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A Consultoria Interna de Recursos HumanosConsultoria Interna: inspirando-se em Argyris para uma ao mais eficaz como Prtica Catalisadora da Gesto

do Conhecimento Organizacional

A Consultoria Interna de Recursos Humanos como Prtica Catalisadora da Gesto do Conhecimento Organizacional
Dante Marciano Girardi1 dis Mafra Lapolli2 Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta3

Resumo
Este artigo objetiva analisar a contribuio da Consultoria Interna de Recursos Humanos para a Gesto do Conhecimento nas indstrias catarinenses de grande porte. Os procedimentos metodolgicos seguiram a linha qualitativa, por meio da pesquisa descritiva e aplicada. Foram entrevistadas sete das maiores empresas catarinenses em nmero de funcionrios. Utilizou-se anlise documental e de contedo. Quanto aos resultados, a consultoria interna auxilia principalmente nas etapas de socializao e externalizao do conhecimento. Alm disso, se implementada na sua totalidade e dada autonomia ao consultor interno, permite uma maior interao nos nveis individual, grupal e organizacional descritos por Sabbag (2007). Assim, pode-se perceber que as empresas que possuem maior grau de autonomia, bem como maior nvel de implementao so aquelas que os processos so mais compartilhados, socializados e internalizados pelos funcionrios. Dessa forma, pode-se afirmar que, nas empresas analisadas, o desenvolvimento dos processos de CIRH catalisa os resultados da Gesto do Conhecimento nas mesmas. Palavras-chave: Gesto de pessoas. Consultoria Interna de Recursos Humanos. Gesto do Conhecimento.

1 Doutor em Engenharia e Gesto do Conhecimento pelo PPEGC/UFSC. Professor do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Universidade Federal de Santa Catarina. Centro Scio-Econmico. Departamento de Cincias da Administrao. Campus Universitrio, Bairro Trindade, Florianpolis, SC. Caixa Postal:476. CEP: 88040-900. E-mail: dante.girardi@terra.com.br. 2 Doutora em Engenharia de Produo pelo PPGEP/UFSC e Ps-Doutora em Sistemas de Informaes pela Universit de Mompellier II. Professora do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina. Endereo: Ria Duarte Schutel, n 100, Apt 502, CEP 88015-600. Florianpolis, SC. E-mail: edismafra@gmail.com. 3 Doutoranda em Engenharia e Gesto do Conhecimento pelo PPEGC/UFSC. Endereo: NUPERH - Universidade Federal de Santa Catarina. Centro Scio-Econmico. Departamento de Cincias da Administrao. Campus Universitrio, Bairro Trindade, Florianpolis, SC. Caixa Postal: 476. CEP: 88040-900. E-mail: kellyadm@hotmail.com. Artigo recebido em: 17/04/2009. Aceito em: 23/08/2009. Membro do Corpo Editorial Cientfico responsvel pelo processo editorial: Thomas G. Brashear.

Revista de Cincias da Administrao v. 11, n. 25, p. 121-150, set/dez 2009 151-176,

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1 Introduo
O conhecimento inerente ao aprendizado e ao desenvolvimento e a globalizao transformou-o em fator bsico para a competitividade organizacional. Novas estruturas, formas de gesto, tecnologias, processos, sistemas, maior nfase nas pessoas, na informao e na comunicao contribuem para a criao do conhecimento organizacional, tanto quanto resultam do conhecimento. Essa a atuao das organizaes na busca pela competitividade. Organizaes de todos os portes e setores vm trabalhando o conhecimento de acordo com as suas necessidades, percepes, recursos e projetos futuros. A cultura, nesse sentido, aspecto determinante da viso e dos valores da organizao, a qual gradativamente vai focalizando o conhecimento como ferramenta para a criatividade, a inovao e, ento, para o desenvolvimento organizacional. H diferentes formas de se atuar na criao do conhecimento nas organizaes. inquestionvel o fato de que a organizao deve buscar a melhor forma de criar conhecimento. Nesse contexto, todas as reas da empresa podem contribuir para a construo de um processo contnuo de criao e desenvolvimento do conhecimento. Por trabalhar com pessoas, que so os recursos diferenciais de uma organizao, a rea de Recursos Humanos RH capaz de gerar conhecimento e desenvolver a organizao por meio dos seus processos e da Gesto do Capital Intelectual. Dessa forma, as pessoas so efetivamente includas no processo de gerao do conhecimento. Por meio da interao da organizao com os indivduos, as organizaes so capazes de criar conhecimento, transformando-se em empresas criadoras do conhecimento. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 21). O conhecimento genuno est sempre associado s pessoas, porque a criao do conhecimento comea pelo indivduo. A Gesto do Conhecimento veio para que as organizaes encontrem as melhores formas de mobilizar e alavancar o conhecimento individual e integr-lo ao conhecimento organizacional (FIGUEIREDO, 2005). A Gesto do Conhecimento e a Administrao de Recursos Humanos evoluem de acordo com as mudanas no ambiente, marcado por diversos fatos que impactaram nas organizaes. Paradigmas tradicionais vm sendo

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reavaliados com o intuito de transformar os modelos de gesto, em especial o modo de gerir as pessoas. A Consultoria Interna de Recursos Humanos CIRH tem sido a maneira encontrada para buscar mais agilidade nos processos de Gesto de Pessoas, diante da viso fragmentada e departamental das organizaes. Essa uma abordagem recente dentro da Gesto de Pessoas nas organizaes contemporneas, ampliando a atuao na busca constante do conhecimento e da inovao. Essa busca se reflete nas principais finalidades dos investimentos realizados pela indstria catarinense at 2010 que, segundo dados da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina FIESC (2008), trata-se da aquisio de mquinas e equipamentos e da atualizao tecnolgica. Na sequncia de prioridades aparece o aumento da capacidade produtiva e o desenvolvimento de produtos. Sendo assim, percebe-se a preocupao dos industriais catarinenses em se modernizar, ampliar produo e inovar. Cabe tambm destacar que as atividades industriais com melhor desempenho no ano de 2007, no Estado de Santa Catarina, foram a fabricao de mquinas, aparelhos e materiais eltricos, pois obtiveram um incremento da produo de 14,34% em relao ao de 2006. A FIESC (2008) afirma que desde o ano 2000, quando a produo industrial de mquinas e equipamentos do Brasil cresceu 18,85%, a produo no havia crescido tanto. Com relao ao capital humano, o emprego formal brasileiro, em 2007, de acordo com os dados do Ministrio do Trabalho e Emprego (MTE apud FIESC, 2008), apresentou significativa expanso, com a criao de 1.617.392 postos de trabalho celetistas, o que resulta em um crescimento na ordem de 5,85%. No Estado de Santa Catarina, o aumento foi ainda mais significativo: 6,11% no emprego formal, totalizando 83,6 mil postos de trabalho adicionais. Nesse contexto, tem-se como objetivo analisar a contribuio da Consultoria Interna de Recursos Humanos para a Gesto nas indstrias catarinenses de grande porte.

