ESTRACTEGIA

PRESENTADO POR: LUZ ELENA SALCEDO JOYA JOAO ALEXANDER ARCHILA GARCIA

TECNOLOGIA EN GESTION ADMINISTRACTIVA SABANA DE TORRES SENA 2013

ESTRACTEGIA

PRESENTADO POR: LUZ ELENA SALCEDO JOYA JOAO ALEXANDER ARCHILA GARCIA

PRESENTADO A: CLAUDIA VELAZCO INSTRUCTORA SENA

2 TECNOLOGIA EN GESTION ADMINISTRATIVA SABANA DE TORRES SENA 20

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCION 1 OBJETIVOS 2 CONCEPTO ESTRATEGICO.. 3 ELEMENTO DE UNA ESTRATEGIA. 3 FORMULACIO DE LA ESTRATEGIA.. 4 SELECCIN DE LA ESTRATEGIA....5 DIRECCIONAMIENTO ESTATEGICO... 6

INTRODUCCION
La estrategia nos permite cumplir nuestras meta siempre que nosotros implementemos la estrategia adecuada para nuestra empresa para cual nosotros debemos seguir una serie de pasos que van encaminados a conseguir objetivo empresaria. . Tambin debemos concientizar a los que hacen parte de esta empresa de las metas que querremos alcanzar y crear el sentido de pertenencia por la misma que todos estn conectados hacia el mismo horizonte es trabajo de toda la organizacin implementar la estrategia.

OBJETIVO

Conocer el concepto de estrategia y a su vez aplicarlo en nuestra empresa que estamos creando para logra alcanzar el sueo de sacar nuestra empresa a adelante.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA

La palabra estrategia deriva del latn estrategia, que a su vez procede de dos trminos griegos: Abstractos (ejrcito) y agein (conductor, gua). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.

El concepto tambin se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.

ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ

La estrategia en un escenario de negocio debe abarcar como mnimo los siguientes factores estructurales: a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores. b) Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el xito. c) Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos. d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja. Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de recursos propios para propsitos defensivos. e) Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa

g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores..

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIA El proceso de direccin estratgica es un proceso de 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica, abarca los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la administracin, falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los siguientes: 1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin. 2.- Anlisis del entorno. Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y amenazas en el entorno de la empresa. 3.- Anlisis interno. Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles de la empresa respecto a sus competidores. 4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin. Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores. De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su actividad. 5.- Formulacin de la estrategia. Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin de la cartera de negocios de la empresa. 6.- Implantacin de la estrategia. 7.- Control o evaluacin de resultados. Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos planificados.

La seleccin de la estrategia
Un Gerente se enfrenta constantemente a la bsqueda de la congruencia entre las estrategias del producto o servicio con los objetivos de la Empresa, con sus recursos, con los factores relevantes del macro entorno y con las actividades de la competencia. Un buen anlisis de estos factores depende de la disponibilidad y evaluacin de informacin, que debe incluir aspectos tales como el tamao del mercado, el comportamiento y las necesidades del consumidor. Se debe tener una buena informacin sobre las fuerzas del macro entorno tales como las socioculturales, legales, polticas, los cambios econmicos; toda sta informacin es indispensable para poder determinar la viabilidad de las ofertas de la empresa para su mercado meta. En los aos recientes las empresas han tenido que variar o adaptar sus estrategias debido a cambios polticos y legales, a cambios socioculturales, a fluctuaciones

econmicas. Un Gerente debe monitorear continuamente las actividades de la competencia para descubrir sus estrategias actuales o en curso. En la prctica, la decisin sobre la seleccin de la estrategia se basa en el anlisis de los costos (nuestros, de la competencia, de los clientes) y los beneficios de las diferentes alternativas y de su probabilidad de xito. El Gerente determinar en qu etapa del ciclo de vida se encuentra su producto o servicio pues esto le estar indicando los cambios en la estrategia, la necesidad de buscar nuevos mercados, de reposicionar, o de desarrollar nuevos productos o servicios.

MODELOS DE DIRECCIONAMIENTO ESTRACTEGICO

Misin
La misin es el motivo, propsito, fin o razn, de ser de la existencia de una empresa u organizacin por que define: 1. 1.Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta 2.lo que pretende hacer y 3.el para quien lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas La definicin especifica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a que se dedica) y de a quien sirve con su funcionamiento. Representa la razn de ser de la empresa; orienta toda la planificacin y todo el funcionamiento de la misma; y se redacta estableciendo: a) la actividad empresarial fundamental b) el concepto del producto genrico que ofrece c) el concepto de tipos de clientes a los que pretende atender

Visin
Definimos a la visin como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es por ello que es el sueo ms apreciado a largo plazo. La visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de la alta direccin, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro le permite enfocar su capacidad de direccin, conduccin y ejecucin hacia su logro permanente. Para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzaren el desarrollo de la organizacin identificar los aspectos estratgicos en los cuales se debe concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y al evaluacin de lo asertivo del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos.

