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COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIOS

http://www.emagister.com/cursosgratis/frame.cfm?id_centro=27422070033149505256526748524548&id_curso=528140200 50267676553546749484552&id_user=66956420108200811664967655455496&id_segme nto=3&id_categ=587&id_busqueda=1030544&url_frame=http://www.loshornoslp.com.ar/ capacitacion/cursos.htm#NEGOCIOS CAPITULO 1 Temario: Qu es un plan de negocios. Los objetivos. Antes de empezar. Componentes. -1. Resumen ejecutivo. -2. Introduccin. -3. Anlisis e investigacin de mercado. -4. Anlisis SWOT. Preguntas gua. Sntesis. Glosario. CAPITULO 2 Temario: -5. Estudio de la competencia. -6. Estrategia. -7. Factores criticos del exito. -8. Plan de Marketing. -9. Recursos Humanos. -10. Estrategia de produccin. Preguntas guas. Sntesis. Glosario. CAPITULO 3 Temario: 11- Recursos e inversiones, 12- Factibilidad tcnica, 13- Factibilidad econmica, 14Factibilidad financiera, 15- Anlisis de sensibilidad, Preguntas guas, Sntesis, Glosario. La preparacin minuciosa de un proyecto determina su buena suerte. COMO HACER UN PLAN DE MARKETING CAPITULO 1 Temario: Marco conceptual. -1. Plan de marketing?. -2. De la tctica a la estrategia. -3. Estrategia de marketing vs. Plan de marketing. -4. S. Plan de marketing. -5. Qu contiene, abarca y requiere un plan de marketing. -6. Estructura del plan de marketing. -7. El proceso del marketing plan. CAPITULO 2 Temario: Marketing estratgico. -8. Misin El concepto de misin. La misin y el mercado. La misin en accin. Las preguntas claves. -9. Cuadro de situacin Anlisis Foda. -10. Pronstico y tendencias. Supuestos. Los supuestos en accin. -11. Objetivos. Concepto bsico. Caractersticas fundamentales. Objetivos mltiples. -12. Estrategia competitiva. Concepto bsico. La estrategia competitiva en accin. CAPITULO 3 Temario: Marketing Operativo. -13. Estrategias funcionales. -14. Programas de accin. -14-1. Investigacin de Mercado. -14-2. El marketing mix. -15. Proyecciones de ventas. -16. Presupuestos. -17. Control.

En esta epoca de cambios radicales, los que aprenden son los que heredan el futuro. COMO HACER INVESTIGACION DE MERCADO CAPITULO 1 Temario Marco conceptual, -1. Definicin de la investigacin de mercado y opinin pblica. - 2. Alcances y limitaciones de la investigacin de mercado y opinin pblica. - 3. En qu casos investigar? - 4. Temas que tpicamente se investigan. El proceso de investigacin de mercado. - 5. Etapas del proceso de investigacin de mercado. - 6. Solicitud y evaluacin de un proyecto de investigacin de mercado. - 7. Tipologa de estudios de investigacin de mercado. 8. Programa modelo de estudios para lanzamiento de un producto. CAPITULO 2 Temario: -9. Programa bsico para el lanzamiento de un producto. -10. Estudios exploratorios. -11. Estudios descriptivos del mercado (estudios de usos y costumbres). - 12. Concepto a testear. -13. Producto a testear. -14. Pre testeo publicitario. -15. Post testeo publicitario. CAPITULO 3 Temario: -16. Seguimiento - Monitoreo del producto. -17. Estudios de satisfaccin del cliente. -18. Sumario metodolgico. -18.1. Niveles de investigacin cualitativa y cuantitativa. -8.2. Estudios cualitativos. -18.3 Estudios cuantitativos. -18.4. Mtodos de contacto. -19. Inteligencia comercial. Se necesita tanto valor para intentar y fallar, como para intentar y triunfar. MANEJO DE CARRERA Y BUSQUEDA LABORAL CAPITULO 1 Temario: -1. Manejo de la propia carrera. -2. De la carrera dirigida al autodesarrollo. -3. Pasos previos a una bsqueda laboral. -4.Definir su propio objetivo. -5. Analizar sus fortalezas y debilidades. -6. Analizar sus preferencias. -7. Definir su mercado objetivo. -8. Buscar qu hay afuera. -9. Convertirse usted mismo en su propio analista de mercado. -10. Si decidi salir al mercado, qu hacer: pasos a seguir. -11. Test del techo. CAPITULO 2 Temario: Currculum. -1. Introduccin. -2. Diferentes estilo de CV. -3. Un CV seccin por seccin. -4. Cmo tratar los temas difciles. Carta de presentacin. -5. Desarrollar una estrategia a travs de la carta de presentacin. -6. Mirar lo bsico. -7. Cubrir lo fundamental. CAPITULO 3 Temario: La entrevista. Distintos tipos de entrevista: todo lo que usted debe saber. Preparacin bsica para la entrevista. Preguntas que usted oir una y otra vez en las entrevistas. Todo lo que usted no debe hacer en una entrevista laboral. La oferta. Qu hace cuando llega la oferta. Qu elementos debe tener en cuenta. La oferta por escrito. No se olvide de

agradecer a todos los que lo ayudaron. El disfraz predilecto de la oportunidad es la dificultad. RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL CAPITULO 1 Temario: -1.Por qu plantear el marco del desempleo al iniciar un proceso de reclutamiento y seleccin?. -2. Empleo externo versus empleo interno. El job posting. -3. Por donde empezar. -4. Definicin del perfil. CAPITULO 2 Temario: -1. Primeros pasos en un reclutamiento. -2. Cmo leer un CV. -3. La entrevista preliminar. -4. El peso de las evaluaciones. CAPITULO 3 Temario: -1. La segunda entrevista. -2. La decisin: qu candidato elegir?. -3. La negociacin de una oferta. -4. La induccin. Es muy difcil detectar la buena suerte: se parece tanto a algo que te has ganado!

COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIO

Captulo 1 COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIO http://www.emagister.com/cursosgratis/frame.cfm?id_centro=27422070033149505256526748524548&id_curso=528140200 50267676553546749484552&id_user=66956420108200811664967655455496&id_segme nto=3&id_categ=587&id_busqueda=1030544&url_frame=http://www.loshornoslp.com.ar/ capacitacion/cursos.htm#NEGOCIOS

El plan de negocios es un documento empresario fundamental, tanto para una gran compaa como para una Pyme. En distintas situaciones de la vida de una empresa se hace necesario mostrar en un documento nico todos los aspectos de un proyecto: para su

aprobacin por superiores dentro de la organizacin, para convencer a un inversor, para respaldar un pedido de crdito, para presentar una oferta de compra o de venta para conseguir una licencia o una franquicia de una compaa local o extranjera, o para interesar a un potencia socio. El plan de negocios es algo as como el currculum vitae de un proyecto, y en muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes o inversores. La aprobacin de un proyecto no depende slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar su factibilidad y presentarla en forma vendedora. Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de accin; una vez concluido, orienta la puesta en marcha. Temario Qu es un plan de negocios Los objetivos Antes de empezar Componentes 1 . Resumen ejecutivo 2. Introduccin 3. Anlisis e investigacin de mercado 4. Anlisis SWOT Preguntas gua Sntesis Glosario Qu es un plan de negocios El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar crditos, socios o inversores, y sirve como gua para quienes estn al frente de la empresa. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresaria y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una determinada manera. Se determinan las variables involucradas en el proyecto y se decide la asignacin ptima de recursos para ponerlo en marcha. Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o varios meses ya que no se trata slo de redactar un documento si.o no de imaginar y poner a prueba toda a estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio? Con esta estructura s puede responder a est demanda? Es esta inversin suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitar- se slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, de operaciones y de recursos humanos.

Los objetivos Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tare a de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversores, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en el tiempo. Los objetivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son: tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversores, socios o compradores; asegurarse de que un negocio tenga sentido financiero y operativamente, antes de su puesta en marcha buscar la forma ms eficiente de llevar a cabo un proyecto; Etapa del ciclo de vida Nacimiento Nombre del plan Objetivo de la empresa Variable clave

Plan de negocios de Penetracin de mercado Participacin en el un nuevo lanzamiento mercado Plan de negocios de una nueva empresa Atraer una Pyme o una corporacin ROI* de la Pyme ROI de la corporacin

Crecimiento

Plan de negocios de monitoreo

Penetracin de mercado Participacin en el Aumento de rentabilidad mercado Productividad Valor actual neto y valor de la marca

Plan de negocios para Valuar la empresa vender la empresa Madurez Plan de negocios de monitoreo

Chequeo de mercado Participacin en el Aumento de rentabilidad mercado Productividad Valor actual neto y valor de la marca Valor actual neto y valor de la marca

Plan de negocios para Valuar la empresa vender la empresa Declinacin Plan de negocios para Valuar la empresa vender la empresa

ROI (Retorno sobre la Inversin)

Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos; Prever necesidades de recursos y su asignacin en el tiempo; Evaluar el desempeo de un negocio en marcha; Valuar una empresa para una fusin o venta; Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o negocio.

En las Pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas en base a informacin y anlisis. Antes de empezar Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan, es necesario elaborar muy cuidadosamente la idea. La realizacin de un plan de negocios no se limita a una tarea de redaccin. No es un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por esto es recomendable utilizar una computadora, que permita ir recolectando la informacin y modificndola, antes de llegar a la versin final. Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de un anlisis en profundidad, que suele llevar tiempo. Si bien el tiempo invertido puede significar costos, se trata en realidad de una inversin. Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contra- tiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo con- vierte en un negocio con manual de instrucciones, como es el caso de las franquicias. Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar cul es la informacin faltante y determinar cmo se con- seguir, adems de pensar si se est en condiciones de realizarlo solo o si se necesitar la participacin de otras personas o equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.). Resumen ejecutivo : Una sintesis, en no ms de 2 pginas, de los principales aspectos del proyecto y el objetivo de la presentacin. Cuerpo principal : La informacin relevante para evaluar el proyecto, organizada por temas o captulos.

Caratula : nombre del proyecto, fecha, a quienes y por quienes es presentado

Anexos : Informacin complementaria, grficos, documentos, planos, folletos.

Durante la elaboracin del plan debe tenerse en cuenta qu se quiere lograr con l (conseguir dinero?; aprobacin de una idea?; un buen anlisis para uno mismo?), considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se lo intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin presentada el sustento objetivo. Componentes El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, anlisis SWOT, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factiblidad financiera, anlisis de sensitividad, direccin y gerencia, conclusiones y anexos. 1. Resumen ejecutivo Es una breve sntesis de los aspectos ms importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentacin. Es lo primero que lee el receptor del proyecto, y quiz, por falta de tiempo, lo nico. Debe describir en pocas palabras el producto o servicio, el mercado, la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones generales. Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente realizarlo al final, despus de haber analizado todos los puntos. Su extensin es clave: no ms de dos pginas, preferentemente slo una. El objetivo de este resumen es captar la atencin del lector y facilitar la comprensin de la informacin que el plan contiene, por lo que se debe prestar especial atencin a su redaccin y presentacin. 2. Introduccin Antes de comenzar el desarrollo se debe contextualizar el plan, describiendo:

Cul es el negocio que se desarrollar; Quines realizan la presentacin del plan y para qu; Si se trata de una empresa en marcha, cul es su misin y su trayectoria;

Cul es la fecha de presentacin y si existe un plazo para la aprobacin del plan; Cul es el enfoque con que se prepar el plan.

3. Anlisis e investigacin de mercado Pocos errores son tan graves como lanzar un producto o servicio sin conocer en profundidad el mercado. La investigacin de mercado se utiliza para conocer la oferta (cules son las empresas o negocios similares y qu beneficios ofrecen) y para conocer la demanda (quines son y qu quieren los consumidores). El plan de negocios refleja algunos sucesos histricos (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo, etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el futuro que, por distintas razones, se consideran las de mayor probabilidad de ocurrencia. La importancia de la investigacin de mercado es que en sus resultados se fundamenta gran parte de la informacin de un plan de negocios: cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el mercado potencial, qu buscan los consumidores, qu precios estn dispuestos a pagar, cuntos son los clientes que efectivamente comprarn, por qu comprarn, qu otros productos o servicios similares compran actualmente. Si bien no en todos los casos es imprescindible contratar una investigacin de mercado externa, debe buscarse informacin sobre la demanda que responda estas preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios. Fuentes como revistas y diarios especializados, cmaras empresarias, Internet, consultores o personas que ya estn en el mercado pueden aportar informacin valiosa. 4. Anlisis SWOT El anlisis SWOT (Strengths, Weakneses, Opor- tunities, Threatens) o FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta estratgica que se utiliza para conocer la situacin presente de una empresa. Es una estructura conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen del ambiente y las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. El propsito fundamental de este anlisis es potenciar las fortalezas de la organizacin para:

Aprovechar oportunidades, Contrarrestar amenazas, Corregir debilidades.

Las amenazas y oportunidades se identifican en el exterior de la organizacin, en su contexto. Esto implica analizar:

Los principales competidores y la posicin competitiva que ocupa la empresa entre ellos; Las tendencias del mercado;

El impacto de la globalizacin, los competidores internacionales que ingresan al mercado local y las importaciones y exportaciones; Los factores macroeconmicos sociales, gubernamentales, legales y tecnolgicos que afectan al sector.

Las fortalezas y debilidades se identifican en la estructura interna de la organizacin. Deben evaluarse:


Calidad y cantidad de los recursos con que cuenta la empresa; Eficiencia e innovacin en las acciones y los procedimientos; Capacidad de satisfacer al cliente

1-Preguntas gua Para qu se armar el plan de negocios? Quines lo elaborarn? Cules son los plazos? Cul es el punto de partida? Cules son los supuestos? Cules son los productos o servicios? Cules son las fortalezas que permitirn tener xito en este negocio? Cules son las debilidades que se deben corregir? Cmo se corregirn? Cules son los factores que pueden poner en peligro el proyecto (amenazas)? Cmo se neutralizarn o enfrentarn? Cules son las oportunidades que pueden favorecer el negocio? Cmo se har para aprovecharlas y para aumentar la probabilidad de que se presenten? Qu se conoce sobre la demanda? Quines son los consumidores? Qu buscan? Cmo se van a satisfacer sus necesidades? Cuntos son los consumidores potenciales? Y cuntos los que realmente comprarn? Qu fuentes permiten llegar a estas conclusiones? Sintesis El plan de negocios es un documento que se utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial. Con l se examinan las alternativas para llevar adelante un negocio, evaluando la factibilidad tcnica (puede hacerse?), econmica (dar los resultados esperados?) y financiera (existen los recursos necesarios?). El plan de negocios resume las variables producto o servicio, produccin, comercializacin, re- cursos humanos, costos y resultados, finanzas. Comienza con una sntesis englobadora: el resumen ejecutivo. A continuacin presenta una intro duccin y luego el cuerpo principal, integrado por captulos, o secciones, en los que se aborda el proyecto desde distintas perspectivas. Es fundamental incluir en el plan de negocios los resultados del anlisis y la investigacin del mercado en el que se operar y un anlisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y oportunidades que se presentan en el entorno. Glosario

Plan de negocios: documento empresario que refleja el anlisis y la evaluacin de un proyecto. Resumen ejecutivo (Executive summary): snte sis de un proyecto que se presenta en las primeras pginas de un plan. Anlisis SWQT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens Analisys): anlisis estratgico con el que se detectan fortalezas y debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que existen en su contexto competitivo.

Captulo 2 COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIO Temario 5- Estudio de la competencia 6- Estrategia 7- Factores criticos del exito 8- Plan de Marketing 9- Recursos Humanos 10- Estrategia de produccin Preguntas guias Sintesis Glosario 5- Estudio de la competencia Hay lugar, en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? En el caso de una empresa que ya est en marcha: hay futuro para el negocio con la estrategia y la oferta actual o habra que pensar en algo diferente? Estas son las preguntas que deberan ser contestadas en la seccin del plan de negocios que analiza a la competencia. Para ello se hace necesario establecer quines son los competidores, cuntos son (y cuntos podran convertirse en competidores en el futuro) y cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos. Los competidores se agrupan en las siguientes categoras: Competidores directos: ofrecen los mismos productos o servicios en el mismo mbito geogrfico. Competidores indirectos: ofrecen productos o servicios que por sus caractersticas pueden sustituir a los propios. Competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o servicios similares en el mismo mbito geogrfico pero, por su naturaleza, podran ofrecerlos en el futuro. Aqu es fundamental tener en cuenta que no se trata slo de empresas locales que podran llegar a ofrecer un producto similar, sino tambin de empresas extranjeras que ya lo hacen en otros pases y que podran ingresar al mercado local. El plan de negocios debera incluir un benchmarking de la competencia; es decir, una planilla con los competidores ms importantes, cada uno de ellos con una evaluacin en aspectos clave, tales como:

Marca Descripcin de producto/servicio Precios Estructura Procesos Recursos humanos Costos Tecnologa Imagen Proveedores

El benchmarking permite establecer cules son los estndares de la industria, cules son las ventajas competitivas de cada empresa, cules las barreras de entrada y cules las barreras de salida. El benchmarking suele realizarse tambin con empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen factores de xito similares (atencin a clientes, logstica, imagen, manejo de proveedores, etc.). De acuerdo con la evaluacin que se realice, se determina si es factible convivir con la competencia, si es necesario neutralizarla o si algn, competidor puede transformarse en socio a travs de fusiones, joint-ventures o alianzas estratgicas. La variable competencia es una de las menos controlables y una de las ms influyentes en el desarrollo del negocio. Para contemplar diferentes escenarios pueden elaborarse planes de contingencias. Sin embargo, dado que la cantidad de escenarios posibles es infinita, ningn plan de contingencias ser capaz de contemplar todas las reacciones y estrategias de la competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser esttico sino que debe utilizarse para monitorear la realidad y debe mordificarse a la par de los cambios en el mercado. 6- Estrategia Este captulo del plan de negocios es breve (puede ocupar una sola pgina) pero imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre general del negocio. La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la empresa sabr cmo proceder si tiene una estrategia bien definida. En base a los objetivos delineados en las secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia que sea la ms adecuada para el negocio en cuestin. Existen algunas herramientas bsicas para el anlisis estratgico. La ms utilizada es la matriz de estrategias genricas de Michael Porter. Segn este anlisis, toda empresa deber optar entre tres estrategias posibles: Liderazgo en costos- Consiste en mantenerse competitivo a travs de aventajar a la competencia en materia de costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios ms bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el ingreso adicional en el negocio. Diferenciacin: Esta es la estrategia ms usual cuando se presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido para que ste sea percibido en el mercado como nico. Puede tratarse de diseo, imagen de marca, tecnologa, servicio al cliente. Enfoque- En la actualidad, sta es la: estrategia ms frecuente para la creacin de nuevos negocios. Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado para una

oferta de productos y servicios especializada. El desarrollo de una estrategia de foco implica la identificacin de un nicho de mercado que an no ha sido explotado. 7- Factores crticos de xito Si bien un negocio exitoso es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares del mercado, determinarn que el negocio funcione. Al incluir los factores crticos de xito en el plan de negocios, se le est diciendo al destinatario: si esto se cumple, el xito est garantizado. A lo largo de los captulos siguientes, el plan de negocios se ocupar de especificar de qu manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores crticos. Los potenciales inversores, prestamistas o socios estn interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha. En este captulo es importante incluir un listado y una descripcin de no ms de 10 factores crticos de xito, y un indicador que permita la medicin de cada uno de ellos. Segn el tipo de negocio, algunos de los factores crticos de xito son:

Ventas Costo promedio de insumo Recursos humanos Tasa de penetracin Tasa de retencin de clientes Tasa de errores de produccin Productividad del personal Plazos de entrega Cantidad de devoluciones Logstica Imagen

8- Plan de Marketing El plan de marketing es la instrumentacin de la estrategia de marketing. Slo tiene sentido si previamente han sido definidos el posicionamiento de la empresa y el target al que apunta. Una vez explicitadas las decisiones estratgicas, el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a cuatro preguntas fundamentales: Producto/servicio: Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar para los potenciales clientes? Precio: A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes? Distribucin: Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio? Comunicacin: De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo? Algunas recomendaciones para estos cuatro subcaptulos del plan de marketing son:

Producto/servicio Realizar una descripcin objetiva del producto/servicio con todas las caractersticas tcnicas, incluyendo una descripcin del packaging. Si se tratara de

un servicio, incluir un detalle del proceso u operacin. Realizar una descripcin de los beneficios que el producto/servicio brinda a los consumidores. Marcar las diferencias entre el producto/servicio propuesto y los de la competencia. incluir planos, dibujos y fotos.

Precio Incluir el precio o rango de precios al cual se ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su fundamentacin. Incluir un anlisis de sensibilidad para sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad de la demanda. Hacer referencia a la investigacin de mercado para justificar el rango de precios adoptado. Incluir un anlisis de costos para dejar asentado cul es el punto de equilibrio y la rentabilidad estimada. Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es importante incluir un anlisis de contribucin marginal. Si se trata de una empresa en marcha, incluir la evolucin de precios del mercado de los ltimos cinco aos. Distribucin Especificar si la distribucin se har en forma directa o si actuarn intermediarios que harn llegar el producto al consumidor final. Determinar cul va a ser el alcance de la distribucin (barrial, metropolitana, nacional, regional, internacional). Incluir un mapa del rea de cobertura. Si el esquema de distribucin fuera complejo, incluir un diagrama que esquematice las etapas. Justificar la eleccin de lugar para el establecimiento de oficinas, locales, depsitos, talleres y/o fbricas. Comunicacin Describir el objeto de la comunicacin y el mensaje que se emitir para lograrlo. Determinar los medios de comunicacin que se utilizan o que se utilizarn para promover el producto/servicio (medios masivos, marketing di recto, puntos de venta, va pblica, auspicios, boca a boca). Mostrar el plan de comunicaciones para un perodo de al menos un ao. Incluir el anlisis costo-beneficio del plan de comunicaciones. Si se trata de una empresa en marcha, incluir campaas realizadas y resultados obtenidos.

9- Recursos Humanos Para la creacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto, el captulo de recursos humanos debe concentrarse en los siguientes aspectos:

Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin (organigrama ptimo).

Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama mnimo requerido). Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado (generalmente entre dos y cinco aos) Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo. Cul ser el costo de contratacin y remuneracin.

Si el objeto del plan de negocios fuera la venta de una empresa en marcha o la bsqueda de algn tipo de asociacin, debe incluirse una nmina del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer prrafo. 10- Estrategia de produccin En el caso en que el negocio est vinculado a la manufactura, el plan de negocios deber dedicar un captulo a la planificacin de la produccin. Si la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad productiva, este captulo no es necesario. Para un proyecto de empresa o de producto que requiera instalaciones productivas, el plan de negocios deber describir el modo en que stas se obtendrn y cmo ser reclutado el personal de produccin. Un flujo o diagrama de proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en que se operar. Los supuestos que se establecen en esta seccin servirn de base para las proyecciones de egresos en el flujo de fondos (que se incluye en el captulo de Factibilidad Financiera). Para que la informacin sea lo ms exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a posibles proveedores. Uno de los factores ms decisivos para el xito de la estrategia de produccin es la administracin de los tiempos. Es necesario coordinar los tiempos de produccin para adecuarse a la demanda. Para ello se hace imprescindible una programacin de atrs para adelante mediante la cual la proyeccin de ventas gobierna sobre el proceso de produccin y determina las cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos terminados a almacenar. Es importante que esta seccin contenga un anlisis de los proveedores de insumos para la produccin. Seguramente la calidad de los productos ser un factor de xito del negocio y depender en gran medida de la calidad de los insumos. En caso de emprendimientos industriales donde la maquinaria sea un factor clave de xito, es recomendable presentar una breve descripcin de los equipos y su funcionalidad. Preguntas gua Cul es la estrategia? Hay lugar en el mercado para el negocio propuesto? Cul es la mejor manera de ocuparlo? Cules son los factores crticos de xito del negocio? Quines son los competidores? Cuntos son? Cuntos podran convertirse en competidores en el futuro? Cules son las ventajas competitivas de cada uno de ellos? Cules son los beneficios que la empresa o el producto/servicio generar para los potenciales clientes? A qu precio se va a ofrecer el producto/servicio y cunto influye el precio en la decisin de compra de los potenciales clientes? Cmo y en qu lugar se va a vender el producto/servicio?

De qu manera se va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen comprarlo? Qu estructura tendr la empresa en su punto mximo de expansin? Qu estructura tendr al inicio y cmo evolucionar la incorporacin de recursos humanos a medida que la empresa crezca? Qu cantidad de gente se necesitar en el horizonte de planeamiento adoptado? Qu puestos ocuparn en la empresa, sector o equipo? Cul ser el costo de contratacin y remuneracin? Quines son los posibles proveedores de insumos para la produccin? Cmo es el programa de produccin? Sntesis Delineados los objetivos del plan de negocios, y una vez que se ha realizado un anlisis general del mercado, comienza, el cuerpo central del documento. Partiendo del anlisis de la competencia, que puede sistematizarse a travs del benchmarking, se establecen las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a diferenciar el negocio. Con esa informacin se est en condiciones de redactar el captulo posterior, que consiste en la enumeracin de los factores crticos de xito. Luego, el plan de negocios se convierte en un "plan de planes". A lo largo de varios captulos se detallan el plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de produccin. Cada uno de ellos representa las diferentes pticas del negocio y permite su visualizacin. Glosario Benchmarking- Proceso de identificacin de las mejores prcticas con respecto a productos y procesos, tanto en la misma industria como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como gua y punto de referencia para mejorar las prcticas de la propia organizacin. Ventaja competitiva: Ventaja sobre los competidores ganada por ofrecer a los consumidores un mayor valor, ya sea a travs de menores precios, mejor servicio o mayores beneficios. Barreras de entrada: Ventajas que posee una empresa (marca, bajos costos, desarrollo tecnolgico, personal capacitado, cte.) que impiden o dificultan el ingreso de competidores. Barreras de salida: Impedimentos para el abandono de un negocio por los altos costos que ello implica. Posicionamiento: Proceso de ubicar los productos y las marcas en la mente de los consumidores. Target.- Literalmente, el blanco, es decir, hacia dnde se apunta. En marketing se utiliza para denominar al grupo de consumidores al que la empresa se dirige.

Captulo 3 COMO ARMAR UN PLAN DE NEGOCIO

Temario 11- Recursos e inversiones 12- Factibilidad tcnica 13- Factibilidad econmica 14- Factibilidad financiera 15- Analisis de sensibilidad Preguntas guias Sintesis Glosario 11. Recursos e inversiones Este captulo del plan de negocios debe mostrar cules son los recursos (tcnicos, humanos, econmicos, etc.) necesarios para poner en marcha el proyecto y dnde y cmo se obtendrn, especificando las necesidades de inversin. Los rubros que deben describirse dependen de las particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

Inmuebles Seleccin y contratacin de personal Instalaciones Maquinarias Inscripciones, registros y licencias Capacitacin y entrenamiento Mercaderas Investigaciones de mercado Publicidad y promocin Capital de trabajo

Este ltimo punto es fundamental: el capital de trabajo es el que necesitar la empresa para mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para cubrir las brechas temporales entre los pagos y las cobranzas. A una descripcin general de qu es cada rubro y cmo se satisfar (compra, alquiler, contratacin de especialistas, etc.), debe agregarse cul ser la cantidad total de dinero o monto de la inversin inicial que se necesitar, y cul ser el origen del mismo. Las alternativas bsicas de financiamiento son el capital ajeno, obtenido a travs de prstamos o inversin, y el capital propio de la o las personas o empresas que realizan el plan. Si la presentacin del Plan de Negocios se realiza para obtener financiamiento, los inversores o prestamistas estarn interesados en conocer cul es el grado de inversin que realizar quien presenta el proyecto, para evaluar su compromiso. 12. Factbilidad tcnica

En esta etapa debe mostrarse una evaluacin que demuestre que el negocio es posible de poner en prctica y de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente, y de que se han contemplado los problemas que involucra poner en marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento. La enumeracin de los principales aspectos a resolver y una propuesta de solucin para cada uno de ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto. Algunos aspectos que deben ser considerados son los siguientes:

Ensayo e investigacin: Se prob el producto/servicio? Cundo? Cmo? Funciona correctamente? Se conocen otras experiencias similares) Ubicacin: Cmo se decidi o decidir? Cmo se har para estar cerca de los clientes y de los proveedores? Escalas de produccin: Es posible responder a las ventas previstas con la escala seleccionada? Existen posibilidades de ampliacin/reduccin de la capacidad? Proyectos complementarios: Es necesario desarrollar proyectos complementarios para poner en marcha el proyecto en cuestin? Es posible hacerlo? Quin lo har? Cmo lo har? Cundo lo har? Tecnologa: Cmo se obtendr la tecnologa necesaria para el desarrollo? Ya fue probada? Cmo se adecuar el proyecto a los avances tecnolgicos? Personal: Hay en el mercado personal calificado para las funciones que se requieren? Y si no es as, cmo se capacitar al plantel? Materias primas: Es constante el abastecimiento? Est sujeto a cambios en el mercado? Existen proveedores alternativos a los seleccionados?

13. Factiblidad econmica Sin ganancias, las empresas no sobreviven. En esta seccin del plan de negocios debe demostrarse que el proyecto presentado es factible econmicamente y sobrevivir. Lo que significa que la inversin que debe realizarse est justificada por la ganancia que generar. En trminos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estar determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que se vende, despus de descontar todos los gastos que demandan los procesos internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que contemple los grandes nmeros: costos y ventas. Ventas En este punto, el precio del producto/servicio juega un papel fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cmo se lo ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en unidades y en dinero) para un perodo de al menos un ao, justificando cmo se han calculado (investigaciones de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas, etc.).

