Rojas Garcia Abigail 44738

^CNOtootcâii^^ÔA,
I Instituto Tecnolgico dela Construccin
"GUIAPRACTICA PARA ELMEJORAMIENTO DLOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS ENLASPYMES DEL SECTOR CONSTRUCCIN."
T E S I S
PARAOBTENER ELTITULO DELICENCIADO EN ADMINISTRACIN DEEMPRESAS PRESENTA:
ABIGAIL ROJAS GARCA
ASESOR:M.ENA.GERARDO DIAZCAREAGA
ESTUDIOSCONRECONOCIMIENTO DEVALIDEZOFICIAL,PORLASECRETARIADE EDUCACINPUBLICA,CONFORMEALACUERDONo00952060 DEFECHA13DE JULIODE1995
MEXICO, D.F
OCTUBRE 2004
es
Instituto Tecnolgico dela Construccin

LICENCIATURA ENADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la fortaleza para seguir adelante y mostrarme el camino para lograr mis objetivos. A mi Madre, Leticia Garca por su apoyo incondicional, esfuerzo, cario y amor. Gracias madre por estar siempre conmigo cuando mas te he necesitado. A Jos Zepeda por su apoyo y esfuerzo para que pueda seguir adelante. A mis hermanos Alejandra y Enrique por su amor, paciencia ycomprensin da con da. A mi pequeo hermano Jos quien siempre me reciba con una sonrisa y me inspira para seguir adelante. A M. en A. Gerardo Daz Careaga, por su apoyo y gua para la realizacin de este trabajo, pero sobre todo por su amistad y consejos. Al M. en A. Rogelio Castillo por su apoyo y confianza para realizarme como profesional. A todos mis maestros por regalarme parte de su conocimiento y dejar una huella imborrable.
ABIGAILROJASGARCA
Mxico,D.F.Octubre2004

A mis amigos por su amistad y cario en todo momento. En especial a Elizabeth Martnez y Enrique Velzquez. Al Instituto y al personal que labora en el por su calidez y profesionalismo. A todas aquellas personas importantes que compartieron conmigo esta increble experiencia.
GRACIAS
"Siestuviramos muy seguros de nuestro futuro se nos moriran los sueos, la conversacin, la iniciativa, eljuego y la risa, en unapalabra la vida. Soar lo que me atreva asoar,ir a donde quiera ir, ser lo que quiera ser" HeidiPina
ABIGAIL ROJAS GARCA
Mxico, 1).F.Octubre 2004
OH

ABSTRACT
Gua prctica paraelMejoramiento delos Elementos Administrativos enlasPYMESdelSector Construccin RojasGarcaAbigail, Mxico,D. F.Octubre2004, NodePg.: 91
Actualmente las empresas constructoras carecen de una cultura administrativa que no favorece en la bsqueda de la utilidad esperada en cada uno de los proyectos que desarrolla. Olvidando la utilidad de implementar elementos administrativos que son fundamentales paraelcrecimiento,desarrolloypermanenciadelas empresas. Elfuturo de lasorganizaciones ser el de la flexibilidad y la optimizacin de los recursos logrados a travs del direccionamiento estratgico, la efectividad organizacional y la innovacin continua de herramientas administrativas como respuesta a entornos cambiantes. Por lo que se ven favorecidas las empresas del sector construccin a travs de aplicar la gua para su mejoramiento desde el punto de vista profesional y empresarialtendientes alamejoracontinua.
ABIG41L ROJAS GARC1A
Mexico, D.F.Octubre 2004
InstitutoTecnolgico dela Construccin

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NDICE
Abstract ndice CAPITULO I.1.1.1.2.1.3.1.4.1.5.Pgina 1 2 Problemtica 3 7 7 8 8
Problema delaInvestigacin. Justificacin Alcance UtilidaddelaTesis Objetivos
CAPITULO II.-
MarcoTerico.
13 18 23
2.1.- Planeacin estratgica 2.2.- ProcesoAdministrativo 2.3.- ClasificacindelaEmpresa
CAPITULO III.- Mtodo.

3.1.-Tipodeestudio 3.2.- Hiptesis 3.3.- Modelooperacionaldelasvariables 26 28 29
CAPITULO IV.Gua prctica para el mejoramiento de ios elementos administrativos enlas PYMESdelsector Construccin
4.1.- Aspectosgenerales. 4.1.1.-Misin 4.1.2.-Visin 4.1.3.-Valores 4.1.4.-Objetivos. 4.1.5.-MatrizDOFA 4.1.5.-Planeacin Estratgica 36 36 38 40 41 42 46
ABIGAIL ROJAS GARCIA
Mxico. D.F.Octubre 2004

4.2.- Organizacin. 4.2.1.- EstructuraOrganizacional. 4.2.2.- Lneasdeautoridadycomunicacin. 4.2.3.- Polticasyprocedimientos. 4.2.4.- Evaluacinyseguimiento. 4.3.- Plandenegocios. 4.3.1.- Situacinfinanciera. 4.3.2.-Aspectosjurdicos. 4.3.3.- Estudiotcnico. 4.4.- Mercadoycompetencia. 4.4.1.-Anlisis delacompetencia 4.4.2.- Relacin cliente-empresa. 4.4.3.- Imagencorporativa. 4.5.- Casos prcticos paraeldiagnsticodelosElementosAdministrativos 4.5.1.- Casodexito. 4.5.1.- Casoconreasdemejora.
51 59 62 63 63 63 63 64 64 64 66 77
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones Recomendaciones - Bibliografa. - Anexos - Glosario detrminos 83 85 86 87 90
Mxico, D.F.Octubre 2004
fe

1. Problemtica
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Problema de la Investigacin Justificacin Alcance Utilidad de la Tesis Objetivos

Introduccin Capitular
En el presente capitulo se expone y describe la problemtica que aborda la investigacin, desarrollando lajustificacin deltema desde el punto de vista dela administracin aplicada y describiendo el objetivo general y particular que se pretendenalcanzarenlapresentetesis.
1. Problemtica
1.1. Problemtica de la Investigacin
Se ha observado que la mayora de lasempresas constructoras en Mxico, nose han preocupado porcrear unaculturaAdministrativa desde laaltadireccin,como tarea principal del control y la mejora de sus procesos administrativos para la planeacin de la empresa en bsqueda de su crecimiento, desarrollo y permanencia delosserviciosqueproporciona,as lograrlamejoracontinua. La importancia de loselementos administrativos radica en desarrollar y mantener una relacin viable entre la misin, visin, objetivos y valores de las empresas, conjugando los recursos con los que cuenta laorganizacin, permitiendo con ello atender oportunamente lasoportunidadesyamenazas cambiantes delentornode laindustria delaconstruccin. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar el portafolio de negocios y servicios de laempresa,de maneraquesecombinen para producir un desarrollo,crecimiento ypermanencia logrando utilidades satisfactorias.

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Mxico, D.F.Oclubre 2004

Los trabajadores de nivel operativo de la construccin son un grupo con mucha movilidad y para su adecuada cultura administrativa es necesario que todas las empresastomenconciencia delaimportancia deloselementos administrativos. Elmayordesafoqueenfrentan hoylasempresas Constructorasescmoconstruir y mantener compaas viables ante un mercado yentorno que cambian enforma vertiginosa enelsectordelaindustriade laconstruccin verfig No.1
Empresas Constructora
Clienta^^ satisfeono.
Implementcin de tOTMementos Administramos
Servicio con calidad, proporcionando s elemeuî^D^^^los
Servicios
Figura1 Fuente.PropuestaAbigailRojasGarca
ABIGAIL ROJASGARCIA
Mxico,D.KOctubre2004
es
Instituto Tecnolgicodela Construccin

1.2 Justificacin
Lapresente investigacin partedeunajustificacinTcnica- Administrativa,dado que sehaobservado queiamayora delasempresas constructoras decualquier magnitud, pero sobre todo las medianas y pequeas carecen de una cultura Administrativa, adems desconocen loselementos administrativos queseutilizan paraelmejoramientodelaorganizacindeunaempresa. Conelfindedarunaperspectiva nuevaalasempresas constructoras serealizar una gua deloselementos administrativos quepodrn utilizar paraeldesarrollo, crecimiento y permanencia de la empresa constructora tendiente a la mejora continua. Especialmente vaenfocado alasempresas constructoras Microsypequeas, que nosabencomodefinir loselementosadministrativos dentrodesuempresa.
1.3 Alcance
Proporcionar a los pequeos y medianos empresarios de la industria de la Construccin unagua quelesayudedefinir loselementos administrativos dentro de su empresa, propiciando el crecimiento, desarrollo y/o permanencia de la empresa.
ABIGAIL ROJAS CARCIA
ITC

1.4 Utilidad de la Tesis

Auxiliara aquellos pequeosymedianosempresarios delaconstruccinparaque puedan integrar los elementos administrativos en su organizacin, sobre todo en un mercado que cambia constantemente, favoreciendo en la concientizacin empresarial de esta industria, administrativa, capitalizacin hacia una definicin clara de la cultura de los recursos humanos, administrativos y
operativos, tendientes a la reduccin de gastos administrativos y operativos, resultando el aumento de las utilidades en la empresa, mayor penetracin y permanencia en mercados inconsistentes, otorgando y apremiando confiabilidad hacia cliente.
1.5 Objetivos 1.5.1 General

El objetivo es desarrollar una gua prctica para las empresas constructoras que con suimplementacinfortalecer lacultura administrativa. Se reunirn los documentos necesarios donde se realizara un anlisis e interpretacin para que la empresa constructora verifique la importancia de los elementos administrativos. Se evaluar la informacin documental, la cual contendrn conceptos acerca de loselementos administrativos ycomolasempresas hanlogradomejorargraciasa la implementacin correcta de los elementos administrativos en las PYMES del sector Construccin
ABIGAIL ROJAS GARCiA

S
Mxico, D.F.Oclubrc 2004
flU

1.5.2 Especficos
1) Desarrollar y comprender la importancia de los Elementos Administrativos dentrodelasPYMESdelSector Construccin 2) Especificar cuales son los beneficios de aplicar los Elementos Administrativos. 3) Realizar una gua prctica que puedan utilizar las PYMES del sector Construccin paramejorar loselementos administrativos Eseminente que las PYMESdelsector construccin presentan cambios deforma imprevista y con ello una inestabilidad que afecta no solo a la Industria de la Construccin si noatodoelpas, yaquesi una empresa esslidaensu Cultura Administrativa lograra el desarrollo, crecimiento y permanencia, comprometiendo con mayor responsabilidad a laalta direccin de laorganizacin, pasando por los nivelesgerenciales ydepartamentales, hasta losnivelesoperativosdelamisma.

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,!

2. Marcoterico
2.1 Planeacin Estratgica. 2.2. Proceso Administrativo 2.3. Clasificacin de laempresa (SegnNAFINSA-CMIC)
AB&4IL ROJAS GARCiA
Mexico.D.K Octubre 2004

Enelpresente capituloseexponelosantecedentesysurgimiento delaplaneacin estratgica ydel proceso administrativo, para de ahfundamentar la investigacin del problema central,la ausencia de la cultura administrativa y los elementos que garanticen una permanencia de las organizaciones o bien para su expansin o crecimiento, sin importar tamao yespecializacin en el mbito de la industria de laconstruccin.

