Section 2 :La Formation Professionnelle (FP)

A diffrents moments de lhistoire conomique du Maroc, les besoins en main duvre initie aux techniques et travaux lis la production marchande ont t ressentis par les acteurs conomique. Avec lavnement du monde moderne, et laccs de la plupart des pays lindpendance politique, un grand lan dalphabtisation et denseignement a donn lcole une place de choix dans la recherche de lmancipation individuelle et collective de la population. De nos jours, les donnes sont encore plus loquentes quauparavant. Jamais la FP na eu la place prpondrante que lui rserve le contexte conomique et social actuel dans notre pays. Si elle a t souvent considre comme un levier indniable pour le dveloppement de certains secteurs tourns vers le commerce extrieur ,les mutations profondes que connat lconomie du pays depuis la dernire dcennie et surtout celles trs intenses quelle connatra avec lentre en vigueur de laccord de libre change avec lUnion Europenne font de la FP le seul moyen pour relever le dfi de la matrise des technologies moderne et pourtant pour russir la bataille incontournable de la comptitivit. La FP se trouve donc au centre des proccupations des dcideurs avertis appels prparer la transition de lconomie du pays, sans beaucoup de heurts vers lre de mondialisation. Toutes les stratgies de dveloppement mises en avant par les diffrents experts reconnaissent que la formation contribue directement la croissance du revenu national en amliorant les qualification et les capacits productives de la force du travail. Nous essaierons de faire le point sur le systme de la FP au Maroc (S.F.P) et de rpondre aux questions :

1. Quelle est la place quoccupe la FP dans lconomie du pays ?

2. Quelles sont les spcificits du systme de FP marocain et les tapes que ce dernier a franchi ? 3. o se situe la FP nationale comparativement certaines expriences trangres en la matire ? 4. quelle FP pour le Maroc de lan 2010 ?

I. situation de la FP Lanne 1974 est une date cruciale dans lvolution de la FP au Maroc. En effet, cette anne a vu aprs une trs longue priode de gestation , la cration de lOFPPT et linstauration de la taxe de la FP paye par les entreprises du secteur priv.(la taxe de la FP sera tendu progressivement aux entreprises publiques tel que la ram, lOCP, la rgie des tabacs). La dcennie 1974, 1983 a t caractrise par la mise en place des structures administratives et pdagogiques de lOFPPT. Ce dernier a consacr son effort dans la formation initiale perue comme la solution la plus approprie au problme des dperditions scolaires , loin des proccupations les plus importantes de lentreprise et ses besoins normes et urgents en main duvre qualifies. Les performances ralises durant la priode concerne sont trs faibles : le taux de linsertion des laurats ne dpassent gure les 54% et le taux demploi moyen tait de 35% ; 23% des laurats estiment quils ont t bien prpars leur travail.

II. Bilan du SFP au Maroc

Lanalyse du bilan de la FP au Maroc permet de relever que des progrs ont t enregistrs sur les plans la fois qualitatifs et quantitatifs au cours des dix dernires annes. 1. performances quantitatives du SFP Lvaluation des performances quantitatives du SFP peut tre faite par lapprciation du nombre dtablissements ouverts et les capacits d accueil par oprateur de la formation pour lanne 1996 ; 1997.
Tableau :Nombre dtablissements de formation professionnelle et capacits daccueil (anne 1996)
Dpartement Spcialisation Qualification Technicien Technicien Spcialis Nombre Capacit daccueil dtablissement

O.F.P.P.T Agriculture Tourisme Pches Jeunesse et Sport Intrieur Entraide Nationale Autres Dpartements Formateurs E.S.I.T.H. Total public Secteur Priv Total National

5 45 34 1 129 419 548 2

96 15 4 2 74 20 7 28 238 308 546

40 12 9 3 5 1 12 102 318 420

41 2 1 22 3 1 48 26 74

182 29 13 6 124 42 44 1 517 1071 1588

42996 3315 2600 860 10504 2451 4405 2518 320 73489 51793 125282

Source : BAYALI, lconomie marocaine et les enjeux de la comptitivit de lentreprise industrielle marocaines, dit par lauteur, 2000, p :127.