Es importante explicitar cmo evolucionarn las ventas del producto/servicio a lo largo del tiempo y porqu (venta regular, estacional u ocasional). Costos Debe presentarse la estructura de costos para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y variables. Los costos variables son aquellos que guardan una relacin directamente proporcional con el nivel de produccin, como materia prima, mano de obra directa, fuerza motriz, comisiones, impuestos a la facturacin, cte. Se considera costos fijos, tambin llamados gastos de estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican slo corno consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos de supervisin, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento, cte. El objetivo del anlisis de costos y ventas es Poder armar un balance proyectado para el perodo que se est planificando, mostrando las ganancias o prdidas que el negocio generar una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar en qu momento el negocio comenzar a dar ganancia. El punto de equilibrio, es decir la cantidad de productos/servicios que deben venderse para que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el lmite entre el rea de prdidas y el rea de ganancias. Otra informacin que puede incluirse es la contribucin marginal: el precio de venta neto de un producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que la contribucin marginal no indica la rentabilidad de un producto, es un instrumento orientador para la toma de decisiones y la comprensin del negocio. 14. Factibilidad financiera La base de este captulo es el flujo de fondos, que sintetiza numricamente todos los aspectos desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su preparacin requiere la elaboracin de una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en cuestin, y ordenarlos en forma cronolgica. Una premisa a tener en cuenta es que slo se deben incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que estn directamente asociados con el pro- yecto, es decir aquellos que no existiran si el proyecto no se realizara. Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se implementan en empresas en marcha. En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto est integrado por los ingresos y egresos incrementales que genera el proyecto. Por ejemplo, si se est analizando un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos de la planta manufacturera no se incluirn en el flujo de fondos del proyecto porque son costos en los que se incurrira independiente de que se fabrique o no el nuevo producto. A este tipo de costos (los que

existen independientemente de la realizacin del proyecto) se los denomina costos hundidos y no se los incorporar al flujo de fondos. Otra premisa fundamental en la elaboracin flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido para incluir ingresos o egresos de fondos. Esto significa que slo se computan los ingresos o egresos que efectivamente se producirn y no se contemplan los conceptos devengados. Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el balance proyectado, se tienen en cuenta slo los billetes que ingresen o egresen de la caja, y nada ms que eso. El horizonte de planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendr vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos. La determinacin del horizonte de planeamiento de un proyecto indica su comienzo y finalizacin. De ah en ms se supone que los flujos de fondos son marginales y carecen de importancia para la evaluacin del proyecto. Debe explicarse en el plan cul es este horizonte y por qu se ha determinado as. Debe presentarse adems un anlisis del flujo de fondos realizado con una serie de herramientas financieras o criterios de evaluacin de los proyectos de inversin. Algunos indicadores financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de negocios son los siguientes:

Perodo de recupero (payback) Valor actual neto (VAN) Tasa interna de retorno (TIR)

Perodo de recupero Tambin denominado payback, paycash, payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardar en recuperar la inversin, con la ganancia que genera el negocio. Es una cantidad de meses o aos. Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados netos al monto de la inversin inicial, hasta llegar a cero. En este caso no se estara considerando el "valor tiempo del dinero" por lo que, si el plazo analizado es extenso, se produce una distorsin de valores (se comparan pesos de un momento, con pesos de 12, 24 o 36 meses despus). Por esto, es tambin til calcular el perodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales. Valor Actual Neto (VAN) Es el valor de la inversin en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno depositadas en el proyecto. Indica un monto en pesos que representa la ganancia que se podra tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de corte" establecida.

Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es la determinacin de la tasa de corte a utilizar. En el Plan de Negocios debe explicitarse cul es la tasa seleccionada y porqu. Esencialmente, hay cuatro opciones:

el inters del mercado la tasa de rentabilidad de la empresa una tasa cualquiera elegida por el inversor una tasa que refleje el costo de oportunidad.

Tasa Interna de Retorno (TIR) Es la tasa de inters efectiva que da la inversin en el negocio en evaluacin. Es la mxima tasa que es posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que devolviendo un prstamo con esa tasa con los ingresos generados, el proyecto no dara ganancia ni prdida. La frmula para calcular este indicador es algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla de clculo resulta muy simple de obtener: slo se necesita cargar los datos del flujo de fondos, y la frmula financiera que ya est cargada se aplica. con slo presionar enter. Si el Plan de Negocios se est presentando para solicitar un prstamo, adems de la informacin ya descripta es fundamental incluir:

monto exacto de los fondos que se solicitan; perodo de tiempo por el que se pide el crdito; qu uso especifico se dar al prstamo (capital de trabajo, instalaciones, equipamiento, etc.); un flujo de fondos con el repago del prstamo incluido para que quienes lo evalen puedan ver que el proyecto permite devolver el dinero.

15. Anlisis de sensibilidad En todo proyecto se trabaja con algunos factores sobre los que se tiene poder de decisin (variables controlables), y otros sobre los que slo se pueden realizar estimaciones (variables no controlables). Algunas de las variables controlables incorporadas al plan son:

Precio Producto Logstica Promocin

Las principales variables no controlables en un proyecto son:


Competencia Consumidores

Entorno econmico, poltico, legal, etctera.

El flujo de fondos refleja, en consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento de las variables. El anlisis de sensibilidad es una tcnica que permite evaluar el impacto de las modificaciones de los valores de las variables ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno. Los resultados de este tipo de anlisis suelen incluirse en el Plan de Negocios, ya que saber cules son las variables ms sensibles, es decir las que ms afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es til para tomar decisiones. Preguntas gua Qu recursos (fsicos, econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) se necesitan para emprender este proyecto? Dnde y cmo se obtendrn? Cules son los "desembolsos necesarios para poner en marcha el proyecto? Cmo se financiarn? Cul es el monto de la inversin inicial? Se ha hecho un estudio que garantice que el proyecto es viable tcnicamente? Cules son los principales problemas a solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el proyecto est funcionando? Cules son y cmo se han establecido los precios de los productos/servicios? Cules son los costos fijos que debern afrontarse? Cules son los costos variables del proyecto? Cul es el punto de equilibrio, es decir el punto en el que la empresa no ganara ni perdera? En qu momento el proyecto comenzar a generar ganancias? Cmo se distribuyen los ingresos y egresos a lo largo del tiempo? Qu sealan los indicadores financieros? Cul es el perodo de recupero de la inversin? Cul es la tasa interna de retorno (TIR)? Cul es el valor actual neto (VAN) del proyecto? Cmo se modifican los resultados al variar los principales supuestos sobre los que se basa el flujo de fondos? Sntesis Luego de una definicin de la estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su redaccin. Los captulos iniciales dan el marco para la comprensin general del proyecto, describiendo el mercado, y la empresa y su contexto. A continuacin, en el cuerpo principal, se aborda el proyecto desde distintas pticas. El captulo Recursos e inversiones es parte de este cuerpo principal y describe cules son los recursos que sern necesarios para poner en marcha el proyecto que se est presentando, cmo se obtendrn y qu necesidades de inversin se requieren. En el siguiente capitulo, Factibilidad tcnica, debe demostrarse que es posible poner en marcha el proyecto, repasando los factores clave y explicando cmo se resolvern los

problemas que pudieran presentarse durante la ejecucin del plan y una vez en funcionamiento. Los captulos siguientes deben demostrar que el proyecto es atractivo en cifras, con un anlisis econmico y financiero. En el captulo Factibilidad econmica, se muestran los resultados (ganancia o prdida) y cmo se calculan. En el captulo Factibilidad financiera se analiza el flujo de fondos, es decir los ingresos y egresos del proyecto a lo largo del tiempo. Luego es recomendable incluir un Anlisis de sensibilidad que permite ver cmo se afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las principales variables que lo componen (precios, cantidades vendidas, costo de los insumos, etctera). Glosario Costos fijos: Aquellos que se mantienen invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen producido o las ventas realizadas, dada una determinada escala de produccin. Costos variables: Aquellos que varan en funcin del volumen de ventas o de produccin. Tasa interna de retorno (TIR): Tasa implcita que iguala el valor de los flujos de entrada y salida de una inversin, a la fecha inicial de la misma; es decir que es la tasa que produce un valor actual neto (VAN) igual a cero. Anlisis de sensibilidad: Tcnica que permite evaluar el impacto de las variaciones de los factores ms importantes sobre los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

COMO HACER UN PLAN DE MARKETING El diseo del plan de marketing, es una de las herramientas esenciales para la supervivencia de las empresas en el actual escenario competitivo. "En cualquier empresa organizada existe un presupuesto econmico-financiero que traza anticipadamente el futuro flujo de ingresos y egresos, para conducir y controlar la gestin global de la empresa. Ese presupuesto nace, entonces, generado y disparado por el flujo de ingresos. Y esos ingresos previstos se basan en pronsticos de ventas que, a la vez, son la consecuencia de las proyecciones de corto y mediano plazo que, en funcin del share y el posicionamiento en el mercado, expresan y cuantifican el plan de marketing. Temario Marco conceptual 1-Plan de marketing? 2- De la tctica a la estrategia 3-. Estrategia de marketing vs. Plan de marketing 4-. S. Plan de marketing

5- Qu contiene, abarca y requiere un plan de marketing 6- Estructura del plan de marketing 7- El proceso del marketing plan Marco conceptual 1. Plan de marketing? Desde que el mundo econmico existe, una problemtica realmente estratgica fascina al management. Algunas empresas tienen gran xito en los negocios, mientras otras con iguales recursos, los mismos deseos, e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada. Es indudable que una primera aproximacin consiste en analizar las caractersticas estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen similares posibilidades de xito. Algunos mercados son ms atractivos que otros. Sin embargo, la experiencia muestra que no alcanza con la sabidura de elegir los mercados adecuados. Dentro de cada mercado, y. en un contexto de alta rivalidad competitiva, algunas empresas ganan y otras pierden. Una de las claves del xito en los negocios consiste, entonces, en desarrollar al mximo algn proceso metodolgico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Por otra parte, en el mundo -y particularmente en la Argentina- cada da se hace ms marketing y se habla socialmente ms de marketing. Es indudable que el marketing se est convirtiendo aceleradamente en un fenmeno popular. En ese sentido, es cada vez ms comn observar el desarrollo de muchos "negocios de caf" en los que un grupo de visionarios sentados ante la mesa de un bar, o de la sala de reuniones, construyen las ms diversas oportunidades de negocio. Este es, sin duda, un hecho altamente positivo que se encuentra en la gnesis misma del capitalismo, que hace al entrepreneurship, al xito empresario y, en general, a toda la dinmica econmica. Sin embargo, la experiencia muestra que muchas de esas oportunidades de negocios terminan en grandes fracasos o, directamente, jams llegan a cobrar vida en la prctica. Y esto ocurre cuando no se logra establecer el difcil pero imprescindible pasaje del ingenio, la innovacin o el descubrimiento de una posibilidad interesante a la articulacin coherente entre los objetivos esperados, los caminos trazados y los indispensables recursos. 2. De la tctica a la estrategia Todo desarrollo empresario conjuga, explcita o implcitamente, dos grandes tipos de pensamiento: el tctico y el estratgico. El pensamiento tctico juega dos papeles opuestos. Por un lado, es una fortaleza organizacional cuando complementa al pensamiento estratgico en sus detalles de operacin. Pero se convierte en una debilidad competitiva cuando sustituye al pensamiento estratgico. El pensamiento de marketing tctico es oportunista, se limita a acomodarse al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una actitud pasiva. El pensamiento de marketing estratgico, en cambio, es sinrgico y adopta un papel activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el mercado), al tiempo que articula y

retroalimenta el marketing con las polticas corporativas. El pensamiento de marketing tctico es intuitivo, se limita a seleccionar una sola alternativa con la que se casa a prior (no contempla otras opciones) y con la que se queda fijado (despus busca argumentos para convencer a otros y autoconvencerse). El pensamiento de marketing estratgico es analtico, flexible, creativo y racional. Establece criterios de valoracin para la toma de decisiones (por ejemplo, menos costos, mxima rentabilidad o mejor imagen) y es, por sobre todo, un sistema de percep cin de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas (permite ver ms all). El pensamiento de marketing tctico tiende a ser infantil cuando se gua por impulsos que no reconocen ni la duda ni la espera. Contrariamente, el pensamiento de marketing estratgico es necesariamente adulto en tanto incorpora la nocin de peligro (y, por lo tanto, la evaluacin del riesgo), la toma de distancia y la prudencia. Mientras el pensamiento tctico tiende a ser evasivo y exgeno, buscando las soluciones afuera del problema en s (a partir de cualquier detalle mnimo y cualquier culpable), el pensamiento estratgico es comprometido y endgeno.- busca las soluciones dentro del sistema (comprende la lgica interna del problema y asume las propias responsabilidades). En contraposicin, el estratega de marketing de termina primero el problema, luego despliega el abanico de soluciones factibles y por ltimo analiza los detalles puntuales. All es donde el pensamiento estratgico sigue la secuencia reflexin-accin, mientras el pensamiento tctico sigue la secuencia accin-justificacin. En la empresa se toman decisiones de diferente naturaleza. Algunas se refieren a variables aisladas en entornos cerrados, otras, a variables interrelacionadas en entornos abiertos. En cada caso el mtodo de razonamiento utilizado es radicalmente distinto e implica comprender la complejidad del problema a resolver para utilizar modelos de clculo en los sistemas cerrados y modelos de exploracin en los sistemas abiertos. Los diferentes mtodos de resolucin de problemas empresarios permiten clasificar las decisiones en funcin de su grado de estructuracin. El mtodo de resolucin empleado induccin, inferencia o deduccin- deriva de la naturaleza del problema a resolver. Algunos de estos problemas pueden involucrar numerosas e impredecibles variables, como el lanzamiento de un nuevo producto, o pocas pero preestablecidas, como la fijacin de escalas de descuentos por volumen, mix o continuidad. En los problemas cerrados, la aplicacin del modelo garantiza en s, misma el xito de la solucin. Por el contrario, y en el otro extremo, los problemas abiertos requieren de un permanente proceso de control de la validez de las soluciones encontradas. Las decisiones operativas son las de alta estructuracin en las que basta la seleccin del modelo adecuado para asegurar el xito. En estos casos, la decisin se reduce a un simple clculo y su programa es la deduccin. Las decisiones de planeamiento mezclan el clculo y el azar a travs de la inferencia que combina exploracin e induccin. Son decisiones semiestructuradas, menos eficientes que las operativas pero mucho ms flexibles. Las decisiones estratgicas se definen por la necesidad continua de explorar nuevas soluciones ante circunstancias complejas, cambiantes e incluso ignoradas. El control es el nico instrumento genuino para evaluar estas decisiones no estructuradas que proceden bsicamente por ensayo y error. Es posible caracterizar cada una de las tres diferentes decisiones que establecen una clara distincin entre el marketing estratgico, de planificacin y de operacin. La decisin estratgica es especulativa, inductiva, de ensayo y error aplicada a situaciones

no estructuradas, con mxima entropa (desorden), abierta, libre, en conflicto y de complejidad catica, que se toma con incertidumbre, negociacin e imaginacin. Sus ejemplos tpicos son la eleccin de productos y mercados, la formulacin de la estrategia competitiva, la argumentacin de venta, las fusiones y adquisiciones, la eleccin de tecnologa y la apelacin publicitaria. La decisin de planeamiento es no programable, inferencial, aplicada a situaciones semiestructuradas que se toman con riesgo, discrecionalidad y creatividad. Ejemplos tpicos son el presupuesto comercial, el diseo de productos, la evaluacin de proyectos y la poltica de crdito comercial. La decisin operativa es bsicamente tcnica, de supervisin programable, deductiva, analgica, aplicada a situaciones estructuradas y deterministas que se toman con certeza, efectividad y sin discrecionalidad. Ejemplos tpicos son la seleccin de medios publicitarios, el ruteo de vendedores, el pricing, el plan de produccin y el anlisis de rentabilidad. La apelacin publicitaria en un comercial televisivo y la argumentacin de un vendedor son, en todos. los casos, una misma estructura de discurso. Ni al posicionar, ni al apelar, ni al argumentar podemos emplear modelos preestablecidos. Trabajamos por ensayo y error y nuestro nico modelo es detectar las expectativas del mercado a priori y despus controlar. Por otra parte, las decisiones de planeamiento, tales como el presupuesto comercial, el diseo de productos o la poltica de crditos, pueden contar con modelos tentativos pero no perfectos, por lo que tambin requieren un permanente control a posterior. Finalmente, el anlisis de la rentabilidad o la seleccin de medios publicitarios disponen de modelos matemticos algortmicos que slo requieren el software respectivo.

La experiencia muestra innumerables casos en los que la falta de esa concepcin estratgica concluye con empresas que culpan a gerentes, investigadores o publicitarios por los resultados adversos de polticas mal formuladas. No es culpa de los publicitarios si la campaa es impactante pero no construye el posicionamiento ms adecuado para los prximos aos. No es culpa de los psiclogos motivacionales si los datos obtenidos para responder las preguntas planteadas carecen de valor por fallas en los supuestos estratgicos inicialmente desarrollados. No es culpa de la gerencia industrial que la mejora en el producto resulte un boomerang si no existe previamente una poltica de productos; y no es culpa de la gerencia comercial que las ventas se terminen canibalizando, si no existe previamente una poltica de marcas. 3. Estrategia de marketing vs. Plan de marketing

Aunque en muchos casos se los utiliza como trminos equivalentes y, en cierta medida, pueden existir algunas zonas grises, es importante no confundir un plan de marketing con una estrategia de marketing. La estrategia de marketing es el complejo y a veces casi mgico proceso de inventar soluciones viables para los desafos esenciales que hacen al xito o al fracaso de un producto o servicio en el mercado. En cambio, un plan de marketing se orienta a deducir la mejor forma de aplicar operativamente las soluciones ya inventadas. La fase inicial de una estrategia de marketing trabaja sobre posibilidades, mientras la fase inicial de un plan de marketing trabaja con probabilidades. La fase final de una estrategia de marketing produce como resultado grandes deas-fuerza y grandes lineamientos conceptuales generales, mientras el resultado final de un plan de marketing es un conjunto exhaustivo de programas detallados y de especficos cursos de accin. Finalmente, una estrategia de marketing tiene como ncleo central elementos esencialmente conceptuales y cualitativos, de alto nivel de abstraccin, mientras un plan de marketing se basa en elementos prioritariamente numricos y cuantitativos y con un fuerte contenido emprico y concreto.

En sntesis, un plan de marketing es un documento de trabajo que por su carcter escrito y, por lo tanto, absolutamente explcito ordena las propias ideas de quien toma las decisiones, deja al descubierto posibles inconsistencias, permite establecer un ranking de prioridades y, por sobre todo, permite ser consultado y comunicado a los distintos operadores. Cuando nos referamos a que nos permite ser explcitos estamos sealando que el plan le permite al hombre de marketing confrontarse ante el espejo de sus propias ideas volcadas al papel. En ese aspecto, la experiencia muestra que muchas ideas, que parecan brillantes en el mbito puramente conceptual, se revelan falaces o inoperantes al contrastarlas con la secuencia lgica, el timng requerido, la viabilidad emprica o la factibilidad econmica. 4. S. Plan de marketing En consecuencia, el plan de marketing es una herramienta de apoyo a la conduccin estratgica y a la gestin operativa que posibilita los siguientes elementos positivos para el desarrollo de los negocios:

Establecer una base concreta a partir de la cual planificar los restantes planes de la empresa (por ejemplo, el plan de produccin o el financiero). Coordinar y unificar los esfuerzos de todos los sectores comerciales y de la compaa como un todo.

Asignar responsabilidades especficas a cada rea o departamento comercial de la empresa. Facilitar revisiones peridicas que alerten sobre problemas y permitan resolverlos con anticipacin. Crear conciencia de los obstculos.

Tiene, asimismo, las siguientes funciones adicionales:


Diluye el debate estril. Obliga a pensar en trminos realistas. Exige establecer el costo-beneficio de cada una de las acciones propuestas. Permite visualizar mejor las eventuales sinergias para capitalizarlas y potenciaras. Permite detectar posibles inconsistencias.

En otras palabras, en un escenario competitivo cada vez hay menos espacio. para el error de clculo, la falta de previsin, o la falta de fluidez en la interaccin entre las distintas reas funcionales de la empresa. En ese contexto, el rnarketing plan se convierte en una poderosa herramienta de gestin para optimizar el management del marketing. 5. Qu contiene, abarca y requiere un plan de marketing El plan de marketing es la base global a partir de la cual se desencadenan y desarrollan los distintos planes funcionales, y operativos de la empresa. Es que una empresa que no se piensa desde el mercado directamente no existe. Y el plan de marketing tiene precisamente el objetivo de ser el pensamiento de la empresa a partir de sus clientes actuales y potenciales. El plan de marketing es, entonces, un plan que consiste en:

Un documento formal de trabajo; Definir un escenario del negocio; Enumerar un conjunto de acciones de marketing concretas y especficas; Todas ellas dirigidas sinrgicamente hacia un objetivo general comn; Cada una de ellas dirigida hacia un objetivo especfico y alcanzable.

En ese sentido, el plan de marketing


Identifica oportunidades de negocios; Determina cursos de accin dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar mercados; Define objetivos, estrategias operacionales y programas especficos que armonizan las variables del marketing mix.

El plan de marketing tiene distintos alcances o mbitos de aplicacin segn cada caso especfico. Es posible hablar del plan de marketing de la empresa en su conjunto o del plan de marketing para una determinada unidad de negocios. De igual modo, existen planes de marketing enfocados en una lnea completa de productos o, por el contrario, para un producto especfico, o un mercado en particular.

Por otra parte, adems del diferente mbito de aplicacin, al nivel de empresa o unidad de negocio, el plan de marketing puede tener un nfasis cronolgico o por proyecto. Esto es, existe el plan anual de marketing -que se inscribe como parte del plan global de la compaa para todo el ejercicio- y tambin existen planes de marketing especficos para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Como cualquier otro instrumento de gestin que tiene que ser utilizado por distintas personas para producir acciones concretas, el plan de marketing debe cumplir los siguientes requisitos:

Sencillez. debe poder ser rpidamente comprendido tanto por la alta gerencia que debe evaluarlo, como por los distintos operadores, ya sean jefes de producto, de marca o de departamento. Asimismo, y ms all de lo ya dicho acerca de su facilidad para ser entendido, el plan de marketing debe tener la simplicidad como un valor. Claridad: debe ser suficientemente preciso y detallado para evitar confusiones o errores de interpretacin tanto en su anlisis a prior como en su ejecucin y control posterior. Practicidad: el plan debe ser, por sobre todas las cosas, ejecutable. No debe ser un sueo y debe privilegiar la viabilidad prctica sobre la optimizacin terica. Debe ser absolutamente pragmtico, aun a riesgo de parecer obvio, ya que su peor destino es convertirse en un adorno ms de la biblioteca del gerente de marketing. Integralidad: debe abarcar todas las variables del marketing mix que resulten relevantes. En un plan de marketing, al igual que en todo sistema complejo altamente interrelacionado, la cadena se rompe por su eslabn ms dbil. Flexibilidad: debe ser adaptable a una realidad de cambio permanente, tanto hacia adentro como hacia afuera de la organizacin. En un escenario caracterizado por constantes cambios en las preferencias de los consumidores, fuertes transformaciones en los canales de comercializacin, la aparicin de nuevos ingresantes en todos los mercados y la cada vez ms rpida respuesta de los competidores, un plan de marketing slo tiene sentido si es capaz de convertirse en un plan viviente.

6. Estructura del plan Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y presentado, y aunque distintas compaas utilizan sus propias metodologa, existe un conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra denominacin, resultan las bases fundamentales e invariables. 1. Sumario ejecutivo Es el resumen del conjunto del plan. Incluye los principales objetivos, las estrategias y los recursos que sern necesarios, as como los principales resultados en trminos de metas,

como retorno sobre inversin o participacin de mercado. El sumario ejecutivo vende el plan de rnarketing. Aunque por su caracterstica slo puede ser realizado al finalizar la elaboracin del plan, su inclusin al inicio es vital para convencer al analista, al gerente general o al directorio para que siga leyendo. 2. Anlisis de situacin Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno econmico: en l vive la empresa y se desarrollarn las estrategias. Est compuesto por tres grandes partes especficas: 2. 1. Escenario Son las variables o grandes tendencias de tipo tecnolgico, polticoeconmico, legal o sociocultural, que afectan todo el mbito en el que la empresa desarrolla sus operaciones. 2.2. Competencia En este punto se analiza todos los oferentes de productos o servicios que compiten directa o indirectamente con la empresa. Como estos oponentes actuarn en forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos de la compaa, se analizan detalladamente factores tales como productos, management, estrategia, proveedores, entre otros factores relevantes. 2.3. Empresa Aqu se analizan en forma objetiva, entre otras variables, los productos, los proveedores, el know-how, la experiencia y el soporte financiero. 3. Anlisis del mercado Es l anlisis especfico del sector global en que se desarrollarn las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el segmento concreto de mercado que ser atacado. Aqu es importante destacar el sustento analtico acerca de por qu ese target de mercado fue elegido, tanto en sus razones cualitativas motivacionales y percepciones de los consumidores como cuantitativas: tamao y crecimiento del mercado total. Asimismo, es importante analizar separadamente la problemtica y la vinculacin con el cliente directo a quien se le vende y el consumidor final de productos y servicios. 4. Anlsis Foda A partir de estos elementos, se procede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado anlisis de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y sus productos. En este punto, es vital fomentar un fuerte mecanismo participativo y de discusin abierta entre las distintas reas de la compaa. Tambin se requiere contar con la presencia de un analista y facilitador externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado y que desempee la funcin de abogado del diablo en las informaciones, opiniones y evaluaciones. La experiencia demuestra que el anlisis Foda , es vital para la determinacin de objetivos y estrategias, suele ser realizado con grandes desvos, por exceso o por defecto, en las apreciaciones necesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados.

5. Objetivos Definir los objetivos es una de las tareas ms difciles del plan de marketing. Aunque generalmente se considera que la parte esencial de un plan es indicarnos cmo conseguir los objetivos deseados, quiz un aspecto mucho ms importante es la definicin con respecto a qu objetivos realmente vale la pena perseguir. Esto es, qu objetivos son a la vez ms atractivos y factibles dentro de las opciones disponibles. 6. Estrategias Aqu se definen las grandes directrices estratgicas del marketing de la compaa. Son los cursos modos de accin a travs de los cuales se alcanzarn los objetivos propuestos. En este enfoque se excluyen todas aquellas estrategias coyunturales que responden a problemticas puntuales y transitorias, tales como: promociones especiales, maniobras de respuestas de la competencia o pequeas innovaciones de producto. 7. Tctica En este captulo se desarrollan todas las variables del marketing mix: marca, producto, packa ging, distribucin, precio, comunicacin y promocin. Cada una de ellas debe ser relevante en s misma y consistente con las dems para maximizar la sinergia y la complementariedad. 8. Programas Aqu se exponen con mayor detalle las acciones y los responsables de llevarlas a cabo con una agenda especfica que, a la vez, ensambla en forma just-in-time con la secuencia global de todos los programas que ejecuten el plan.

9. Presupuesto En este punto se procede a la cuantificacin global del plan y de cada uno de los programas de accin. En consecuencia, se determina:

el potencial global del mercado, el volumen de ventas globales del negocio, el pronstico de ventas de la compaa, el anlisis del punto de equilibrio, el balance proyectado.

10. Control Para convertir al plan de marketing en una verdadera herramienta de gestin, es importante que estn previstos formalmente distintos mecanismos de follow-up, control, revisin y ajuste que le den vida en forma continua. 7. El proceso del marketing plan La elaboracin de un plan de marketing es un proceso complejo pero de altsimo valor para la compaa. Esto es, el plan de marketing no slo vale como instrumento de gestin una vez que est desarrollado y aprobado. Gran parte de la eficacia de un plan de marketing radica en la mecnica organizacional a travs de la cual es formulado. Existen distintas formas de trabajar en la preparacin y elaboracin de un plan de marketing. En algunas compaas el proceso de elaboracin todava est totalmente subordinado a un sistema formal que detalla minuciosamente cada una de las operaciones. En otras, por el contrario, los hombres de marketing tienen libertad para ser emprendedores dentro del marco del sistema corporativo global. Por supuesto, el grado de formalizacin de un plan de marketing depende del tamao de la compaa y del grado de diversidad de sus negocios y la extensin geogrfica de sus actividades. La experiencia del gerenciamiento de las pequeas y medianas empresas evidencia un fuerte estilo personalista de carcter intuitivo y visceral que oscila entre dos polos extremos. Por un lado, el modelo explosivo e hiperactivo en el cual se generan constantes ideas y planes de accin sin encuadrarlos en una mirada amplia y abarcadora y con un claro orden de prioridades. Por el otro, el modelo inercial y conservador en el cual todo el proceso de planeamiento se realiza reverencialmente, a partir de supuestos que se convirtieron en mitos organizacionales y programas tcticos que son tomados como recetas inmodificables. Ambas problemticas se agudizan en empresas medianas y pequeas que generalmente tienen menores recursos econmicos y de management, as como menores posibilidades de diversificacin.

