Curso: Comportamiento Organizacional

Robbins Judge

Comportamiento Organizacional Robbins Judge

CAPITULO 1
QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

1. La importancia de las aptitudes interpersonales

Demostrar la importancia de las habilidades interpersonales en el sitio de trabajo Las aptitudes interpersonales son importantes ya que ayudara a contar con lugares de trabajo ms placenteros pues existirn capacidades de trato entre trabajadores. Es por ello que las capacidades tcnicas de una persona no son suficientes para el xito de una administracin.

2. Lo que hacen los gerentes

Describir las funciones, roles y aptitudes de los gerentes Que hacen los gerentes: actualmente los gerentes ya no mandan y coordinan sino dirigen. Las gerencias dentro de una organizacin son fundamentales, ya que estos se encargaran de importa. Las Aptitudes de un gerente son importantes pues nos permitir saber lo que hacen para llegar al cumplimiento de sus metas. Los gerentes necesitan desarrollar sus aptitudes interpersonales si han de ser eficaces y exitosos.

3. Introduccin al comportamiento organizacional

Definir del Comportamiento Organizacional (CO) Aplica lo obtenido del conocimiento de individuos y grupos y del efecto de la estructura sobre el comportamiento, para hacer que las organizaciones trabajen con eficacia (alcancen la eficacia) El CO se ocupa del estudio de lo que hacen la personas en una organizacin y de cmo afecta su comportamiento al desempeo de esta.

4. Complementar la intuicin con el estudio sistemtico

Demostrar el valor del estudio sistemtico para el CO Complementar la intuicin con el estudio sistemtico. La base de este enfoque sistemtico es la creencia de que el comportamiento no es algo aleatorio. Estudio sistemtico, quiere decir, buscar relaciones entre las causas y los efectos, ya basar nuestras conclusiones en evidencias cientficas. Comportamiento Organizacional Robbins Judge

Se complementa por la administracin basada en evidencias. Usar la evidencia tanto como sea posible para enriquecer nuestra intuicin y experiencia.

5. Disciplinas que intervienen en el campo del CO

Identificar las principales disciplinas de la ciencia del comportamiento que contribuyen al CO Las disciplinas de la ciencia del comportamiento que contribuyen con el CO son: a) b) c) d) La Psicologa. La Psicologa Social. La Sociologa. La Antropologa.

6. Hay pocos absolutos en el CO

Demostrar porque hay pocos absolutos en el CO Se sabe que las personas son diferentes y por ende respondern a determinadas situaciones de distintas formas. Es frecuente que dos personas acten de forma distinta ante una misma situacin y comportamiento de la persona vare con diferentes situaciones. Pero esto no lleva a no poder realizar predicciones validas del comportamiento humano con exactitud razonable. Sin embargo, si significa que los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situacin, o de la contingencia (variables de contingencia). Las teoras del CO reflejan el objeto de estudio con el que tratan.

7. Retos y oportunidades del CO

Identificar los retos y oportunidades que tienen los gerentes al aplicar los conceptos del CO Nunca haba sido tan importante para los gerentes entender el comportamiento organizacional como lo es actualmente, es por ello que hoy en da hay muchos retos y oportunidades para que los administradores utilicen los conceptos del CO. Entre los temas ms crticos a que se enfrenta un gerente, podemos mencionar. a) Responder a la globalizacin: se centra en las diferencias entre personas procedentes de pases distintos. Trabajar en el extranjero Trabajar con personas de diferentes culturas Luchar contra la reaccin anticapitalista Supervisar el traslado de puestos de trabajo a pases con menores costos de mano de obra Administrar personas durante la guerra contra el terrorismo Comportamiento Organizacional Robbins Judge

b) Administrar la fuerza de trabajo diversa: se centra en las diferencias entre la gente dentro de pases dados. c) Aceptar la diversidad: El reto de la organizacin es volverse ms hospitalarios respecto a los valores culturales de sus colaboradores, estilos de vida, necesidades familiares, etc. La suposicin del caldero en el que todo el mundo se funda est siendo reemplazada por otra que reconoce y valora las diferencias. d) Mejorar la calidad y productividad: e) Mejorar el servicio al cliente f) Mejorar las aptitudes para relacionarse con las personas: las aptitudes son importantes para entablar relaciones con las personas para la eficacia gerencial.

g) Estimular el cambio y la innovacin: la victoria ser para aquellas empresas que mantengan la flexibilidad, mejoren continuamente su calidad y se enfrenten a sus competidores en el mercado con una corriente continua de productos y servicio innovadores. El reto para los gerentes es estimulara la creatividad de los trabajadores y su tolerancia al cambio. h) Luchar contra los temporal: actualmente, debemos aprender a vivir en forma flexible, espontanea e impredecible. i) Trabajar en organizacin en red: dado a que los empleados llevan a cabo sus trabajos conectados con otros por medio de redes, los gerentes necesitan desarrollar aptitudes nuevas. Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida: las organizaciones que no ayudan a que su personal equilibre su trabajo con su vida encontraran cada vez ms difcil reclutar y conservar a los empleados ms capaces y motivados.

j)

k) Crear un ambiente de trabajo positivo: responder a las presiones competitivas a travs de la creacin de un ambiente de trabajo positivo. La educacin organizacin positiva * l) Mejorar el comportamiento tico: en este se ven los dilemas ticos por parte de los trabajadores, los mismos que los gerentes deben saber manejar.

Una manera de que los gerentes y sus organizaciones responden a este problema es describiendo y distribuyendo cdigos de tica que quien a sus empleados mediante dilemas ticos. El gerente de hoy necesita crear para sus empleados un clima saludable en cuanto a la tica.

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8. Prxima atraccin: desarrollo de un modelo de CO

Comparar los tres niveles de anlisis en el modelo del CO que sigue este libro Los tres Niveles de anlisis en el CO
Nivel de Sistemas de la Organizacin

Nivel de Grupo

Nivel Individual

Las Variables Dependientes: A. Productividad: una organizacin es productiva si alcanza sus metas y si hace esto transfiriendo insumos al producto al costo ms bajo. Como tal, la productividad implica una preocupacin tanto por la eficacia como por la eficiencia. Las medias ms conocidas de la eficiencia organizacional incluyen en rendimiento sobre la inversin, las utilidades por dlar de ventas y la produccin por hora de trabajo. Queremos saber cules son los factores que influyen en la eficacia y eficiencia de los individuos, de los grupos y de la organizacin en su conjunto. B. Ausentismo: es la inasistencia frecuente al trabajo; y constituye un costo e interrupciones enormes para los empleadores. El ausentismo en una organizacin ocasiona algo ms que una interrupcin, tambin la reduccin da la calidad del producto y en ciertos casos la paralizacin total de la produccin. Cuando se trata de niveles de ausentismo ms all del rango normal, este tendr un efecto directo con la eficacia y la eficiencia de cualquier organizacin. C. Rotacin: es el retiro permanente de una organizacin, puede ser voluntario o involuntario. Tasa de rotacin elevada = costos ms altos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. Conducta que se aparta de Las normas de comportamiento en el trabajo: aquella que de manera voluntaria viola en forma significativa las normas organizacionales y, por eso, amenaza el bienestar de la organizacin o el de sus miembros. D. La conducta que se aparta de las normas de comportamiento en el trabajo: es un concepto importante porque es una respuesta a la insatisfaccin. E. Comportamiento ciudadano organizacin: comportamiento que no forma parte de puesto de un empleado, pero que, no obstante, promueve el funcionamiento eficaz de

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la organizacin. Si el empleado va ms all de sus deberes de trabajos habituales, generara un desempeo ms all de lo esperado. F. Satisfaccin en el Trabajo: se define como el sentimiento positivo respecto del trabajo propio, que resulta de una evaluacin de sus caractersticas.

Las Variables Independientes: A. Variables a nivel del individuo. B. Variables a nivel del grupo. C. Variables a nivel del sistema de la organizacin.

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CAPITULO 2
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

1. Aptitud
Comparar los dos tipos de actitud Cada quien tiene fortalezas y debilidades en trminos de aptitud que lo hacen relativamente superior o inferior a otros en el desempao de ciertas tareas o actividades. La aptitud se refiere a la capacidad que tiene un individuo para llevar a cabo las diferentes tareas de un trabajo. Estas estn constituidas por dos conjuntos de factores: intelectuales y fsicos.

2. Aptitudes intelectuales
Definir la habilidad intelectual y demostrar su importancia con el CO Se utilizan para desarrollar actividades mentales-pensar, razonar y resolver problemas. Las 7 dimensiones constituyentes de la aptitud intelectual son: habilidad numrica, comprensin verbal, velocidad de percepcin, razonamiento inductivo, razonamiento de ductivo, visualizacin espacial y memoria. La Aptitud Metal General (AMG), no niega que hay aptitudes especficas, pero sugiere que tiene sentido hablar de una inteligencia conjunta o general. La correlacin entre la inteligencia y la satisfaccin en el trabajo es casi igual a cero.

