La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o tambin conocida como la matriz de crecimiento o participacin.

Es un mtodo grfico desarrollado en la dcada de 1970 por The Boston Consulting Group, y que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la cartera de negocios, as como la posicin de un negocio o un producto dentro del mercado. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o reas sobretodo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la inversin o incluso abandonar. Cmo est compuesta la matriz BCG? El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado y el horizontal la cuota de mercado o la posicin que tiene el negocio en el mercado.

De la interaccin entre ambas variables surgen cuatro estados en los que se puede encontrar el producto o negocio: Negocios Estrellas

Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace que tengan un flujo de fondos nulo o negati vo generalmente. Negocios Vacas

Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado, pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante rentabilidad y con bajas inversiones. Negocios Signos de Interrogacin

Estos negocios tienen una baja participacin en el mercado y el mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que no se conoce exactamente qu pasar con ellos. Requieren de constantes inversiones, las cuales se desconoce si sern rentables o no. Negocios Perros

Se combina una baja participacin del mercado por parte de la empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son productos en su ltima etapa del ciclo de vida generalmente. En algunos casos puede ser rentable participar en este estado.

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y 1 publicada por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se trata de una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa. Sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta muy vinculada a dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

Descripcin de la Herramienta...
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir, en qu negocios se debe invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro cuadrantes en funcin de su valor estratgico. Tales cuadrantes son: a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA. Bajo crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. no hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su ltima etapa de vida. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa [editar]Matriz

de Boston Consulting Group respecto a otras herramientas

Existe una gran confusin en Internet en lo que se refiere a la Matriz de Crecimiento Participacin y la Matriz de la Ventaja o los Entornos Genricos de Boston Consulting Group. Ambas son matrices creadas por Boston Consulting Group, aunque slo se suele denominar Matriz BCG a la primera. Algunos consideran que la evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group ha sido la Matriz de Mckinsey, aunque se trata de un modelo algo ms complejo, de 9 x 9 cuadrantes, y analizando variables adicionales. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos. Conviene destacar que la "Matriz de Crecimiento - Participacin" ms comnmente llamada "Matriz BCG" se trata de un anlisis de tipo interno (analiza la cartera de negocios al igual que la "Matriz de Mckinsey". Por contra, los "Entornos Genricos de Boston Consulting Group", "Las Estrategias Genricas de Porter" o el "Anlisis Porter de las cinco fuerzas" se trata de un medio de anlisis ms bien externos (sectoriales)..

Otro

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP O DE CRECIMIENTO Y PARTICIPACIN

(CASO BOLIVIA) 1. INTRODUCCIN A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIN B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA. D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO 2. PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG 2.1 Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado 2.2. Calculo de la Participacin Relativa. 2.3. Elaboracin de la matriz BCG 3. ANLISIS DE LOS DATOS 4. ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG 4.1. Estrategias del segmento Interrogacin. 4.2. Estrategias del segmento Estrella 4.3. Estrategia del segmento Vaca 4.4. Estrategias del segmento Perro 5. CRITICAS A LA MATRIZ DE BCG 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. INTRODUCCIN Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial el Boston Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios, tambin conocida como anlisis de Portafolio, en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento participacin. Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacin relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:

A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las unidades estratgicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categoras no solo nos sirve para saber que estrategias de marketing aplicar sino tambin superpone elementos de anlisis financiero, tales como generacin y requerimientos de fondos segn cada etapa del producto y es una redefinicin del concepto tradicional del ciclo de vida del producto. Sin embargo este anlisis ha sido blanco de numerosas crticas, como veremos en un punto posterior, pero es importante reconocer que este esquema se ha constituido en el peldao para numerosos desarrollos