Captulo 2 COMO HACER UN PLAN DE MARKETING

Todo plan de marketing es una teora que el management elabora sobre lo que piensa que probablemente ocurrir y tambin sobre lo que desea que ocurra en el futuro. En consecuencia, el plan de marketing se sustenta en datos de base que ofrecen un punto de partida, en supuestos que permiten inferir la evolucin del escenario macroeconmico, tecnolgico y social, en hiptesis acerca de la posible respuesta de los competidores y, finalmente, en un conjunto de reglas deductivas respecto de qu debe hacer la empresa y cmo y cundo debe hacerlo. El marketing estratgico opera como una teora en las dos funciones que tienen las teoras. Por un lado, la de ayudar al planificador a entender mejor la realidad sobre la que deber operar: es el caso de las teoras explicativas. Por otro lado, la funcin de fijar pautas y polticas concretas que permitan transformar la realidad: es el caso de las teoras normativas. Marketing estratgico 8- Misin El concepto de misin La misin y el mercado La misin en accin Las preguntas claves 9- Cuadro de situacin Anlisis Foda 10- Pronstico y tendencias Supuestos Los supuestos en accin 11- Objetivos Concepto bsico Caractersticas fundamentales Objetivos mltiples 12- Estrategia competitiva Concepto bsico La estrategia competitiva en accin Marketing estratgico 8. Misin Una estrategia puede ser definida como el proceso destinado a crear y mantener una relacin viable entre la empresa y el mercado. Esto se logra a travs de la misin corporativa, y el portafolio de productos y servicios que le darn vida. El problema es que, si bien en los comienzos la misin empresaria es clara, conocida y compartida, con el tiempo y la transformacin del escenario se va desdibujando o se torna inadecuada. La misin de una compaa es tanto la motivacin emocional, tica y econmica como el marco conceptual que define cul es y cul debera ser el negocio. Si bien declaraciones del tipo "deseamos maximizar rentabilidad", "queremos ser los lderes" o "haremos los productos de mayor calidad" son tiles como principios generales, slo cuando la misin se entrelaza con la formulacin de la estrategia de cada negocio sirve realmente para obtener

resultados operativos. Desde su lgica interna, toda empresa puede ser vista como un gran centro de procesamiento fsico y simblico que compra insumos en los mercados de materias primas, capitales, trabajo y tecnologa para -luego de un proceso de transformacin- vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. La esencia y el producto final del proceso es que su destinatario -siempre el cliente- resulte satisfecho y con la repeticin de su compra (o la recomendacin a otros consumidores) realimente eternamente el ciclo (hacindolo dinmico). Esta descripcin permite visualizar la mecnica bsica del funcionamiento empresario, pero la imagen es an incompleta. A esa gran lnea de montaje le est faltando un propsito y una brjula que marquen el rumbo que tendr la compaa. Esa brjula no puede consistir solamente en postular la bsqueda de rentabilidad, indistinguible del concepto de empresa en un sistema capitalista. Tampoco puede consistir slo en la postulacin de un objetivo supremo como la creacin de valor econmico, inseparable del concepto de empresa en una economa competitiva. El verdadero norte de una compaa radica en su misin, el propsito que, ms all de la bsqueda de rentabilidad y creacin de valor (propsitos universales), define el mbito de los negocios y las grandes lneas estratgicas que la conducirn al xito o al fracaso. Toda misin corporativa depende, en un inicio, tanto de factores objetivos (cantidad y calidad de los recursos), como subjetivos (aptitudes y preferencias de los directivos). Sin la masa crtica necesaria, ni siquiera es posible pensar en fabricar automviles o acero, y sin la preferencia personal necesaria no es posible ingresar en el negocio de boliches bailables o albergues transitorios. Asimismo, si bien a lo largo del tiempo la misin tiende a depender del origen histrico (pautas culturales) y de las habilidades distintivas (ventajas competitivas), el factor crtico es su definicin racional, explcita y comparada (con sentido estratgico y no formal o meramente declarativo). La misin y el mercado La misin debe tener estrecha relacin con el servicio general que la empresa le presta al mercado. Y ese servicio debe ser estrictamente definido y cuidadosamente manejado. Por ejemplo, el servicio empresario de Molinos Ro de la Plata, seguridad en alimentacin , estuvo por aos tan arraigado en el mercado que incluso superaba las propias acciones de la compaa: los consumidores le atribuan muchos de los productos lderes de los sectores en los que participaba como, por ejemplo, el arroz Gallo: una marca que, en realidad, perteneca a Arrocera Argentina. Es importante destacar que, para que la misin tenga sentido estratgico, debe basarse en algn servicio que el cliente perciba como vital. Es decir, debe satisfacer con excelencia diferencial necesidades o deseos relevantes para la vida del consumidor. Y cada compaa debera maximizar ese servicio sin fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacos estratgicos o, peor an, generarle negocios a la competencia. En sntesis, toda misin empresaria debe sustentarse en una promesa simblica tal que se aduee de una parte esencial de la vida del consumidor. Hay empresas que, ya definida la misin, disean su poltica de productos a un verdadero largo plazo. Por ejemplo, en los aos '80, una compaa dedicada a la deshidratacin de vegetales elabor su misin y dise su poltica de productos construyendo un modelo proyectado de la cocina hogarea del 2000. Desarroll as una matriz del negocio, conjugando los distintos elementos de base, como carnes, verduras o frutas, y los modos de

elaboracin posibles, como mtodos de coccin, ingredientes a utilizar y comidas resultantes. De esta forma obtuvo un mapa de alternativas que an hoy le ayuda a definir su misin, formular su plan de marketing y construir, paso a paso, su poltica de productos y de marcas. En sntesis, la nica forma operativa de quebrar la visin tnel y la miopa estratgica en el manejo del negocio es tener siempre en claro cmo se inscribe la marca dentro del producto genrico, y ste, dentro del servicio vital requerido por el consumidor. El concepto de misin es complejo, dinmico y decisivo y, en consecuencia, debe estar en constante revisin y actualizacin . Incluso en el mbito acadmico no se ha podido avanzar demasiado desde que Levitt advirtiera que los ferrocarriles estaban en realidad en el negocio del transporte y, ms an, en el de las co municaciones; o desde que Ansoff alertara sobre la falta de operatividad de este tipo de definiciones: las comunicaciones incluyen desde taxis y caminos hasta antenas satelitales y trasbordadores espaciales. La misin en accin La misin empresaria es el imprescindible paso inicial para la construccin y el manejo del negocio. Es comn observar la imposibilidad de respuesta competitiva que muestran las empresas que no han resuelto la ineficacia de su misin bsica. Ninguna estrategia y ningn plan de marketing podran convertir hoy en grandes negocios la venta de barras de hielo o la fabricacin de sombreros. Y ninguna compaa podra crecer a partir de una misin que la site en el negocio equivocado. En los mercados competitivos, y casi a diario, toda empresa debe dar una respuesta adecuada a tres cuestiones esenciales que constituyen el corazn de su misin corporativa:

Qu necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda) Con qu productos o servicios daremos mayor satisfaccin a nuestros clientes? (oferta) Con cul ventaja competitiva nos diferenciaremos de la competencia? (habilidad distintiva)

Es importante destacar que, si bien son preguntas muy simples, no siempre pueden ser respondidas. Las ya clsicas definiciones de que Kodak no vende cmaras ni rollos fotogrficos sino "recuerdos" y que Revlon no vende lpices labiales sino "esperanzas" son ejemplos de respuestas correctas para la primera pregunta. La botella especial de Navarro Correas y el servi cio jet-paq de Austral son adecuadas respuestas para la segunda. En cuanto a la tercera, nunca hay una respuesta definitiva, y por eso debe estar en permanente revisin, anlisis profundo e innovacin. Si bien en la prctica aparece muchas veces confundida la secuencia lgica del negocio, en cada nuevo emprendimiento o cada reflexin crtica sobre la marcha de la empresa y sus productos, y antes de formular el plan de marketing, resulta bsico recorrer el siguiente programa entrelazado:

Definicin de la misin corporativa (respondiendo eficazmente las tres preguntas antes sealadas. Recorte de las distintas unidades de negocios que -segn el mercado- componen esa misin y son significativamente independientes entre s: "strategic business uffit" (SBU). En galletitas, por ejemplo, manejar el negocio implica separar las unidades estratgicas

dulces y crackers. En un caso se est en el negocio de la gratificacin, y en el otro, en el de la dieta sana. Definicin del Portafolio de Negocios, es decir, la cantidad y el tipo de SBU en las cuales se invertirn los recursos corporativos: humanos, tecnolgicos y financieros.

Las preguntas claves La definicin de la misin refleja la filosofa corporativa y, por lo tanto, est implcita en la mayora de las decisiones estratgicas de la compaa. Sin embargo, en la etapa bsica de formulacin del plan de marketing es fundamental hacerla explcita, darle forma operacional, discutirla, confrontarla y consensuarla. A tal efecto, un conjunto de preguntas esenciales puede servir como mecanismos de facilitacin y de metodologa para la tarea a desarrollar:

Cul es nuestra "verdadera" razn de ser? Qu factores claves queremos privilegiar? Rentabilidad Imagen Liderazgo Innovacin Crecimiento Quines son realmente nuestros consumidores? Qu necesidades y, sobre todo, qu deseos de esos consumidores vamos a satisfacer? Cules son nuestros principales mercados? Cmo imaginamos que sern esos mercados en el futuro? Cmo imaginamos que ser nuestra empresa en ese futuro? En qu deber ser distinta nuestra empresa para adecuarse a esos cambios previstos?

1. 2. 3. 4. 5.

9. Cuadro de situacin: anlisis FODA El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es un instrumento que ayuda a representar y esquematizar en trminos operables y sintticos un cuadro de situacin que, por lo general, tiende a ser infinitamente complejo. En otras palabras, la realidad empresaria y de los mercados est conformada por innumerables variables, que interactan entre s y se retroalimentan mutuamente en forma permanente. Como esa complejidad se hace inabarcable para la mente humana, y mucho menos explicitable en trminos del anlisis y de la decisin conjunta, se vuelve imprescindible disponer de alguna herramienta conceptual y analtica que permita trazar un perfil global del cuadro de situacin. Con ese propsito, el anlisis FODA establece una mecnica clasificatoria que distingue entre el adentro y el afuera de la empresa. Se definen las fortalezas y debilidades que surgen de la evaluacin interna de la compaa, y las oportunidades y amenazas que provienen del escenario. El anlisis del escenario requiere estudiar y evaluar:

El escenario poltico, econmico, tecnolgico, legal, cultural y social.

Las grandes tendencias locales e internacionales, en trminos de los gustos y preferencias de los consumidores. La competencia actual y potencial, identificando especialmente a los competidores "estratgicos".

El anlisis interno requiere estudiar y evaluar:


Los recursos materiales disponibles en trminos de capacidad productiva, tecnologa, capital de trabajo y acceso al crdito. Los recursos humanos existentes, tanto en trminos de la dotacin con que se cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y, sobre todo, su potencial de desarrollo y motivacin. Los recursos inmateriales disponibles en trminos de capital de marca y de cultura corporativa; capacidad de adecuarse al escenario y vocacin de autosuperacin continua.

Es importante destacar que, como se sealara antes, la realidad de los negocios es sumamente compleja y est fuertemente matizada por diferentes gri ses y mltiples paradojas. En ese sentido, la metodologa FODA, que divide al mundo en trminos de blanco y negro, puede llevar a veces a una peligrosa simplificacin. De igual modo ocurre con las situaciones paradojales en las que una misma variable puede tener simultneamente un impacto positivo y otro negativo, o peor an, aquellas variables que aunque inicialmente tienen un impacto positivo, su efecto final -luego de mltiples interrelaciones- concluye siendo fuertemente negativo. Un aspecto esencial para definir el cuadro de situacin y efectuar un anlisis FODA sobre l, consiste en disponer de informacin reciente y profunda sobre el mercado. Se trata de contar tanto con datos duros (volmenes de ventas, participacin de mercado o cantidad de consumidores), como datos de naturaleza soft, referidos a expectativas, actitudes psicolgicas y percepciones de marca. Estos datos slo pueden provenir de rigurosos estudios de mercado cualitativos y cuantitativos que resultan vitales para disponer de informacin objetiva sobre fenmenos de naturaleza inminentemente subjetiva. Sin embargo, esa subjetividad resulta esencial para establecer las verdaderas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, tales como:

Posicionamiento de la marca Posicionamiento de la competencia Expectativas insatisfechas Atributos diferenciales percibidos de los productos Atributos diferenciales valorados de los productos Percepcin de calidad de servicios

En sntesis, el anlisis FODA es un pilar imprescindible para la formulacin del plan de marketing. Sin embargo, su correcta utilizacin requiere contar con la informacin de base necesaria, as como una exhaustiva revisin -con sentido estratgico- de cada una de las variables intervinientes.

10. Pronsticos y tendencias Supuestos Existe un conjunto de supuestos que resultarn decisivos en la toma de decisiones de marketing. Tal como se expuso en el captulo anterior, esos supuestos sobre el desarrollo de eventos futuros le confieren al plan de marketing en su etapa estratgica el carcter de:

Operar bajo incertidumbre Enfrentar la ambigedad y la paradoja Carecer de un modelo o solucin nica y garantizada

Estas caractersticas obligan a ser muy rigurosos y actuar con el mximo profesionalismo en la fase de formulacin de los supuestos. Y eso implica trabajar en varias direcciones simultneas. En primer lugar, recabando los mayores y mejores datos disponibles sobre, por ejemplo, la evolucin del escenario macroeconmico. En este caso, y si bien los datos sobre la evolucin de la economa -local o mundial- no son absolutamente predecibles , tampoco son absolutamente caticos. Existe un conjunto de indicadores de naturaleza estructural, que suelen denominarse fundamentales, cuya propia lgica hace que permitan inferir las grandes tendencias o focos de conflicto. En otras palabras, si bien es cierto que difcilmente habra podido preverse cabalmente el efecto caipirinha y mucho menos todo su impacto o duracin, s podra haberse anticipado que en algn momento, por entonces cercano, la economa de Brasil atravesara grandes problemas y producira un cimbronazo. En segundo lugar, esto involucra analizar con gran profundidad el impacto relativo que las grandes tendencias macroeconmicas tendrn para el mercado y para la compaa. Los cambios en los escenarios macroeconmicos no impactan igual en todos los sectores, ni en todos los productos ni en todas las empresas. Es muy probable que una misma situacin tenga efectos diferentes en distintos sectores. Y, asimismo, que incluso una misma compaa reciba un doble impacto. Amenazas en un sentido y oportunidades en otro. Por supuesto, esta situacin obliga a un cuidadoso y medido impacto real o final luego de realizar un balance entre ambas situaciones. Continuando con el ejemplo de la crisis brasilea, se podran citar las siguientes situaciones:

Empresas que exportan a Brasil y para las cuales, adems, esas exportaciones constituyen una alta proporcin de su volumen total. Empresas que no exportan a Brasil, o que puedan reemplazar esas operaciones dirigindolas hacia otros mercados internacionales.

Empresas que operan bienes y servicios no transables y que, por lo tanto, se encuentren en un entorno protegido. Empresas que operan en negocios en los cuales la irrupcin de productos brasileos a precios reducidos tiende a ser devastadora.

Los supuestos en accin Los supuestos deben ser clasificados y ubicados por orden de importancia bajo la premisa de ir de lo general a lo particular. As, por ejemplo, se pueden establecer supuestos como los siguientes:

Acerca del escenario econmico y social

- El PBI crecer 3 % durante el prximo ao. - El plan de gobierno seguir en plena vigencia. - En los prximos seis meses no aumentar la tasa de desempleo.

Acerca del mercado

- Continuar la preferencia del consumidor por las primeras marcas. - Se incrementar el poder de negociacin de los canales de distribucin. - Se profundizar la tendencia hacia el consumo de productos light y la preocupacin por la ecologa y el medio ambiente.

Acerca de la empresa y sus productos y servicios - Se incrementar la inmigracin urbana hacia la zona norte de la ciudad, donde se concentra la mayora de las sucursales de venta de la empresa.

- La bsqueda de un mayor rendimiento por parte del consumidor incrementar las ventas de los tamaos familiares y six paqs. - Como resultado de la crisis asitica se ver restringido el acceso al crdito y, consiguientemente, las posibilidades de expansin durante el prximo ao.

Acerca de la competencia

- Se incrementar la presin ejercida por las marcas blancas y las privase labels. - Ingresarn al mercado argentino los principa les players internacionales del sector. - No se prev una fuerte reaccin ni represalias de la competencia al ingreso de nuestro producto al segmento adolescente.

Tipos de supuestos Como resulta claro, el planteo de supuestos sobre el negocio debe concentrarse en aquellos que conjugan una gran importancia en relacin al sector y a la empresa. Tan critica y negativa puede resultar la carencia de hiptesis acerca de la evolucin futura de las variables, como la saturacin de informacin que finalmente resulta tan abrumadora y dispersa que torna imposible arribar a conclusiones realmente estratgicas. Aunque todos los supuestos se caracterizan por su naturaleza futura e hipottica, pueden responder a diferentes tipologas:

General. Por ejemplo: "el mercado de ascensores exhibe una tendencia creciente". Indicativa: "el mercado de ascensores tender a incrementarse en 10% anual". Especfica. "el mercado de ascensores tender a aumentar 10% en, el prximo ao en virtud del descenso de las tasas de inters, la mayor disponibilidad de crditos hipotecarios y el consiguiente incremento en la construccin de grandes torres.

Es importante destacar que la formulacin de supuestos sobre la evolucin del negocio permite:

Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo "what if". Crear un marco de parmetros globales sobre los cuales construir el plan de marketing. Definir la viabilidad de los objetivos estratgicos, as como la probabilidad de xito de alcanzarlos.

11. Objetivos Concepto bsico Es necesario -aunque parezca obvio- destacar la importancia de los objetivos dentro del proceso de formulacin del plan de marketing. Sin objetivos claros, factibles y correctamente definidos, ningn plan de marketing puede alcanzar resultados exitosos. Los objetivos son fundamentalmente los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicacin del Plan de Marketing. Y son siempre la solucin a un problema de mercado o la explotacin de una oportunidad de mercado. En definitiva, el objetivo es aquel resultado que permite cerrar la brecha entre la situacin actual y un estado futuro deseado . Caractersticas fundamentales Para ser realmente eficaz, la formulacin de objetivos debe cumplir algunos postulados esenciales:

Comienza con un verbo de accin. Establece un nico resultado clave a lograr. Seala una fecha limite para su cumplimiento. Es lo ms especfico y cuantificable posible. Establece el qu y el cundo sin enredarse en el por qu ni el cmo. Es coherente con la misin de la empresa. Es consistente con los dems objetivos planteados. Es suficientemente desafiante como para servir de motivacin. Es, a la vez, razonablemente factible para no provocar desmotivacin.

Es concreto, prctico y operativo. Es de fcil comunicacin y comprensin. Es consistente con los recursos disponibles. Ofrece la mayor rentabilidad, en sentido amplio, comparado con otros objetivos posibles.

Objetivos mltiples Los objetivos de marketing tienen una naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa. De igual modo, generalmente resulta imprescindible configurar un mix de objetivos que deben ser satisfechos simultneamente. En ese sentido, una prctica empresaria cada vez ms habitual para la resolucin de esta problemtica es la configuracin de un tblero estratgico que asegure el logro integrado de los siguientes objetivos fundamentales:

Rentabilidad Crecimiento Imagen Share Liderazgo Customer Satisfaction

12. Estrategia competitiva Concepto bsico La Estrategia es el camino global que la empresa transitar para alcanzar sus objetivos en trminos de los mercados y los negocios. Toda estrategia es lgica y estructuralmente estrategia competitiva. La estrategia es competitiva puesto que debe enfrentar las siguientes problemticas:

La presin de consumidores que cada vez tienen ms alternativas y opciones de consumo, es decir, ms razones para no comprarnos. La presin de los competidores directos que venden productos y servicios cada vez ms similares a los nuestros. La presin de los competidores indirectos que ofrecen distintas alternativas dentro de la misma categora de producto. Por ejemplo, gaseosa lima-limn versus bebida cola. La presin de los competidores sustitutos que ofrecen productos fsicamente distintos pero claramente dirigidos a la satisfaccin de las mismas necesidades. Por ejemplo, gaseosas versus jugos.

La presin de competidores implcitos cuya oferta de productos y servicios disputa con nosotros por el mismo stock de dinero del consumidor. Por ejemplo, turismo versus auto 0 Km. La presin de los proveedores que disputan por un mayor margen de contribucin y una mayor porcin de la torta global del negocio. La presin de canales de distribucin que no slo compiten con nosotros por sus respectivos mrgenes de comercializacin, sino que directamente nos enfrentan a travs de sus propios productos y marcas. La presin social derivada de las ligas de consumidores y de los entes gubernamentales de control.

La estrategia competitiva en accin Existen cuatro estrategias de marketing fundamentales que surgen de la interrelacin entre productos/mercados tanto actuales como futuros:

Estos grandes lineamientos estratgicos definidos por Ansoff a travs de la matriz de crecimiento, establecen el impulso fundamental que seguir el plan de marketing. As, por ejemplo, mientras que Coca-Cola sigui por aos una estrategia de extensin llevando su producto classic cada vez a ms mercados, otras compaas como Philips Morris han seguido la estrategia de diversificacin en negocios no relacionados con sus productos originales: por ejemplo, ingresando fuertemente en el mercado de alimentacin. Asimismo, cada negocio tiene tiempos que la estrategia debe respetar. Veamos el lanzamiento de un nuevo producto alimenticio como, por ejemplo, un pur de papas preelaborado (tipo Maggi). Pasar del marco general a estrategias y planes concretos implica definir objetivos cuantificables para medir el potencial del negocio y, luego, su desempeo real. Y esto requiere empezar por el principio: evaluando tanto el consumo del producto actual (pur de papas casero), como el posible grado de aceptacin del nuevo (pur preelaborado). Una primera fase es analizar el consumo de papas, tanto por el modo de preparacin (pur, fritas, hervidas, al horno), como por el tipo de comidas (croquetas, pasteles). Tambin las comidas a las que acompaa y la frecuencia de su consumo, as como los ingredientes y elementos utilizados en la preparacin. Cules son las caractersticas ms apreciadas y cules las rechazadas en un buen pur, quines lo preparan y consumen, y cules son sus mximas expectativas sobre el nuevo producto. A partir de estos datos iniciales, el trnsito del producto por su ciclo de vida depender del ritmo de penetracin y de su capacidad para crear y mantener un ncleo de consumidores leales. El desarrollo del mercado puede ser visto, entonces, como una corriente de segmentos que se suceden segn la relacin que establecen con el producto (cascada motivacional).

Existe un mercado base, que est compuesto por quienes consumen habitualmente el producto y estn en condiciones econmicas de comprarlo, pero desconocen su existencia. Se puede definir un mercado potencial, compuesto por los consumidores ya informados (conocedores), pero que an no estn lo suficientemente motivados. Quiz por fallas en el contenido o el modo del mensaje publicitario. Quiz por no haber llegado al punto de acumulacin de estmulos suficiente o porque el producto no se encuentra en los locales donde ellos compran habitualmente. Existe un mercado real, que est compuesto por los concretos consumidores actuales de la marca. Y es posible hablar de un mercado perdido, compuesto por aquellos consumidores que, habiendo probado el producto, lo abandonaron por experiencias poco felices. Quiz por una relacin costo-beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribucin o por la aparicin de productos sustitutivos. Siempre existe, finalmente, un mercado de no consumidores, compuesto por quienes, por razones de poder adquisitivo, salud u otras causas, se hallan imposibilitados de comprar. Desde este enfoque, el desarrollo del mercado total (nivel estadstico) reproduce las etapas fundamentales que recorre cada consumidor individual (nivel personal). Esas etapas desconocimiento, conocimiento, recordacin y predisposicin, accin y abandono- hacen posible seguir cuantitativamente el desarrollo del producto segn los porcentajes de consumidores que se sitan en cada una de ellas. En sntesis, es posible establecer tres grandes tiempos del mercado. Esos tiempos definen el horizonte de planificacin y cules son las estrategias ms apropiadas en cada momento. Por otra parte, y luego de definida la opcin global de crecimiento, surge la necesidad de tomar la decisin estratgica de:

Competir por precio a travs del liderazgo en costos, la eficiencia y la productividad. Competir por beneficios a travs de la segmentacin, la innovacin y la diferenciacin.

Por otra parte, la estrategia competitiva depende de la posicin relativa en el mercado. Existen al menos cuatro posiciones fundamentales que generalmente involucran maniobras competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de marketing con un perfil coherente con esa posicin. Las principales posiciones globales son:

Lder Challenger Follower Especialista

A partir de esta clasificacin surgen estrategias competitivas propias del lugar y del rol ocupado en el mercado. As, un lder como Coca-Cola tiende a seguir estrategias defensivas, que responden a su necesidad de conservar el liderazgo ya obtenido. Por el contrario, una empresa como Pepsi, en su papel de chaflenger, que generalmente tiene ms por ganar que por perder, tiende a seguir una estrategia ms agresiva y amenaza constantemente ("el desafo Pepsi"). En el caso del follower, tiende a utilizar estrategias basadas en menores precios y la competencia a travs de segundas y terceras marcas. Es el caso de las gaseosas regionales.

Finalmente, la estrategia del especialista habitualmente consiste en dirigirse a un nicho de mercado a partir de un enfoque de alta segmentacin y atributos fuertemente diferenciales. Por ejemplo, las bebidas isotnicas, como Gatorade. En sntesis, la estrategia competitiva es el marco global e ineludible a partir del cual se desarrollan las diferentes estrategias especficas que componen el marketing mix. En otras palabras, las definiciones para el manejo del marketing operativo no pueden desvincularse de la estrategia competitiva global. As, por ejemplo, una estrategia basada en menores precios se sustenta en menores costos y, consecuentemente, implica un marketing mix con la siguiente configuracin:

Producto.- con baja innovacin y poco servicio agregado. Envase: estrictamente funcional y simple. Marca: exclusivamente basada en naming y sin posicionamiento ni brand character. Comunicacin: baja o nula y sin utilizacin de medios masivos.

Una estrategia de beneficios se sustenta, por el contrario, en la segmentacin y el conocimiento preciso de las expectativas del cliente que, a la vez, se traduce en una especfica comunicacin de las variables del marketing mix:

Producto: con atributos especficos y diferenciadores. Envase: con materiales de alta calidad, y cuidado del diseo y valor comunicacional. Marca: con un posicionamiento distintivo, identidad propia y simbologa registrada. Comunicacin: coherente con la personalidad de marca, con altos niveles de produccin, alta frecuencia de emisin y mensaje segmentado. Precio: en este caso, el precio debe ser capaz de soportar los mayores costos derivados de las restantes variables, as como del servicio al cliente que los segmentos sofisticados tienden a exigir.

Captulo 3 COMO HACER UN PLAN DE MARKETING El marketing, como cualquier otra actividad gerencial, supone una alta dosis de riesgo si no se planifica previa y correctamente. Una accin no planificada puede tener xito pero, si lo tiene, ser fruto exclusivo de la casualidad. Y las casualidades no se repiten cotidianamente. El plan de marketing debe estar correctamente formulado en todas sus etapas: desde las ms globales y estratgicas hasta las ms tcticas y operativas. Sin embargo, aun cuando est correctamente formulado, un plan de marketing es un documento intil si no se convierte en una verdadera y permanente herramienta de trabajo. Marketing operativo 13. Estrategias funcionales 14. Programas de accin 14-1.Investigacin de Mercado

14-2.El marketing mix 15. Proyecciones de ventas 16. Presupuestos 17. Control Marketing operativo 13. Estrategia funcional En el captulo 2 desarrollamos elementos que hacen a la estrategia global de la compaa como misin, la estrategia competitiva, En este captulo desarrollaremos la estrategia funcional especfica del rea de marketing que, si bien est fuertemente condicionada por la estrategia general, tiene su lgica especfica. La estrategia de marketing se basa en el concepto bsico de relacin producto-mercado que, en trminos de marketing, debe traducirse en el eje segmentacin-posicionamiento. Si bien existen distintas definiciones posibles, la esencia de cualquier posicionamiento es encontrar un espacio vaco en la mente del cliente, "llenndolo" antes que la competencia. Todo posicionamiento es el resultado de dos maniobras estratgicas: segmentacin y diferenciacin. Posicionar es recortar segmentos que esperan del producto cosas distintas de las que esperan otros segmentos, aduendose de esa diferencia. Existen posicionamientos basados en la edad, como los infantiles Snoopy, Odolito y Aspirinetas, o los juveniles, como la revista 13/20 y la radio Rock and Pop; en el prestigio, como Patio Bullrich, Benson & Hedges o American Express; en el sexo, como By Deep, Caro Cuore o Virginia Slims; y en conceptos econmicos, como las segundas marcas, los productos sin marca o las ventas de segunda seleccin. El posicionamiento es, por definicin, un concepto relativo: vara segn se lo mire desde la oferta o desde la demanda, depende de cul es la estrategia empresaria y de cul es el juego entre la posicin del producto genrico y la de cada marca. El aspecto ms crtico es, siempre, haber realizado un correcto diagnstico, porque un buen posicionamiento debe ser sostenible en el tiempo. Algunas empresas se desviven buscando nichos vacos de mercado a los que rpidamente tratan de satisfacer, ignorando la existencia de competidores ms aptos para aduearse de ellos. Olvidan que la masa crtica tambin juega. El posicionamiento es una clave del plan de mar keting porque el cliente siempre tiene dificultades para medir el valor real del producto. Al comprar autos, por ejemplo, aun despus de la ms cuidadosa inspeccin, la de un amigo que "conoce de mecnica", e incluso despus de varias "vueltas a la manzana", no podemos obtener una completa certificacin de confort, durabilidad, consumo o frecuencia de reparacin. Y lo mismo ocurre en la compra de un departamento o de un kilo de uvas. La evaluacin racional del producto requiere experiencia y, por lo tanto, las compras se hacen ms a partir del posicionamiento del producto que del enfoque absolutamente racional. Muchas imgenes difieren de la realidad: algunas veces sobrevaloran, otras subvaloran. Si bien esto parece lgico en productos masivos, el mismo proceso ocurre en la mayora de los productos industriales. El conocimiento -necesariamente incompleto- de productos y servicios obliga al consumidor a basarse en nferencias o prejuicios (como imagen de la empresa, mensaje publicitario, packagng o apariencia de los vendedores). No compramos

valor sino seales de valor. Algunas requieren grandes inversiones pero se pueden construir en el corto pla zo (packaging o publicidad), otras son menos costosas pero slo se logran a travs de aos (imagen corporativa) y unas cuantas son incontrolables (communicacin boca a boca). Es importante destacar que el posicionamiento tiene un peso decisivo en todos los sectores industriales: los consumidores jams pagan por un valor que no perciben. Y esto ocurre cuando Telecom compra grandes computadoras o cuando American Airlines compra combustible para aviones. Tambin cuando Shell contrata servicios legales, o cuando cualquiera de nosotros elige una empresa de medicina prepaga. Si bien lo que las empresas llaman target implica definir al cliente segn variables objetivas, como la edad, desde un punto de vista estratgico, al definir un target por edad ya estamos suponiendo un posicionamiento diferencial (respecto de variables subjetivas). Qu sentido tiene dirigirnos especialmente a gente de una edad determinada, si no pensramos que tienen diferentes valores o estilos de consumo? Cuando dividimos al mercado en una escala de nmeros continuos como las edades, estamos suponiendo que cada uno de esos segmentos (objetivos) piensa, necesita y desea de la vida cosas distintas (subjetivas). As como existe una posicin en una estructura de edades, tambin existe un posicionamiento en una estructura socioeconmica que diferencia jerrquicamente a quienes estn ms arriba (clase alta y media alta) de quienes estn ms abajo (clase baja y media baja). Diferencia entre quienes tienen acceso o aspiran a realizar tours internacionales y quienes -al menos en el corto plazo- slo esperan tener yerba y vino en la mesa. Otro posicionamiento es el que nace a partir de diferencias en una estructura de sexos (escala binaria hombre/mujer). Sin embargo, esta escala no debera aplicarse en aquellos mercados en los que el sexo no juega ningn papel, como alimentos para bebs, sillones de living o vajilla de mesa. En sntesis, todo posicionamiento es la ubicacin del producto en un determinado lugar del espacio competitivo y, por consiguiente, es una construccin conceptual, cuyo xito o fracaso dependen de la visin estratgica global. Como los espacios van cambiando es preciso analizar en cada instante y cada negocio, cules son las dimensiones realmente crticas para luego aplicar el modelo que mejor las resuelva. No existe un nico modelo eficaz para posicionar cualquier producto. Mientras en algunos productos la clave est en su posicin con respecto a una variable dura como el sexo (lpices labiales), en otros esa variable es intrascendente (alimentos para bebs o aceites lubricantes). Mientras algunos productos dependen de su posicin en una estructura cronolgica de edades (ropa para jvenes), otros dependen de su posicin en una estructura jerrquica de prestigio (ropa para reuniones sociales). En todos los casos el dilema es determinar los ejes estratgicos para un posicionamiento en particular. Si queremos introducir una nueva marca de agua mineral nos ser ms til medir la posicin de las marcas sobre el eje "vida descuidada-vida sana" que sobre el eje "femenino-masculino" o el eje "profesional-no profesional". 14. Programas de accin Una vez definida la estrategia competitiva global que seguir la compaa y la estrategia funcional de segmentacin y posicionamiento, comienza la etapa tctica sustentada en las

distintas variables que conforman el marketing mix. Estas variables constituyen la esencia del marketing operativo ya que se convierten en verdaderos programas de accin. Sin embargo, y si bien habitualmente no se la incluye dentro del conjunto de las variables controlables del marketing, la primera herramienta y el primer programa de accin disponible al alcance del empresario o del ejecutivo de marketing es la Investigacin de Mercado. 14.1. Investigacin de mercado La investigacin de mercado es el instrumento tcnico que le permite a la empresa acercarse al mercado para:

conocerlo entenderlo satisfacerlo

As como para la etapa estratgica es fundamental contar con datos macro en trminos del anlisis sectorial y del research sobre el mercado total, su tendencia probable y la presencia y rango de maniobra de la competencia, el diseo detallado del marketing mix requiere del ajuste de sintona fina que slo pueden proveer los estudios de mercado especficos. En ese sentido, la investigacin de mercado tiene dos grandes dimensiones: La dimensn cualitativa En esta fase se estudian las distintas razones, tanto de naturaleza consciente como inconsciente, que impulsan al consumidor a tomar la decisin de compra. La fase cualitativa de la investigacin debe proporcionar informacin acerca de aspectos tales como:

grado de conocimiento del producto/servicio grado de importancia asignado grado de deseo eventuales barreras al consumo nivel de preferencia marcaria percepcin de las ventajas y desventajas del producto, la marca y la empresa.

La dimensin cuantitativa En esta fase se procuran objetivos fundamentales. En primer lugar, determinar una cuantificacin del consumo potencial y probable. As, por ejemplo, se deben estudiar aspectos como:

cantidad consumida frecuencia de compra reiteracin de compra elasticidad al precio elasticidad al ingreso

En segundo lugar, la identificacin precisa, con respecto a cules son o cules podran ser los consumidores del producto. Aqu se deben estudiar variables duras del mercado como:

sexo edad nivel de ingreso nivel socioeconmico ubicacin geogrfica

En tercer lugar, se requiere dimensionar el peso relativo de las distintas expectativas y percepciones sobre el producto y sobre la marca. En esta fase se determinan aspectos como:

grado de motivacin grado de satisfaccin atributos ms valorados del producto valoracin de las marcas ubicacin en los ejes de posicionamiento.

14.2. El marketing mx Las variables del marketing mix constituyen una figura holstica e interdependiente en la que cada variable impacta sobre las dems y es, a la vez, impactada por ellas. En consecuencia, la esencia de todo el plan de marketing radica en la absoluta coherencia y armona del conjunto de los programas de accin que lo integran. Producto Si bien puede parecer, a esta altura, un tema casi obvio, el primer aspecto a revisar es la adecuacin del producto a las necesidades o deseos que se buscan satisfacer para ese segmento de mercado y con ese posicionamiento. As como el posicionamiento es el producto en su expresin simblica, el producto en trminos fsicos debe ser absolutamente coherente con el posicionamiento en trminos de sus indicadores tangibles:

contenido forma color presentacin beneficios especficos performance calidad ecuacin calidad-precio.

Desde el punto de vista de la estrategia funcional, las maniobras posibles de realizar con la variable producto son:

Modificar el producto para acercarlo ms a las necesidades del consumidor; por ejemplo, a travs de un diseo ms ergonmico. Mejorar el producto para potenciar su valor intrnseco; por ejemplo, utilizar varietales para obtener un vino de mejor sabor y refinamiento. Cambiar el producto para acompaar el nuevo escenario de consumo; por ejemplo, el lanzamiento de edulcorantes en polvo en lugar de pastillas. Agregarle elementos para diferenciarlo de la competencia; por ejemplo, yogures con frutas o cereales. Agregar accesorios para darle ms valor a la oferta global; por ejemplo, las revistas femeninas que vienen con cepillos o hebillas para el pelo. Hacer ms seguro el producto para disminuir sus riesgos; por ejemplo, el air bag incorporado a los automviles modernos. Aumentar la calidad del producto, por ejemplo, el proceso de pasteurizacin de la leche La Serensima. Incrementar la eficiencia del producto para evitar que el consumidor piense en posibles alternativas; por ejemplo, el lanzamiento de Gillette Mach3. Rediseo de producto para ahorrarle tiempo al consumidor; por ejemplo, el pur de papas instantneo de Maggi. Hacer un producto ms compatible con los nuevos valores sociales; por ejemplo, cuadernos de papel reciclado. Ofrecer nuevas gamas de colores para destacarse segn las preferencias de distintos segmentos; por ejemplo, la partida de autos multicolores Volkswagen Gol o los tonos innovadores del Renault Twingo.

Marca En el actual escenario competitivo de productos y servicios que, como vimos, son cada vez ms indiferenciados, el manejo de la marca es un aspecto esencial del plan de marketing. El manejo de la marca implica, en algunas compaas, una organizacin interna en funcin de las marcas a partir de la funcin del brand manager, como en el clsico caso de Procter & Gamble. Sin embargo, aun en las empresas que no estn organizadas por marcas resulta indispensable la planificacin de su construccin, su crecimiento y su control. En ese sentido, es importante que el plan de marketing contenga definiciones precisas acerca de:

El brand naming. La simbologa marcaria: logotipo - isotipo - gama cromtica. Posicionamiento de marca Identidad de marca. Brand character. Portafolio marcario.

Es importante entender que la marca conlleva en s misma la promesa que el producto y la compaa toda le hacen al mercado. Y, por lo tanto, se debe realizar un permanente monitoreo del cumplimiento, tanto real como simblico, de esa promesa. Finalmente, un buen indicador del xito global de un plan de marketing consiste en medir, adems de los resultados econmicos del ejercicio, el aumento o la reduccin en el brand equity o capital marcario de la compaa.

Packaging En un escenario competitivo donde los productos son cada vez ms parecidos o rpidamente imitados, el packaging juega un rol fundamental en muchas categoras, La estrategia de packaging debe tener, por lo tanto, un lugar propio y destacado dentro del plan de marketing.

Mayor funcionalidad para que el producto sea ms prctico; por ejemplo, el envase pet no retornable de las gaseosas. Mejor preservacin del producto para conservarlo durante el consumo; por ejemplo, tapa a rosca en los envases de cerveza Isenbeek. Mejor conservacin del producto para evitar su alteracin durante el proceso de comercializacin ; por ejemplo, el pack oscuro de aceite Cocinero Trisol. Mejor conservacin del producto para facilitar su almacenamiento por parte del consumidor; por ejemplo, las salsa de tomate en tetra brik.

Distribucin El propsito fundamental de la distribucin es poner el producto lo ms cerca posible del consumidor para que ste pueda comprarlo con rapidez y simplicidad. Quiz uno de los ms claros ejemplos de la importancia y actualidad de esta variable dentro del plan de marketing es el altsimo crecimiento del nmero de sucursales bancarias. La red de distribucin debe permitir que el consumidor conozca el producto o pueda adquirirlo y obtenga la resolucin de eventuales problemas con su uso. Existen dos grandes estrategias de distribucin:

directa. indirecta.

La opcin por cualquiera de estas dos grandes clases de estrategias de distribucin tiene un impacto decisivo sobre toda la configuracin del plan de marketng. As, por ejemplo, una estrategia de venta y distribucin directa como la realizada por Avon, Mary Kay o Gigot implica una muy amplia lnea de productos y gran diversidad de productos dentro de cada lnea, un bajo presupuesto comunicacional, una altsima dotacin de supervisoras, vendedoras y revendedoras y un nivel de precios que permita sustentar toda la operatoria. Por el contrario, la distribucin indirecta implica tomar decisiones clave con respecto al tipo de canales, el nmero de eslabones en la cadena y los mrgenes para cada intermediario del proceso. Dentro de la definicin acerca del tipo de distribucin a seguir deben considerarse las nuevas oportunidades y amenazas que representan las grandes cadenas comerciales. Los supermercados y, sobre todo, los hipermercados, abarcan cada vez ms categoras de productos diferentes y tambin incrementan cada da ms su poder de negociacin. Es importante destacar que la eleccin de un tipo de canal u otro depende de varios factores, como los siguientes:

La categora de producto. La situacin competitiva La existencia de intermediarios en trminos de:

o o o o o o o

garanta de continuidad; solvencia; management global; grado de profesionalizacin; agresividad competitiva; nivel de servicio; los objetivos estratgicos de la compaa.

Fuerza de ventas El management de la fuerza de ventas constituye un punto clave. Es importante dividir la gestin de ventas en tres grandes reas: Planificacin La planificacin de ventas es vital en trminos de zonificar las ventas o reestructurar las zonas ya asignadas en funcin de las transformaciones demogrficas o competitivas de cada territorio. De igual modo, implica un anlisis permanente del verdadero potencial de cada zona, de forma tal de salir de una mirada puramente intuitiva o una evaluacin puramente simplista y visceral-. estar contentos cuando vendemos ms o tristes cuando vendemos menos, sin contar con ningn modelo analtico de referencia que permita una correcta evaluacin. Otro aspecto fundamental consiste en planificar adecuadamente el tamao de la fuerza de ventas en funcin del potencial de cada zona. Esto involucra aspectos crticos, como agregar, reducir o reasignar vendedores, asignar algunos a cuentas clave, planificar su capacitacin, el discurso de ventas y el material de soporte. Motvacin Para que la fuerza de ventas sea realmente competitiva debe sustentarse en el concepto de equipo, y esto involucra algunos aspectos vitales como:

la fijacin de objetivos factibles; la fijacin de objetivos equitativos; la permanente comunicacin vertical y horizontal; el conocimiento por parte de todo el equipo de: o la visin y misin de la compaa; o la estrategia competitiva global; o el producto/servicio vendido; o las reas internas de la organizacin que afectan su gestin.

Training El training de la fuerza de ventas involucra, adems del conocimiento en profundidad del producto o servicio ofrecido, el know-how especfico de la gestin de ventas en trminos de la actividad cotidiana. Se requiere capacitar al vendedor en aspectos tales como:

el manejo de la "apertura de la venta": las primeras impresiones son cruciales; el nfasis en las ventajas que el producto tiene para el cliente: "vender beneficios"; no dar por sentado el conocimiento del cliente acerca de la empresa, el producto y sus ventajas: contar la historia completa;

anticipar las posibles objeciones e incluirlas en el discurso; rematar la venta.

Comunicacin Todas las estrategias funcionales del plan de marketing se ponen en acto a los ojos del consumidor a travs del plan de comunicacin. Este incluye elementos diversos como comunicacin masiva, selectiva, personal, periodstica. En el mbito de la comunicacin masiva la variable clave por excelencia es la comunicacin publicitaria, que se inscribe dentro del plan de marketing a partir del "plan de publicidad".

En funcin de la figura anterior resulta claro que la estrategia creativa tiene que ver con el mensaje a transmitir, mientras que la estrategia de medios implica la asignacin presupuestaria que permita que ese mensaje le llegue a la mayor cantidad posible de consumidores pertenecientes al segmento elegido. Consecuentemente, en toda comunicacin publicitaria existen cuatro elementos fundamentales: 1- Audiencia objetivo Est conformada por todos aquellos consumidores que se visualizan como receptores primarios de la comunicacin. La audiencia objetivo responde a la pregunta " a quin venderle?". 2- Posicin discursiva Definida una audiencia objetivo, la posicin discursiva es la que define dos espacios fundamentales de la comunicacin:
o o

Desde qu lugar hablan la empresa, el producto y la marca, es decir, cul es la posicin del emisor. En qu lugar se coloca al consumidor; es decir, cul es la posicin en que queda ubicado el receptor.

3- Propuesta bsica La propuesta bsica es el soporte de informacin esencial que se quiere transmitir con la pieza publicitaria. Esta propuesta es el reason why que la comunicacin plantea como motivacin para el consumo del producto.

4- Tono comunicacional Ms all del contenido explcito toda comunicacin conlleva un fuerte mensaje implcito construido a partir del estilo publicitario utilizado. Esto es, toda la comunicacin derivada del tipo de colores utilizados, tipo de banda sonora, de la utilizacin o no del humor, de los personajes empleados, entre muchos otros elementos del ambiente en el que transcurre la comunicacin.

En sntesis, la comunicacin permite que:


se inicie y/o consolide el conocimiento del producto; se conquiste o refuerce la preferencia del consumidor; se instale una presencia de marca; se potencien los atributos positivos; se disminuyan los atributos negativos; se quiebren las barreras existentes entre la empresa y el mercado.

Precio Es importante destacar que el precio no es -ni debera ser- una variable aislada dentro del plan de marketng. Esto es, el objetivo de rentabilidad implcito en la eleccin de un precio determinado es un factor importante del marketng mix, pero no el nico. Por el contrario, el precio elegido debe contemplar un conjunto de aspectos tales como:

igualar o atacar a la competencia; alcanzar objetivos de penetracin en el mercado; alcanzar objetivos de volumen y crecimiento; alcanzar objetivos de rentabilidad global; alcanzar objetivos de segmentacin; alcanzar objetivos de posicionamiento; alcanzar objetivos de servicio al cliente.

En sntesis, la definicin de un determinado nivel de precios dentro del plan de marketing surge como resultado de un complejo proceso que conjuga objetivos econmicos y comerciales, as como un proceso interactivo por el cual el precio condiciona el uso de otras variables del marketing mix y, a la vez, stas condicionan el nivel de precios. Servicio En el actual escenario competitivo, el servicio dej de ser una especie de plus otorgado al

cliente, para constituir sencillamente un piso del juego. En otras palabras, y rompiendo la antigua y tradicional dicotoma entre productos y servicios, la experiencia muestra que es cada vez ms difcil vender un producto sin que ste se presente acompaado de algn tipo de servicio. Actualmente el servicio est presente en, por lo menos, tres fases fundamentales del proceso de venta:

servicio pre Venta, servicio durante la venta, servicio post-venta.

Es importante destacar que el aumento de la rivalidad competitiva est llevando a que, por ejemplo, el servicio post-venta deje de ser un mal necesario para ser un factor clave de la diferenciacin. 15. Proyecciones de venta Las proyecciones de ventas y rentabilidad son la cuantificacin del flujo de ingresos previstos, y permiten tener una visin anticipada del futuro esperado. Hacen posible, entonces, una eventual revisin del plan de marketing aun antes de que ste haya sido aprobado y puesto en marcha y permiten el control de todo el plan a los efectos de su revisin peridica y de la puesta en prctica de eventuales ajustes. En trminos operativos, proyectar las ventas es precisar el nmero de productos que, a determinados precios, se prev colocar en el mercado en un perodo futuro. Esto requiere considerar elementos tales como:

volumen total del mercado, participacin de mercado esperada, acciones de la competencia previstas, grado de preferencia del consumidor, cantidad de consumo, frecuencia de consumo, precios involucrados, costos asignados, inversiones previstas.

El nivel de detalle de las proyecciones puede tener diferente nfasis segn distintos objetivos:

tipos de productos,

reas geogrficas, zonas de ventas, Segmentos de mercado marcas, otras.

16. Presupuesto El presupuesto es una consecuencia final de los supuestos, los objetivos, las estrategias y los programas de accin previstos por el plan. No debe ser formulado con el criterio prioritario de ahorrar costos sino con el objetivo estratgico de producir beneficios. Consecuentemente, las estrategias proponen el plan de ataque para tener xito ante el mercado, y los presupuestos especficos, para saber cunto costar ponerlo en prctica. El desarrollo del presupuesto requiere de tres factores esenciales:

Establecer claramente los objetivos. Identificar y cuantificar el costo de todos los recursos humanos, materiales y financieros que sern necesarios. Identificar claramente las reas y/o personas responsables del uso de esos recursos.

Un elemento fundamental en la concepcin presupuestaria del plan de marketing radica en partir del concepto presupuesto base cero. Esto es, armar el presupuesto en funcin de los objetivos y de los nuevos escenarios y estrategias y no en trminos del recorrido histrico. Finalmente, es indudable que el aspecto ms crtico del presupuesto de marketing radica en la asignacin de los recursos a cada uno de los programas de accin. Cabe destacar al respecto que esto requiere de un proceso de ajuste de sintona fina y de permanente iteracin, ya que los fondos totales disponibles por la empresa siempre son limitados. 17. Control Un aspecto fundamental del plan de marketing es su revisin sistemtica para:

Saber cmo marcha el plan en todo momento y en cada programa. Estar al tanto de lo que realmente sucedi y de lo que no sucedi. Poder responder rpida y efectivamente a los cambios externos e internos que se presentan.

Captulo 1 COMO HACER INVESTIGACION DE MERCADO Introduccin Vivimos en la era del conocimiento. Su precisin, su profundidad y su oportunidad son claves estratgicas en el mundo de los negocios o en el de la poltica, ambos crecientemente competitivos. Los productos y los servicios dentro de sus respectivas categoras pueden ser, en trminos objetivos, casi indiferenciados . En cambio, el conocimiento del mercado, las audiencias o los electores y la habilidad para trazar estrategias pueden constituir diferencias que se convierten en ventajas o fortalezas competitivas. La investigacin de mercado y opinin pblica construyen conocimiento al servicio del rnanagement, de las reas comerciales y de los sectores sociales que deben definir polticas de accin. El valor de la investigacin es apreciable no slo por su utilizacin creciente y oportuna, sino por la difusin que los medios de comunicacin hacen de estudios sobre las temticas ms diversas. Temario Marco conceptual 1. Definicin de la investigacin de mercado y opinin pblica. 2. Alcances y limitaciones de la investigacin de mercado y opinin pblica 3. En qu casos investigar? 4. Temas que tpicamente se investigan El proceso de investigacin de mercado 5. E tapas del proceso de investigacin de mercado 6. Solicitud y evaluacin de un proyecto de investigacin de mercado 7. Tipologa de estudios de investigacin de mercado 8. Programa modelo de estudios para lanzamiento de un producto Marco conceptual 1. Definicin de la investigacin de mercado y opinin pblica La investigacin de mercado

Es un recurso, un instrumento al servicio del marketing o los operadores institucionales. Constituye un aporte especifico en el proceso de planeamiento estratgico y toma de decisiones. En el campo comercial es una inversin: genera utilidades, reduce riesgos por decisiones errneas.

Precaucin 1: Si bien la investigacin puede aportar grandes niveles de certidumbre, es un modelo de aproximacin (como los diagnsticos mdicos). Precaucin 2: La investigacin es diferente de una lectura espontnea de la realidad. (Puede ser que la cuada del gerente de marketing o del propietario de una cadena comercial no apruebe un aviso publicitario, pero antes de tomar decisiones apresuradas vale preguntarse: ella es el target del aviso? Y si lo fuera, ella representa al conjunto o a un segmento de ese target?) 2. Alcances y limitaciones de la investigacin de mercado y opinin pblica Alcances

Limitaciones

Aporta, agrega informacin. Se suma (o corrige) al conocimiento de empresarios y directivos. Hace un aporte objetivo, desde una posicin no involucrada con los distintos miembros del directorio. Reduce las situaciones de inseguridad en la toma de decisiones.

No es la nica fuente de informacin. No es mgica; describe, estima o predice dentro de lmites de confianza. Mide un momento del tiempo. Es una foto, no una pelcula (excepto que se encare como tal). Los resultados pueden ser limitados si los que necesitan informacin describen el problema parcialmente. La reduccin presupuestaria puede afectar el logro de la informacin necesaria

La investigacin es como un farol:


Puede servir para apoyarse (como los guapos de la mitologa tanguera). O para iluminar (como los faros que orientan a los navegantes).

Definicin de problemas 3. En qu casos investigar?


Investigar cuando la informacin est orientada a la decisin. Investigar cuando efectivamente se aplicarn los resultados.

4. Temas que tpicamente investigan las Pymes


Estimacin de la demanda potencial de un rea de posible radicacin. Grado de inters en un nuevo producto o servicio; aspectos a optimizar.

Grandes empresas de industria, servicios o comercio


Tamao del mercado consumidor y perfil de consumidores/no consumidores. Grado de inters hacia nuevos productos o servicios; aspectos a optimizar. Posicionamiento competitivo de productos y marcas. Elasticidad de precio. Publicidad. Satisfaccin del cliente.

Instituciones sociales sin finos de lucro


Inters de la poblacin por problemticas sociales. Medios para fomentar la adhesin, la colaboracin con fondos.

Partidos polticos

Areas de preocupacin e inters para la poblacin (nacional, provincial o local). Ideologas acerca de la Nacin; los polticos y el proyecto futuro. Evaluacin de candidatos: fortalezas y debilidades. Imagen y posicionamiento de lderes polticos. Evaluacin de mensajes publicitarios. Intencin de voto.

El proceso de investigacin de mercado 5. Etapas del proceso de investigacin de mercado El proceso incluye inicialmente tareas a ser resueltas por quien requiere la informacin: puede ser una gerencia de marketing, un empresario Pyme, un inversor del exterior que evala oportunidades de negocio o una lnea poltica disidente dentro de un partido. 6. Solicitud y evaluacin de un proyecto de investigacin de mercado El usuario de la informacin debe transmitir:

Los antecedentes. El contexto o la situacin que enmarcan su problema o necesidad. Su producto/servicio y la competencia. El tema a investigar. Las preguntas generales y especficas. El target . Los plazos para disponer de la informacin.

A mayor informacin provista al investigador, mayores posibilidades de obtener informacin enriquecedora. El investigador no es condicionado por las hiptesis del usuario. Las asume como otro input del problema. Asimismo, es preciso aclarar el tipo de decisiones a adoptar ante los distintos escenarios

posibles de resultados, para contemplar que puedan ser medidos con la precisin necesaria. Evaluacin de proyectos. La seleccin del proyecto se basar en:

Los antecedentes profesionales de la agencia. La comprensin del problema a investigar, que la agencia transmite a travs del proyecto. La adecuacin del mtodo propuesto para la resolucin de los objetivos planteados. El cumplimiento de la agencia de los estndares de calidad profesional. La cotizacin

7. Tipologa de estudios de investigacin de mercado Una primera clasificacin elemental permitira distinguirlos como:

Estudios de la oferta Estudios de los canales de comercializacin Estudios del consumidor/usuario/ciudadano

Estudios de la oferta La informacin de mercado puede hallarse en bases de datos en las que existen datos disponibles. Este tipo de fuente de informacin resuelve interrogantes bsicos y relevantes, sobre todo para quienes evalan la posibilidad de introducirse en una nueva rea de negocios. Los datos sobre la oferta productiva que suelen incluirse son:

Principales players (origen del capital, magnitud empresaria, etc.). Volmenes de mercado. Evolucin de los volmenes del mercado total y de los distintos tipos de productos en los ltimos cinco aos. Precios. Canales de comercializacin.

Estudios de los canales de comercializacin Los canales de comercializacin se hallan en un proceso acelerado de transformacin y concentracin. Su fuerza negociadora crece a expensas de muchos productores. Conocer el desempeo de las propias marcas y la competencia en los puntos de venta es crucial, mxime cuando en los tiempos presentes se observa un fenmeno de debilitamiento de las lealtades hacia las marcas y un aumento de la importancia de variables que juegan en el punto de venta. Los estudios de auditora de comercios aportan esos datos claves para disear estrategias comerciales:

Distribucin o fuera de stock. Share (participacin) de exhibicin en gndola, exhibiciones especiales. Precio relativo. Promocin (de la marca o del comercio). Materiales comunicacionales de punto de venta (POP).

La Auditora de Comercios Minoristas aporta, adems, la informacin nuclear sobre share de marcas, variedades de producto, tipos de empaques (segn unidades de venta y facturacin). Las categoras de producto para las cuales, en la Argentina, existen auditoras de comercio minorista son:

Alimentos, bebidas, higiene, tocador y golosinas (en los canales masivos de comercializacin). Golosinas y cigarrillos (en quioscos). Medicamentos (en farmacias).

Los estudios de auditora de comercios minoristas son sistemticos; la informacin se recoge en forma diaria, semanal o mensual, dependiendo del tipo de comercio. Estudios del consumidor/usuario/ciudadano La mayora de los estudios se efectan por encargo de empresas o instituciones. Se los denomina estudios ad hoc, efectuados de acuerdo con las necesidades puntuales del solicitante (ejemplos: evaluacin de la publicidad de una marca de mayonesa; reacciones hacia un nuevo servicio de, telefona). Una minora de las investigaciones son sistemticas, de relevamiento peridico y pueden ser:

Especficas para cada empresa/institucin (ejemplos: seguimiento de la intencin de voto a candidatos polticos, evolucin de las marcas de una empresa de bebidas alcohlicas). Globales, para cubrir objetivos de mltiples empresas (ejemplos: paneles de hogares consumidores sobre productos de alimentacin, bebida, higiene, tocador; estudios de ideologas y estilo de vida de distintos sectores de la poblacin).

Los estudios ad hoc configuran la mayor parte de la investigacin sobre el pblico consumidor/usuario/ciudadano. 8. Programa modelo de estudios para el lanzamiento de un producto Dentro del grupo de estudios del consumidor, los modelos de investigacin varan segn el objetivo a alcanzar. Cuando se procura introducir un nuevo producto al mercado, una compaa fuertemente orientada al marketing y a la toma de decisiones con sustento profesional cumplir varias etapas sucesivas, que demandarn al menos seis meses de desarrollo. Si bien la aceleracin del tiempo o el vrtigo en las acciones comerciales ha reducido los plazos y si bien la tecnologa contribuye a reducirlos, lo cierto es que existen tiempos mnimos que an deben respetarse (como la gestacin de un beb). El objetivo es articular una nocin de conjunto de todas las etapas del estudio para un lanzamiento. A ese modelo podran agregarse otros estudios en funcin de interrogantes especficos adicionales. Naturalmente, los programas de investigacin variarn segn la naturaleza del

producto/servicio, el target de clientes y los niveles de precisin deseados por los solicitantes.

Captulo 2 COMO HACER INVESTIGACION DE MERCADO Este segundo capitulo, trata de una completa gua para saber todo lo que hay que hacer, y lo que no, en el momento de elegir y evaluar un programa de investigacin de mercado. En este caso, se aborda detalladamente las diversas etapas vinculadas con el lanzamiento de un producto, desde el programa bsico hasta las claves del post test publicitario. Temario 9. Programa bsico para el lanzamiento de un producto 10. Estudios exploratorios 11. Estudios descriptivos del mercado (estudios de usos y costumbres) 12. Concepto a testear 13. Producto a testear 14. Pre testeo publicitario 15. Post testeo publicitario 9. Programa bsico para el lanzamiento de un producto Cada tcnica de investigacin tiene un sentido especfico dentro de un programa de investigacin. Investigar es construir conocimiento y para esto es preciso reconocer la idea de la complementariedad de abordajes y aportes de cada tipo de estudio, y tambin la nocin de acumulacin progresiva de ese conocimiento a travs de etapas y logros sucesivos. A fin de explicar cada tcnica primero es conveniente enmarcarla en un programa. 10. Estudios exploratorios Pueden categorizarse en dos tipos de estudios: Fenomenolgicos: para conocer/observar el lenguaje tpico y el modo de comportamiento de clientes y usuarios en un negocio potencial (ejemplo: alimentos para mascotas). Conceptuales: para detectar simbologas y expectativas, descubrir beneficios psicolgicos latentes o reconocer motivaciones de consumo (ejemplo: marcas de maquillaje o modelos de automviles). 10.1. Objetivos Los estudios fenomenolgicos, permiten familiarizarse, conocer el lenguaje, la lgica,

aspectos del uso del producto de los cuales el ejecutivo de marketing no tiene conocimiento previo (ejemplo: productos de higiene femenina para un rea comercial masculina). Este enfoque deriva de la antropologa social y puede desarrollarse a travs de observacin participante (con el grupo, en su hbitat natural; ejemplo: jvenes que toman bebidas alcohlicas en una bailanta) u observacin no participante (registrando, por notas o fotografas, la conducta de la gente en un espacio determinado; ejemplo: rea de entretenimientos infantiles de un shopping). Los estudios exploratorios conceptuales estn destinados a identificar y/o explicar comportamientos. Tpicamente se basan en grupos operativos de discusin y/o entrevistas en profundidad. Se proponen profundizar en el sentido de la conducta y en las significaciones que trascienden lo manifiesto. Se utilizan guas de pautas poco estructuradas, para conducir las entrevistas o grupos. Se conforma un diseo de investigacin en funcin de sectores de opinin que integran el target. 10.2. Mtodo Los estudios exploratorios conceptuales pueden realizarse con la tcnica de focus groups o entrevistas en profundidad. Para un estudio simple podran efectuarse ocho grupos de discusin o 32 entrevistas con profundidad. Lo principal es identificar el target de los entrevistados. Luego -dentro del target- habr que reconocer los distintos subgrupos que lo integran. Por ejemplo, para un proyecto de ampliacin de una escuela inglesa, el target estar compuesto por:

Clientes actuales (para fidelizarlos y convertirlos en recomendadores). Prospects (para reconocer cmo atraerlos).

11. Estudios descriptivos de mercado (estudios de usos y actitudes) Los estudios descriptivos, a diferencia de los estudios exploratorios, son siempre cuantitativos, pues su finalidad bsica es dimensionar todos sus hallazgos. Deben basarse en la seleccin de muestras estrictamente representativas (seleccionadas al azar, probabilsticamente) para que sus resultados sean proyectables al universo bajo estudio. El tamao de la muestra tiene que ser adecuado (desde el punto de vista estadstico) para que los resultados adquieran niveles de confianza que posibiliten asumir los datos con certeza. 11.1. Objetivos de informacin

Penetracin de la categora de producto/servicio dentro de mercado total (% de consumidores/usuarios). Perfil sociodemogrfico de usuarios/consumidores versus no usuarios/consumidores. Entre no usuarios/consumidores: - Razones de no consumo. Entre usuario/consumidores: - Razones de consumo.

- Desempeo de las marcas.


Primera marca mencionada. Recordacin espontnea total. Recordacin guiada. Prueba. Uso/consumo ltimas cuatro semanas (mltiples posibilidades de tipo y marca). Uso/consumo ms frecuente (excluyente).

- Hbitos de uso/consumo.

Frecuencia de uso. Volumen de uso en una unidad de tiempo. Lugar (ejemplos: para bebidas, dentro/fuera del hogar; para bancos, sucursal ventanilla/lobby 24 horas/cajeros automticos). Momentos de uso/consumo (maana, almuerzo, tarde, noche). Circunstancias especiales (consumo habitual o festivo; acompaado con comida, o no; etc.).

- Hbitos de compra.

Agente de compra. Agente de decisin. Lugar de compra. Frecuencia. Volumen, nmero de unidades. Productos o presentaciones o tamaos adquiridos.

- Imagen guiada de las principales marcas.


Aspectos tangibles del producto/servicio. Rasgos funcionales (cmodo, gil, seguro, etc.). Caractersticas simblicas (moderno, tradicional, etc.). Perfil del consumidor imaginario. Imagen publicitaria. Endoso empresario.

11.2. Mtodo Los aspectos cruciales son la definicin del respondente, el diseo de la muestra a encuestar y la correcta elaboracin del cuestionario. Definicin del respondente. En muchos casos es obvio, por ejemplo cuando se investiga el consumo de cigarrillos. Pero en otros casos puede haber ms de un respondente. Por ejemplo, cuando se trata de bebidas consumidas en el hogar puede corresponder que se entreviste al consumidor en forma individual o al ama de casa en su carcter de decisora y compradora para la familia. Diseo de la muestra. Debe ser probabilstica; esto es, todos los miembros del universo tienen que tener igual oportunidad de ser entrevistados.

Las encuestas que se realizan en va pblica no dan esa oportunidad. Se suelen realizar en los lugares de mayor afluencia de gente. Es muy probable que los individuos de menor nivel socioeconmico no circulen por all y su ausencia podra provocar una distorsin en los resultados. Por eso deben extraerse las muestras sobre la base de una seleccin aleatoria de hogares o de miembros que forman parte de una lista (de clientes, de socios de un club o de afiliados a una empresa de medicina prepaga). 12. Concepto a testear Es la piedra basal en la evaluacin de todo lanzamiento de un producto o servicio. Puede variar segn:

Nmero de opciones. En algunas ocasiones las empresas tienen un solo concepto a testear (ejemplo: sistema de urgencias mdicas) o mltiples conceptos, en cada uno de los cuales se privilegia un atributo del producto (ejemplo: milanesas preelaboradas; naturales versus sabrosas versus crocantes versus fciles de preparar).

Si bien el producto puede integrar mltiples caractersticas, su identidad tiene que definirse sobre uno o dos rasgos bsicos. El concepto a testear ayudar a elegir los ms importantes y diferenciadores desde la perspectiva del target.

Tipo de anlisis cuando hay varios, conceptos: se puede hacer un anlisis independiente de cada uno (mondico) versus un anlisis comparativo. Grados de desarrollo del concepto:

- slo la idea; - si es un producto: acompaado por diseo o packaging; - si es un servicio y su naturaleza lo permite: ilustraciones, fotos; - con o sin mencin de precio; - con o sin mencin de marca. 12.1. Objetivos de informacin

Atraccin global Comprensin Credibilidad Originalidad / diferenciacin Imagen de usuario sugerida Imagen de precio sugerida Disposicin a uso / consumo / compra - para probar - como producto / servicio ocasional - como producto / servicio alternativo - como producto / servicio principal

Nota: en nuestra cultura local la disposicin a la compra incluye un sesgo de cortesa o condescendencia y la declaracin tiende a ser muy superior a la conducta efectiva.

12.2. Mtodo Hay distintas alternativas metodolgicas para conducir los conceptos a testear:

Exploratorio: grupos de discusin o entrevistas en profundidad. Concluyente: encuestas.

La modalidad ms corriente es el concepto de testeo exploratorio. Su virtud radica en que retroalimenta a los sectores de marketing y a los que definen productos/servicios para iniciar una serie de optimizaciones. 13. Producto a testear La finalidad de los testeos de producto abarca:

Evaluar un producto / servicio, nuevo o mejorado, entre un conjunto de alternativas y comparar -si existe- versus competidor ideal. Optimizar, ajustar un producto / servicio. Estimar el nivel de aceptacin del mercado.

13.1. Objetivos de informacin


Atraccin / inters global. Disposicin de uso / consumo / compra (segn niveles) Razones de tal disposicin. Evaluacin detallada de atributos. Ejemplos:

Alimentos : Sabor - Color - Aroma - Textura - Regusto - etc. Automvil: Diseo exterior - Capacidad interna - Tecnologa - Maniobrabilidad Equipamiento - etc. Peridico: Contenido - Lnea ideolgica - Titulares - Diseo - etc.

Originalidad, diferenciacin. Preferencia, en caso de evaluar ms de un producto / servicio

13.2. Mtodo Hay distintas tcnicas que pueden aplicarse segn el numero de alternativas para testear. Si se dispone de una sola variedad de un producto (ejemplo; un nico diseo de automvil), se efectuar un testeo mondico . Si hay ms de una variedad (ejemplo: gaseosas marca A versus gaseosas marca B), se podrn conducir dos tipos de testeo: mondico secuencial o comparativo . El mbito de la realizacin de los testeos de producto admite distintas alternativas segn la naturaleza del producto. Por ejemplo, un champ o una cera para pisos deben probar en condiciones realistas, dentro del hogar. En cambio, un automvil se puede probar en un espacio acondicionado para su exhibicin e incluso una prueba de manejo. Algunos productos se pueden probar en ambos espacios. Por ejemplo, un peridico. En una locacin central es posible forjarse una rpida impresin y esto provee una primera respuesta sobre su aceptacin. Pero para tener garantas de que el producto podra

incorporarse efectivamente a los hbitos del target, debera recibirlo y leerlo durante un mes en los lugares donde tpicamente lo lee. De otro modo podra ocurrir que con una primera lectura considerara que el peridico es completo, inteligente y bien diagramado, pero la acumulacin de ejemplares podra agregar otras evaluaciones decisivas como, por ejemplo, pesado, poco gil o ideolgicamente inestable. 13.2.1. Test mondico Objetivos: Obtener la reaccin del consumidor/usuario ante una sola propuesta. Fundamento: En el mundo real el consumidor no encuentra alternativas para la misma marca / sabor. El consumidor basa su evaluacin en su experiencia previs con servicios / productos del mismo tipo. Aplicaciones: Permite obtener detalladas por atributos. Es la unica opcin de testeo cuando no existen referentes o productos similares en el mercado. Limitaciones: Si hubiera dos o ms alternativas del producto, stas podran evaluarse en paneles paralelos de idntica composicin, pero se carecera de un juicio comparativo hecho por los propios usuarios. 13.2.2. Test mondico secuencial Objetivos: Evaluar la nueva propuesta, comparndola contra el lder del mercado o producto actual. Fundamentos: Cuando el nivel de calidad de ambos productos y servicios es homogneo, se requiere que el mismo respondente establezca las preferencias, de otro modo es difcil de estimar la superioridad con muestras independientes. Para garantizar informacin realista, el primero de los productos / servicios probados se prueba monadicamente, sin que su evaluacin este teida por ninguna comparacin. Aplicaciones: Permite obtener evaluaciones detalladas por atributos y al mismo tiempo, comparar entre presentaciones. 13.2.3. Test comparativo Objetivo: Medir preferencia. Fundamento: No se desean evaluar los rasgos o atributos para optimizarlo sino slo elegir la frmula ganadora. Aplicaciones: Se dispone de productos / servicios paquete que no se podrn modificar y slo se desea elegir el mejor. 14. Pre test publicitario Las tcnicas de investigacin varan segn el estado de desarrollo de la idea publicitaria:

Pre testeo sobre bocetos: Elaboracin de distintas alternativas de mensaje (para seleccionar la que cumple los objetivos comunicacionales). Pretesteo del aviso filmado: Evaluacin de algunos aspectos de la ejecucin previo a su exhibicin (para definir si corresponde alguna optimizacin)

14.1. Estmulos o bocetos La definicin del estimulo apropiado (ante falta de anuncio filmado o de pieza grafica

concluida) es vital para focalizarce en la idea publicitaria y no invalidarla por problemas propios del estimulo. El boceto debe corresponder al nivel ms prximo (posible) al producto final esperado. En caso de anuncio televisivo: Relato o narracin grabada - Acompaada de la banda musical - Diapositivas con banda sonora sincronizada - Animaciones En caso de una pieza grfica: Boceto del aviso (preferiblemente en color) 14.2. mtodo Hay dos tipos de estudios: cualitativos (para profundizar sobre el tipo de mensaje que transmite) y cuantitativos (para medir, adems, el posible impacto dentro del medio en que se proyecte o incluya). Pre testeos cualitativos. Pueden aplicarse focus groups y/o entrevistas en profundidad. Permiten descubrir el mensaje que transmiten y los eventuales ruidos. Posibilitan detectar los aspectos ms y menos atractivos de los avisos. Tienen algunas limitaciones: 1) No pueden anticipar si los avisos tendrn impacto y lograrn recortarse dentro de la masa de anuncios, dado que la atencin del pblico -dentro del testeo- est garantizada. 2) Los anuncios racionales tienden a ser bien evaluados pero luego, en situaciones normales de exhibicin, pueden diluirse sin generar atencin. Pre testeos cuantitativos. Simulan la inclusin del aviso en el medio. Miden fundamentalmente la percepcin o recordacin y agregan el valioso dato sobre la correcto (o no) asignacin de marca. Su limitacin es la falta de profundizacin sobre aspectos que generan atraccin o rechazo. 15. Post testeo publicitario (cuantitativo) Slo los post testeos publicitarios cuantitativos pueden aportar el vital dato sobre el nmero de recordadores y el impacto efectivo de los anuncios en el verdadero target del producto / servicio. 15.1. Objetivos bsicos

Recordacin : o Espontanea. o Guiada (reconocimiento) o Con foto (entrevista personal) o Con relato del anuncio (entrevista telefnica) Contenidos recordados o Contenido o Descripcin (completud y correcin) o Mensaje de venta transmitido o Calidad o Recordacin correcta o Recordacin especifica Evaluacin

Originalidad - diferenciacin Credibilidad Agradabilidad (aspectos positivos y negativos) Aporte de novedades e informacin de relevancia Imagen publicitaria (guiada con escalas de acuerdo) Efectos de la publicidad o Desempeo de producto: prueba - compra o Disposicin hacia el producto o Imagen de marca

o o o o o

15.2. Metodo del post testeo cuantitativo Existen distintas tcnicas de post testeo: Tcnicas especiales Diseo de muestra y diseo de cuestionario segn categora de producto, marca y target . Anlisis especifico para cada necesidad. Tcnicas estndar Diseos preestablecidos. Seleccin de los indicadores bsicos en funcin de la experiencia acumulada. Base de datos con parmetros comparativos.

Captulo 3 COMO HACER INVESTIGACION DE MERCADO En este capitulo se analiza todo el proceso que sigue al lanzamiento de un producto o servicio. El monitoreo de su desempeo, los estudios de satisfaccin del cliente, los pro y contras de las distintas herramientas y por fin lo referente a la inteligencia comercial, esto es la correcta utilizacin de los resultados de la investigacin de mercado. Temario 16. Seguimiento - Monitoreo del producto 17. Estudios de satisfaccin del cliente. 18. Sumario metodolgico. 18.1. Niveles de investigacin cualitativa y cuantitativa. 18.2. Estudios cualitativos. 18.3 Estudios cuantitativos. 18.4. Mtodos de contacto. 19. Inteligencia comercial.

16. Seguimiento - Monitoreo del producto 16.1. Objetivos

Una vez realizado el lanzamiento de un nuevo poroducto o servicio es imperioso conocer su desempeo para detectar si corresponde modificar algn aspecto de la estrategia comercial. El estudio de seguimiento es tambin recom,endable para un producto o servicios maduros que reciben el asedio de la competencia.

En este caso la deteccin temprana y oportuna de nuevas tendencias en el consumo es una ventaja competitiva decisiva.

Los principales objetivos de informacin son: -. Desempeo del producto: Conocimiento Prueba Adopcin Primera compra Compra reiterada Rechazo -. Recordacin y evaluacin publicitaria. -. Evaluacin del producto o servicio: Calificacin global Aspectos positivos y negativos Los datos sobre desempeo son bsicos. En funcin del comportamiento a nivel de conocimiento, prueba y adopcin se podrn establecer cursos de accin:

- Bajo conocimiento: Habr que revisar las comunicaciones (el mensaje y la pauta de medios). - Bajo nivel de prueba: Habr que revisar: distribucin, precio y calidad de las comunicaciones (que podran ser poco estimulantes). - Baja adopcin: Habr que revisar si la relacin precio-beneficio es adecuada, si el producto o servicio no cumple las especificaciones o constituye una sobre promesa, o bien si tiene problemas de distribucin. - Alto rechazo: Habr que indagar las falencias del producto o servicio. 16.2. Mtodo

El estudio de seguimiento debera ser una indagacin sistemtica. Se inicia tras el lanzamiento del producto y se conduce peridicamente para convertirse en un detector temprano de los cambios del mercado. Su periodicidad depender del dinamismo de la categora de producto: podr ser mensual para gaseosas, trimestral para cervezas, semestral para bancos o anual para electrodomsticos. El mtodo guarda estrecha semejanza con el Estudio de Usos y Actitudes.

- Ser cuantitativo. - Sobre una muestra de carcter representativo. - Con una base estadstica suficiente para extraer conclusiones proyectables al universo.

Los estudios de seguimiento permiten tener una foto de cada medicin en un momento dado y, al mismo tiempo, agregan la serie histrica para evaluar si las tendencias evolucionan positiva o negativamente.

17. Estudios de satisfaccin del cliente

Mltiples factores han jerarquizado la importancia del cliente:

Su dinero se disputa no slo entre varias marcas de una categora de producto o servicio, si no que la competencia, en ciertos casos se extiende entre categoras (Ej.: renovar el auto vs. vacaciones en Europa vs. equipamiento del hogar, etc.). La competencia es creciente y agresiva y los clientes son la presa ms codiciada. Los clientes han comenzado a reconocer que tienen poder, y lo expresan al elegir a abandonar un producto o marca.

Las compaas saben que atraer un nuevo cliente es mucho ms difcil que retener a los que ya tiene. Y tambin que una gestin orientada a la Calidad o la Excelencia se debe medir por parmetros externos a la organizacin, es decir por la satisfaccin de los destinatarios de su accin comercial o institucional. Los clientes pueden ser:

Internos: los miembros de la organizacin de trabajo. Externos: clientes directos. Ejemplo: la cadena de comercializacin. Externos: clientes indirectos. Ejemplo: los usuarios de los bienes o servicios (electrodomsticos, electrnica, etc.). Externos: influyentes en la construccin de imagen. Ejemplo: formadores de opinin, asesores financieros.

El concepto de satisfaccin puede ser muy sensible a cuestiones circunstanciales. Por eso es conveniente utilizar otro concepto para medir el vnculo con el cliente: la calidad percibido. En funcin de sta podr estimarse o predecir la lealtad o el grado de vulnerabilidad de los clientes. Otro concepto sustancial en los temas de customer satisfaction es el de percepcin. No se mide la realidad sino lo que el cliente percibe respecto de lo que l recibe. Identificar la percepcin y las expectativas de los clientes es sustancial para definir una correcta asignacin de recursos. No siempre el proveedor ha identificado precisamente los requerimientos de sus clientes. En un contexto como el anterior se provocarn desajustes que, por un lado llevan a un derroche de recursos y por otra parte evidencian reas de vulnerabilidad. El segundo grfico articula la oferta y la demanda y exhibe, entonces, las reas de coincidencia y discordancia entre ambas. En la superficie de color verde se representa la demanda que resulta satisfecha.

La superficie de color rojo da cuenta de los aspectos que el cliente desea obtener pero no logra respuesta adecuada. Por ejemplo, los quiosqueros quieren carteles luminosos que no son provistos por la empresa tabacalera. Es un rea de fuerte vulnerabilidad para el proveedor. En la superficie de color azul el proveedor invierte recursos que el cliente no aprecia. Por ejemplo, la misma empresa tabacalera asigna merchandisers para recorrer quioscos y acomodar los productos en el punto de venta, aspecto que el quiosquero interpreta como una molestia en lugar de un beneficio.

17.1. Objetivos

La medicin de satisfaccin o de calidad percibida implica la evaluacin global del proveedor y la evaluacin detallada de cada transaccin o momento de verdad en que la empresa interacta con su cliente. Los atributos que componen tal evaluacin deben ser identificados a travs de estudios exploratorios efectuados entre clientes y/o abandonadores. Los atributos para su mejor evaluacin se organizarn en Procesos, que suelen coincidir con Areas de la Organizacin. Los temas a indagar podrn abarcar: o Satisfaccin global. o Imagen de la empresa o Percepcin de calidad global de la empresa. o Percepcin de calidad de cada proceso Para identificar cules atributos son los ms relevantes para el cliente es preciso efectuar un ranking de importancia (o un anlisis estadstico de impacto) que permita sealar aquellos rubros prioritarios para optimizar el vnculo con el cliente.

Otro concepto bsico de la evaluacin es el de benchmark, esto es el mejor competidor, el paradigma (uno, o ms de uno, dependiendo de los mercados). La comparacin de desempeo con otra empresa del mismo rubro o de otro negocio, siempre que tambin atienda al mismo cliente, permitir diagnosticar el funcionamiento de las compaas en un escenario realista. 17.2. Mtodo

El programa de investigacin debe incluir dos fases sucesivas:

Exploracin para identificar:


o o

Atributos a evaluar Rasgos de imagen

Medicin de la Calidad percibida en el target, para:


Identificar los factores que impactan sobre la calidad global. Medir el desempeo competitivo de la empresa. La fase de medicin cuantitativa podr realizarse a travs de encuestas telefnicas a muestras de clientes seleccionados aleatoriamente de listados actualizados.

Los resultados se expondrn a travs de matrices que integran dos datos claves: El nivel de impacto de los atributos evaluados. El desempeo o evaluacin de cada atributo en comparacin con el benchmark.

Por ejemplo: Areas de correccin


Impacto Cordialidad / amabilidad Preocupacin por la rentabilidad del cliente Planeamiento del stock Asesoramiento del vendedor al cliente. Peor que benchmark

Areas de Fortaleza
Frecuencia de visitas del vendedor

Sin Impacto

Conocimeinto de los productos por parte del vendedor.

Mejor que benchmark

En funcin de los datos previos se definirn las reas prioritarias que merecen correccin y aquellos puntos que constituyen su fortaleza relativa. La interseccin entre impacto y desempeo comparativo define cuatro cuadrantes.

Procesos o Atributos
Con impacto y mejor desempeo que benchmark Con impacto y menor desempeo que benchmark Sin impacto y mejor desempeo que benchmark Sin impacto y peor desempeo que benchmark

Accin
Utilizar como argumento de fortaleza (apalancamiento) Efectuar urgentes correcciones

Preservar.

Corregir slo en segundo trmino

18. Sumario metololgico 18.1. Niveles de investigacin cualitativa y cuantitativa

En los puntos previos reiteradamente se han mencionado mtodos o tcnicas de investigacin.

Cabe resaltar que cada mtodo tiene un alcance especfico y los distintos abordajes se complementan para elaborar un diagnstico final tal como ocurre en medicina cuando los anlisis bioqumicos y los estudios por imgenes aportan dos perspectivas distintas de un mismo paciente. La primera y ms clsica definicin es la que separa los estudios cualitativos de los cuantitativos. Niveles de investigacin

Cualitativo Responde

Cuantitativo Qu? Cmo? Porqu? Para qu? El sentido, el significado. Quines? Cuntos? En qu medida? La conducta efectiva. Descriptivo. Experimental. Representativos y proyectables al universo. Observacin cuantificada Encuestas.

Busca

Nivel de informacin Exploratorio. Explicativo. Resultados Representativos, pero no cuantitativamente proyectables.

Tcnicas de Observacin localizada. Recoleccin de datos Anlisis semiolgico. Entrevistas en profundidad. Grupos de discusin. Ventajas Deteccin de significaciones latentes.

Mide, detecta diferencias de grado. Se limita a lo manifiesto. Influenciado por los estereotipos. Tiempo total de la encuesta.

Limitaciones

No mide. Slo capta diferencias cualitativas. Eventual predominio de lo racional en ciertos contextos grupales, debido a: dinmica grupal, tema evaluado.

18.2. Estudios cualitativos Fundamentacin Terica

La significacin de nuestras conductas y consumos (de productos, servicios, instituciones, etc.) no es necesariamente transparente para los otros y muchas veces ni siquiera para nosotros. Nuestro comportamiento no siempre obedece a la consciente voluntad ni a la razn. Por tanto para comprender es preciso: o Trascender el hecho o Buscar el sentido de los comportamientos o actitudes o Superar barreras o Cortesa (no critica) o Inadmisible (lo intimo) o Racionalizacin (lo encubierto) o No reconocimiento (lo que uno sabe de s mismo) La comprensin o interpretacin se establece desde mltiples y articulados cuerpos tcnicos: Antropologa, Sociologa, Psicologa, Semiologa.

Ventajas de los estudios cualitativos

A nivel de informacin o Aportan informacin bsica, preliminar, que permite elaborar cuestionarios en una segunda fase. o Generan hiptesis sobre productos, servicios, marca, etc., que orientan nuevos desarrollos, o bien pueden dimencionarse en siguientes etapas. o Alertan rpidamente los problemas mas gruesos de una propuesta. o Permiten hallar factores sorpresas que no emergeran en una investigacin mas estructurada. A nivel de contactos con el consumidor / usuario / pblico o Contactan al usuario de la informacin con el target en estudio (que muchas veces est muy lejos de la experiencia directa del ejecutivo de marketing) o Mejoran el conocimiento de los creativos sobre el lenguaje de los consumidores. o Permiten hacer dinmico el estudio, ajustando objetivos a medida que se avanza. A nivel de costos e implementacin o Relativamente econmicos (menor precio que en otros pases). o Rpida implementacin.

Desventajas de las Tcnicas Cualitativas

Permiten reconocer el mapa de opiniones o actitudes (Ej.: sectores polticos de "derecha", "centro" e "izquierda") pero no las dimensionan.

Desventajas especificas de las entrevistas en profundidad


El modo de expresin de los entrevistados puede ser ms formal o menos espontneo que en la realidad. Son de ejecucin y anlisis ms lento que los grupos de discusin. La profundidad de la informacin es muy vulnerable a la calidad de los entrevistadores.

Desventajas especficas de los grupos de discusin


Influencia recproca, consciente o inconsciente, entre los participantes. Se maximiza cuando alguno asume un rol crtico. No permiten establecer la fuerza relativa de algunas ideas; se diluyen dentro del fenmeno grupal. Son poco aptos para identificar problemas de comprensin o conocimiento, excepto que sean generalizados. Por la interaccin entre los miembros, se difunde la comprensin de uno de ellos y el resto del grupo entiende durante la sesin. La interaccin del grupo es conveniente pero puede presentar limitaciones al evaluar publicidad. Los participantes se transforman en expertos y crticos, asumen un rol mucho ms racional que en condiciones normales de exposicin a la publicidad.

18.3. Estudios Cuantitativos

Son estudios bsicos, elementales para: o Caracterizar mercados actuales o potenciales; o Establecer tendencias sociales, etc. Demandan una clara identificacin de: o Universo en estudio; o Informante del universo. Requieren un cuidadoso diseo muestras, en funcin de: o Los objetivos de investigacin y los niveles de precisin estadstica deseados; o Las caractersticas especiales del universo (ej.: marcas de escasa o muy segmentada participacin); o El costo / inversin posible.

Principales escenarios de investigacin

Los estudios pueden realizarse contactando a los entrevistados en los hogares (ya sea en forma personal o telefnica), o en lugares de afluencia de pblico, o bien reclutndolos en sitios donde suelen circular. Este ltimo caso se denomina locacin central y correspondera a los contactos que se efectan con gente que transita por calles de gran circulacin (ej.: calle Florida en Buenos Aires), invitndolos a que pasen a un Saln en el que se efectuarn encuestas (podr ser el Saln de un hotel o un rea reservada de una confitera). Cada enfoque se aplica en circunstancias diversas y presenta diferentes virtudes:

Locacin central

Ms adaptable para la presentacin de estmulos. Que requieren equipamiento (ej.: exhibicin de una nueva publicidad). Que requieren exhibicin simultnea de mltiples presentaciones (ej.: packagings a distintos niveles de precio, o con simulacin de una gndola de supermercado). Generalmente ms bajo costo y recoleccin de informacin ms rpida que puerta a puerta.

Mejor control de variables y del entorno.

Campo

Ms adecuado para estudios que involucran el uso del producto en el tiempo y en condiciones reales de consumo. Generalmente mayor representatividad de los encuestados, y por tanto, mejor proyectabilidad de resultados.

Tipos de Muestras Censo

Aplicable slo en universos pequeos. Estudios tpicos de Business to Business con limitada cartera de clientes. (Ej.: Clientes industriales de perfiles de aluminio).

Probabilstica

Se selecciona sobre un universo conocido. Los datos acerca de ese universo constituyen parmetros en funcin de los cuales se extraer la muestra (ej.: hogares, clientes de una tarjeta de crdito, mdicos). Cada miembro del universo tiene igual probabilidad de ser incluido. Cuando se define el tamao muestras adecuado y el mtodo de seleccin es aleatorio, los resultados son proyectables. Se pueden calcular los niveles de confianza y de precisin estadstica. Muestra costosa en tiempo y dinero.

Tipos de muestras probablstlcas

Al azar, simple

Se define al azar un nmero de arranque y se establece un intervalo para contactar a los entrevistados. ej.: Sobre un listado de suscriptores de un medio grfico. Ej.: Sobre un listado de clientes de una empresa de telefona celular.

Estratificada, al azar.

Si el universo es heterogneo y se subdivide en segmentos de caractersticas (estratos) homogneas, se selecciona al azar dentro de cada segmento. Ej.: Profesionales de distintas especialidades mdicas.

Estratificada, multietpica , para una muestra en hogares

Estratificacin basada en Distrito Escolar y Partido (Distrito Censal). Etapas de seleccin 1 Seleccin de bloques de manzanas dentro de cada estrato. 2 Seleccin del hogar (con intervalo y rastreo sistemtico) dentro de cada bloque de

manzana. 3 Seleccin al azar del entrevistado dentro de cada hogar. Intencional / por Cuotas

El universo puede -o no- ser conocido. La extraccin no es probabilstica (no todos los miembros del universo tienen igual oportunidad de aparecer). Se eligen los miembros de acuerdo con parmetros relevantes para el estudio. (Ej.: edad - sexo - nivel socio econmico - consumo de una determinada categora). Los resultados son indicativos, no proyectables. No se pueden calcular niveles de confianza y precisin estadstica. Menos costosas.

Tipos de muestras lntencionales

Dirigida
o o

Por criterio de informantes claves. Ej.: Tres sectores de distinto nivel socioeconmico en un municipio. Por conocimiento previo del mercado / de la sociedad. Ej.: Lderes de opinin.

Por cuotas o Por conocimiento previo del universo. Ej.: Consumidores y no consumidores de un determinado producto: telfono celular con tarjeta.

18.4. Mtodos de contacto Telefnico:

Su representatividad depende de la cobertura telefnica del universo en estudio. En Buenos Aires y principales plazas del interior del pas la penetracin del telfono es aproximadamente de 70%. (Por eso este tipo de contacto es ptimo para estudios en clase media y superior, con plena cobertura de telefona). Permite acceder a sectores que, por edad, tienen vedado el acceso de extraos a sus hogares (ej.: quienes viven en departamentos). Permite ubicar a quienes regresan tarde a su domicilio pues posibilita un amplio horario de trabajo. Agil. Econmico.

Personal: En el hogar:

Permite la demostracin o presentacin de estmulos o tarjetas. Adecuado para cuestionarios extensos. Unico vlido cuando el telfono no tiene distribucin homognea. Tpica aplicacin de muestras probabalsticas. Acceso nico para tests de productos en hogares.

Permite la demostracin o presentacin de estmulos o tarjetas.

Locacin Central:

Elegido bsicamente para seleccionar muestras por cuotas. Apto para la presentacin de estmulos: aviso televisivo, producto, equipamiento.

Lugares de afluencia:

Para seleccionar muestras por cuotas. Para evitar que resulte sesgado por el perfil de los que circulan o asisten al lugar (ej.: supermercado o esquina cntrica), es preciso garantizar una amplia dispersin geogrfica y el control de la muestra por las variables demogrficas y/o de consumo bsicas.

19. Inteligencia comercial


La investigacin de mercado es fuente genuina de informacin y puede tener mltiples destinos: Incorporarse al planeamiento comercial o institucional como un insumo activo. Convertirse en un reaseguro o una coartada para el proceso de toma de decisiones (slo para cubrirse). Embellecer una biblioteca (o dormir en un cajn). Este destino debera evitarse. Es vlido conducir e invertir en investigacin cuando sta se transformar en CONOCIMIENTO y con ello ser una VENTAJA COMPETITIVA. No es vlido derrochar el dinero en estudios que no aportarn valor instrumental ni estratgico. Los recaudos para que se transforme en un instrumento til y disponible son: o Previsin oportuna de la necesidad de informacin (elaboracin de un programa anual de investigaciones conforme a los objetivos del management o de la comercializacin). o Cotizacin del programa de investigacin y reserva de recursos para concretarlo. o Incorporacin de la informacin en bases de datos que puedan mantenerse y actualizarse peridicamente. o Cruce, interaccin de la informacin de mercado con otras fuentes de informacin, ya sea interna de la propia compaa o externa. o Estudios sistemticos de auditoras de comercio o auditoras publicitarias. o informacin de vendedores. o Datos de institutos estadsticos. o Informacin de cmaras.

Las fuentes de informacin siempre tienen que ser claramente identificadas para poder reconocer el grado de objetividad y precisin de las mismas.

La Funcin de Inteligencia Comercial tendr como propsito garantizar que exista informacin: o Relevante y pertinente para la estrategia bajo anlisis; o Actualizada (que tenga vigencia para el perodo en cuestin);

o o

Que responda a los estndares de calidad y garantice, en consecuencia: la confiabilidad (por los aspectos ticos involucrados), la validez (por la correspondencia entre el objetivo a lograr y los mtodos elegidos) y la precisin (por las bases de datos o tamaos de estudios definidos). A los datos provenientes de la investigacin y de otras fuentes se sumar el benchmarking com petitivo a fin de garantizar que la compaa o la institucin tenga un escenario para redefinir su rol relativo y percibir a tiempo las oportunidades o amenazas que genera la competencia. Como ltimo paso se debe garantizar que todos los decisores dentro de la organizacin puedan acceder a los mismos datos evitando las confusiones del acceso inorgnico a la informacin. Para esto es prudente centralizar el manejo y mantenimiento de la base informativa tanto a nivel de los recursos humanos como del diseo de un tablero de comando gil y claro. La investigacin de mercado y su contribucin a la inteligencia comercial deben tratarse como una inversin y no como un gasto. El costo de la Investigacin es siempre una fraccin mnima o irrisoria respecto de la inversin en dinero o tiempo del proyecto comercial o comunicacional que se evala. Un estudio de mercado para t estear una campaa publicitaria puede costar 0,5% del monto previsto para la misma. Es mejor gastar $ 10.000 en investigacin que derrochar 1 2 millones en publicidad intrascendente o poco pertinente para la marca. La mayor parte de los lanzamientos de nuevos productos, se discontinan en menos de dos aos porque no son apropiados para el mercado. Un adecuado programa de investigacin podra evitar que se malogren esfuerzos y optimizar los recursos de la compaa. La investigacin de mercado es produccin de conocimiento instrumental (tctico y estratgico). Como tal es un recurso clave en esta era a la que se denomina la Era del Conocimiento.

Captulo 1 MANEJO DE CARRERA Y BSQUEDA LABORAL En tres captulos, desarrollaremos una gua destinada a orientar a los lectores de todas las edades y niveles profesionales en el diseo de su propia carrera y en la bsqueda de oportunidades en el mercado laboral. TEMARIO: 1- Manejo de la propia carrera 2- De la carrera dirigida al autodesarrollo 3- Pasos previos a una bsqueda laboral 4- Definir su propio objetivo 5- Analizar sus fortalezas y debilidades 6- Analizar sus preferencias

7- Definir su mercado objetivo 8- Buscar qu hay afuera 9- Convertirse usted mismo en su propio analista de mercado 10- Si decidi salir al mercado, qu hacer: pasos a seguir 11- Test del techo
1- Manejo de la propia carrera Concepto de carrera y carrera autodirigida

Qu es carrera? Como tantas otras cosas, no es lo mismo para todas las personas. Hacer carrera, para unos, puede ser llegar a la presidencia de una empresa, y para otros armonizar un trabajo interesante con otras actividades personales, familiares o comunitarias. Por lo tanto, hacer carrera es obtener y conquistar lo que a cada uno de nosotros ms nos interesa en nuestro trabajo. Esto presupone satisfacer las motivaciones que nos empujan a trabajar. Una definicin: hacer carrera es crecer en una direccin hasta las reales posibilidades, es decir crecer hasta donde sea productivo para la organizacin y para uno mismo. Por los medios ticos y profesionales, recurriendo a armas lcitas como la sana competencia, y con sanos objetivos. Los conceptos cambian y el nuevo concepto de carrera no supone una carrera para toda la vida en una misma empresa. Por lo tanto, si la carrera no es en un nico lugar, la carrera nos pertenece. Distintos autores sostienen que las personas cambian cinco a seis veces de empresa en su vida laboral a lo largo de 40 a 45 aos. No necesariamente debe ser as; para unos ser una buena carrera trabajar ms aos en una organizacin y para otros los perodos pueden ser ms cortos. No hay una regla fija. Factores externos condicionan nuestra carrera; lo nico constante es el cambio. Por ello, si la carrera le pertenece a las personas, usted no puede esperar que la organizacin "le arme" la carrera. Cada uno es su propio autor, debe manejar su carrera en el sentido que ms le satisfaga. Usted podr preguntarse qu queremos decir con eso de "ser su propio autor" si las personas no decidimos nuestros destinos, y eso tambin es cierto. Ser autor de nuestra propia carrera quiere decir saber qu queremos para nosotros en materia de carrera laboral y a partir de all hacer cosas en esa direccin. Para ello es muy importante pensar dnde quiero estar dentro de diez aos? Y en funcin de dnde quiero estar dentro de diez aos, qu tengo que hacer para lograrlo (por ejemplo, un estudio especial, mejorar un idioma, etc.). Ese es el sentido de cmo manejar su carrera, dentro o fuera de la organizacin a la que pertenece. Qu papel le toca a la empresa en este proceso? La de facilitador de la carrera de su personal. Y dentro de ese papel de facilitador, las empresas pueden, a su vez, tomar distintas posiciones, desde las que planean una carrera abierta, en la que la persona propone hacia dnde quiere dirigirse, hasta aquellas que planean la carrera para los aos que la persona permanezca con nosotros. Uno de los mtodos empleados en las empresas que aplican estos conceptos es la autopostulacin o job posting.

