UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS FACULDADE DE TECNOLOGIA NCLEO DE PESQUISA E EXTENSO EM ENG DE PRODUO

Lencio Arajo Oliveira

HISTRIA DE SUCESSO EMPRESARIAL: O caso Toyota Motor Corporation Ltd.

Manaus 2012

UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS FACULDADE DE TECNOLOGIA NCLEO DE PESQUISA E EXTENSO EM ENG DE PRODUO

Lencio Arajo Oliveira

HISTRIA DE SUCESSO EMPRESARIAL: O caso Toyota Motor Corporation Ltd.

Projeto de pesquisa de Planejamento Estratgico apresentado Faculdade de Tecnologia para fins de avaliao no processo seletivo para realizao de Mestrado e cadastramento no Ncleo de Pesquisa e Extenso em Engenharia de Produo NUPEP.

Manaus 2012

SUMRIO

1 INTRODUO................................................................................................................................... 4 2 FUNDAMENTAO TERICA ...................................................................................................... 5 3 DESCRIO METODOLGICA .................................................................................................. 11 4 ANLISE CRTICA ......................................................................................................................... 12 4.1 APRESENTAO DA ORGANIZAO .............................................................................. 12 4.2 O PLANO ESTRATGICO DA ORGANIZAO ............................................................... 14 4.2.1 Os Princpios de Gesto.................................................................................................. 15 4.2.2 Recursos, Misso e os Objetivos Organizacionais ..................................................... 17 4.3 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS....................................................... 17 5 CONCLUSO .................................................................................................................................. 20 REFERNCIAS .................................................................................................................................. 21

1 INTRODUO

O presente trabalho tem como objetivo realizar um estudo sobre a importncia do planejamento estratgico de uma empresa. O site IEF (Instituto de Estudos Financeiros) aponta que, apesar do interesse empresarial, a estatstica no to otimista, pois aproximadamente 50% das pequenas empresas fecham suas portas em at dois anos aps sua fundao devido a diversos motivos: carga tributria, economia, planejamento, qualidade de produtos e servios e etc. Porem, a principal justificativa justamente a falta de planejamento. Quando se trata das grandes empresas, elas definem objetivos e metas aliceradas em um planejamento estratgico de longo prazo, como o caso da Toyota Motor Corporation que levou 50 anos para chegar a um patamar de excelncia mundial, justificando a preferncia de vrios autores pela sua histria de sucesso quando o assunto planejamento estratgico. A pesquisa foi realizada com as bibliografias disponveis nas esferas fsicas e eletrnicas, onde ser apresentada toda a estratgia utilizada pela empresa o que ser confrontada com o referencial terico para esclarecimentos dos mecanismos de planejamento utilizados por ela. A parte textual do trabalho est dividida em introduo, referencial terico, metodologia, anlise crtica onde ser apresentado os resultados da anlise - e concluso.

2 FUNDAMENTAO TERICA O erro no planejamento, conforme elucidou Poter (2007), no ocorre por fatores externos, como mudanas nas necessidades dos clientes ou pela entrada de um novo concorrente no setor; a maioria desses deslizes causada por interpretao incorreta que, em outras palavras, significa que o erro vem de dentro da prpria organizao. O primeiro equvoco cometido pelos gerentes tentar competir nas mesmas condies que os concorrentes. A viso integrada de toda complexidade do comportamento de uma organizao somente pode ser obtida por meio de noo estratgica. Apesar de seu conceito amplo, vamos tomar como base uma das abordagens que mais se familiariza com o objeto da pesquisa: Estratgia o processo pelo qual a organizao tenta ajustar de maneira eficaz o uso que faz de seus recursos e demandas, restries e oportunidades impostas pelo ambiente. Chiavenato (2005). A globalizao nos deixa diante de uma realidade onde o tempo e o espao so dimenses que vivem em constantes mutaes no ambiente. Quando isso ocorre, as leis que temos em uso j no servem mais e a organizao que no perceber isto vai perder competitividade, pois as leis foram revogadas pela nova realidade. As novas formas organizacionais esto surgindo em resposta s mudanas e s novas necessidades estratgicas. Para Lobato et al (2006), O aprendizado dessa Gesto Estratgica Competitiva, deve dar-se de forma sistmica, atravs do auto desenvolvimento e de um comportamento proativo que estimule o pensamento estratgico, a fim de que se possa compreender a ao integrada da gesto. A concretizao dos objetivos desejados ser mais provvel se a organizao incentivar a postura empreendedora

