UNIVERSIDADE DO VALE DOS SINOS - UNISINOS PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO NVEL MESTRADO

DIEGO GONZALES CHEVARRIA

O INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DAS MAIORES MULTINACIONAIS BRASILEIRAS COMO FUNO DE VANTAGENS ESPECFICAS

So Leopoldo 2007

DIEGO GONZALES CHEVARRIA

O INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DAS MAIORES MULTINACIONAIS BRASILEIRAS COMO FUNO DE VANTAGENS ESPECFICAS

Dissertao apresentada Universidade do Vale do Rio dos Sinos - UNISINOS, como requisito parcial para a obteno do ttulo de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Luciana Marques Vieira

So Leopoldo 2007

Para Bernardo filho amado, querido

AGRADECIMENTOS

Agradeo a ateno e dedicao de minha orientadora, Professora Doutora Luciana Marques Vieira. Nosso trabalho foi conduzido, acima de tudo, como uma relao de amizade, e tem se mostrado bastante frutfero. Agradeo ao Professor Doutor Ely Laureano Paiva, coordenador do curso de PsGraduao em Administrao da Unisinos, pela qualidade do ensino que me foi proporcionado. Agradeo aos colegas de mestrado, no s pela convivncia, mas sobretudo pela saudvel competio intelectual que existiu em muitas de nossas aulas. Da mesma forma, sou grato aos bolsistas Conrado e Keyla, pelo auxlio na transcrio das entrevistas, e ao mestrando Rafael Pozzi pela ajuda no acesso aos entrevistados. Reconheo aqui tambm o apoio dos colegas Ricardo e Petter, por terem me permitido, em certos momentos, dar prioridade ao estudo em detrimento ao trabalho, e colega Larissa, pelo apoio prestado. E agradeo ainda a meus filhos, Leila e Bernardo, pela alegria que me trazem, sem esquecer da minha gratido especial a Simone, esposa amada, pela pacincia - infinita pacincia de ter, por mais de dois anos, um marido mestrando.

RESUMO Nos ltimos anos, tem ocorrido a intensificao do processo de internacionalizao das empresas brasileiras, com destaque ao crescimento do investimento externo direto nacional. Em especial, observa-se o surgimento de empresas brasileiras que controlam de forma direta operaes em outros pases, ou seja, so multinacionais. Dado este contexto, esta dissertao busca explicaes para o crescimento recente no investimento externo direto nacional, focando as trs maiores multinacionais brasileiras: Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce. Adotou-se, como base terica deste estudo, os trabalhos de Hymer (1960) e Dunning (1993, 2000, 2001). O objetivo principal desta dissertao analisar se o investimento externo direto de grandes multinacionais brasileiras pode ser entendido como funo da posse por estas empresas de vantagens especficas, as quais lhes capacitam a operar com vantagens no exterior. A pesquisa utilizou estudo de casos mltiplos, com entrevistas com executivos das trs empresas e coleta de dados secundrios pertinentes ao tema. O estudo determina os padres de investimento direto externo das trs empresas, identifica as principais vantagens especficas desenvolvidas por elas, e explora explicaes alternativas para o entendimento dos casos analisados. As evidncias sugerem que o investimento externo direto destas trs empresas possui relao com suas vantagens especficas, e que, portanto, este investimento pode ser entendido como funo destas vantagens. O conhecimento sedimentado nas vantagens especficas das empresas teve forte influncia nos padres de investimento direto externo identificados nos trs casos. Outros fatores explanatrios observados, como a influncia de flutuaes de cmbio e os elevados preos das commodities negociadas pelas trs empresas, no parecem capazes de explicar os padres de investimento observados. Palavras chave: investimento externo direto, empresas multinacionais, vantagens especficas

ABSTRACT In recent years, Brazilian companies internationalization process has been intensified, with prominence to foreign direct investment growth. As a consequence, it is observed the arising of Brazilian companies which control operations in other countries. This thesis is looking for explanations to the recent growth in foreign direct investment, focusing on the three largest Brazilian multinationals: Petrobras, Gerdau and Vale do Rio Doce. As theoretical basis, Hymer (1960) and Dunning (1993, 2000, 2001) studies were adopted. The main objective of this thesis is to analyze if the foreign direct investment of large Brazilian multinationals can be understood as a function of the ownership of specific advantages by these companies, which enable them to operate with advantage in foreign countries. To achieve this goal, the research adopts a multiple cases study approach. Interviews with executives of the three companies were conducted, and secondary data were collected. The study determines the foreign direct investment patterns of the three companies, identifies the main specific advantages developed by them, and explores alternative explanations for the analyzed cases. The evidences suggest that the foreign direct investment of these three companies possess relation with its specific advantages. The knowledge settled in the specific advantages of the companies had a strong influence in the foreign direct investment patterns identified. Other observed explanatory factors, as the influence of exchange rates fluctuations and the raise of the commodities prices negotiated by the three companies, do not seem capable to explain the observed investment patterns.

