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PRESUPUESTO TRADICIONAL

Expresin usada en el contexto de la administracin, organizacin de la Empresa, negocios y gestin. Instrumento administrativo y confiable que centra su Inters en lo que el Gobierno Compra para desarrollar sus actividades, solamente consigna el volumen del Gasto asignado por partida presupuestaria. Con respecto al presupuesto tradicional, en muchas empresas se contina desarrollando de esta manera, el cual se basa en la extrapolacin de elementos que ocurrieron en el pasado para proyectarlos en el futuro. En el presupuesto tradicional se trata la asignacin de los recursos en donde se toma en consideracin la adquisicin de bienes y servicios segn sea su naturaleza o su destino. No permite la correlacin de los bienes con las metas u objetivos de la empresa. El presupuesto tradicional es un instrumento financiero que tambin permite efectuar el control presupuestario. La metodologa que utiliza es un anlisis simple y hasta rudimentario. Otro aspecto a sealar es que en este tipo de presupuesto los usuarios no cuentan con la informacin suficiente que permita observar en que se utilizan los ingresos que se recaudan por distintos conceptos, ni tampoco a donde van dirigidos los gastos. Resumiendo podemos decir que se trata una nomina o lista los ingresos posibles que se van a recaudar en un periodo de tiempo y en contrapartida los gastos que se van a incurrir en el mismo lapso. PRESUPUESTO POR PROGRAMAS Concepto Segn la Divisin Fiscal de las Naciones Unidas, el Presupuesto por Programas "es un sistema en que se presta particular atencin a las cosas que un gobierno realiza, ms bien que a las cosas que adquiere. Las cosas que un gobierno adquiere tales como servicios personales, provisiones, equipos, medios de transporte, etc, no son naturalmente sino medios que emplea para el cumplimiento de sus funciones, que pueden ser carreteras, escuelas, casos tramitados ect." 3/ El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que sistematicamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las tareas a efectuar, sealando objetivos especificos y sus costos de ejecucin, adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las actividades gubernamentales. 2/ El Presupuesto por Programas es el instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el futuro inmediato, con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los objetivos de largo y mediano plazos. 2/

Objetivos

Tener en los campos del proceso administrativo todo estructurado jerrquicamente por funciones, programas de operacin y de inversin. Permitir un mayor control interno para evalar y conocer la eficiencia de cada una de las partes, por lo que sus objetivos son especficos, de gran profundidad y anlisis para racionalizar el gasto, de acuerdo con la eficiencia. Dar ms atencin a lo que se realiza, que a lo que se adquiere.

Estructura Programtica Constituye la columna vertebral del presupuesto, en ella se conjugan los programas y subprogramas. La poltica presupuestal determina la oportunidad y la prioridad de los programas, y la tcnica, la posibilidad y garanta de su cumplimiento. Un presupuesto por programas y actividades est formado por un conjunto de categoras o niveles programticos, en virtud de los cuales se clasifican los fondos. Se debe precisar e integrar una nomenclatura uniforme en la que se apoye tcnicamente la programacin del presupuesto. Dentro del presupuesto por programas existen las siguientes categoras o niveles:

Funcin.- Se define como la parte del esfuerzo total que se encamina a lograr los propsitos generales de la institucin. Ejemplo: en la UNAM esos propsitos son docencia, investigacin, extensin universitaria y gestin institucional.

Programa.- Comprende el conjunto de actividades relativamente homogneas encaminadas a cumplir con los propsitos genricos expresados en una funcin, por medio del establecimiento de objetivos y metas a los cuales se asignan recursos humanos, materiales y financieros, administrados por una unidad ejecutora. Sub- programa.- Es la desagregacin de un programa complejo con el propsito de mostrar la naturaleza diversa de las metas y costos que se expresan en un determinado programa. Actividad.- Esta es una divisin ms reducida de cada una de las acciones que se deben llevar a cabo para el logro de los objetivos y metas expresadas en los programas. 4/

Elementos de un Programa El programa es el instrumento central del sistema de presupuesto por programas, a trves de ste se plantean las necesidades y se analizan posibilidades, se asignan los recursos, se ejecutan las acciones, se contabiliza el gasto y se evala el cumplimiento de las metas. Se integra de los siguientes elementos:

Objetivo.- Es la expresin cualitativa, pero susceptible de ser cuantificada, de los fines que se pretenden alcanzar. Los objetivos deben ser claros, realistas, razonables y lgicos. Meta.- Es la expresin cuantitativa del objetivo que se persigue. Recursos.- Son los insumos, tanto financieros como materiales y humanos que harn posible la realizacin de las actividades que permitan alcanzar objetivos y metas. Unidad Ejecutora.- Es la unidad o unidades responsables de la obtencin de los objetivos y metas fijados en el programas y la administracin de los recursos asignados. 4/

Caractersticas El mtodo de elaborar, ejercer y evaluar un presupuesto conforme a programas se basa en tres consideraciones interrelacionadas:

El diseo de programas para cada funcin, definiendo objetivos y metas. La determinacin de recursos financieros asignados para cada programa, y El establecimiento de unidades de medida que permitan evaluar los resultados.

A fin de facilitar las tareas del quehacer presupuestal se debe contar con un catlogo e instructivo que contenga:

Las polticas generales y especficas del gasto La definicin de las partidas del gasto segn su objeto El tipo de ejercicio e instructivo para su aplicacin Las categoras y tabuladores de sueldos del personal La tarifa de viticos Los programas y subprogramas en orden de ramos.

MECANICA, TECNICA Y PRINCIPIOS EN LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO En todo sistema presupuestario se necesita claridad sobre tres aspectos tales como: 1. Elementos de trabajo: el diseo de formas y/o cedulas presupuestarias, y mtodos de oficina empleados en su elaboracin. 2. Tcnicas de elaboracin: como tomar en cuenta factores pasados, los procedimientos para determinar los estndares de los tres elementos del costo y los mtodos para la fijacin de precios. 3. Principios que sustentan la validez de los mismos: como la previsin en el que se destaca la predictibilidad, determinacin cuantitativa y objetivo.; de planeacin dentro del cual estn la precisin, la costeabilidad, flexibilidad, unidad, confianza, participacin,

oportunidad y contabilidad por reas de responsabilidad; de organizacin que es la definicin de actividades humanas para alcanzar las metas como orden y comunicacin; de direccin actuaciones del individuo hacia el logro de los objetivos como de autoridad y coordinacin; de control permite comparaciones dentro de este principio estn el de reconocimiento, excepcin, normas y conciencia de costos. Estos principios sirven de apoyo a la tcnica de elaboracin de presupuestos.

EVOLUCION DE LOS PRESUPUESTOS Y LA RELEVANCIA DEL MODELO DE PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES

2. INTRODUCCION

Cuando hablamos de presupuestos, tenemos en la mente, que es tomar unos datos, y hacer un estimado de lo que deberan ser las operaciones comerciales de un ente en un periodo futuro, obteniendo una utilidad esperada, en resumen seria esto, y aunque se estn mencionando ciertos elementos, no son todos, ni tampoco justifican, ni dan razn de ser al acto de elaborar un presupuesto.

Al elaborar un presupuesto, se deben contar con elementos de juicio que de forma a su contenido, que permitan desarrollar un plan general, y que la empresa lo realice en pro de sus objetivos y metas, que utilice todos los medios necesarios para llegar a un fin, y que este fin este lo ms cerca posible de la realidad.

Es claro anotar, que la empresa debe tener en cuenta factores externos, internos, usos de recursos tecnolgicos, infraestructura, entre otros al momento de elaborar un plan por medio del cual se logren unos objetivos, pero es muy fundamental el factor humano, ya que sin este la empresa sencillamente perdera su sentido, es muy importante la colaboracin y el nfasis que se haga en el recurso humano, si se quiere un modelo de desarrollo sostenible de la empresa, es necesario que las polticas fundamenten los objetivos, y la consecucin de las metas, as como al organizacin, y distribucin del trabajo, pero se debe concienciar a cada elemento humano de la corporacin, ya que si este no se siente identificado con los objetivos generales, podra fallar todo el funcionamiento normal, as pues, la empresa debe tener en cuenta la colaboracin y capacidad de sus empleados, a la hora de proyectar la empresa, para que as halla compromiso, pero

beneficios para ambas partes, para el desenvolvimiento normal de las actividades, y para lograr la eficiencia y eficacia. Cuando se ha logrado encontrar este delicado equilibrio, entre la proyeccin empresarial y el compromiso de la fuerza laboral, se deben aplicar mecanismos, para que la empresa funcione en pro de los objetivos, el control es un elemento tan importante como la misma planeacin, ya que los procesos y procedimientos deben estar acordes a lo dictaminado por la direccin, pero con una impulso de quien lo ejecuta, una funcin que se mezcla con otras y que engranan el progreso del ente. as como los empleados son pieza garante en la labor de progreso empresarial, lo es tambin una correcta administracin de la empresa, que esta sea dinmica e interactu con todos los niveles de produccin, que este al corriente de la situacin y sepa explicar las diferencias de resultados entre estimados y proyecciones, que sepa dirigir el ente y actuar de manera preventiva y correctiva cuando sea el caso, para que el trabajo de presupuesto elaborado con antelacin, sea una gua funcional, un camino a seguir, preparado de la manera mas acorde a la compaa, solo as se tendr ventaja en el mercado tan saturado y competido, y se obtendrn recompensas en cada nivel de la empresa.

3. CUERPO DE CAPITULOS

Antes de entrar a observar la importancia de la influencia de los presupuestos en la empresa y por consiguiente en los mercados, se debe mirar la estructura de presupuestos, su finalidad y sus elementos, que variables se deben tener en cuanta a la hora de hacer un presupuesto y como lograr los objetivos de la empresa.

Los presupuestos y sus elementos importantes

El presupuesto refleja de manera cuantitativa, mediante unos programas que se ejecutaran a corto plazo, las expectativas, los objetivos de la empresa a largo plazo (Cordova, Presupuestos).

Las variables

Inicialmente, se deben tener en cuanta unas variables, o factores, para dar inicio a un presupuesto, por que de lo contrario, estaremos haciendo unas estimaciones sobre datos incorrectos, sin ningn tipo de anlisis, y lo mas alejado de la realidad del negocio y del entorno,

as pues esas variables a considerara seria, entre otras, a dems es relevante considerar previamente los tres elementos del costos, que son las base fundamental de todas las estimaciones, y por consiguiente dan vida al objeto social, desde este punto se pueden observar otros tems, que rodean la atmsfera de un presupuesto.

Mano de obra: se debe tener en cuenta, cuanta mano de obra se va a utilizar para la produccin, as mismo de la calidad y capacidad de la misma, otro punto relevante es determinar hasta que punto se deben buscar medios alternativos de produccin como subcontratacin o el recurso de horas extras. Estos puntos son muy importantes, ya que si no contamos con una cuantificacin y polticas claras desde la direccin hacia los diferentes niveles laborales de la empresa, no se podrn lograr los objetivos, ni estimar los rubros que genere por su actividad, cosas determinantes para el precio y las utilidades.

Materiales: En cuanto a los materiales, la direccin debe saber cuanta es la produccin y cuantos son los recursos a utilizar, sus costos y calidad, si no tenemos estos datos definidos, el presupuesto no se podr realizar de manera real, es por eso que se tiene que proyectar la produccin, y segn las ventas determinar as mismo las compras.

Entorno mercantil: Es un punto muy importante, debemos conocer como es el mercado, contra quien competimos, cuales son nuestras fortalezas y debilidades, estimar las ventas, y mirar el mercado potencial (Burbano y Ruiz, 2005), todo esto forman parte de los objetivos mercantiles, y de aqu depende la produccin, segn las ventas estimadas, la base de clientes, los proveedores y precios de insumos. Como se puede observar si no se tiene en cuenta el entorno, no se podr competir, ni elaborar un presupuesto.

Tecnologa: cuando se desea mirar alternativas de mrgenes de utilidad, se debe mirar con que tecnologa (Burbano y Ruiz, 2005) cuenta la empresa, ya que debemos hacer un juego de probabilidades, si es rentable o no actualizar uno o muchos procesos de la empresa, si deseamos unos costos fijos elevados y unos variables bajos o unos fijos mas bajos con unos variables elevados. Para mirar estos juegos de probabilidades y estimaciones de costos, utilidad y ventas, hacer un estudio de que tecnologa es mejor, y cuanto me va a costar es muy importante, ya que este punto se asocia muy fcil al entorno mercantil, y saber aplicar la tecnologa, segn las necesidades siempre en pro de la empresa.

Capacidad de produccin: para que se pueda determinar las utilidades esperadas, es imperativo conocer que capacidad de produccin tengo, si esta funcionando a un cien por ciento, o de lo contrario, por que no, si entre mis proyecciones de venta y produccin, puedo cubrir la demanda, o de lo contrario, mirar que alternativas tengo para cubrir mi excedente de ventas, o como recortar procesos que no me estn aportando nada a los objetivos de la empresa, contraerse o expandirse segn las proyecciones de venta y reducir o asumir nuevos costos de produccin y administracin, segn sea el anlisis del mercado y mis opciones de produccin,

Infraestructura: va muy de la mano a la capacidad de produccin, pero se enfoca mucho en dos lineamientos, primero, la infraestructura organizacional de la empresa, como esta conformada y cuales son las reas y como funcionan, si esta correcto mi organigrama de funciones y si mis departamentos estn cumpliendo con los objetivos de la direccin, de cmo se puede reestructurar la empresa, o como enfocarse en ciertos departamentos claves. En segundo lugar tambin se asocia a la forma en que opera la empresa, las reas en general, la produccin esta ligada a una estructura logstica, que tambin conlleva, la distribucin, ventas, parte administrativa, la misma planta de produccin, y demasiado relevante la capacidad de almacenamiento, de manejo de inventarios

Otras variables

La informacin proporcionada por las anteriores variables, son el inicio de un proceso de presupuestos, pero estos no deben ser tomados de manera independiente, sino como un todo (Burbano y Ruiz, 2005), ya que cada tem complementa al siguiente, cosa similar sucede con los diferentes departamentos, ninguno de estos acta de manera independiente, la departamentalizacin, hace que las funciones u operaciones de la empresa estn divididas segn su naturaleza, pero ninguna es independiente de las otras, as que al realizar el proceso del presupuesto general de la organizacin, este debe ser como entendido como un todo, por tanto deben participar todas las partes de la empresa, midiendo las necesidades, objetivos e incluso los costos requeridos para cada proceso, para que se integren en un gran plan de desarrollo de toda la organizacin, y se cumplan con unas directivas generales, y as mismo se logren las metas de la empresa.

La integracin y la planeacin

Como ya se tienen las variables que dan inicio al proceso de presupuesto dentro del ente, es claro y conveniente, que la direccin, tenga clara unas directrices y unos lineamientos, en los cuales se desenvuelvan las metas que ha trazado la gerencia. Estas metas deben ser conocidas por toda la empresa, es preciso que cada persona del ente conozca sus funciones y responsabilidades (Cordova, Presupuestos), as cada persona sabr exactamente su funcin, y su aporte al los objetivos de la empresa.

Cuando los trabajadores saben que son parte fundamental de los objetivos, y toman parte activa en los intereses de la empresa, existe la motivacin y el inters de ser parte de algo importante (Cordova, Presupuestos), ya que no solo deben existir recompensas monetarias, sino tambin emocionales (Burbano y Ruiz, 2005), que las personas se sientan indispensables en alguna tarea u oficio, incluso que por cada departamento o rea, se tengan unos objetivos internos, y que cada persona los entienda, y se asuma un compromiso de cumplimiento, pero tambin de responsabilidad y satisfaccin, por una labor hecha con calidad y emprendimiento. Se debe velar por que todos los trabajadores estn integrados dentro de las polticas, objetivos y metas de la direccin (Molina de Paredes, 2003), ya que sin este elemento, la planeacin ser muy difcil de conseguir. Un punto muy importante para que la produccin siempre sea la mas conveniente, es dar estabilidad a los trabajadores, que no exista una incertidumbre (Burbano y Ruiz, 2005), que cada persona de la organizacin tenga cierta libertad de desarrollar al mximo de eficiencia, y sienta que esta aportando su cuota a la organizacin, ya que ciando existe una poltica de emplear mano de obra solo a la medida de la produccin, se cae en la incertidumbre, los empleados no van a rendir a un mximo, sino que por el contrario, su labor ser obstruida ante un eventual retiro o despido.

Para que exista un proceso de produccin, satisfactorio, es muy necesario integrar las variables expuestas, ya que entre todas forman un todo, a su vez la organizacin adems de centrar sus esfuerzos en el bienestar de las personas y la sociedad (Ghedin, Gmez, Martn y Trabucco, Presupuesto Participativo), debe enfocarse en la produccin de dinero, de una utilidad, aqu los presupuestos ya se van materializando y cuantificando, entregando a la direccin cifras, ventas, proyecciones, de cuanto debo vender, a que costo y con que precios, determinar una mezcla de productos a comercializar (Burbano y Ruiz, 2005) y la real capacidad, tanto de produccin como de almacenamiento y logstica.

La planeacin que debe realizar la organizacin, se fundamenta en diferentes estudios, as pues, se deben observar los mercados, la competencia, la calidad, el precio, la demanda, la utilidad, entre otras inconstantes, para cuantificar las proyecciones que la empresa desea o cree que va materializar. Pero los presupuestos no son una ley que se deba aplicar al pie de la letra, son un

modelo de comportamiento de la empresa, basado en estudios y hechos histricos, en estadsticas y estimados, por tanto, no solo se deben elaborar estudios de comportamiento, marketing, anlisis de ventas y comercializacin de productos, tecnologa entre otros, tampoco es suficiente la produccin a bajos costos con calidad, se tienen que tener unas pautas que toda organizacin debe seguir, como; la definicin y transmisin de directrices a los responsables de la preparacin del presupuesto (Cordova; Presupuesto), es para que cada responsable, en cada departamento, sepa cuales son los lineamientos de la empresa para el diseo de planes, programas y presupuestos, segn las polticas que se tengan a largo plazo, pero este planteamiento no debe ser rgido, debe permitir que cada parte o rea de la empresa, pueda disear estos planes y programas de manera flexible, siempre enfocados hacia los objetivos de la empresa, y ajustndose a los cambios que se presenten ya sean internos o externos, aqu es necesario que el presupuesto se vaya modificando a los resultados reales, pero dentro de unos parmetros, para que se puedan evaluar los resultados e indagar en sus cambios, aqu se deben coordinar los presupuestos entre las reas para que se cumplan con las metas estipuladas (Cordova, Presupuesto) de lo contrario, no existir uniformidad en los resultados por departamentos, e incluso habrn fallas para su estudio en las cifras financieras.