2 Consultoria Interna de Recursos Humanos


A competitividade organizacional pautada por estratgias adequadas, nfase nas pessoas e em suas competncias. Para melhorar a performance, as organizaes vm consolidando o papel da Gesto de Pessoas e amplian153

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do a atuao dos profissionais de RH como Consultores Internos, capazes de potencializar as mudanas, a energia e o conhecimento das pessoas, melhorar a estruturao organizacional, a velocidade e a qualidade. A Consultoria Interna teve origem na Europa e nos Estados Unidos na dcada de 1950, ganhando foras at chegar a ser, nos anos 80, o segmento que mais crescia entre as modalidades de Consultoria. Consolidou-se na dcada de 90, em virtude da demanda por mudanas culturais, estruturais e prticas para a competitividade organizacional (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998). No Brasil, essa forma de atuar evoluiu a partir da dcada de 60, motivada pela expanso do parque empresarial, necessidade de atualizao das tcnicas de gesto organizacional, evoluo tecnolgica, orientao das organizaes para o futuro, busca pela melhoria no conhecimento das pessoas e um questionamento progressivo da relao organizao-cliente, visando um processo de melhoria contnua e sustentada (OLIVEIRA, 1999). Dessa maneira, a Consultoria Interna tem assumido papel importante nas organizaes como atividade de cunho intelectual, de apoio gesto e agilidade das aes da organizao. Com uma viso sistmica, atua em mudanas culturais, estruturais, tecnolgicas, comportamentais e de organizao do trabalho. H evidncias de que a necessidade de reestruturao e modernizao das organizaes tem aberto maior espao para determinados especialistas, como os profissionais da rea de Recursos Humanos, caracterizados como Consultores Internos (MANCIA, 1997). Como parte da Gesto de Pessoas, a Consultoria se desenvolveu no meio organizacional na medida em que a rea de Recursos Humanos passou de tcnico-burocrtica para humana e desenvolvimentista, atuando efetivamente nos processos de Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salrios, entre outros. Assim, a necessidade de mudana nos processos, nos sistemas organizacionais e na verdade conduzida pelos colaboradores das organizaes ampliou de forma significativa a importncia da Consultoria para a rea de Gesto de Pessoas. A evoluo tecnolgica e a nfase na qualidade tambm foram aspectos que contriburam para que as atividades de Consultoria fossem percebidas como aes estratgias, que possibilitam a melhoria da Gesto de Pessoas e o desenvolvimento organizacional, por meio de vises agregadoras ao negcio da organizao (LEITE et al., 2005). A misso da rea de RH , por exemplo, apoiar os gestores de linha para ter profissionais qualificados (Recrutamento e Seleo), motivados e
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produtivos (Avaliao de Desempenho e Recompensa). Para isso, os profissionais de RH precisam estar prximos de seus clientes internos para orientlos e apoi-los constantemente, por meio de informaes ou de aes, em uma relao de parceria. Dessa parceria surge a funo do RH de prestar Consultoria, facilitando a manuteno da flexibilidade organizacional e pesquisando novos modelos que otimizem a articulao dos recursos da empresa, preparando-a para mudar e se adaptar aos desafios do ambiente (CMARA; GUERRA; RODRIGUES, 1997). Milkovich e Boudreau (2000) apontam que algumas organizaes atuam com um modelo de RH de alta flexibilidade, com lderes dotados de ampla experincia e conhecimento sobre o negcio e suas unidades. Nesse modelo, a ao fica por conta dos gestores ou representantes de RH, os quais atuam como Consultores Internos para as unidades de negcio, criando polticas adequadas s necessidades de cada unidade e transformando a organizao em uma rede de alianas. Com isso, a evoluo da rea de RH, dentro dos seus diversos modelos de gesto at a Consultoria Interna de Recursos Humanos, pode ser observada atravs do Quadro 1.
Modelo/A o Administrao de Pessoal Administrao de Recursos Humanos Valorizao das experincias Atuao mediante especialidades Implcitas, algumas vezes formalizadas Consultoria Interna de Recursos Humanos Valorizao das Competncias e do Capital Intelectual Orientao para a obteno dos resultados estratgicos da empresa Explcitas, formalizadas e diretamente relacionadas aos resultados estratgicos Sofisticados, articulados com a obteno dos resultados estratgicos da empresa Subordinado ao principal executivo ou parte integrante de grupo dirigente

Concepo sobre Policiamento, as pessoas mandatrio Ao de RH Controle jurdico, administrativo e legal Inexistentes

Polticas de RH

Sistemas

Relacionados com exigncias legais e ao pagamento de salrios Subordinado a uma gerncia mdia

Baseados na utilizao de vrias tcnicas de Administrao de RH Subordinado a uma mdia ou alta gerncia

Status

Quadro 1: Os modelos de RH at a Consultoria Interna de Recursos Humanos. Fonte: Orlickas (1999).