posteriores y contribuye mucho a temas financieros y de marketing. A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS SIGNO DE INTERROGACIN Son productos o UEN que tiene una baja participacin en mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participacin. Recursos que debern ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogacin por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede ser xito o fracaso. Debido a esto en algunos pases como el nuestro se lo conoce tambin como nios problema, debido a que este tipo de empresas (UEN) o productos, no ha logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido y por ello son un problema el cuidar de ello para la empresa, y/o los Ejecutivos. B. NEGOCIOS O PRODUCTOS ESTRELLA Se trata de empresas EUN de gran crecimiento y alta participacin, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atencin porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se ira reduciendo y se convertir en vacas generadoras de mayores efectivos. Ms all de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en la estrategia a seguir deber aplicarse el esquema de fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto estrella se vea interrumpida o alterada, en su sendero que lo lleve hacia su transformacin en Vaca Lechera. C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA LECHERA. Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posicin privilegiada por su participacin (productos lideres) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing no son altos. Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas de efectivo pueden ser ordeadas para apoyar las otras unidades estratgicas de negocios (UEN) que necesitan ms recursos Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta posicin luego de atravesar con xito la competencia en el cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow. En nuestro pas en el Departamento de La Paz, podramos citar a Industrias Copacabana, concretamente a su comida rpida de pollos, aunque existe mucha competencia, ms informal que formal, el producto se vende al da no necesita publicidad por TV, pues es un producto consolidado que aunque suba su precio, no disminuye su clientela, se vende por si solo y se ha mantenido as por aos. D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO Estas UEN o productos tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categora de unidades, por no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto esta en esta categora por mucho tiempo los dueos o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado. 2. PASOS PARA LA ELABORACIN DE LA MATRIZ BCG 2.1 Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a continuacin un ejemplo hipottico de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo: 2.1 Calculo de la Tasa de Crecimiento de la industria y/o del mercado La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje vertical, es usada para medir el aumento del volumen de ventas del mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5% con una media del 10%, porcentajes que son estndares por los creadores de la matriz. Se estima tomando en consideracin el volumen de ventas totales del mercado en los ltimos dos aos, o de los dos ltimos periodos. Para fines prcticos se tiene a continuacin un ejemplo hipottico de las empresas bolivianas de cerveza, suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria se tiene los siguientes datos a manera de ejemplo:

3. ANLISIS DE LOS DATOS En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participacin de mercado) su producto es el que le redita mayores ingresos, en relacin a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.

En sntesis aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos por el triple en todos los

casos a partir de los datos de origen no cambiaria la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen de ventas. Por otro lado, cuando existe una empresa lder en el mercado la participacin de mercado en la matriz normalmente estar entre 1.1 y 1.8 mximo, los nicos casos donde la empresa tiene una mayor participacin por encima de 2 o 3, es cuando la empresa tiene ventas y/o participacin mayoritaria de 4 a 5 veces mayor que su competencia mas grande, Al menos en nuestro pas Bolivia, el caso referencial sera de la empresa SAGIC que vinos y singanis que por la dcada de los 70 y 80 era una empresa lder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5 veces mayor que la competencia, su producto Singani San Pedro de Oro, se venda prcticamente por si solo, otro caso seria los productos y embutidos STEGE, que hasta la dcada de los 80 y principios de los 90 con seguridad, su participacin en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte pero ahora aunque sigue siendo una lnea de productos lder, por la alta competencia que tiene ahora debi baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue en el segmento de VACA, en sntesis solo el volumen de ventas determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de ventas convierte a uno en lder de mercado. Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas anuales), es mas importante que verla en porcentaje para saber si el mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor esta idea razonemos de la siguiente manera si hipotticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las siguientes cifras: ao 1= 20 unidades vendidas y ao 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas mas reales en volumen de ventas por: ao 1= 20.000 unidades vendidas y ao 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seguira siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es igual en los dos casos, en la matriz BCG nos dara a pensar que el mercado o producto esta en ESTRELLA y es un mercado en crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso el mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni atractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es un mercado poco rentable. Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay mercados o productos con altos volmenes de ventas por ao pero muy poca tasa de crecimiento, de una gestin a otra veamos la siguiente figura:

En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o producto es del 1%, aunque la empresa o UEN A, esta en buena posicin respecto de su competencia, este mercado tiene una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volmenes grandes de ventas, el 1% por ao es muy poco crecimiento, para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero cuando se da este tipo de comportamiento por debajo del 5%, es preocupante esto a generado un nuevo paradigma y unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados ORDEADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al igual que un cntaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja, lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos de ventas lo mas posible (ordear), para solventar los gastos necesarios para mantener el liderazgo en el mercado. Por el otro lado si uno esta en el segmento PERRO, la empresa a parte de no ser lder del mercado esta en uno de poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado la denominacin de PULGA debido a que es tan bajo el crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos para que su ventas suban y aun as su producto seguir siendo PERRO, a menos que sea lder de mercado. Cuando el mercado tiene productos o empresas que estn con bajas tasa de crecimiento, muchas veces es culpa de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o estn en plena guerra (alta publicidad y promocin de las empresas del sector), lo cual no necesariamente significa que este comportamiento no sea rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este comportamiento se lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio, cada una bajaba sus costos de servicio por minuto y por segundo y los promocionaba para captar mas clientes, inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en las cuidades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento, porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en el caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de provincias mas frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo, Riberalta, etc), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos denominativos (Cntaro y Pulga) no es muy comn y no es parte de los concepto originales de la BCG, pero es importante el anlisis que brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas Sub-categoras. 4. ESTRATEGIAS TPICAS POR SEGMENTOS DE LA MATRIZ BCG 4.1. Estrategias del segmento Interrogacin. Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave esta en la participacin relativa del mercado y no en tasa de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir, como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el gerente de marketing y los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentables: 1 alternativa; si NO es posible ganar una buena participacin en el mercado, entonces se debe reducir su participacin o bien cancelarla y sacar el producto del mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es posible ganar mayor participacin en el mercado la empresa deber invertir mayores recursos para conseguir una participacin relativa en el mercado ms alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo as el apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos SOFIA, que es una lnea de producto derivados del Pollo como otras empresas similares SOFIA invirti mucho para mejor la calidad de sus productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la lnea de producto de pollo actualmente es lder y con un alto crecimiento. 4.2. Estrategias del segmento Estrella Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso obtener una participacin en el mercado, esta agresividad se ve traducida en alta promocin y publicidad o gastos para brindar un valor aadido extra al producto o servicio, de parte la empresa que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas temporadas con Stege que saca por San Juan su promocin de Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de este producto sube enormemente pero el lder participacin es Stege que genero una agresiva estrategia de marketing tanto en promocin, publicidad y valor agregado al producto.

4.3. Estrategia del segmento Vaca La estrategia de marketing de este segmento es tratar de defender la participacin en el mercado, es decir el liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la lealtad de los clientes, esto puede ser a travs de regalos, descuentos en compras o brindando un valor aadido a los productos o servicios, evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan estas acciones u otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una inversin, para comprender mejor porque una empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos, es decir mas empresas con sus respectivos volmenes de ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo lder de mercado, cuando se saque los valor de participacin relativa de mercado el lder de mercado siempre estar igual u superior a 1 y el resto de la competencia no importa cuantos sean estarn por debajo de 1 (en el segmento PERRO), las EUN o productos que estn en VACA podrn recuperar su inversin porque tienen el mayor nmero de ventas e ingresos, lo cual es rentable desde todo punto de vista. 4.4. Estrategias del segmento Perro Las estrategias de marketing para este tipo de segmento es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener la mayor participacin en el mercado, si el producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversin), y la ltima opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos. En este segmento afortunadamente se puede emplear cualquier estrategia de marketing y/o de produccin para que se logre si o si subir la participacin del mercado por encima del 0.5 y lo mas prximos a 1 o mejor ser igual o ms que 1 y dejar de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser Vaca, antes que apareciera tanta competencia de productos similares fue TAMPICO inicialmente no haba mucha competencia y el producto no tenia mucho crecimiento, en el mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron; posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un tiempo eso les dio la mayor participacin en el mercado y los convirti en producto VACA, uno dira que estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco tasa de crecimiento en relacin a los refrescos gaseosos como Coca Cola, Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia de productos similares. 5. CRITICAS A LA MATRIZ DE BCG Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor uso, pese a ello, no est exento de crticas, y una de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la matriz. La otra critica es dada a la lnea divisoria del alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser del 10% en las unidades fsicas y debido a que solamente el lder nico de participacin relativa de mercado (eje horizontal) se le clasifica como alto en la participacin en el mismo, el empleo de la matriz BCG origina una jerarquizacin de entre el 60 y 70 por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la categora de perros. Esta engaosa etiqueta estimula a los administradores de empresas a desatender las posibilidades de esos negocios.

De modo similar la idea implcita en la Vaca estimula a los administradores ordear la vaca o a emplear sus ganancias en el financiamiento de otros negocios o productos, cuando la vaca de efectivo puede ser por si misma una cantidad excelente de reinversin. Es evidente que un anlisis cuidadoso puede sortear estos peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer anlisis simplistas de situaciones y problemas extremadamente complejos. 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa de crecimiento de una industria o mercado una excepcin podra ser una empresa dominante dentro de una industria bastante nueva y de crecimiento rpido, como paso con TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado concentran su atencin en aumentar su participacin relativa de mercado y mejor aun convertirse en lder de mercado que es el objetivo principal. Por este motivo las estrategias de marketing basadas en la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conversar una participacin en el mercado, segn la categora de las UENs o productos que se trate. Para obtener mejor beneficios de la informacin para toma de decisiones, a travs de la matriz BCG, es muy recomendable realizarlas por separado para cada lnea de producto un matriz BCG, la empresa puede tener ms de un producto y en uno puede ser lder mientras que en otro no, por ello es importante analizar por separado cada producto, de igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a travs de sus unidades estratgicas de negocios (UEN), la corporacin debe analizar para cada EUN por separado su matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la ms conocida es Full Office, dedicada a comercializar insumos y material de oficina. Tambin es recomendable hacerlo por Regiones y/o segmentos de mercado en Bolivia ms que segmentos de mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se llaman aqu, si la UEN o producto es a nivel nacional puede darse el caso que cada Regin/Departamento y/o segmento de mercado tenga distinto comportamiento en relacin al producto, o que la economa propia de cada regin afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto en una regin como Estrella o Vaca y en otra regin como Interrogante o Perro, por ello se aplicaran distintas estrategias de mercado por cada Departamento en relacin al producto o EUN. Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente, porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga su estacionalidad, un ejemplo de esta ltima afirmacin es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas STEGE suben sus ventas en junio por San Juan mas que en otros meses del ao. Por ltimo un aspecto negativo de nuestro pas para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no contamos con fuentes de informacin constantes y oportunas, ya que para sacar la tasa de crecimiento y participacin del mercado se requiere mucha informacin por producto, rubro y/o sector y principalmente de la competencia, informacin que no abunda en nuestro medio, por ello el gerente de marketing tendra buscar la informacin necesaria en lugares especficos por ejemplo en la Cmara de Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la Cmara del Sector al que pertenece la empresa (cmara de publicidad, hotelera, etc), en otros sectores como las empresas bancarias y de seguros esta informacin se la puede conseguir en su respectiva Superintendencia, que obliga a este tipo de empresas a mandar su informacin anual, en si el gerente de marketing debe permanentemente esta al pendiente de la competencia en cifras del producto o UEN en relacin a sus mayores competidores, para ejecutar las mas adecuadas estrategias de marketing. Lic. Boris Eduardo Prieto Murillo Administrador de Empresas Universidad Mayor de San Andres La Paz Bolivia Contacto: borisprietomurillo@hotmail.com O borisprietomurillo@yahoo.es BIBLIOGRAFA Fundamentos de Marketing William J. Stanton Estrategias de Marketing Total ltima edicin Administracin Freemar y Stoner

OTRAAAAAAAAAAAAAAAAA
3. La matriz del Boston Consulting Group (BCG)

Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios. Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan estrategias. La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado que est ocupando se puede definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El ejey representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere convenientes. a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una divisin individual. El tamao del crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa unidad de negocios y el tringulo indica la parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman perros.

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Los interrogantes

Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o si los vende.
(2) Las estrellas

Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las empresas de riesgo compartido.
(3) Las vacas de dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo, conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
(4) Los perros

Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones viables y rentables.

El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo de efectivo, las caractersticas de la inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organizacin compuesta por cinco divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor volumen de ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada divisin. Como se puede ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1 est considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante, la divisin 4 es una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro. La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado. Por ltimo, existen otras

variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones estratgicas sobre diferentes divisiones.

4. La matriz interna-externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas, como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la matgriz del BCG como en la IE. Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms informacin sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se

espera que las decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziacin. La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta. La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organizacin compuesta por cuatro divisiones. Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir son adecuadas para la divisin 1, la divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es candidata a Cosechar o despojarse. La divisin 2 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compaa y, por consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao. La divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene la tajada ms grande del porcentaje.

5. La matriz de la gran estrategia

Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin estratgica excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la integracin hacia atrs,

hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. An cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin. Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir empresas de riesgo compartido.

Finales de los aos 60. Se huele el fin de ciclo. Hay quien olfatea la crisis que se avecina. Despus de una poca en que lo importante era producir, ya que todo estaba vendido se haba pasado a otra en la que se empezaba a vislumbrar en que lo fundamental era vender, dada la creciente competencia. De la obsesin por los procesos productivos a poner como centro de la empresa el marketing. Pronto, tras la crisis, esta tendencia se agudizara y combinara con la necesidad de determinar alternativas de inversin que supongan el sacrificio de determinados productos o negocios en beneficio de otros. La necesidad de contra con herramientas de gestin que nos ayuden a tomar esas decisiones explica el xito de la Matriz de Boston Consulting Group, tambin conocida como la matriz de inversin deBCG o la matriz de crecimiento y participacin. BCG, apoyndose en la Teora del Ciclo de Vida del producto, lanza en 1968 sus famosa Matriz. En esencia, y resumiendo, se trata de colocar los productos de nuestra empresa, las unidades de negocio, en una matriz o plano definido por un eje de ordenadas y abscisas. El eje vertical determina el ritmo de crecimiento de ese mercado, lo que a su vez implica la tasa de recursos financieros que consumen dichos productos o negocios. El eje horizontal nos marca nuestro grado de participacin en el mercado y, como consecuencia, los retornos que podemos esperar de dichos mercados (ojo, a diferencia de lo que podemos estar acostumbrados, dicho eje crece haca la izquierda y no hacia la derecha). En funcin de ambo atributos, nuestros productos o unidades de negocio se situaran en uno de los 4 cuadrantes. Ello conlleva su calificacin como un tipo de producto y una serie de estrategias a determinar:

Productos Incgnita (cuadrante superior derecho): Estn en mercados que crecen a fuertes ritmos, que consumen recursos a fuerte velocidad, pero en los que nuestra participacin es baja, y que generan pocos retornos, pocos beneficios para la organizacin. Si las cosas van bien se convertirn en productos Estrella. De lo contrario, mutarn a productos Perro. Nuestra meta debe ser conseguir una mayor participacin en ese mercado, y si no lo vemos posible, nuestras inversiones debe reducirse o cancelarse, antes de que el producto muestre cifras caninas.

Productos Estrella (cuadrante superior izquierda): Al igual que los anteriores estn en un mercado con un crecimiento vivo, rpido, pero estn generando retornos, beneficios destacables para la empresa. Los productos estrella, con el tiempo, suelen transformarse en Vacas lecheras. Es por ello que la empresa debe apostar por ellos, pues estas ltimas constituyen, en buena medida, la garanta de la supervivencia de la empresa. Habr que reforzar las apuestas de inversin en dichos productos. Es fundamental que la empresa cuente con este tipo de productos ya que garantizan el futuro.

Productos Vaca Lechera (cuadrante inferior izquierda): Si bien siguen generando importes sustanciosos, dada su alta participacin en el mercado, este crece ms lentamente. An asi, son

parte esencial de la empresa. Con poco dinero generan una interesante rentabilidad. De ellos viven los productos Incognita y los Estrella, y en buena medida son los que permiten una poltica de dividendos. Son la base del presente, pero debemos evitar cuantiosas inversiones en los mismos que lastren nuestro maana.

Productos Perro (cuadrante inferior derecho): Los mercados son similares a los de la vaca lechera, pero nuestro grado de participacin en los mismos es bajo, y obtenemos escasos rendimientos de los mismos. las inversiones deben ser mnimas. Si bien algunos propugnan su desaparicin inmediata, otros, con mejor criterio, entienden que un cierto nmero de ellos es razonable. En parte para cubrir las necesidades de clientes importantes, y por otro lado debido a que su eliminacin sin un estudio detallado supondra automticamente una reasignacin de los costes fijos indirectos que daara las cuentas de los restantes.

Como vemos se trata de una formulacin relativamente sencilla, que busca ayudarnos a la hora de tomar decisiones sobre en qu y cunto invertir. Sencilla en apariencia, debo aadir. Y es que, como el tiempo ha demostrado, no es tan sencillo determinar dnde empieza y dnde termina un mercado, quines son nuestros competidores, cmo repartir los costes entre nuestros portfolio de productos, etc. Por otro lado, no est nada claro que el crecimiento de un mercado, per se, suponga un mayor atractivo, o que el lder del mismo obtenga unos mejores retornos o resultados. Y por ltimo cabe plantearse la paradoja de que los negocios marginales no puedan resultar interesantes en determinadas condiciones (quizs cabra hablar de la larga cola). Sin duda la Matriz puede ser cuestionada, pero siempre y cuando tengamos en cuenta sus limitaciones, y como elemento de reflexin, es sin duda util. El peor mtodo es el que no existe.