de todos os seus colaboradores, promovendo assim um processo com foco participativo na elaborao e implementao da gesto. Para Lobato et al (2006) as diretrizes estratgicas so definidas pela viso, misso e valores da organizao. Essa etapa essencial na implementao da gesto estratgica competitiva, pois permite ao estrategista detectar os sinais de mudana, identificar as oportunidades, planejar de forma sintonizada com o negcio e criar condies para as aes proativas. Uma organizao pode ser descrita em termos de suas diretrizes estratgicas, que a levam a assumir determinados

comportamentos que do base para a formulao de suas estratgias. Segundo os autores, pode-se conceber a viso como um cenrio ou uma intuio, um sonho, ou uma vidncia. Estando a mesma acima dos objetivos da empresa, deve ser uma imagem projetada para o futuro e compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da empresa. Ao definir a sua viso, a organizao deve fazer as seguintes reflexes: Como queremos ser reconhecidos no futuro? Que desafio se apresenta aos nossos colaboradores? O que queremos ouvir dos nossos stakeholders? Onde estaremos atuando com os nossos clientes? Quais as principais oportunidades que podem surgir?

A misso a razo de ser da organizao, a funo que ela desempenha no mercado para tornar-se til e justificar seus lucros perante os acionistas e a sociedade em que atua. Tal como no caso da viso, existe uma ampla variedade de abordagens para se definir a misso. Alguns preferem explicar detalhadamente como alcanar o sucesso e como medi-Io; outros sintetizam a misso numa nica

frase. Contudo, existem alguns pontos comuns sobre os quais a organizao deve refletir ao estabelecer sua misso:

Qual o negcio da organizao? Quem o seu cliente? Onde ela tem sua base de atuao? Qual a sua vantagem competitiva? Qual a sua contribuio social?

Na concepo da organizao como um sistema aberto, as organizaes so concebidas como parte de um universo ou ambiente maior, j que qualquer coisa que acontece no ambiente maior pode afetar a organizao e vice-versa. O ambiente externo constitudo por todos os elementos situados fora da organizao, em outras palavras, por todas as varveis que de maneira direta ou indireta impactam no funcionamento das organizaes. As organizaes operam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. do ambiente que as organizaes obtm recursos e informaes necessrios ao seu funcionamento e, no ambiente que colocam o resultado de suas operaes. medida que ocorrem mudanas no ambiente, as operaes das organizaes so influenciadas por essas mudanas. Para a maioria dos autores j citados, o ambiente externo divide-se em dois nveis (ANDRADE e ANBONI, 2007), sendo que o primeiro constitudo pelos elementos que atuam de forma indireta na organizao, denominado de ambiente indireto ou, ainda, ambiente geral, macroambiente e ambiente maior. O segundo formado pelos elementos que atuam de forma direta e chamado de ambiente direto, operacional ou especfico. O ambiente geral normalmente definido como o ambiente em que se encontram as variveis tecnolgicas, legais, polticas,

econmicas, demogrficas, ecolgicas e socioculturais, conforme descrito no quadro adiante. O conceito de ambiente operacional que est relacionado com as partes do meio ambiente que so 'relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo, compe-se de quatro setores principais: clientes (distribuidores e usurios); fornecedores (de materiais, mo-de-obra, capital, equipamento e espao de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores (rgos do governo, sindicatos e associaes de empresas); e stakeholders. Conhecer, avaliar e acompanhar o ambiente direto e indireto, assim como as tendncias, funo estratgica dos gestores de quaisquer empresas. Por meio dessas estratgias eles podem identificar as oportunidades ou as ameaas para suas organizaes, e, a partir dessa identificao, implementar aes para minimizar os impactos, principalmente das ameaas. Assim, as ameaas so os fatores externos organizao que a empresa no tem controle e que pode restringir e/ou prejudicar a atuao da mesma enquanto que, as oportunidades dizem respeito aos fatores externos organizao que pode favorecer a mesma. Ento, as ameaas representam uma condio desfavorvel para a empresa. Por exemplo, uma medida econmica definida pelo governo federal pode ser uma ameaa para o desenvolvimento da empresa. Assim como o desenvolvimento tecnolgico pode representar uma oportunidade para a organizao aperfeioar seus meios para colocar produtos no mercado com mais qualidade e valor agregado. Uma das ferramentas utilizadas para realizar a analise setorial do ambiente onde a organizao est inserida o modelo de indstria proposto por Porter (1980), conhecido como modelo de cinco foras competitivas. Na viso de Porter, a capacidade de uma organizao competir num dado mercado determinada pelos

seus recursos tcnicos e econmicos, bem como por cinco foras ambientais, sendo que cada uma delas ameaa a entrada da organizao em um novo mercado. Para Porter, o administrador deve analisar essas foras e propor um programa para influenci-las, ou para se defender delas. As cinco foras ambientais de Porter so: 1. Rivalidade entre os concorrentes. Auxilia na determinao do valor criado por uma indstria em funo da concorrncia. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de melhorar sua posio, existindo ento uma acirrada disputa por posio dentro da indstria. 2. Ameaa de novos entrantes. A rentabilidade mdia da indstria influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes em potencial. O conceito-chave na anlise da ameaa dos novos entrantes o de barreiras entrada, as quais atuam no sentido de prevenir um fluxo de firmas para a indstria sempre que os lucros, ajustados pelo custo de capital, aumentam bem acima de zero. As ameaas de retaliao dos concorrentes j estabelecidos tambm podem deter os novos entrantes. 3. Ameaa dos produtos substitutos. A existncia de substitutos que desempenham as mesmas funes que os produtos ou servios analisados uma condio bsica que limita o montante de valor que uma indstria pode criar. A anlise da ameaa de substituio de produtos pelo lado da demanda deve focalizar as funes desempenhadas pelos clientes, e no apenas a similaridade fsica dos produtos. A possibilidade de substituio dos produtos dos fornecedores afeta a propenso destes para prestar os servios requeridos, assim como a possibilidade de substituio pelo lado da demanda afeta a propenso dos compradores para pagar preos mais altos pelos produtos requeridos. Os produtos substitutos

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possuem, pelo menos, uma das seguintes caractersticas: a) o comprador, aps adquirir um produto, deixa de consumir outros at o fim do prazo normal de reposio do produto; e b) os produtos se revezam na preferncia do consumidor ao final do prazo de reposio. Em todos os trs casos mencionados, a presso dos produtos substitutos intensifica a concorrncia de maneira global, pois afeta o poder de barganha dos clientes e fornecedores e acirra a prpria rivalidade entre as empresas. 4. Poder de barganha dos clientes / compradores. Trata-se da fora demonstrada pelos compradores ao negociar a compra de produtos ou servios. Aqui se denominam compradores todos aqueles que consomem produtos ou servios fornecidos por uma determinada indstria. O poder de barganha dos compradores um dos principais fatores que determinam quem ir apropriar-se do valor criado na indstria. Tal poder permite aos consumidores diminuir as margens da indstria pressionando os competidores a reduzir preos ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os primeiros. 5. Poder de barganha do fornecedor. Trata-se da fora demonstrada pelos fornecedores ao negociar com os compradores, ameaando elevar preos ou reduzir a qualidade de seus servios. Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indstria quando os compradores so incapazes de repassar aumentos de preos aos consumidores finais. A anlise do ambiente interno relaciona-se ao diagnstico da empresa no que se refere s suas foras e fraquezas, suas competncias e sua capacidade de obter sucesso no negcio em que se prope a atuar. Fazer o diagnstico do ambiente interno responder, fundamentalmente, s seguintes perguntas (LOBATO et al, 2006):