Au niveau national, lOFPPT principal oprateur public de la FP gre 184 tablissements de formation pour une capacit daccueil de 48625 stagiaires . la capacit moyenne des stagiaires par tablissement est de 236 pour lOFPPT, contre 31 seulement chez les autres dpartements formateurs publics. 2 . performances qualitatives du SFP

Sont dtermines par le niveau de la formation. la rpartition des stagiaires par niveaux de formation. Les effectifs du niveau de la spcialisation a connu une baisse. Au mme moment, les effectifs des niveaux qualification et technicien ont connu une augmentation du nombre des stagiaires. Voir graphique Annexe 2 Remarque : toutefois, les performances enregistres restent trs en de des besoins de lconomie nationale et des exigences de la comptitivit internationale.

III. Etudes comparatives des systmes de FP du Maroc et dautres pays Voir Annexes 3, 4, 5, 6 IV. Ce que formation veut dire La FP est devenue un outil stratgique du fait des exigences concurrentielles qui poussent ladaptation technologique et au dveloppement des savoir-faire. Pour faire face aux volutions organisationnelles, les salaris doivent enrichir leur comptences et transformer leurs pratiques. certains doivent mme changer demploi. Les entreprises peuvent les aider par une politique de formation approprie ; la formation vite la sclrose des mcanismes mentaux. Elle empche le vieillissement des connaissances. Un systme de formation est forcment complexe. Il lui faut concilier des objectifs gnraux, des besoins propres chaque service et des demandes individuelles (les oprateurs de la formation) . cet gard, dfinir ce que former veut dire permettre de souligner la complexit du processus que suivent les individus en formation. La formation est considre comme un domaine de gestion, un investissement et un moyen au service de lentreprise. lingnierie de formation est loutil de pilotage de la formation par excellence. Le plan de la

formation est la figure impose des pratiques de lentreprise. Son laboration suit des tapes prcises mais comporte quelques zones dincertitudes. Les dmarches de la qualit totale sont appliques la formation afin den amliorer les pratiques. 1. un modle de la formation Cette dfinition trouve un cho conceptuel et philosophique dans le modle gnral de la formation propose par FABRE (1994). Fabre caractrise la formation par une constellation de 4 traits : une logique de changement qualitatif de la personne, une centration sur le form, et la situation de formation, une articulation des savoirs aux problmes ,enfin une relative technicit des mthodes et des dispositifs a. une logique du changement dabord, la formation implique une transformation de la personne dans ses multiples aspects cognitifs, affectifs, et sociaux par rapport des apprentissages de savoirs, savoirs-faire et savoir-tre. Il sagit dun changement plus ou moins profond dans une logique non d accumulation mais de structuration . la formation est tout la fois , mobilisation entire de lindividu, action volontaire et construction personnelle. b. Une centration sur le form et la situation les programmes, cursus, objectifs, activits proposes sont ajustes ici et maintenant aux besoins ou demandes, aux styles cognitifs ltat des savoirs et des reprsentations des personnes en formation. Et la situation de formation elle mme loin daller de soi, devient un objet dinterrogation . c. une articulation des savoirs aux problmes

 dans la FP ou psychosociologique, on ne vise pas le savoir pour lui mme et comme sphre autonome de rfrence .la thorie intervient plutt, avec une fonction instrumentale, dans la rsolution de problme de la pratique . d. technicit et professionnalisme la formation est un mtier, son exercice repose sur des savoirs, des savoirs-faire codifis et disponibles et sur une thique. le mtier de formateur() se dfinira comme lintervention dans la pratique de formation, dune culture professionnelle issue de lintgration / dpassement dun ensemble de savoirs en usage, (le mtier, lexprience , y compris lexprience de la formation) et dun ensemble de savoirs formaliss (thories, concepts) utiliser tantt comme objets denseignement et tantt comme instruments rgulateurs de la formation, dans des rfrentiels danalyse ou de dispositifs. . mais au del du simple mtier de formateur, le secteur professionnel propose une typologie riche des mtiers de la formation :responsables de formation, conseiller en formation, consultant 2. la formation : un investissement intellectuel Franoise Kerlan dfinit la formation comme un investissement intellectuel de gain de temps, comme un investissement de comprhension. par contre, les entreprises considrent de plus en plus la formation comme un investissement stratgique. Un investissement, quil soit matriel ou intellectuel, nest jamais un fin en soi mais reprsente des moyens au service dobjectif .Ainsi, face un environnement turbulent, lentreprise considre de plus en plus, la formation comme un investissement dans lintelligence, dans la comptences face un avenir perturb.