Otraaaaaaaaaaaaaaaaa
La Matriz de Boston Consulting Group, Matriz de BCG o Matriz de Crecimiento Participacin es una de las herramientas de anlisis estratgico ms conocidas. Hoy hablaremos de sta y de otras herramientas de una de las consultoras con mayor prestigio internacional: The Boston Consulting Group. Toda la informacin se incluye en una pequea presentacin en Power Point. Existe una gran confusin en Internet sobre todo en lo que se refiere a laMatriz de Crecimiento Participacin y la Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genricos de BCG, puesto que ambas son matrices y ambas son herramientas de BCG, pero sus funciones y utilidades son bien diferentes. En la presentacin tambin se describe otra heramienta del BCG, la Curva de la Experiencia, y he decidido aadir tambin la Matriz de las Estrategias Genricas de Michael Porter, ya que se trata de otra herramienta muy interesante para el anlisis del entorno sectorial. Como sabrn, los modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad para resolver problemas complejos, y su utilidad slo depende del sentido comn con el que se utilicen. En ningn caso se trata de dogma de fe, asi que pueden usarlos con cuidado. Pueden emplear el material libremente, pero se ruega citar a los respectivos autores en cada caso.

ndice:
1. Sobre The Boston Consulting Group. 2. Matriz de Crecimiento Participacin de Boston Consulting Group. 3. La Curva de la Experiencia de Boston Consulting Group. 4. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genricos de Boston Consulting Group. 5. Aclaraciones sobre las herramientas de BCG y sobe las Estrategias Genricas de Michael Porter.

1. Sobre The Boston Consulting Group

The Boston Consulting Group es una empresa global lder en consultora estratgica para la alta direccin. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 pases y se autodefinen como agentes de cambio para sus clientes, empleados, y para la sociedad en general. La revista Fortune, la eligi como la tercera mejor compaa en su ranking Las 100 mejores compaas para trabajar 2009. BCG fue fundada por Bruce Henderson, un antiguo alumno de la Harvard Business School que dej su trabajo en la consultora de Arthur D. Little en 1963 para liderar una nueva divisin de consultora en la Boston Safe Deposit and Trust Company. En 1975, Henderson organiz un plan para traspasar progresivamente la propiedad de la nueva divisin a sus empleados, la compra de todas las acciones se complet en 1979. Su actual CEO es Hans-Paul Burkner, y se la conoce generalmente como una de las ms prestigiosas firmas de consultora. En este artculo incluimos varias herramientas desarrolladas por Boston Consulting Group y una desarrollada por Michael Porter. Existe una gran confusin en Internet en lo que se refiere a la Matriz de Crecimiento Participacin y la Matriz de la Ventaja o de los Entornos Genricos. Ambas son matrices y ambas son herramientas de BCG, por lo que a menudo pueden conducir a errores. He decidido aadir la Matriz de las Estrategias Genricas de Michael Porter para aclarar el tema (aunque no sea una herramienta de BCG), y porque adems es otra alternativa de anlisis del microentorno.

Como sabrn, los modelos no dejan de ser meras simplificaciones de la realidad para resolver problemas complejos, y su utilidad slo depende del sentido comn con el que se utilicen. En ningn caso se trata de dogma de fe, asique senlos con cuidado. Pueden usar el material libremente, pero se ruega citar a los respectivos autores en cada caso.

2. Matriz de Crecimiento Participacin de Boston Consulting Group

La Matriz de crecimiento participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir , en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos. a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea de negocio, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. c) VACA LECHERA. Poco crecimiento del mercado y Gran participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar cash necesario para crear nuevas estrellas. d) PERRO. Poco crecimiento del mercado y Poca participacin de mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.

3. La Curva de Experiencia de Boston Consulting Group

La curva de la experiencia supone la formulacin en los 60 del proceso natural de aprendizaje de la empresa. Al igual que las personas evolucionan, las organizaciones lo hacen, mejorando sus sistemas de produccin, la experiencia de sus trabajadores, investigando, mejorando sus procesos, evitando fallos cometidos con anterioridad, ganando en economas de escala, etc. Se presenta como una funcin lineal en forma de asntota, y supone que cada vez que la produccin acumulada por cada concurrente se duplica los costes aadidos bajan, de manera constante, aproximadamente un 20 %. Por supuesto esto funciona a nivel terico, ya que no todas las empresas aprenden de la misma forma (no es un proceso automtico). En realidad se trata de una variante del Kaizen japons, que empez a desarrollarse casi paralelamente a la curva de la experiencia, y que supone una metodologa productiva basada en la mejora continua. Pueden profundizar sobre temas de mejora continua en Managers Magazine.