3. Aptitudes Fsicas
Identificar las caractersticas biogrficas clave y describir la forma en que son importantes para el CO. Las aptitudes fsicas tienen importancia para ejecutar con xitos los trabajos. Se ha identificado nueve aptitudes bsicas relacionadas con le ejecucin de tareas fsicas: Factores de Fuerza: 1. Resistencia dinmica. 2. Resistencia del tronco. 3. Resistencia esttica. 4. Resistencia explosiva. Factores de Flexibilidad: 5. Flexibilidad de estiramiento. 6. Flexibilidad dinmica. Comportamiento Organizacional Robbins Judge

Otros Factores: 7. Coordinacin corporal. 8. Equilibrio. 9. Resistencia. Caractersticas biogrficas Las caractersticas obvias son: Edad: Qu efecto tiene la edad, en realidad sobre la rotacin, ausentismo, productividad y satisfaccin? Relacin edad rotacin: entre ms viejo se hace alguien, menos probable es que abandone su empleo Relacin edad ausentismo: es parcialmente una funcin de si la ausencia es evitable o inevitable. Relacin edad productividad: las evidencias contradicen esta creencia y las suposiciones de que la productividad disminuye con la edad. En conclusin las demandas de la mayora de los puestos, no llegan a ser extremos para ninguna aptitud fsica atribuible a la edad, como para tener efectos en la productividad. Relacin edad satisfaccin en el trabajo: la explicacin ms plausible es la mezcla de empleados profesionales con no profesionales. Entre los profesionales la satisfaccin tiende a incrementarse conforme envejecen, mientras que para los no profesionales disminuye durante la edad madura y despus sube de nuevo con el paso de los aos. Gnero: Las evidencias sugieren reconocer que hay pocas, si existe alguna, diferencias importantes entre hombres y mujeres que influyan en su desempeo laboral. Relacin gnero rotacin: las evidencias indican que no hay diferencias significativas. La tasa de renuncia de las mujeres es similar a la de los hombres. Relacin gnero ausentismo: el de las mujeres son ms altas que el de los hombres, por responsabilidad del hogar y la familia. Raza: Tema controversial. Herencia biolgica que utilizan los individuos para identificarse a s mismos. Otras caractersticas biogrficas: Antigedad: Evidencias demuestran una relacin positiva entre la antigedad y la productividad laboral. Asimismo, la relacin entre la antigedad, el ausentismo y la rotacin es negativa. Por otro lado, la antigedad y satisfaccin en el trabajo es positiva. Religin: Es un concepto subjetivo. Comportamiento Organizacional Robbins Judge

Orientacin sexual e Identidad sexual: Los empleadores difieren mucho en la forma en que tratan este tema.

4. Aprendizaje:
Definir aprendizaje y delinear los principios de las tres teoras principales del aprendizaje. Aprendizaje, es cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia. Sus componentes son: 1. Implica un cambio, este puede ser bueno o malo desde el punto de vista organizacional. 2. El cambio debe asimilarse. 3. Para que el aprendizaje ocurra es necesaria cierta forma de experiencia. Teoras sobre el aprendizaje: A. Condicionamiento Clsico: (Ivn Pavlov - 1990) En esencia, el aprendizaje de una respuesta condicionada involucra la formacin de una asociacin entre un estimulo condicionado y uno no condicionado. El condicionamiento clsico es pasivo. Algo pasa y reaccionamos de manera especfica. Es provocado como respuesta a un evento identificable dado. Pero la mayor parte de comportamientos se emiten en lugar de provocarse. Es decir, es voluntario en vez de reactivo. B. Condicionamiento Operante: (B. F. Skinner) El comportamiento se da en funcin de sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse para logar algo que desean o para evitar lo que no quieren. Es aquel que es voluntario o aprendido, contrario al que es reactivo o no aprendido. El conductismo rechaza que las causas del comportamiento sean conceptos tales como los sentimientos, pensamiento y otros estados de la mente. En pocas palabras afirma que las personas aprenden a asociar estimulo y respuesta, pero es irrelevante si se dan cuenta de manera consciente de que ocurre dicha asociacin. C. Aprendizaje Social: Enfoque de que aprendemos tanto por observacin como por experiencia directa. Es una conexin del condicionamiento operante, tambin toma en cuenta la existencia del aprendizaje por observacin y la importancia de la percepcin en el proceso de aprender. Cuatro proceso influyente que tiene un modelo en el individuo: Comportamiento Organizacional Robbins Judge

1. 2. 3. 4.