Par ailleurs, la formation recouvre une dimension temporelle dans la mesure o lintelligence, la comprhension, ladaptation des comptences ncessitent une rflexion sur le temps :Linvestissement le plus rentable tant celui que lon consacre lusage de la ressource temps , car cest la seule ressource que lon ne peut synthtiser, ni reproduire ni acheter. Ainsi, la formation comme investissement permettant ladaptation des comptences doit tre envisage comme un investissement de gain de temps : un investissement ne se situe pas seulement dans le palpable , le visible, limmdiatement utile et rentable, mais dans la prparation des esprits, la cration des potentiels, lassimilation de nouvelles logiques, ainsi que le dveloppement de lautonomie et de lintelligence de situation. 3. la formation comme un moyen stratgique a. Grer la formation Dans lentreprise, la formation nest pas une fin en soi mais un moyen, en loccurrence une pratique d gestion au service de la stratgie. Galambaud (Bernard Galambaud, des hommes grer, ESF diteur, 1994) dfinit la gestion en indiquant que cest la fois la conception, la conduite, le contrle dun processus de prise de dcision de faon ce que les dcisions soient prises : en temps opportun (par les personnes ayant autorit pour le faire) ,, en intgrant tous les paramtres (les informations pertinentes pour une dcision de qualit). Tout dabord, pour que la formation puisse constituer un lment de la stratgie, les besoins et les comptences et les qualifications de lentreprise doivent faire lobjet dune anticipation. L horizon de rflexion de la formation est le moyen terme. (cest pour cette raison que le plan doit tre pluriannuel).

Ensuite, le diagnostic pralable la conception doit tre fond sur toutes les informations ncessaires . la formation ne doit pas tre considre comme un lment isol, elle doit tre intgre aux autres champs de la GRH. b. un investissement pas comme les autres Selon le BOTERF (1990),, considrer la formation dans la logique dinvestissement quivaut raisonner en termes de risques puisque si une telle formation nest pas ralise, lobjectif sera atteint dun certain risque appel risque stratgique. La formation constitue un investissement immatriel et dfinir des dpenses ,qui ne sont ni des investissement au sens strict ni des dpenses dexploitation, reste dlicat. Lexpression investissement-formation est une expression valorisante mais qui ne correspond pas la ralit comptable car : o un investissement est une dpense immdiate dont on espre un bnfice futur ; ce bnfice doit tre estim en termes montaires (payback) ; o un investissement est imput lactif, cest un lment constitutif du patrimoine de lentreprise ; o la formation reste impute sur un compte de charges. En tout cas, dans le cadre de la formation, le dcideur a moins besoin dun calcul de retour sur investissement que dune apprciation globale des cots et des rsultats.

V. Lingnierie de formation

1. un processus Lingnierie de formation est la traduction oprationnelle du principe formation-investissement. Elle permet de rationaliser les pratiques et d amliorer son efficacit. Le BOTERF (1990) propose une dfinition : cest un ensemble coordonn des activits permettant de matriser ou de synthtiser des informations multiples, ncessaires la conception, ltude et la ralisation dun systme de formation, en vue doptimiser linvestissement quil constitue et dassurer les conditions de sa viabilit . Il ajoute (1997) : lingnierie de conception de projets ou de dispositifs de formation a maintenant pris ses lettres de noblesse. Ses mthodes et ses techniques se sont affermies : diagnostic des besoins, formulation opratoire dobjectif, rdaction de cahier des charges et de programmes pdagogiques, contrle des conditions de transfert des acquis de formation, mthodes dvaluation des effets et des cots autant de moments et dinstruments qui jalonnent de faon coordonne et systmatique un processus dingnierie de formation. . 2. un systme dacteurs Les acteurs de lentreprise( direction, responsable de formation, formateur, responsable oprationnel, form, reprsentant du personnel)) sont appels jouer tout un ensemble de rles dans le champ de la formation. Cette diversit des partenaires et des rles est synonyme de complexit. La mobilisation des acteurs des fins de participation active dans le processus dlaboration du plan de formation doit pourtant tre considre comme lune des conditions de russite.

