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Rapport de lexpos

Technologies de linformation et apprentissage organisationnel

Travail ralis par : EL QUAMMAH Soukaina EL QUAMMAH Mohamed BENJELLOUN Achraf TERRAB Azz-elarab

Lapprentissage organisationnel est un lment indispensable la cration de connaissances dans les organisations et par-l lassurance de leurs prennits dans un environnement de plus en plus fluctuant. Or, cet apprentissage rencontre certains obstacles et confronte plusieurs barrires la connaissance organisationnelle. Pour pouvoir les surmonter les organisations recours lapprentissage dautres organisations dune part, et dautre part aux nouvelles technologies de linformation qui est un processus dynamique caractris relativement par des fentres troites aux opportunits. Malgr le fait que le lien entre les technologies de linformation et lapprentissage organisationnel vient de commencer tre explors, plusieurs courants de penss ainsi que des tudes empiriques se sont intresss la relation dinterdpendance qui les unie. Cela a donn naissance deux courants de penses ayant des avis divergents : le premier courant adopte lapprentissage organisationnel comme un moyen pour expliquer et rsoudre les problmes dimplantation et dutilisation des nouvelles technologies de linformation dans les organisations. Alors que le second dveloppe des applications des technologies de linformation pour soutenir le processus dapprentissage organisationnel et la gestion de connaissances. Cest dans le cadre de ce dernier courant que notre recherche sera situe. Lobjectif de ce travail de recherche est de montrer les diffrentes interactions en terme dapprentissage qui peuvent se nouer entre loutil ERP et les systmes de contrle chez les entreprises qui ont choisi loutil ERP comme base de leur systme dinformation. Dans une premire partie, nous exposerons les fondements thoriques de lapprentissage organisationnel, ses interactions avec les systmes de contrle appliqus et la relation dinterdpendance qui existe entre les TI (en loccurrence loutil ERP) et lapprentissage organisationnel. Nous prsenterons ensuite, dans une deuxime partie, la mthodologie de recherche suivie et les rsultats raliss par les diffrentes entreprises analyses.

1. Approche thorique et revue de littrature


1.1. Gnralits sur lapprentissage organisationnel et systmes de contrle 1.1.1. Dfinitions de lapprentissage organisationnel Plusieurs dfinitions qui marquent la littrature sur lapprentissage et qui nous semble incontournables pour bien comprendre les processus de lapprentissage organisationnel et par l apprhender ses interactions avec les systmes de contrle de gestion. Cyert et March (1963) le considrent comme ladaptation de lorganisation son environnement. Argyris et Schn (1978) lestiment comme le processus par lequel les membres dune organisation 2

dtectent des erreurs et les corrigent en modifiant leur thorie daction. Duncan et Weiss (1979) le voient comme les connaissances des liens de causalit entre les actions de lentreprise et les ractions de lenvironnement. Pour Kolb (1984), lapprentissage provient de la cration de savoirs partir de laction organisationnelle. Quant Fiol et Lyles (1985), il sagit du Processus damlioration des actions grce des connaissances nouvelles permettent une comprhension approfondie de lentreprise et de lenvironnement. Selon Bennis et Nanus (1985), cest le moyen par lequel lorganisation accrot son potentiel de survie grce sa capacit de ngocier les changements de lenvironnement. Levitt et March (1988) le trouve comme le processus par lequel les organisations codifient les ingrences du pass et les transforment en routines. Huber (1991) a une vision large de lapprentissage, il le trouve comme le processus par lequel une unit de lentreprise (personne, service, groupe) acquiert des savoirs potentiellement utiles lorganisation et grce auquel lentreprise largit son rpertoire de comportements possibles. Dodgson (1993) le compte comme le processus par lequel les entreprises construisent, dveloppent et organisent leurs connaissances en fonction de leurs actions et de leurs caractristiques culturelles. Weick et Roberts (1993) le juge comme processus par lequel les interactions entre individus sont multiplies et coordonnes. Ingham (1994) ajoute une dimension sociale, il le voit comme processus social dinteractions produisant de nouvelles connaissances et de nouveaux savoir-faire. Dans la mme ligne, Koening (1994) le considre comme phnomne collectif dacquisition et dlaboration de comptences qui modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes. 1.1.2. Les types dapprentissage organisationnel La littrature sur les types dapprentissage est trs abondante. Partant de lapparition du concept en conomie, le constat de lamlioration de la productivit postrieure lapprentissage nous amnera de learning-by-doing (Arrow, 1962) et learning-by-using (Cohendet et Gaffard, 1990, p.936) au learning-by-interacting (Cohendet, 1997, p.84). Lapprentissage par la pratique (learning-by-doing) rvle lide selon laquelle le travailleur pouvait apprendre par exprience. Lapprentissage par lusage (learning-by-using) consacre limportance lutilisateur et la manire dont il sapproprie le produit. Le trait commun entre le learning-by-doing et le learning-by-using est le fait davoir un caractre tacite, cest--dire non codifiable et non appropriable de lextrieur (Cohendet et Gaffard, 1990, p.936), et pour lintgration de la firme dans un march disput par la concurrence au learning ou absortive capacity (capacit dapprentissage ou dabsorption) (Cohen et Levinthal, 1989). Celle-ci doit se diffrencier par rapport aux concurrents en 3