2. MarcoTerico
ELEMENTOSADMINISTRATIVOS
Misin Visin
< & ANTERIOR
Objetivos Polticas
ACTUAL SEGN URWICK S Investigacin S Previsin S Planeacin S Organizacin S Coordinacin S Direccin y^ Control SEGN GULICK S Planeacin S Organizacin S Asesora S Direccin S Coordinacin S Informacin S Presupuestacin
Figura2.MarcoTerico Fuente'PropuestaAbigailRojasGarca
PLANEACIN
ESTRATGICA
PYMES
ABIGAIL ROJAS GARCA
Mxico, D.F. Octubre 2004
as

LICENCIATURA ENADMINISTRACIN DEEMPRESAS
2.1. PlaneacinEstratgica
2.1.1Surgimiento delaPlaneacin Estratgica Las organizaciones en la dcada de los cincuentas sufran una serie de circunstancias adversas, un ambiente de mercado cada vez ms difcil. Las diferentes polticas econmicas que imponan los pases. Los cambios econmicos,tecnolgicos,etc., hicieronque lasupervivencia de lasempresasyla habilidad de estas para adaptarse en forma adecuada fuera cada vez ms complicada.
En esa poca empezaron a utilizar a la planeacin estratgica como una herramienta oelemento que permitiera contrarrestar lasituacin adversa alaque seenfrentaban. El diseo de una planeacin formal desarrollada en forma sistemtica surge a partir de un sin nmero de elementos que repercutan para la adecuada toma de decisiones, es con este enfoque formal que la toma de decisiones es ms eficiente, certera, dejando atrs las corazonadas, ya que se cuenta con mayores elementosdejuicioparadecidir. Actualmente se le considera como un elemento esencial en el proceso administrativo de la alta direccin y no en una tcnica aislada del proceso de direccin. Los ejecutivos la han usado como un elemento del desarrollo corporativo, yaque por medio deesta se handelineado sucrecimiento ydesarrollo enforma rentable
ABIGAILROJASGARCIA
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yeficiente,alcanzandombitosantes nocontemplados,talescomo:Laexpansin, la diversificacin o la creacin de grandes monopolios internacionales. "En los aos sesenta el trmino planeacin estratgica no era muy usual, se manejaban diferentestrminos comoporejemplo: Planeacinalargoplazo. Planeacingeneraltotal Planeacincorporativa. Planeacin Estratgica: Es el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin, prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar los objetivos ( L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W. Pfeiffer). Laplaneacinestratgicaes: Unprocesosistemticoyglobal Orientalosesfuerzosparapropiciar unfuturodeseado Unaherramientaquepermitelacontinuatomadedecisionesdelaalta direccin. Evalaysensibilizaalaempresaensurealidad. Creaunmtodoqueapoyeenlaaltaadministracindelosnegocios.
2.1.2 Importancia delaPlaneacin Estratgica La planeacin es una actividad primordial del individuo, de los grupos y de las organizaciones en los primeros enfoques de planeacin. Se elaboraban planes deficientes,irrealessinunaestructura, realizabanplanes parcialesyaislados,pero las experiencias y la creacin de nuevas tcnicas desarrollaron un nuevo
ABIGAIL ROJAS GARCA

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es

concepto. Sepasode unaplaneacin informalyemprica auna planeacinformal que desarrolla procesos y utiliza diferentes tcnicas y mtodos de anlisis. Una empresa para poder desarrollar sus objetivos, as como para mantenerse dentro del mercado, requiere de unaadministracin actualizada, la administracin actual planeasusacciones paralograrlaeficienciadecada unodesusesfuerzos. Planear es la accin de actuar lo que se desea hacer, como se har, cuando se llevar a cabo, quien ha de hacerlo y como se controlara, as mismo orienta las actividades y los esfuerzos para lograr los propsitos determinados. La importancia de la planeacin radica enquedaordenycoherencia a los esfuerzos querealizaunaempresa,asmismoorientalasacciones quesehandeterminado. Permite a la direccin y a los responsables de la empresa evaluar, aceptar o rechazar un determinado nmero de cursos de accin,especificar los objetivos y propsitos, evaluando los resultados obtenidos para lograr lo que se ha fijado, proporciona un instrumento de control, integra el uso efectivo de los recursos disponibles minimizando loscostos. Porotraparte,intentapreverfuturosfracasosydesviaciones yaquesesabehacia dondesequieredirigir laorganizacin.

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2.1.3 Elementos que IntegranalaPlaneacin Estratgica ELEMENTO Objetivos CARACTERSTICAS Cualitativos Redaccin claraysencilla Metas Cuantitativas Semideen%,#,piezasetc. Polticas Lineamientos generales oespecficos DominioPublico Vigentes Normas Estrategia Condiciones donde se expresan derechosyobligaciones Plan de accin a corto, mediano o largo plazo Hacia unFin Tctica Evaluacin Comunicarla ManeradeImplementar MejoraContinua Resultados
2.1.4 Caractersticas delaPlaneacin Estratgica Laplaneacinestratgicacuentaentreotrascaractersticasconlassiguientes: Constituye unfactor dexitoofracaso para laempresa. Orienta lasaccionesyesfuerzosparaqueselogrenlosobjetivos.

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Es un medio que contribuye a que se puedan lograr los propsitos de la organizacin. Estransitoria debido aquesuvigenciaestavinculada aladelobjetivopara laquesedesarrollo. Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio ambienteenelquesedesenvuelvelaorganizacin. Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y largoplazo. Esunmedioqueapoyaaldesarrollototaloparcialde laempresa.
Por lo que podemos concluir que estrategia es el buscar lineamientos o acciones bienplaneadasquepermitanguiarlasactividades delaempresaen unperiodo detiempo. Para desarrollarla total o parcialmente yas lograr los propsitosestablecidos porlaorganizacin. 2.1.5 Clasificacin delasEstrategias: Estrategias maestras o empresariales.- Su esquema es general y es para el establecimientodeaccionestrascendentalesenlaorganizacin. Estrategias internas.-Estnenfocadas aasuntosespecficos delaorganizacin. Estrategias externas.- Su enfoque es determinado para factores del medio ambiente. Estrategiasfuncionales.-Sonespecificas alasreasclavesdelaorganizacin.
M\ico, D.F.Octubre 2004
es

LCENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Una caracterstica ms de la planeacin estratgica, son sus programas y entindase por los mismos planes con objetivos bien delimitados queenuncian el conjunto de acciones a realizar siguiendo una secuencia determinada, especificando el tiempo necesario para su ejecucin. Pueden ser generales, particulares,alargoplazooacortoplazo. Enlos programas seasignan recursos materiales,tcnicos y humanos, loscuales permitenquelosprogramassellevenacabo. El procedimiento de la planeacin estratgica es la secuencia cronolgica de ejecutar diferentes acciones o labores en forma detallada de una a varias actividades concretas de la empresa, se pueden elaborar para una sola rea, departamento o puesto oparatodas lasreas que integran laempresa,debiendo abarcartodoelflujodelasactividadesdesdesuiniciohastasufin.
2.2. Proceso administrativo

2.2.1 Precursores delProcesoAdministrativo. Proceso administrativo eselconjunto defases oetapas sucesivas atravs delas cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un procesointegral. Henri Fayoldefini alaadministracin yestableci elproceso administrativo como planear,dirigir, coordinarycontrolar.
ABIGAIL ROJAS GARCA

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InstitutoTecnolgicodelaConstruccin
LICENCIATURA ENADMINISTRACINDE EMPRESAS
AUTOR HENRY FAROL WILLIAMS
CUADROGENERAL DELPROCESO ADMINISTRATIVO AO FACTORES ' 1886 p ^ w ^ i n l ? N ORGANIZACIN

1943
PSSSlON ORGANIZACIN
ORGANIZACIN DERECURSOS ORGANIZACIN DERECURSOS
CONTROL, INTEGRACIN. CONTROLi DIRECCIN CONTROL
1951 PLANEACION
RC DAVIS 1951 PLANEACION KOONTZY O'DONNEL GEORGE TERRY ALLEN DALTON MC FARLAND AGUSTN REYES PONCE ISAAC GUZMAN VALDIVIA
INTEGRACIN CONTROL INTEGRACIN MOTIVACIN fCONTROL EJECUCIN CONTROL
1951 PLANEACION ORGANIZACIN 1956 PLANEACION ORGANIZACIN 1956 PLANEACION ORGANIZACIN 1958 PLANEACION ORGANIZACIN 1958 PLANEACION ORGANIZACIN PREVISION ORGANIZACIN PLANEACION INTEG ORGANIZACIN INTEGR
MOTIVACIN CONTROL1 (COORDINAR) CONTROL1 "cONTROL! CONTROL
1960
DIRECCIN DIRECCIN EJECUCIN
D | R F r r | O N
1961 PLANEACION
CONTROL,
_ FERNANDEZ 1967 PLANEACION IMPLEMENTACION |ARENA 'LARIS 1977 PLANEACION ORGANIZACIN .DIRECCIN CASILLAS GEORGE FOSTER
1
CONTROL|
I
jCONTROLl !
PLANEACION (ESTRATEGIA 0 R G A N | Z A C I 0 N 'ÂLARGO UKÂINIÂOIUIN PLAZO)
I
DIRECCIN 'CONTROL
Figura4 AntecedentesdelProcesoAdministrativo
ABIGAIL ROJASGARCIA
Mexico DF Octubre 2004

2.2.2 ProcesoAdministrativo
Fase Mecnica: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos. Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin, jerarquizacin, departamentalizacin,descripcindefunciones. Fase Dinmica: Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin,ysupervisin. Control:Establecimientodeestndares, medicin,retroalimentacin ycorreccin. 2.2.3 Lanaturaleza delprocesoadministrativo sebasaen: Planeacin Contribucin delosobjetivos Extensinde laplaneacin Eficaciade losplanes Organizacin Objetivos cuantificables Claroconceptodeactividadesoactividades involucradas reaclarayconcisadelaautoridadodeladecisin Direccin Propsitodelaempresa Factores productivos Naturaleza delfactorhumano

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es
Control

Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin 2.2.4Ventajas delProcesoAdministrativo. 1. Seofreceunmarcodetrabajo conceptual 2. Proporciona fundamentos paraelestudio delaadministracin promoviendo elentendimiento deloqueeslaadministracin. 3. Sonfactiblesdelascontribuciones deotrasescuelas administrativas yaque puedeusarselomejordelpensamiento contemporneo administrativo. 4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, sedaalusuarioelmargennecesarioparaadaptarloaunconjuntoparticular desituaciones. 5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor maneradeutilizarloenunaformaprctica. 6. Elpatrndelproceso hacequeelgerente analice yentienda elproblemay lolleveadeterminar losobjetivosylosmediosparaalcanzarlos. 7. Los principios de laadministracin estn derivados, refinados yaplicadosy sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa. 8. Seestimula eldesarrollo de unafilosofa determinada de laadministracin, cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en tornodelcualopera.
OH
empresas

2.2.5 Interrelacin entre lasfunciones de laestructura organizacional delas
En ia prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo interrelacionadas, el desempeo de las funciones administrativas no necesariamente deber terminar en sutotalidad antes queseinicie lasiguiente.Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en cronolgica. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs un gran reto en la organizacin de las tareas en particular, como se deber indicar en los proceso que se hagan para cada unidad administrativa, se recomienda esquematizar el proceso del total de la organizacin para de ah, desarrollar los subprocesos de cada unidad administrativa, sin en cambio en una empresa en marcha,elgerente deber encargarse de aplicar cada uno de los elementos del proceso administrativo encaminados siempre a hacia la mejora continua, vigilando la actualizacin y permanencia de los elementos de la planeacin estratgica de la organizacin. La interrelacin se entender desde un punto de vista de la comunicacin y la retroalimentacin de las funciones administrativas que se desempea en una organizacin y lasuma de cada una deellas contribuyen a logrode loselementos administrativos de la planeacin estratgica de la organizacin, misin, visin objetivo,polticas,etc. En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin, afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el procesoadministrativo.