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De que recursos dispe a organizao para cumprir a sua misso e atingir os seus objetivos? Que capacidades e competncias a organizao precisa desenvolver? Que caractersticas internas da organizao, principalmente do ponto de vista estratgico, podem ser identificadas como fora ou fraquezas no que se refere ao cumprimento da misso?

Quais as principais causas das foras e fraquezas da organizao? Como est o desempenho interno em relao ao desempenho da concorrncia?

Os pontos fortes so as vantagens estruturais que a empresa controla que a favorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente. Por outro lado, os pontos fracos so as desvantagens estruturais ou fragilidades que a desfavorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente. 3 DESCRIO METODOLGICA Para a classificao da pesquisa, toma-se como base no descrito por Vergara (2003, p.46-49), que a qualifica em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios: - Quanto aos fins, o trabalho ter como base uma pesquisa descritiva por expor caractersticas de um determinado fenmeno, que o caso das razes de sucesso do empreendimento estudado. - Quanto aos meios, a pesquisa ser bibliogrfica, porque para a fundamentao terico-metodolgica do trabalho ser realizada investigao sobre os seguintes assuntos: Administrao Estratgica, conceitos de Estratgia competitiva. A estratgia inovadora para a competitividade organizacional. Fundamentos da administrao estratgica: Anlise de concorrncia; Estratgia competitiva para compradores e fornecedores; Estratgia competitiva na Indstria Global sob o

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enfoque da Concorrncia; Vantagem competitiva. A investigao ser, tambm, documental, porque se valer de livros apoiados em pesquisa documental da organizao estudada. 4 ANLISE CRTICA 4.1 APRESENTAO DA ORGANIZAO

A Toyota Motor Corporation (TMC) est entre as dez maiores empresas da listagem da Fortune Global 500, e posiciona-se entre as mais importantes corporaes mundiais globais. A Toyota , neste momento, o terceiro maior fabricante de automveis mundial, com vendas anuais superiores a seis milhes de veculos nos cinco continentes. A Toyota tem todo o orgulho em ser um dos fabricantes de veculos mais admirados de sempre , uma proeza que a empresa acredita resultar da sua imensa dedicao em satisfazer o cliente. Tal como muitas empresas que deixaram a sua marca bem vincada na histria da Humanidade, a Toyota tem-se definido por um conjunto nico de valores e de princpios que tm as suas razes nos seus anos de formao no Japo. A histria da Toyota comea em finais do sculo 19, quando o fundador da corporao Toyota, Sakichi Toyoda, filho de um humilde carpinteiro, nasceu em 1867 quando o Japo recm iniciava seu processo de modernizao. Em sua juventude Sakichi utilizava seus conhecimentos de carpintaria para modernizar o antigo tear manual com que sua me trabalhava. Em 1891, Sakichi patenteou seu primeiro tear automtico e se mudou para Tquio para comear um novo negcio de teares. De volta a sua terra natal, concentra seus esforos na inveno de novos e melhores teares. Assim, em 1896, desenvolve um tear automtico que tinha