Objetivos corporativos
Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en el desarrollo y operacionalisacin concreta de su misin y visin. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda organizacin. Por ello, se deben tener en cuenta todas las reas que integran la empresa. Las empresas deben establecer metas al iniciar cualquier tipo de proyecto, pero cmo definirlas de la mejor manera?, la siguiente una frmula sencilla, consistente en siete pasos que seguramente ayudar a resolver esa inquietud. Paso 1. Identificacin del objetivo(s) Aunque parece muy elemental, hay dos aspectos fundamentales en la identificacin de objetivos que generalmente son descuidados: Deben ser especficos y mensurables Deben establecerse positivamente El primer aspecto, la especificidad y mensurabilidad, son claves cuando se est tratando de ejecutar un proyecto, no basta con establecer que se van a generar utilidades con este o aquel desarrollo, hay que determinar el monto especfico de ganancias que se generarn; no resulta suficiente decir que se aumentar la participacin en el mercado, hay que establecer en qu proporcin aumentar la participacin en el mercado y cules sern los segmentos que se vern afectados... Adems, los objetivos debern establecerse positivamente, de tal manera que se vean como hechos ya consumados, La utilidad de 100 mil dlares en el tercer trimestre permitir el crecimiento del precio de nuestra accin en un 5%, as se enfatiza en el logro de los objetivos.

Paso 2. Identificacin de los beneficios y los beneficiarios

Ya identificados los objetivos se procede a determinar cules sern los beneficios que obtendr la organizacin, su gente, sus accionistas, sus clientes, sus proveedores y todos los agentes con los que tenga contacto. Al alcanzar metas se estarn dando pasos hacia un mejor estado, ya sea en el nivel de inventarios, en las ventas anuales, en la reduccin de desperdicios en los procesos, etc. Sea cual fuere el mbito en el que se establezcan las metas siempre habrn beneficios y siempre habr alguien que obtenga estos beneficios, si son generales perfecto, pero si son particulares hay que identificarlos y enlistarlos para poder darlos a conocer, no slo a quienes se beneficiarn sino a la organizacin en su conjunto.

Paso 3. Fijacin de lmites de tiempo

Adelantados los primeros dos pasos se deben fijar lmites de tiempo para la consecucin de cada objetivo. Cuando se establece un determinado lapso de tiempo se est creando sentido de urgencia para realizar las acciones a que haya lugar, es recomendable, en proyectos cortos (mximo 120 das) trabajar sobre una base diaria mientras que en proyectos de mayor duracin la base podra ser semanal o quincenal. Resulta adecuado elaborar cronogramas que permitan dividir el objetivo en pedazos pequeos, as se cierra la posibilidad de sentir que no se podr conseguir el objetivo final, ya que se estar trabajando en el da a da por conseguir objetivos ms pequeos que sumados permitirn lograr el ms importante. Si iniciamos un proyecto que busca reducir costos en la planta de produccin, su duracin es de tres meses y el objetivo es disminuir los costos en 150 millones al cabo de los tres meses, resultar menos agobiador si tratamos de disminuir 50 mensuales, 25 quincenales, 12,5 semanales y 1, 67 diarios.

Paso 4. Identificacin de los principales obstculos

Si lo que se quiere es alcanzar metas entonces hay que saber cules son los posibles problemas que se podrn encontrar en el camino hacia su consecucin, de otro modo no se podrn realizar planes o adelantar estrategias para resolverlos. Cada problema lleva en s mismo la semilla de su propia solucin Stanley Arnold Paso 5. Identificacin de las habilidades y el conocimiento requerido Ya que se conocen cules son los problemas a enfrentar hay que determinar qu habilidades y conocimientos habrn de poseer quienes desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas las reas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la informacin que necesita y la capacidad para identificar qu habilidades y conocimientos son requeridos. Paso 6. Identificacin de individuos, grupos, organizaciones y compaas con las cuales trabajar Si se acude a la gente apropiada se encontrar la solucin adecuada, si se busca mejorar niveles de produccin seguramente los indicados para adelantar el proyecto sean los trabajadores de la planta, si se quiere mejorar el nivel de ventas entonces el equipo de ventas, la direccin comercial y el departamento de servicio al cliente deban adelantar la tarea...

Paso 7. Desarrollo del plan de accin

Las metas no se conseguirn con el simple hecho de determinarlas especficamente o sabiendo cules son las barreras a franquear, se alcanzarn si se ejecuta un plan de accin juicioso paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar debern fraccionarse en estos siete pasos y se convertirn en pequeos objetivos, la verdad es que el plan de accin es el trabajo diario bajo unas condiciones de planeacin previa que contemplen desde las labores a desarrollar, el tiempo que se les dedicar, las personas que las ejecutarn, hasta las contingencias que se puedan presentar y sus posibles soluciones. La planeacin apropiada evita una ejecucin deficiente. Principios corporativos Un proceso de planificacin estratgica se inicia por identificar y definir los principios de la organizacin. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los principios de una corporacin no son parte de la visin, como tampoco de la misin. En cambio, son el soporte de visin y de la misin. En otras palabras, cuando definimos la misin y la visin de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios de la compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual deben definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.

Valores corporativos
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, principios de cada compaa, dadas sus caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su competencia y al expectativa de los clientes y propietarios. Especficamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones actitudes, comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de conducta o que se propone tener o lograr como una caracterstica distinta de su posicionamiento y de sus variables competitivas.

Las empresas tienen por s mismas, caractersticas que las hacen diferentes a sus competidores. Elementos tales como: el tamao, la propiedad, la imagen institucional, la ubicacin geogrfica, la estructura de su organizacin, etc. Son aspectos que diferencian unas empresas de otras a un dentro del mismo ramo. Ahora, cuando hablamos de valores corporativos nos referimos a caractersticas que desarrolla como ventajas competitivas. En algunas industrias por ejemplo el tamao es una variable que genera reconocimiento, pero si su empresa lo tiene pero el pblico no lo sabe o no lo reconoce como tal usted no tiene una verdadera ventaja competitiva

CIBERGRAFIA

es.wikipedia.org/wiki/Estrategia www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial