manager la stratgie tous les niveaux de l entreprise, en liant les objectifs, les initiatives et les mesures la stratgie de lorganisation .

Le BSC
Un nouveau modle de mesure de la performance globale.

Un outil au service de la stratgie.


Un tableau de bord quilibr.

Structure du BSC

Les 4 axes :
- Financier : la vision de l actionnaire

Les indicateurs refltent la performance des actions passes.

- Clients : la vision du march

Les indicateurs suivent la satisfaction des clients, leur fidlit, la part de march de l entreprise.

Structure du BSC

Les 4 axes :
- Processus Internes : L efficience des procdures et

processus. Les indicateurs suivre sont l innovation, les processus de commande, d achat
- Apprentissage Organisationnel : les infrastructures

Les indicateurs vont porter sur les hommes, les systmes et les procdures.

Structure du BSC
Perspectives du BALANCED SCORECARD
Comment nous voient les act ionnaires?

Per spe ctive financire Obj ectifs Mesures


Dans quels processus devonsnous exceller?

Comment nous voient les client s?

Per spe ctive du client Obj ectifs Mesures

Per spe ctive interne

Vision et stratgie

Obj ectifs

Mesures

Per spe ctive de lin nova tion Obj ectifs Mesures

Comment amliorer nos services et notre qualit?

HEC Lausanne - 1998

Structure du BSC

Remarque : les 4 axes sont-ils suffisants ?


adaptables aux spcificits de l entreprise

les indicateurs doivent reflter des facteurs susceptibles de gnrer un avantage concurrentiel et amliorer la performance.

Structure du BSC

Les diffrents quilibres :


entre objectifs de court et long terme

entre performance interne et externe


entre indicateurs de performance et de rsultat

Structure du BSC

Des relations de cause effet:


Apprentissage Organisationnel Processus Internes Clients Financier

Travail en quipe Technologie Leadership

Facteurs Cls de Succs

Perception de la valeur

Cration de la valeur

Indicateurs de performance

Indicateurs de rsultat

II. Sa mise en uvre A) Engagement de la direction B) Rendre la stratgie oprationnelle C) Dploiement du BSC D) Faire adhrer le personnel la stratgie E) Le suivi de la stratgie grce au BSC

Mise en Oeuvre

Engagement de la direction :
- La ncessaire comprhension de la stratgie globale de l organisation

- La possibilit de trancher pour aboutir un consensus sur la stratgie

II. Sa mise en uvre A) Engagement de la direction B) Rendre la stratgie oprationnelle C) Dploiement du BSC D) Faire adhrer le personnel la stratgie E) Le suivi de la stratgie grce au BSC

Mise en Oeuvre

Rendre la stratgie oprationnelle


La stratgie peut devenir oprationnelle en deux phases :
1) la dclinaison du projet selon les 4 axes du BSC

2) dtermination des indicateurs pertinents

Mise en Oeuvre

Rendre la stratgie oprationnelle


Exemple de la socit MOBIL
Son projet stratgique sarticule autour de deux points : - rduire les cots et accrotre la productivit tout au long de la chane de valeur

-gnrer plus de volume sur les produits et les services haut de gamme

Mise en Oeuvre

Rendre la stratgie oprationnelle


Dclinaison de cette stratgie selon l axe financier

AXE FINANCIER Croissance Financire

Objectifs stratgiques Retour sur capital investi Leader du secteur en cot Utilisation des actifs existants Croissance rentable

indicateurs stratgiques RCI Cash flow Cot global du litre Tx de croissance en volume Ratio du haut de gamme Recettes et marges hors essence

Mise en Oeuvre

Rendre la stratgie oprationnelle


Dclinaison de cette stratgie selon l axe client

AXE CLIENT

Objectifs stratgiques

indicateurs stratgiques Part de marchs cls slectionns

Enthousiasmer le client

Croissance du profit brut du distributeur Des relations gagnant/gagnant Des relations gagnant/gagnant avec Note du client mystre avecle distributeur le distributeur Enqute auprs du distributeur

Enthousiasmer le client

Mise en Oeuvre

Rendre la stratgie oprationnelle


Dclinaison de cette stratgie selon l axe processus interne
PROCESSUS INTERNE Crer la franchise Objectifs stratgiques Produits et services innovants Classement des quipes de franchiss Performance de raffinage Fournisseur comptitif Gestioon de stock Leader du secteur en cot Qualit Conformit, ponctualit Bon voisin Taux d'coulement Cot de l'activit par rapport la concurrence Commandes parfaites Nbre d'incidents cologiques Tx d'absentisme Arrts imprvus Niveau de stock indicateurs stratgiques Retour sur investissement du nouveau produit Taux d'acceptation Rsultat qualit du distributeur Ecart de rendement