Procesos de atencin. Procesos de retencin. Procesos de reproduccin motrices. Procesos de reforzamiento.

5. Modelar: Una Herramienta Administrativa

Definir formacin y mostrar cmo se puede utilizar en el CO Cuando se trata de modelar individuos guiando su aprendizaje en etapas graduales, se habla de modelar el comportamiento. El comportamiento se modela al reforzar de modo sistemtico cada etapa sucesiva en que el individuo avance hacia la respuesta deseada. Mtodos de modelado del comportamiento Proporcionar algo agradable despus de que se da cierta respuesta se denomina reforzamiento positivo. Evitar una consecuencia desagradable despus de concluir algo se llama reforzamiento negativo. El castigo es una condicin desagradable de un intento d eliminar un comportamiento indeseable. Eliminar cualquier reforzamiento que sostenga un comportamiento se denomina extincin. El reforzamiento positivo o negativo da como resultado el aprendizaje. Fortalecen una respuesta y se incrementa la probabilidad d su repeticin. Sin embargo, tanto el castigo como la extincin debilitan un comportamiento y tienden a disminuir la frecuencia con que este se presenta. Programas de reforzamiento: Los dos tipos principales son: el continuo y el intermitente. Un programa de reforzamiento continuo estimula el comportamiento deseado todas y cada una en las veces en que ste ocurre. Un programa intermitente, en este el reforzamiento no se da en cada ocasin en que ocurre el comportamiento que se quiere, pero s con la frecuencia suficiente como para que sea benfico repetirse. Los programas de reforzamiento y el comportamiento: En contraste, los programas de intervalo variable generan tasas altas de respuesta y un comportamiento ms estable y consistente debido a una correlacin elevada entre el desempeo y la recompensa.

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Modificacin del comportamiento: Sigue un modelo de solucin de problemas de cinco etapas: 1. 2. 3. 4. 5. Identificar los comportamientos crticos. Desarrollar una base de datos bsicos. Identificar consecuencias en el comportamiento Desarrollar e implementar una estrategias de intervencin Evaluar la mejora del desempeo.

6. Implicaciones Globales
Mostrar cmo afecta la cultura nuestra comprensin de las aptitudes intelectuales. Caractersticas biogrficas y aprendizaje. Aptitudes Intelectuales: Se generalizan entre las culturas. Adems, indican un factor de orden superior que llamamos aptitud mental general (AMC). Caractersticas Biogrficas: Varan de una cultura a otra. Sin embargo, eso no significa que las relaciones que hemos descrito entre la edad y el desempeo o entre el gnero y la rotacin sean distintas entre las culturas. Aprendizaje: Cualquier cambio observable en el comportamiento es evidencia prima facie de que el aprendizaje ha tenido lugar.

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CAPITULO 3
LAS ACTITUDES Y LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO

1. Actitudes
Comparar los tres componentes de una actitud Las actitudes son enunciados de evaluacin de los objetos, personas o eventos. Reflejan como se siente alguien respecto de algo. Los tres componentes son: 1. El componente Cognitivo; aspecto que es una descripcin de esta o la creencia de cmo son las cosas. 2. El componente Afectivo; es el segmento emocional o sentimental de una actitud. 3. El Componente dl Comportamiento; se refiere a la intencin de comportare de cierta manera hacia alguien o algo.

2. Actitudes y Comportamiento
Resumir la relacin que existe entre las actitudes y el comportamiento En las organizaciones las actitudes son importantes debido a su componente de comportamiento. El comportamiento siempre concuerda con las actitudes? Las actitudes siguen al comportamiento (Len Restingar). La Disonancia Cognitiva; se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo entre dos o ms actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Las investigaciones por lo general concluyen que las personas buscan que haya consistencia entre sus actitudes y su comportamiento. El deseo de reducir la disonancia estara determinado por la importancia de los elementos que la crean, el grado de influencia que el individuo piensa que tiene sobre los elementos y por ltimo las recompensas que estn involucradas en la disonancia. Variables Moderadas: Los moderados ms importantes entre las actitudes y el comportamiento son: la importancia de la actitud, su especificidad, su accesibilidad, si existen presiones sociales y si una persona tiene experiencia directa con la actitud. Actitudes Primordiales: son aquellas que reflejan los valores fundamentales, el inters propio o la identificacin con individuos o grupos que la persona valora. Actitudes Especficas: tienden a predecir comportamientos especficos. Actitudes Generales; tienden a pronosticar mejor los comportamientos generales. Comportamiento Organizacional Robbins Judge