Estos pasos de crear un presupuesto, y diversificarlo mediante reas, segn su naturaleza, esta muy entrelazado con la integracin de todos los departamentos de la empresa, y sus trabajadores, as como de los objetivos de la direccin, y las metas reales de cumplimiento, que pueda generar la empresa, por eso es tan relevante observar las variable, para conocer las limitantes, y as exigir en las ventajes que prosea la empresa, siempre contando con el mejor desempeo humano.

El control sobre los presupuestos

Evaluar el resultado obtenido, no debe ser cosa de azar, cuando se ha realizado un presupuesto, se deben comparar el rendimiento real, contra el estimado, para saber hasta que punto se han cumplido con las metas trazadas, las desviaciones, y observar cuales fueron las causas que originaron estos cambios; tambin nos sirve para ir ajustando el presupuesto contra los resultados reales (Cordova, Presupuesto), y mirar como se afectaran las proyecciones, y que cambios hay que hacer, e incluso que medidas tomar para cumplir al mximo los objetivos de la empresa.

El control, nos muestra rea por rea, que presupuestos se hicieron y que ndice de desviacin existi, para que se analicen los factores de sus desviaciones, as mismo se determinaran los responsables de estas desviaciones, a su vez que se le darn herramientas a la direccin, para encontrar las diferencias (baja produccin o incapacidad de cubrir la demanda), y sugerir las correcciones necesarias (Cordova, Presupuesto), mediante el control se busca es que los

resultados de las operaciones sean lo mas parecidos a los estimados, pero tambin para determinar en donde se puede estar fallando, en que proceso, o encontrar la manera de hacer mas productiva la empresa ante la escasez de inventario que cubra las necesidades de los clientes.

El presupuesto Maestro

Entrando mas en materia, y conociendo elementos relevantes, y fundamentales para la elaboracin de un presupuesto, as como su utilidad, nos enfocamos pues, en el presupuesto maestro, el cual es un sistema convencional (Rodrguez y Utra, 2009), basado en presupuestos pasados, especficamente en el periodo anterior, con unas proyecciones, para disminuir o aumentar en sus partidas, concretamente en las especificas e importantes para la organizacin.

Este presupuesto, genera un plan global para el prximo periodo de la empresa (Neyra, 2001), es una planificacin para un futuro incierto, por parte de la alta direccin. Aqu se deben definir los objetivos de la empresa para el prximo periodo, as mismo determinar responsabilidades por cada rea de la empresa, coordinndolas como una sola unidad, y permitiendo una clara supervisin peridica, midiendo la eficiencia y eficacia de la empresa (Rodrguez y Utra, 2009).

Otros tipos de presupuestos

Presupuestos por programas: es un tipo de objetivo, en donde se ligan, los recursos disponibles a futuro inmediato tras las metas a corto plazo, para ejecutar las metas a mediano y largo plazo (Rodrguez Ceballos, 2009), para su adopcin se deben seguir ciertos lineamientos, tales como; objetivos del gasto, aqu cada programa, son combinados por medios identificables, buscando los objetivos de la empresa o rea, mediante esta tcnica se busca recompensar la falta de de informacin que carecen los medios tradicionales. Los presupuestos por programas busca individualizar los gastos de cada sector, y por medio de esta lograr la programacin de un sector o conjunto, es usualmente utilizado por empresas de Gobierno, instituciones, entre otras.

El presupuesto por objetivos: se establece bsicamente con la idea de descentralizar y delegar responsabilidades (Rodrguez y Utra, 2009), la idea es que la mejor manera de desarrollar unas actividades es mediante el establecimiento de unos objetivos, los cuales deben ser coherentes entre si, y que se vena reflejados en todas las decisiones de la empresa, para el entendimiento de

todas las reas de la empresa, los objetivos, van de mayor a menor en grado de importancias, y ninguno es contrapuesto a otro, dndole as sentido al desarrollo de las empresas.

Otra herramienta fundamental de la planeacin, son los presupuestos por resultados, los cuales incluyen de manera notoria en el presupuesto por objetivos, y el base cero, pro que brinda informacin relevante y oportuna a cada rea responsable de de la coordinacin y del seguimiento de los proyectos. Su base se solidifica en vinculacin que existe entre los resultados que se deben alcanzar con los insumos y elementos necesarios para su desarrollo (Rodrguez y Utra, 2009).

Cada estilo de presupuesto se fundamenta en su utilidad y por tanto es importante conocer su manera de actuar en la empresa, ya que alguno puede servir de base para el otro, o para conseguir un objetivo especifico, dentro de la organizacin.

Presupuesto Basado en Actividades

El presupuesto basado en actividades, o ABP, conocido as por su sigla en ingls, evoluciono a partir del modelo ABC/M, administracin basada en actividades (Rodrguez y Utra, 2009), y busca generar informacin que integre los procesos de planeacin estratgica y de presupuestacin en un esquema basado en actividades para gestionar con un espectro ms amplio tomado de Rodrguez, 2009.

El presupuesto basado en actividades, es una formulacin presupuestal del costo basado por actividades (Costos ABC), ya que los presupuestos se deben basar en las actividades, por la sencilla razn, de que es aqu en donde se generan los costos, y por tanto se deben estimar los recursos a utilizar. Entonces tenemos que este tipo de presupuestacin es un mtodo en donde la empresa racionaliza sus actividades por medio de mediciones, para estimar cuantitativamente las cargas de trabajo, y determinar los recursos que se deberan utilizar en la ejecucin de la planeacin, determinada por el plan maestro. Por tanto es un plan coordinado e integrado, que se denomina en trminos financieros, referentes a los recursos y las operaciones, siempre dentro de un periodo determinado y cumpliendo con uno objetivos determinados por la direccin.

Como paso inicial, la organizacin debe definir cuales son las actividades que consumirn recursos para generara beneficios, y asociarlos, o sea cada recursos debe estar ligado al desempeo de las actividades. Los costos deben estar relacionados con las actividades que los generan, para que as

se puedan medir los recursos empleados en el proceso productivo, cada actividad que genera un costo, debe generar un beneficio, y se deben agrupar actividades similares, y deben estar determinadas por los productos o servicios (Rodrguez y Utra, 2009), para que su clasificacin sea a un mas especifica, como actividades principales (aquellas relacionadas directamente con el producto o el servicio) o actividades auxiliares (que son las que apoyan las actividades principales).

Caractersticas

Un presupuesto basado en actividades, debe contar con las siguientes caractersticas, para su desarrollo:

Se deben definir las actividades, as como el posible comportamiento y sus requerimientos a utilizar en el periodo.

Esta expresado en trminos financieros, lo que facilita la consecucin de los objetivos de la empresa.

Esta relacionado con la existencia de cada proceso y actividad, ya que el valor aadido por la empresa esta determinado por cada por el grado de aportacin de las funciones.

Ventajas

El presupuesto basado en actividades, tiene una serie de ventajas, las cuales hacen aun ms til su aplicabilidad, como son: Es una herramienta de gestin muy importante, que permite determinar los costos de manera ms eficiente.

Con la implementacin de la tcnica de costos ABC, se perfeccionan las reas econmicas del ente

Solo se requiere de una mnima inversin en infraestructura y otros elementos tcnicos, ya que la mayora de su transformacin, depende de un cambio de cultura empresarial y estructura organizacional.

Incentiva a la direccin a conocer con ms detalle el origen y desenvolvimiento de los costos, lo que contribuye a enfrentar de manera exitosa el accionar de los diferentes niveles de la empresa.

Como se analizan de manera mas precisa los costos, ya que se basan en actividades, permite a la direccin, realizar una gestin de ms calidad, mejores decisiones y contribuye a establecer un mejor control administrativo de la organizacin.

La cadena de valor

El uso de la cadena de valor, es una herramienta de gran vala, en la implementacin del sistema de presupuestos basado en actividades, ya este medio contribuye con la administracin a determinar que procesos o actividades estn ligados directamente con al consecucin de objetivos y cuales no, as pues, se pueden eliminar o estructurar y acondicionar las actividades siempre en fusin de las metas propuestas (Rodrguez y Utra, 2009).

La cadena de valor, le da a la organizacin, la oportunidad de conocer en detalle las actividades de la empresa, ya que es necesario, conocer el proceso productivo a fondo y en detalle, pero no solo eso es relevante, tambin hay que observar los canales de distribucin y marketing, para que la actividad sea completa y de aun mas beneficios a la empresa y se tenga mayor grado de competitividad.

Funciones del Presupuesto Basado en Actividades

Asignar recursos en las inversiones que generen ms valor a la empresa.

Sirve como base para implementar la planeacin anual y el presupuesto maestro.

Establece la planeacin de la produccin.

Genera informacin muy importante para estructurar las bases de costos que tendrn las cadenas de valor para ampliar el mercado, mediante la creacin de nuevos productos y/o servicios.

Evaluar las alternativas del plan estratgico, de forma mas eficiente

Permite el anlisis de los escenarios ms ptimos para el sostenimiento de la rentabilidad del ente.

Da control y administracin a la capacidad productiva de la empresa, basndose en la proyeccin de la demanda.

Debilidades en la creacin del presupuesto

Al momento de elaborar un presupuesto, surgen ciertos inconvenientes, con los cuales debe trabajar la administracin, que a simple vista no se notan, por tanto es conveniente mencionar algunas trabajas, con las cuales se deben contar a la hora de realizar un presupuesto.