Key words: foreign direct investment, multinational corporations, specific advantages

LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Investimento Brasileiro, em comparao com Rssia, ndia, China e Amrica Latina ................................................................................................................................ 17 FIGURA 2 - Modelo terico base da pesquisa ......................................................................... 31 FIGURA 3 Linha do tempo: evoluo da produo e reservas provadas nacionais de petrleo ............................................................................................................................. 49 FIGURA 4 Linha do tempo: evoluo da produo de minrio de ferro e receita bruta - 1997 a 2007 ............................................................................................................................. 103 FIGURA 5 Linha do tempo: investimento em novos projetos e em pesquisa mineral ....... 106

LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Resumo do Caso Petrobras ............................................................................... 62 QUADRO 2 Resumo do Caso Gerdau .................................................................................. 88 QUADRO 3 Resumo do Caso Vale do Rio Doce ............................................................... 116 QUADRO 4 Comparao entre padro de IDE Petrobras, Gerdau e CVR ......................... 118 QUADRO 5 Comparao entre Vantagens Especficas nos Casos Petrobras, Gerdau e CVRD ............................................................................................................................. 121 QUADRO 6 Vantagens de Localizao e Internalizao nos Casos Petrobras, Gerdau e CVRD ............................................................................................................................. 123 QUADRO 7 Explicaes Alternativas nos Casos Petrobras, Gerdau e CVRD .................. 124

LISTA DE TABELAS TABELA 1 Censo de capitais e investimento externo direto brasileiro por modalidade (US$ milhes) ............................................................................................................................ 15 TABELA 2 Maiores multinacionais brasileiras setor industrial ........................................ 16 TABELA 3 Maiores filiais de empresas brasileiras no exterior setor industrial ................ 16 TABELA 4 Desenvolvimento da posio internacional de Petrobras, Vale do Rio Doce e Gerdau .............................................................................................................................. 33 TABELA 5 - Linha de tempo: desenvolvimento do investimento externo direto da Petrobras .......................................................................................................................................... 44 TABELA 6 Linha do tempo: investimento em Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobras.. 48 TABELA 7 - Linha do tempo: recordes de profundidade de explorao e produo da Petrobras ........................................................................................................................... 49 TABELA 8 Linha de tempo: investimento externo da Gerdau ............................................. 67 TABELA 9 Posio da Gerdau no Brasil e Exterior ............................................................. 67 TABELA 10 - Comparao entre custos de aquisio de siderrgicas nos EUA .................... 71 TABELA 11 Linha do tempo: desenvolvimento dos sistemas de gesto na Gerdau ............ 74 TABELA 12 Linha do tempo: investimento externo direto da CVRD ................................. 93 TABELA 13 Linha do tempo: projetos concludos pela CVRD a partir de 2002. .............. 102 TABELA 14 Principais estudos nacionais sobre empresas multinacionais brasileiras ....... 143

SUMRIO 1 1.1 1.2.1 1.2.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.4.1 4.5 4.5.1 4.5.2 4.6 4.6.1 INTRODUO ..................................................................................................... 12 DEFINIO DO PROBLEMA .............................................................................. 13 Objetivo Geral ....................................................................................................... 14 Objetivos Especficos ............................................................................................. 14 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 15 A DISCUSSO TERICA: INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO E O O ENTENDIMENTO MACRO-ECONMICO DO IED ...................................... 19 HYMER E AS IMPERFEIES DE MERCADO ................................................ 20 BUCKLEY E CASSON E A INTERNALIZAO DA PRODUO ................. 21 DUNNING E O PARADIGMA ECLTICO.......................................................... 23 DESENVOLVIMENTOS POSTERIORES: AS VANTAGENS ESPECFICAS.. 25 MULTINACIONAIS DE PASES EM DESENVOLVIMENTO .......................... 27 ESTUDOS ANTERIORES ..................................................................................... 29 MODELO TERICO .............................................................................................. 30 MTODO ............................................................................................................... 32 CASOS SELECIONADOS ..................................................................................... 33 COLETA DE DADOS ............................................................................................ 34 ANLISE DE DADOS ........................................................................................... 36 O CASO PETROBRAS ........................................................................................ 38 A INDSTRIA DO PETRLEO............................................................................ 38 A PETROBRAS ...................................................................................................... 39 INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DA PETROBRAS ................................. 41 VANTAGENS ESPECFICAS DA PETROBRAS ................................................ 47 Refino de leo Pesado ........................................................................................... 51 RELAO ENTRE INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO E VANTAGENS Vantagens de Localizao ..................................................................................... 54 Vantagens de Internalizao................................................................................. 55 EXPLICAOES ALTERNATIVAS ....................................................................... 57 A Influncia do Financiamento do Investimento ................................................ 58

ESTUDO DA EMPRESA MULTINACIONAL ................................................................. 19

ESPECFICAS ........................................................................................................................ 53

4.6.2 4.6.3 4.7 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.5 5.5.1 5.5.2 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.7 6 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.4 6.5 6.5.1 6.5.2 6.6 6.6.1 6.6.2 6.6.3 6.7