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A conceituao da Consultoria ampla na literatura, porm, possvel observar uma relao entre os conceitos, no que diz respeito a sua concepo como atividade de parceria entre a organizao e um profissional apto a orientar, a gerar mudanas e a desenvolver solues capazes de agregar valor organizao. Partindo de uma definio geral de Consultoria, Orlickas (1999) a define como o fornecimento de certa prestao de servio, por um profissional qualificado, provido de remunerao, efetuada por meio de diagnsticos e processos, com o propsito de levantar as necessidades organizacionais, indicar solues, recomendar aes, efetivamente implant-las e acompanhlas. A autora pondera que entre as diversas formas da Consultoria, figura a Consultoria Interna de Recursos Humanos. Algumas definies sobre o tema so expostas no Quadro 2.
Processo que exige a atuao multidisciplinar do profissional de RH na organizao, como elo entre o cliente interno e o RH corporativo e agente facilitador que efetua levantamentos e diagnsticos, oferece sugestes e busca solues. Prestao de servios focados na identificao e anlise de problemas relacionados poltica, organizao e mtodos na rea de RH e recomendao de aes preventivas e corretivas organizao.

Orlickas (1999)

Gil (2001)

Interveno planejada na organizao e nos seus processos de muLeite et al. (2005) dana, que afeta diretamente as pessoas, os grupos e a prpria coletividade. Frana (2007) Funo de Recursos Humanos onde so realizadas atividades de apoio, orientao e superviso para as demandas da organizao.

Quadro 2: Definies de Consultoria Interna de Recursos Humanos. Fonte: Elaborado pelos autores.

possvel observar nessas definies, referncias consultoria Interna de RH como uma ao de apoio soluo de problemas organizacionais. Outros dois pontos importantes ressaltados so o carter de agente facilitador do Consultor Interno de RH (ORLICKAS, 1999) e a questo da mudana organizacional que pode ser gerada pela consultoria Interna de RH (LEITE et al., 2005). Leite et al. (2005) argumentam que a CIRH agrega valor Gesto de Pessoas, pois focaliza os meios pelos quais os resultados so atingidos, gerenciando as pessoas envolvidas de modo efetivo.

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Wanderley (1992) observa que o Consultor Interno de RH representa a evoluo da Auditoria de Recursos Humanos, cumprindo papel de fiscalizador e de mantenedor do desempenho organizacional. Como processo de apoio Gesto de Pessoas, a Consultoria contempla a valorizao do trabalho do Consultor Interno e a transformao da funo de RH em funo estratgica, ficando a Gesto de Pessoas a cargo dos Gestores de Linha (LEITE et al., 2005). Eltz e Veit (1999, p. 34) argumentam que
[...] a atividade de Consultoria requer de seus profissionais e usurios uma complementaridade integrativa, na qual a efetividade do processo se d na medida em que existem aes que objetivam abolir os limites das posies individuais e propiciar a sinergia na busca de solues.

O Consultor Interno de RH atua como orientador da organizao, em um processo de responsabilidade compartilhada e de desenvolvimento coletivo. A Consultoria Interna de RH caracterizada a seguir. A Consultoria Interna uma alternativa para o desenvolvimento organizacional, que visa responder com agilidade e inteligncia s demandas da organizao (MANCIA, 1997). Ela agrega valor organizao, pois se trata de um agente interno que conhece os problemas da empresa (ROFFEY PARK, 2003), um parceiro estratgico, que contribui de modo criativo para a produtividade e eficcia da organizao (GREEN, 2002). Desse modo, o objetivo final da Consultoria Interna produzir alguma espcie de mudana (BLOCK, 2001, p. 3), seja de estrutura, polticas, procedimentos ou relacionamento. Mais especificamente, h trs tipos de objetivos: objetivos de negcio, objetivos de aprendizagem e objetivos de desenvolvimento organizacional (BLOCK, 2001). Dessa forma, a Consultoria Interna proporciona mudanas na organizao e soluciona problemas de seus setores sem a necessidade de criao de assessorias permanentes ou de contratao de servios externos (consultoria externa). J o Consultor Interno influencia, aconselha e persuade as pessoas a fazer as coisas de modo diferente (JOHRI; COOPER; PROKOPENKO, 1998). Orlickas (1999) e Frana (2007) apontam que a Consultoria Interna de RH visa monitorar rapidamente os focos de insatisfao, atender a maioria das necessidades dos colaboradores e gerar proximidade entre cliente e con-

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sultor, maior interao e criao de uma relao de confiana, menor custo fixo e maior facilidade na avaliao e controle do trabalho efetuado. Ainda na viso de Orlickas (1999), a CIRH busca melhor atender o cliente interno, prover a organizao de informaes descentralizadas, facilitar a comunicao organizacional e antecipar tendncias, tudo isso alinhada com as estratgias da organizao. A Consultoria Interna busca no profissional de RH o entendimento dos movimentos organizacionais provenientes das mudanas internas ou externas e o suporte s reas e gestores na busca dos resultados estabelecidos. Atua na cultura, planejamento estratgico, gerenciamento e assessoria, em todos os nveis da organizao, buscando ligar as atividades de cada unidade com os objetivos estratgicos. As suas aes devem orientar as reas no alcance dos objetivos estratgicos, identificando as interaes que podem e devem ser fortalecidas. Portanto, exigem da estrutura de RH capacidade de comunicao, multifuncionalidade e viso sistmica amplamente desenvolvida (AMORIM, 2003). Para assegurar o alcance dos objetivos e as contribuies da Consultoria Interna de RH, a relao do profissional com a organizao aspecto pontual. Oliveira (1999) argumenta que a interao do Consultor Interno de RH com a organizao deve ser slida e bem planejada, sustentada pela confiana, otimizao de informaes, abertura a mudanas e viso do Consultor como um facilitador, para que o trabalho seja desenvolvido com maior eficcia. Este deve atuar como um agente de desenvolvimento organizacional, capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem uma mudana planejada, visando uma melhor adequao ao mercado, tecnologia e ao ritmo dinmico de mudanas no ambiente organizacional global. Em complemento, Hansen (1990) expe sobre o grau de envolvimento do Consultor Interno no processo de mudana organizacional, o qual varia de acordo com as necessidades e a Cultura Organizacional. A participao ativa envolve o seu domnio como especialista, buscando solues e fazendo recomendaes, baseado no seu conhecimento e experincia, e a implementao das suas recomendaes pela empresa. A participao passiva do Consultor Interno posiciona-o como educador/orientador da organizao, para que ela possa conduzir o processo ou resolver os problemas que surgem, no centrando as solues na figura do Consultor. Seja qual for o grau de envolvimento do Consultor, esse envolvimento fonte de aprendizado, segurana e otimizao de resultados.

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Mesmo com todo cuidado na relao do Consultor com a organizao, a resistncia das pessoas a mudanas fator presente. Block (2001) pondera que o ponto central para a compreenso da resistncia v-la como uma parte previsvel, natural e necessria da aprendizagem organizacional. Tratase de uma reao emocional contra o processo de estar recebendo auxlio ou de precisar encarar problemas organizacionais. O autor cita que o Consultor deve apoiar a organizao para que expresse a sua resistncia e trabalhe a questo da mudana. J Leite et al. (2005) avaliam a mudana como uma varivel de cunho psicolgico/comportamental, a ser trabalhada de forma a amenizar ou eliminar a instabilidade emocional, os medos e as expectativas experimentados pelos indivduos. Para atingir os objetivos propostos pela Consultoria Interna de RH, o Consultor deve considerar tambm a cultura individual, a experincia profissional, a presso social e o histrico organizacional como fatores determinantes do tipo e do ritmo das mudanas organizacionais, agindo como um facilitador dos processos de mudana. Visto isso, a Consultoria deve respeitar a realidade e a dinmica organizacional, atuando da forma mais vivel realidade da organizao, concentrando-se na mudana gradual, permitindo a ampliao da viso da empresa, o aprofundamento do seu conhecimento e a adaptao ao ambiente. Deve-se entender o contexto, definir o foco, planejar a gesto (Consultoria), selecionar as ferramentas e processos e assegurar o seu controle (LEITE et al., 2005). Esses aspectos so determinados no projeto da Consultoria Interna de RH. Esse contexto determina que o profissional de Recursos Humanos como Consultor Interno apresente caractersticas essenciais. Em termos gerais, Green (2002) indica que a Consultoria Interna de RH exige um conjunto de conhecimentos definidos, mudana de atitudes e uma nova forma de pensar o RH. Na viso de Block (2001), o Consultor Interno de RH precisa ter Habilidade Tcnica, a qual envolve especializao em determinada rea, Habilidade Interpessoal, tratando da comunicao e relacionamento, e Habilidade de Consultoria, situada na competncia, no cumprimento e na execuo de todas as fases do projeto de Consultoria. Vergara e Branco (1995) apontam um perfil que envolva competncias gerenciais para gerir a competitividade, a complexidade, a incerteza, a adaptabilidade e o aprendizado. Milkovich; Boudreau (2000) e Ulrich (2000) ressaltam que, como parceiro de negcio e agente de mudanas, o Consultor

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deve conhecer profundamente o negcio da empresa, em termos financeiros, estratgicos, tecnolgicos e organizacionais, alm das prticas especficas de RH, tornar-se especialista administrativo, defensor dos colaboradores e desenvolver a liderana, a comunicao, os sistemas de incentivo e a responsabilidade coletiva. Na perspectiva de Gil (2001), a atuao do gestor de pessoas estratgica, consultiva, preventiva e de parceria. Focado nas solues e no cliente, busca a renovao cultural e tecnolgica, por meio do planejamento de longo prazo, benchmarking, gesto de talentos, liberdade das pessoas, qualidade de vida no trabalho, manuteno da tica e responsabilidade social, como um agente de mudanas. Em uma sntese, o perfil do Consultor Interno de RH, de acordo com diversos autores, pautado pela viso de administrao e de mercado, viso generalista ou especialista conforme o foco e o nvel de interveno, pelo pensamento estratgico, por habilidades de negociador, lder e educador, nfase nas pessoas, racionalidade e iseno, disciplina, criatividade, perseverana, habilidade para assumir riscos e enfrentar resistncias, comprometimento com os resultados e comportamento tico (MOCSNYI, 1997; ELTZ; VEIT, 1999; JUNQUEIRA, 1999; OLIVEIRA, 1999; ORLICKAS, 1999; LEITE et al., 2005). No que concerne equipe da Consultoria, ela deve predefinir o lder, o facilitador do projeto e o assistente do projeto. A observao e o cumprimento de tais premissas tornam um projeto coerente com a demanda da organizao e estabelecem uma estrutura horizontalizada, cujas competncias so reunidas para agregar resultados a todas as reas envolvidas na Consultoria (LEITE et al., 2005). A monitorao da Consultoria Interna de RH aspecto preponderante para a avaliao, por parte da organizao, do suporte oferecido pela Consultoria, da verificao da coerncia com o planejamento realizado e das aes propostas e implementadas. Nesse sentido, Leite et al. (2005) apresentam um posicionamento sobre o controle do projeto da Consultoria, defendendo que isso deve ocorrer durante toda a sua realizao, para que o Consultor tenha informaes constantes e atualizadas e possa assegurar o alcance dos objetivos da Consultoria. Como forma de controle, coloca o Ciclo do PDCA, ferramenta utilizada na Gesto da Qualidade, sendo P (plan) Planejar, D (do) Executar, C (check) Verificar e A (act) Agir corretivamente.