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r
Control
Planeacin
CULTURA ADMINISTRATIV/
Direccin
Figura5.ProcesoadministrativoeninteraccindinmicaconlaculturaAdministrativa Fuente:PropuestaAbigailRojasGarcia
2.3 ClasificacindelasEmpresas
2.3.1 Clasificacin delasempresas pornmerodetrabajadores. Estrato Industria Comercio Servicios
Microempresa 1-30 1-5 1-20 Pequea 31-100 6-20 21-50 Mediana 101-500 21-100 51-100 Grande 500enadelante 100enadelante 100enadelante
Fuentedeinformacin:NAFINSA

2.3.2 Participacin portamao de empresas
T1*aft0 Micro Pequeas Medianas Grandes

empresas
% 97.3 2.3 0.3 0.1
Fuente Segn el Censo Econmico INEGI el 99%son micro, pequeas y medianas
2.3.3 Clasificacin delasEmpresasConstructoras deAcuerdoasuTamao Tamao Milesdepesos corrientes (mnimo) 62,385.0 34,814.0 17,643.0 11,832.0 1.0 Milesde Pesos Corrientes (mximo) Enadelante 62,384.0 34,813.9 17,642.9 11,381.9
Gigantes Grandes Medianas Pequea Micros

Fuente CMIC
Eneldesarrollo delpresente capitulo seconcluye que laplaneacin estratgica apoyado en elproceso administrativo sonaspectos importantes paralasPYMES, aunquese havistoque muchas deellasdesaparecen acortoomedianoplazo, ya que losdirectivos ledan mas nfasis allogro deutilidades ydejan aunladola implementacin de loselementos administrativos, porloque esnecesario crear unacultura administrativa queevitar losproblemas administrativos.

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LFCENCIATURA ENADMINISTRACIN DE EMPRESAS
3. Mtodo.
3.1 Tipo de Estudio 3.2 Hiptesis. 3.3 Modelo operacional delas variables.

En el presente capitulo se expone el tipo de estudio que se empleara para la investigacin,lahiptesis ylasvariables delahiptesisaestudiar paracumplirlos objetivosdelapresenteinvestigacin.
3. Mtodo.
3.1. Tipo de Estudio Documental
El mtodo que se emplear para validar la hiptesis planteada, consistir en un amplioporcentajeeninvestigacindocumental,lacualsellevaracabodentrodel marco terico enque sefundamenta elpresente trabajo,yaque nose requiere la manipulacin de alguna de lasvariables. (Ver Figura No6 Procedimiento delTipo deEstudio).

ProcedimientodelTipodeEstudio
Investigacin documental s CmaraMexicanadelaIndustriadeConstruccin. Ysusinstituciones LibrosyTesisrelacionadasconeltema.
J J
J
Empresacon mejoramiento de los elementos administrativos
Gua para elmejoramiento delos Elementos Administrativos
Evolucin conceptualde los elementos administrativos
El marco terico a utilizar ser la Planeacin Estratgica ysuutilidaden las PYMES delSector construccin.
Figura6.ProcedimientodelTipodeEstudio Fuente:PropuestaAbigailRojasGarca
Instituto Tecnolgico delaConstruccin

3.2. Hiptesis.
Esta investigacintratarde demostrar lasiguientehiptesis.
Ho=Elproporcionar laGua Practica parael Mejoramiento delosElementos Administrativos en las PYMESdelSector Construccin, probablementelas organizaciones deeste tipo deempresa,lepermitirser ms eficientes enlaadministracin desus recursos.
ABIGAILROJASGARCIA
28
TC

3.3. Modelo operacional de las variables.
GuaPrctica para( mejoramientode Elementos Administrativos
Favorecer una mejor Administracin de la empresa constructora.
1) Definicin clarade la \ CulturaAdministrativa a travs de enunciar, implementar yvigilar polticas yfunciones. 2) Aprovechamiento de los recursos humanos, administrativos y operativos. 3) Elpersonal es aprovechado de acuerdo asucapacidad. 4) Reduccin de gastos administrativos y operativos. 5) En unaumento de las utilidades en laempresa. 6) Mayor competitividad en el mercado. 7) Mayor confianza por parte delcliente.
N.
Figura6 Modelooperacionaldelasvariables Fuente PropuestaAbigailRojasGarca
ABGîL ROJASGARCA

En el presente captulo se concluye que si metodolgicamente se sustenta los elementos administrativos que debe contar toda organizacin, probablemente favorecer una mejor cultura organizacional administrativa que permita inducir o guiar al mximo aprovechamiento de sus recursos; creo firmemente la obtencin de beneficios que repercutirn en crecimiento, desarrollo o permanencia de la empresa en un mercado mas competitivo, logrando una clara cultura administrativa ymayorconfianza porpartedecliente.
ABIGAIL ROJASGARC1A
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4. Gua prctica parael mejoramiento de ios Elementos Administrativos en las PYMESdel sector Construccin. 4.1. Aspectos generales. 4.2. Organizacin. 4.3. Plan de negocios. 4.4. Mercado y competencia. 4.5. Desarrollo de laGua Prctica
OBI

Como sehamencionado enloscaptulos anteriores, la PYMES son importantes para el desarrollo de nuestro pas, para ello,es necesario quecuenten con una cultura administrativa a favor del desarrollo, crecimiento y permanencia del negocio en un entorno que cambia constantemente, en el presente captulo se menciona los elementos administrativos ms importantes y las preguntas y/o herramientas que se necesitan para desarrollar una cultura administrativa, en buscadelamejoracontinua.
4. Gua prctica para el mejoramiento delos Elementos Administrativos en las PYMES del sector Construccin.
Con esta gua se pretende que la empresa constructora conozca su situacin actual y de ah introducir el cambio en trminos administrativos, cuyo aprovechamiento adecuado mejorar suposicindecompetencia.Seesperaque la empresa responda de manera preparada a las exigencias del mercado y a travsdela cultura administrativa, introducidoentodossusnivelesdeautoridady funcionalidad,seencontrarfortalecidaestructuralmente. A continuacin se presenta unalista conlosElementos quepretenden describir las condiciones "ideales" que se requieren para la implementacin de los elementos administrativos en las Pymes del sector construccin. El anlisis detallado delainformacin proporcionada poresta lista permitir proyectar mejor elprocesoparadesarrollar loselementosadministrativosdentrodelaPymes
ABIGAIL ROJAS OARCIA

J2

INICIO
Enunciar de forma clara, objetiva, y medible La Visin, Misin, Valores de la organizacin
Enunciar elobjetivo (s) general(es) que persigue la empresa Difundir yasegurar de su entendimiento, comprensin y | compromiso por toda la organizacin Diagnosticar la situacin orgamzacional y operativa dej cada unade las reas funcionales de la empresa Reunion directiva, aplicacin] FODA, determinacin de reas de oportunidad y/o
No
mejora
-Si-
No
Reorientarlos objetivos institucionalesde laempresaa travsdela planeacin estratgica 1 DefinirVisin 2 DefinirMisin 3 Identificacinde Valores 4 Anlisisdelos principales riesgos 5 Evaluacindel medioambiente externo 6 Evaluacindel medioambiente interno 7 Definirobjetivos estratgicos 8 Establecer
Figura7 FlujogramadelosElementosAdministrativos Fuente PropuestaAbigailRojasGarca
ABG-UL R O M S GARC1A
Mexito, D.F.Octubre 2004

Organizacin
Realizar anlisisde puestos, ascomo el organigrama que sern de utilidadpara facilitar la estructura organizacional
Determinarlas lneas de autoridad logrando unamejor comunicacin dentrodela organizacin
_SL
Definicinde Polticas administrativas, asi como procedimientos
Esnecesario contarconun sistema de evaluaciny seguimiento paraevitar conflictos.
Figura7. Flujograma paraeldiagnosticodelosElementos Fuente:PropuestaAbigailRo|asGarca

Plande Negocios
Esnecesario conocer la situacin financiera delaempresa,asf como los aspectos jurdicos
Realizar unestudio tcnico para
determinarlos
recursosconlos que cuentala organizacin
_L
Mercado y competencia
Es necesario realizar un anlisis de la competencia y verificar la relacin queexiste cliente- empresa.
No
Figura7 FlujogramadelosElementosAdministrativos Fuente:PropuestaAbigailRojasGarca
FIN

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4.1. Aspectos generales. 4.1.1. Misin

La determinacin de la misin y visin de la empresa ayuda a modelar slidamente una gestin eficazyeficiente,ofrecen un panorama completo de los valores, filosofa yaspiracin que orientan laaccin deloorganizacin ytienen potencialparalograr lamotivacindelosmiembrosqueparticipanensta. Formular la misin de una organizacin equivale aenunciar suprincipal razn de existir. Es identificar lafuncin que cumpleenlasociedadyadems,sucarctery filosofabsicos. La misin deuna empresa consiste en conocer ypoder articular los objetivosy valores quecontribuyan a lograr y mantener la integridad o unificacin de la organizacin 4.1.1.1 Consecuencias delaausencia deMisin Cuando nosetiene una idea clara de losvalores nidelcarcter bsico (lamisin) de una organizacin, los gerentes tienden adejarse llevar por el oportunismo,la bsqueda de tratos yplanes tentadores que exigen cualidades que no poseela empresa y pueden llevar a desperdiciar recursos y otras consecuencias perjudiciales paralosintereses delaorganizacin. Pocas compaas tienen una idea clara de ioque es su misinyesa es una causa desus peoreserrores...los gerentes notienen unconcepto deaquello para locual lacompaa es realmente buena nideaquello paraloquesirve Peter Drucker-
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4.1.1.2Preguntasbsicasparadesarrollar laMisin Lamisinesmsquelafuncinempresarial,adems sedebenconsiderar las fuerzas impulsorasylasventajascompetitivas delaorganizacin,elequipode planeacindelaaltadireccindelaorganizacin debehacerselassiguientes cuatropreguntas bsicas o Quhacesuempresaqueesnicoynolohacenadiemsensucampo deaccin? o Cmo trabaja su institucin: hay algo diferente en su mtodo, en el medioolaformadellegarasusobjetivos? La misin debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse ensusventajascompetitivas,soloasserfuentedemotivacin. o Paraquintrabaja suinstitucin? Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estmulo preciso para quetodos los miembros delaorganizacin sesientancomprometidos con l. o Porqu hace loque hace,quesesoque nunca podradejarde hacer, culeslajustificacinsocialdesuexistencia? Si se entiende el sentido de existencia de la compaa hay mayores posibilidades de que la misin realmente funcione como instrumento de orientacinestratgicaenlatomadedecisiones.

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Qu? Implica definir las necesidades que la organizacin trata de satisfacer A quin? Implica definir a qu mercado o segmento de mercado intenta servir laorganizacin. Cmo? Debe relacionar la manera en que tratar de lograr sus metas. Puede involucrar estrategias de marketing, de distribucin, o cualquiera de una variedad de procesos a travs de los cuales la empresa pueda desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos y/o servicios a un grupodefinidodeconsumidores oclientes. Por qu?Enuncia su razn de ser. Posibilita que la compaa ubique lo que hace en un contexto social y proporcione unenfoque ms significativo parasusactividades.
La misin es ms que ladefinicin de lo que hacela empresa, es una herramienta deorientacin estratgica quese utiliza cuando sequiere evaluar unadecisin que afecte importantes recursos de la compaa
4.1.2 Visin
4.1.2.1 Ques laVisin? Definimos a la visin como aquella idea o conjunto de ideas que setienen de la organizacin afuturo. Esporello queeselsueo mas preciado a largo plazo.La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad
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on

creativa entodas lasactividades quesedesarrollan dentroyfuera delaempresa. Consolidaelliderazgodealtadireccin,yaquealtener claridadconceptualacerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de direccin,conduccinyejecucin haciasulogropermanente. 4.1.2.2 QuindefinelaVisin? Es concebida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin embargo, es importante sealar estos dueos ydirectivos nutren sus mentes con ideasyopinionesdeotrosgruposdecolaboradores ennivelgerencialyoperativo. 4.1.2.3 Cmosedefine laVisin? Para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos enloscualessedebedeconcentrar laatencin paraalcanzarelobjetivoafuturoy la evaluacin para la enmienda del camino recorrido as mismo de la reconsideracindelosobjetivos. 4.1.2.4 Preguntasbsicasparadesarrollarlavisin
Culesnuestro negocio? Un enunciado claro de la visin describe los valores y las prioridades de una organizacin.Al redactarla,losestrategas sevenobligados aanalizar landole y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el posible atractivodelosmercadosylasactividadesenelfuturo. La declaracin de la visin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.

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Haciayhastadondesequierellegar? Es comn observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacinde valor, es la razn de ser de las organizaciones, laVisin es el norte que hande seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro dondegravitaesagranfamiliaempresarial. 4.1.2.5 LaVisintiene 3elementosfundamentales: - Defineenqueseestaosequiereestar. - Sedefine laestrategia alargoplazoquelaempresa debe perseguir. -Sehadecomunicar deunaformaclara.
4.1.3 Valores
En la presente gua practica se recomienda que la alta direccin de empresas debeasegurarse quesecumpla lamisinyvisinde laorganizacinyunodelos elementos que impulsan esta aseveracin es el concepto de VALOR desde un punto de vista del desempeo personal y profesional de cada uno de los individuos que integran elfactor humano de la organizacin,de elloestoy segura que incide importantemente en la culminacin de los objetivos estratgicos de la empresaalargoplazo. Toda empresa debe perseguir valores institucionales yaqueelconseguirlos incide directamente ensuprogreso.

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Losvaloresdelaempresason: Econmicos.-Tendientesalograr beneficios monetarios Sociales.-Aquellosquecontribuyenalbienestardelacomunidad Personales: aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y responden a la pregunta de qu es para usted lo ms importante en la vida? ticos - sociales: constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a toda la sociedad. Y responde a la pregunta qu quiere usted para el mundo? Tcnicos: Dirigidosalaoptimizacindelatecnologa
4.1.4 Objetivos.
Establecimientos de los objetivos empresariales de manera formal y por escrito por parte de la alta direccin, y estos debern asegurarse que queden comprendidos yentendidos porelpersonal,sin importarel niveljerrquico quese ocupe y de esta manera obtener la retroalimentacin necesaria para su mejora continua, por lo tanto las actividades que realice se encaminaran a conseguir los objetivos. Asentarlos porescrito Noconfundirlo conlosmediosyestrategias para alcanzarlo
Hacersesiempreestasseispreguntas: o Cmo? o Cundo? o Donde? o Porqu? o Qu?
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o Quin? Losobjetivosdebendeserperfectamente bienconocidosyentendidos. Debendeserestables.
4.1.5. Matriz Amenazas.
DOFA, Debilidades-Oportunidades, Fuerzas-
El anlisis DOFA es una herramienta que permite a las organizaciones ser ms eficaces en sus estrategias, es decir le ayuda a conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa, de esta manera obtener un diagnstico crtico situacional por toda la organizacin o por cada rea funcional,enfuncin al olos resultados obtenidos podrn asumir una responsabilidad ms compartida en el ejerci de latoma de decisiones acordes conlosobjetivos ypolticas formulados. Se recomienda que el ejercicio de aplicar la tcnica de FODA en reuniones de juntasestratgicas pornivelesjerrquicos. Eltrmino DOFA es una sigla conformada por las primeras letrasde las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas comodebilidades son internas de laorganizacin,porloquees posible actuar directamente sobreellas. Encambio lasoportunidades ylasamenazas son externas,por loqueengeneralresultamuydifcilpodermodificarlas. Fortalezas:Son las capacidades especiales conquecuenta laempresa,yporlos quecuenta con unaposicin privilegiadafrentealacompetencia.Recursosquese controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,etc.
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Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa,y quepermitenobtenerventajascompetitivas. Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,actividadesquenosedesarrollan positivamente,etc. Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegaraatentar incluso contralapermanencia de laorganizacin. Mi experiencia me permite advertirles que al implantar el ejercicio de FODA las personas siempre tienden a equilibrar las acciones o resultados es decir, se presume que a toda Oportunidad le corresponde una Fortaleza, o bien a cada Amenaza le corresponde una Debilidad., se sugiere que se anoten cada una de las propuestas sealadas por lo participante sin criticar a cada una de ellas y de ah partir hacia el anlisis, que es aquello que origina la causa y sus consecuencias. Anlisis ElAnlisis FODA es un concepto muysimple y claro, pero detrs de su simpleza residenconceptosfundamentalesdelaAdministracin. 1. Lorelevantedeloirrelevante 2. Loexternodelointerno 3. Lobuenodelomalo

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tangibles.

FortalezasyDebilidades Considerereascomolassiguientes: Anlisisde Recursos Capital, recursos humanos,sistemasdeinformacin,activosfijos,activosno AnlisisdeActividades Recursosgerenciales,recursosestratgicos, creatividad Anlisisde Riesgos Conrelacin alosrecursosyalasactividadesde laempresa. Anlisisde Portafolio Hgase preguntas comostas: Cules sonaquelloscincoasieteaspectosdonde ustedcreequesuperaasus principales competidores? Culessonaquelloscincoasieteaspectosdondeustedcreequesus competidores losuperan? Al evaluar lasfortalezasdeunaorganizacin,tengaencuentaquestasse pueden clasificaras: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas competidoras. 2. Fortalezas Distintivas Cuando unadeterminada fortaleza esposeda solamente por unreducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
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econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podran noserimitablescuando: Suadquisicinodesarrollopuedendependerdeunacircunstancia histricanica queotrasempresas nopueden copiar. Sunaturalezaycarcterpodra noserconocidoocomprendido porlasempresas competidoras.(Sebasaensistemas socialescomplejoscomolacultura empresarialoeltrabajoenequipo). 3.Fortalezasde Imitacinde lasFortalezas Distintivas Eslacapacidaddecopiarlafortaleza distintiva deotraempresaydeconvertirlaen unaestrategia quegenereutilidadeconmica. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo estn haciendo.
Oportunidades yAmenazas Lasoportunidades organizacionales seencuentranenaquellas reasque podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles dedesempeo. Considere: Anlisisdel Entorno Estructuradesuindustria (Proveedores,canales dedistribucin,clientes, mercados,competidores).
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Gruposde inters Gobierno, instituciones pblicas,sindicatos,gremios,accionistas,comunidad. Elentornovistoenforma msamplia Aspectos demogrficos,polticos,legislativos, etc. Pregntese: Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? Cules sonlasmejores oportunidades quetiene? A continuacin se presenta algunas preguntas quepodrn serde utilidad para determinar lamatriz DOFA.
ANLISIS INTERNO
FORTALEZAS(Interior)
Unacompetencia distintiva? Administracin probada? Recursos financieros adecuados? Buenas habilidades competitivas? Bienoservicioconsiderado porlos competidores? reas estratgicas funcionales bien concebidas? Ventajas competitivas? Nivel dedesarrollo organizacional. Otras.
DEBILIDADES(Interior)
Orientacin estratgica poco clara? Posicincompetitiva en deterioro? Rezago eninvestigacin odesarrollo? Instalaciones obsoletas? Carencia detalento directivo? Carenciadealguna habilidadocompetencia clave? Compromiso detodos enellogrodelos objetivos? Otras.
ANLISIS EXTERNO OPORTUNIDADES (Exterior) Ingresoanuevos segmentosde mercado? Adiciones alas lneasdeproductos? Diversificarse en productos relacionados? Integracin vertical? Complacencia entre organizaciones rivales? Otras. AMENAZAS (Exterior) Posiciones competitivas en aumento? Vulnerabilidad antelainflacinyelciclo econmico? Crecientecapacidaddenegociacin declienteso de proveedores? Otras.

4.1.6.PlaneacinEstratgica.
Determinacin de la estrategia competitiva a mediano y largo plazo congruente con la visin. Los objetivos y las metasdefinidas paratodos los niveles dentrode laorganizacin,queseencuentren relacionadosconlamisindelaempresa. Estrategia es laaccin de marcha quesesigue para poseer niveles de recursos ajenosaquienescomprende. La estrategia es un plan, que es el resultado de una decisin ejecutiva, cuyo objetivoconsiste,endesarrollarolograrsucrecimientototaloparcial. Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuentayadaptarse,alasreaccionesdelaspersonas aquienesafecta. a)Planeacinestratgica (alargoplazo). Es la planeacin de tipo general, proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa ytiene como finalidad bsica el establecimiento de guasgeneralesde accindelamisma. Estetipodeplaneacin seconcibecomoelprocesoqueconsisteendecidirsobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la adquisicin y la administracin de tales recursos; considerando alaempresacomounaentidadtotal. Se enuncian los cinco pasos que debe seguir todo proceso de planeacin, independientemente delcampodeaccin: Diagnsticodelaempresa paraidentificar causasyefectos.

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Elaboracindeescenarios. Definicin de fines (objetivos y metas) asociados a cada uno de los escenarios. Determinacin de medios (polticas, estrategias, programas, tcticas, acciones,presupuestos) queconducirn alescenarioelegido. Elaboracin de mecanismos de evaluacin y control para medir en forma permanente logrosalcanzadosycompararlosconlosprevistos. A partir de lo anterior, cabe sealar que la planeacin estratgica debe comprender lossiguientes elementos: Identificacin delosproblemasylasoportunidadesexistentes. Fijacin demetasyobjetivosacordesconlasoportunidades. Diseo de procedimientos para localizar posibles soluciones o caminos a seguir paraencontrar soluciones. Eleccindelamejorsolucin. El escenario actual de las organizaciones, acenta un mundo turbulento de cambios discontinuos y acelerados; junto con fenmenos polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos; que se intercalan con la organizacin y dificultan su manejo conforme a la tradicional gerencia operativa; enfoca principalmente al comportamiento interno,alaeficienciayalooperativo. Todo este ambiente, nos lleva ala necesidadde buscar unagerenciaestratgica, lacul,definir loslineamientos hacia losniveles operativos,formular susplanes yprogramas concretos queresuelvan ycristalicen los resultadosesperados porla gerencia estratgica.

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Los lderes, hombres de negocio e investigadores, han confirmado que el xito gerencial, en el mbito de alta direccin, no es el resultado de acumular amplios conocimientos, es ms bien, de un particular enfoque mental para tratar un problema osituacin. La mente estratega, es unaforma particular depensar, cuyo ingredienteprincipal, es la imaginacin creativa y sta ya sabemos, puede desarrollarse mediante tcnicas y prcticas diseadas especficamente con ese propsito. La mente estratega puedecultivarse,noestlimitadaalgenionatural. Laformadecuestionar ante unproblema,escuestionar unaformadepensar. Para plantear un problema acertadamente, ms que una respuesta correcta hay que buscar una pregunta adecuada. Por los propsitos que se pueden lograr al cuestionar alamente,laspreguntasquedanclasificadas comosigue: Paraidentificar hechos correctos Paratomar unadecisincerrada Paraproducir ideas Cuestionamientos que debe plantearse la alta gerencia para la busca de alternativas ensituacionesde incertidumbreenlas organizaciones Qu? Quhace? Paraque? Enquotrasformas podemos? Qupasaras? Porquesas?

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Porqusenecesita? Porqu no?
Aunque muy poca gente ha nacido con untalento natural de "estratega", tambin es indiscutible que todo ejecutivo perseverante, podr cultivar y desarrollar ese particular estado mental, necesario para "crear excelencia" en el manejo de las organizaciones. Gua Prctica para los Elementos y su Proceso de Planeacin Estratgica de las PymesdelSector Construccin 1.-Definicin delaMisin. 2.-Definicin delaVisin 3.- Identificacin delosvalores ' ' ' ' , J^,
4-.-Anlisis de losprincipales riesgosyoportunidades del entorno social 5.-Evaluacindelmedioambienteexterno 6.-Evaluacindelmedioambiente interno /.-Definicin delosobjetivosestratgicos. 8.-Establecimientos deprogramasymetasdetrabajo.
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4.2. Organizacin. 4.2.1.Estructura organizacional.

Documentado delosperfiles ypuestos delpersonal,organigramayasignacinde puestos. El conocimiento de las funciones y actividades a desarrollar en la empresa, adems de quienes deben realizarlas, evitara duplicidad de funciones e intervencin de ms de una persona en girar instrucciones a los empleados y trabajadores. Acontinuacin seenuncianalgunosprecursoresdelos Organigramas Reyes Ponce, Agustn. Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva ycon objetividad enlosllamados organigramas, conocidos tambin como Cartas oGrficasdeOrganizacin. Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos proporcionan una imagenformalde laorganizacin,facilitando elconocimiento de lamismayconstituyendo unafuentedeconsulta oficial;algunas de lasprincipales razones por lasquelosorganigramasseconsiderandegranutilidad, son: Representan unelementotcnicovaliosos paraelanlisisorganizacional. Ladivisin defunciones. Losnivelesjerrquicos. Laslneas deautoridadyresponsabilidad. Loscanalesformalesdelacomunicacin. Lanaturaleza linealoasesoramiento deldepartamento.

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Losjefesdecadagrupodeempleados,trabajadores,etc. Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cadadepartamento oseccindelamisma. 4.2.1.1 Criterios fundamentales para el diseo y representacin en las organizaciones. Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a lostrabajadores oempleados,lomsfrecuenteeshacerlos delDirector oGerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas debencontener nombresdefunciones ynode personas;cuandose desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que loocupe.Losorganigramas nopueden representar unnmeromuygrandede elementosdeorganizacin...Loscolores,lneasgruesas,etc., loshaceconfusos. Elorganigrama debecontener principalmente lossiguientesdatos: 1. Ttulosdedescripcincondensada delasactividades. 2. Nombredelfuncionarioqueformul lascartas. 3. Fechadeformulacin. 4. Aprobacin (delpresidente,vicepresidente ejecutivo,etc.) 5. Leyenda,(explicacindelneasysmbolosespeciales).
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4.2A.2 Clasificacin delos organigramas Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenidoyporsupresentacin. Porsu naturaleza Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse aellaenformaglobaloaalgunade lasunidadesquelaconforman. Macroadministrativos: Involucranamsde unaorganizacin. Mesoadministrativos: Contemplanatodounsectoradministrativo,oadosoms organizaciones deunmismosector. Porsumbito Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado niveljerrquico,dependiendo desumagnitud ycaractersticas, porlo tanto,presentantodalaorganizacinysuinterrelacin.
Organigrama General
FIGURA 8
Instituto TecnolgicodelaConstruccin
Especficos Muestranenforma particular laestructurade unaunidadadministrativaoreade laorganizacin,porlotanto,representanlaorganizacindeundepartamentoo seccindeunaempresa.
EDeprttri'erto
I ^ M B W B P M I B BJBKaHilBMi I I S S B I M B M I I I IWiiiiHiMwBmW
Organigrama Espedco
FIGURA9
Por su contenido Integrales:Eslarepresentacin grfica detodas lasunidades administrativasde unaorganizacinascomosus relacionesdejerarquaodependencia.
OrganigramaIntegral
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FIGURA10

Funcionales Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones quetienen asignadas las unidades en el siguientegrfico:
Organigrams Funcional
Direccin general 1.Cumplir les acuerdos de lajunta Z.Viglar elcumplimiento de bs programas
X
Direccin tcnica 1.Evahjaiy controlar la 4>li<a<en y desarrollo dlosprogramas. 2.Formular elprograma Jiual de labores Direccin Financiera 1. Obtener les resultados necesario; 2. Formular elprograma anualde fmanoiamiento FIGURA 11 Direccin de promocin 1. Establecer relaciones deasistencia 2. Establecer relaciones de cooperacin y apoyo.
Porsupresentacin Verticales Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda suusoenlosmanualesdeorganizacin.
Organigrama Vertical
FIGURA 12
Instituto Tecnolgico de la Construccin

Depuestos, plazasyunidades Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar losnombres de laspersonasqueocupan lasplazas.
Organigrama efe p u e s t o s plazas y uniefades
FIGURA12
Horzona/es Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan altitular enelextremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen horizontalmente.
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LICENCATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Mixtos La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin enelcaso deorganizaciones con ungrannmerode unidadesen labase.
Oraonigrama Mixto
H H ^
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FIGURA13
De Bloque Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los ltimos nivelesjerrquicos seleccionados paraelgrfico.
O tigatjf^âma < & Btotjue d
FIGURA14

Estructurajerrquica Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y utilizadayaque representa alaorganizacinestructural Estaestructura,sepoda llamartradicional yaque predomina en lamayor partede lasorganizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica, un ejemplogrficodeestetipodeestructuraeselsiguiente Gftnte
Asistente de
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Figura No 15 Organigrama de estructura jerrquica
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Mexico, DF Octubre 2004
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delnegocio.

4.2.2.Lneasdeautoridadycomunicacin.
Definicin de las lneas de autoridad, con lo que se genera una comunicacin eficienteentre losmiembrosdelaorganizacin,yaqueestossabrnconcertezaa quien acudir para comunicar los problemas que surjan en la operacin cotidiana
4.2.2.1 Lasrelacionesformales. Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional,yquepermitenefectuar lasfuncionesyactividades,establecenla autoridad y lasjerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel en eldepartamento en niveles diferentes, entre personasquepertenecenalaempresa yquienesestnfueradeella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructuraorgnica. La autoridad as formada a dado origen a la expresin "autoridad de lnea".Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad rangosqueconstituyenlasjerarquas existentesentodaclasedeorganizaciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal.Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre

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el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles de la alta gerencia estratgica, existe la "autoridad staff'. En la mayora de las empresas, el empleo deltrmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para latomadedecisiones;esdecir losfuncionarios staffayudanalos funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por estoseasignafrecuentemente alosfuncionarios staff una"autoridaddeideas"ya losfuncionarios de lnea una"autoridad paradarordenes". 4.2.2.2 Comunicacin Comunicacin en laOrganizacin Comunicacin informal.Laquesedadentrodelosgrupos informales Comunicacin descendente.Laquesedadeniveles superiores,alos niveles inferiores(rdenes,avisos,memorndum,etc) Comunicacin ascendente. Sedadeniveles inferioresasuperiores (quejas,propuestas,dudas,preguntas) Comunicacin horizontal.Entrelosmismo niveles,jerrquico. Comunicacin diagonal.Esbsicamente detipo informal jerrquica
Comunicacin formal.Laquesedaenlosgruposformales porva
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Reddecomunicacin.- Formaestructurada enlaqueunaempresadelimitasus canalesdecomunicacinysuprocesodecomunicacin. Tipos: * Deestrella *Cahin.nohaycomunicacin horizontal
*Crculo
*Total, informal Barrerasenla Comunicacin Barrerasdelemisor: * Mala codificacin *saturacin (informacin) * Informacinescasa. Barrerasdel receptor: * Maladecodificacin (mala interpretacin) * Significadodestiempo (respuesta) * Faltadeconocimiento Barrerasdelatransmisin: * Ruido * Medionoidneo * Velocidad * Interferencia
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4.2.3.Polticas y procedimientos.
Definicindepolticasyprocedimientos. 4.2.3.1 Polticas Administrativas Son las guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a observar en latomadedecisiones,sobreproblemas quese repiten unayotravez dentrodeunaorganizacin. Laspolticassoncriteriosgeneralesdeejecucinque auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendosidoestablecidas enfuncindeestas 4.2.3.2 Culessonloslineamientos para laformalizacin delas Polticas? Establecerse porescritoydrselevalidez Redactarse conprecisin yclaramente. Darseaconocer atodos losniveles. Coordinarse conlasdemspolticas. Revisarse peridicamente Serrazonableyaplicarse alaprctica. Estaracordeconlosobjetivosdelaempresa. Debedeserestableensuformulacinyserflexible 4.2.3.4 Procedimiento
Esunaseriedepasossecuenciales einterrelacionados queun administrador puede usarpara responderaunproblemaestructurado.

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4.2.3.5 Caractersticas deunProcedimiento Establecen secuencias paraefectuar lasactividades rutinariasy especficas. Seestablecendeacuerdoalasituacin decadaempresa. Sonmuyespecficos ydetallados. Sellevanacaboenelniveloperativo.
4.2.4.Evaluacinyseguimiento.
Contar con sistema de evaluacin de desempeo del personal.Al establecer las polticas en la empresa se supervisara el cumplimiento de stas de parte del personal. Se dar induccin sobre la importancia y beneficios de los elementos administrativos
4.3. Plan de negocios.

