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Plan d'action pour mettre en place un systme MANAGEMENT DE LA QUALIT

1 - PRAMBULE Ce plan d'action correspond la situation d'une entreprise qui a dj mis en place un systme qualit selon le rfrentiel QUALIBAT matrise de la qualit . Nous rappelons au point 1.1 quelques principes fondamentaux de conduite de dmarche qualit. Vous pouvez les parcourir si vous le jugez utile. Nous prcisons au point 1.2 quelques principes qui doivent tre pris en compte dans une dmarche de type management de la qualit , plus complte et exigeante que celle du palier matrise de la qualit .

1.1 Rappel de quelques principes fondamentaux respecter dans une dmarche qualit Une dmarche qualit se construit comme un projet La dmarche qualit doit tre construite en respectant les grandes tapes et les modalits de pilotage de toute conduite de projet. Les lments qui suivent sont " les incontournables " de la dmarche. Expliciter le pourquoi de la dmarche qualit par rapport la stratgie de l'entreprise Les objectifs de la dmarche qualit doivent tre cohrents avec les objectifs stratgiques de l'entreprise auxquels ils contribuent. Ces liens doivent tre expliqus ds le lancement de la dmarche, afin de la positionner d'emble comme une priorit de l'entreprise el de l'inscrire dans la dure, Dfinir les rles des acteurs en matire de qualit Le chef d'entreprise participe la dmarche qualit Il en est mme l'un des principaux acteurs. Un chef d'entreprise qui affiche la qualit comme sa priorit mais ne le montre pas dans ses actes quotidiens, reste dans l'incantation. En fait, le chef d'entreprise doit tenir plusieurs engagements : formuler par crit une politique qualit cohrente et la dcliner sous forme de dclarations rgulires, mettre en cohrence la politique qualit et la stratgie gnrale de l'entreprise notamment en l'articulant avec les grands projets, affecter cette politique les moyens humains et techniques adquats, dfinir des objectifs et les dcliner en plans d'action en indiquant leurs rles aux membres de l'encadrement, consacrer le temps ncessaire au suivi des efforts et des rsultats. Une responsabilit majeure de l'encadrement Les rles de l'encadrement dans le dveloppement de l'implication et de la participation sont multiples : promouvoir et animer les dispositifs de participation au sein des quipes, promouvoir et animer les dispositifs de participation transverses associant des acteurs issus de diffrentes fonctions ou quipes, remonter et capitaliser les informations sur le fonctionnement global de l'entreprise qui apparaissent dans les quipes, valoriser les initiatives et les rsultats, aider surmonter les difficults qui se prsentent. Le rle des oprationnels L'implication des personnes est un levier essentiel pour dvelopper une dynamique de progrs continu de la qualit des produits, des services et du fonctionnement interne de l'entreprise. Cette dynamique de progrs est ncessairement l'affaire de tous au quotidien. Elle s'appuie sur la prise en compte des initiatives, sur le dveloppement des travaux en commun, et sur un renforcement de la motivation et de la responsabilisation de tous les acteurs.
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D'une faon plus gnrale, le dveloppement de la participation et de l'implication des personnes permet d'voluer vers une meilleure prise en compte de la ressource humaine de l'entreprise. Les oprationnels voient ainsi leurs activits enrichies progressivement par d'autres activits, comme par exemple l'coute des clients, l'amlioration des processus de travail, la mise en place d'actions d'amlioration dans leur secteur. L'apport d'un consultant Pour lancer et accompagner une dmarche qualit, le recours un consultant externe peut tre trs fructueux. Le consultant apporte en effet un oeil externe qui identifie bien souvent des dysfonctionnements auxquels se sont habitus les personnels de l'entreprise. Il joue galement un rle de transfert d'outils et de mthodologies, tout en faisant bnficier de toute son exprience acquise dans d'autres entreprises. Ses interventions peuvent stimuler et rythmer la dmarche en apportant de la rigueur dans la conduite du projet et le respect du planning. Dans certains cas il peut aller jusqu' des tches trs oprationnelles telles que la rdaction de procdures, mme sil est souvent conseill de la faire faire par des salaris de l'entreprise. Les cls du succs 1 Une implication effective et exemplaire des quipes de direction Les chefs de PME-PMI doivent tre persuads de la ncessit du changement et croire en la capacit de leurs collaborateurs d'tre de vritables acteurs de ce changement. Ils doivent crer une vision partage et faire en sorte que tous travaillent pour l'atteindre. 2 L'axe majeur de la dmarche qualit doit tre l'coute et la prise en compte des clients, savoir : alimenter la dmarche par des enqutes sur les points de vue et les attentes des clients, s'en servir de levier pour provoquer le mouvement, impliquer au maximum les personnes dans les dispositifs d'coute des clients, analyser le fonctionnement de l'entreprise par rapport aux attentes des clients. Utilisez le rfrentiel QUALIBAT ou la norme ISO 9001 comme un outil de mise en rflexion Les exigences des rfrentiels de systme qualit ont toutes du sens et permettent lentreprise de fonctionner de manire efficace. Examiner les pratiques de l'entreprise vis--vis de ces exigences permet de prime abord d'identifier des pistes de progrs. N'imaginez pas des solutions irralistes La mise en place puis l'amlioration d'un systme qualit occasionne la cration ou l'amlioration de pratiques de travail. Il convient de ne pas essayer de mettre en place des mthodes de travail que l'entreprise ne pourra pas mettre en uvre (trop lourdes, complexes, etc.). Examinez en consquence la viabilit des solutions que vous envisagerez. Il ne sert rien d'tablir des rgles qui ne pourront tre appliques. Ne visez pas la perfection; simplement le ncessaire et suffisant. Sachez hirarchiser les problmes et dfinir les priorits Une dmarche qualit bien conduite fait merger un nombre parfois consquent de problmes traiter. L'entreprise ne dispose gnralement pas des ressources humaines suffisantes pour traiter tous les problmes immdiatement. Sachez donc dfinir des priorits pour viter notamment que les problmes importants ne soient pas traits avec l'attention ncessaire. Mieux vaut traiter un problme fond (il sera peut tre bien rgler) que superficiellement (il va ressurgir).

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La qualit ne peut pas se dvelopper sans une participation active de l'ensemble du personnel Faire participer le personnel dans de petites quipes de rflexion est un moyen pour matriser collectivement la qualit. Le rle du responsable est de faire natre des projets et de faire vivre les groupes qui s'en chargent. Les actions engages doivent tre partages par le personnel Il convient donc d'expliquer les orientations prises et les choix oprs. Les gens n'agissent que s'ils y voient un intrt. Donnez du sens aux choses La dmarche qualit s'appuie sur la notion d'amlioration Il est indispensable de fonder la matrise de la qualit sur la mise en place de dispositions permettant de produire de l'amlioration. La dmarche qualit doit tre soutenue par une communication adapte La russite d'une dmarche qualit dpend directement du niveau d'implication des acteurs concerns. Or, celle-ci est conditionnelle. En effet, les personnes ne participeront que si certaines conditions pralables sont remplies : connatre le but poursuivi, possibilit d'exposer leurs points de vue, d'tre informs des rsultats obtenus. La communication interne de l'entreprise est donc privilgier dans une dmarche qualit. A noter que la communication externe peut aussi renforcer l'implication du personnel. Savoir que son entreprise est cite dans un journal ou communiquer tous ses partenaires l'obtention d'une certification sont des lments de motivation pour tous. La reconnaissance des rsultats Il convient de reconnatre les efforts raliss et les rsultats obtenus, les valoriser et les rcompenser. Cette reconnaissance peut tre : collective, en valorisant les rsultats obtenus par les groupes de travail, individuelle, par des flicitations personnalises, des facilitations du parcours professionnel, des effets sur la feuille de paie, etc.

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Des cueils viter Une dmarche qualit s'inscrit dans la dure. Un des risques serait donc de limiter le projet dans le temps et d'initier la dmarche qualit comme un phnomne ponctuel. D'autres cueils peuvent tre cits : Un essoufflement une priode d'enthousiasme peut succder une phase de dmobilisation. Pour pallier ce risque, il convient d'identifier de nouveaux axes de progrs et renforcer la communication. Trop de rigidit Une dmarche qualit peut avoir comme effet secondaire de figer les modes d'organisation de l'entreprise. Il convient donc d'viter de vouloir tout crire, surtout des choses qui ne prsentent aucun intrt (mais qu'il va falloir appliquer car crites !). Donnez la souplesse ncessaire votre systme qualit afin qu'il ne "grippe" pas.

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Crer trop de documents La qualit d'un systme qualit ne se mesure pas au nombre de documents qui le composent ! Ne faites que les documents exigs et ceux qui vous sont strictement ncessaires. Voir pour mmoire le 4.2.1 du Guide de lecture management de la qualit Quelques rgles rajouter au stade matrise de la qualit Point 1 Le rfrentiel matrise de la qualit tend en particulier assurer la conformit du produit aux exigences. Il s'agit donc d'un rfrentiel d'assurance qualit, comme l'tait la norme ISO 9001 jusqu' sa version 2000. Ce rfrentiel induit donc plus d'exigences en matire de documents : des procdures (par exemple) pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise et donc la conformit du produit, des enregistrements (preuves) permettant de dmontrer la conformit du systme qualit et du produit aux diverses exigences. Des efforts seront donc peut tre ncessaires en matire d'organisation administrative : ordre, mthode et rigueur dans l'laboration et la tenue des divers documents, qu'ils soient sous format papier ou lectronique. Point 2 Si la Direction avait dcid d'assurer la fonction qualit dans la dmarche engagement qualit , il convient peut-tre de reconsidrer ce choix dans le cadre de la nouvelle dmarche. En effet, le travail pour d'abord "mettre niveau" le systme qualit, puis ensuite surveiller son fonctionnement et le faire voluer demande une certaine disponibilit. Sauf si la Direction n'a d'autre solution que de conserver son rle de responsable qualit, il est prfrable de dlguer cette responsabilit. Point 3 Une formation la qualit de l'animateur qualit (ou responsable qualit) peut s'avrer ncessaire. Point 4 Si le personnel d'encadrement n'avait t que peu impliqu dans le systme qualit engagement qualit , il devient impratif qu'il le soit dans un systme devant rpondre aux exigences du rfrentiel matrise de la qualit . Point 5 Le fonctionnement d'un systme qualit de type matrise de la qualit implique un certain nombre de tches raliser rgulirement, sans compter les actions qu'il convient de prvoir pour rgler tel ou tel problme ou amliorer telle partie du systme de l'entreprise. Il convient donc que l'animateur (ou responsable) qualit s'organise en consquence, pour suivre les actions mener et effectuer les relances auprs des personnes concernes si ncessaire. L'utilisation d'un calendrier ou agenda (papier ou lectronique) devient imprative dans ce type de dmarche. .

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1.2 Quelques rgles rajouter au stade management de la qualit Les grandes diffrences entre les exigences de la norme ISO 9001 et celles du rfrentiel matrise de la qualit portent sur les aspects suivants, rajouts dans la norme ISO 9001 : la dtermination des critres de fonctionnement des divers processus et leur surveillance (afin de garantir le bon fonctionnement de l'entreprise), l'coute du client encore plus forte (aller au-del de ses besoins et attentes, et notion d'accroissement de sa satisfaction), l'amlioration continue du systme qualit pour amliorer sans cesse son efficacit, le systme qualit devient un rel systme de management pour orienter et contrler l'entreprise. Compte tenu des sujets voqus ci-dessus, il est bon de prciser qu'il ne suffit pas de "griffonner" une ou deux procdures en plus et rajouter "quelques lignes" dans le manuel qualit. Ces exigences ne seront respectes et l'entreprise en tirera partie (gagnera en efficacit) que si l'ensemble du personnel : prend conscience de cette approche managriale de l'entreprise (on analyse, on dcide, on fait, on contrle et on recommence), applique ces principes son niveau, est en constante recherche d'amlioration de performance. Il est donc impratif au dbut de cette dmarche : d'une part de bien sensibiliser l'ensemble du personnel sur ce que sont les "nouvelles cibles" du systme qualit (et donc de l'entreprise), d'autre part qu'un tel systme de management ne peut tre effectif et efficace qu'avec leur participation. On peut rajouter que cette sensibilisation initiale devra tre renouvele autant que ncessaire au fil du temps, en toute circonstance. Il convient donc d'apporter une nouvelle CULTURE dans l'entreprise, celle de l'orientation client et de l'amlioration continue. Un systme de management de la qualit est plus "puissant" qu'un systme de matrise de la qualit . Ce gain ne sera effectif qu'au prix d'une implication forte de l'ensemble du personnel, canalise par le systme qualit.

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2 - TAPES DU PLAN D'ACTION Actions mener 1 Redfinir la politique qualit Le rfrentiel management de la qualit ayant une finalit plus large que celle du rfrentiel matrise de la qualit, il convient de reconsidrer la politique qualit. Voir le 5.3 du Guide de lecture management de la qualit . Voir exemple de politique qualit 2 . Politique Qualit Documents raliss

Prsenter la nouvelle dmarche au personnel La direction doit prsenter l'ensemble de son personnel la dmarche qui va tre engage : - pourquoi cette nouvelle dmarche, - ce qui est attendu de plus, - comme voqu au 1.2 du prsent document, cette tape est trs importante. La politique Qualit peut tre lue, explique et distribue cette occasion. Comme voqu au 1.2 du prsent document, cette tape est primordiale.