3. Cules son las principales actitudes hacia el trabajo?

Compare y contraste las principales actitudes en el trabajo Satisfaccin en el Trabajo: Sensacin positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluacin de sus caractersticas. Una persona con alta satisfaccin = sentimientos positivos, mientras una persona insatisfecha = sentimientos negativos.

Involucramiento en el Trabajo: Mide el grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeo percibido como benfico para ella. Compromiso Organizacional: Se define como el grado en que un empleado se identifica con una organizacin en particular y las metas de sta, y desea mantener su relacin con ella. El compromiso organizacional tiene tres componentes distintos: 1. Compromiso Afectivo. 2. Compromiso para Continuar. 3. Compromiso Normativo. Percepcin del Apoyo Organizacional (PAO): Es el grado en que los empleados creen que la organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar. Identificacin del Empleado: Se define como el involucramiento, satisfaccin y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza.

4. Satisfaccin en el Trabajo
Definir satisfaccin en el trabajo y demostrar cmo puede medirse Es el sentimiento positivo que resulta de la evaluacin de las caractersticas del que se desempea. Medicin de la Satisfaccin en el Trabajo: Los dos enfoques que se utilizan con ms frecuencia son: Calificacin Global nica y la Suma de Cierto Nmero de Facetas del Trabajo. El primer mtodo no es nada ms que la formulacin de una pregunta. El segundo mtodo, identifica los elementos clave de un trabajo e interroga al empleado sobre sus sentimientos respecto de cada uno.

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Qu tan satisfechas se encuentran las personas en sus trabajos? Los niveles de satisfaccin variaran mucho en funcin de la fecha del trabajo de cuya satisfaccin se hable. Los niveles de satisfaccin promedio en el trabajo por faceta son: a) En general. b) El trabajo en s. c) Supervisin. d) Compaeros. e) Pago. f) Ascensos.

5. A qu se debe la Satisfaccin en el Trabajo?

Resumir las causa principales de la Satisfaccin en el Trabajo La mayora de individuos prefieren un trabajo que plantee retos y sea estimulante, que otro que sea predecible y rutinario. El dinero; este si motiva a las personas, pero lo que nos motivas no es necesariamente lo mismo que nos hace felices. La personalidad de las personas tambin juega un rol. Individuos que tienen autoevaluaciones fundamentales positivas estn ms satisfechos con su trabajo que quienes la tienen negativas.

6. El efecto que tienen los empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo.

Identificar las cuatro respuestas de Insatisfaccin del Empleado Salida: Comportamiento dirigido hacia salir de la organizacin, en busca de un nuevo puesto o por renuncia. Voz: Insatisfaccin expresada a travs de intentos activos y constructivos para mejorar las condiciones. Lealtad: Insatisfaccin expresada por la espera pasiva de las condiciones para mejorar. Negligencia: Permitir pasivamente que las condiciones empeoren. A continuacin los resultados ms especficos de la satisfaccin e insatisfaccin en el lugar de trabajo: a) Satisfaccin en el trabajo y el desempeo en ste. b) La satisfaccin en el trabajo y el COSR. c) Satisfaccin en el trabajo y satisfaccin del cliente. Comportamiento Organizacional Robbins Judge

d) e) f) g)

La satisfaccin en el trabajo y el ausentismo. La satisfaccin en el trabajo y la rotacin d empleados La satisfaccin en el empleo y la desviacin en el sitio de trabajo. Es frecuente que los gerentes no entiendan

7. Implicaciones Globales
Mostrar si la satisfaccin en el trabajo es un concepto relevante en pases de Estados Unidos. La satisfaccin en el trabajo es un concepto estadunidense? ste no es el caso, pues las personas en otras culturas forman juicios sobre la satisfaccin en el trabajo. Asimismo, entre las distintas culturas hay factores similares que provocan y surgen de dicha satisfaccin.