Sr et fiable

Mise en Oeuvre

Rendre la stratgie oprationnelle


Dclinaison de cette stratgie selon l axe apprentissage et organisation

APPRENTISSAGE Personnel motiv et prpar

Objectifs stratgiques

indicateurs stratgiques

Environnement favorable l'action Enqute auprs du personnel Cur de comptences et capacits Tableau de bord personnel Comptence stratgique disponible Accs l'information stratgique Information stratgique disponible

Mise en uvre du BSC

Dploiement du BSC :
un rle important du sige dans la diffusion de la stratgie crer des synergies entre les centres de profit

crer des synergies au moyen de services communs

Mise en uvre du BSC

crer des synergies au moyen de services communs


Le modle du partenaire stratgique :
1- dfinition des BSC dans les centres de profit 2- laboration des stratgies et BSC au niveau des services communs Le modle de l activit dans l activit :

Les services tels que la R&D, le marketing dveloppent leur propre BSC indpendamment des autres centres de profit

Mise en uvre du BSC

Faire adhrer le personnel la stratgie :


travers la communication et la formation , ...

...la mise au point d objectifs individuels et par quipe,

et des systmes de stimulation et de performance

Mise en uvre du BSC

Le suivi de la stratgie grce au BSC :


Stratgie Actualiser la stratgie
Vrifier, apprendre et adapter Vrification des relations de cause effet Simulation dynamique Analyse de lactivit Stratgie mergente

Boucle dapprentissage stratgique Tableau de bord prospectif

Vrifier les hypothses

Relier stratgie et processus budgtaire Objectifs ambitieux Projets stratgiques Prvisions mobiles

Budget

Ressources

Boucle de gestion de lexploitation

Suivi Fermer la boucle stratgique Retour dinformation stratgique Runion de direction responsabilits

Stratgie

Exploitation
Input (Ressources) Output (Rsultats)

III. Un exemple concret chez Philips Appareils Domestiques A) Lorganisation B) La mise en place du BSC

C) Apports de cet outil

Illustration de Philips

La division Appareils Domestiques


Une division Philips: Reprsenter la marque Philips dans les domaines du rasage masculin, de la beaut fminine, de l quipement de la cuisine et le confort de la maison. Une Sales Organisation : Elle dfinit les gammes de produits adapts au march franais et assure leur commercialisation auprs des distributeurs. Leader sur son march: avec 15% de pdm.

Illustration de Philips

La mise en place du BSC: le contexte


Un outil du programme de qualit totale lanc par

Philips Monde, dont le but est d atteindre l Excellence


Une des priorits 2001

Illustration de Philips

La mise en place du BSC

Ralisation d un benchmarking interne

Information des membres de l organisation en

comit de coordination sur son intrt et son fonctionnement.

Illustration de Philips

La mise en place du BSC


Rflexion sur les processus crateurs de valeur.

Dfinition dobjectifs et dindicateurs pertinents.

Faire face aux difficults techniques, temporelles

et relationnelles.

Illustration de Philips

Le dploiement du BSC
Un BSC global et des BSC par service

Une application sous Access

Diffusion lensemble des salaris


Reporting mensuel

Illustration de Philips

Le suivi du BSC
Un suivi mensuel en comit de direction Mise en place de plans d action si ncessaire

Une redfinition annuelle des objectifs et des indicateurs

Illustration de Philips

Les apports du BSC


Avoir une rflexion stratgique en terme de processus Responsabiliser les managers

Donner plus de temps au contrle de gestion pour l analyse des donnes.

Illustration de Philips

Les apports du BSC


Favoriser la communication pro-active S amliorer continuellement

Relier budgets, stratgie, objectifs annuels en un seul outil.