renforant sa fonction recherche et dveloppement, en exploitant les opportunits offertes de lenvironnement et en se servant de la veille technologique. Par extension, on peut considrer un apprentissage par interaction (learning-by-interacting) en se situant au sein de modles de cration-diffusion de technologie (Cohendet, 1974, p.84), quil sagisse de procds ou de produits. Cest dans le cadre de ce type dapprentissage que notre recherche sera situe. Dautres auteurs ont envisag le passage de lapprentissage individuel lapprentissage collectif selon deux modalits : par imitation (apprentissage social en thorie de la dcision) (Ziegelmeyer, 2001) et par slection (apprentissage volutionniste en thorie volutionniste des jeux) (Guerrien, 1995). Argyris et Schn (1974, 1989) ont examin les processus dapprentissage individuels et surtout collectifs au sein des organisations : adaptif ou simple boucle (single-loop-learning) et gnratif ou double boucle (double-loop-learning). Le single-loop-learning consiste adopter de nouvelles stratgies daction afin datteindre nos variables objectifs, alors que le double-loop-learning consiste changer nos variables objectifs. Enfin, lapprentissage par conversion de connaissance, dfini par Nonaka et Takeuchi (1997, p.80) est contre une vision de lorganisation comme mcanisme de traitement de linformation . Leur conception est inspire de la distinction connaissance tacite et connaissance explicite (M. Polanyi, 1966; cit par Nonaka et Takeuchi, 1997, p. 77). Selon eux, la cl de la cration de connaissance rside dans la mobilisation et la conversion des connaissances tacites, selon un processus interactif permettant lextension de la connaissance humaine (Nonaka et Takeuchi, 1997, p. 73-80). Aprs avoir vu prcdemment la notion du contrle, des gnralits sur la notion de lapprentissage organisationnel, on va voir la nouvelle voie qua pris le contrle de gestion pour devenir un facilitateur de lapprentissage organisationnel. 1.1.3. Une approche systmique de lapprentissage : vers une perspective intgre de lapprentissage De nombreux auteurs considrent le changement organisationnel et lapprentissage organisationnel comme troitement lis (Reix, 2002). Lorganisation vue comme un systme social ouvert en interaction avec son environnement est consolide par les travaux dArgyris et Schn (2002). Pour eux, lindividu est la source de lapprentissage organisationnel, lequel se nourrit et modifie lui-mme les connaissances et savoirs des individus membres de lorganisation. 4

Faisant la projection sur notre tude, ce qui nous intresse cest cet aspect interaction cr entre individus grce lintroduction de loutil ERP donnant lieu, dune part, une meilleure circulation de linformation provenant de lenvironnement extrieur de lorganisation et son interaction avec ce qui est prsent dans celle-ci qui permet de dvelopper chez les individus une capacit apprendre. Dautre part, cette interaction noue entre individus et par l entre services et dpartement fonctionnels grce loutil ERP au sein de lorganisation pourra servir de base pour une meilleure ractivit vis--vis de lenvironnement extrieur de celle pourra nous tre utile.

Figure 1 : Concepts de lApproche Systmique Transposs lApprentissage (Fillol C., 2004)