Dterminer les critres et mthodes de fonctionnement des processus de l'entreprise Ce travail est effectuer avec les responsables (pilotes) de chaque processus. Voir le 4.1 du Guide de lecture du rfrentiel matrise de la qualit . Fiches descriptives des processus

Voir un exemple de fiche descriptive de processus 4 Planifier la mise niveau du systme qualit Divers sujets nouveaux, correspondant de nouvelles exigences de la norme ISO 9001, doivent tre pris en compte dans le systme qualit. Ces complments, selon le niveau d'organisation de l'entreprise, peuvent tre plus ou moins consquents en terme de travail et de documentation produire.

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Les exigences nouvelles significatives sont les suivantes: - exigences gnrales (4.1), - enregistrements qualit (4.2.4), - matrise des documents (4.2.3), - politique qualit (5.3), - objectifs qualit (5.4.1), - planification du systme vis--vis des objectifs qualit (5.4.2), - responsabilit du reprsentant de la direction (5.5.2), - communication interne (5.5.3), - revue de Direction (5.6.3), - formation (6.2.2), - exigences relatives au produit (7.2.1), - conception (7.3.2), - revue de la conception (7.3.4), - validation de la conception (7.3.6), - modification de la conception (7.3.7), - informations relatives aux achats (7.4.2), - vrification du produit achet (7.4.3), - proprit du client (7.5.4), - matrise des quipements de surveillance et de mesure (7.6), - gnralits (8.1), - satisfaction du client (8.2.1), - audit interne (8.2.2), - surveillance et mesure des processus (8.2.3), - analyse de donnes (8.4), - amlioration continue (8.5.1), - action prventive (8.5.3). Nota : les textes en gras correspondent des exigences compltement nouvelles, les autres n'tant que de simples rajouts des exigences dj existantes. Il convient d'examiner les exigences nouvelles de la norme ISO 9001, les pratiques en vigueur dans l'entreprise et dfinir un planning d'actions (sujets traiter une date dtermine). Remarque: il est d'usage que ce planning s'tende sur une priode de 6 12 mois. 5 Lancer les groupes de travail et suivre l'avancement des actions Les dispositions nouvelles ainsi que les procdures et enregistrements requis par la norme ISO 9001 et ceux jugs ncessaires par l'entreprise sont tablies et rdigs au fur et mesure des travaux engags. 6 Mettre jour le manuel qualit Complter autant que ncessaire le manuel qualit au fur et mesure de l'avancement des actions. Manuel actualis Procdures Enregistrements

Planning d'actions

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Mettre niveau le systme d'audit interne Environ 6 mois aprs le dbut de la dmarche management de la qualit , il convient de rpondre au complment de l'exigence 8.2.2. Dcider de la formation des auditeurs internes ou de faire appel un auditeur externe. Modifier la procdure audits internes. Btir le nouveau programme (planning) d'audits. Effectuer les audits internes. Voir pour mmoire le 8.2.2 du Guide de lecture management de la qualit . Rapport de revue de Direction

Procdure audit interne Planning d'audits Rapports d'audits

Faire une revue de direction Il convient de planifier une revue de Direction, environ 6 mois aprs le dbut de la dmarche qualit management de la qualit . Voir pour mmoire le 5.6 du Guide de lecture management de la qualit . .

Voir un exemple de rapport de revue de direction 9 Planifier les actions ncessaires

Que ce soit l'issue de la revue de Direction, des audits internes ou de toute autre occasion, planifiez clairement les actions mener, ncessaires pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise. Notes internes, plans d'actions, tableaux, etc. sont des moyens adapts pour dfinir qui doit faire quoi et pour quand. Adoptez la mthodologie qui vous semble la plus adapte votre entreprise et aux gens qui la composent. 10 Appliquer les dispositions tablies dans le manuel qualit Faire voluer le systme et les objectifs qualit Assurez-vous que les dispositions prvues sont appliques et qu'elles sont adaptes l'entreprise (pas trop lourdes) et efficaces (elles produisent ce que l'on attend). Si ncessaire : - modifiez les rgles en vigueur, - rajoutez, crez, modifiez ou supprimez des documents dans votre manuel, - communiquez les. En d'autres termes, faites vivre votre systme. Les revues de Direction priodiques permettront de faire un point rgulier sur votre systme qualit (volution, efficacit, atteinte des objectifs qualit et dtermination de nouveaux en particulier). Nouveaux objectifs

Manuel actualis

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