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O planejamento da CIRH, a obedincia ao projeto e aos seus fatores inerentes e a manuteno das aes resultantes do trabalho do Consultor qualificam a Consultoria como ferramenta apoiadora das estratgias organizacionais e de transformao da organizao. As formas de interveno da Consultoria Interna de Recursos Humanos so o teor do prximo subitem. O Consultor Interno de RH um intraempreendedor, capaz de gerar conhecimento, qualidade, flexibilidade e inovao organizao, por meio de processos de Recursos Humanos alinhados s estratgias organizacionais e de programas voltados ao desenvolvimento da empresa e das pessoas. A Consultoria Interna de RH uma atividade atrelada ao planejamento organizacional, pois, para Orlickas (1999), o Consultor, possuindo o conhecimento de uma realidade mais ampla, ajuda os gestores a produzir excelncia. A prtica da Consultoria Interna de Recursos Humanos focaliza no capital humano, pois, independente do nvel que for agir, a transformao da organizao est relacionada ao desempenho das pessoas. Orlickas (1999) ressalta, nesse ponto, a Consultoria de Performance Humana, um modelo sistmico, aplicvel em diversas situaes organizacionais, uma forma sinrgica de solucionar problemas e de aumentar a produtividade, que permite a viso do beneficio global para a organizao, envolvendo as pessoas na gesto da mudana. Sua perspectiva de que as pessoas tenham o desempenho no trabalho diretamente vinculado Cultura e estrutura organizacional, aos objetivos, processos organizacionais, ao ambiente de trabalho, recursos, prioridades e normas e prticas de gesto, portanto, o Consultor considera a organizao em termos de negcio do cliente, performance, aprendizagem e ambiente de trabalho, o que possibilita que ele possa definir as intervenes. Nesse sentido, Guimares (2005) e Leite et al. (2005) corroboram os aspectos ticos da Consultoria Interna de RH, acrescentando na conduta tica do Consultor o compromisso em assumir e executar atividades para as quais tenha competncia, prestar assistncia ao cliente na melhoria do seu desempenho e atuar como agente de mudanas voltado cidadania. Guimares (2005) sintetiza que a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional dependem da ao e conduta ticas. O Consultor responsvel pela construo de certos paradigmas organizacionais, deve ser um modelo de comportamento para a organizao, ento seu trabalho guia-se pelo profissionalismo, confiabilidade e pela parceria.

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A Consultoria Interna de Recursos Humanos resultante da evoluo da rea de RH e atua como ferramenta estratgica de mudana, agregando valor significativo s organizaes por meio da valorizao humana, gerando conhecimento, desenvolvimento compartilhado e competitividade.

3 Procedimentos Metodolgicos
Para os fins a que se prope este estudo, os procedimentos metodolgicos seguiram a linha da pesquisa qualitativa, por meio das tcnicas de pesquisa descritiva e aplicada. Dessa forma, esta pesquisa visa analisar a interao da Consultoria Interna de Recursos Humanos e a Gesto do Conhecimento, de forma descritiva e analtica, preocupando-se com o processo de congruncia entre essas variveis. A contribuio da Gesto do Conhecimento para a Consultoria Interna de Recursos Humanos ser tratada qualitativamente, enquanto processo de melhoria organizacional, em que sero descritos os aspectos referentes cada organizao em particular. Isso permite que seja feita uma anlise do comportamento desse processo de forma sistmica no contexto empresarial pesquisado, por meio do contedo exposto (interpretaes, mensagens) pelos sujeitos das organizaes pesquisadas. Este estudo tem como populao as empresas industriais catarinenses de grande porte. Esse recorte se deve necessidade da organizao ter uma estrutura de RH constituda e um porte que permita investimentos significativos na rea de RH e a possibilidade de descentralizao, essncia da Consultoria Interna. Para tanto, foi utilizada uma listagem de indstrias de grande porte, fornecida pela FIESC Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina, de onde foram extradas as dez empresas com maior nmero de colaboradores. Sendo assim, conforme o tamanho dessas empresas, foi adotada uma amostra intencional de dez delas, a fim de levantar o estgio em que se encontra a Consultoria Interna de Recursos Humanos. Em conseguinte, foi obtida a listagem mostrada no Quadro 3.

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Empresa
AURORA COOPERATIVA CENTRAL OESTE CATARINENSE WEG SADIA PERDIGO AGROINDUSTRIAL S/A BUSSCAR NIBUS S/A TUPY S.A. MALWEE MALHAS LTDA WHIRLPOOL S/A MULTIBRS TEKA TECELAGEM KUEHNRICH S/A WHIRLPOOL S/A EMBRACO

N de colaboradores
27508 14420 13109 12407 9707 7500 7500 6000 5950 5400

Quadro 3: Empresas que compem a amostra. Fonte: Elaborado pelos autores.

Os sujeitos de pesquisa foram os gestores responsveis pela rea de Gesto de Pessoas ou Recursos Humanos de cada empresa, podendo ampliar para outros gestores de processos ou ainda, caso houver, o gestor de Consultoria Interna. O tamanho da amostra foi determinado pelo fato de que no h a inteno de generalizao dos dados, com abordagem quantitativa, mas de obter uma anlise qualitativa, com maior profundidade. Portanto, seria invivel a realizao da pesquisa em um nmero superior de empresas. Das dez empresas, foram entrevistadas sete devido disponibilidade das mesmas. Cinco empresas responderam pessoalmente as entrevistas e duas responderem por correio eletrnico. Por motivo de sigilo, no so identificadas as empresas na anlise. A tcnica de anlise de contedo utilizada nesta pesquisa foi a anlise por categoria, a qual, segundo Richardson (1989), consiste na classificao e na quantificao dos elementos contidos nas mensagens, tais como as palavras ou smbolos, as frases ou oraes, o tema, o ator (sujeito da ao) e o documento ou item. Por meio dessa tcnica foi identificado o estgio atual do processo de Consultoria Interna de Recursos Humanos, bem como o seu impacto nos resultados das empresas a serem estudadas.

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Para anlise, foi utilizada a documental, e as entrevistas foram analisadas por meio da tcnica de anlise do discurso que, segundo Vergara (1997), um mtodo que visa no s apreender como uma mensagem transmitida, como tambm explorar o seu sentido. Portanto, a anlise do discurso inclui o contexto no qual ele est inserido e no considera somente o que se fala, mas como se fala.