2- De la carrera dirigida al autodesarrollo

Del desarrollo de carrera a cargo de las empresas al autodesarrollo La carrera laboral es un concepto diferente para cada persona, no necesariamente debe incluir el xito y no necesariamente debe ser hacia arriba. En muchas compaas, se considera la posibilidad de expandir la carrera, y esto se denomina tcnicamente enriquecimiento. Un nuevo enfoque sobre la carrera incluye todas las posibilidades, incluso un eventual descenso de posicin. En una multinacional del sector de productos de consumo masivo, un gerente de operaciones con un muy buen perfil para CEO (chief executive officer) fue promovido, como parte de su entrenamiento, dos niveles ms abajo a la posicin de gerente de producto, para ascender desde el rea comercial a la mxima posicin. En las culturas sajonas se prev el posible descenso dentro de la carrera y no necesariamente como un camino a la cumbre. Esto puede ser un alivio para los que realmente prefieran una vida ms tranquila, frente a la presin extrema que ejercen las organizaciones sobre quienes quieren llegar a la mxima posicin posible. Por lo tanto, nosotros -como individuos- somos responsables de nuestras acciones, de nuestras carreras y de qu quermos hacer con ellas realmente. Usted no puede -y no debe- sentarse a esperar que la organizacin le arme la carrera. Cada uno debe ser, activamente, su autor. Este nuevo concepto se suma al hecho que en los '90 las personas ya no hacen ms su carrera en una sola compaa sino que, por el contrario, pasan por cinco o seis empresas a lo largo de su vida laboral. Las empresas y sus directivos deben ser facilitadores de las carreras del personal, no sus artfices.
3- Pasos previos a una bsqueda laboral

No siempre su solucin (o, mejor dicho, la solucin a su problema) es salir al mercado laboral. Primero debe estar seguro de que se es el mejor camino. Con ese propsito se incluye aqu un test para que usted lo responda a conciencia. Si siente que necesita aire, y que su posicin le qued chica, recuerde que antes de iniciar una bsqueda en el mercado es aconsejable que agote todas las instancias internas. Algunas ideas: hablar con su jefe, con la gente de Recursos Humanos, o con algn ex jefe que permanezca an en la organizacin y con quien usted tiene buena relacin, para buscar consejo. No piense que necesariamente su jefe lo va a tomar a mal, depender de cmo lo plantee. Si todas las instancias estn agotadas, es hora de poner manos a la obra. Pero comenzando por el principio: qu buscar? cmo buscar? qu posiciones? Una buena idea es empezar por conocerse a s mismo.
4- Definir su propio objetivo

Como en cualquier cosa que desee encarar, debe comenzar por definir qu es lo que quiere hacer y ese qu quiero hacer debe estar en correlacin con las reales posibilidades de cada uno.

Cuando llegan las vacaciones quiz muchos deseen ir a la Polinesia o a Europa, pero no todos pueden hacerlo. Sin embargo, otros destinos no son menos satisfactorios. Por lo tanto, hay que hacer una correcta planificacin de las vacaciones. Con este mismo enfoque, pero con mayor seriedad an por lo trascendente del tema, donde se pone en juego algo tan importante como el trabajo personal, es necesario planear el futuro laboral. Determinar qu quiero hacer Como primer planteo o actividad, debe definir su propio perfil. No slo porque el mundo actual privilegia a los que saben lo que quieren, sino para orientar ms convenientemente sus esfuerzos, canalizar ms apropiadamente su energa y aprovechar mejor sus oportunidades. Cmo hacerlo? Observndose usted mismo lo ms objetivamente posible. Esto no es fcil, pero resulta fundamental. Las metas deben ser razonablemente ambiciosas; fijar objetivos por encima de las reales posibilidades conduce a que, en lugar de encarar una bsqueda laboral, se persiga una quimera. Tampoco se trata de tirarse a menos. (Y, adems, no sirve postularse para un puesto notoriamente menor a las posibilidades de cada uno.)
5- Analizar sus fortalezas y debilidades

Desarrollar una lista de actividades Trataremos de darle, a partir de aqu, algunas pautas acerca de cmo analizarse objetivamente a s mismo. En primer trmino, un anlisis de sus propias capacidades o competencias. Aqu es muy importante considerar que uno deber informar a alguien que no lo conoce y, adems, convencerlo. Por lo tanto, las capacidades debern ser demostrables o comprobables. Por ejemplo: un ttulo universitario o una experiencia laboral determinada o una competencia que usted pueda demostrar a travs de algn comportamiento pasado. Ejemplos: si usted fue gerente de cuentas de un banco y se postula para la misma posicin en otro banco, sta es una experiencia demostrable y comprobable. Pero si usted fue gerente de operaciones de ese mismo banco y desea postularse como gerente de cuentas, quiz tenga tantas capacidades como el otro candidato, pero no es una experiencia comprobable. Cuando una persona sale al mercado laboral, donde tiene que ser elegido a travs de una seleccin y para llegar a sta se parte de un currculum, esto hay que tenerlo en cuenta. Si se pide una competencia como liderazgo y usted se considera un buen lder, no debe declamarlo, ya que pueden o no creerle. La forma de esta competencia sea comprobable es a travs de experiencias reales donde haya sido lder.
6- Analizar sus preferencias

Una de las claves, luego de haber hecho una lista de sus capacidades, es analizar sus preferencias y confeccionar otra lista. Es fundamental hacer esto teniendo presente el concepto con el cual iniciamos este captulo: pensar en preferencias posibles que, si bien pueden ser ambiciosas, deben ser siempre factibles, para desarrollar un proyecto sano.

Proyecto sano y proyecto no sano Este es, quiz, un concepto bastante abstracto, pues se relaciona con toda nuestra vida interior y anterior. Pero el tema vale un pequeo comentario. Muchas veces tenemos proyectos que no podemos explicar desde la lgica y que se relacionan con temas ms profundos de nuestra historia, pero en grandes lineamientos podramos definirlo as: cada uno de nosotros tiene modelos familiares, paternos y maternos que, o bien trata de imitar, o bien procura hacer exactamente lo contrario. Nunca son indiferentes. En funcin de las respectivas identificaciones, ya sea por imitacin o por oposicin, se fija en forma consciente o inconsciente un determinado modelo de vida. Segn como sea ese modelo-objetivo-perfil con respecto a las propias realidades, se tratar, o no, de un proyecto sano. El proyecto sano tiene que ver con las identificaciones relacionadas con las aptitudes y posibilidades reales de la persona. Al mismo tiempo es aquel proyecto que se orienta a identificaciones positivas. Si una persona proviene de una familia de mdicos, tiene identificacin positiva con la medicina y, a su vez, esto coincide con sus aptitudes reales, nos encontramos ante un proyecto sano. Analizar su lista Pensemos que hasta aqu usted elabor ya dos listas, la primera con sus aptitudes (qu puedo) y la segunda con sus preferencias (qu quiero). A partir de aqu, deber analizar la correspondencia entre ambas. Se lo planteamos en este momento, antes de iniciar la bsqueda, pero no es un tema slo de este momento. Proyecto personal (qu quiero) vs. Aptitudes (qu puedo) El proyecto personal es algo sobre lo que usted deber trabajar toda su vida. No se hace en un momento, "a partir de aqu... '. Se va construyendo de a poco, con la propia historia personal. Para elaborar su propio proyecto personal, que a esta altura de su vida -y aunque nunca se haya puesto a reflexionar sobre ello- ya est encaminado y en curso, debe comenzar por conocerse a s mismo, saber qu quiere, adnde quiere llegar, y qu precio est dispuesto a pagar por ello. En general estamos hablando de precio en trminos de esfuerzo y sacrificio personal, y todo esto, a su vez, en relacin con las posibilidades reales de lograrlo, sus propias capacidades y las exigencias del medio o del contexto externo. Buscar consejos o guas No apele a cualquier conocido o amigo para que lo asesore. Elija cuidadosamente, pues un mal consejo, aun bien intencionado, en un momento de intensa bsqueda laboral -como ocurre en el caso de una persona desempleada- puede ser negativo. Cmo elegir un consejero? Debe ser una persona que de alguna manera est interesada en usted, que tenga sensibilidad para entender la situacin y alguna conexin con sus temas. Por ejemplo, si usted tiene un hermano mdico, que vive en otra ciudad y a quien usted no ve desde hace dos aos y, por otra parte, usted es un experto en computacin que ha trabajado toda su vida en empresas de comunicaciones, es probable que, aunque su hermano lo quiera mucho, ser poco til en est proceso.

Encontrar para qu es bueno usted Fortalezas - Debilidades Esta es una tarea verdaderamente difcil de realizar porque se trata de usted mismo. Pero, apelando a su mayor objetividad, deber hacer un listado de los aspectos fuertes y dbiles con el propsito de analizarlo usted mismo y sin mostrrselo a nadie. Esta lista tiene el propsito de ayudarlo en el anlisis y no el de plantear otro tipo de ideas, como por ejemplo "ahora que s cules son mis puntos dbiles ver cmo hago para engaar a alguien para que no se d cuenta". Este no es el sentido de la tarea. Se trata, simplemente, de conocerse mejor y de este modo buscar mejor el cambio, la oportunidad que puede ser tan importante para su futuro.
7- Definir su mercado objetivo

Estrechar su foco Esta expresin es muy norteamericana, pero muy grfica. Dicho de otra forma, lo que se busca es afinar la puntera, definir hacia dnde dirigirse. Si hasta aqu analiz aptitudes, preferencias, debilidades y fortalezas, lleg el momento de definir el perfil de hacia dnde dirigir su bsqueda. Defina su propio perfil objetivo Con todos estos elementos, debera estar en condiciones de hacer su propio perfil objetivo. La clave es hacer su perfil objetivo sobre la base de sus reales posibilidades. No se engae a s mismo; difcilmente podr luego engaar a otros. A tener en cuenta para definir su perfil objetivo Figuras con las cuales usted se identifica, qu quisiera ser.

Qu es lo que ms le satisface de su trabajo actual y por qu. Qu no le satisface de su trabajo actual y por qu. Cmo se imagina al jefe ideal. Cmo se imagina el lugar de trabajo ideal (empresa ideal).

8- Buscar qu hay afuera

Cundo llega el momento de mirar afuera? Si tengo trabajo, Debo buscar otro? Para que usted se pueda contestar estas preguntas hemos ideado un test del techo . Si lleg a la conclusin de que la oportunidad est afuera de su empresa actual, y despus del profundo anlisis que le hemos sugerido, ahora le indicamos algunos caminos a seguir. Utilice todos los medios a su alcance para tener una idea acerca de qu es lo que est pasando en el mercado. Esto no significa buscar opiniones sin fundamento de gente que est fuera del tema. Es frecuente or las teoras ms extraas sobre esta cuestin. Por lo tanto, no las escuche. No importa la situacin global, eso es slo un indicador ms; lo que importa que usted se dirige.

Leer Leer diarios de alcance nacional, local o regional y las revistas que tengan que ver con su mercado ( (especializadas en el agro, los negocios, la banca, la medicina, la arquitectura, la publicidad, segn corresponda. Cada mercado tiene por lo menos una, revista especializada). Otra idea interesante, si usted busca trabajo dentro de algn segmento especial de la economa, es contactarse con cmaras empresarias del sector. Estas organizaciones pueden tener desde bolsas de trabajo hasta revistas especializadas que, si no estn disponibles para ser llevadas, s lo estn con seguridad para ser consultadas. Hablar con la gente en el mercado As como antes desaconsejamos hablar con cualquier persona, s es muy importante hablar con gente relacionada con su mercado. Siempre puede sacar una idea til. Piense en quines conoce: amigos, antiguos conocidos, ex compaeros de trabajo, algn primo lejano, no se olvide de nadie. Elija a alguien que realmente pueda aportarle informacin sobre el mercado que a usted le interesa, llmelo y pdale una cita explicndole para qu quiere verlo. Esto tiene dos propsitos, no sorprenderlo con el tema y, adems, darle la oportunidad de preparar informacin, prestarle algn libro o hacerle algn contacto. Si lo toma desprevenido, improvisar en el momento. Asistir a presentaciones comerciales Est atento a las exposiciones o muestras comerciales relacionadas con su actividad. Por ejemplo, si usted es un experto en sistemas, seguramente habr ms de una muestra anual con las novedades en el terreno de la informtica y las telecomunicaciones, o el rea que corresponda a sus inquietudes. Esto le servir para dos cuestiones importantsimas. Para empezar, se pondr al da con las ultimas novedades, podr conseguir material, guas de empresas, todo tipo de informacin til. Y, adems, podr actualizar su agenda (es casi imposible que no se encuentre con algn conocido). Trabajar como temporario Si bien usted est buscando una posicin en relacin de dependencia, es decir no temporaria, igualmente le sugerimos considerar ofertas donde le ofrezcan una tarea free lance o cualquier otra variante. Esto tiene una serie de ventajas que usted puede aprovechar.

No desaproveche jams una oportunidad de tomar un trabajo temporario. Lo mantendr conectado con el mercado Lo mantendr activo Lo mantendr en circulacin

Participar en cursos y seminarios Esto depender de su presupuesto en el caso de los seminarios pagos, pero hay cursos gratuitos que dan determinadas instituciones. Para los cursos no gratuitos puede apelar a algn amigo que trabaje en la institucin que lo dicta para conseguir una beca o bien, sin conocer a nadie, hay instituciones que otorgan becas o medias becas, tanto para cursos cortos como as tambin para cursos ms largos y

costosos. Infrmese. Esto lo mantendr actualizado, informado y en el ambiente.


9- Convirtase en su propio analista de mercado

No piense que para su marketing personal necesitar un consultor especializado. Salo usted mismo. Este entrenamiento le servir ahora para su bsqueda y luego para su trabajo cotidiano. Estos son algunos puntos de anlisis. Comprender cmo est el mercado Mencionbamos antes que no debe preocuparse excesivamente por todo el mercado, sino tratar de entender el que le interesa. Pero, como para analizar un tema es mejor ir de lo general a lo particular, quizs, y sin complicarse demasiado con las cifras, es conveniente tener una idea global de lo que est pasando. Los diarios de negocios y revistas especializadas lo ayudarn a formarse una idea. Si el panorama general no es bueno, no se desespere. Vea su propio mercado. Determinar su propio mercado Analice el mercado que le interesa, consiguiendo toda la informacin disponible y organizndola de algn modo que le permita obtener conclusiones tiles.
10- Si decidi salir al mercado, qu hacer: pasos a seguir

Hasta aqu hemos analizado en profundidad todo lo que hay que hacer para encarar una bsqueda laboral en un mercado altamente profesionalizado en todas sus facetas. Esto incluye, desde ya, conseguir una nueva posicin. En los prximos captulos le indicaremos: cmo redactar un currculum y su carta de presentacin y cmo manejar una entrevista. Si todo se manej correctamente, le daremos ideas para analizar y negociar una oferta. Para brindarle un completo panorama sobre el mercado laboral le sugeriremos todos los canales de acceso al mercado. Pero no termina ah, usted debe llevar un registro de todo lo actuado para hacer un correcto follow up.

Captulo 2 MANEJO DE CARRERA Y BSQUEDA LABORAL En este captulo: Currculum 1- Introduccin 2- Diferentes estilo de CV

3- Un CV seccin por seccin 4- Cmo tratar los temas difciles Carta de presentacin 5- Desarrollar una estrategia a travs de la carta de presentacin 6- Mirar lo bsico 7- Cubrir lo fundamental Currculum
1- Introduccin

Hay diferentes modelos y estilos. Les explicaremos todos y le sugeriremos uno solo El modelo de currculum ms adecuado para una bsqueda laboral es el americano. Si bien no nos referiremos a l, es importante sealar que el currculum acadmico sigue vigente pero slo para ese mbito. Por lo tanto, si usted enfrenta al mundo con los ojos puestos en el siglo XXI, debe hacerlo tambin en este aspecto. Su currculum debe responder al modelo americano. Pero veamos todas las variantes. El resultado de este relevamiento, realizado con el apoyo de las distintas filiales de Ernst & Young, fue unnime: el modelo de currculum ms adecua- do para una bsqueda laboral es el americano. Si bien no nos referiremos a l, es importante sealar que el currculum acadmico sigue vigente pero s- lo para ese mbito. Por lo tanto, si usted enfrenta al mundo con los ojos puestos en el siglo XXI, debe hacerlo tambin en este aspecto. Su currculum debe responder al modelo americano. Pero veamos todas las variantes.
2- Diferentes estilos de CV

En lo formal. estilo americano o estilo europeo El modelo europeo, que ahora explicaremos, es an muy usado, pero no resulta el ms aconsejable. Modelo europeo: usted habr visto muchos, y quizs el suyo sea as. Tiene por lo general varias secciones, comenzando por los Datos Personales, siguiendo con los Estudios, donde es comn incluir todos los cursos realizados, y continuando con los Antecedentes Laborales, donde, en orden ascendente o descendente, se mencionan todos los trabajos desempeados. En algunos casos se incluye un captulo final con otros temas como Actuacin Docente o Publicaciones. Modelo americano: en una hoja se proporciona toda la informacin (sin abundar en detalles): un muy sinttico encabezamiento con mnimos datos personales, una breve descripcin de estudios (slo los muy relevantes), y una descripcin de los trabajos comenzando siempre por el ltimo. Es habitual destinar una lnea final a los hobbies, deportes o alguna informacin adicional. Es aconsejable presentarlos con excelentes impresiones lser, en buen papel, en ocasiones de un color tenue. La letra utilizada es pequea, la equivalente al cuerpo 11 o 12 del Word for Windows.

Regla de oro: La regla de oro para un currculum es la brevedad. Ninguna persona tiene tiempo para leer mucho y todos valorarn que sea sinttico. Si usted contest un anuncio, recuerde que la persona que recibe el suyo seguramente recibi muchos ms. Diga lo que tiene que decir y sea breve. El currculum cronolgico El currculum puede seguir o no un orden cronolgico de los hechos. En nuestra opinin, siempre es conveniente darle un hilo conductor al relato, y el ms adecuado, con muy pocas excepciones, es el tiempo. Ascendente: es la forma clsica de encarar un currculum cronolgico; comenzar por el primer trabajo hasta llegar a la poca actual. Este estilo se corresponde generalmente con el currculum de estilo europeo. Aunque brinda un relato ordenado de la historia del individuo, dispersa la atencin, pues el lector del currculum, que en general no conoce a la persona que lo presenta, fija primero su atencin en la historia inicial del individuo, que puede tener poco que ver con el presente y con sus intereses actuales. Descendente: se comienza por el trabajo actual, o ltimo, y en forma descendente en el tiempo se llega al primer trabajo. Este es el orden que se emplea siempre en el modelo de currculum americano y a veces en el europeo. Tiene muchas ventajas respecto del ascendente. El lector se hace rpidamente una idea sobre el candidato, puesto que los datos correspondientes al presente o a los ltimos aos son los ms relevantes en la carrera de una persona. El currculum funcional.- uso cuidadoso Es un modelo de currculum en el que se hace referencia a los trabajos desempeados sin mencionar los lugares de trabajo sino slo lo que se hizo en ellos. Son pocas las ocasiones en que es aconsejable la utilizacin de este modelo de currculum. En general provoca desconfianza que alguien cuente qu hizo sin decir dnde. No se aconseja su utilizacin. El currculum combinado Como resulta fcil adivinar, se trata de una mezcla del cronolgico y del funcional. Este modelo es comn en la Argentina y en otros pases. En general se pone un listado de las empresas para las cuales se trabaj y por separado un detalle de lo actuado funcionalmente. No tiene especiales ventajas y presenta, en cambio, varios inconvenientes: alarga innecesariamente el texto y confunde al lector, que tiene que pasar de un lugar a otro del currculum para relacionar empresas y experiencia. Esta dificultad tienta al lector a pasar al siguiente currculum que ofrece una lectura ms amigable. Recuerde que el lector, en general, est frente a una pila de currculum para leer y usted debe cautivar su atencin en lugar de entorpecerla. Si piensa que en su caso es importante sealar algo funcional de su trayectoria (por ejemplo, que tiene una larga historia en ventas o que en sus ltimos cuatro empleos trabaj con PC en redes y es un verdadero experto en ello), est muy bien, pero puede destacarlo en una carta de presentacin o a travs de un elegante recuadro en su currculum que brinde esta informacin. Esta cuestin no justifica hacer un currculum combinado.

Algunas ideas para escribir el mejor currculum El currculum debe ser suyo y por lo tanto suyas tambin las palabras. Le daremos algunas ideas para que las analice y las adopte si le parecen pertinentes. Defectos, carencias y errores de un currculum:

Falta descuidado Datos irrelevante Vaguedad Falsedad Uso de superlativos Excesivos datos personales Lenguaje recargado

Evite el pronombre personal (yo) Se presume de antemano que todo lo que dice en el currculum es sobre usted mismo, por lo tanto es innecesario y poco elegante decir yo hice tal cosa. Adems, si usted es un jefe, gerente o supervisor siempre estar hablando del trabajo que hizo el equipo que usted lider. Es mejor utilizar la tercera persona o un lenguaje impersonal. Ejemplos: "Se elev el nmero de clientes de 1.000 a 1.200. " "Se redujo el tiempo de elaboracin del balance en tres das." Todos entendern que lo hizo usted o que se realiz a travs de su gestin. Redacte frases cortas, utilice los puntos Este comentario no requiere mayor explicacin, pero es importante mencionarlo, pues muchas personas se pierden en frases sin puntos y eso hace bastante difcil seguir la lectura de una carta o de un currculum. Las frases cortas son siempre ms contundentes. Cmo revisar un texto? Una regla sencilla es leer las frases varias veces, y tachar todo aquello que sobre en el texto, tachar todo aquello que sea tachable sin que se pierda el sentido. Usar un castellano simple Este comentario, igual que el anterior, parece de muy obvia mencin, pero a diario nos encontramos con currculum que utilizan lenguajes rimbombantes, que terminan por ser casi ridculos o pasados de poca. La utilizacin de un lenguaje sencillo y directo simplifica la lectura y la compresin del mensaje. No olvide que su objetivo debe ser comunicarse. Usar frases ganadoras (slo cuando sea apropiado) Esto es bastante usual en Estados Unidos, pero no tanto en pases de habla hispana; no obstante, y con mucho cuidado, puede ser utilizado en ciertos temas. Si usted es un Contador Pblico no incluir una frase que diga que usted hace "los mejores balances y ms rpido" (slo lograra que nadie lo llame por poco confiable). Pero si responde a un anuncio de vendedores o promotores o sus respectivas posiciones de supervisin, jefatura o gerencia y en el anuncio piden personas tesoneras, dinmicas, con gran sentido de equipo y otras caractersticas por el estilo, usted puede informar a su vez que es una persona ganadora y que con su incorporacin ellos podrn alcanzar el puesto

mximo en el mercado. Una frase ganadora en el momento y lugar oportuno puede ser muy buena, y muy mala en un lugar inapropiado. Sea cuidadoso.
3- Un CV seccin por seccin

Secciones de un currculum:

El encabezamiento El objetivo El sumario Historia laboral Educacin Miscelneas

Esta es una breve descripcin de cada una de las secciones que componen un currculum. El encabezamiento Slo lo bsico: su nombre, domicilio, nmero de telfono, edad, estado civil y cantidad de hijos, si corresponde. El objetivo Esta puede ser un arma de doble filo para usted. Decdase a ponerlo slo despus de haber ledo cuidadosamente estos comentarios. Usted puede incluir un objetivo si est dispuesto a correr el riesgo de conseguir slo lo que usted pone all. Si usted est desempleado seguramente tendr su mirada abierta y poner un objetivo puede condicionarlo. Tenga en cuenta que no sirve poner un objetivo amplio, tipo horscopo, que le vaya bien a todo el mundo, porque no lo hace creble. Muchos ponen que su objetivo es "trabajar en una compaa seria, con futuro, en una posicin que le permita desarrollar sus potencialidades". Admitamos que esto no dice nada. Ahora bien, si usted es un joven ingeniero industrial y declara que "quiere trabajar en el rea de marketing de una compaa manufacturera", el objetivo estar bien definido, pero presenta el inconveniente de que slo lo llamarn para bsquedas de marketing y puede estar perdindose otras oportunidades. En resumen, indique un objetivo en su currculum slo si usted lo tiene en claro y est dispuesto a asumir las consecuencias. Si no lo tiene claro o quiere tener ms abierta la mira no ponga nada. Nunca presente un objetivo indefinido; dar la idea de que no sabe lo que quiere o que acepta cualquier cosa. No agrega nada; ms bien quita. Ejemplos: Objetivos que no dicen nada: Brindar capacidad y colaboracin para desarrollar mi potencial haciendo coincidir mis expectativas de crecimiento con los objetivos organizacionales. Es un objetivo tan amplio que puede incluir a cualquier persona, no dice nada sobre usted. Continuar el proceso de desarrollo profesional dentro de reas de mi inters, a saber: Relaciones Pblicas o Institucionales, Comunicaciones, Marketing o Publicidad, para adquirir mayor experiencia en esos mbitos y poner mis capacidades al servicio de aquello

que ms me motive. En este objetivo la situacin es diferente, si bien se mencionan reas especficas, hay una mezcla. Desde la ptica de la persona que busca trabajo es lcito buscar y aceptar postulaciones en distintas reas, pero no es un objetivo. En este caso, el objetivo es, simplemente, trabajar. Poder utilizar mis estudios profesionales, mi experiencia laboral y mis conocimientos de ingls y computacin en una organizacin de primera lnea que permita continuar mi desarrollo personal y profesional. Al igual que el primero, es un objetivo tan amplio que puede corresponder a cualquier persona. Objetivos concretos: Integrarme como Product Manager a una compaa internacional de consumo masivo en los rubros de alimentos o cosmticos. Continuar mi desarrollo profesional integrndome a un equipo de rescarch en una posicin de analista senior donde pueda aprovechar mi experiencia y conocimiento de los sectores de energa y petrleo. Incorporarme a una organizacin internacional de consultara en reingeniera de negocios. El sumario Quin es usted y qu puede ofrecer Esto se relaciona de alguna manera con el punto anterior. No hay que incluir un sumario porque s. Es preciso analizar si agrega o quita, y si lo condiciona. Despejada esta incgnita, el sumario dar al lector una rpida visin de quin es usted. Por ejemplo: diez aos de experiencia en administracin y finanzas, a cargo de esta rea desde hace tres aos en una compaa multinacional que factura $ 300 millones anuales, con un equipo de 20 colaboradores y responsabilidades que incluyen recursos humanos y sistemas. La historia laboral Como ya se infiere en puntos anteriores sugerimos la utilizacin de un esquema cronolgico descendente comenzando por el trabajo actual o el ltimo. Indicar el nombre de la empresa, fechas de ingreso y egreso, posicin ocupada y principales funciones o logros, o ambos, segn sea ms oportuno para su caso. No acomode las fechas: si pas un perodo sin trabajar, podr explicarlo en una entrevista, pero nunca mentir con las fechas. No cometa un error muy comn: si dej de pertenecer a una organizacin, no se limite a informar solamente sobre la fecha de ingreso, dando la idea equivocada de que an est all. En ocasiones, y frente a una pregunta sobre este punto, un candidato que obr de este modo puede responder "el CV ya lo tena preparado y no lo actualic". Esto no es creble en la poca de la computadora donde cada ejemplar se imprime en el momento de ser usado. Y si usted no dispone de su propia PC, este tipo de cambio en su historia justifica que modifique su CV. Estudios Poner primero el ttulo ms alto que haya alcanzado, un ttulo universitario y/o un posgrado o master, ya sea en el exterior o en el pas. Indicar institucin de donde se egres. Si se no es su caso, poner ttulo secundario.