1.1.4. Les interactions Systmes de Contrle/Apprentissage : quels rapports les unit ? Contrairement aux approches qui essayent de montrer que les systmes de contrle sont des outils de blocage de lapprentissage organisationnel, les apprentissages occupent une place majeure dans les rflexions rcentes sur la rnovation des systmes de contrle de gestion. A cet gard, lapprentissage est alors reconnu comme un facteur permettant damliorer la comptitivit de lorganisation. La littrature sest intresse linteraction contrle/apprentissage via deux volets : dune part, celui de diffrentes phases du processus dapprentissage (la production et la mobilisation des connaissances) et dautre part, celui du lieu (local ou global). Nous, nous allons nous intresser surtout au processus dapprentissage. Parmi les outils et dispositifs facteurs dapprentissage, les bases de donnes (sources de connaissance du client par exemple) et les tableaux de bord (sources dadaptation 5

lenvironnement) jouent un rle dsormais bien connu. En ce sens, Batac et de La Villarmois (2003), travers une tude approfondie dune banque de dtail, ont trouv que les tableaux de bord proposent une synthse des pratiques des oprationnels et une identification des pratiques individuelles conduisant une performance leve. Ces informations, leur tour, permettent de valider ou de remettre en cause la stratgie. Dans le mme ordre dide, lalimentation dcentralise des bases de donnes client permet aux chargs de clientle de lancer des offres spcifiques. Ltude rvle aussi le rle du comit dentreprise ( la suite de ladoption dun nouveau systme dinformation) ayant ralis un travail de collecte des dolances, de remonte des informations sur les dysfonctionnements observs et de diffusion de rponses aux problmes rencontrs. La rduction du nombre dchelons dcisionnels a, par ailleurs, permis damliorer la ractivit. Enfin, le rle de personnes extrieures (consultants) est galement soulign comme catalyseur de changements. Peu dauteurs se sont penchs sur cette question, mais leur nombre ne cesse daugmenter. Ils se sont intresss en plus des systmes de contrle comme facteurs dapprentissage, au rle dvolu au contrleur de gestion. Ce dernier doit tre capable dinciter les oprationnels sengager dans un processus dapprentissage en les encourageant prendre un risque cognitif, celui de se tromper dans leurs interprtations (Lorino, 2003). Kloot (1997) confirme par ailleurs que les dfinitions des systmes de contrle et de lapprentissage organisationnel supposent des objectifs similaires : les deux concernent le changement ou ladaptation dune organisation afin de maintenir ladquation avec son environnement. Dans le mme sens, Hopwood (1987) et Dent (1990) partagent le fait que les systmes de contrle peuvent tre dynamiques dans la gestion des changements organisationnels en suggrant de nouvelles possibilits. Ce lien de causalit mrite dtre bien approfondi. En effet, lorsquune non-conformit ou un cart entre objectifs, mthodes et rsultats se manifeste, des mcanismes dapprentissage organisationnel apparaissent (Figure 2). Et le contrle pourra ainsi se servir des apprentissages aussi bien dans la rvision des objectifs que dans leur atteinte.

Figure 2: Chart of the adaptive learning/generative learning typology applied to the control/learning relation-adapted from Argyris and Schn (1978), cit par Batac et Carassus (2009).

Bollecker (2000 et 2002), de son ct, sest intress lvolution du rle de contrleur de gestion qui intervient avant laction pour participer la dfinition des normes et objectifs et aprs laction pour mesurer la performance par rapport la norme. Selon lui, vu les environnements instables, les soucis du contrle distance des comportements, il faudrait procder par la responsabilisation des individus et la dcentralisation du contrle. Le contrleur de gestion devient de ce fait surveillant, conseill et coordinateur des diffrentes units de lentreprise. La prsence de lapprentissage organisationnel dans les systmes de contrle se manifeste selon divers champs danalyse : la comptabilit de gestion stratgique (Simons, 1991), la comptabilit par activit (Lorino, 1995), la planification (De Geus, 1988), ou les tableaux de bord (Kaplan & Norton, 1992) constituent autant de concepts intgrant la notion dapprentissage organisationnel. Pour synthtiser, Langevin (1996) a regroup les thories relatives au contrle organisationnel en deux courants de pense qui divergent notamment sur le point de lapprentissage : le premier, ayant une vision contractualiste, considre les systmes de contrle de gestion comme des moyens de surveillance des individus de lorganisation. La volont dapprendre est inexistante, la seule finalit du systme tant la surveillance (Bollecker, 2000) ; le second, ayant une perception conventionnaliste, considre les systmes de contrle de gestion comme des systmes dinformation utiliss par les dcideurs qui collectent, traitent et diffusent de linformation. Lmergence de ce dernier courant a permis de changer fortement la mission du contrleur de gestion qui passe ainsi de celle dexpert en normes dans le courant contractualiste, celle danimateur du processus dapprentissage, qui produit et diffuse de linformation (Besson, Bouquin, 1991, 64). Cest dans le cadre des thories conventionnalistes que la position retenue dans les dveloppements qui suivent sera la notre. Bouquin (1994) de son ct, a une autre vision du contrle : il le considre comme un processus itratif dessais/erreurs. Dans cette esprit, le contrle organisationnel revt un aspect plutt comportemental, le changement de pratiques apparaissent aprs dtection 7