Les responsables de formation sont des acteurs trs dpendants des informations dtenues par tout un ensemble de responsables. Les spcialistes de la formation, pour assurer leur responsabilit de synthse des besoins en formation, de pilotage de lingnierie, de contrle de la ralisation du plan, dappui mthodologique aux responsables oprationnel, ont besoin dinformations sur les orientations de lentreprise, les produits, les technologies, les projets, les priorits, les individus eux mmes, leurs performances relles, leurs comptences alors quils ne sont pas producteurs de toutes ces informations. Ce sont les dcideurs, les oprationnels qui les crent, qui les dtiennent et ils ne les rendent pas spontanment disponibles pour des raisons de cot et de pouvoir . Les responsables de formation peuvent tisser des alliances avec la direction(fixer les orientations, les priorits, dcider lenveloppe budgtaire), avec les partenaires sociaux, avec les forms potentiels (puisque pour ceuxci les stages peut tre synonyme de remise en question de conception du travail, de leurs savoirs-faire de mtiers construit patiemment au cours des ans), avec des responsables oprationnels. Certes, les relations que doit tisser le responsable de formation avec son environnement ne sont ni spontans ni acquise une fois pour toutes. elles sont parfois rendues difficiles par labsence de langage, de culture commune et par la spcificit des objectifs poursuivis par chacun. Lefficacit de la formation dpend donc de la qualit des relations que le responsable de formation est capable de crer et de dvelopper. Dans ce domaine ? des acteurs peuvent bloquer la dynamique comme la favoriser.

3. un outil cl : le cahier des charges

a. loutil de lingnierie de formation Le cahier des charges est loutil de lingnierie de formation conue comme un processus et un systme dacteurs dans le cadre dune relation client-fournisseur. cest un document : de clarification. Le cahier des charges permet dexpliciter la demande, de dfinir la contribution attendue de la formation.

De contractualisation. La formation est aussi et avant tout une relation

clients/fournisseurs, le cahier des charges permet de clarifier les objectifs communs et les contributions spcifiques des acteurs concerns par le dispositif de formation.

De compromis. le cahier des charges est un document qui est le

produit dun double compromis : compromis entre ce qui est souhait et ce qui est possible ; compromis entre les points de vue des diffrents acteurs . Dvaluation. Pour valuer les rsultats et les effets dune action de formation, il faut un document de rfrence. Le cahier des charges permet cette valuation, cest dire ce travail de comparaison entre ce quil tait prvu de faire avec ce qui a t fait.

b.

ses finalits Le cahier des charges permet : de formuler, de synthtiser et de rsumer une situation et une problmatique quune action de formation peut aider rsoudre . cest lexpos des motifs .

 de clarifier les besoins de formation et de formaliser lanalyse des besoins. De dcrire le plus prcisment possible les caractristiques de la contribution attendue lissue de laction de formation. De slectionner un oprateur ( consultant ou un organisme de formation) c. Sa formalisation Le responsable de formation rdige le cahier partir de lanalyse des besoins ralises, fait valider le document par les personnes concernes (demandeurs, hirarchiques, stagiaires) , est prsent tous les stades de la slection des organismes et du processus de formation. d. Son utilisation Cest aussi un outil de marketing interne du responsable de formation et du service formation auprs des responsables oprationnels ainsi quun outil de professionnalisation des responsables de formation. Le cahier des charges se rvle tre un bon outil dobservation et de connaissance du march.

e. Un cahier des charges valid par les oprationnels Llaboration dun cahier des charges permet de vrifier la pertinence des besoins en formation et de la demande des oprationnels.

Mme sil est rdig par le responsable de formation, il doit tre valid par les oprationnels, car : ce sont les clients ; cette dmarche permet leur implication ds lamont de laction. Il a donc intrt pdagogique interne.
VI. Le plan de la formation

Un plan de formation doit avoir un contenu cohrent, dynamique, et impliquant. cest un outil de management .cest au chef dentreprise quil appartient de faire les choix sur laffectation des ressources quil va consacrer la formation . (Meignant, 1995). Llaboration du plan est un processus complexe qui comprend neufs tapes dfinir : 1. Les tapes du plan de la formation a. Dfinir les orientations et la politique de formation Il sagit pour les responsables de lentreprise de dire leurs choix ; les difficults rsident dans le caractre fluctuant de la stratgie, la difficult des arbitrages en matire dinvestissement, aux incertitudes sur lemploi, aux possibles restrictions budgtaires b. Elaborer le plan triennal La formation est un effort long terme et elle vise un effet long terme. Rflchir sur lanne est insuffisant, trois ans paraissent tre un horizon pertinent daction. De surcrot, il est ncessaire de disposer dune vision sur lvolution de lemploi, dinformations sur les projets, sur les investissements et de prendre en compte les points de vue de la hirarchie. c. Elaborer le plan annuel

Dans le cadre budgtaire, il reprsente un aspect concret, oprationnel . il prcise ce que lentreprise va faire. d. Recueillir et analyser les besoins de formation La formation est une rponse des problmes conomiques. Analyser les besoins signifie tout la fois choisir la bonne mthodologie et la bonne procdure, savoir qui impliquer dans ce processus, traduire les besoins en comptences acqurir . e. Construire les rponses-formation Les rponses doivent tre adaptes, spcifiques aux besoins exprims et non toute faites . le responsable devra lutter contre les rponses standards, systmatiques. f. Raliser Une formation efficace rpond aux besoins et met en uvre une ingnierie adapte. g. Evaluer Si la formation est un investissement, il faut en mesure les retours et contrler son efficacit ; faire le choix des mthodes et les outils ; dfinir ce que lon veut valuer ; vrifier qui a (et qui na pas ) intrt value et savoir comment tenir compte de lvaluation.

h. Mettre en uvre en situation professionnelle La situation professionnelle est le lieu dapplication des acquis de formation. Il faudra prciser le rle de la hirarchie dans laccueil, la discussion, la rgulation des stagiaires et clarifier laccompagnement pdagogique.

i. Actualiser la formation Cest la maintenance du systme de formation. Crer une formation est considrer comme un investissement rentabiliser mais quelle doit tre contrler. De nos jours, certains programmes de formation sont plus interactifs et plus intgrs dans lorganisation que lors dun plan traditionnel. Cest le cas des projets globaux de requalification technique, qui font lobjet de processus complexes construits sur plusieurs annes.

VII. Les principales oprateurs de la formation Quest ce que tu veux faire comme mtier plus tard ? La question souvent pose aux collgiens et lycens laisse la plupart dentre eux perplexes. Pas facile de trouver sa vocation, ni de dterminer la filire de formation la mieux adapte au type de carrire envisage. Comment sy prendre ? comment tre sr de ne pas se tromper ? pour russir son orientation une seule voie possible : il faut sinformer, se documenter, se renseigner le plutt possible, avec laide de ses parents, bien sr , et ses professeurs, mais aussi grce aux tudes et conseils des organismes spcialiss que se soit public ou priv. Parmi ces organisme quon va traiter dans cette partie, lOFPPT (Office de la Formation et de Promotion du Travail) comme un promoteur de la formation professionnelle et demploi au Maroc et le cabinet de DIORH. LOFPPT : office de formation professionnelle et de la promotion du travail. DIORH : Dveloppement ingnierie organisateur des ressources humaines.

Etant conscients de limportance de la formation professionnelles, le principale oprateur tatique LOFPPT ainsi que le cabinet DIORH renforcent le rle de la formation dans lenvironnement conomique de Maroc. 1. LOFPPT LOFPPT, place sous la tutelle du ministre de l emploi et de la formation professionnelles, est le premier tablissement dote de la personnalit morale et de lautonomie financire. Cr par le dahir portant loi en mai 1974, LOFPPT a t investi de la mission de principal oprateur public de la formation professionnelle. Il a pour mission principales le dveloppement dune formation professionnelle adapte aux besoins des entreprises de la promotion du travail par le rehaussement du niveau demployabilit des salaries et des demandeurs demploi. a. Missions de LOFPPT Former premire main duvre qualifie, matrisant les techniques modernes Favoriser la promotion Sale des travailleurs en les dotant de comptences Adapter la formation aux besoins du marche du travail. b. Organes de gestion-organisation LOFPPT est le premier organisme a gestion tripartite administrative par le premier conseil dadministration de 28 membres prsid par le ministre de la formation professionnelles. Ces 28 postes se repartissent comme suit :

de production et dorganisation du travail. nouvelles plus productives.

 14 pour les reprsentants de lEtat ( premier ministre et 13 dpartements ministriels) . 7 pour les reprsentants des travailleurs(syndicats). 7 pour les reprsentants des employeurs(C.G.E.M et quelque fdrations et associations professionnelles) . LOFPPT a connu des moutures les importantes est celle date du 30/091996 et qui prvoit outre la direction gnrale ,linspection gnrale, huit directions centrales et dix directions rgionales. De surcrot, LOFPPT a adopt dautre dmarches afin damliorer et daccomplir ses missions : la suppression du secrtariat gnrale qui assurait le rle danimation et de coordination des services dans lancienne organisation ; le renforcement des attributions de linspection gnrale qui est dote de missions de contrle interne, daudit interne et de rvision comptable ; cration de la direction de la formation en cours demploi qui est charge du dveloppement de la formation continue par lamlioration des prestations aux entreprises, la promotion des CSF appuye par le une politique de marketing et de la direction de lorganisations et des systmes dinformation celle ci a pour mission essentielle la dfinition de la politique de LOFPPT en matire dorganisation et de systmes dinformation.

c. Poids de LOFPPT dans le S.F.P national Afin de russir ses missions LOFPPT se comporte comme une socit de services, il offre aux entreprises des prestations de formation continue et de conseil dans les domaines de lingnierie et des ressources humaines, ainsi qun soutien des C.S.F. il sagit dune

modalit particulire qui permet aux entreprises assujetties a la taxe de la formation professionnelle de bnficier et une participation financire de LOFPPT aux frais engages pour la ralisation de leurs programmes de formation dans le cadre dun contrat. De ce fait, LOFPPT participe a la comptitivit de lentreprise et a lemploi des salaries, garants du dveloppement conomique du Royaume.
Le tableau suivant nous dclare plusieurs ralits en chiffres :

Effectif global du personnel Effectif en formation initial 1997 Agents permanents: 5609 48625 stagiaires Agents occasionnels: 272
Source : idem

Niveaux de formation(97) Spcialisation 12% effectif Qualification 48% effectif Technicien 32% effectif Technicien spcialis 8% (bac+2)

La rpartition des laurats de LOFPPT par niveaux de formation par lanne 1996 est comme suit : spcialisation 5812 laurats (23%) technicien 7083 laurats (28%) qualification 10335 laurats(42%) T. spcialis 1702 laurats (7%) Leffectif des laurats de la formation professionnelle reste trs faible par rapport aux besoins de lconomie nationale. LOFPPT accorde aux entreprises des contrats spciaux. Ceux-ci sont une modalit particulire qui permet aux entreprises assujetties a la taxe de formation professionnelle de bnficier dune participation financire de LOFPPT aux frais engages pour la ralisation de leurs programmes spciaux de formation dans le cadre dun contrat. Le budget destine au financement de la formation dans le cadre des CSF slve aujourdhui a 150 millions de DH. En 2007, ce montant va passer a 300 millions de DH. A savoir qen 2001 : 2100 entreprises ont pu bnficier du systme. A savoir , le taux de remboursement est comme suit : 90 % pour lingnierie sectorielle, 70% a 80% pour les actions dingnierie,

 70% pour les plans de formation, 80% pour les actions dalphabtisation( avec un plafond annuel de 2000 DH par personne alphabtis. Cette action vise a soutenir les entreprises disposant de salaries analphabte pour les rendre plus comptitives). 40% pour les actions non planifies. 2. a) Institut des ressources humaines-Groupe dveloppement, ingnierie et organisations des ressources humaines(D.I.O.RH)

. Dfinition : Cr en 1993, le cabinet DIORH sinscrit dan un partenariat avec son institut des RH

(IRH) et qui vise a dvelopper les connaissances et les comportements des RH par le biais de la formation des cadres. LIRH adopte une dmarche ouverte et participative, qui implique une triple exigence : Une exigence de mobilisation des participants qui devront sinvestir en temps et en Une exigence dimplication des entreprises qui financent la formation et concourent a Une exigence de rigueur et defficacit pour LIRH qui propose des thmes et des rflexion ; llaboration, la ralisation et lorganisation des programmes de formation ; dmarches de haut niveau.

b). Objectif : Le cycle DIORH en management des RH a comme objectif : De contribuer de faons significative a lamlioration des rsultats de lentreprises a travers ses RH. De dvelopper chez les cadres de nouvelles capacits danalyses, leur permettant dtre ouverts au changement permanent, davoir le sens du client, de mobiliser une quipe, de

valoriser les comptences par le biais de mthodes de travail rigoureuses et des technique de gestion innovantes. c). La pdagogie : La pdagogie retenue pour ce cycle sinspire des mthodes les plus avances dans ce domaine et bnficie de lexprience acquise par LIRH a travers lorganisation de certaines de modules de formation. Les travaux en sous- groupes sont utiliss chaque fois que ncessaire de manire a renforcer les connaissance par le partage dexpriences et de visons. Les participants sont invites a faire voluer leurs acquis par le biais des exposes et dbats, des confrences, des tables rondes

VIII. Les diffrents formes de la formation La formation professionnelle a pour mission essentielles de doter les apprenants ( le personnel dune entreprise) de qualifications nouvelles leur permettant damliorer leur matrise de loutil de travail et de mieux sinsrer dans une nouvelle organisation des tches.

1. formation initiale Est considre comme une formation de base caractre technique ou gnrale. Pour un laurats, elle est un socle de connaissances professionnelles sur lequel il peut lui apporter dautres connaissances et un savoir-faire complmentaires.

Mais ce type de formation est souvent perue par les principaux acteurs( entreprise, apprenants) comme formation inadquate aux exigences du march de lemploi et incapable de produire des comptences de qualit. 2. formation alterne Cette formation a t introduite au milieu des annes 80 dans le but damliorer la qualit de la formation initiale. Cette formation, bien structure, consiste ce que lentreprise joue un rle dun tablissement de formation-entreprise et prend en charge pdagogique de lapprenant. la loi n 36-96 du dahir porte sur linstitution et lorganisation de la formation professionnelle alterne. Elle prcise les engagements des deux parties contractantes (lentreprise et lapprenant) ainsi que ceux de ltablissement de la formation professionnelle agr. Le suivi de la formation alterne est assur par le ministre de la formation professionnelle qui arrte la liste des mtiers et des professions qui font lobjet de formation alterne et dicte le cadre rglementaire rgissant tous les rapports entre les diffrents acteurs de ce mode de formation non dfinis expressment par la loi. 3. la formation continue en se situant laval de la dcision stratgique, la formation continue contribue ladaptation des comptences des salaris et au renforcement de leurs aptitudes accompagner les changements organisationnels et technologiques dj mis en uvre J.P GEHIN in un dplacement significatif des enjeux de la formation en entreprise , 1990 (tudes et exprimentations en formation continue, revue n4. La formation continue prend plusieurs forme : formation interne

Lentreprise peut avoir recours des prestations internes, fournies par un cadre ou un salari de ltablissement qui va transmettre ses connaissances professionnelles dautres employs par le biais de cours thoriques et pratiques afin de leur permettre de suivre lvolution et de raliser une efficacit au poste de travail. formation externe A ce stade, lentreprise fait recours un organisme externe spcialis dans la formation. En effet, lentreprise se libre des diffrents charges de la formation (organisation, temps, efficacit) et engage les formateurs de ces organismes qui sont comptents dans leurs domaines de former ses salaris en utilisant les mthodes pdagogiques efficaces. Formation distance (FOAD) Il sagit dune formation qualifiante qui rpond aux besoins en formation de personnes non disponibles pendant lhoraire de travail ou se trouvant dans des endroits loigns des centres de formation. Formation en cours du soir Organise au sein des tablissements de formation au profit des travailleurs provenant dentreprises assujetties la taxe de formation. Les cours du soir ont pour but doffrir ces personnes la possibilit de complter leur formation et amliorer leurs qualifications professionnelles .