La Miscelneas Ya lo mencionamos cuando hablamos del currculum modelo americano; es corriente incluir en un rengln final deportes o hobbies. Esto es optativo. En cambio es importante detallar, pero siempre con el cuidado de no ocupar ms de una lnea, cualquier docencia universitaria o algn libro o publicacin relevante. Recuerde que ste es un currculum destinado a la bsqueda laboral; si deseara hacer un currculum destinado a un objetivo de tipo acadmico, ste no seria el esquema ms pertinente pues en ese caso debera darse preeminencia a los antecedentes docentes y a las publicaciones tcnicas.
4- El Cmo tratar los temas difciles

Ya hablamos en puntos anteriores de la mentira, de no falsear datos ni incurrir en ambigedades que inciten al error. Veamos aqu cmo tratar cuestiones delicadas. Siempre, y como pauta general, con la verdad como criterio nico. Ejemplos: Usted fue despedida : Esta es, por donde se la mire, una situacin difcil de enfrentar. En cuanto a lo que nos ocupa, su currculum, usted puede no indicar la razn de la desvinculacin pero s pondr la fecha de egreso. Si el despido fue por reduccin de personal y junto con usted salieron otras cien personas, eso ya ser conocido por todo el mercado, por lo tanto puede poner fecha y causa, si lo desea. Recuerde que de todos modos se lo preguntarn en la entrevista. La situacin de despedido puede no aparecer en el currculum, pero si debe estar preparado para informarlo en la entrevista. Aunque no se lo pregunten, usted mismo debe comentarla. La edad: ste es un tema que atormenta a todos los que tienen ms de 50 y la solucin ms generalizada es no poner la edad. Algunos, ms pcaros an, no informan sobre sus primeros aos de trabajo para despistar al lector. Todo esto es un error. El hecho quedar revelado durante la entrevista y quizs antes, pues pueden preguntrselo por telfono al citarlo. Qu puede hacer? Adjuntar una foto, si esto realmente lo ayuda. No ponga una foto de 20 aos atrs, pues todos se darn cuenta. Otra idea es incluir alguna frase de las llamadas ganadoras haciendo referencia a su empuje y vitalidad. Si usted tiene algn proceso penal pendiente o algn juicio contra un empleador anterior. Son cosas sobre las cuales no tiene que informar nada en su currculum, pero s estar preparado para decirlo en algn momento del proceso de la bsqueda. No deje el tema para ltimo momento. Saldr a la luz seguramente al realizar el proceso de incorporacin y quedar mal parado por no haberlo dicho. Si lo cuenta, usted tendr ocasin de dar su versin. Carta de presentacin
5- El desarrollar una estrategia a travs de la carta de presentacin

La carta de presentacin no es un tema menor. No slo acompaa el currculum, tambin puede ser muy til para hacer llegar el mensaje completo que queremos dar sobre nosotros

y/o sobre el anuncio en particular. Al igual que el currculum, esta carta es una foto suya y usted debe decidir la imagen que quiere dar de s mismo. Si no se lo piden especialmente no la haga manuscrita, siempre quedar ms prolija si la hace con su PC. Al igual que su currculum, debe ser corta, decir slo lo necesario, con las palabras justas, con lenguaje sencillo.
6- El Mirar lo bsico

Remitente Usted pondr aqu los datos normales de cualquier remitente, direccin, cdigo postal, telfono. No olvide que puede agregar aqu otros datos para que puedan dar fcilmente con usted, como direcciones o telfonos alternativos, de mensajes o de oficina, si fuera pertinente ser llamado all. Fecha Sobre el margen derecho, junto con la localidad o al pie de la pgina, como usted prefiera; pero no la omita. Nombre y direccin del destinatario En muchas ocasiones usted enviar una carta sin saber el nombre del destinatario; puede solamente en esos casos indicar el nombre de la empresa con la direccin correspondiente. Al responder anuncios sta ser la situacin ms comn. Si no est seguro del nombre de la persona o el cargo que ocupa, es aconsejable responder como indicamos en el primer prrafo. A nadie le agrada recibir una carta dirigida a otro. Saludo Si usted conoce a la persona a la que dirige la carta puede aventurarse a saludos ms clidos tales como: "Estimado Dr. Ramrez" o "Estimado Eduardo", segn haya sido su contacto previo. No utilice nunca este tipo de saludos si usted nunca ha visto personalmente a esa persona; sonar falso. Si no est muy seguro acerca de cmo ser recibido un saludo ms clido o no conoce a la persona, vaya a lo ms seguro y recurra a un saludo clsico y usual ("De mi mayor consideracin:" o "Estimados seores:"). Si no conoce el nombre de la persona Si contesta un anuncio, no tiene importancia la persona destinataria; ya lo mencionamos cuando hablamos del encabezamiento, simplemente dirija la carta a la empresa o consultora que hizo el anuncio de su inters. Si est haciendo una presentacin espontnea a una consultora o manda una carta a un contacto originado en su red, usted puede desconocer totalmente el nombre de la persona a la cual quiere hacerle llegar su currculum o tenerlo incompleto o quiz con algn error. Es ampliamente recomendable en esos casos intentar conseguir el nombre correcto. El mejor mtodo es el ms sencillo y obvio: llamar a la secretaria o recepcionista de la empresa y

decirle que usted debe enviar una carta al seor o la seora tal o a la persona responsable del tema tal o sector tal y seguramente obtendr su nombre sin ningn problema. Lenguaje informal (tuteo) No es aconsejable escribir cartas laborales utilizando el tuteo aunque se trate de personas que usted habitualmente tutee, excepto que se trate de amigos. Ante la duda utilice por escrito un lenguaje formal. As no correr el riesgo de quedar mal. Cierre Una frase de despedida debe ser -consecuentemente con todo lo que hablamos hasta ahorasencilla, corta, sin estridencia; slo debe ser un saludo, por lo tanto no poner nada parecido a "si la suerte me acompaa, usted me citar a una entrevista" o "espero ser tenido en cuenta", etc. No debe ser una splica ni un saludo orgulloso. Usted responde al anuncio porque quiere participar, espera ser tenido en cuenta, y espera tener suerte y que lo citen, y adems usted tiene las capacidades para cubrir ese cargo y por ello espera que lo citen, no tiene que decirlo en el saludo ni en ninguna otra parte de la carta. Y no se olvide de firmarla. Le parece un comentario innecesario? No lo es. La mitad de las cartas de presentacin de currculum no estn firmadas. Da la sensacin de que los postulantes escriben tantas cartas que cuando llega el momento de firmarlas ya estn cansados. O se puede pensar que no la enviaron ellos, o cualquier otra cosa.
7- Cubrir lo fundamental

Escribir la apertura En el primer prrafo usted deber indicar porqu ha escrito esa carta; si responde a un anuncio, o si es, una presentacin espontnea (en este caso, y si se trata de una consultora o del departamento de Recursos Humanos de una empresa, indique que usted quiere ser incluido en la base de datos para futuras bsquedas), o si se trata de un contacto de su red a partir de su conocimiento de la persona tal, u otra situacin similar. Poner lo Principal en el cuerpo de la carta La carta de presentacin

Corta y precisa Mecanografiada (excepto cuando se pide manuscrito especialmente) Personalizada Primer prrafo: por qu se escribi la carta Segundo prrafo: algo diferenciador Tercer prrafo: saludo

Si usted solamente presenta un currculum y no debe agregar nada ms al prrafo anterior ste ser el texto principal de la carta y luego quedar slo el saludo, incluyendo previamente alguna frase tipo //quedo a su disposicin para una entrevista o para ampliar informacin", etctera. Pero lo verdaderamente importante de la carta es aprovecharla para destacar o decir algo en

relacin con la bsqueda en la que se quiere participar y que pueda -quiz- decidir al que est seleccionando las cartas a elegir, justamente, la suya. Veamos algunos ejemplos cuando se responde a un anuncio: Si ya realiz la tarea solicitada en una empresa de la competencia o si algo de su trayectoria encaja perfectamente dentro de lo requerido. Si usted tiene un posgrado o un curso importante que se relaciona exactamente con lo que se requiere. Si la bsqueda es muy urgente y usted ofrece disponibilidad inmediata. Si se requiere una persona bilinge y usted vivi dos aos en el exterior. Si la empresa est localizada en la zona norte de la ciudad y usted justamente vive all. Esta es una magnifica oportunidad para lograr un avance en su proceso de bsqueda laboral: OBTENER LA ENTREVISTA. Pero no ponga cualquier cosa. Si no encuentra nada interesante, no diga nada. Usted puede utilizar tambin la carta para mencionar algn aspecto suyo que no se corresponde con lo requerido. No piense que esto lo perjudica, porque de todos modos saldr a la luz en algn momento y hablar bien de usted que sea usted mismo quien lo informe. _________________________________________ Captulo 3 MANEJO DE CARRERA Y BSQUEDA LABORAL Temario: 1- La entrevista

Primero hablemos sobre la venta de usted mismo Qu cosas les interesan a los entrevistadores Distintos tipos de entrevista: todo lo que usted debe saber Preparacin bsica para la entrevista Planear la entrevista Consejo inicial: qu hacer cuando usted est all Saludar al entrevistador El arte de contestar Preguntas que usted oir una y otra vez en las entrevistas Todo lo que usted no debe hacer en una entrevista laboral Ejemplos de buenas preguntas que usted puede formular al entrevistador

2- La oferta

Qu hace cuando llega la oferta Saber decir que no Qu elementos debe tener en cuenta Los beneficios no cuantificables La oferta por escrito

Sea flexible No se olvide de agradecer a todos los que lo ayudaron

1- La entrevista

Primero hablemos sobre la venta de usted mismo Muchas veces habr escuchado decir que no se puede vender un producto que primero no se ha comprado. Si usted no cree -por ejemplo- que es un buen producto tener una semana de tiempo compartido, difcilmente lo podr vender a otros aunque sea un buen profesional de la venta. Este concepto aplicado a la venta de productos es tambin vlido cuando usted debe venderse a s mismo en una entrevista laboral. Usted debe creer de s mismo que es un buen producto y que le va a interesar a otros. Si no est convencido de esto, no pierda el tiempo. Si usted no lo cree tampoco lo creern los dems. Claro que si usted lo cree y los otros no, tampoco lograr su objetivo, pero debe comenzar por ah. Es muy importante, adems, tener una mirada objetiva, no para ver los defectos o los menos, sino para medir sus reales potencialidades y explotarlas lo mejor posible. Usted debe saber, por otra parte, qu cosas les interesan a los entrevistadores. Pondremos a continuacin los tems ms importantes.
Qu cosas les interesan a los entrevistadores

Su habilidad para realizar el trabajo En la mayora de los casos, usted ser citado a una entrevista previo anlisis de su curriculum, y cuando se trata de hunting se tomar como base lo que usted est haciendo en su compaa actual. En ambos casos la seleccin se fundamenta en la experiencia laboral previa. Recuerde que en ocasiones, ste es el nico factor con el que cuentan un entrevistador para comenzar la evaluacin. Por lo tanto, ste ser un punto muy importante. Su entrenamiento Las Capacidades, en general, son consecuencia del entrenamiento, ya sea en la funcin o en la teora. Ambas cosas sern evaluadas Sus motivaciones Un entrevistador entrenado bucear en sus motivaciones ms profundas, ste ser indefectiblemente un punto de anlisis. Por lo tanto, debe tener sus motivaciones muy claras. No podr explicarlas en caso contrario. Aunque la motivacin pase por un tema de conflicto personal, todo es entendible, lo importante es cmo la explique. Debe ser una explicacin coherente para alguien que est fuera de la organizacin y que, seguramente, ver las cosas desde una ptica diferente de la suya.

Distintos tipos de entrevista: todo lo que usted debe saber Las entrevistas pueden ser individuales y grupales. Profundizaremos en las entrevistas individuales ya que suelen ser la menos dirigidas y el individuo tiene all ms manejo de la situacin, por lo tanto, los consejos pueden ser de mayor utilidad. De todos modos, es importante tener en cuenta que, muchos de los temas que trataremos a continuacin son de aplicacin a cualquier tipo de entrevista. Y es necesario considerar tambin que todo proceso de seleccin, en alguna instancia, incluye una entrevista individual. Las entrevistas individuales pueden ser: Normales o agresivas: la nocin de normal funciona como opuesta al concepto de agresiva, en el sentido de que en algn momento se somete al entrevistado a una o varias preguntas agresivas con el solo propsito de evaluar su respuesta; Abiertas o cerradas: en las entrevistas abiertas se deja medianamente libre el dilogo del entrevistado, en las cerradas se formulan preguntas cuya respuesta es un s o un no o una sola palabra; Preliminares, decisivas, de contratacin. - estas denominaciones tienen relacin con la instancia del proceso en que se encuentre. Las entrevistas grupales pueden ser de diferentes tipos: Entrevistas preliminares: son iguales a las individuales, pero se realizan en grupos en los que todos participan. Normalmente es conducida por una persona y una segunda se desempea como observador. Evaluaciones psicolgicas.- las evaluaciones psicolgicas grupales se dividen en dos partes. En la primera se utilizan tests autoadministrables y, en la segunda, actuacin grupal. Evaluaciones de potencial.- es parecida a la anterior pero se pone nfasis en la evaluacin del potencial. En este aspecto se parece al assessment. Assessment.- mediante la utilizacin de casos pertinentes al grupo evaluado se estudia su potencial. Se diferencia de las anteriores porque se trabaja sobre casos que tienen alguna relacin con las personas entrevistadas y, frecuentemente, participa el o los futuros jefes adems- de los especialistas en la aplicacin de tcnicas de assessment. Preparacin bsica para la entrevista La entrevista personal es la carta ms fuerte que usted juega en todo el proceso de bsqueda laboral. Por lo tanto tmela en serio. No es un juego, no es un tema menor y, en el otro extremo, no dramatice la cuestin. Cuando tenga cerca la instancia de entrevistarse con una empresa, es importante recoger sobre ella toda la informacin posible: el balance publicado, informacin de la prensa y todo lo que se le ocurra. Lea atentamente las preguntas ms frecuentes y prepare mentalmente las respuestas. Lo mejor es la frescura; siempre sale mejor una entrevista cuando no se est preparado acartonadamente para ella. Pero como pueden salir temas que quiz lo pongan en tensin, o que requieran alguna reflexin previa, es mejor que usted piense con anticipacin sobre ellos. Clarifique sus objetivos Este es el punto clave. Todo lo que comunique ser ms claro y llegar mejor a su

interlocutor en la medida en que est claro para usted en una primera instancia. El principal objetivo de una bsqueda laboral es precisamente se, conseguir un empleo. Pero piense que no es lo mismo cualquier empleo. Usted debe encontrar un empleo adecuado y que satisfaga sus expectativas. Por lo tanto, debe transmitir una idea clara de quin es usted y qu est buscando. Las preguntas que deber responder En uno de los recuadros incluimos las preguntas ms frecuentes que hacen los entrevistadores. No lleve una respuesta "preparada", porque no sonar natural, pero s es til que reflexione sobre ellas. La vestimenta Asegrese de que usted no puede lucir mejor. La primera imagen que dar al llegar ser su presencia fsica, cmo camine y cmo salude. Estos tres elementos constituyen el primer golpe de efecto que dar a su entrevistador. No lo desatienda. Qu es una vestimenta apropiada Una entrevista laboral no es ni ms ni menos que eso, una entrevista laboral. No se trata de una excursin al campo, ni de una fiesta. Un varn deber ir de saco y corbata, lo ms prolijamente posible y una mujer deber vestirse de modo equivalente, si tiene un traje es lo ideal y, en caso contrario, ropa elegante, nada estridente ni chilln, ni muy corto ni muy escotado y jams transparente. Use zapatos cmodos; un dolor de pies se ver en su cara. Arrglese con un maquillaje suave y sea usted misma. No haga ese da algo que no haga habitualmente, pues se sentir extrao. A muchas personas les da seguridad verse bien en el espejo. Piense que una vez que sali de su casa no podr volver para cambiarse si no tiene tiempo suficiente para ello; por lo tanto, apueste a lo seguro, llevando ropa con la que se sentir bien todo el da. Planear la entrevista No le sugerimos dramatizar una entrevista, pero tmela con seriedad, por lo tanto, preprese para ella. Prepararse Es muy importante, ya lo sealamos en puntos anteriores, reunir informacin sobre el lugar al cual va a concurrir. No hay sensacin ms desagradable que entrevistar a esa gente que no tiene ni idea de dnde est, con quin habla y sobre qu tema trata la reunin. Hay personas que en la entrevista no recuerdan ni el anuncio que contestaron dos semanas atrs. Estar distendido Adems de la preparacin tcnica existe una segunda preparacin que es la personal. Trate de ir lo ms distendido posible. Para ello, es mejor no estar excesivamente cansado. No coordine entrevistas para el da siguiente a una jornada agotadora o al regreso de un viaje muy exigente, o si la noche anterior tiene que acostarse muy tarde. Tmese su tiempo Organice su tiempo de modo tal de tener algn tiempo libre antes de la entrevista, no

superponiendo compromisos ni con el tiempo tan justo que el ms pequeo retraso le haga llegar tarde. Si ,tiene varias entrevistas en un mismo da, deje un tiempo libre entre cada una de ellas. Si las circunstancias lo permiten, vaya caminando; caminar es una buena manera de pensar y es ideal reflexionar primero sobre una entrevista antes de entrar a la prxima. No vaya apurado, con otro compromiso posterior. Debe estar tranquilo en su entrevista. Si est pensando que llegar tarde a la prxima, puede desaprovechar la presente. Consejo inicial . qu hacer cuando usted est all Sea cordial y amable con todo el mundo, pero sin exagerar. No se enemiste con las personas que lo atienden antes de pasar a la entrevista. jams sea impertinente ni seductor con alguna de las jvenes que lo atiende. Esto, tarde o temprano, se sabr y el que quedar mal ser usted. Acepte las instrucciones que le den. Si no est seguro de haberlas comprendido, pregunte otra vez. Siempre es preferible volver a consultar y no pasar por una persona que no acepta las instrucciones. Primero, porque debe demostrar que es capaz de adaptarse y aceptar las instrucciones recibidas. En segundo lugar, las consultoras le dan sus formularios porque los necesitan, no para molestarle y, adems, aunque la informacin est en su currculum, all estar de otra forma y, llegado el momento, preferir completarlo usted mismo y no que otra persona rellene puntos tales como cules fueron sus responsabilidades ms importantes. Saludar al entrevistador Sea amable y simptico, pero sin exagerar. No tome actitudes familiares ni distantes. Trate de darse cuenta lo ms rpidamente posible de cmo es su entrevistador. Si es una persona informal y lo tutea de entrada, usted puede adoptar una actitud similar, pero si su entrevistador, aun siendo una persona joven, lo trata formalmente, usted debe adoptar el mismo estilo. Un comentario sobre cmo dar la mano Usted sabe cmo da la mano? Quiz no. En ese caso, dle la mano a varios amigos y pdales que le comenten, lo ms objetivamente posible, qu impresin se llevan de ese gesto suyo. Da una desagradable impresin alguien que da la mano muy floja, pero tambin resulta chocante alguien que da la mano con tanta fuerza que parecera que va a romper la otra mano.
Preguntas que usted oir una y otra vez en las entrevistas Cunteme un poco sobre usted mismo.

Por qu dej su ltimo trabajo? Qu es lo que sabe sobre nuestra compaa? Cunteme sobre su ltimo trabajo. Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Dnde espera estar dentro de cinco aos? Por qu contest este anuncio? Est en una bsqueda activa o, simplemente, se sinti atrado por el aviso? Qu es lo que lo atrae de nuestra compaa? Qu es lo que piensa que puede aportarle a nuestra compaa? Sabiendo lo que usted sabe sobre este trabajo y nuestra compaa, hara algn cambio si le fuera ofrecida esta posicin? Describa un da tpico en su ltimo trabajo. Por qu debera contratarlo a usted? Cunteme sobre sus jefes anteriores. Cmo se desempea usted mejor: trabajando en equipo o solo? Planteo de situaciones a modo de examen durante la entrevista: ejemplos ms frecuentes. Si yo llamara a sus ex jefes, qu piensa que me diran sobre usted? Qu es lo que ms -y lo que menos- le agrad de su ltimo trabajo? O Qu es lo que ms -y lo que menos- le agrada de su trabajo actual? Basndome en lo que he visto en este curriculum, usted est sobrecalificado para esta posicin qu piensa de ello? Qu hace en su tiempo libre? Qu salario requiere? Est dispuesto a viajar frecuentemente? Podra trasladarse a otra ciudad o a otro pas? Si nosotros lo contratramos, cuando podra empezar?

Todo lo que usted NO debe hacer en una entrevista laboral Llegar demasiado temprano, o un minuto tarde. Sentarse en el borde de la silla. Sentarse incorrectamente en la sala de espera. Fumar si no est seguro de que est permitido. Si desea de todos modos hacerlo, pregunte si esto es posible. Mirar su reloj. Mirar indiscretamente alrededor, o espiar los papeles del escritorio. Mirar para otra parte o esquivar la mirada. No mirar a su interlocutor a los ojos. Enredarse en algn tipo de discusin. Hablar de poltica o de religin. Hacer referencias de algn tipo (favorables o negativas ) acerca de las mujeres si el entrevistador

es, justamente, una mujer. Llevar u8na preparacin de la entrevista por escrito e intentar leerla durante la entrevista. Tutear al entrevistador a menos que l, o ella, lo haga primero. Comer chicles o caramelos. Hacer gestos excesivos con la cara o con las manos. Decir que es la nica entrevista que consigui hasta ahora o que es el primer lugar que lo llaman. Hablar mal de otras personas, o de la recepcionista, o de la secretaria, o de antiguos jefes o empleadores. Ni, desde luego, de otros consultores. Mostrarse como un superman (o una mujer maravilla) o mostrar dudas sobre s mismo. Manifestar que no necesita trabajar para vivir. Decir que aceptara cualquier cosa, cualquier trabajo, cualquier salario. Extenderse sobre temas personales, aunque est pasando por un mal momento. Transmitir sus duelos. Preguntar sobre temas personales al entrevistador. Contestar con monoslabos o hacer monlogos. Mentir Confundir amabilidad del entrevistador con otra cosa. Pensar que es su amigo. Tomarse confianza.

El arte de contestar Estas son algunas ideas bsicas: Recuerde por qu est usted all Ya lo hemos comentado en alguna ocasin anterior: usted est en una entrevista laboral, no de visita en la casa de un amigo, o en algn otro tipo de contacto, social. Por lo tanto, todo lo que diga debe relacionarse con temas laborales, profesionales y con el tema de fondo No pierda tiempo hablando generalidades, recuerde que despus puede faltarle tiempo para explicar aquello que le interesa. Sus respuestas deben ser concisas y directas No se vaya por las ramas. Esta es una regla de oro para cualquier conversacin pero, fundamentalmente, para una entrevista laboral. Trate de entender el fondo de la pregunta antes de responder. La persona que lo entrevista espera que usted conteste lo que l o ella efectivamente pregunt. No d detalles innecesarios. Si su entrevistador desea saber ms se lo dir. No exprese sus puntos de vista a menos que se lo pidan; se arriesga a profundizar algn tema que luego puede resultar poco favorable. No haga acotaciones sobre personas, si no se las piden. En sntesis: conteste lo que se le pregunta y no ms. Los ejemplos Si fuese pertinente, incluya en su relato ejemplos relacionados con su tarea diaria o sus

responsabilidades que demuestren aspectos favorables de usted mismo. Siempre con la misma recomendacin sealada antes. Un ejemplo claro y conciso que sea ilustrativo. Piense que a su interlocutor pueden no interesarle sus ancdotas personales a menos que tengan que ver con la funcin especfica. Escuche atentamente a su entrevistador No haga un monlogo. Hay personas que, aun siendo interrumpidas por una pregunta continan hablando en el punto donde quedaron, ignorando la pregunta o el comentario recibido. Est atento a las consignas; su interlocutor apreciar una actitud atenta y participativa. Recuerde que la entrevista la conduce l y no usted. Lenguaje corporal.- cmo no enviar el mensaje equivocado Preste atencin a los mensajes no verbales. Una persona se comunica con otra a travs de innumerables factores, adems de la palabra. Por lo tanto, comience por reconocer esta situacin. Debe sentarse correctamente, sin mostrar una actitud confianzudada (por ejemplo apoyando los codos sobre un escritorio ajeno) ni timorata, como si quisiera irse rpidamente (sentndose en el borde de la silla). Y qu hacer con las manos? Hay gente que las usa maravillosamente apoyando sus palabras con un fino movimiento como subrayndolas, pero ste es un arte muy difcil. Ante la duda deje las manos lo ms quietas que sea posible. Y por ltimo, no gesticular. Si tiene un tic que se acenta en una entrevista, quiz deba comentarlo con su interlocutor, pero trate de evitar los gestos de cualquier naturaleza. Su turno de hacer preguntas Usted tiene derecho a preguntar; por lo tanto, no pregunte con culpa; pero no empiece por preguntar. Recuerde lo que ya dijimos, el entrevistador conduce la entrevista, de alguna manera fija las reglas, su turno de preguntar es al final. No condicione sus repuestas a que le contesten, primero, sus propias preguntas, por ejemplo: si usted no me dice para quin es, esta bsqueda yo no le ndico mis pretensiones salariales. Qu es lo que no debe preguntar No haga preguntas que usted considere que el entrevistador no le podr responder; el que quedar mal parado ser usted. Si est en una consultora y el entrevistador no puede decirle en ese momento para quin se est haciendo la bsqueda, no insista ni trate de adivinar. Esta es una actitud muy frecuente entre los entrevistados. Tambin estn aquellos que, conociendo muy bien el mercado donde se desempean, comienzan a hacer preguntas cruzadas para tratar de adivinar cul es el cliente que representa ese consultor. No responda una pregunta con otra; por ejemplo si le piden que indique el nivel de salario requerido, no conteste cunto quiere pagar la empresa? Preguntas bien enfocadas y sobre tomas relevantes Es muy importante cmo plantee usted las preguntas; el mismo interrogante planteado en un buen tono tendr una respuesta, y mal formulado recibir otra. La temtica es muy

amplia; usted deber elegir los temas que ms le interesen, es posible que no pueda preguntar sobre todo.
Ejemplos de buenas preguntas que usted puede formular al entrevistador Principales responsabilidades y funciones del puesto. Desarrollo profesional en la posicin Si ese puesto est ocupado: Si la respuesta es afirmativa qu pasa con el actual ocupante del cargo? Si la respuesta es negativa qu pas con el anterior? Qu se espera del nuevo colaborador. Que perspectivas tiene el cargo. Sobre la empresa y/o la organizacin, datos que usted no conozca y planes futuros. Sobre su futuro jefe. Sobre sus futuros compaeros. Sobre sus futuros subordinados. Si su rango salarial se encuentra dentro de los presupuestos de la compaa. Si el tema no se habl con anterioridad, tiempo en que van a cubrir la vacante. Y cualquier otra cosa que se le ocurra. Lo fundamental es cmo lo har.

La oferta Qu hacer cuando llega la oferta En una primera instancia usted debe tomar la cuestin con tranquilidad y darse un tiempo para pensar. Cuando las circunstancias lo permitan, lo ideal es tomarse uno o dos das y luego contestar. Cuando esto no es posible, trate de reflexionar en ese momento lo ms tranquilamente que pueda. Es igualmente importante escuchar con mucha atencin la propuesta y preguntar o repreguntar si ello es necesario. Si; algo no le queda claro vuelva a preguntar. As como puede quedar poco elegante hacer muchas preguntas en torno de los temas econmicos en los primeros contactos, en el caso de la entrevista final rige el principio inverso: ste es el momento preciso para este tipo de temas. Luego ser demasiado tarde.
El Saber decir que no

Si usted est desempleado quiz le parezca una locura pensar en decir que no, pero ste es un punto sobre el que debe reflexionar. Hay circunstancias en las que aceptar un trabajo puede ser una alternativa peor que estar desocupado. Debe pensar que si acepta un trabajo efectivo est asumiendo un compromiso, por lo tanto, es responsable de la decisin que toma. Y no, est bien, ni para usted ni para su futuro empleador, que acepte un trabajo y lo deje por otro al poco tiempo. Si bien es cierto que en la vida no hay decisiones definitivas en un sentido absoluto, no debe aceptarse un trabajo efectivo si no se est seguro de querer permanecer en l. Si se encuentra ante una

circunstancia de este tipo, puede comentarla con su futuro empleador y proponer que se inicie la relacin laboral con un contrato que permita a ambos evaluar el desarrollo de los acontecimientos. El otro factor a tener en cuenta, en los casos que sienta que el trabajo ofrecido no es para usted, es que esta tarea le quitar tiempo disponible para buscar el trabajo que sea definitivo. La mejor forma de evaluar una oferta, ya sea que usted tenga o no empleo en ese momento, es considerar la situacin contemplando todos los elementos en juego. A continuacin le expondremos un extenso listado de factores a tener en cuenta. No todos,ellos sern aplicables, la idea es que usted no se olvide de ninguno al evaluar la oferta.
Qu elementos debe tener en cuenta

La compaa En las circunstancias actuales, no slo de la Argentina sino tambin del mundo entero, uno de los principales puntos a evaluar es quin hace la oferta. La compaa no slo debe medirse por su tamao, que es desde luego un elemento importante, pues es cierto que una empresa grande y/o multinacional puede, ofrecer mejores perspectivas de futuro. Sin embargo, considero ms importante el concepto de viabilidad de la empresa: sus posibilidades de permanecer en el mercado, y esto se mide por su grado de actualizacin en los aspectos tecnolgicos y de management. La posicin No se deje impresionar por los nombres, pregunte por los verdaderos contenidos: un jefe o responsable de una compaa puede tener un puesto mucho ms interesante que un gerente de otra. Por lo tanto, nuestra recomendacin en este punto es relevar primero los reales niveles de responsabilidad de la posicin sobre la base de elementos cuantificables: niveles de facturacin, cantidad de gente a cargo, volmenes de venta, volmenes de fabricacin. Depender del caso, pero se debe medir la posicin por su contenido real y no por el nombre. En algunas organizaciones, por ejemplo, se llama gerente al nmero uno de un rea y, en otras, director; esto no es importante, lo que cuenta es que sea realmente el nmero uno. Otro elemento importante es el nivel de reporting dentro de la compaa. Una vez ms, ponga el tema en perspectiva. Si usted era el nmero dos de reporting en una empresa pequea, quiz pueda ser ms importante para usted pasar a ser el nmero cuatro en una compaa mucho ms grande. Proyeccin Este punto se relaciona con el anterior. Usted debe relevar las reales perspectivas del puesto ofrecido. En algunas compaas puede estar ya elaborado el plan de carrera correspondiente a ese puesto, en otras no. En el primer caso debe preguntar y escuchar atentamente la respuesta. En el segundo, la cuestin es ms difcil y usted deber inferir la respuesta de comentarios generales que se le hayan hecho en diferentes momentos del proceso de bsqueda, adems de algunas preguntas directas que usted pueda hacer, tales como:

1 Qu pas con el anterior ocupante del cargo. Si fue promovido, sta es una buena seal. 2 Poltica general de la compaa sobre promociones y rotacin del personal. 3 Aos de permanencia de un colaborador en el mismo cargo; si le respondieran algo as como que los gerentes actuales hace 20 aos que estn en su cargo, ste sera un comentario preocupante. 4 Edad promedio del nivel gerencial y de la compaa en general. Y otras preguntas que considere pertinentes, en cada caso, dentro de esta temtica.
Los beneficios no cuantificables

Segn cul sea su especialidad, pueden ser relevantes o no ciertos factores. Tomemos otra vez un ejemplo para analizar este tema y luego usted lo adaptar a su propia realidad. Hay compaas que se consideran escuelas para ciertos temas; ingresar en algunas de ellas puede transformarse para usted en un valor agregado muy importante. Por ejemplo: si es jefe de Producto y tiene la oportunidad de incorporarse a una de esas pocas empresas que en el mercado estn valoradas como las catedrales o las mecas del marketing, aun por un salario ms bajo que otra oferta similar, usted puede considerar que est haciendo una inversin para su futura carrera. Los aspectos econmicos Los aspectos econmicos no son los ms importantes a evaluar en una propuesta pero deben ser cuidadosamente analizados. 1- Salario inicial. Deje bien aclarado si el salario es neto o bruto. Las compaas trabajan en general sobre valores brutos, pero muchos postulantes se expresan en valores netos; por lo tanto, si usted es uno de los que hablan de salarios netos, asegrese de qu valores habla su interlocutor, puede haber un malentendido. Para las personas que tienen remuneraciones variables, es muy importante establecer claramente los factores de clculo. Evite sorpresas posteriores. 2- Bonus o remuneracin variable sujeta a resultados. Este concepto est afuera, en general, del concepto, de remuneracin y es una retribucin en dinero o como opcin de compra de acciones. Se abona anual o semestralmente. Se pacta, en todos los casos, sujeta a los resultados de la compaa y a la gestin del colaborador. Se utiliza en general para niveles gerenciales o directamente ligados al negocio. 3- Bonus de contratacin (hiring bonus). No es muy frecuente en la Argentina pero la tendencia es creciente. Cundo est realmente justificado? Cuando una persona tiene devengado total o parcialmente un bonus y, en ese momento, se le ofrece un cambio laboral. En esos casos es lcito que usted solicite una compensacin por el bonus perdido. En otras situaciones se tratara de primas de pase: para pasar de un sitio a otro una persona pide un valor monetario que compense el riesgo asumido con cualquier cambio de trabajo. El bonus de contratacin con este enfoque es menos frecuente y suele darse en casos muy especiales. 4- Beneficios de salud. Cada vez es ms frecuente que las compaas tengan, dentro de su poltica de beneficios, planes de cobertura mdica adicional para todo el personal. Suele haber diferentes planes por niveles de la estructura de la organizacin. Las diferencias generalmente estn en los reintegros de gastos mdicos, pero suelen tener igual cobertura

dentro del sistema cerrado. Si no se le plantea abiertamente con la oferta, es un punto que no debe olvidar preguntar. 5- Otros beneficios econmicos no monetarios. Muchas empresas ofrecen paquetes de beneficios econmicos en ocasiones muy importantes, adems del salario. Estos difieren, aunque no radicalmente, de una compaa a otra. Por lo tanto, verifique qu poltica de beneficios al personal tiene esa compaa. La suma del salario mensual ms los beneficios no monetarios constituye la remuneracin. Esta no es una mera diferencia semntica sino la terminologa tcnica adecuada, que usted debe conocer. Dentro de estos beneficios econmicos no monetarios pueden encontrarse: a) Un vehculo de la compaa con todos los gastos pagos: este beneficio es habitual para niveles gerenciales o para aquellos que lo requieran por su trabajo especifico, como los vendedores. b) Los gastos de su automvil particular. e) Los seguros de retiro o jubilacin privada. d) Los seguros de vida. e) La vivienda, en el caso de personas trasladadas a una ciudad diferente de su habitual lugar de residencia. El comedor en planta: es frecuente cuando la empresa est radicada en lugares alejados. g) El transporte de la empresa: en el mismo caso que el anterior. h) Los vales de comida, de compras en supermercados, de combustible. i) Los seguros y mutuales mdicas (esto ya fue mencionado anteriormente como beneficios de salud). 6- Gastos de mudanza. Es frecuente que este concepto se incluya en la oferta cuando se requieran traslados a otra ciudad, dentro o fuera del pas.
La oferta por escrito

Es habitual en algunas compaas. Aunque su utilizacin no est generalizada, sera una buena costumbre a adoptar. Provisiones con respecto a una futura desvinculacin Es un punto infrecuente y aparece en las negociaciones cuando la compaa presenta algn tipo de riesgo para el nuevo colaborador. Por supuesto, no se estila para alguien desempleado. Este tipo de previsiones -generalmente un contrato con clusulas de penalizacin para el que rompa la relacin laboral- se utilizan, en general, en una contratacin de alto nivel y estratgica para el contratante.
Sea flexible

Esta es una caracterstica que le ser muy til en cualquier negociacin. No significa que deba aceptar cualquier cosa. Pero ciertamente debe sopesar todas las variables, incorporar nuevos datos para su anlisis y no aferrarse a alguna idea preconcebida que deba ser revisada a la luz de nuevos datos. La flexibilidad no se vincula slo al salario, puede tener relacin con el horario, con que le ofrezcan un contrato inicial para efectivizarlo luego, con el nombre de la posicin, con el lugar de trabajo, con la posibilidad de que la compaa le ofrezca continuar su carrera laboral ms adelante en el exterior. No deseche nada de entrada, tmese su tiempo para pensar. Aun la idea ms audaz puede verse diferente despus de un momento de reflexin.

No se olvide de agradecer a todos lo que lo ayudaron

Si ya consigui trabajo, felicitaciones. Si todava no, igual deber tener en cuenta los agradecimiento. Por varios motivos. El primero y fundamental es que, si ha sido bien atendido, habla bien de usted que lo comunique, lo haga saber. Y en segundo lugar si ya consigui trabajo puede alguna vez necesitar emprender otra bsqueda o conectarse con su red y con los consultores por cualquier otro motivo. Si no consigui trabajo, entonces est an en la lucha. El criterio general no es ser pesado sino simplemente atento y corts, por lo tanto, unas breves lneas pueden decirlo todo. Cuando se dice gracias se debe emplear un estilo sencillo, con pocas palabras. Hay que transmitir el concepto, no es necesario adornarlo diciendo es usted maravilloso o el mejor del mundo o una persona fantstica o cosas similares, pues no es conveniente pasar del agradecimiento a la lisonja o al halago excesivo; usted corre el riesgo de que el otro se sienta mal.

Captulo 1 RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL Una de las paradojas de este fin de siglo es que, por un lado, muchas personas no consiguen trabajo pero, por el otro, a las empresas les resulta difcil encontrar los perfiles buscados, debido, entre otras cosas, a la falta de capacitacin y de las competencias requeridas. Este contexto desarrollamos en tres captulos una prctica y completa gua para encarar el proceso de bsqueda y reclutamiento de personal en estas complejas circunstancias. 1- Por qu plantear el marco del desempleo al iniciar un proceso de reclutamiento y seleccin? 2- Empleo externo versus empleo interno. El job posting 3- Por donde empezar 4- Definicin del perfil 1- Por qu plantear el marco del desempleo al iniciar un proceso de reclutamiento y seleccin? Existe una creencia muy generalizada acerca de que es muy sencillo reclutar gente en un contexto de desempleo, basta con salir a la calle y elegir a alguno de la fila de desempleados. Esto es una falacia. La fila de desempleados puede ser larga, pero no necesariamente estar all la persona que necesitamos. En este comienzo de siglo con desempleo la seleccin de personas es un tema preocupante ya que, por un lado, muchas personas no encuentran trabajo pero, por el otro, a las

empresas les resulta difcil encontrar los perfiles buscados. Falta de capacitacin y carencia de las competencias requeridas son algunas de las causas. Dentro de este esquema complejo es necesario agregar otro componente: muchas personas calificadas quedan fuera del mercado por fusiones y compras de empresas, y no siempre logran reinsertarse en su mismo nivel. La realidad de todos los das nos enfrenta a un mercado complejo. Como una sntesis del mercado laboral podramos incluir el siguiente esquema: Qu pasa con el mercado laboral?
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. El mercado altamente profesionalizado Perfiles exigentes Calificacin tcnica Competitividad Actitudes comprometidas No ms "trabajo de cualquier cosa" Demanda insatisfecha Pesimismo respecto de l futuro del trabajo humano, Rifkin y otros autores, donde no se ve lugar para la mano de obra no calificada

Para el responsable de Recursos Humanos, la tarea es difcil, ya que el mercado demanda perfiles que no siempre se encuentran disponibles. En este contexto, las tendencias son claras en cuanto a esa misma complejidad, ya que se prev una profundizacin de la situacin. Dentro de este marco veremos, a continuacin un proceso de reclutamiento y seleccin, del principio al fin. 2- Empleo externo versus empleo interno. El job posting El primer aspecto antes de iniciar una seleccin es reflexionar acerca de si se puede o no estar el perfil buscado dentro de la propia organizacin. No es conveniente partir de prejuicios de ningn tipo. Tanto el reclutamiento interno como el externo tienen sus ventajas y desventajas. Para realizar un reclutamiento interno hay diferente caminos a seguir, desde analizar los legajos de los empleados de la empresa hasta realizar una bsqueda interna publicitndola, por ejemplo, en la cartelera de la compaa (esto se denomina job posting). Reclutamiento interno Ventajas

Ms econmicas Ms rpido Presenta mayor ndice de validez y de seguridad Poderosa fuente de motivacin para los empleados Retorno de la inversin de la empresa en entrenamiento de personal

Desventajas

Exige empleados "listos" para ascender y que la organizacin ofrezca oportunidades de progreso Puede generar conflictos de intereses Puede elevar a los empleados al mximo de su incompetencia Puede inducir al statu quo.

Reclutamiento externo Ventajas


Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. Renueva los recursos humanos de la empresa. Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios postulantes.

Desventajas

Tarda ms que el interno. Es ms costoso, exige gastos de inmediato. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno. Se puede percibir como una deslealtad de la empresa al personal. Puede afectar la poltica salarial de la empresa.

3- Por donde empezar Una vez que se haya analizado la conveniencia del reclutamiento interno y el externo y la decisin sea encarar una bsqueda, hay que comenzar por planear los pasos a seguir.
Planificacin de un proceso de bsqueda

Es de fundamental importancia la planificacin de un proceso de bsqueda. No todas ellas tienen el mismo grado de dificultad y cada una requerir una estrategia diferente. En todo proceso "complicado" es ms difcil la bsqueda propiamente dicha que la posterior seleccin. Si partimos de un buen "reclutamiento" la seleccin ser luego ms sencilla. Pasos PERFIL > CANALES > ENTREVISTAS > EVALUACIONES > FINALISTAS Identificar cada paso y precisar tiempos aproximados. Una vez realizada la planificacin, el primer paso fundamental para avanzar correctamente hacia todos los siguientes- es elaborar una buena definicin del perfil buscado. Se trata de definir lo que realmente se necesita y analizar la factibilidad de encontrarlo luego en el mercado. La remuneracin que se prev abonar es otro elemento que compone el perfil y en ocasiones representa un condicionamiento para el xito de la bsqueda.

4- Definicin del perfil Todos tienen una idea sobre qu es un perfil pero frente a necesidades concretas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el significado del trmino. Una de las acepciones de la palabra perfil que aparecen en el Diccionario de la Real Academia Espaola es la que ms se ajusta a este tema: en pintura, perfil es "contorno aparente de la figura, representado por lneas que determinan la forma de aqulla". Y en sentido figurado, otra de las definiciones se refiere a "miramientos de las conductas o en el trato social". Tambin es til la acepcin relacionada con la geometra: "figura que representa un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical".
Para cualquier posicin que involucre supervisin de personal, resultan pertinentes las siguientes caractersticas:

Destrezas de conducta / Habilidades / Caractersticas personales


Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la consecucin de la tarea. Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisin. Decisin propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de planeamiento y organizacin. Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia. Flexibilidad. Habilidad para desarrollar personas y organizaciones. Dotes de capacitador. Capacidad de trabajo en grupo. Proactivo en servicios para clientes internos.

El antiperfil Cuando un cliente inicia una bsqueda diciendo: "necesito alguien como el Sr. X", normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difcilmente de un puesto y de sus requisitos. Estamos ante un caso de antiperfil. En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien "como l" y en otras -an ms graves"como l cree que es". A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de ingresar percibe que excede el puesto, se frustrar en corto plazo y se ir. Para hacer un relevamiento profesional de un perfil no hay que olvidar ningn aspecto de la posicin a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del rea, las principales responsabilidades y los requisitos de la posicin. Tambin ser de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo a cubrir con otros sectores. Si, una vez que analiz el perfil, algn aspecto no est claro, no dude en volver sobre el mismo visitando nuevamente al futuro jefe de la posicin a cubrir. En ocasiones le ser til

hablar tambin con el jefe del jefe. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrar tiempo en las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia para el xito de una bsqueda la correcta definicin del perfil. Aspectos mnimos a tener en cuenta para definir un perfil Descripcin del puesto > Nombre > Dependencia jerrquica y funcional, si correspondiera > Pares, es decir cules son los sectores con igual nivel de reporting, discriminando si alguno de ellos pudiese tener diferente nivel jerrquico. > Sectores a cargo y nmero de personas > Funciones (Descripcin detallada de las principales tareas que corresponden al puesto) Es muy importante completar la informacin con el plan de carrera previsto para la posicin y relevar -cuando correspondiere- si la posicin es back up de su jefe. Plan de carrera > En x aos: > En x + a aos: > En x + b aos: Perfil del puesto > Educacin (formal o no) > Edad: > Sexo: > Experiencia (descripcin detallada de la experiencia mnima requerida. Este punto tiene que estar correlacionado con el de funciones de descripcin del puesto). > Conocimientos especiales (necesarios e ideales) > Idiomas > Personalidad (ver anexo siguiente) Formulario para registro del perfil

Cliente (interno o externo): Posicin:

PERFIL

Objetivo bsico de la posicin (misin): Descripcin del cargo:

>Dependencia: >Sectores a cargo: >Principales funciones:

Requisitos del cargo:


Experiencia Educacin Otros conocimientos: PC, idiomas, etc. Otros requisitos: edad, sexo, domicilio, etc. Personalidad Remuneracin Fecha

Captulo 2 RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL En este captulo, se abordan cuestiones aparentemente sencillas, pero de importancia crtica para el xito del proceso: desde cmo leer un currculum hasta cmo prepararse y conducir una entrevista con los postulantes a un puesto.
1. 2. 3. 4. Primeros pasos en un proceso de reclutamiento Cmo leer un CV La entrevista preliminar El peso de las evaluaciones

1- Primeros pasos en un proceso de reclutamiento Antes de iniciar el reclutamiento ser necesario analizar las fuentes a las que se puede recurrir y cul o cules son ms aplicables al tipo de bsqueda a realizar. Una empresa puede optar por diferentes fuentes de reclutamiento externo:

Una bsqueda a travs de su oficina de Recursos Humanos o directamente del sector que tiene la vacante. Recurrir a una consultora externa, una agencia de personal temporario o un head hunter segn la posicin a cubrir.

Las fuentes ms comunes son las siguientes:

Fuentes de reclutamiento externo desde la empresa


Bases de Datos, presentaciones espontaneas y de otras bsquedas Anuncios peridicos, revistas, universidades. Contactos referidos de colegas, ex empleadosConvenios con universidades, colegios, sindicatos, etc. Ferias de estudiantes, conferencias en universidades.

Ahora bien, si existen todas estas fuentes de reclutamiento, por qu todas una empresa necesita recurrir a una consultora para resolver una bsqueda? Las razones pueden ser muchas y cada uno ver cmo y cundo utilizar esta opcin.

Cundo usar una consulta externa?


Cuando se requiera especial confidencialidad. Cuando el proceso requiera un enfoque imparcial. Cuando la posicin excede el nivel de RR. HH. Cuando la complejidad del tema requiera especialistas. Principales etapas de un proceso de seleccin

Principales etapas de un proceso de seleccin Para una ms correcta planificacin, veamos primero cules son los pasos de un proceso completo de reclutamiento y seleccin. Proceso de reclutamiento y seleccin 1 Decisin de necesidad de reclutamiento depende de la lnea 2 Emisin de solicitud de empleado o solicitud de personal 3 Perfil de puesto y anlisis del cargo a cubrir 4 Decisin de medios de reclutamiento (interno, externo o mixto) como funcin de staff de Recursos Humanos 5 Ronda de entrevistas focalizadas 6 Evaluaciones tcnicas y psicolgicas 7 Formacin de candidaturas 8 Informe sobre finalistas y presentacin a la lnea 9 Seleccin final hecha por el organismo requirente 10 Proceso de admisin

2- Cmo leer un CV
Si usted decidi hacer la bsqueda utilizando cualquiera de las fuentes que le mencionamos, la primera tarea es la recepcin de postulaciones y su posterior lectura. Parece una tarea simple:

slo tengo que abrir los sobres y leerlos. En realidad, no es tan sencillo. Si su empresa habitualmente publica anuncios de empleo, recibir muchas postulaciones, las que se corresponden a la bsqueda actual y otras que podemos denominar es pontneas. La primera tarea es separar unas de otras. La persona que abre los sobres deber diferenciar las distintas postulaciones y poner los CV en carpetas separadas. Luego, una persona con un acabado conocimiento del perfil requerido podr leer las cartas. La siguiente es una pequea gua para su lectura: Currculum versus perfil Teniendo siempre en cuenta el perfil requerido y luego de un profundo anlisis, usted encontrar CV que se corresponden con el perfil, otros que no -que quedarn a la espera de otras posibilidades- y otros que, si bien no alcanzan para un s tampoco estn para un no. Estos casos merecen una lectura ms profunda para luego decidir si pasan o no a la siguiente etapa: la entrevista.

3- La entrevista preliminar
Esta es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal; constituye uno de los factores ms determinantes en la decisin final acerca de la vinculacin o no de un candidato al puesto. Conceptos esenciales La entrevista es un dialogo que se sostiene con un proposito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el entrevistador y el entrevistado existe correspondencia mutua y gran parte de la accin reciproca entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. La palabra, los ademanes las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. Durante la situacin de entrevista, ambos participantes (entrevistador y entrevistado) tienen su papel y deben actuar dentro de l, estableciendo un canal de comunicacin en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. Facilitar la comunicacin El entrevistador deber manifestar su voluntad de ayudar, su inters y su intencin de tratar los temas en forma estrictamente confidencial, abstenindose de formular crticas. Posteriormente, expresar su comprensin del problema y orientar al entrevistado sobre el camino a seguir. Existen situaciones, problemas, estados de nimo o deseos que deben analizarse. El entrevistador deber tratar de aislar cualquier circunstancia que pueda influir en el momento de la entrevista y que no corresponda al comportamiento habitual del entrevistado. No postular la agresividad como mtodo Lo fundamental es rodear a la entrevista de un clima de calidez, confianza y comodidad. La persona se afianza y, una vez eliminados los factores iniciales de tensin, se muestra tal cual es. oficinas ruidosas, con deficiente luz o poco confortables son elementos negativos, al igual que un

entrevistador agresivo, aptico o excesivamente distante. Para lograr un buen resultado es fundamental la actitud que tome el entrevistador. Aunque lo habitual es que los candidatos presenten primero su CV, tambin puede darse el caso de una bsqueda en la que los interesados deban presentarse en un determinado lugar y hora. Si ya ha ledo el currculum, usted tendr informacin previa sobre la persona a entrevistar y, por lo tanto, la posibilidad de preparar la reunin, analizar la informacin y saber con anticipacin qu preguntar. Para ambos casos preparamos una gua de entrevista con los principales temas que no debe olvidar repasar con el candidato. Si bien muchos de estos datos pueden estar en los antecedentes, ser necesario abordarlos en la entrevista.

Distintos tipos de preguntas Las entrevistas pueden ser de diferentes tipos,


Segn la instancia de la bsqueda: preliminar, definitiva, de contratacin. Individual o grupal. Tcnicas de diferentes tipos. Evaluaciones psicolgicas, assessment.

Tambin pueden diferir en los estilos:


Abiertas o cerradas. Agresivas o normales.

En todos estos diferentes tipos de situaciones pueden existir, adems, distintos tipos de preguntas.

Distintos tipos de preguntas


Cerradas, la respuesta es Si o NO De sondeo o abiertas Hipotticas (no son aconsejables) De provocacin (no son aconsejables) Usted, adems, puede tener en cuenta: la mirada, la posicin corporal y los gestos.

Y, desde luego, hay distintos tipos de entrevistadores, los junior y los experimentados. Un antiguo profesor deca que un buen entrevistador es aquel que haya realizado un mnimo de 1.000 entrevistas, y a diario nos encontramos con personas sin esa experiencia manejando procesos de bsqueda. Aqu van algunos consejos para entrevistadores noveles:

Evite

Hablar demasiado. Si habla ms de 30% est exagerando. Distraerse Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo.

Dejar que sus gesticulaciones distraigan al candidato. Sentarse absolutamente quieto. Hablar de usted mismo. Manifestar acuerdo o desacuerdo. Tratar de completar complicadas listas durante la entrevista. Las interrupciones en persona o por telfono, no pueden tolerarse. Ser demasiado intenso.

4- El peso de las evaluaciones


En un proceso de seleccin, como ya dijimos, existen diferentes instancias. En nuestra metodologa de trabajo le damos mucha importancia a la entrevista, con nfasis en la consistencia laboral del entrevistado y de toda su historia previa. El esquema que incluimos se corresponde con el de una bsqueda en la que se utiliz como fuente de reclutamiento un anuncio. El esquema puede variar cuando el candidato no respondi un aviso sino que se lleg a l a travs de una base de datos, un huntng. En estos casos, la evaluacin psicolgica se hace en una instancia posterior. Bsquedas a travs de anuncios Las evaluaciones tcnicas habitualmente se realizan despus de que el cliente interno conoce al candidato. Cul es la importancia que le asignamos a una evaluacin psicolgica? Es una herramienta en el proceso de seleccin. Excepto en los casos lmite, no hay candidatos con buenas o malas evaluaciones psicolgicas. La experiencia indica que los candidatos estn ms o menos cerca del perfil requerido y sa es la pauta con la que debe analizarse un informe psicolgico. Cuando el candidato es de un nivel muy alto, puede decidirse no recurrir a una evaluacin psicolgica y utilizar otras tcnicas de entrevista, en las que, a travs de una reunin ms larga y con preguntas especficas y previamente preparadas, segn el candidato y el cliente, se llega a evaluar sus competencias") sin necesidad de aplicar tests ni evaluaciones tradicionales. Gua para la entrevista Fecha..../.../.... Nombre:............... Puesto:................ Temas a relevar Estudios (formales y otros) Mximo nivel alcanzado, por qu estudi esa carrera, desempeo como estudiante (tiempos y notas). Materias preferidas. Cursos y seminarios pertinentes para el puesto. Idiomas. Historia laboral Comentarios

Empresas. Puestos. Funciones y niveles. Salario. Motivo de cambio. Trayectoria (ascendente-estable-descendente). Antigedad en el empleo actual. Si est desempleado: tiempo. Relaciones con jefes, pares y subordinados. Experiencia para el puesto Qu experiencia aporta para el puesto requerido. Motivacin para el puesto Qu tipo de motivacin: econmica, profesional, etc. Determinar las reales motivaciones ms all de lo que se dice. Relaciones Interpersonales En funcin del perfil buscado, cmo se adapta el candidato (jefes/pares/subordinados) Personalidad Aspectos generales y los especialmente requeridos por el puesto. Madurez, responsabilidad, capacidad analtica, flexibilidad, dinamismo, potencial de desarrollo, entre otros. Habilidades gerenciales Experiencia en conduccin de grupos humanos. Estilo de conduccin. Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar y desarrollar personal (solicitar el relato de experiencias reales). Apariencia exterior Aspecto fsico y modales. Comunicacin verbal: tono de voz, claridad, vocabulario. Actitud general: seguro, agresivo, tmido, entre otros.

Captulo 3 RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL


1. 2. 3. 4. La segunda entrevista La decisin: qu candidato elegir? La negociacin de una oferta La induccin

1- La segunda entrevista
Nunca hay que tomar una decisin a partir de una sola entrevista. Lo ideal es practicar evaluaciones como las que se describieron en el captulo anterior, pero si usted no sabe cmo hacerlo, al menos debe realizar una segunda entrevista. Por qu damos este consejo? Frecuentemente tomamos una primera impresin que puede o no confirmarse. La seleccin de personal no es una tcnica exacta, por el contrario es una tarea por aproximaciones sucesivas y se arriba al mejor resultado cuando se recorren varios pasos o instancias diferentes de evaluacin o de entrevista.

2- La decisin: qu candidato elegir?


Lo ms frecuente es que se llegue a la instancia final con ms de un candidato. Habitualmente se habla de una terna, aunque no necesariamente tienen que ser tres. De lo que se trata, en definitiva, es de armar una carpeta de finalistas, que puede contener un nmero variable de candidatos, entre dos y cuatro. En ocasiones nuestros clientes piden ms, pero lo aconsejable es mantenerse dentro de esa cantidad. Si la carpeta ha sido bien confeccionada, a usted debiera serle indistinto cul de los candidatos elegir. Pero esto no siempre se cumple; no porque la persona a cargo de la seleccin no haya realizado un buen trabajo, sino porque, a veces, el mercado no provee los casos necesarios. Por lo tanto, es preciso analizar, segn el perfil del puesto, cul candidato se adapta ms a lo requerido. Es importante tener en cuenta que no siempre los candidatos se adaptan completamente al perfil. En ese caso, ser importante determinar cul de ellos se aproxima ms a lo deseado y qu parte que el eventual candidato no cubre- se est dispuesto a resignar. Esta decisin no siempre es sencilla. Anlisis de las consistencias laborales El pedido de referencias Hay dos tipos de referencias. Las formales son las que indicarn precisamente eso, los datos formales acerca de una persona. Las proporciona, en general, la oficina de personal de la organizacin donde el candidato trabaj antes, que informar si la persona realmente trabaj all, y las fechas y cargo al ingresar y al salir. Otro tipo de referencias formales son las relevadas por distintas fuentes que indican si la persona tiene juicios pendientes, inhabilitaciones para operar con bancos, fue despedida, etctera.

Pero, quin informa, realmente, sobre otros temas importantes, como el desempeo, su modalidad de trabajo, la relacin con sus pares, jefes y subordinados, etc.? Esto slo se consigue a travs de un canal directo, para lo cual se requiere ubicar al jefe de la persona en cuestin. Estas referencias se denominan informales, porque la persona que las brinda no suele hacerlo por escrito. Si accede a hacerlo ser slo en forma oral. Qu hacer cuando hay una referencia mala? La obligacin es cruzar la informacin con otra referencia como mnimo.. Tenga en cuenta que un jefe resentido puede dar una mala referencia de un buen empleado. Por otra parte un jefe amigo, puede dar una buena referencia de un mal empleado. Si despus de cruzarla, la referencia sigue siendo mala, o al menos no favorable, hay que decrselo al interesado. Debe saberlo. Tenga en cuenta que puede haber una explicacin de lo sucedido que modifique la referencia y, aun si no fuera as, se le habr dado a la persona la oportunidad de presentar su propia versin de los hechos. Sugerimos cotejar todos los datos de la persona a incorporar, no dejar librado nada al azar. En una poca en la que ha habido casos de mdicos sin diploma, abogados que no eran tales, fiscales que no eran abogados y diputados que eran reemplazados por otros a la hora de votar una ley, no se puede dejar de pedir los ttulos originales, certificados de materias, etc. Tenga en cuenta que la falsificacin de documentos es bastante sencilla con las modernas tcnicas de copiado. Y un ltimo comentario acerca del pedido de referencias: no lo delegue en una secretaria; es un tema delicado, hgalo usted mismo. Muchas veces sacar informacin a partir de interpretar un silencio o un gesto. Para ello se requiere entrenamiento y experiencia. Quien toma la decisin? Aun hoy, con tantos aos de experiencia en estos temas, suelen surgir dudas acerca de quiri toma la decisin. An hoy muchos sufren confusin de roles. La decisin es del cliente interno o externo. El departamento de Recursos Humanos es un asesor que, a estos efectos, cumple casi un papel de consultor. Si por algn motivo el rea de Recursos Humanos tiene una participacin activa en el proceso, debe quedar en claro que lo hace como colaboracin, que vela por el perfil corporativo de los postulantes, pero no es responsable de la decisin final. En posiciones muy operativas, el rea de Recursos Humanos puede seleccionar personal e incorporarlo, pero son casos excepcionales. En nuestra opinin, lo hace con una facultad delegada por la lnea para facilitar el proceso, y no como una responsabilidad intrnseca de su funcin.

3- La negociacin de una oferta


La oferta por escrito Quin negocia? La persona ms adecuada en cada caso. No hay que tener una pauta rgida. Como consultora me ha tocado negociar y presentar ofertas. Dentro de la empresa, la tarea puede estar a cargo del rea de Recursos Humanos o de la lnea. En los casos que se opte por asignarle la negociacin al departamento de Recursos Humanos, es necesario que la lnea est involucrada en el proceso. Muchos buenos candidatos se pierden en esta etapa, y luego se hace muy difcil

reemplazarlos, porque todos se haban hecho a la idea de que el finalista era el candidato que no ingres. Qu hacer cuando los candidatos piden hiring bonus o primas de pase? Sea cuidadoso, es un momento peligroso. Usted deber analizar cada caso en particular. Veamos las diferentes posibilidades. Si un candidato tiene un bonus devengado, es lgico que no lo pierda por pasar a otra organizacin. En ese supuesto, el hiring bonus es solamente una compensacin de un bonus ya ganado por l en la otra empresa. No obstante, aconsejamos manejar la cuestin con cuidado. Debe estar dentro de la cultura de la organizacin. Adems, se sabr en el mercado, de modo que la empresa debe analizar la repercusin, desde el punto de vista de su imagen institucional. Se trata de un tema de una dimensin tal que puede exceder sus atribuciones. Por otro lado, si el mercado lo hace y su empresa decide que no, es posible que no pueda acceder a los candidatos deseados. La oferta por escrito. La palabra escrita tiene otro valor en todos los casos. Mucho ms en relacin con temas de derechos u obligaciones, pues adquiere fuerza de contrato. An no es muy frecuente en la Argentina, pero hay una tendencia creciente a la utilizacin de la palabra escrita para hacer la oferta final de contratacin en el momento del ingreso de una persona a una organizacin. Los pasos a dar seran los siguientes:

Acordar con la persona interesada -en forma verbal- las diferentes condiciones de contratacin, responsabilidades, tareas, personal a cargo y remuneracin, que incluye el salario y otros beneficios. Y cuando se lleg a un acuerdo, instrumentarlo por escrito. Para ello:

Presentar una oferta por escrito en la que se detalle la oferta econmica, la posicin a ocupar y la fecha de inicio de las actividades. La oferta debe estar firmada por una persona autorizada a tales efectos por la empresa. Y por ltimo, debe ser aceptada por el ingresante, que devuelve la oferta firmada.

Este procedimiento tan sencillo, posible de aplicar en la Argentina gracias a la estabilidad y al blanqueo de la economa, no es todava de uso corriente. Tiene, sin embargo, importantes ventajas: deja estructurado en forma clara la oferta, evita las discusiones futuras (yo le dije que ... yo entend que ... ), protege a la persona ingresante de un eventual cambio de responsable en la empresa con quien negoci -desde un traslado hasta un fallecimiento- y protege a la empresa contratante de un eventual arrepentimiento del ingresante que es retenido en su empresa actual al momento de la renuncia.

Puede ser aplicado a toda la nmina. Obliga a las partes. En la Argentina, no tiene fuerza legal la firma de aceptacin del ingresante, que aun habiendo firmado puede desistir del ingreso.

La oferta por escrito: qu debe incluir?

Fecha: Destinatario: a quien usted le ofrece el empleo. Oferta: ttulo del puesto y fecha de inicio . Remuneracin : salario y otros componentes. Revisin salarial: cundo el candidato puede esperar su primera revisin de sueldo. Beneficios: Firmas del acuerdo: del candidato y de un representante autorizado de la compaa

4- La induccin El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relacin futura, no es una cuestin menor, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacerlo en forma diferente, a su manera, pero debe existir, de un modo u otro. Las empresas recurren a diferentes mtodos, en ocasiones combinando unos con otros para un mejor resultado. Estos son los ms frecuentes:

Una carpeta Un curso Un vdeo Un CD

Todos juntos o alguno de ellos. Qu deben contener como mnimo?

Informacin sobre la empresa:


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Visin y misin. Organigrama. Operaciones: productos/volmenes/cifras en general. Aspectos geogrficos. Presencia mundial, si es una compaa multinacional. Polticas, normas internas, beneficios, sistemas. Comunicaciones, costumbres de la compaa (por ejemplo, horarios, feriados especiales, etc.).

Aunque no es habitual que figure por escrito en los programas de induccin, es muy interesante acompaarlos con algn plan especial del rea de Recursos Humanos sobre seguimiento del ingresante. Cada "x" semanas primero, cada "x" meses luego, saber cmo se siente, si se han cumplido o no sus expectativas, etctera.