4 Consultoria Interna nas Organizaes Estudadas


Aqui foram analisados os dados que se referem Consultoria Interna de Recursos Humanos de um modo geral e a importncia da descentralizao do RH nas organizaes, incluindo os aspectos sobre como pode ser criado o conhecimento nesse sentido. Na Empresa 1, a consultoria interna tratada como uma estratgia corporativa dentro da organizao, tratando o assunto com a denominao de business partner, sendo que o objetivo desse programa, de acordo com o Entrevistado 1, dar o suporte a cada diretoria e ser ponto de referncia para identificar as necessidades e traduzir aqui tambm nas demandas nossas. Esse programa faz parte de todas as unidades da empresa, e os consultores so catalisadores dos processos, passando as informaes necessrias, resolvendo o que possvel para atender de forma geral o processo, auxiliando na tomada de deciso. Mas relatado que os consultores ainda no tm autonomia plena do processo, trabalhando mais como facilitadores. Cabe destacar que tudo isso registrado e armazenado, a fim de auxiliar na gerao de conhecimento na empresa. Esse ponto auxilia na socializao do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (1997). Os entrevistados da Empresa 1 ainda enfatizam que esse processo ainda no atingiu um nvel de maturidade, mas est sendo trabalhado para isso. Para ter maior receptividade a esse programa, so feitos treinamentos peridicos com os gestores, por meio de programas voltados a liderana na Empresa 3, bem como MBA in company, com foco no desenvolvimento comportamental. So definidas as competncias necessrias aos lderes da organizao, assim como a avaliao dos lderes, para que os gaps sejam solucionados por meio de treinamentos e desenvolvimentos, promovendo tambm a

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integrao entre lderes. Desse modo, percebe-se a tendncia descrita como gesto por competncias na Empresa 1. J na Empresa 2, a funo de consultor interno mais limitada, quase nula, o que se percebe uma participao dos gestores em alguns processos de recursos humanos, como por exemplo, a seleo. Por outro lado, a Empresa 3 utiliza fortemente o conceito de consultor interno, como um facilitador da rea de recursos humanos. Essa mudana aconteceu por meio da descentralizao da rea e isso pode ser percebido por meio da fala do Entrevistado 3,
[...] facilitador, consultor, do meio do negcio. Porque hoje ns temos bem descentralizado, mas bem descentralizado, se analisar nosso sistema, nosso portal, o gestor hoje faz tudo, e no solicita nada, no se envolve em nada de Recursos Humanos, s quando ele sente dificuldade, h necessidade de alguma consultoria.

tambm percebida uma autonomia do consultor e dos gestores, como por exemplo, na contratao de pessoas, sendo que o recrutamento e a triagem so realizados pelo RH, mas a deciso final e a escolha do gestor. Para essas atividades h uma preparao dos gestores, buscando, de acordo com o Entrevistado 3, valorizar as pratas da casa. Outro ponto a ser destacado a deciso compartilhada, pois de acordo com o Entrevistado 3 as decises so tomadas por comisses, por ns sermos j uma administrao bem participativa, muito forte a deciso por comisso, nosso sistema todo de comisso, se voc for ver assim, essa empresa muito burocratizada, burocratizada no, tudo definido em comisses. Sobre a preparao dos funcionrios, para cada funcionrio apresentase primeiro a participao em crculos de controle de qualidade (CCQ), depois se participa de comisses, passando posteriormente a ser um facilitador de rea, que de acordo com o Entrevistado 3 a pessoa que est abaixo da chefia e ajuda no treinamento dos colaboradores, no desenvolvimento dos colaboradores. Como um coaching, sendo formado na base da empresa para futuros cargos de gesto. Esse ponto corroborado com as tendncias de RH apresentadas na fundamentao terica. O consultor interno chamado de analista na Empresa 3, sendo que tal funo j est enraizada na empresa de acordo com o Entrevistado 3. Quan-

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to aos analistas, alguns tm conhecimento sobre todo o processo, mais generalistas, outros so especialistas. Esse sistema foi implementado a partir do ano de 2000 e no foi baseado em nenhuma literatura especfica, mas sim de benchmarking e da necessidade do momento da empresa. enfatizado pelo Entrevistado 3 que no houve muita resistncia na implementao do consultor interno, e isso foi visto como um processo de transio da empresa. Ento, os novos aceitam isso muito mais fcil, e os mais antigos dizem: no precisa eu me viro e depois vo sentindo que de fato preciso disso, ento as resistncias so poucas. Para isso, de acordo com o Entrevistado 3, necessrio mostrar que o consultor veio para ajudar, para agregar, tornando-se assim essencial o processo de seleo desse consultor. Para essa funo, necessrio ser tico e admitir quando precisa de ajuda, podendo assim ganhar confiana dos gestores e conseguir realizar uma gesto compartilhada com eles. importante saber que h um canal aberto de comunicao, tanto com o consultor como com o RH. Assim, pode-se fazer o planejamento por meio do levantamento das necessidades reais da base da empresa. O Entrevistado 3 relata que, quando a necessidade vem realmente da base, a direo atende mais facilmente s solicitaes, beneficiando assim todos no processo. Essas informaes so registradas e utilizadas tambm para decises futuras. No comeo, o processo e as informaes tinham que ser mais repetidos e enfatizados, mas com o tempo isso se tornou parte da empresa. No que tange Empresa 4, nota-se que em funo da criao da rea de Gesto Corporativa mencionada anteriormente, o RH dessa organizao vem passando por um importante processo de mudana. Esse processo trouxe a implementao de diversas melhorias, entre elas a estruturao de consultorias internas, chamadas business partners, assim como na Empresa 1, tanto para o RH quanto para a rea de Gesto, capacitando pessoas para assumirem essa funo. De acordo com o Entrevistado 4, hoje a empresa integra estas duas grandes reas na mesma diretoria: gente e gesto. A relao do RH com as outras reas regida, segundo o Entrevistado 4, por meio de uma poltica de Recursos Humanos e procedimentos para cada processo. Uma prtica interessante o comit de Gesto de Pessoas que se rene bimestralmente, composto pelos Diretores da empresa que deliberam sobre os principais assuntos estratgicos de RH. Outra fonte de
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interface do RH com as demais reas so os consultores internos de RH que fazem a ponte entre o corporativo e os clientes internos (Entrevistado 4). Considerando a realidade da Empresa 5, possvel perceber que os conceitos da consultoria interna e do RH descentralizado ainda no foram implementados. Percebe-se pela fala do Entrevistado 5 que os analistas de RH viajam muito at as unidades da empresa para resolver questes relacionadas rea. Algumas unidades contam com uma psicloga para as atividades de recrutamento e seleo e, em poucos casos, com um administrador para as atividades de treinamento e desenvolvimento, e todas as unidades contam com uma pessoa responsvel pela folha de pagamento. Porm, na maioria dos casos o prprio gerente da unidade o responsvel pelo RH na ponta. Os procedimentos so discutidos com os lderes das unidades e so desenvolvidos padres e normas de procedimentos para as atividades mais rotineiras, as quais a unidade tem autonomia para desempenhar. importante destacar que todas as atividades passam por auditorias de qualidade que possuem indicadores de RH que so analisados quanto ao cumprimento das metas. Entretanto, segundo a Entrevistada 5, os gerentes
[...] tm total autonomia na unidade, porm interessante porque sempre tecnicamente eles se reportam a ns (RH). Eles tm essa liberdade de tomar as aes nas unidades e eles sempre buscam resguardo com a gente por qu? Porque tecnicamente a gente que conversa com essas pessoas, a gente que tambm tem esse dia a dia com eles, ento acaba respingando na gente.

Essa fala demonstra que todos os processos passam pela sede e as unidades prestam contas para que se mantenha o alinhamento e os registros referentes aos processos. Assim, nessa organizao, o RH ainda centralizado, embora trabalhe de maneira prxima e tenha uma postura participativa em relao s outras reas, isto , compreende suas necessidades e as considera em seu planejamento. A Empresa 6 , entre as empresas pesquisadas, a que h mais tempo trabalha com a consultoria interna de RH, implementada em 1994. Hoje, a

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empresa conta com seis consultores internos distribudos geograficamente e coordenados pela sede. A funo do consultor interno , segundo documentos internos, de
[...] detectar os interesses e necessidades dos funcionrios, empregar eficientemente as informaes recebidas visando ao desenvolvimento de estratgias, propondo solues e aprimorando os produtos oferecidos aos recursos humanos.

Segundo o mesmo documento, esse modelo tambm tem como objetivo antecipar tendncias de RH, ter sua atuao alinhada com suas estratgias e as da organizao preservando a orientao corporativa. O consultor interno da Empresa 6 um funcionrio da empresa, que at ento ocupava alguma funo na rea de Recursos Humanos. Esse profissional capacitado nas demais atividades, adquirindo multifuncionalidade, o que amplia e fortalece sua atuao. Percebe-se que o sucesso desse modelo de atuao do RH se deve ao cuidado tido com sua implantao. A Empresa 6 realizou um planejamento situando esse modelo nos objetivos gerais da organizao. Outro fator chave foi a conscientizao de todos os funcionrios quanto ao novo modelo.
Em graus diferentes, todos precisam receber, da forma mais transparente possvel, todas as informaes referentes necessidade, ao objetivo e s consequncias da realizao desse processo.

Isso reduziu significativamente, segundo a empresa, a incidncia de conflitos e resistncia mudana.


Somente com as polticas de RH definidas pelo rgo corporativo, o Consultor Interno ter condies de executar seu trabalho sem muitas interferncias. Administrar as excees tornar o trabalho do Consultor muito mais gil do que se, em todo momento ele precisar consultar o RH corporativo (documentos internos).

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A Empresa 6 destaca a importncia de que se tenham polticas de RH bem definidas pelo rgo corporativo para que se implante a consultoria interna. Isso tambm EST implcito na fala das Empresas 1, 3 e 5. Antes da implantao, segundo o Entrevistado 6, o RH ficava sobrecarregado devido ao grande nmero de funcionrios que se dirigiam ao RH para tirar dvidas, solicitar documentos, entre outras atividades correlatas e que hoje o consultor interno resolve isso com mais agilidade e ateno. Outro ponto de destaque que os consultores internos participam do dia a dia do cho de fbrica e por isso conseguem detectar necessidades futuras, possibilitando que o RH seja proativo e se antecipe aos problemas. J a Empresa 7, como demonstra a entrevista, est constantemente trabalhando na melhoria desse processo. Hoje, a questo marcante consiste no alinhamento de prticas entre as unidades. Nessa organizao, o papel do consultor interno est mais vinculado questo estratgica. Para a Entrevistada 7, o papel de ser o ponto focal dos gestores para assuntos mais estratgicos da rea, relacionados s prticas de RH. Para cumprir com essa funo, os consultores internos apresentam alto grau de autonomia. As atividades que competem ao consultor interno so de um modo geral demandas rotineiras do cliente interno (tais como desligamentos e treinamentos) e tambm projetos de melhoria do prprio RH. O Quadro 4 faz um resumo dessa anlise:
Nome Nvel de dado Grau de Complexidade das Empresa Consultoria implan- autonomia atividades tao Interna Empresa 1 Business Partner Mdio Alto Nvel de atuao e tomada de deciso

Tarefas baseadas em Ttico/ normas gerais com Estratgico eventuais participaes em decises estratgicas Tarefas baseadas em Ttico normas gerais com raras participaes em decises estratgicas

Empresa Parceria dos 2 gestores

Baixo

Mdio

Quadro 4: Anlise comparativa da consultoria interna. Fonte: Dados primrios.

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Nome Nvel de dado Grau de Complexidade das Empresa Consultoria implan- autonomia atividades tao Interna Empresa 3 Consultoria Interna Mdio Mdio

Nvel de atuao e tomada de deciso

Tarefas baseadas em Ttico/ normas gerais com Estratgico eventuais participaes em decises estratgicas Tarefas baseadas em Ttico/ normas gerais com Estratgico eventuais participaes em decises estratgicas Tarefas rotineiras, baseOperacional/ adas em normas claras Ttico e explcitas Tarefas rotineiras, baseOperacional/ adas em normas claras Ttico e explcitas Tarefas baseadas em Ttico/ normas gerais com evenEstratgico tuais participaes em decises estratgicas

Empresa 4

Business Partner

Total

Mdio

Empresa 5 Empresa 6 Empresa 7

Analistas

Mdio

Alto

Consultoria Interna

Total

Alto

Business Partner

Total

Alto

Quadro 4: Anlise comparativa da consultoria interna. Fonte: Dados primrios.

Cabe resgatar neste momento as ideias de Nonaka e Takeuchi (1997) sobre a criao do conhecimento. O modelo est ancorado no pressuposto de que o conhecimento criado e ampliado por meio da interao social entre o Conhecimento Explcito e o Conhecimento Tcito. A mobilizao e a converso do Conhecimento Tcito so o segredo para a criao do conhecimento, pois o aprendizado efetivo vem da experincia direta. O desenvolvimento do conhecimento organizacional estaria ento relacionado converso do conhecimento. Os autores colocam que a partir do indivduo, o conhecimento deve ser compartilhado, desenvolvido em nvel de grupo ou diviso, movendo-se em espiral na organizao, em uma difuso interativa, pressupondo quatro modos de converso do conhecimento:

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a) Socializao: compartilhamento e criao do Conhecimento Tcito pela experinciadireta. Alguns exemplos so o Brainstorming e a interao com clientes, antes do desenvolvimento de produtos. b) Externalizao: essncia da criao do conhecimento, articulao do Conhecimento Tcito em conceitos explcitos, por meio de dilogos e reflexes, uso de metforas, analogias e modelos. Um exemplo a criao do conceito de um produto. c) Combinao: sistematizao de conceitos para gerar novo conhecimento, pela reconfigurao de informaes, adio e classificao do Conhecimento Explcito. So instrumentos desse processo documentos, reunies, conversas telefnicas ou redes de comunicao, possibilitando, por exemplo, na alta administrao, a combinao e a integrao do conceito de produto com a viso corporativa. d) Internalizao: incorporao do Conhecimento Explcito ao Conhecimento Tcito. A documentao e o uso de manuais ajudam os indivduos a internalizarem o que aprenderam, ampliando o seu Conhecimento Tcito e, tambm, a transferirem esse conhecimento a outros indivduos. Na prtica, possvel registrar as reclamaes e dvidas dos clientes e isso ser aproveitado pela equipe de desenvolvimento de produtos. Portanto pode-se analisar que as empresas que adotaram os princpios da consultoria interna mais plenamente possuem processos mais desenvolvidos de gesto do conhecimento, com a explicitao e compartilhamento de informaes de conhecimento, bem como a combinao dos conhecimentos, agregando experincias dos consultores, do RH e de todos os envolvidos. Os programas de desenvolvimento (explicados posteriormente) que sero responsveis pela internalizao desse conhecimento. Destaca-se tambm que mesmo no tendo, muitas vezes, os processos formais de gesto do conhecimento, a prtica da consultoria interna, auxilia nesses processos, pois envolve mais os funcionrios, bem como possibilita uma quebra de barreira de comunicao dentro da empresa. Um dos fatores que influencia a autonomia dos consultores. Nesse ponto, percebe-se um grande compartilhamento de conhecimento, descrito por Nonaka e Takeuchi (1997).

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Sabbag (2007) prope nveis de criao do conhecimento, pois na dimenso individual da criao do conhecimento, os aspectos inerentes so a criatividade e a Gesto de Competncias, as quais fornecem diagnstico das habilidades, possibilitando avaliar as carncias e a falta de autoconhecimento. Nesse contexto, a ao da rea de RH pontual. Em nvel de equipe, o trabalho conjunto, a cooperao e a sinergia dinamizam o confronto de ideias e elevam a criao do conhecimento. No mbito da organizao, a questo cultural determinante (SABBAG, 2007). Percebe-se a interao dos trs nveis (individual, em grupo e na organizao). Como exemplo dessa interao tem-se a tomada de deciso relatada pela Empresa 3 por meio de comisses. Essa prtica auxilia na construo de conhecimento nos trs nveis propostos, assim como cria um movimento cclico entre os nveis. Dessa forma, pode-se afirmar que a conexo entre a Gesto de Recursos Humanos, a Consultoria Interna de RH e a Gesto do Conhecimento mais visvel nas empresas estudas que possuem totalidade na implementao dos preceitos da consultoria interna.

5 Consideraes Finais
A Consultoria Interna de Recursos Humanos tem sido a maneira encontrada para buscar mais agilidade nos processos de gesto, diante da viso fragmentada e departamental das organizaes. Assim, considera-se fundamental o conhecimento a respeito desse tema. Alm disso, uma nova metodologia de gesto do conhecimento implantada de forma descentralizada nas organizaes, redefinindo o processo de gesto de pessoas. A elaborao desta pesquisa concatena as organizaes, e suas concluses visam aplicao de sistemas de conhecimento para a tomada de deciso. Pode-se perceber que das sete empresas analisadas, duas no possuem processos estruturados de consultoria interna. Nas outras empresas, foi percebido tambm que existem nveis de implementao e grau de autonomia, diferentes. Somente duas empresas alcanam um nvel de tomada de deciso estratgico por parte dos consultores internos. Empreendendo sob a tica da criao do conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (1997), a consultoria interna auxilia principalmente nas
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etapas de socializao e externalizao do conhecimento. Alm disso, permite uma maior interao nos trs nveis descritos em Sabbag (2007), individual, grupal e organizacional, desde que sejam implementadas em sua totalidade, bem como os consultores possuam autonomia nos processos. Assim, analisando a contribuio da consultoria interna de Recursos Humanos para a Gesto do Conhecimento, pode-se perceber que as empresas que possuem maior grau de autonomia e maior nvel de implementao so aquelas que os processos so mais compartilhados, socializados e internalizados pelos funcionrios. Portanto, pode-se afirmar que nas empresas analisadas o desenvolvimento dos processos de consultoria interna de RH catalisam os resultados da Gesto do Conhecimento.

Human Resources Internal Consulting as a Catalyst Practice for Organizational Knowledge Management Abstract
This paper examines the contribution of the Human Resources Internal Consulting for Knowledge Management in large scale industries of Santa Catarina. The methodological procedures followed the qualitative methodology, by means of descriptive and applied research. It was interviewed seven of the largest companies in Santa Catarina about number of employees. It were used document and content analysis. As the results, the internal consulting helps mainly in the stages of socialization and externalization of knowledge. In addition, if implemented in its entirety and given autonomy to the consultants, it allows greater interaction at the individual, group and organizational levels described by Sabbag (2007). Thus, it can seen that companies have greater autonomy and higher levels of implementation are those that most processes are shared, socialized and internalized by employees. Thus, it can be said that in the analyzed companies, the development of procedures for internal consulting catalyzes the results of knowledge management in them.

Key-words: People management. Human Resources Internal Consulting. Knowledge Management.

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