derreur et se symbolisant par sa correction. Ces rectifications apportes prennent deux formes : la premire concerne les moyens mis en uvre pour atteindre les objectifs attendus (apprentissage adaptif), et la deuxime est lie la rvision de ces mmes objectifs (apprentissage gnratif). Il apparat in fine que les systmes de contrle sont des dclencheurs par excellence des processus dapprentissage et que le principal blocage de lapprentissage rside surtout dans la diffusion des savoirs. Cette problmatique pourrait tre surmonte par une ventuelle rorganisation du contrle en cas de besoin. 1.2. Les technologies de linformation favorisent lapprentissage organisationnel Dvelopper ses capacits dapprentissage dans le cadre dune organisation apprenante, ncessite de la part de lorganisation la mise en uvre des conditions qui favorisent cet apprentissage et veille sa continuit. Ainsi la littrature nous permet de fixer un ensemble de critres dont les conditions favorables vont de pair avec la cration des apprentissages et leur volution. Dans ce deuxime paragraphe, nous allons nous intresser dans un premier temps aux rapports qui peuvent se nouer entre les technologies de linformation et lapprentissage organisationnel, voqus par la littrature, avant dentamer dans un deuxime les lments susceptibles de crer des conditions favorables la gnration de nouveaux apprentissages organisationnels. 1.2.1. Les technologies de linformation sont utiles pour lapprentissage organisationnel Les anciens courants de recherche nous montrent que lexprience joue un rle important voire dterminant dans le succs de limplmentation des technologies de linformation. Lapprentissage est accompli travers la fois la formation formelle et la participation dans la pratique. Les barrires la connaissance organisationnelle peuvent tre surmontes partir de lapprentissage dautres organisations, et lapprentissage des nouvelles technologies de linformation. Selon (Senge, 1990) lapprentissage organisationnel affecte la vision managriale, le leadership, la communication, et lquipe de travail dans des systmes humains. Malgr le fait que le lien entre les technologies de linformation et lapprentissage organisationnel vient de commencer tre explor, deux courants de pense peuvent tre identifis : le premier adopte lapprentissage organisationnel comme un moyen pour expliquer et

rsoudre les problmes dimplmentation et dutilisation des nouvelles technologies de 8

linformation dans les organisations; le second courant de recherche dveloppe des applications des technologies de

linformation pour soutenir le processus dapprentissage organisationnel et la gestion des connaissances. Ainsi, entreposage de donnes, systmes experts, bases de donnes de meilleures pratiques, et intranet/internet sont des systmes qui comprennent potentiellement de prcieuses composantes pour la mmoire organisationnelle (Stein & Zwass, 1995). Cest dans ce dernier courant que se situe notre recherche. La littrature empirique qui sest intresse au lien entre les technologies de linformation et lapprentissage organisationnel peut tre rcapitule comme suit : Apprentissage organisationnel concernant les technologies de linformation : Le rle de lexprience ; Surmonter les barrires de connaissance ; Formation formelle. Recherche action, Contexte social dapprentissage. Apprendre travers les autres. Dynamiques de lapprentissage.

Technologie de linformation dsigne pour soutenir lapprentissage organisationnel. Technologie de linformation comme moyen dapprentissage organisationnel. Systmes dsigns pour amliorer la mmoire organisationnelle. Plan dtude. Reprsentation de connaissance. Rcupration et utilisation. Systmes pour soutenir la communication et le discours. Technologie de linformation comme entrave lapprentissage organisationnel.

Limplmentation russie des TI qui permet lapprentissage organisationnel dpend de la capacit dapprendre prsente dans lorganisation. Les organisations qui manifestent des 9

capacits dapprentissage devraient trouver des facilits les accrotre et vice versa.

Capacit dapprentissage organisationnel

Technologies de lInformation

Figure 3 : Rapport entre les deux voies de recherche (Robey et al., 2000).