A Influncia do Preo Internacional do Petrleo ............................................... 58 A Influncia do Controle da Empresa ................................................................. 59 CONSIDERAES FINAIS DO CASO PETROBRAS........................................ 62 O CASO GERDAU................................................................................................ 64 A ATUAL CONSOLIDAO DO SETOR SIDERRGICO ............................... 64 A GERDAU............................................................................................................. 65 O INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DA GERDAU .................................... 66 VANTAGENS ESPECFICAS DA GERDAU....................................................... 73 Processos de Transferncia de Conhecimento .................................................... 77 RELAO ENTRE INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO E VANTAGENS Vantagem de Localizao ..................................................................................... 81 Vantagem de Internalizao ................................................................................. 82 EXPLICAES ALTERNATIVAS ....................................................................... 83 A Influncia da Tecnologia de Processo .............................................................. 83 A Influncia do Financiamento do Investimento ................................................ 84 A Influncia do Preo Internacional do Ao ....................................................... 86 CONSIDERAES FINAIS DO CASO GERDAU .............................................. 88 O CASO VALE DO RIO DOCE .......................................................................... 90 A INDSTRIA DA MINERAO ........................................................................ 90 A COMPANHIA VALE DO RIO DOCE ............................................................... 91 O INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DA CVRD ......................................... 92 A Aquisio da Inco............................................................................................... 96 VANTAGENS ESPECFICAS DA VALE DO RIO DOCE ................................ 100 RELAO ENTRE VANTAGENS ESPECFICAS E INVESTIMENTO Vantagem de Localizao ................................................................................... 110 Vantagem de Internalizao ............................................................................... 110 EXPLICAES ALTERNATIVAS ..................................................................... 111 A Influncia da Tecnologia de Processo ............................................................ 111 A Influncia do Financiamento do Investimento .............................................. 113 A Influncia do Preo Internacional do Minrio de Ferro .............................. 114 CONSIDERAES FINAIS DO CASO VALE DO RIO DOCE ....................... 115

ESPECFICAS ........................................................................................................................ 81

EXTERNO ............................................................................................................................ 108

7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.5.1 7.5.2 8 8.1 8.2

ANLISE E DISCUSSO CONJUNTA DOS CASOS PETROBRAS, PADRO DE INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO ...................................... 117 VANTAGENS ESPECFICAS ............................................................................. 119 RELAO ENTRE INVESTIMENTO E VANTAGENS ESPECFICAS ......... 120 VANTAGENS DE LOCALIZAO E INTERNALIZAO ........................... 122 EXPLICAES ALTERNATIVAS ..................................................................... 124 Investimento como Funo de Exportao de Capital ..................................... 124 Investimento como Funo de Altos Preos Internacionais ............................ 125 CONSIDERAES FINAIS .............................................................................. 127 LIMITAES DO ESTUDO ............................................................................... 129 OPORTUNIDADES DE NOVOS ESTUDOS ..................................................... 129

GERDAU E VALE DO RIO DOCE .................................................................................. 117

REFERNCIAS .................................................................................................................. 131 ANEXO I ROTEIRO DE ENTREVISTA E COLETA DE DADOS........................... 141 ANEXO II - PRINCIPAIS ESTUDOS NACIONAIS ...................................................... 143

1 INTRODUO

Historicamente, a poltica de desenvolvimento por meio de substituio de importaes, adotada pelo governo brasileiro, levou a economia nacional a se fechar ao comrcio internacional. No incio da dcada de 1980, observou-se, no Brasil ,o esgotamento deste modelo de crescimento econmico voltado para o mercado interno (MARQUES, REGO, 2004). As empresas nacionais tiveram de lidar com a realidade de um mercado interno relativamente limitado e saturado, resultante de duas dcadas de estagnao econmica. O caminho para o crescimento e o conseqente aumento de escala da economia nacional passou a ser o mercado externo (GONALVES et al., 1998). Embora o Brasil participe apenas com aproximadamente de 1% do volume total de transaes no comrcio internacional, nos ltimos anos observa-se melhora neste quadro (MDIC, 2007). O saldo comercial de 2001 foi o primeiro positivo .desde 1995. A partir de 2002, observa-se o aprofundamento deste processo de retomada de insero internacional, no apenas atravs do crescimento de exportaes, mas tambm no crescimento de importaes. Este processo culminou, em 2006, com um crescimento acumulado das exportaes brasileiras, nos ltimos quatro anos, da ordem de 130%. A participao brasileira no comrcio internacional normalmente esteve limitada exportao de commodities e matrias primas no-acabadas, porm esta tendncia passou a inverter-se, a partir da dcada de 1990 (MDCI, 2007), em especial quanto ao aumento no valor agregado do produto exportado. No atual ambiente, a continuidade do processo da internacionalizao da economia brasileira depende basicamente de dois fatores: da capacidade de os agentes nacionais fazerem a produo nacional atingir um nvel internacional de competitividade; da maior ou menor capacidade destes agentes nacionais atingirem os diversos mercados e captarem as oportunidades oferecidas pela insero internacional da economia brasileira. Considera-se, portanto, ponto vital ao amadurecimento e crescimento da economia do Brasil o desenvolvimento de empresas nacionais com efetiva atuao e representatividade internacional. Neste contexto, chama ateno um fenmeno novo: o surgimento da primeira gerao de multinacionais brasileiras. Tal fato se torna especialmente relevante, quando se observa que tanto quanto nossa participao no comrcio internacional reduzida, o investimento de empresas brasileiras

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diretamente no exterior tambm sempre o foi (ROCHA, 2003). notrio, no entanto, o surgimento de um grupo de empresas de capital, controle e gesto brasileiras que controlam investimentos de caracterstica produtiva em outros pases, ou seja, que constituem multinacionais.1 Partindo destas constataes e considerando o ambiente aqui caracterizado, esta dissertao tem como tema as empresas multinacionais brasileiras, buscando analis-las e propor fatores que expliquem o seu desenvolvimento recente. Consiste, assim, em uma pesquisa exploratria, desenvolvida a partir de um estudo de casos realizado com trs grandes multinacionais brasileiras - Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce. A presente dissertao apresenta relatrio desta pesquisa e est estruturada em oito captulos. O Captulo 2 apresenta a fundamentao terica na qual esta pesquisa se sustenta, discutindo o investimento externo direto, o desenvolvimento da empresa multinacional e a empresa multinacional originria de pases em desenvolvimento. O Captulo 3 explicita os procedimentos metodolgicos adotados nesta pesquisa, focando, em especial, a conduo dos trs estudos de caso. Os Captulos 4, 5 e 6 apresentam o estudo de casos realizado nas empresas Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce. O Captulo 7 apresenta a anlise conjunta dos trs casos. Por fim, o Captulo 8 apresenta as principais concluses do presente estudo, bem como avalia suas limitaes e evidencia as oportunidades de novas pesquisas que foram observadas ao longo do trabalho. 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA A teoria macroeconmica (GONALVES et al., 1999; FROOT, STEIN, 1991) considera o investimento externo direto2 - IED - como funo do diferencial de taxas de juros e retorno entre pases. Como constata o Banco Central do Brasil (BACEN, 1999), as

Neste trabalho, adotou-se o termo multinacional para definir a empresa que controla investimento externo direto de carter produtivo em, pelo menos, um outro pas alm do seu prprio. A UNCTAD adota o termo transnacional. Porter (1986) prope a nomenclatura de multinacional ou global, considerando o nvel de integrao entre as diversas unidades da empresa. Bartllet e Ghoshal (1992) propem os termos multinacional, internacional, global e transnacional, a partir das dimenses de integrao entre subsidirias e matriz e de responsividade local das subsidirias. 2 O Banco Central do Brasil (BACEN, 2006) considera como investimento externo direto a participao societria superior a 10% do capital social em empresa situada em pas diferente daquele onde est sua sede. A UNCTAD (2006) ainda aponta duas outras condies para caracterizao do investimento externo direto: que a relao entre empresas tenha caracterstica de longo prazo e que a empresa sede exera substantiva influncia na gesto da empresa afiliada no exterior. Neste estudo, a empresa que detm IED denominada multinacional.

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taxas de juros no Brasil tm se mantido entre as mais elevadas do mundo, em especial a partir da adoo do plano Real, em 1994. Dado este cenrio macroeconmico e consideradas as proposies da teoria, o Brasil deveria ser um dos pases que mais recebem investimento externo, mas no deveria ser nunca origem de investimento. No entanto, a existncia de investimento externo direto, a partir de empresas brasileiras, contrape este entendimento.3 Mas Hymer (1960) defende que o investimento externo direto da empresa ocorrem em funo da existncia e posse pela empresa de vantagens especficas. A partir desta proposio central e considerando os desenvolvimentos de Dunning (1993, 2000, 2001) e outros, discutidos no Captulo 2, a questo de pesquisa deste trabalho visa analisar se o investimento externo direto das maiores empresas multinacionais brasileiras est baseado na posse de vantagens especficas pela empresa. O pressuposto central que esta dissertao estar desenvolvendo que:

O investimento externo direto de empresas brasileiras est baseado na posse de vantagens especficas pela empresa o que lhe possibilitaria competir em mercados externos. 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Analisar se o investimento externo direto de grandes empresas multinacionais brasileiras est baseado na posse pela empresa de vantagens especficas. 1.2.2 Objetivos Especficos Descrever o padro de investimento externo direto de grandes empresas multinacionais brasileiras; Analisar as principais vantagens especficas de grandes multinacionais brasileiras;

Mesmo assim, ressalva-se aqui que o diferencial significativo no custo de capital entre os mercados interno e externo considerado uma importante questo no processo de internacionalizao das empresas brasileiras, e seus efeitos sero analisados ao longo da pesquisa.

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Investigar a existncia de relao entre as principais vantagens especficas de grandes multinacionais brasileiras e seu padro de investimento externo direto; Explorar outros possveis fatores explanatrios do investimento externo direto de grandes multinacionais brasileiras.

1.3 JUSTIFICATIVA Observa-se claramente a intensificao do investimento externo direto brasileiro em anos recentes. A movimentao de capitais brasileiros no exterior (BACEN, 2006) apresentada na Tabela 1 - comprova este movimento de expanso. Tanto assim que a United Nations Conference on Trade and Development UNCTAD apresentou, no final de 2004, uma nota especfica analisando o investimento externo direto brasileiro (UNCTAD, 2004b).

TABELA 1 Censo de capitais e investimento externo direto brasileiro por modalidade (US$ milhes) 2001 2002 2003 2004 2005 TOTAL Investimento Direto Brasileiro no Exterior investimento direto (superior a 10%) emprstimos intercompanhia Investimento em Carteira portflio - participao societria BDR portflio - ttulo da dvida - Longo Prazo portflio - ttulo da dvida - Curto Prazo Derivativos Financiamento Emprstimo Leasing/Arrend. Financeiro Longo Prazo Depsitos Outros Investimentos Fonte: BACEN, 2006 68.598 49.689 42.584 7.104 5.163 2.517 483 577 1.585 42 155 696 1 9.441 3.411 72.325 54.423 43.397 11.026 4.449 2.317 71 941 1.120 105 313 537 3 7.890 4.605 82.692 54.892 44.769 10.123 5.946 2.502 94 1.491 1.859 81 186 687 0 16.412 4.488 93.243 69.196 54.027 15.169 8.224 2.258 94 2.899 2.973 109 68 631 10.418 4.597 111.741 79.259 65.418 13.842 9.586 2.725 84 3.602 3.176 119 98 726 1 17.077 4.875

Os dados estatsticos sobre este tema so escassos. O Banco Central do Brasil BACEN passou a levantar os investimentos brasileiros no exterior apenas em 2001, e se ocupa exclusivamente da posio financeira desse investimento. Desta forma, nem o governo brasileiro nem a UNCTAD dispem de dados completos e confiveis sobre o

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nmero e as caractersticas das empresas multinacionais brasileiras e suas subsidirias controladas no exterior. Mas o fato que algumas empresas brasileiras tm conseguido adquirir visibilidade no mercado externo, devido a seu porte, dinamicidade ou mesmo pela capacidade tecnolgica. A Tabela 2 apresenta a lista de empresas brasileiras com maior participao internacional no setor industrial. A Tabela 3 mostra a lista das maiores subsidirias no exterior, controladas por empresas brasileiras.
TABELA 2 Maiores multinacionais brasileiras setor industrial Vendas no exterior em Empresa Indstria US$ milhes Petrleo Brasileiro Petrobrs Petrleo 25.459 Grupo Gerdau Metal 2.657 Companhia Vale do Rio Doce Minerao 2.360 Marcoplo Veculos automotivos 310 Tigre Tubos e Conexes Plstico 281 So Paulo Alpargatas Txtil 252 Latasa Metal 220 IBF Indstria Brasileira de Filmes Equipamentos de preciso 61 Forjas Taurus Maquinaria e equipamentos 48 Renner Herrman Qumico 20 Sisalana Indstria e Comrcio Txtil 11 Convex Indstria da Amaznia Eletro-eletrnico 11 Tupy Maquinaria e equipamentos 1 Nemofeffer Papel Fonte: UNCTAD (2005a)

TABELA 3 Maiores filiais de empresas brasileiras no exterior setor industrial Vendas em Empresa Pas Indstria US$ milhes Empregados Ameristeel Corporation EUA Metalrgica 647,4 2201 St Marys Cement Inc Canad Produtos minerais 108,6 1400 Gerdau Courtice Steel Canad Metalrgica 100,1 265 Nortenha Uruguai Bebidas 74,3 260 Grafa - Grandes Fbricas 750 Argentinas Argentina Txteis 67,2 Kaco Gmbh Alemanha Borracha e plstico 62,7 530 Petrobras Internacional Colombia Petrleo 57 50 Latasa Argentina Argentina Metalrgica 50,4 56 Sociedad Industrial Puntana Argentina Metalrgica 28,6 110 Westport Axle USA Motores veiculares 28,3 57 American Plast Argentina Borracha e plstico 19,2 420 Tigre Argentina Argentina Maquinaria 17,9 102 Fonte: UNCTAD (2005a)

E o World Investment Report de 2006, Relatrio Anual sobre os fluxos de investimento externo direto desenvolvido pela UNCTAD (2006), foca o crescimento recente

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do investimento externo direto por multinacionais de pases em desenvolvimento. A Figura 1 apresenta a evoluo do investimento externo direto brasileiro em comparao com o investimento do bloco de pases conhecido como BRIC4, com o investimento da Amrica Latina e com o investimento dos pases em desenvolvimento em geral. O crescimento do investimento externo direto por empresas de pases em desenvolvimento no , portanto, fenmeno isolado da economia brasileira, e apresenta-se como um tema recente e relevante. A internacionalizao de empresas tem sido estudada de diferentes formas no Brasil, mas a maioria dos estudos foca a atuao internacional atravs da atividade exportadora (ROCHA, 2002). Por ser fenmeno recente a internacionalizao de empresas brasileira, por meio de investimento externo direto, existem poucos estudos sobre o tema e no se tem, at o momento, hipteses que expliquem satisfatoriamente seu recente crescimento. Um melhor entendimento deste fenmeno a principal contribuio a que este trabalho se prope.

140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 0 - 20 000 Paises em desenvolvimento Amrica Latina BRIC Brasil 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003

Fonte: UNCTAD (2006, 2005b) FIGURA 1 Investimento Brasileiro, em comparao com Rssia, ndia, China e Amrica Latina

A maior parte dos estudos nacionais sobre internacionalizao de empresas privilegia a abordagem comportamental em especial adotando como sustentao terica a Escola de Uppsala ou Comportamental. Este estudo, no entanto, adota o enfoque terico

O bloco de pases conhecido como BRIC formado por Brasil, Rssia, ndia e China. So pases em desenvolvimento e com economias de grande porte, muito mais por conta de possurem grandes populaes do que pelas caractersticas de sua produo.

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econmico/estratgico, em especial os desenvolvimentos de Hymer (1976) e Dunning (1993, 2000, 2001), no tocante a explicao do investimento externo direto como dependente da posse pela firma de vantagens nicas ou especficas. Dada a reduzida extenso com que este corpo terico tem sido adotado na academia brasileira, entende-se que esta ser outra contribuio relevante deste estudo. Entender os fatores que possibilitaram a insero internacional das empresas analisadas possibilita a outras empresas segui-las. Apresentar explicaes para este caminho de sucesso , assim, a principal contribuio gesto que este trabalho oferece. Este trabalho pode tambm oferecer ao governo brasileiro melhor entendimento dos fatores responsveis pelo crescimento do investimento externo direto por empresas brasileiras. Assim, as concluses do presente estudo podem tambm servir como subsdio no desenvolvimento de polticas pblicas relacionadas a estas novas empresas multinacionais brasileiras.

2 A DISCUSSO TERICA: INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO E O ESTUDO DA EMPRESA MULTINACIONAL

Na busca do embasamento necessrio a este trabalho, optou-se por privilegiar o desenvolvimento econmico da teoria em negcios internacionais. Tal ocorre em contraposio vertente terica comportamentalista, observada na maioria dos trabalhos brasileiros sobre o tema da internacionalizao de empresas, na qual a adoo do modelo da Escola de Uppsala5 tem sido uma constante. Esta escolha se deu por conta do entendimento que os trabalhos de Hymer (1960), Buckley e Casson (1976, 1993, 1998) e Dunning (1993, 2000, 2001), entre outros estudiosos desta corrente terica, focam a busca do porqu a empresa investe no exterior e no em como se d este processo. Entende-se, assim, que este corpo terico mais apropriado para responder pergunta de pesquisa base deste estudo, definida na seo 1.1. 2.1 O ENTENDIMENTO MACRO-ECONMICO DO IED O estudo sobre o investimento externo direto surge na teoria macroeconmica dos fluxos internacionais de capital, segundo a qual o investimento se d por conta da diferena da taxa de juros entre pases. O investimento externo direto tratado, portanto, como uma exportao de capital, sendo considerado um investimento financeiro de longo prazo (GONALVES et al., 1996). A sustentao desse desenvolvimento terico est na proposio de que taxas de juros diferentes implicam taxas de retorno de investimento igualmente diferentes. O retorno do capital no pas onde este mais escasso e que, portanto, possua taxas de juros maiores ser maior. Assim, pases com maior disponibilidade de capital tendem a transferir capital para pases onde ele mais escasso. O capital transferido atravs das empresas e aplicado em outros pases em processos produtivos resulta no investimento externo direto. Este movimento tambm influenciado pelas expectativas dos agentes, frente a riscos e incertezas naturais do mercado internacional (CUSHMAN, 1985). Assim, dada a
A Escola de Uppsala, ou Escola Comportamentalista surge a partir dos trabalhos de Johansen e WiedersheimPaul (1975) e Johansen e Vahlne (1977). O pressuposto central dessa escola est na suposio que a empresa se internacionaliza em fases ou etapas seqenciais e incrementais, cada uma destas fases ou etapas significando um maior nvel de comprometimento com os mercados externos.
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possibilidade de flutuao de retornos nos diferentes mercados, existe a tendncia de buscar a diversificao do risco (HANAGAN, MATHUR, 1983; CHOI, 1989), que leva ao investimento em mais de um pas ao mesmo tempo. Esta tendncia de diversificao pode levar ao investimento externo, mesmo quando o pas de destino apresenta taxas de juros e retorno semelhantes s do pas de origem. As empresas constituem, assim, uma carteira ou portfolio de investimentos externos em diferentes pases (FROOT, STEIN, 1991). O custo na obteno de informaes sobre os mercados externos e os custos do controle de diferentes investimentos tambm influenciam a deciso de investimento. Estes custos associados levam tendncia de concentrao do investimento em um nmero reduzido de pases, contrapondo-se tendncia de diversificao (FROOT, STEIN, 1991). O resultado da inter-relao entre as tendncias de diversificao e concentrao resulta no padro de investimento externo direto. 2.2 HYMER E AS IMPERFEIES DE MERCADO Hymer (1960) o primeiro pesquisador a apresentar um questionamento consistente teoria do investimento de portfolio como explicao ao investimento direto no exterior. Ele argumenta que, embora o investimento externo direto seja exclusivamente funo do diferencial de juros entre pases, a tendncia que seja organizado por instituies financeiras, dado que estas so mais eficientes que as demais empresas na alocao deste capital mesmo que este capital venha a ser aplicado no processo produtivo. Hymer foge das teorias de comrcio internacional e foca seu estudo especificamente no estudo dos padres de investimento das multinacionais. Ele analisa a razo por que as empresas decidem operar em mercados estrangeiros, dado que, em tese, as empresas locais j estabelecidas nesses mercados estariam mais bem posicionadas e poderiam impor barreiras entrada destes novos competidores. Hymer observa que a maioria dos investimentos externos americanos se concentra em poucos setores industriais, especialmente em setores marcados por uma estrutura oligopolizada e de concorrncia imperfeita. Ele prope que a ocorrncia do investimento externo direto est ligada posse pela firma de vantagens competitivas nicas, cuja existncia pressupe falhas na estrutura de mercado6.