Para dar inicio, se debe contar con la parte operativa de la empresa, ya que muchos presupuestos, no son eficientes, o no se utilizan correctamente, por que los empleados de niveles medios y bajos lo perciben como un compendio de restricciones negativas (Ghedin, Gmez, Martn y Trabucco, Presupuesto Participativo), ya que la administracin a veces centra sus objetivos principales en limitar gastos, otro punto es que los encargados de elaborar los presupuestos, se enfocan mas en la metodologa y tcnicas presupuestales, que en la comprensin de este por parte de las personas que lo van a desarrollar, y esta es causa de ineficiencia en el cumplimiento de los objetivos.

Pero no solo son variables internas, existen otras externas las cuales son mas difciles de controlar; al elaborar un presupuestos, y por lo general en mercados en va de desarrollo, hay que tener en

cuenta factores tales como la capacidad de produccin, lo cual, a veces impide enfrentar grandes mercados (Molina de Paredes, 2003), e incluso producir a bajos costos, lo que representa una perdida de participacin en los mercados, as mismo existen riesgos aun mas grandes, como el cese parcial o total de las actividades a nivel general, por paralizacin ante conflictos que afectan los costos de produccin, como escasez o dificultades en el abastecimiento de materias primas, pagos excesivos por fletes, daos en las materias primas, mano de obra inactiva, incremento en impuestos, as como elementos relevantes como la competencia, y el uso de esta de tecnologas de punta, exigencias en normas de calidad y ambientales, mercados cada da mas globalizados y competitivos.

Herramientas para los presupuestos

Se han detectado unos problemas que podran surgir en el momento de administrar y por tanto de elaborar un presupuesto. Pero a su vez se crea la necesidad de incorporar y adoptar nuevas estrategias al momento de realizar la planificacin y el desarrollo de las actividades.

La participacin

En primera instancia tenemos la participacin (Ghedin, Gmez, Martn y Trabucco, Presupuesto Participativo), ya que mediante estos, las personas que realizan las labores tendrn un sentido de propiedad, harn suyas las labores y as se centran esfuerzos para la consecucin de los objetivos. Tambin se debe maximizar la tica empresarial ya que no basta con satisfacer las necesidades de los clientes, sino que debe de existir armona entre estas y el pleno desarrollo de los empleados, accionistas y stakeholders.

Ante lo anterior es conveniente aadir, que los empleados no son solo elementos con los cuales la empresa tiene una relacin de trabajo (Ghedin, Gmez, Martn y Trabucco, Presupuesto Participativo), sino que nazca la necesidad de que estos se sientan parte de una comunidad, as pues, nace una lealtad entre estos y el ente, lo ideal es establecer un compromiso natural por parte de la fuerza laboral en la consecucin de los objetivos, y que el ente contribuye en la realizacin personal y profesional de cada elemento de la organizacin.

Cuando cada trabajador forma parte de una sociedad dentro de la empresa, se deben tener en cuenta ciertos aspectos para que la colaboracin contribuya al desarrollo de las metas de la

empresa como; la existencia de confianza en los dems integrantes del grupo, y la existencia de responsabilidad de cada uno de estos, con participacin activa, con un enfoque en donde cada miembro del grupo de trabajo sepa que depende del grupo, y este de cada uno (Ghedin, Gmez, Martn y Trabucco, Presupuesto Participativo).

En pro de las utilidades

En la actualidad, las empresas deben planificar basndose en una informacin a futuro probable, aplicando todas las tcnicas modernas de contabilidad, siempre buscando la utilidad (Molina de Paredes, 2003), as pues la administracin, esta obligada a prestar especial atencin a la informacin y a la planificacin, as como al desarrollo de un proyecto para alcanzar las metas.

Para el perfeccionamiento de las metas u objetivos de la organizacin, no basta con un presupuesto comn, es fundamental que exista una planificacin integral, en donde se aplique el concepto general de planificacin y control a toda la empresa, (Molina, citando a Welsch, 1990). El control es pieza clave en la planificacin integral, ya que por este medio se comparan las proyecciones con los resultados reales y se analizan las desviaciones, lo que genera una retroalimentacin basndose en resultados anteriores, pero acondicionndolos hacia el futuro.

La toma de decisiones

Ya para terminar, hay que observar a los presupuestos como un tem que contribuye en el desarrollo de las economas y los mercados, y se gesta dentro del mismo corazn de la empresa, mediante las decisiones que pueda tomar la administracin del ente, bajo su influencia.

Cuando se elabora un presupuesto se esta estimulando a la administracin a pensar por adelantado (Infante y Carballosa, Importancia del Presupuesto), sobre cuales podran ser los posibles resultados de las operaciones, mediante el uso de estndares, en bsqueda de los mejores efectos financieros y de operacin, equilibrando la empresa entre las actividades que se deberan hacer y cuales carecen de beneficio, o son muy costosas para el ente, maximizando los canales de comunicacin e integrando la empresa y todas sus reas, haciendo nfasis en aquellas que mas produzcan valor al procesos productivo.

La relevancia que tienen los presupuestos en los mercados, no se discute, ya que son parte del engranaje del desarrollo econmico de las empresas y los pases, su campo de aplicacin es inmenso, siempre debe existir una proyeccin, as como lo demuestra la introduccin de proyectos de presupuesto a largo plazo (Infante y Carballosa, Importancia del Presupuesto), a partir de la dcada de los sesenta, en varios pases del mundo, mas exactamente en pases industrializados (Gran Bretaa, Canad, Japn, entre otros), en donde se redistribuyeron las partidas presupuestarias dndole mayor nfasis a las reas de mayor influencia en la empresa, creando una especie de divisiones por reas de trabajo, y con fuertes polticas laborales, en donde el aporte humano, jams fue excluido de la visin a futuro de las empresas e incluso los gobiernos.

Las decisiones, siempre deben estar basadas y sustentadas en planes y proyectos de desarrollo y presupuestos que acompaen estos planes, que sean slidos, mediante un estudio serio, y teniendo en cuenta todos los elementos de la empresa se lograran alcanzar los objetivos, siempre que estos estn acorde con la realidad productiva, financiera y del pas.

CUESTIONARIO DE CONTROL PRESUPUESTAL Defina el concepto de Control Presupuestal Es un conjunto de procedimientos y recursos que usados con pericia y habilidad, sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el mximo r4endimiento con el mnimo de esfuerzo. Cul es la importancia y la utilidad del Control Presupuestal La primera utilidad que nos reportan los presupuestos, es basar el plan de accin que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas disponibles. Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepcin de los objetivos, facilitar la labor de stos, ya que podr ir comprobando en el curso de las operaciones cules ha cumplido y cules no. Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir.

Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia. Mencione y explique cada uno de los principios del Control Presupuestal PRINCIPIOS DE PREVISIN DE PREDICTIBILIDAD.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. DE DETERMINACIN CUANTITATIVA.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal. DE OBJETIVO.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo. PRINCIPIOS DE PLANEACIN DE PRECISIN.- los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta. DE COSTEABILIDAD.- el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema. DE FLEXIBILIDAD.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. DE UNIDAD.- debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. DE CONFIANZA.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantsimo para su buena marcha. DE PARTICIPACIN.- es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. DE OPORTUNIDAD.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

DE CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN DEL ORDEN.- la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta. DE LA COMUNICACIN.- la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse. PRINCIPIOS DE DIRECCIN DE LA AUTORIDAD.- este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. DE LA COORDINACIN.- el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central. PRINCIPIOS DE CONTROL DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes. DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios. Cules son las etapas que caracterizan a los Presupuestos PREVISIN: esto significa tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboracin y ejecucin del presupuesto, ya que prever es disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles.

PLANEACIN: los presupuestos se consideran como un calculo anticipado que prev las operaciones que e pretenden realizar, y la obtencin del resultado correcto depender de la informacin que se tenga, en el momento de efectuar la estimacin. FORMULACIN: esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analtica de cada departamento del organismo, y la realizacin de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que estn sujetos a ajustes; pero con la visin completa, general del presupuesto. APROBACIN: es la Direccin General o Gerencia de la entidad, despus del Comit, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante de la etapa anterior; simultneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo, despus de las discusiones y modificaciones pertinentes. Esta aceptacin tiene por objeto, lograr el apoyo y la cooperacin consistente de todo el personal, as como su afinacin, y ajuste, dando lugar al presupuesto definitivo al ejercer. ORGANIZACIN: siendo la empresa un todo para lograr sus metas y objetivos es necesario que los diferentes departamentos que la integran colaboren en forma estrecha y armoniosa con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes partes que la forman. EJECUCIN Y COORDINACIN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las rdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la ms alta jerarqua; por lo que es necesario formular manuales especficos de labores coordinadas de procedimientos, y de mtodos, de la misma forma como se hace para la instalacin de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metdicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribucin que se delegar de los ms altos niveles a los de mediana jerarqua. DIRECCIN: es la funcin ejecutiva para guiar, conducir e inspeccionar a los subordinados de acuerdo a los objetivos planeados. En este punto los presupuestos son de gran utilidad ya que facilitan la toma de decisiones y contribuyen a la buena direccin de la empresa. CONTROL: Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se estn cumpliendo, en este punto es por medio del presupuesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. El control del presupuesto se hace, bsicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado, y por comparacin, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones. EVALUACIN: con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluacin, mediante la comparacin, el anlisis, la revisin y la interpretacin de ellos, para formular un juicio y determinar si se est procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias. Los juicios servirn de plataforma a los directivos para la toma de decisiones y para la obtencin de mayor eficiencia, as como para un costo ptimo.