Selon (Robey et al., 2000), un courant mergeant des travaux empiriques utilise lapprentissage organisationnel pour comprendre limplmentation et lusage des TI dans les organisations. Cela est du la ralisation que les TI donnent frquemment des rsultats dcevants : bas profits, pertes financires, utilisateurs mcontents, et aucune augmentation de l'efficacit organisationnelle. Cependant, les checs des expriences non uniformes des TI ont pouss plusieurs tudes se focaliser sur les consquences contrastes brusquement prouves par des organisations comparables employant des technologies identiques (Robey & Boudreau, 1999). Ainsi, la relative habilet des organisations dapprendre comment utiliser les mmes technologies peut tre une voie pour estimer telles diffrences. Cependant, ces tudes empiriques qui sintressent aux apprentissages organisationnels ncessaires la russite des implmentations des technologies de linformation ne prsentent pas beaucoup dintrt pour notre recherche. Notre objectif sera limit au rle des technologies de linformation dans le dveloppement de lapprentissage organisationnel dans les organisations. 1.2.2. LERP contextualise la cration de lapprentissage Notre objectif est didentifier des conditions favorables lapprentissage organisationnel ainsi que, pour chaque condition, les leviers potentiellement actionnables par le systme ERP et le projet ERP. Lune des rares tudes qui lie loutil ERP lapprentissage organisationnel a t faite par Johann Caillaud (2004) sur trois cas dimplantation dun ERP dans trois entreprises diffrentes. Une telle tude a rvle plusieurs lments qui peuvent contribuer dans la cration des conditions favorables lapprentissage organisationnel chez les entreprises qui visent une organisation apprenante. De ce fait, lERP peut crer des conditions favorables 10

lacquisition et llaboration de comptences et de connaissances nouvelles de plusieurs manires parmi lesquelles on trouve :

Acqurir et laborer des comptences et des connaissances; Activer la dimension collective de lorganisation; Rechercher un niveau optimum dapprentissage.

Dans le cadre des ERP, Caillaud (2004) a rvl quil nexiste quune situation dans laquelle le projet ERP favorise la recherche dun apprentissage optimum : celle o lorganisation se lance dans un second projet ERP. Ainsi, aprs avoir particip au dveloppement dun apprentissage dexploration lors du premier projet, le second projet permet de participer au dveloppement dun apprentissage dexploitation. Il ne sagit plus dun dsapprentissage mais dun apprentissage en tapes. Nous pouvons voquer dautres lments qui peuvent ouvrir la voie loutil ERP pour crer des apprentissages au sein de la fonction contrle de gestion. En effet, la diminution de nombre de facteurs de contingence imposs par la fonction contrle de gestion permet de contraindre moins les personnels de lorganisation et donc de laisser place lmergence de nouvelles ides et donc aux nouvelles stratgies. De mme, la motivation du personnel et laugmentation de leurs marges de libert surtout avec le nouveau rle du contrleur de gestion qui devient de plus en plus un coordinateur et rconciliateur quun donneur dordre offre lopportunit dune course vers la confirmation de soi dans lentreprise et la gnration de certaines ides ingnieuses. Concernant la prsence dans un environnement changeant (Koening, 1994 et Kloot, 1997), cela incite lorganisation dans son ensemble et les contrleurs de gestion en particulier au changement ou adaptation de lorganisation afin de maintenir une adquation avec lenvironnement. Aussi, lloignement du contrle de son rle de maintien dun certain conformisme lui permet de devenir un lment cl du processus dapprentissage organisationnel (Lorino, 1995).

1.3. Cadre conceptuel de la recherche et hypothses 1.3.1 Modle conceptuel Le cadre conceptuel adopt dans cette recherche repose sur une perspective exploratoire 11

visant prospecter les diffrentes interactions qui peuvent se nouer dans le cadre de la fonction contrle de gestion chez une entreprise ayant adopt loutil ERP comme outil unificateur de son systme dinformation et intgrateur de ses diffrentes fonctions, dpartements et services. Ces diffrentes interactions que nous avons construites, travers lexamen de plusieurs pans de la littrature thorique et empirique, feront lobjet dune valuation et seront tests empiriquement dans le cadre de la deuxime partie de notre recherche. La confrontation entre des courants thoriques, ayant donn plus dimportance aux thories du contrle et aux caractristiques et spcificits de ces nouveaux outils de gestion que sont les progiciels de gestion intgre (en loccurrence les ERP), et la littrature empirique qui sest intresse plus la phase post-ERP, cest--dire aux apports organisationnels de loutil ERP aux diffrentes fonctions de lentreprise (en loccurrence la fonction contrle de gestion), a abouti la formulation de nos hypothses de recherche et la constitution de notre modle thorique.
EP R

H 1

Su n ot i er

Epqe xl ur i

H 1

H 2 2

Ap nsae pr t sg ei O ai aonl r n t ne g si

H 2 2

H 2 2

D e pe l pr vo

Rnvr oe

H 2 2

Cn ot l re
Figure 4 : Modle thorique Interaction directe Interaction indirecte

Notre objectif est didentifier les dterminants du dispositif de contrle pratiqu par les entreprises concernes dans la cration de conditions et contexte favorables lapprentissage, en loccurrence lorsque loutil ERP marque sa prsence dans ces entreprises. 12

Limplmentation de loutil ERP permet dacqurir et laborer des connaissances nouvelles, dactiver la dimension collective de lorganisation et de rechercher un niveau optimum dapprentissage. Lapprentissage organisationnel est considr comme un moyen dagir face aux fluctuations de lenvironnement. Un des leviers de lapprentissage organisationnel rside dans les systmes dinformation, au sens o lajustement lenvironnement passe par lacquisition dinformations internes et externes (Cyert, March, 1970). Les volutions successives de ces systmes dinformation ont donn naissance des systmes intgrs de gestion (ou progiciels de gestion intgre dont lERP). Ces derniers visent grer lensemble des ressources de lentreprise, grce une modularit qui sinsre dans une architecture client-serveur ou une architecture internet (Azan et al., 2004). Or, dans la littrature, malgr la raret des travaux concernant les interactions ERP-Apprentissage organisationnel, il y a certains auteurs qui prennent les ERP, comme outils gnrateurs des apprentissages alors que dautre pensent le contraire. Kidd et Richter (2001) sintressent aux effets ngatifs que peuvent avoir les ERP sur les organisations lorsquils sont accompagns de rduction deffectifs. Dans une tude portant sur des entreprises japonaises et britanniques, ils constatent que le principal changement organisationnel accompagnant la mise en place dERP est la diminution des effectifs car les entreprises estiment que le systme dinformation peut se substituer aux individus pour saisir et traiter linformation et que lintgration du systme permet dviter de multiplier des postes aux profils identiques dune unit une autre. Daprs eux, ces entreprises perdent la plupart des opportunits dapprentissage organisationnel gnres par la mise en place dERP et oublient que dpendre dun modle de donnes verrouill aujourdhui revient esprer quil ny aura pas dvolution. Les gens voluent, de nouvelles ides mergent, mais sans restructurer le modle de donnes dans le systme dERP, les responsables de demain verront les rsultats travers les modles dhier (Kidd et Richter, 2001, p.16). A loppos, dautres auteurs comme Caillaud (2004), ont montr travers son tude que loutil ERP est capable de crer un contexte favorable lapprentissage organisationnel au sein des organisations qui lont adopt. Dans le cadre de la poursuite de ce qui est dj fait sur le sujet, et pour les besoins de notre recherche, nous allons vrifier travers cette hypothse les possibilits offertes par loutil ERP pour gnrer des apprentissages organisationnels au sein des organisations layant adopt, en loccurrence dans la fonction contrle de gestion. 13

Les systmes de contrle reprsentent un levier dapprentissage organisationnel dans des circonstances particulires malgr leur dimension contraignante. Les systmes de contrle sont frquemment dcrits comme bloquant lapprentissage organisationnel. Les organisations doivent faire face aux volutions toujours plus rapides et imprvisibles de lenvironnement, tout en conservant une certaine matrise de leurs oprations. Linteraction entre le contrle et lapprentissage organisationnel est identifie par Bouquin (1999) comme prometteuse car les systmes de suivi de lactivit sont les principales sources de connaissances (Huber, 1991). Plusieurs auteurs ont essay de trouver une certaine logique cette interaction qui a lapparence dune contradiction. Kloot (1997), Hopwood (1987) et Dent (1990) se sont intresss au dynamisme des systmes de contrle dans la gestion du changement organisationnel. Bouquin (1994) a donn plus dimportance laspect comportemental induit de la dtection derreur. Simons (1995) valorise le dbat et le dialogue qui nourrirent le contrle interactif. Quant Bollecker (2000 et 2002), il a donn plus dimportance lvolution du rle des contrleurs et leur participation la dfinition des normes comme source dapprentissage. Dautres auteurs, ont donn plus dimportance aux outils du contrle : les tableaux de bord (Batac et de La Villarmois, 2003), la comptabilit de gestion stratgique (Simons, 1991), la comptabilit par activit (Lorino, 1995), la planification (De Geus, 1988), ou les tableaux de bord (Kaplan & Norton, 1992) constituent autant de concepts intgrant la notion dapprentissage organisationnel. Afin que nous fassions une combinaison quilibre entre ce qui est dit dans la littrature, travers cette hypothse on va examiner les possibilits dapprentissage organisationnel que les systmes de contrle sont capables de provoquer aussi bien du point de vue organisationnel et comportemental que celui des outils du contrle de gestion. le cas par exemple dviter dappeler directement le fournisseur car loutil ERP permet de le faire automatiquement. Lexamen de lensemble des cas analyss (tableau 1), montre que lhypothse H6 est corrobore par la quasi-totalit des entreprises faisant lobjet danalyse. Elles partagent toutes lide que les systmes de contrle, lorsquils sont prsents dans un environnement dERP peuvent engendrer des apprentissages lis aussi bien lactivit de lentreprise qu son suivi. Une exception faite pour deux entreprises pour lesquelles lhypothse est valide partiellement pour des raisons particulires. Alcatel-Lucent (sige) est lunique entreprise 14

dont la rponse ntait pas convaincante pour corroborer notre hypothse, car selon notre interlocuteur le contrle est toujours le mme et lERP est neutre dans la mesure o lentreprise a pass dun ERP un autre et donc le contrle tait dj familiaris avec la prsence de loutil ERP. Concernant les entreprises Centrale Laitire et SOMED les rponses de nos interlocuteurs taient trop restrictives des diffrents dtails des apports des systmes du contrle lorsque lERP est prsent dans la mme structure, par rapports aux rpondants des autres entreprises do notre hypothse est corrobore partiellement pour ces entreprises. En revanche, dautres entreprises telles que Filiale "Alpha", UnibailRodamco , XEROX et Al Omrane ont donn des rponses non concluantes. De manire synthtique, les diffrents cas faisant lobjet de notre recherche nous voquent diffrents apprentissages auxquels les systmes de contrle peuvent donner naissance. Cela pourrait nous laisser dire que cest peut tre cause du fait que loutil ERP cre un climat favorable lapprentissage susceptible de faire ressortir les systmes du contrle de leur formalisme et du conformisme quils imposent au sein des organisations. Pour essayer de trouver certains lments de rponses pour une telle interrogation, nous allons voquer certains apprentissages, induits des systmes du contrle, prsents dans nos cas : le systme permet de constater les erreurs dcriture des donnes saisies dans les tats de synthses et affiche ainsi un message derreur, les gens ont une vision plus claire de ce quils font et peuvent anticiper les flux (besoin de trsorerie ou trop de placement par exemple), le contrle fait travailler les gens correctement et tire les sonnettes dalarme lorsquil y a abus ou dpassement affichs dans le systme. Le contrle renforce la scurit des oprations et le contrle de leurs acteurs travers la traabilit de celles-ci assure par le systme. Il sensibilise les gens des problmes pratiques de gestion et les rendent bien informs donc capables de mieux sapproprier les chiffres et lactivit, et propose ventuellement des alternatives en cas de problme, . A titre de complment des travaux prcdents sur les interactions contrle / apprentissage, nous pouvons confirmer que effectivement loutil ERP a permis de faire voluer les systmes de contrle dune vision cyberntique axe uniquement sur la dimension defficience conomique, vers une vision plus systmique qui met en vidence la valeur du capital humain, informationnel et technologique en tant que dterminant de la performance. Plusieurs auteurs se sont intresss linteraction contrle/apprentissage dans la littrature. Sortir de la rigidit impose par les systmes du contrle de gestion reprsente sans doute une voie vers lacquisition de nouveaux apprentissages. Ainsi, selon (Lorino, 1995), lloignement 15