Illustration de Philips

Cependant, l approche processus peut provoquer des tensions lorsqu il touche le systme de primes

Partie II- Concepts de base et limites du modle


I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus II. Le BSC ou une approche normative du processus stratgique III. Un autre modle de tableau de bord stratgique : le navigateur de Skandia

I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus

A) Ebauche du cadre conceptuel

B) Lambition de Kaplan et Norton

C) Une ralit organisationnelle insuffisamment aborde

Rflexion sur les processus

Ebauche du cadre conceptuel


l origine de la transversalit : les dmarches qualit

On saperoit que la non qualit apparat souvent aux interfaces entre fonctions , do lintrt des processus transfonctionnels

Rflexion sur les processus

Ebauche du cadre conceptuel


le concept de processus selon Philippe Lorino :

Ensemble d activits relies entre elles par des flux d informations significatifs, et qui se combinent pour fournir un produit matriel ou immatriel important et bien dfini

I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus

A) Ebauche du cadre conceptuel

B) Lambition de Kaplan et Norton

C) Une ralit organisationnelle insuffisamment aborde

Rflexion sur les processus

Lambition de Kaplan et Norton :


- identifier les processus cls
- dfinir des objectifs - trouver les indicateurs de performance

Il parat difficile de vouloir mesurer la performance dentit qui naurait pas une ralit physique et managriale

I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus

A) Ebauche du cadre conceptuel

B) Lambition de Kaplan et Norton

C) Une ralit organisationnelle insuffisamment aborde

Rflexion sur les processus

Une ralit organisationnelle insuffisamment aborde


Comment accompagner le changement organisationnel li au processus (P. Lorino) ? Les trois niveaux dimportance dans la transversalit (Garel, Midler) : - l organisationnel - le cognitif - l conomique Seule rponse du BSC

Partie II- Concepts de base et limites du modle


I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus II. Le BSC ou une approche normative du processus stratgique III. Un autre modle de tableau de bord stratgique : le navigateur de Skandia

II. Le BSC ou une approche normative du processus stratgique

A) La dfinition de la stratgie

B) La diffusion de la stratgie

C) Lvolution de la stratgie

Le processus stratgique

Dfinition de la stratgie
une conception htronome de la stratgie

un monde merveilleux o la stratgie est parfaitement formule

Le processus stratgique

La diffusion de la stratgie
Stratgie
La courroie stratgique, selon Kaplan et Norton

Acteur

Une vision Top-down.


qui ignore la gestion des paradoxes

Le processus stratgique

Evolution de la stratgie
un S.I. complexe sans doute peu vident faire voluer

comment susciter le potentiel crateur des oprationnels dans ce contexte ?

le modle ne sous-estime t-il pas l importance des stratgies mergeantes ?

Partie II- Concepts de base et limites du modle


I. Les limites du BSC dans la rflexion sur les processus II. Le BSC ou une approche normative du processus stratgique III. Un autre modle de tableau de bord stratgique : le navigateur de Skandia

Partie II: Concepts de base et limites du modle

III. Le navigateur de Skandia :

A) Les limites du BSC selon les chercheurs sudois


B) Les fondements du tableau de bord du capital intellectuel

C) Prsentation du modle dvelopp Skandia

Le navigateur de Skandia :

Dvelopp sous la direction de Leif EDVINSSON

Un TBS valorisant les ressources internes de l entreprise Egalement appel Tableau de bord du Capital Intellectuel

Skandia AFS est une socit de services financiers et d assurance sudoise

Le navigateur de Skandia :

Les limites du BSC selon les chercheurs sudois :


cest dans la fonction de production que lon fait ressortir la valeur

Le produit reste llment central pour lentreprise qui a pour objectif la satisfaction du client et au final de lactionnaire. Le capital humain nest donc pas la principale source de valeur pour lentreprise.

Le navigateur de Skandia :

Les limites du BSC selon les chercheurs sudois :


Une dfinition traditionnelle et statique de la stratgie

L entreprise nest pas matre de sa stratgie

Le navigateur de Skandia :

Les fondements du tableau de bord du capital intellectuel :


Les racines de la valeur

Le navigateur de Skandia :

Les fondements du tableau de bord du capital intellectuel :


Le capital intellectuel comprend deux lments :

le Capital Humain

le Capital Structurel

Le navigateur de Skandia :

Les fondements du tableau de bord du capital intellectuel :


le navigateur puise ses fondements dans les principes du Mouvement des Ressources et des Comptences :

Ressources de lentreprise = actifs tangibles et intangibles

La stratgie n est plus inluctable comme dans le BSC

Le navigateur de Skandia :

Prsentation du modle dvelopp Skandia :


Pass

FINANCES

CI

CLIENTS

RESSOURCES HUMAINES

PROCESS

Prsent

RENOUVELLEMENT ET DEVELOPPEMENT
ENVIRONNEMENT

Futur

Conclusion
Le principal apport : oprationnaliser la stratgie... cependant, la vision financire reste dominante.

Mais o est la nouveaut ?