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capacidade de parar imediatamente quando ocorria uma falha. O xito dessa inveno foi logo reconhecido pela companhia exportadora Mitsui, que assinou um contrato para comercializar os teares de Toyoda. As mquinas desenhadas por Toyoda custavam um dcimo dos teares fabricados na Alemanha e um quarto dos teares franceses. Em 1894, o Japo se viu envolvido em uma guerra com a China. A recesso golpeou duramente a indstria de teares e Sakichi se dedicou novamente ao aperfeioamento de suas mquinas. Entretanto, em 1904, a guerra entre Rssia e Japo reverteu por completo essa situao. A demanda de algodo cresceu e, com ela, a demanda de teares Toyoda. Em 1907, Sakichi funda a empresa Toyoda Loom Works com um capital de 1 milho de ienes. Trs anos mais tarde, Sakichi viaja aos Estados Unidos e se interessa pela complexidade de um novo produto, o automvel. De volta ao Japo, Sakichi funda a Toyoda Spinning and Weaving Co. Ltd. plantando as bases da corporao Toyota. Em 1929, Toyoda vende os direitos de suas patentes (de teares) empresa britnica Platt Brothers e encarrega a seu filho Kiichiro os investimentos na indstria automobilstica. Sakichi morre um ano depois e Kiichiro inicia seu trabalho no desenvolvimento de motores de combusto gasolina. Dois anos depois, funda a Diviso Automobilstica da Toyota Automatic Loom Works. Finalmente, em 1937, Kiichiro consegue produzir o primeiro prottipo de automvel e estabelece as bases para fundar a Toyota Motor Company Ltd. No Brasil, a empresa completou 50 anos no dia 23 de janeiro de 2008. Meio sculo de histria no pas fez da Toyota uma empresa slida, garantindo uma firme estrutura para possibilitar crescimento ainda maior no futuro. Uma histria de

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sucesso, aliada ao forte compromisso com os princpios da empresa, resultou em prmios como o de Empresa Mais Admirada do Brasil no setor automobilstico pelo quarto ano consecutivo, concedido pela revista Carta Capital. A Toyota abriu o ano de 2008 com o slogan Ampliando Horizontes, e em maro anunciou o lanamento da 10 gerao do Corolla, que veio para repetir o sucesso da gerao anterior, dando continuidade trajetria de conquistas da montadora no Brasil. assim que a Toyota est determinada a crescer - com a mesma paixo e entusiasmo de quem um dia sonhou e montou no Brasil sua primeira fbrica fora do Japo. Para a Toyota, ampliar horizontes imaginar e acreditar no futuro.

4.2 O PLANO ESTRATGICO DA ORGANIZAO

O planejamento estratgico da Toyota foi uma revoluo silenciosa que durou em torno de 50 anos para chegar a um patamar invejado por seus concorrentes. A montadora viveu sua pior crise no perodo ps Segunda Guerra. Seu planejamento estratgico nasceu de um simples pedido de Eiji Toyoda. presidente da empresa, quando esta se encontrava beira da falncia. Pediu ao engenheiro Taiichi Ohno que reinventasse o processo produtivo da montadora, aps uma visita s instalaes da Ford, nos Estados Unidos. Ohno juntamente com Shigeo Shingo, resolveu o problema passando um pente fino no processo, reduzindo desperdcios e eliminando estoques altos, comum nas indstrias, em geral. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produo (STP). Durante cinco dcadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu mtodo utilizando ferramentas de gesto tipo: Just in time (JIT), Total Quality Control (TQC), Lean production, Kaban e PDCA. Este mtodo alinhado com os 14 princpios de gesto tornou sua produo eficiente e enxuta.

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Guerra ao desperdcio, produo flexvel e automatizada, grupos de trabalho autogeridos, administrao enxuta, produo enxuta para produzir na quantidade certa, ciclo PDCA, alta qualidade e preo baixo. Estas idias formam a base da cultura da organizao, diretamente englobadas com a filosofia do aprimoramento contnuo, o Kaizen alicerado pelos 5S. 4.2.1 Os 14 Princpios de Gesto da organizao Os 14 princpios de gesto da Toyota esto subdivididos em 4Ps. Filosofia A Toyota leva serio o pensar a longo prazo. O foco consiste em fornecer, desde o mais alto nvel da empresa, valor aos clientes e sociedade. Basear decises administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo. Processo Fazer certo da primeira vez ou fazendo o processo certo os resultados ser certo. Orientada pelo processo. Aprendeu pela experincia quais processos funcionam, iniciando com uma situao ideal de fluxo de peas unitrias. Criar um fluxo de processo para trazer problemas tona; Utilizar sistemas de puxar na produo; Nivelar carga de trabalho; Parar quando houver problema de qualidade; Padronizar tarefas; Usar controle visual para os problemas no passarem despercebidos; Usar somente tecnologia confivel.