du contrle de son rle de maintien dun certain conformisme lui permet de devenir un lment cl du processus dapprentissage organisationnel. Bouquin (1994), de son ct, le considre comme un processus itratif dessais/erreurs dclencheur des actions correctrices. Dautres auteurs ont fait des analyses similaires. Notre objectif ici est de ne pas citer les diffrentes analyses faites dans la littrature, mais de montrer de manire plus concrte ce qui se passe chez les entreprises en termes dapprentissages lorsque le contrle fonctionne mieux dans un environnement dERP. 2.2.2. Le contrle de gestion entraine des apprentissages partir de lexistant Dans notre recherche nous nallons pas nous intresser limpact de lERP sur les concepts et les modlisations du contrle de gestion car la littrature aussi bien empirique que thorique montre que lERP ne peut pas trop impacter les concepts et les outils du contrle de gestion. Dans ce sens, nous pouvons voqu Hyvnen (2003) qui indique quil ny a pas de lien entre la mise en place dun ERP dans lentreprise et les innovations conceptuelles en matire de contrle de gestion comme le calcul de cots de type ABC et la dmarche ABM, le target costing et le life-cycle costing, etc. Ainsi, notre rflexion sera oriente plus vers la fonction du contrle de gestion et le rle des contrleurs de gestion. Pour un meilleur clairage sur les apprentissages que le contrle est capable de gnrer, surtout dans un environnement ERP, nous allons voquer quelques exemples de notre chantillon. Dans le cas d Air-Liquide (sige), notre interlocuteur nous a parl de la fertilisation crois (Cross fertilisation) chez lentreprise. Ainsi, chez Air-Liquide, avec lERP les connaissances, les activits et les outils des uns et des autres sentrecroisent, se concurrencent et cooprent. Cela correspond bien ce qui est dit par Caglio (2003), qui a voqu le fait quon assiste une hybridation entre les divers groupes professionnels : contrleurs de gestion, spcialistes des systmes dinformation et managers de terrain. Par ailleurs, la fonction contrle au sein de lentreprise est un outil double dimension. Dune part, il est utilis comme outil de communication au sein de la chane de valeur, entre niveaux hirarchiques ainsi que dans la dmarche daction stratgique et gestion oprationnelle. Dautre part, il assure la coordination qui constitue un vecteur de la mise en uvre de la stratgie, assure la cohrence entre les objectifs gnraux et les actions individuelles et enfin aide la formation des dlgations. Daprs notre interlocuteur, ces deux fonctions facilitent des apprentissages et par l permettent de sensibiliser les autres services des problmes de gestion plus pratiques. Un autre exemple est celui de Lafarge , dont notre interlocuteur nous a confirm que le 16

contrle de gestion nest pas un facteur de blocage des apprentissages. Daprs lui, les personnels se fixent eux-mmes des objectifs de lanne prochaine. Le contrleur a simplement la tche de regrouper les objectifs du point de vue financier, oprationnel, ressources humaines, etc. et les traduit en format financier (masse salariale, frais de fonctionnement, amortissement, etc.), et par l de dgager des tats de synthses ncessaires pour faire ltat des lieux de latteinte des objectifs. De ce fait, les gens des diffrents services et dpartements fonctionnels deviennent capables de trouver des solutions ce qui ne va pas bien chez eux (manifest travers les carts) travers plusieurs ractions : changer le fournisseur, agir sur la variation des stocks, modifier les conditions de ngociation avec les fournisseurs, les clients,

Conclusion
Malgr le fait que le lien entre les technologies de linformation et lapprentissage organisationnel vient de commencer tre explor, une recherche prcise et approfondie de cette relation occupe de plus en plus dintrt dun grand nombre de chercheurs. travers cet article, il importe de constater la place prpondrante que prennent actuellement les systmes ERP au cur des entreprises. En fait, ces systmes de gestion intgrs, qui constituent, de plus en plus, lpine dorsale du SI de lentreprise, ncessitent une attention particulire, notamment dans leur mise en place ainsi que dans leur valuation. travers la littrature nous avons tudi les questions des acquis induits de la mise en place de loutil ERP et les processus des nouvelles connaissances quil gnre. Certes, cette implmentation devrait tre apprhende non pas en tant que projet informatique classique mais plutt comme un projet dorganisation du fait que cette technologie complexe entrane une restructuration organisationnelle, une remise en cause des pratiques de travail, voire une ingnierie du changement. Cest la raison pour laquelle notre travail sest focalis plus sur cette relation dinterdpendance entre les technologies de linformation (en loccurrence lERP) et lapprentissage organisationnel surtout dans le sens o ces technologies favorisent lapprentissage et veillent sa prennit. Toutefois, dvelopper ses capacits dapprentissage dans le cadre dune organisation apprenante, ncessite de la part de lorganisation la mise en uvre des conditions qui favorisent cet apprentissage et veillent sa continuit. Notre travail sattachera de ce fait aussi identifier les dterminants du dispositif de contrle pratiqu par les entreprises concernes dans la cration de conditions et contexte favorables lapprentissage, en loccurrence lorsque loutil ERP marque sa prsence dans ces entreprises. 17

Une lecture synthtique des diffrents cas faisant lobjet de notre recherche nous rvle que malgr le fait que les apprentissages produits dans un environnement dERP proviennent de la mme source, leurs nature et manire de production nest pas la mme. En effet, les apprentissages gnrs par loutil ERP sont surtout lis lensemble de pratiques quil impose aux organisations, ce qui reprsente une source externe, alors que les apprentissages induits pas les systmes de contrle dans un environnement dERP sont dorigine interne.

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