4.3.1. Situacin financiera. Conocer la situacin financiera exacta de la empresa, teniendo los controles adecuados, registros necesarios paraconocer las inversiones iniciales,capitalde trabajo, fuentes de financiamiento, definicin mnimo de ventas mensuales, preciosdeventa,ingresos,egresos,rotacindeinventarios,porcentajes deventas acrdito.
4.3.2.Aspectos jurdicos.
Conocimiento de todos los aspectos jurdicos de toda la empresa, adems de conocer suacta constitutiva, dedebern establecer todos los lineamientos legales de loscontratosquesesuscribenconlosclientesylosproveedores..

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4.3.3.Estudio tcnico.
Establecer perfectamente ubicacin y tamao de la empresa, distribucin del espacio,procedimientos yrecursostecnolgicos,lainfraestructura actual,equipoy maquinaria, insumos.
4.4. Mercado y competencia.

4.4.1.Anlisis delacompetencia.
Conocer las caractersticas de los competidores y ventajas competitivas, con lo quepodemosestablecer nuestrasestrategias deventas. 4.4.2. Relacin cliente-empresa. Contar con un sistema de monitoreo mediante el cual se obtenga un panorama general de la relacin que se tiene con cada uno de los clientes tanto externos como internos, dicho sistema debe ser peridico y sistemtico, para poder as registrar datos representativos.
4.4.3.Imagen corporativa.
Laempresa deberdecontarconlogotipo,slogan ypublicidad corporativa,conlo cualestablecer,laidentidad propiadelaempresa.

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"INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LAS PYMES DEL SECTOR CONSTRUCCIN" Visin - Misin - Valores Objetivos.
f
Anlisis de la empresa. Oportunidades Amenazas
1
Posicin de la empresa. Fortalezas Debilidades
^
Anlisis de la matriz DOI A
Planeacin Estratgica Mercado y Competencia
Diseo Organizacional
Mejoramiento delos elementos Administrativos en lasPYMESdel Sector Construccin

Figura 16 interaccindelosElementos Administrativos Fuente:PropuestaAbigailRojasGarda
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tffi

4.5. Casos prcticos para el diagnstico de los Elementos Administrativos que interfieren en la alta direccin de las Pymes del Sector Construccin. EN VIRTUD DE COMPROMISOS DE CONFIDENCIALIDAD CON LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS, NO SE UTILIZARAN LOS NOMBRESVERDADEROS DEESTAS,SINEMBARGOESTOSSON CASOSREALES.
4.5.1. Caso dexito donde existen loselementos administrativos queseanalizan enlapresentetesis. Construcciones "X",S.A.de C.V. Construcciones "X", S.A. de C.V. es una empresa donde se ha establecido la misin, la visin, los valores, as como la filosofa en funcindelasexpectativas propias para locualfuecreada. Se incorpora presentacin de la empresa, donde se describe cuales fueron los pasos que siguieron para la implementacin de los elementos administrativos como son, la elaboracin de un plan estratgico acorde con la misin y visin, sobretodo crearon un ambiente cultural, a nivel organizacional e individual, propicio para el funcionamiento correcto delos procedimientos y lineamientos conlos que setiene unexcelente manejo delaempresa. Conlaimplementacin delos elementosadministrativos enlaempresa se logr la transformacin, por lo tanto se obtuvo el crecimiento de sta, entodos losmbitos.

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TC

Contenido: S QueesConstrucciones "X",S.A.de C.V? -Antecedentes - Misin - Organizacin -CulturadeAdministrativa - Capacitacin - Construcciones "X",SA. de C.V., ^ Algunos proyectos en los que se ha participado Construcciones "X", S.A.de C.V. ^ Porquesurge lanecesidaddemejorar loselementos administrativos ^ Beneficiosylogros QuesConstrucciones "X",S.A. deC.V.? Antecedentes: Construcciones "X", S.A. de C.V. es una empresa
constructoras que se constituyo en el ao de 1983, como una respuesta de un grupo dejvenes profesionales yemprendedores para participardemaneraactiva eneldesarrollode lainfraestructura bsicadelpas. Actualmente, gracias al esfuerzo de su gente, as como al reconocimiento de nuestros clientes, hemos logrado ubicar a la empresa dentro de las 50 constructoras ms importantesdelpas.
es
Misin

Desde su constitucin se ha adoptado la premisa fundamental del cambio renovador, que permita afrontar los retos y ofrecer a nuestros clientes un servicio decalidad,aportandotcnicas innovadorasylomejordenuestragente.
La transformacin del entorno para el bienestar del hombre, es la principal aportacindeConstrucciones "X",S.A.deC.V. alasociedad. Con esta misin trabajamos en equipo, buscando los procesos que permitan ser msproductivos ycompetitivosenelmercado,paramayorsatisfaccinybeneficio denuestrosclientesydelapropiarazndeConstrucciones "X",S.A.de C.V. El personal de la empresa esta conciente de esta misin, ytiene una visin muy ciarade loquesequiereparaalcanzar losobjetivosque noshemospropuesto,de brindar cadadaunmejorservicioalosclientes internosyexternos. Desdesu creacin sehaadoptado lapremisa delcambio renovador, comoejede todas las actividades que llevamos a cabo para afrontar los retos y ofrecer a nuestrosclientes unserviciodecalidad,aportandotcnicas innovadorasylomejor denuestragente.
Esta decisin ha gobernado el quehacer diario de Construcciones "X", S.A. de C.V., y nos ha colocado en el mercado como una empresa de prestigio que ha sabido sortear las crisis con sus propios recursos, y que esta abierta a los procesos de globalizacin, estableciendo las alianzas estratgicas tanto nacionales como extranjeras, para atender de mejor manera a los demandantes de nuestrosservicios.

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01

Organizacin Se mantiene unaestructura plana, con una plantilla de personal mnima debase, que es el principal activo de la empresa. Temporal y transitoriamente hay incrementos de acuerdo a las necesidades de trabajo que se presentan, sin comprometer loscostosfijos. Las lneas de control se encuentran definidas, con una direccin general que de maneracolegiadaconlosresponsables delosproyectos,establece lasestrategias aseguir, conlosapoyostcnicosydeserviciosqueserequieren. Otrotipodeservicios secontratandeacuerdoalaespecializacinqueserequiere para reducir los costos fijos, tal es el caso de las asesoras en materia laboral, fiscalyjurdica. CulturadeAdministrativa Desde su inicio Construcciones "X",S.A. de C.V. Seha preocupado porcrearuna cultura de Administrativa, como una tarea principal del control y la mejora constante de los servicios, de los procesos y de nuestra gente para lograr la satisfaccin totaldenuestrosclientes. La calidad es responsabilidad de todos los que hacemos posible la existencia de Construcciones "X", S.A. de C.V., y esta solo se puede lograr trabajando en equipo,porque Construcciones "A", S.A. de C.V., essugenteyelclientesurazn deser.

69
S
ellas.

Hemos establecido un declogo para inculcar principios y valores a nuestro personal. No ha sido tarea fcil romper inercias y estructuras tradicionales, pero creo que se ha avanzado en crear una cultura de Administrativa que se imprime en todas las actividades que llevamos a cabo, incluso en las mas modestas de
Capacitacin.
Lapromocindeldesarrollo personalylaconstante necesidaddesuperacin,han redituado en una actualizacin permanente de los sistemas de computo y comunicacin, lo que nos ha permitido hacer mas eficiente nuestro trabajo, adems de responder con esto a los requerimientos y demandas de nuestros clientes. Desarrollamos con recursos propios sistemas de cmputo para el control puntual de losproyectos ydetodas lasfunciones administrativas yde registro.Subondad radica en que se adaptan y satisfacen las necesidades crecientes que se han venido teniendo en materia de control con la participacin activa del propio personal usuariode losmismos. Hoy en da contamos con una pagina de Internet a travs de la cual ofrecemos nuestros servicios y contamos con una oficina virtual para interactuar con los clientesyconlacualpuedenllevarelseguimientodesus proyectos. La capacitacin se suma a otras estrategias para establecer asociaciones con empresas nacionales y extranjeras del ramo, as como con los propios clientes y proveedores, conversiones y todo aquello que permita incrementar el valor agregadoenelservicioqueseofrecealcliente.

o
fr

Construcciones "X",S.A.de C.V. Somos una empresa con ms de 17 aos de experiencia en diseo y construccin, creada para ofrecer a la industria manufacturera soluciones con la msaltacalidad,seriedad,objetividadypuntualidad. Nuestra capacidad esta respaldada por la ejecucin exitosa de mas de 200 proyectos, lo que aunado a un constante proceso de capacitacin de nuestro personal,noshanpermitidodesarrollar unacrecienteespecializacinenproyectos farmacuticos,que hanganado elreconocimientodenuestrosclientes. Algunos proyectos en los que ha participado
Construcciones "X",S.A.de C.V. La experiencia que al da de hoy podemos ofrecer a nuestros clientes se derivadenuestra participacinen unagamadeproyectos paradiferentessectores econmicos yqueensurealizacin hanpresentadodiversos eimportantesretos. Hemos participado en proyectos del sector educativo, de cultura y entretenimiento,turstico, paraelcomercioydelsector industrialdenuestropas. En la solucin de estos proyectos hemos encontrado retos que han implicado desde la generacin de innovadoras caractersticas de contratacin hasta lasolucindecomplejos problemasconstructivos.
OS

Entrelosproyectosmasrelevantesenquehemosparticipadodestacan:
S Elnuevoauditorionacional. S Laboratorio debiotecnologa(UNAM). S CentrojoyeroIguala. S LanuevaplantadePROMECO S Diversasampliaciones delaplantadePolaroidenlaciudaddeQuertaro.
PorquesurgelanecesidaddeMejorarloselementosAdministrativos
Enunmundo cadada mscompetido porlaglobalizacin,lasmicro,pequeas,y medianas empresas, nos enfrentamos a los retos que impone la apertura comercial para seguir posicionndonos en el mercado. Las demandas de los clientes son cada vez mas sofisticadas, ya no se trata solo de ofrecer un precio competitivo y comprometer un plazo aceptable para realizar los proyectos. Se requiere el desarrollo e implementacin de procedimientos que garanticen al cliente que los servicios que se proporcionan cumplan con normas y estndares internacionales de la materia, controlando su proceso para que el producto sea confiableyquien lorealiceseencuentrecapacitado.
Enmejorarymantener permanentemente actualizadalainfraestructura informtica y de comunicacin tanto interna como externa. Con todo esto, se dio otro paso importante en el proceso de cambiar la mentalidad de la gente y los paradigmas con los que se venia trabajando. Con lo anterior, nos sentimos mas preparados para atender a nuestros clientes y realizar nuestro trabajo con mas eficiencia, lo quenos permiti reducirdemanerasignificativa losgastosycostosdeoperacin.
ABIGAIL ROJAS (JARCIA

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HH

En este proceso de cambio innovador se presento en cada una de susetapas y cada vez con mayor frecuencia, el concepto de Cultura Administrativa y mejora, tantoenelservicio alcliente internoyexternocomoenelprocesodeejecucindel producto resultado de nuestrotrabajo. Como resultado de la creciente complejidad de los proyectos que venamos realizando, se nos presento la necesidad de un cambio yde buscar lamanerade hacermaseficiente nuestrotrabajo. Se intentaron diversas acciones tales como la contratacin de despachos prestigiados para elaborar los procedimientos operativos, se adoptaron nuevas filosofas administrativas sealando entre otras: el desarrollo organizacional, el liderazgocompartido,elempowermentylaexcelencia,paralograravancesenuna mejorformadetrabajar. Se busco motivar e involucrar al personal en estos procesos atravs de talleres vivnciales tendientes a crear una cultura de cambio y se destinaron importantes recursos. Resultado al aplicar el cuestionario (ver anexo 1) diagnostico de los elementosadministrativos enelcasodelaempresa"X",y estosedetermina enlaobtencin delossiguientesresultados: El mejorar los elementos administrativos no es una tarea fcil, implica compromiso,disciplina yperseverancia: S Elcompromiso debe darse desde el ms alto nivel de la organizacin para permear atodos losniveles.
ABIGAILROJASGARCIA
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S Ladisciplina deestablecertiemposespecficos paradedicarlosalastareas S La perseverancia para involucrar a todo el personal de la organizacin y lograr los objetivos Beneficios evidentes: S La imagen que se proyecta al cliente es la de un trabajo ordenado y eficiente, y que puede ser verificado y "auditado" en cualquier etapa del mismo. Se asegura la verificacin de los puntos del proceso que son crticos para sucorrectodesempeo. S Definicin clara de la Cultura Administrativa a travs de enunciar,
implementar yvigilarpolticasyfunciones. ^ Aprovechamiento delosrecursos humanos,administrativos yoperativos. Elpersonalesaprovechado deacuerdoasucapacidad. S Reduccindegastosadministrativos yoperativos.
S Enunaumentodelasutilidadesenlaempresa. S Mayorcompetitividad enelmercado. S Mayorconfianza porpartedelcliente.