Pessoal e parceiros Acrescentar valor organizao, desenvolvendo seu pessoal e parceiros. Ferramentas criadas para desenvolvimento das pessoas, pois a

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identificao de problemas requer solues rpidas. Construir pessoas e no automveis. Desenvolver lderes que vivenciem a filosofia; Respeitar, desenvolver e desafiar a pessoa e as equipes; Respeitar, desafiar e auxiliar os fornecedores.

Problemas A soluo contnua de problemas bsicos impulsiona a aprendizagem organizacional. Identificar a causa dos problemas e impedir que reincidam, com anlise sria, reflexo e comunicao das lies aprendidas. Padronizao das praticas conhecidas. Aprendizagem organizacional continua atravs do Kaizen (melhoria contnua); Ver por si mesmo para compreender a situao Genbutsu (o local onde as coisas acontecem); Tomar decises lentamente, atravs de consenso, considerando opes e implement-las com rapidez. Cada colaborador da Toyota compromete-se profundamente com esta filosofia, em parte, o sucesso do Sistema Toyota de Produo pode ser atribudo ao plano de formao de seus colaboradores que tem a durao de cinco meses, onde 30 dias so dedicados aos ensinamentos da cultura organizacional, dois meses para o ensino da produo e os outros dois meses o ensino se estende a uma concessionria para entenderem o que um consumidor espera (CORREA, 2007). Dessa forma, os funcionrios conseguem identificar desperdcios e elimin-los, alm de identificar, corrigir e eliminar os defeitos na fabricao, tendo o poder de parar a linha de produo sempre que encontre um problema que no consigam resolver, para buscarem o suporte necessrio para solucion-lo.

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4.2.2 Viso de futuro, Misso e os Objetivos Organizacionais

Viso de futuro: Firmar nossa posio na indstria automobilstica mundial e em contribuir para a sociedade de usurios de carros do amanh. Ns tomamos controle de nosso prprio destino perseguindo a inovao com viso a longo prazo em todas as reas operacionais incluindo desenvolvimento, compras, produo, e vendas permitindo-nos liderar o crescimento na indstria. Misso: Promover a Sustentabilidade, por meio de aes de cunho ambiental e educacional que beneficiem a sociedade brasileira e sua riqueza cultural, reafirmando os valores e o compromisso da Toyota do Brasil com o desenvolvimento social do Brasil. Objetivos organizacionais: Contribuir com a sociedade; Alcanar objetivos e metas de meio ambiente, segurana e sade; Respeito pelos idiomas e leis de todos os pases do mundo, com atividades transparentes e justas que demonstram suas aes de bom cidado do mundo. Com este planejamento estratgico, a Toyota assumiu, em abril de 2007, o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderana da americana General Motors. A vitria de um novo sistema competitivo sobre outro envelhecido. 4.3 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Tudo praticamente perfeito. A frmula do sucesso apoiada em busca pela qualidade, longo relacionamento com empregados e fornecedores, eliminao do desperdcio, produo flexvel e automatizada, administrao e produo enxuta,

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para produzir na quantidade certa com preo baixo e crescimento meticulosamente calculado nos leva a pensar: Isto resultado de planejamento. Que mecanismos de planejamento estratgico foram utilizados pela Toyota? 4.3.1 A viso de futuro do criador