Cules son las etapas de la Planeacin, Establecimiento y Ejecucin de los Presupuestos PLANEACIN: el primer paso a dar, es elegir la persona o personas que se harn cargo de todo el sistema presupuestario, desde la planeacin. La fase de planeacin comprende mltiples aspectos: recopilacin de datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento o integracin, cuestin en la cual intervienen los distintos departamentos o funcionarios. EJECUCIN Y COORDINACIN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las rdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la ms alta jerarqua; por lo que es necesario formular manuales especficos de labores coordinadas de procedimientos, y de mtodos, de la misma forma como se hace para la instalacin de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metdicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribucin que se delegar de los ms altos niveles a los de mediana jerarqua. Cules son los objetivos bsicos que se lograrn con la observancia de este cuerpo de principios Tener anticipadamente todo lo conveniente para la planeacin, la elaboracin, y la ejecucin del presupuesto. Planificacin unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con los objetivos del presupuesto. Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, para llevar a efecto el presupuesto. Compaginacin estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para que cumplan todos con los objetivos presupuestales. Ayuda enorme en las polticas a seguir, toma de decisiones y visin de conjunto, as como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los subordinados. Comparacin a tiempo de lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer correcciones oportunamente. Mencione cules son las reglas bsicas para la formulacin de los Presupuestos

Elaborar un organigrama Construir una pirmide presupuestal

Establecer un programa contable por cada departamento Disear los instrumentos informativos bsicos

Requisitos del presupuesto:


o o o o o o

Conocimiento de la empresa Exposicin del plan o poltica Coordinacin para la ejecucin del plan o poltica Fijacin del periodo presupuestal Direccin y vigilancia Apoyo Directivo

Proceso de elaboracin de los presupuestos Se recomienda se haga de acuerdo a reas de responsabilidad, que por lo general coinciden con los departamentos que forman el organigrama de la empresa. El Catlogo de Cuentas debe ser uniforme y que tenga las mismas subcuentas para los gastos operativos existentes, con el fin de consolidar la informacin y tener un conocimiento exacto de los gastos totales de la empresa por concepto. Mencione los factores y elementos de los presupuestos Elementos de los presupuestos Los principales elementos con que cuenta el presupuesto para llevar a cabo su funcin son. El estndar, las reglas, los estados financieros, el organigrama, el instructivo, el manual de organizacin, los procedimientos, las polticas y las normas. El estndar. Es un patrn o nivel determinado para las actividades que contribuyen a hacer ms eficiente y expedito el control. Las reglas. Son guas de accin concretas que han sido formuladas con anterioridad y que sirven para que los trabajadores se enteren de las condiciones en que deben efectuarse las actividades designadas. Los estados financieros. Son el resumen numrico que muestran los resultados de las transacciones financieras en un negocio. El Organigrama. Consiste en hojas o cartulinas en las que un puesto de un jefe se presenta por un cuadro que encierra el nombre de este puesto ( en ocasiones de quien lo ocupe) representndose por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de la autoridad y responsabilidad.

Los Procedimientos. Son aquellos planes que sealan la secuencia cronolgica ms eficiente para obtener los mejores resultados en cada funcin concreta de la empresa. Las Polticas. Son uno de los medios bsicos para poder delegar autoridad, ya que sin ellas es imposible que el delegado ejecute su funcin con el sentido que el delegante necesita para lograr los objetivos propuestos. Las normas. Son una proposicin general aplicable a una serie de fenmenos. Una norma puede considerarse como una medida establecida, algo que se trata de lograr, un modelo de comparacin, un medio de comparar una cosa con otra. Todos los puntos anteriores, son elementos de los cuales se vale el presupuesto para su elaboracin, adaptacin y desarrollo. Cules son las formas de presentacin de los presupuestos Por su reflejo en los estados financieros, los presupuestos se presentan como: Posicin financiera.- Refleja la situacin financiera de la entidad a una fecha futura. Resultados. Muestra la utilidad o prdida de un ejercicio futuro de la entidad y las causas que la crean. Origen y aplicacin de recursos. Como su nombre lo indica expresan el origen y la aplicacin del capital de trabajo de una entidad. Costos. Presentan el costo futuro o proyectado, es decir tanto el costo de produccin como el de distribucin de una entidad. Caractersticas de presentacin: De acuerdo a las normas contables y econmicas, los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administracin, tienen como requisito de presentacin indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y econmicas y de acuerdo con la estructuracin contable. Mencione la clasificacin de los Presupuestos SEGN LA FLEXIBILIDAD:
o o

Rgidos, Estticos, fijos o asignados. Flexibles o variables.

SEGN EL PERIODO DE TIEMPO QUE CUBRAN:

o o o

A corto plazo. A mediano plazo. A largo plazo.

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA:


o o

De operacin o econmicos. Financieros (tesorera y capital)

SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICE:


o o

Pblico. Privado.

POR SU CONTENIDO:
o o

Principales. Auxiliares.

POR LA TCNICA DE VALUACIN:


o o

Estimados. Estndar.

POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS:


o o o

De Posicin Financiera. De Resultados. De Costos.

POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE


o o o

De Promocin. De Aplicacin. De Fusin.

o o o

Por reas y Niveles de Responsabilidad. Por Programas. Base Cero.

DE TRABAJO
o o o o

Presupuesto Parciales, Presupuestos Previos, Presupuesto Definitivo, Presupuestos Maestros o Tipo,

Cules son los requisitos del Presupuesto Conocimiento de la Base: los presupuestos van siempre ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, a su organizacin, y a sus necesidades; su contenido y forma varan de una institucin, principalmente ene l grado de anlisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, los objetivos y las necesidades en que se hayan de aplicar. Exposicin del Plan o Poltica: el conocimiento del criterio de los directivos de la Compaa, en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propsito ser uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacin y la ejecucin del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los lmites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar opiniones particulares o diversas. Coordinacin para la ejecucin del Plan o la Poltica: debe existir un Director del presupuesto, que actuar como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las diferentes actividades se harn elaborando un calendario. Fijacin del perodo presupuestal: es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. La determinacin de este perodo opera en funcin de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la Empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. La prctica ms aceptable podra ser estimar las operaciones de la Compaa en perodos de un ao, dividiendo este en trimestres, que a su vez se subdividiran en meses; posteriormente se iran elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo.

Direccin y Vigilancia: aprobado el plan cada departamento deber elaborar su presupuesto, lo que ayudar a los jefes a poner en prctica dichos planes. Posteriormente se har un estudio minucioso de las diferencias, que surjan de la comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar peridicamente las estimaciones y modificarlas en funcin con la entidad a la que pertenecen, etc. Apoyo o respaldo directivo: la voluntad en la implantacin del presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realizacin y desarrollo, lo cual da al presupuesto, un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de accin operativa, y de patrn de medida con lo ejecutado. Defina que es el Presupuesto Flexible Es el resultante de la consideracin anticipada de las variaciones que pudieran existir en los ingresos y en las ventas; esta posible afectacin, conduce a la predeterminacin de los cambios factibles en los volmenes de produccin y por consiguiente en los gastos. En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planos alternativos de aplicacin directa e inmediata, en caso de que las situaciones previstas cambien. Dichas variaciones se presentan dentro del cuerpo mismo del Presupuesto, en forma de cuotas (por unidad producida, por ejemplo) o en forma escalonada, fijando porcentajes sobre una base determinada.

Instalacin del sistema presupuestario Propsitos: PROPSITO DE PLANEACIN DE PRECISIN: los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta. DE COSTEABILIDAD: el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema. DE FLEXIBILIDAD: todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. DE UNIDAD: debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. DE CONFIANZA: el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantsimo para su buena marcha.

DE PARTICIPACIN: es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. DE OPORTUNIDAD: los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos. DE CONTABILIDAD POR REAS DE RESPONSABILIDAD: la contabilidad debe modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

PROPSITO DE ORGANIZACIN : DEL ORDEN: la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta. DE LA COMUNICACIN: la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse. PROPSITO DE DIRECCIN DE LA AUTORIDAD: este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. DE LA COORDINACIN: el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central. PROPSITO DE CONTROL DE RECONOCIMIENTO: debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. DE LAS EXCEPCIONES: los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes. DE LAS NORMAS: el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. DE LA CONCIENCIA DE COSTOS: si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios

Requisitos: Desde el punto de vista contable y econmico: * Fijacin del perodo presupuestal: es la fijacin del lapso que comprenden las estimaciones. La determinacin de este perodo opera en funcin de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la Empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. La prctica ms aceptable podra ser estimar las operaciones de la Compaa en perodos de un ao, dividiendo este en trimestres, que a su vez se subdividiran en meses; posteriormente se iran elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr el establecimiento de un presupuesto continuo. Conocimiento de la Base: los presupuestos van siempre ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, a su organizacin, y a sus necesidades; su contenido y forma varan de una institucin, principalmente ene l grado de anlisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, los objetivos y las necesidades en que se hayan de aplicar. Desde el punto de vista poltico: Exposicin del Plan o Poltica: el conocimiento del criterio de los directivos de la Compaa, en cuanto al objetivo que se busca con la implantacin del presupuesto, deber exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propsito ser uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacin y la ejecucin del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los lmites de autoridad en cada uno de ellos, as como evitar opiniones particulares o diversas. Coordinacin para la ejecucin del Plan o la Poltica: debe existir un Director del presupuesto, que actuar como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecucin del plan. La sincronizacin de las diferentes actividades se har elaborando un calendario. Direccin y Vigilancia: aprobado el plan cada departamento deber elaborar su presupuesto, lo que ayudar a los jefes a poner en prctica dichos planes. Posteriormente se har un estudio minucioso de las diferencias, que surjan de la comparacin de los datos reales con los predeterminados, revisar peridicamente las estimaciones y modificarlas en funcin con la entidad a la que pertenecen, etc. Apoyo o respaldo directivo: la voluntad en la implantacin del presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realizacin y desarrollo, lo cual da al presupuesto, un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de accin operativa, y de patrn de medida con lo ejecutado. Clasificacin de los presupuestos

SEGN LA FLEXIBILIDAD

* Rgidos, estticos, fijos o asignados: Estos se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. * Flexibles o Variables: Son los presupuestos que se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del tipo de operaciones que realice la Empresa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis. As pues, pueden haber presupuestos: A costos plazos, Son los presupuestos que se planifican para cubrir un ciclo de operacin y estos suelen abarcar un ao o menos. A largo plazo, En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso de los gobiernos los planes presupustales estn bajo las normas constitucionales de cada pas. Los lineamientos generales suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, etc. Ambos tipos de presupuestos son tiles; es importante para los directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del negocio para una perodo suficientemente largo, y no se concibe sta sin la formulacin de presupuestos para perodos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente.

SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA * Presupuesto Maestro:

Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. * Presupuesto De Operacin: Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurolgica de la Empresa, desde la produccin misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio, son componentes de este rubro: 1. Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso) 2. Presupuesto de produccin (incluye gastos directos e indirectos) 3. Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.) 4. Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada) 5. Presupuesto gasto de fabricacin. 6. Presupuesto costo de produccin (sin el margen de ganancia) 7. Presupuesto gasto de venta (capacitacin, vendedores, publicidad) 8. Presupuesto gasto de administracin (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribucin del trabajo)

* Presupuesto De Ventas: Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar limite de tiempo.

Componentes: * Productos que comercializa la empresa. * Servicios que prestar. * Los ingresos que percibir. * Los precios unitarios de cada producto o servicio. * El nivel de venta de cada producto. * El nivel de venta de cada servicio.

* Presupuesto De Produccin: Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado. En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. * Presupuesto De Mano De Obra (PMO): Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. * Presupuesto De Costo De Produccin: Son estimados que de manera especifica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas: -Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. -Debe estimarse el costo. -No todos requiere los mismo materiales. -El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin. * Presupuesto De Requerimiento De Materiales (PRM): Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin.

* Presupuesto De Gasto De Ventas (PGV): Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas: -Comprende todo el Marketing. -Es base para calcular el Margen de Utilidad. -Es permanente y costoso. -Asegura la colocacin de un producto. -Amplia mercado de consumidores. -Se realiza a todo costo. Desventajas: -No genera rentabilidad. -Puede ser mal utilizado. * Presupuesto De Gastos Administrativos (PGA): Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. * Presupuesto Financiero: Consiste en fijar los estimados de inversin de venta, ingresos varios para elaborar al final un flujo de caja que mida el estado econmico y real de la empresa, comprende: -Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontar gastos) -Presupuesto de egresos (para determinar el liquido o neto) -Flujo neto (diferencia entre ingreso y egreso)

-Caja final. -Caja inicial. -Caja mnima. Este incluye el calculo de partidas que inciden en el balance. Como son la cajo o tesorera y el capital, tambin conocido como erogaciones de capitales. * Presupuesto de Tesorera: Se formula con la estimacin prevista de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recuperaciones de cartera, ingresos financieros , etc) o con salida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin de deudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pago de nomina, impuestos o dividendos. Se formula en dos periodos cortos: meses o trimestres. * Presupuesto de Erogaciones Capitalizables Controla las diferentes inversiones en activos fijos como son las adquisiciones de terrenos, construcciones o ampliaciones de edificios y compra de maquinarias y equipos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversin y conocer el monto de fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Segn en el sector en el cual se utilicen: * Pblicos: Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda publica de los organismos y las entidades oficiales. * Privados: Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su administracin. Otras clasificaciones: * Por su contenido: principales y auxiliares. * Por la tcnica de evaluacin: estimados y estndar. * Por su reflejo en los estados financieros: por su posicin financiera, de resultados y de costos. * Por las finalidades que pretende: de promocin, de aplicacin y de fusin.

* Por reas y niveles de responsabilidad: por programas, base cero y de trabajo.

El Propsito del Presupuesto


Para llevar con xito la aplicacin del sistema presupuestario, se deben tener en cuenta tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados: a) La planeacin integral y sistemtica de todas las actividades de la empresa que debe desarrollar en un periodo determinado. b) El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos as como fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr cumplimiento de las metas previstas. c) La coordinacin entre los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. En la elaboracin de un presupuesto general, la administracin se compromete a poner en prctica una serie de normas y polticas de accin a travs de las diferentes dependencias. Estas normas se convierten por lo tanto en la gua que define las estimaciones presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada unidad. El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las operaciones que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se movilizan, los pasos que se dan y la accin que se toma; en consecuencia, en esta etapa se hace la Planeacin Integral porque se elaboran los presupuestos funcionales condensados en cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su estructura presupuestaria sea til y eficiente en el control y la coordinacin. Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la estructura orgnica y financiera de la empresa que se representa en el Estado de Prdidas y Ganancias y en el Balance General de los valores estimados en todas las dependencias. Existe el control para medir peridicamente los efectos de la eficiencia operativa y los resultados tanto de xito como de fracaso. Si los presupuestos se elaboran para llevarlos a la prctica, la administracin debe hacerlos cumplir a travs de sus ejecutivos que estn en los diversos niveles y tienen cada uno metas a cumplir; por lo tanto, son los que constituyen la base para medir los resultados.

Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los presupuestos, se puede detectar si se estn cumpliendo o no los objetivos programados y, con base en esto, se puede presionar o felicitar a los responsables. Por otra parte, en la comparacin de cifras reales con las presupuestadas pueden revelarse cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales sta no puede adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el objetivo propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisin del presupuesto para adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas. Para que haya una coordinacin entre los diferentes centros de responsabilidad, se identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una adecuada comunicacin que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que los resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la comunicacin, los resultados sern desastrosos. Supongamos que una dependencia de ventas est colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes unidades producidas, se pierde la coordinacin; o por el contrario, si hay un ritmo muy marcado de la produccin, que excede la demanda prevista del producto, genera un crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeacin presupuestal no existe el elemento coordinacin en todas sus fases, difcilmente se pueden concatenar las operaciones para asegurar el desenvolvimiento armnico de la empresa.

Metodologa para elaborar un presupuesto


1.- Pasos preliminares

1) 2) 3)

Reorganizacin y estructuracin de la empresa. Instalacin del Sistema Presupuestario Instruccin y Motivacin al personal que interviene en el proceso

1) Reorganizacin y estructuracin de la empresa con claras delimitaciones de autoridad y responsabilidades, lo cual aconseja elaborar el correspondiente ORGANIGRAMA. Es necesario que la empresa tenga una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la cual se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades.

2) El Sistema Presupuestario a instalar debe ser compatible con el sistema contable, de manera tal que cada partida presupuestaria tenga su correlativa en la contabilidad.

Un programa presupuestario ser ms eficaz en la medida en que se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente tendr que contar con una estructura perfectamente definida.

3.- La importancia del Recurso Humano viene determinada por: a) la capacidad para realizar la actividad y b) la repercusin que, sobre el proceso presupuestario, tiene la conducta de quienes interviene en el mismo, esto es, el papel que desempean dentro del proceso de presupuestal los factores de motivacin y de comportamiento del personal que labora en dicha actividad; c) la participacin sirve de motivacin a los individuos, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad.

2.-

Las Funciones del Comit de Presupuesto.

Las funciones del Comit de presupuesto estarn en funcin del tipo y tamao de la empresa. En Empresas pequeas: Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamao reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad del departamento de Contabilidad, en cuyo caso la jefatura asume las siguientes funciones:

a.- Sostener reuniones con la direccin general y con las jefaturas de cada departamento con el fin de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las polticas de la organizacin.

b.- Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno e ala intervencin de los diferentes departamentos y disear los mtodos y formatos que se aplicarn en la fase del control.

c.- Difundir la tcnica del presupuesto en los niveles operativos y capacitar al personal sobre el adecuado manejo de las cdulas presupuestarias.

d.- Presentar informes peridicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.

En las Empresas grandes: Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones a nivel nacional e internacional, se sugiere la constitucin de un comit de presupuestos que asuma las siguientes funciones:

a.- Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director de presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias. b.- Aprobar el presupuesto general de la empresa c.- Considerar y aprobar los cambios propuestos al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que lo generaron. d.- Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados.

3.- Instrucciones para elaborar el presupuesto, en cada rea funcional

La direccin general o estratgica de la unidad de presupuesto, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear los planes, programas y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea funcional, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa.

A partir de las directrices recibidas, y aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos enmarcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar los planes. A travs de fases interactivas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos con base a la actividad que se va a desarrollar. Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento para conocer la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones.