Dunning e Rugmman (1995) avaliam que as falhas de mercado que Hymer considera em seu trabalho so caracteristicamente imperfeies estruturais, tais como economias de escala e diversificao de produtos. Afirmam assim que Hymer no explorou o completo sentido e a implicao do conceito de falha de mercado,

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Estas vantagens nicas possibilitariam que o retorno do investimento externo da firma ultrapassasse os custos causados pela desvantagem de ser estrangeira. Hymer considera a existncia destas vantagens condio necessria para a ocorrncia de investimento externo. Neste mbito, Hymer identificou quatro fontes genricas de vantagens: acesso a fatores de produo de menor custo; tecnologia de processo superior; acesso a melhores canais de distribuio; oferta de produtos diferenciados. Uma das principais consideraes de Hymer (1976; GRAHAM, 2002) que as vantagens nicas de uma firma podem ser mais expressivas em mercados externos, na medida em que a firma tem chance de explorar vantagens no existentes nestes mercados e pode vir a enfrentar menor concorrncia. As empresas encontram na reduo da concorrncia outro estmulo para a busca do mercado externo. Hymer cita duas vantagens que podem ser utilizadas pelas empresas norte-americanas: acesso ao mercado de capitais norte-americano e acesso a trabalhadores qualificados em nvel profissional e gerencial. 2.3 BUCKLEY E CASSON E A INTERNALIZAO DA PRODUO Hymer (1960) reconhece que as vantagens nicas que postula como necessrias ao investimento externo direto tambm podem ser exploradas por meio de exportao ou licenciamento. A existncia por si s destas vantagens no suficiente, portanto, para explicar a deciso de investir no mercado externo. Sobre este assunto, Graham (2002) afirma que Hymer pouco avana. O trabalho de Hymer explica a existncia de transaes entre pases, mas no necessariamente o investimento externo direto. A partir do trabalho de McManus (1990), Buckley e Casson (1976, 1993, 1998) desenvolvem a Teoria da Internalizao, buscando explicar a existncia de investimento externo direto. A proposio de Buckley e Casson (1993) parte da constatao de que um mercado em um determinado pas pode ser atendido de quatro formas: por empresas locais; por subsidirias de empresas externas localizadas no prprio pas; por exportaes para este mercado por plantas possudas por empresas locais; por exportaes para este mercado por plantas possudas por empresas multinacionais. A diviso entre cada uma destas formas de atendimento ao mercado resulta da interao entre os efeitos de duas variveis (BUCKLEY, CASSON, 1976; 1993).
na medida em que nenhuma discusso como as propostas pelo trabalho de Coase (1937) encontrada em Hymer. Graham (2002) discorda de tal observao, atentando que em trabalho publicado, em francs em 1968 e traduzido posteriormente (HYMER, 1968), Hymer adota argumentos prximos a trabalhos posteriores que exploram o conceito de falha de mercado com base no proposto em Coase (1937).

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A primeira delas o efeito de localizao da produo (BUCKLEY, CASSON, 1993, 1998), que se sustenta no pressuposto que a empresa escolhe para cada uma de suas atividades a localizao que lhe proporcione menor custo. Vrios fatores impactam o efeito localizao: a existncia de retornos crescentes de escala em diversas atividades; a incorporao de diversas atividades alm da simples manufatura; a existncia de imperfeies no mercado; a possibilidade de interveno governamental, influenciando taxas e tarifas; a extenso em que efeitos relacionados propriedade da produo modifica as demais questes relativas localizao. A segunda varivel explorada no trabalho de Buckley e Casson (1976; 1993) o efeito propriedade, que se sustenta no pressuposto central que eventualmente mais eficiente organizar as atividades internamente, em uma mesma empresa, do que vend-las ou adquiri-las de outras empresas. O processo de substituio de mercados externos empresa por mercados internos denominado por Buckley e Casson (1976, 1993) de internalizao. A internalizao em si traz tanto benefcios quanto custos para a empresa. Os benefcios da internalizao surgem basicamente de cinco fontes de imperfeio de mercado: possibilidade de coordenao das atividades de produo; possibilidade de prtica de discriminao de preos; reduo do poder bilateral por parte dos compradores locais; possibilidade de reduo na incerteza de preo entre comprador e vendedor, atravs do uso de preos de transferncia interna; reduo da possibilidade de interveno governamental. Os principais custos da internalizao das atividades so: custos fixos de operao em vrios mercados; custos por conta de ajustes de escala entre os mercados; custos de comunicao entre filial e matriz; custos relativos posse e ao controle de ativos em mercados externos. Buckley e Casson (1993) propem que a empresa internalize atividades at o momento em que o custo marginal de uma nova internalizao exceda os seus benefcios. Considerando este desenvolvimento conceitual, entende-se que a empresa se torna multinacional quando os mercados onde internaliza sua atuao se situam alm das fronteiras de um nico pas. Dadas estas consideraes, o efeito localizao explica onde so realizadas as operaes de produo, enquanto o efeito propriedade indica quem detm o controle desta atividade. Buckley e Casson (1993) atentam que, para entender a diviso entre os padres de atendimento de mercado, devem tambm ser consideradas outras variveis, como: fatores especficos da indstria; fatores especficos da regio; fatores especficos do pas; fatores especficos da empresa.