Vamos comear pela viso estratgica que teve Sakichi Toyoda quando ao encontrar um novo produto (automvel), viu a possibilidade de ser muito mais rentvel que a fabricao de teares. Essa viso de futuro fez nascer o imprio que hoje a Toyota. No caso do seu sobrinho e presidente da empresa Eiji Toyoda, atravs de um Benchmarking nas instalaes da fbrica FORD, solicitou imediatamente aprimoramentos em seu processo, visto que, naquele momento, a FORD possua muito mais Know-how que a Toyota. Se a inteno da Toyota era entrar no mercado americano, precisava pelo menos ser muito mais competitiva do que seu futuro concorrente. Percebe-se uma pequena meno de uma das cinco foras criada por Porter (1980), que a rivalidade entre os concorrentes e a aplicao do Diagnstico Estratgico Externo (DEE). 4.3.2 Analisando o Sistema Toyota de Produo

Na criao do Sistema Toyota de Produo, o que se observou foi uma aplicao do diagnstico estratgico interno (DEI), onde o ambiente foi analisado conforme a matriz SWOT (anlise de foras e fraquezas), onde foi identificado o quanto inferior era o Sistema de Produo com relao ao que chamamos de futuras ameaas que eram os concorrentes em potenciais. Durante o desenvolvimento e implementao do STP, nota-se a aplicao de ferramentas do TQC, como o caso do PDCA, utilizado no planejamento

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estratgico. O PDCA necessita de outras ferramentas para que possa garantir sua efetividade: Indicadores de desempenho e planos de ao (5W2H). Sem a medio de desempenho, no h gerenciamento organizacional. 4.3.3 Analisando os Princpios da Toyota

Quanto aos princpios propostos pela Toyota, os 4P (Filosofia, Processo, Pessoal/Parceiros e Problemas) tambm empregam ferramentas essenciais do planejamento estratgico: Filosofia A Toyota leva a serio o pensar em longo prazo. O foco consiste em fornecer, desde o mais alto nvel da empresa, valor aos clientes e sociedade. Fica claro neste item o respeito ao cliente e a sociedade por meio de um planejamento bem estruturado e com viso de futuro. Processo Fazer certo da primeira vez ou fazendo o processo certo os resultados ser certo. Orientada pelo processo. Aprendeu pela experincia quais processos funcionam, iniciando com uma situao ideal de fluxo de peas unitrias. O que se observa no texto no a preocupao da organizao com a qualidade e produtividade, mas a preparao e competncia de seu pessoal. Pessoal e parceiros Acrescentar valor organizao, desenvolvendo seu pessoal e parceiros. Ferramentas criadas para desenvolvimento das pessoas, pois a identificao de problemas requer solues rpidas. Reforando o que foi dito no comentrio anterior, a organizao estende esta preocupao aos parceiros que participam mesmo que indiretamente do resultado. Problemas A soluo contnua de problemas bsicos impulsiona a aprendizagem organizacional. Identificar a causa dos problemas e impedir que reincidam, com

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anlise sria, reflexo e comunicao das lies aprendidas. Padronizao das praticas conhecidas. Fica clara a busca pela melhoria contnua atravs de ferramentas do TQC e o PDCA.

5 CONCLUSO Podemos perceber a importncia do planejamento estratgico para a organizao. O planejamento se bem aplicado pode servir como uma grande ferramenta para o gestor empresarial, tornando a empresa mais competitiva. A Toyota tem esta postura competitiva, pois se diferencia dos concorrentes e esta diferenciao na imagem e reputao que chama ateno dos clientes leva respeito aos concorrentes e fez dela uma das melhores fabricantes de automveis do mundo e se manteve em primeiro lugar por trs anos consecutivos. A Toyota soube exatamente escolher a rea para atuar, conhecer-se

profundamente, conhecer seu potencial e investir numa estratgia competitiva adequada para o seu sucesso. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento j est avaliando como sero os carros da montadora em 2030, e as pesquisas so para criar automveis que os clientes queiram (ou precisem) comprar.

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REFERNCIAS

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CORREA, Cristiane. Por dentro da maior montadora do mundo. Exame, So Paulo, ed. 892, p. 22-30, maio 2007.

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Disponvel

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Relatrios

de

Pesquisa

em