1.5. REQUISITOS

PREVIOS A LA INSTALACIN DEL CONTROL DE

PRESUPUESTO.
8

Para que el control presupuestario funcione debidamente, se hace necesario: Organizacin o reorganizacin de la empresa, para que quede perfectamente biendepartamentalizada. Adaptacin de la contabilidad, de manera que cada partido del presupuesto tengasu correspondiente en la contabilidad, y as poderse establecer las comparaciones. Seleccionar la mejor tcnica presupuestaria indicada al caso. Recopilacin y estudio de datos estadsticos e histricos. 1.6. MNIMOS QUE DEBE LLENAR EL PRESUPUESTO. Una meta a alcanzar y los recursos a emplearse para ello. Al tener el plan bsico, deben especificarse los usos que se harn de loselementos productivos, en forma coordinada, de modo que se obtenga el ptimorendimiento. Todos los planes deben basarse en una correcta evaluacin de los factores, tantointernos, como externos, que puedan incidir sobre los resultados propuestos.

Las alternativas deben estudiarse al mximo, para escoger sobre seguro las msconvenientes de todas; dejando constancia de las que puedan ser de utilidad en elfuturo, si cambian las circunstancias. Los planes deben ser explcitos y perfectamente bien comprendidos por quienestendrn la obligacin de ejecutarlos y supervisarlos. No debe emplearseterminologa .tcnica innecesaria, ni prrafos muy extensos. 9

Los programas y objetivos propuestos deben quedar en expresados en funcin deresponsabilidad y de tiempo, con indicacin muy clara de quien, cuando y como losha de realizar. Los objetivos propuestos deben ser perfectamente factibles, de acuerdo con laexperiencia de la empresa, o de otras de su ramo y de la localidad.

Funcionamiento del Sistema Presupuestario. ENTRADA: es la informacin interna y externa, cuantificable o no. PROCESO: es el desglose, registro y orden de la informacin obtenida. SALIDA: son los presupuestos propiamente tal. RETROALIMENTACION: es la comparacin de los datos y el anlisis de estos para volver a planificar.

COMIT DE PRESUPUESTO
Uno de los primeros pasos que da la planeacin, es elegir a la persona o las personas (Director o Comit, generalmente existen ambos), que se harn cargo de todo el sistema presupuestario, desde su planeacin.

La preparacin de presupuestos es la responsabilidad del comit presupuestario. Componen al comit presupuestario generalmente de los empleados de todos los niveles de la gerencia porque el xito del proceso de presupuesto depende de la cooperacin de todos los departamentos y de todos los empleados. El ejecutivo de ms alto nivel a menudo funge como presidente de este comit para los propsitos de planificacin y el control. Bsicamente, este comit debe tener la responsabilidad de desarrollar el plan sustantivo para cerciorarse de que todos los aspectos del plan de utilidades para las subunidades se muestran slidos y en orden. Es un comit ejecutivo: grupo de personas -generalmente quienes tienen mayor autoridad en un departamento o seccin- quienes fijan las polticas bsicas que regirn para la programacin de las operaciones. Beneficios que se obtienen Coordinacin de ideas Compromiso en la ejecucin de los objetivos Mayor participacin del personal Despierta el inters del personal para el logro de los objetivos Funciones del comit de presupuestos * Recibir los presupuestos parciales de cada departamento, analizarlos y hacer las observaciones necesarias. * Estudiar los cambios de los presupuestos parciales. * Aprobar el presupuesto general de la empresa. * Considerar y aprobar los cambios que se propongan al presupuesto general, una vez iniciado. * Recibir informes sobre la ejecucin del presupuesto * Recomendar medidas cuando sean necesarias DIRECTOR DE PRESUPUESTOS Es una figura que tiene a su cargo facilitar el ptimo desenvolvimiento del ciclo presupuestario. FUNCIONES DEL DIRECTOR * PREPARAR EL MANUAL DE PRESUPUESTOS * RECOGER LA INFORMACIN DE LOS DEPARTAMENTOS * FACILITAR AL COMIT LA INFORMACIN

* INFORMAR A LOS DEPARTAMENTOS SOBRE LOS CAMBIOS * COORDINAR LA INTERRELACIN DE LOS DATOS ENTRE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS * REALIZAR COMPARACIONES ENTRE LO REAL Y LO PRESUPUESTADO * PRESENTAR LOS ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS * SUPERVISAR EL PROCESO PRESUPUESTARIO

Comit de Presupuestos.
La responsabilidad del manejo del presupuesto y su control se delega, como se mencion anteriormente, a una persona que habr de fungir como Director del mismo, sin olvidar que todo el personal que ha participado en la elaboracin de los planes es responsable de su realizacin. La persona que lleva a cabo lo que plane hacer no puede eludir la responsabilidad por los resultados obtenidos, pues como dijimos antes, la realizacin que no resulta de acuerdo con lo planeado slo tiene dos orgenes: La mala planificacin o la ejecucin deficiente, y en cualquiera de los dos casos existe un responsable. Debido a que en la elaboracin del presupuesto participa todo el personal de la empresa es conveniente que exista un Comit de Presupuestos integrado por los principales funcionarios, quienes representan a cada uno de los departamentos de la entidad, y que por lo general son el Director General, el Contralor y los Gerentes de Ventas y Produccin. Algunas veces se pueden incluir tambin a los Gerentes de personal y de compras, dependiendo de la constitucin de la empresa. El director del comit realizar, entonces, las labores de coordinacin y enlace entre los representantes de los departamentos que integran al Comit. 1,- Principales Funciones del Comit de Presupuestos. Las principales funciones del comit de presupuestos son: 1) Revisar y aprobar las previsiones de los diferentes departamentos de la empresa. 2) Examinar y aprobar las estimaciones de gastos departamentales. 3) Aprobar los Presupuestos Generales. 4) Someter al Consejo de Administracin dichos presupuestos para su autorizacin. 5) Ordenar estudios especiales de las desviaciones que al parecer del Comit lo ameriten.

6) Aprobar las modificaciones peridicas que deben hacerse a los presupuestos. 2.- Funciones del Director del Presupuesto. Las principales funciones del Director del Presupuesto deben ser. 1) Elaborar los instructivos necesarios para indicar a cada uno de los encargados de los presupuestos parciales el procedimiento a que debern sujetarse para su preparacin. Estos instructivos deben ser detallados y claros, con el fin de evitar malos entendidos. 2) Disear las formas que debern ser empleadas por todo el personal que intervenga en la elaboracin del presupuesto. 3) Supervisar los presupuestos, parciales para lograr su coordinacin y as poder preparar el Presupuesto principal. 4) Someter al Comit la aprobacin de los Presupuestos Generales. 5) Comunicacin constante a los funcionarios superiores sobre las actividades de los ejercicios anteriores, as como del que est en desarrollo. 6) Efectuar las comparaciones del presupuesto General con los resultados que se hayan obtenido. 7) Analizar las desviaciones e investigar las causas que las hayan activado. 8) Elaborar un informe del resultado de sus investigaciones para presentarlo al Comit de Presupuestos y proponer las medidas correctivas que considere pertinentes. 9) Revisar en forma peridica los presupuestos para que, en caso de que sea necesario, se modifiquen.

Clasificacin del Presupuesto

Rgidos, estticos, fijos o asignados: Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan.

De este modo se efecta un control anticipado, sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Flexibles o Variables: Se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a la circunstancias que surgen en cualquier momento. Muestran los ingresos, costo y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo de presupuestacin de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. A Corto Plazo: Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. A Largo Plazo: En este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento de ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. De Operacin o Econmicos: Incluyen la presupuestacin de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias. Proyectados. Entre estos podran incluirse: Ventas Produccin Compras Uso de Materiales

Mano de Obra Gastos Operacionales Financieros: Incluyen el clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Conviene en este caso destacar el de caja o tesorera y el de capital, tambin conocido como de erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionadas por la congelacin de deudas, amortizacin de crditos o proveedores o pago de nmina impuestos o dividendos. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Presupuesto del Sector Pblico: Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requiere la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Presupuesto del Sector Privado: Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de la actividad empresarial.

LA GERENCIA Y EL SISTEMA PRESUPUESTARIO INTEGRANTES

ROSA GUERRA 14.898.001 GUILLERMO CHAURAN 10.931651 LUSNEILLY VALDEZ 15.894.051

CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE DE 2009 INTRODUCCIN El presupuesto se remonta desde la antigedad, es decir desde el momento mismo en que el hombre inicia su vida de relacin y competencia, este empieza a definir como alcanzar lograr sus metas.

Podemos ver como los egipcios hacan sus estimaciones de sus cosechas y trigos, y as prevenan en los aos de escasez. Sin embargo no fue sino hasta finales del siglo XVII, cuando comienza a utilizarse como instrumentos de ayuda a la administracin pblica.

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental al Parlamento Britnico. En esa oportunidad el Ministro de Finanzas de Inglaterra present al parlamento sus planes de ingresos y gastos para el periodo fiscal siguiente. Podemos notar que fueron los inglese los que adoptaron el sistema presupuestario para el control de los gastos para el control de los gastos e ingresos del estado.

En 1820 Francia adopt la Tcnica presupuestaria, y en 1921 Estados Unidos imit el ejemplo, y posteriormente varios pases europeos. En Venezuela en el ao 1941 se cre el consejo Nacional de Presupuesto, actualmente ONAPRE (Oficina Nacional de Presupuesto)

En el siguiente trabajo analizaremos la gerencia y el sistema presupuestario, adems, los objetivos del presupuesto, objetivos, su importancia, el control. Adems destacremos cuales son los principios del prepuesto. Destacaremos de una manera somera el presupuesto pblico y privado as como sus diferencias.