MATRIZ DECORRELACIN ENLAFORMULACIN, IMPLEMENTACION YEVALUACIN DECADAUNO DELOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
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APLICACIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA "X " S.A DE C.V

Enunciar deforma dar,objetiva, y medible LaVisin, Misin,Valores de la organizacin Difundirlo yasegurarse que se entienda y se comprende La Visin,Misin, Valores de la organizacin Enunciar elobjetivo (s)general (es) que persigue laempresa Difundiry asegurar de su entendimiento, comprensin ycompromiso por toda la organizacin Diagnosticar la situacin orgamzacional y operativa de cada unade las reas funcionales de la empresa Reunion directiva, aplicacin FODA, determinacin de reas de oportunidad y/o mejora Reorientar losobjetivos institucionales de la empresa a travsde la planeacin estratgica 1 Definir Visin y Misin 3 Identificacin de Valores 4 Anlisis de los principales nesgos 5 Evaluacin del medio ambiente interno y externo 6 Definir objetivos estratgicos 7 Establecer programas Realizar anlisis de puestos, as como elorganigrama que sern de utilidad para facilitar la estructura orgamzacional Determinar las lneas de autondad logrando una mejor comunicacin dentro de la organizacin Definicin de Polticas administrativas, ascomo procedimientos Es necesano contar con un sistema de evaluacin yseguimiento para evitar conflictos Es necesario conocer la situacinfinanciera de laempresa, asi como los aspectos jurdicos Realizar un estudio tcnico de factibilidad para determinar los recursos con los que cuenta la organizacin
X X X X X
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Es necesario realizar un anlisis de lacompetencia yverificar la relacin que existe cliente- empresa Evala la efectividad de su estrategia implementada, se presentan reportes que especifique la efectividad de la estrategia, y se incluye la sugerencia de las areas para reorientar laestrategia sifuera necesano
X X X
X X
X X
1
ABIGAIL R O M S GARCIA
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LICENCIATURA ENADMINISTRACIN DE EMPRESAS "INTERACCIN DELOSELEMENTOSADMINISTRATIVOSENLAEMPRESA DEC.V"
Misin:Transformacin delentonoparael bienestardelhombre Visin:Brindarcada daunmejorservicio, seesperael crecimientodela oraanizacin
'X"S.A
Valores:Trabajoen equipo,calidad
Anlisisdela empresa. Oportunidades Amenazas

DEBILIDADES: *Poco personal
Posicindelaempresa. Fortalezas Debilidades

OPORTUNIDADES: Especializacin de proyectos VariedaddeProyectos enlosqueha partiapado Crecimiento enelmercado AMENAZAS: Cambios constantes enelmercado Avances enlatecnologa \ j
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FORTALEZAS: "Capacitacin constantedel personal Experiencia endiseoyconstruccin Calidaddel producto Estudiodemercado Motivacinalos empleados
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MayorCompetitividad Aprovechamiento delosRecursos DefinicinclaradelaCultura \dministrativa Estudiosdemercado^ que nosinformacome seencuentrala competencia
AnlisisdePuestos Manualde
Elementos Administrativos Mejor definidos
ABICAIL ROJAS GARCIA
SS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACN DE EMPRESAS
4.5.2. Caso con reas de mejora. Construcciones "Z", S.A. de C.V. Construcciones "Z", S.A. de C.V. es una empresa que no cuenta con misin, nivisin,no posee objetivos claros, por lotanto notiene un plan a seguir. No tiene un anlisis donde se especifique cuales son sus debilidades y amenazas, ni de cuales son sus fuerzas y oportunidades, que le daran un panorama completo de la empresa y as establecer un plan estratgico para la mejora de la organizacin. Se incorpora la presentacin con la que la empresa Construcciones "Z", describe nicamente el historial de obras desde su creacin hasta la fecha, donde se observa la notoria diferencia existente entre ambos casos presentados. Sin embargo, Construcciones "Z" puede iniciar la mejora de los elementos administrativos, conociendo y estableciendo todos sus lineamientos y procedimientos la empresa evitar prdidas monetarias, grandes desperdicios en los insumes, falta de comunicacin entre nivelesjerrquicos, etc. Con un cambio de actitud y la adopcin de los elementos administrativos en la empresa, se lograra proyectar una empresa saludable enel mediano y largo plazo.
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Construcciones "Z" S.A. de C.V., empresa constituida en 1987 para ofrecer a la industria de la construccin laexperiencia combinada de ingenieros, arquitectos y tcnicos especializados en la construccin de redes hidrulicas, plantas de tratamientodeagua,navesindustrialesydesarrollos urbanosentreotros. Desdesuconstitucin integroserviciosaltamenteeficientesdemaquinaria pesada y ligera, transporte, concretos, produccin y comercializacin de insumes, planeacin yadministracin Elgrupo empresarial constructora "Z",es unncleojoven profesionalmente slido y profundamente involucrado en el desarrollo de conceptos modernos de tecnologa ambienta, grandes canalizaciones, tratamiento de aguas residuales, urbanizaciones, desarrollos habitacionales, as como la construccin de naves industriales, que mantiene la preferencia de sus clientes mediante un esfuerzo constantedecapacitacinyactualizacintcnica. Constructora "Z",cumple sus compromisos decalidad, puntualidad y presupuesto con el respaldo de la experiencia tcnica de su equipo de trabajo, una robusta dotacin de maquinaria y equipo de construccin, as como una administracin sistematizada que pone a la disposicin de las empresas y organismos pblicos, con la mira de superar los resultados esperados, en ninguna obra constructora Z ha sido sancionada por incumplimiento y siempre ha cubierto las necesidades del cliente. El grupo ha participado en la construccin, reestructuracin y remodelacin de diferentes edificios pblicos como son mercados, jardines de nios, escuelas, edificios de oficinas as como edificios especializados, como lo es una videoteca en elcanal 22;contando siempre conelequipo especializado para estos fines en
ABIGAILROJASGARCA
"8
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particular, desde revolvedoras de 1 y 2 sacos, malacates, gras, torres e infraestructura como concreteras o cualquier tipode maquinaria requeridaeneste rubro. Se han construido diversos desarrollos habitacionales de inters social y medio tantoverticalescomohorizontales cumpliendolasexpectativasdetantodenuestra clientela inicial (promotora) como final (usuario) llevando a cabo desde la urbanizacin, construccin , promocin y en algunos casos proyecto, licencia y crditos. Se ha buscado hacerse del equipo ms usual para la realizacin de estos trabajos as como contar con un rea de comercializacin muy amplia, teniendo la fabricacin de ciertos insumos como son block, vigueta y bovedilla, tubos de albaal y muros deflectores que adems de permitirnos bajar nuestros precios nosayudanadar unmejorservicioyen unmenortiempo.
La pujanza con que la industria nacional se ha venido proyectando, y las nuevas tecnologas, hanobligadoalmejoramiento de nuestroequipo humanoymecnico. ste grupo empresarial ha participado en nuevos desarrollos con xito y satisfaccin dequienes noscontratan.Dadoquesecuentaconuna infraestructura propia, para la elaboracin de concretos, prefabricados, maquinaria demaniobra, como lo son gras y equipo de diferentes capacidades para montaje de estructuras as como maquinaria pesada de urbanizacin y terracera, hace que los trabajos que nos son encomendados eneste rubros, sean atacados deforma inmediata, logrando cumplir con las demandas de entrega rpida y eficiente que nuestros clientes requieren.
Uno de los trabajos de observancia obligatoria para un constructor desarrollador es eldominio de las redes hidrulicas ysanitarias, actividad que hemos realizado

"9
SE

y perfeccionado atravsdeltiempoyaquesehaparticipadoentodotipodeobras de tendido de redes tanto primarias como secundarias, sanitarias, pluviales, de agua potable otratada e incluso industriales; inducido estoatravs dediferentes materiales como lo son el concreto simple, reforzado, con alma de acero, de acero stropak, de pvc o bien de asbesto cemento incluso en modalidades de concreto con cimbras deslizantes trabajando a diversas profundidades y dimetros. Se ha utilizado desde tubo de albaal de 0.15m de dimetro hasta tubera de 2.53 mde dimetro en cajones de dimetros mayores. Todo ello nos brinda el reto de poder realizar cualquier trabajo que nos sea encomendado sin importar eldimetro,profundidad,tuberaolongitudrequerida.
Se ha participado en diversas obras pesadas de gran envergadura, donde los volmenes de terracera, materiales, ycontrol de personal requierende una gran sincronizacin. Obras donde se han manejado hasta 1870 obreros diariamente, ms de 150 unidades de equipo pesado de excavacin y terracera, producciones de volmenes de concreto de 860 m3 por da (24 horas) utilizando dos o tres concreteras para su elaboracin. Gran parte de estos equipos son propiedad de la empresa . Movimientos de terraceras de 12 000 m3 en un da requiriendo de la participacin de equipo de transporte propio y de un sindicato fuerte y responsable capaz de agrupar en un da ms de 500 unidades de camiones concajasdevolteo,coordinacin de 5o6almacenes enlamisma obra con sus equipos de distribucin y control.As mismo , una administracin tcnica capas deabrirfrentes suficientes paracumplir lasmetas comprometidas. Portodo ellocalificamos estasobrascomo"especializadas".
La demanda de bienestar de los tiempos actuales exige la realizacin de numerosas obras de urbanizacin,tantode mejoramiento yacondicionamiento de

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es

calles y avenidas, creando espacios abiertos para el esparcimiento como el desarrollodenuevos polgonos urbanos para usoresidencialeindustrial Constructora "Z" con un rea especializada en maquinaria yequipo ligero lo cual nospermitecubrirtodas lasnecesidadesde losclientes. Deesta manera ponemos asusrdenes elarrendamiento serviciosyventa demaquinaria contandoconunequipoparacadanecesidad.
ABGAiL ROJAS GARCA

SI

"INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA "Z" S.A DE C.V"
Nosetiene Establecida laVisin
Anlisis delaempresa. Oportunidades Amenazas
^
Posicindelaempresa. Fortalezas Jebilida
DEBILIDADES: *Falta definir lavisin,Misin,Valores Organizacin Falta de Objetivos Claros *Falta delAnlisis de Puestos FORTALEZAS: Experiencia en diseo y construccin
OPORTUNIDADES: "Variedad de Proyectos
I
> Noexiste Manual de oraanizacin CarentedeElementos Administrativos
AMENAZAS: "Cambios constantes en el mercado Avances en la tecnologa Competencia mas preparada * Exigencia por parte de los clientes
Ausencia Competitividad Falta delaCultura

No existe un anlisis> correcto de la competencia
ABIGAILROJASGARCIA
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Mexico.D.F. Octubre2004

Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Es evidente que las PYMES del sector construccin presentan cambios de forma imprevista yconello unainestabilidad queafecta alaIndustriadelaConstruccin, adems se refleja en otrossectores productivos del pas,seconcluyeyseverifica que silas PYMES son slidasensu CulturaAdministrativa lograraneldesarrollo, crecimiento y permanencia, comprometiendo con mayor responsabilidad a la alta direccin de la organizacin, pasando por los niveles gerenciales y departamentales, hasta los nivel operativos de la misma y verse reflejado en la actituddelosproveedoresyunamayoraceptacindelosclientes. Se promueve la utilidad e importancia de la planeacin estratgica, apoyado en el proceso administrativo, creofirmemente que son aspectos importantes para las PYMES, aun cuando se ha visto que muchas de ellas desaparecen a corto o mediano plazo, debido a que la mayora de los directivos le dan mas nfasis al logro de utilidades sin definir objetivos claros y mediales, dejando a un lado la implantacin de los elementos administrativos, por lo quees necesario crear una cultura administrativa que facilitara los resolver los problemas administrativos. Si la empresa logra mejora los elementos administrativos, obtendr beneficios que repercutirn en el desarrollo, crecimiento y permanencia de la empresa, como el tener una definicin clara de la Cultura Administrativa a travs de enunciar, implementar y vigilar polticas y funciones, aprovechamiento de los recursos humanos administrativos y operativos, aprovechar al personal de acuerdo a su capacidad, reduccindegastos administrativos yoperativos, mayor competitividad en el mercado, mayor confianza por parte del cliente. Por lo que es de suma importancia que losdirectivos mejoren loselementos administrativos conestagua que los ayudara a disearlos, desarrollarlos e implementarlos dentro de la
ABIGAILROJASGARCIA
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empresa. De igual manera se hademostrado que al invertir enelcapital humano como porejemplo lacapacitacinfavorece en lastareas queselehanasignadoy al desempeo de cada una de ellas, lo asume con una actitud de calidad del servicio, incluyendo en este informe y/o actividades que se convienen con diferentes reas funcionales. Cuando los clientes perciben que el portafolio de negocios que presenta la empresa se presume de una experiencia basta en el desarrollo del proyecto y en la especializacin de los mismos, es decir el cliente siempre espera un valor agregado basando en la experiencia; lo anterior es bien percibido bajo elconcepto de calidad deservicio ycalidad enel producto, aldara conocer a cada uno de los colaboradores los resultados, la percepcin delcliente lesmotivaylesacrecentsucompromiso. Hoyenda la industriadelaConstruccin en Mxicoseencuentra dependientede las variables econmicas que se generen para el producto interno bruto, presentndose una recensin de crecimiento en los ndices del sector construccin y la tendencia para encontrar oportunidades de desarrollo en escenarios de crisis es tender hacia la especializacin, permitiendo con ello una mejor competitividad en elmercado interno de nuestro pas. Cabe mencionar que la presente tesis hace incidencia en la Pequea y medianas empresas debido a que ellas impulsan en mayor medida la actividad econmica y de produccin del sector construccin, de igual manera es importante sealar que la pocas empresas de esta industria clasificadas como grandes y Gigantes se han fortalecidoenunmercadointernacionalporquehanimplementado comoestrategia del mantenimiento y conservacin de cada uno de los elementos administrativos que debede contar toda organizacin, sesugiere queestatesis se puede evaluar enparadigma distintoalaconstruccin.
ABGAIL ROJAS GARCIA

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Recomendaciones.
Para orientar laestructura administrativa cuando laempresa diversifique lagama de servicios que requiera el cliente, es necesario que se genere una unidad administrativa a nivel funcional, sesugiere llamarle "Desarrollo einvestigacinde nuevos proyectos administrativosytecnolgicos",obien Investigacinydesarrollo Tecnolgico, por ello se recomienda se desarrolle un perfil de puestos para aquellas empresas necesitas deuncrecimiento, expansin yporquenode una contraccindeacuerdoalascaractersticas delmercadocompetitivo. Cuando la empresa tenga uncrecimiento es necesario pensar enla reingeniera administrativa paraqueeltrabajo puedaserdesempeadodemaneracorrecta.

S

Bibliografa
Franklin Fincowsky, EnriqueB.Organizacindeempresas.Anlisis, diseoyestructura Mxico.MeGrailHill 1998 Koontz HaroldyWeihrich, Heinz."Administracin", Mxico,MeGraw Hill/lnteramericana deMxico,(5a.Edicin), 1994. Reyes Ponce,Agustn;AdministracindeEmpresas, Mxico,Editorial Limusa, 1976 Stoner,JamesA.F.,Administracin,Mxico,Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, 1994 Urwick. LoselementosdelaAdministracin.Mxico,Editorial herreros Hermanos, 1974 Chiavenato, Idalberto. Introduccinalateorageneralde la administracin.EditorialMeGrawHill,Colombia,2002 Cmara MexicanadelaIndustriadelaConstruccin,direccinde internetwww.cmic.orq Diccionariogeneraldelalenguaespaola. Internet www.vox.es/consultar.html GrupoOcano,Bibliotecapracticadeadministracindelapequeay medianaempresa,Tomo II, Primeraedicin,EditorialOcano,Espaa, 1997 Grupo MeGraw-Hill,Bibliotecadeadministracin delapequeay mediana empresa,tomoI,primeraedicin,Editorial Me Graw-Hill, Mxico, 1992.

H6

Anexos
ABIGAIL ROJAS GARCA
Mxico. D.F. Octubre 2004

ANEXO 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. ConoceustedlaVisindelaEmpresa? ConoceustedlaMisindelaEmpresa? Conoceustedelgiroprincipaldesuempresa? Sesientecomprometidoconsuempresa Sabecualessonlosvaloresquepersiguesuorganizacin? Disponelaempresaconplanesqueestablezcanydescribanlos objetivos,ascomolamaneradecumplirlos? Lametaprincipaldelacompaaesllevaralmximolasatisfaccin delclienteoconseguirtantosconsumidores comoseaposible? Seidentificaronunaomsventajasdiferenciales enelanlisis DOFA? Suempresaconsidera laplaneacinestratgica? 10. Existeunorganigramaensuempresaconstructora? 11. Estadocumentadotodaslasactividades quesedesempeanensu puesto? 12. Alcontratarseenlaempresatuvoalgunainduccinalpuestoola bienvenidaalaempresa? 13. Ustedconocequieneslamximaautoridad inmediataaquiendebe entregarle reportes? 14. Ustedobservauncompromisoslidodepartedelaaltadireccinde laempresa? 15. Consideraqueexisteunabuenacomunicacin dentrodela organizacin?

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Ogt

16. Conoceustedcualesson laspolticasdelaempresa? 17. Laempresacuentaconunsistemademejoracontinua? 18. Laempresacuentaconunplandenegocios? 19. Ustedcuentaconlosequiposoherramientas necesariaspara realizarsutrabajo? 20. Laempresarealizaestudiosdemercadoparadeterminar comose encuentralacompetencia? 21. Seconsideranlasopinionesdelosclientesparamejorar?

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cjm
Instituto TecnolgicodelaConstruccin
GLOSARIO DETRMINOS
Alta direccin:Personas ogrupodepersonas quedirigeycontrola unaempresa asunivelmximocuyasdecisiones correspondende carcterestratgico. Calidad: Esla idea decumplir conlas necesidades establecidas entre diversos clientes. Cliente:Organizacinopersonaquerecibeunproducto (bienoservicio) Competencia: Habilidad demostrada para aplicar el conocimiento y las habilidades. Competitividad:Capacidadparacompetir portener laspropiedades necesarias Cultura Administrativa: Esunapercepcin comn quecomparten losmiembros de laorganizacin,esunsistema designificado compartido queincluye, valores, costumbres, relaciones,moralytica predominantes enunaorganizacin. Eficacia: Alcance hasta elqueserealizan lasactividades planeadas yselogran losresultados planeados Eficiencia: Relacin entre elresultado queselogra ylosrecursos empleadosen ello. Empresa: Unidad econmica en la quesu dueo o director ejerce el control y direccin general delasactividades llevadas a cabo deunamanera organizada paradisear,construir, rehabilitar, remodelar. Implantacin:Introduccindeelementosdentrode unaorganizacin Interaccin:Accinqueseejerce recprocamente Interrelacin: Relacinmutuaentrepersonas,cosasofenmenos. Jerarqua: Organizacin porcategoras o grados de importancia entre diversas personasocosas Mejora Continua: Actividad o serie de actividades recurrentes para elevar la capacidaddesatisfacer losrequerimientos.

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es

Objetivo:Algo hacialocualsedirigeelesfuerzo Organizacin: Grupo de personas e instalaciones con un arreglo de responsabilidades, autoridadesy relaciones Permanencia: Duracinfirme,perseverancia, estabilidad PYMES:Pequeaymedianaempresa Procedimiento: Formaespecifica derealizar unproceso ounaactividad Reingeniera: Reestructuracin e implementacin de procesos y/o que permitan optimizar lasactividades deunaorganizacin.

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Rojas Garcia Abigail 44738

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I Instituto Tecnolgico dela Construccin

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Mxico, 1).F.Octubre 2004

Instituto Tecnolgico dela Construccin

ABIG41L ROJAS GARC1A

Mexico, D.F.Octubre 2004

InstitutoTecnolgico dela Construccin

Problema delaInvestigacin. Justificacin Alcance UtilidaddelaTesis Objetivos

2.1.- Planeacin estratgica 2.2.- ProcesoAdministrativo 2.3.- ClasificacindelaEmpresa

CAPITULO III.- Mtodo.

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Mxico, D.F.Oclubre 2004

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Servicio con calidad, proporcionando s elemeu^i^D^^^los

Instituto Tecnolgicodela Construccin

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Instituto Tecnolgico dela Construccin

1.4 Utilidad de la Tesis

1.5 Objetivos 1.5.1 General

ABIGAIL ROJAS GARCiA

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Mxico, D.F.Oclubre 2004

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Mexico, D.F.Octubre 2004

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Instituto Tecnolgico dela Construccin

ABIGAIL ROJAS GARCIA

Mxico, D.F.Octubre 2004

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ABIGAIL ROJAS GARCIA

Mexico, D.F.Octubre 2004

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M\ico, D.F.Octubre 2004

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2.2. Proceso administrativo

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