Los empleados en las culturas occidentales estn ms satisfechos con sus trabajos? Existen diferencias culturales al respecto. La evidencia sugiere que los trabajadores en las culturas occidentales tienen niveles ms elevados de satisfaccin con su empleo que los de las culturas orientales.

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CAPITULO 4
LA PERSONALIDAD Y LOS VALORES

1. Personalidad
Definir personalidad, describir cmo se mide y explicar los factores que determinan la personalidad de un individuo. Se refiere a un concepto dinmico que describe el crecimiento y el desarrollo de todo el sistema psicolgico de una persona. Constituye un todo que es ms que la suma de las partes. La organizacin dinmica, dentro del individuo, de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos al entorno (Gordon Allport)

Medicin de la personalidad El medio ms comn son los cuestionarios que responde la persona en estudio. Determinantes de la personalidad No hay una respuesta sencilla del tipo blanco o negro. Parece que es el resultado de factores tanto hereditarios como ambientales. Aunque las investigaciones tienden a apoyar ms la importancia de la herencia. Herencia: se refiere a aquellos factores que quedan determinados en el momento de la concepcin. Asimismo, no se dice que la personalidad no cambia nunca, pues lo hace con el paso del tiempo, pero la jerarqua no cambia mucho. Los caracteres duraderos ms comunes son: temeroso, agresivo, sumiso, perezoso, ambicioso, leal y tmido.; los mismo que se denominan rasgos de la personalidad.

2. El indicador de tipos de Myers - Briggs

Describir el indicador de tipos de estructura de personalidad de Myers Briggs y evaluar sus fortalezas y debilidades.

Es el instrumento de evaluacin de la personalidad que se utiliza ms ampliamente en el mundo. Es una prueba de 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actan en situaciones particulares. Con base a las respuestas, se clasifican como: a) extrovertidos o introvertidos. b) Sensibles o intuitivos. c) Pensadores o sentimentales. d) Enjuiciadores o perceptivos

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3. El modelo de los Cinco Grandes

Identificar las caractersticas clave en el modelo de la personalidad de los cinco grandes

En los ltimos aos se ha acumulado un conjunto impresionante de resultados de investigaciones que sugieren la existencia de cinco dimensiones bsicas que subyacen a todas las dems y agrupan a la mayor parte de la variacin de la personalidad humana. Los cinco grandes factores son: a) Extroversin. b) Adaptabilidad. c) Meticulosidad. d) Estabilidad emocional. e) Apertura a las expectativas.

4. Cmo pronostican el comportamiento en el trabajo los Cinco Grandes?

Explicar la manera en que los cinco grandes predicen el comportamiento en el trabajo Alta meticulosidad = niveles altos de conocimiento en su trabajo. Alta estabilidad emocional = satisfaccin en el trabajo. Personas extrovertidas = ms felices en sus trabajos y mejor desempeo. Apertura a las experiencias = son mas creativos en ciencias y artes, importante para el liderazgo.

5. Atributos principales de la personalidad que influyen en el CO

Identificar otras caractersticas de personalidad de importancia para el CO A. Autoestima: las personas difieren en el grado en el que gustan o no de s mismas y de si se consideran capaces y eficaces. Las personas que l tiene positiva, se agradan a s mismas. B. Maquiavelismo: es pragmtico, mantiene distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. C. Narcisismo: describe a la persona que tiene un sentido grandioso se du propia importancia, reclama una admiracin excesiva, se siente con derecho a todo y es arrogante. Los estudios indican que los narcisistas son calificados por sus jefes como menos eficaces en sus trabajos. D. Automonitoreo: se refiere a la capacidad que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos. Demuestran mucha adaptabilidad. E. Propensin al riesgo: las personas difieren en su voluntad por correr riesgos

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F. La personalidad tipo A: involucra una lucha incesante y crnica para logara ms y ms en cada vez menos tiempo y, sui se requiere, contra los esfuerzos en oposicin de otras cosas o personas. G. Personalidad proactiva: identifica oportunidades, tiene iniciativa, emprendedoras.

6. Valores
Definir, explicar si importancia y comparar Representa convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final de las existencia es preferible a otro opuesto o inverso Los valores tienden a ser relativamente estables y permanentes. Importancia de los valores Son importantes para el estudio del comportamiento organizacional, debido a que dan el fundamento para la comprensin de las actitudes y motivacin de las personas, por que influyen en nuestras percepciones. Valores terminales versus instrumentales Se pueden calificar los valores? SI. En esta seccin se analizan dos enfoques para desarrollar tipologas de valores. Encuesta de Valores de Rokeach: consiste en dos conjuntos de valores con 18 valores individuales. Uno de ellos contiene los valores terminales, y se refiere a los estados finales que son deseable. El otro conjunto, formado por los valores instrumentales, se refiere a los modos preferibles de comportamiento o medios para lograr los valores terminales.