GERENCIA DE PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO

Es el rgano de asesoramiento responsable de planificar, organizar, dirigir y evaluar las actividades referidas al planeamiento, presupuesto, estudios econmicos, estadsticas y racionalizacin. Asimismo actuar como rgano de coordinacin interna. El sistema presupuestario es un sistema de informacin compuesto de los elementos: preiniciacin, elaboracin, ejecucin, control y evaluacin; los cuales conllevan al logro de los objetivos establecidos en un plan.

REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA PRESUPUESTARIO


Factores Internos: a) La competencia, nacional e internacional b) La demanda del mercado, la reputacin de la organizacin, la calidad del producto o servicio c) La inflacin, el tipo de cambio y las polticas econmicas

Factores Externos: a) Manual de organizacin y funciones b) Sistema contable c) Sistema de control interno d) Duracin del periodo contable y periodo de presupuesto e) Manual de presupuestos f) Comit y director de presupuestos g) Motivacin del personal hacia el proceso h) Estndares i) Normas y leyes que rigen a la organizacin j) Informes k) Condiciones econmicas y financieras de la entidad

PRESUPUESTO:

La palabra presupuesto se compone, etimolgicamente de dos races latinas: PRE, que significa antes y SUPUESTO, que significa hecho.

Es una representacin en trminos contabilsticos de las actividades a realizar por una organizacin, para alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de planificacin, coordinacin y control de funciones. Tambin se dice que viene a constituir un plan de accin mancomunado a realizar pro todas las dependencias de la organizacin, en determinadas condiciones y en cierto tiempo o periodo.

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin.

REQUISITOS MNIMOS QUE DEBE LLEVAR EL PRESUPUESTO a) Una meta a alcanzar y los recursos a emplearse para ello. b) Al tener un plan bsico deben especificarse los usos que se harn de los elementos productivos. c) Todos los planes deben basarse en una correcta evaluacin de los factores, tanto internos como externos, que puedan incidir sobre los resultados propuestos. d) Las alternativas deben estudiarse al mximo, para escoger, la ms conveniente. e) Los planes deben ser explcitos y perfectamente bien comprendidos por quienes tendrn la obligacin de ejecutarlos y supervisarlos.

Objetivos de los presupuestos

a) Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. b) Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. c) Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

Funciones de los presupuestos

a) Comparar los resultados obtenidos con las cifras previstas. b) Analizar las diferencias entre las estimaciones y las alcanzadas. c) Tomar decisiones que se deriven de la situacin analizada. d) Seala los limites de los gastos a realizar. e) Establece un plan definido de accin para la empresa u organismo. f) Indica los fondos requeridos, las fuentes de ingresos y cuando se van a obtener. g) Indica cuando y donde deben introducirse los ajustes las modificaciones en las operaciones sealadas para alcanzar el fin planeado. h) Permite establecer comparaciones y pruebas sobre la cuanta y calidad del trabajo.

IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO a) Seala con antelacin las metas a alcanzar por la empresa a saber: Estado de Prdidas y Ganancias, Balance General Presupuestado. b) Coordina las actividades y permite que todos los miembros de una organizacin participen. c) Descentraliza el control, mediante la delegacin de autoridad y asignacin de responsabilidades. d) Permite verificar los resultados obtenidos sobre la marcha, advirtiendo a tiempo las desviaciones del objetivo propuesto. e) Muestra los xitos alcanzados y las posibles fallas con antelacin.

PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO Presupuestos del Sector Pblico Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. Presupuestos del Sector Privado Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

DIFERENCIAS ENTRE EL PRESUPUESTO PBLICO Y PRIVADO a) El presupuesto privado tiene fines de lucro, con la finalidad de enriquecer da a da sus dueos. b) El presupuesto pblico tiene como propsito, beneficiar a toda la sociedad solventado los problemas sociales, econmicos, polticos. c) El presupuesto pblico es rgido: Es una ley, la cual para modificarse se requiere un proceso tan complicado casi como el de su elaboracin. d) El prepuesto y dinmico. A medida que se va efectuando las comparaciones de lo presupuestado con lo real y se aprecian desviaciones se efectan los cambios y ajustes necesarios. e) El presupuesto pblico es el Acto Soberano del Estado mediante el cual se determinan los gastos para un periodo y se computan por anticipado los ingresos necesarios para cubrir los gastos. f) El presupuesto privado es un programa financiero para las actividades del futuro, el cual es determinado en base a las operaciones del pasado. g) En el presupuesto pblico los impuestos, las tasas, y las contribuciones constituyen las partidas ms importantes de los ingresos pblicos. h) En la elaboracin del presupuesto pblico intervienen muchas personas y es sumamente grande e interesantes los resultados. i) El presupuesto privado es un instrumento gerencial, el cual a la vez refleja una poltica de accin de un grupo de ejecutivos. Sistema presupuestario:

Es un conjunto ordenado y coherente de principios, disposiciones, normativas, procesos e instrumentos tcnicos, que tiene por objeto la formulacin, aprobacin ejecucin seguimiento y evaluacin de los presupuestos pblicos, segn los programas y proyectos definidos en el marco del plan general de desarrollo econmico y social de la repblica.

Es un conjunto de polticas, normas, organismos, recursos y procedimientos, utilizados en las distintas etapas del proceso presupuestario; tiene por objeto prever las fuentes y montos de los recursos monetarios y asignarlos anualmente para el financiamiento, tanto de planes, programas y proyectos, como de la organizacin adoptada, a fin de cumplir los objetivos y metas del sector pblico, en orden a satisfacer las necesidades sociales.

Este sistema cumple un doble papel por que integra la administracin financiera pblica y al mismo tiempo es una herramienta de ejecucin de polticas y planes a mediano y corto plazo. Los objetivos especficos del sistema de presupuesto son los siguientes: a) Posibilitar la instrumentacin anual de los objetivos, polticas y metas definidos por las autoridades polticas de mayor nivel. b) Permitir una eficiente asignacin y uso de los recursos reales y financieros que demanda el cumplimiento de los objetivos y metas incluidos en le presupuesto. c) Lograr un adecuado equilibrio en las diversas etapas del proceso presupuestario, entre la centralizacin normativa y la descentralizacin operativa. d) Brindar informacin en cada una de las etapas del proceso presupuestario, sobre las variaciones reales y financieras, a efecto de que las decisiones de los niveles superiores se adopten vinculando ambos tipos de variables. e) Contar con una estructura que posibilite alcanzar las necesarias interrelaciones entre los sistemas de administracin financiera, y permita el ejercicio del control interno y externo.

Para alcanzar dichos objetivos es necesario utilizar tcnicas que permitan interrelacionar las variables reales y financieras en todas las etapas del proceso presupuestario.

LIMITACIONES DEL PLAN PRESUPUESTARIO a) El plan presupuestario se base en estimaciones: De all que su efectividad depender de la mayor o menor exactitud de las estimaciones.

b) El plan presupuestario requiere continuas adaptaciones a las circunstancias imperantes y luego de ser instalado necesita ser perfeccionado constantemente. Ha de ser dinmico. c) Para la ejecucin del plan presupuestario se requiere de toda la organizacin.

PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO 1. Programacin: Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que ste -el presupuesto- debe tener el contenido y la forma de la programacin. 2. Contenido: Establece que deben estar todos los elementos que permitan la definicin y la adopcin de los objetivos prioritarios. El grado de aplicacin no est dado por ninguno de los extremos, pues no existe un presupuesto que carezca completamente de un base programtica, asi como tampoco existe uno en el que se hubiese conseguido la total aplicacin de la tcnica. 3. Integralidad: Quiere decir es aplicable en cualquier situacin real presupuestaria. El presupuesto debe ser un instrumento del sistema de planificacin, el reflejo de una poltica presupuestaria nica, un proceso debidamente organizado y que debe contener todos los elementos necesarios para que se pueda cumplir. 4. Universalidad: Significa que toda la informacin presupuestada debe ser incluida dentro de la elaboracin del presupuesto. 5. Exclusividad: Solo deben ser incluidos asuntos relacionados al presupuesto, la informacin adicional no es relevante para la elaboracin, estudio y modificacin presupuestaria. 6. Unidad: Este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuestos, sean elaborados y aprobados en funcin a las normas de cada organizacin en particular. 7. Claridad: Toda la informacin contenido en los planes presupuestario debe ser de fcil entendimiento y objetividad sin ello sera imposible obtener una visin d conjunto de todo panorama gerencial que presenta la empresa. 8. Continuidad: El proceso presupuestario no se detiene es un ciclo constante en donde se evidencia claramente las fases del proceso administrativo. 9. Flexibilidad: Todo plan es flexible sujeto a cambios cuando estos sean justificados y validados objetivamente por ello, como el presupuesto es un derivado de un plan ste tambin posee caractersticas.

CONCLUSIONES

Despus de haber realizado este trabajo hemos llegado a la conclusin que el presupuesto es la manifestacin de las expectativas cuantificables de las estrategias que ha de aplicar cualquier organizacin y las cuales van a ser casi siempre por un ao. Debemos destacar que un presupuesto bien elaborado y el cual se vigila y controla mediante un proceso de supervisin disciplinado, la organizacin o direccin tendr la oportunidad de conducir a la empresa a alcanzar los objetivos y metas planteadas. Tambin podemos resaltar que cuando la empresa no tiene una visin de lo que es un presupuesto y la planeacin de estos casi siempre surgen las crisis econmicas dentro de la organizacin. De ah surge la importancia que tiene el sistema presupuestario dentro de la organizacin.