4. La Matriz de la Ventaja o Modelo de los Entornos Genricos de Boston Consulting Group.

Se trata de otra matriz desarrollada con posterioridad a la inicial Matriz del BCG. A diferencia de la primera, analiza los parmetros de rentabilidad de un sector en funcin de dos variables: nmero de fuentes de ventaja y tamao de las mismas. De sta manera, los cuadrantes resultantes en funcin de las variables mencionadas son:

- Entorno fragmentado: (muchas fuentes de ventaja, tamao pequeo de las fuentes de ventaja). En este tipo de entornos, los beneficios esperables nunca van a poder ser altos. Dada la gran cantidad de enfoques posibles, los competidores se intentarn enfocarse a un solo segmento. Un ejemplo seran las peluqueras, panaderas, bares, etc. - Entorno estancado: (pocas fuentes de ventaja, tamao pequeo de las fuentes de ventaja). En estos entornos es muy complicado destacar del resto ya que hay pocos enfoques posibles y pocas economas de escala, lo cual resulta en un entorno competitivo muy duro. Como destaca el profesor Mata, la nica estrategia posible es intentar la mxima eficiencia (hacer ms con menos). Por ejemplo los commodities agrcolas como el trigo, la soja etc. - Entorno de especializado: (muchas fuentes de ventaja, tamao grande de las fuentes de ventaja). El elevado tamao de las ventajas, unido a el alto nmero de fuentes de ventaja har que el entorno especializado la competencia suela ser poco encarnizada. Cada competidor estar centrado en su propio nicho de mercado y normalmente habr sitio para muchos actores diferentes. Lo habitual para obtener una alta rentabilidad consistir en lograr ser percibido como un producto exclusivo en lugar de tratar de ganar economas de escala a base de aumentar la cuota de mercado. De hecho la cuota debe ser reducida casi por definicin: Si todo el mundo pudiera comprar un Rolex, perdera su gracia, no?. - Entorno concentrado: (pocas fuentes de ventaja, tamao grande de las fuentes de ventaja). En ste tipo de entornos, el tipo de enfoques es muy reducido, y existe una relacin directamente proporcional entre tamao y rentabilidad. Dadas las elevadas economas de escala, existe muy poco sitio para nuevos entrantes. Sin intervencin estatal suelen resultar en oligopolios o monopolios. Un ejemplo muy sencillo seran los supermercados, con Carrefour y Mercadona como grandes lderes a gran distancia de la mayora.

5. Las Estrategias Genricas de Porter

Para M. E. Porter slo hay dos estrategias genricas posibles: * Obtener los productos o servicios a menor coste que la competencia: ser el lder en costes. * Que el producto sea percibido por los clientes como exclusivo: ser el lder en diferenciacin. Del cruce de ambas variables surgen los distintos cuadrantes de la matriz, que se explican por s mismos. Para Porter es difcil ser simultneamente lder en costes y en exclusividad, corrindose el peligro de quedarse a medias en ambos objetivos. Existe en la web una gran confusin entre ambas matrices de Boston Consulting Group y la Matriz de las Estrategias Genricas de Porter. Por ello decidimos incluirla. Entenderlo es tan sencillo como pensar lo siguiente: -La Matriz de Crecimiento Participacin de BCG y la Matriz deMcKinsey son herramientas de anlisis de la cartera de negocios propia oANLISIS INTERNO.

-Las Estrategias Genricas de Michael Porter, el Modelo de los Entornos Genricos de BCG o Las 5 Fuerzas de Porter son herramientas deANLISIS EXTERNO-SECTORIAL (tambin llamado Microentorno) . -Existen herramientas como el PEST (Poltico Econmico Social Tecnolgico) que llamaramos ANLISIS EXTERNO-GLOBAL (o Macroentono). -El DAFO es una herramienta que integra toda la informacin simultneamente en un ANLISIS INTERNO (Debilidades-Fortalezas) y un ANLISIS EXTERNO (Amenazas-Oportunidades).Haga click aqu para descargar la presentacin de la Matriz de Boston Consulting Group con el resto de la presentacin:

Matriz Boston Consulting Group.

Alberto Lpez.