7. Valores Generacionales
Comparar en cuanto a valores e identificar los valores dominantes en la fuerza laboral actual Pueden segmentarse de acuerdo con la poca en que ingresaron a la fuerza laboral a) Veteranos = trabajo duro, conservadores, conforme, lealtad para la organizacin. b) Baby Boomers = xito, logro, ambicin, disgusto por la autoridad, relatad a al carrea. c) Generacin X = balance entre el trabajo y su vida personal, orientados a equipos, no les gustan las reglas, lealtad a las relaciones.

d) Siguientes = confiados, xito financiero, depende de s mismos pero estn orientados a equipos, lealtad tanto as mismo como sus relaciones

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CAPITULO 5
LA PERCEPCIN Y LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES

1. Que es la percepcin
Definir percepcin y explique factores Proceso por los individuos organizan e interpretan lsa impresiones de sus sentidos, con el propsito de asignar un significado a su entorno. Factores que se atribuyen a la percepcin a) Receptor: actitudes, motivos, inters, experiencia, expectativas. b) Objeto: novedad, movimiento, sonidos, tamao, entorno c) Situacin: tiempo, atmosfera laboral, atmosfera social.

2. Percepcin de las personas: hacer juicios acerca de los dems

Explicar la teora de la atribucin Teora de la atribucin La percepcin y los juicios que nos formamos de los dems, son influenciados por las suposiciones que hacemos del entorno interno de ellos. Elementos de la teora: a) Distintivo b) Consenso c) Consistencia

3. Simplificaciones utilizadas con frecuencia en el momento de juzgar a otros

Identificar las simplificaciones que usan los individuos a) Percepcin selectiva. b) Efecto de Halo. c) Efecto de contraste. Otras simplificaciones d) Estereotipar e) perfilar Aplicaciones especificas de los atajos en las organizaciones: a) Entrevista de trabajo. b) Expectativas de desempeo. c) Evaluacin del desempeo.

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4. El vinculo entre la percepcin y la toma de decisiones individual

Explicar la relacin entre al percepcin y la toma de decisiones 1. Problema: discrepancia percibida entre el estado actual de la realidad y el estado en el que se desea que este. 2. Decisiones: elecciones hechas entre dos pomas alternativas. 3. Vinculo con la percepcin: todos lo elementos de la identificacin del problema y la toma de decisiones.

5. La toma de decisiones en las organizaciones

Aplicar el modelo racional de la toma de decisiones y compararlo 1. Modulo racional de toma de decisiones: se conoce todas las opciones pero se elije la que tiene utilidad mas lata. 2. Racionalidad acotada: busca soluciones satisfactorias y suficientes a partir de datos y alternativas limitadas. 3. Intuicin: proceso inconsciente que surge de la experiencia depurada que da como resultado decisiones inmediatas.

6. Sesgos y errores comunes

Lista y explica los sesgos 1. Sesgo por exceso de confianza: creer demasiado en la capacidad propia para tomar buenas decisiones. 2. Sesgo por anclaje: utilizar la primera informacin recibida como base para hacer juicios subsecuentes. 3. Sesgo por confirmacin: seleccionar y utilizar solo los hechos que apoyan nuestra decisin. 4. Sesgo por disponibilidad: poner nfasis en informacin que este ms disponible.

7. Influencias sobre las toma de decisiones

Explicar la forma en que afectan la toma de decisiones Personalidad: - La meticulosidad: llega a afectar la importancia del compromiso. - Autoestima: son susceptibles al sesgo por el autoservicio. Genero: La diferencia entre generos se desarrolla a temprana edad.

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Restricciones organizacionales a) b) c) d) e) Evaluacin del desempeo Sistemas de recompensas Regulaciones formales Restricciones de tiempo impuestas por el sistema Precedentes histricos

8. tica en la toma de decisiones

1. Utilitarismo: la decisiones se toman solo con base en las perspectivas 2. Derechos: decisiones consistentes con las libertades. 3. Justicia: imponer y hacer cumplir las reglas de formas justa e imparcial

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