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O foco principal do trabalho de Buckley e Casson centra-se em identificar e avaliar os tipos de falhas de mercado que promovem o investimento externo direto e a extenso com que a internalizao de mercados pode influenciar estas vantagens. Surge, pois, a hiptese bsica: as organizaes multinacionais representam um mecanismo de organizar as transaes internacionais alternativo quele proporcionado via mercado.7 Buckley e Casson (1993) salientam que os benefcios da internalizao tendem a ser extensos em dois casos particulares. A primeira fase de expanso do investimento externo direto esteve ligada principalmente a indstrias dependentes de fluxos de suprimentos de matria prima. O controle das fontes de matria prima era a principal vantagem na internalizao, dado que tal poderia se constituir em um monoplio parcial. Atualmente, a maior propenso internalizao est em indstrias em que o fluxo de conhecimento tcnico e de mercado relevante, dado que o conhecimento pode ser considerado como um monoplio natural temporrio. Assim, a empresa tem condies de proteger este conhecimento, o mantendo restrito s suas atividades internas e garantindo que os competidores no tenham acesso a ele. 2.4 DUNNING E O PARADIGMA ECLTICO Considerando os trabalhos de Hymer (1960) e Buckley e Casson (1976, 1993), Dunning (1993, 2000, 2001) apresenta o modelo denominado Paradigma Ecltico, tambm designado OLI - Ownership, Location, Internalization. Este modelo prope que os determinantes da atuao das empresas assentam-se na justaposio de trs diferentes fatores, que variam de acordo com o pas, a indstria e as caractersticas da empresa: a) Vantagens proprietrias especficas a extenso e a natureza de vantagens competitivas especficas da empresa, que lhe concedem uma vantagem sobre as demais empresas atuantes no pas onde a empresa multinacional opera; b) Vantagens de localizao - vantagens especficas que uma determinada localizao possui, geralmente assentadas em fatores que no podem ser transferidos para outras localidades atravs do comrcio (non-tradeable goods).
importante atentar que, embora Hennart (2001) afirme que ambos os desenvolvimentos surgiram independentemente, a proposio de Buckley e Casson est em consonncia com a teoria dos custos de transao, proposta por Williamnson, (1985), com base nos trabalhos de Coase (1937) e Penrose (1959). Segundo esta corrente terica, os mercados so imperfeitos e apresentam falhas estruturais e, por conta dessas imperfeies do mercado, as transaes entre os diferentes agentes apresentam custos. Da mesma forma que na proposio de Buckley e Casson, a teoria dos custos de transao pressupe que os agentes econmicos apresentam tendncia a internalizar atividades at o momento em que custo marginal de internalizao ultrapasse estes custos de transao no mercado.
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c) Vantagens de internalizao propenso da empresa que possui a vantagem competitiva de vir a combinar diretamente esta vantagem com as vantagens de localizao, em preferncia ou em adio - aos mecanismos de mercado. A empresa se beneficia ao manter suas vantagens competitivas internas. Dunning (2001) prope quatro diferentes tipos de atividades que caracterizam o porqu da atuao da empresa multinacional e que constituem os principais motivadores do IED:8 a) Acesso a recursos (resource seeking) tem por objetivo o acesso a recursos naturais ou a trabalho com baixo custo; b) Acesso a mercado (market seeking) - tem por objetivo acesso ou atendimento a um mercado especfico. c) Acesso eficincia (efficiency seeking) tem por objetivo a diviso mais eficiente de trabalho ou especializao de um portfolio de ativos externos e internos; d) Acesso a ativos estratgicos (strategic asset seeking) tem por objetivo proteger e aumentar as vantagens especficas da empresa ou reduzir a dos seus competidores. Segundo Dunning (2000, 2001), a importncia relativa entre cada tipo de atividade tem se alterado nas ltimas dcadas. Por conta da reduo dos custos de transporte internacional e da eliminao de diversas barreiras artificiais ao comrcio, atualmente existe tendncia ao declnio nas atividades caractersticas de acesso a recursos e de mercado, na mesma medida em que se observa aumento nas atividades de busca pelo acesso eficincia e a ativos estratgicos. Dunning (2001) ressalta que a configurao precisa da interao entre as trs variveis e a resposta da empresa a esta interao so fortemente contextuais. Ele prope (DUNNING, 2000) que a explicao completa dos padres de atividade das empresas multinacionais seja apoiada em um grupo de teorias contextualmente relacionadas. O paradigma ecltico , neste entendimento, uma estrutura conceitual que possibilita analisar, de forma ampla, o investimento externo direto. Funciona, portanto, como um envelope, agrupando diferentes construes tericas que se detm na anlise de aspectos especficos do tema, mesmo que eventualmente algumas destas construes tericas apresentem divergncias pontuais entre si.

A proposio de Dunning quanto aos tipos de atividade da empresa multinacional bastante prxima de Ferdows (1997) para os objetivos estratgicos de unidades no exterior, mas observa-se que Ferdows no contempla, em seu modelo, a busca especfica de recursos, que caracteriza, por exemplo, a atuao das empresas dos setores petrolfero e minerao.

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Dunning (1995) tambm avalia a medida com que a crescente relevncia dos processos de cooperao inter-empresa altera o poder explanatrio do Paradigma Ecltico, no entendimento do investimento externo direto. A cooperao por ele entendida como um meio de reduo das falhas de mercado, o que reduz as vantagens da empresa na internalizao de atividades. Esta alterao nas condies do mercado acompanhada pela reorganizao das atividades das empresas. Dunning aponta a tendncia de desinternalizao de atividades ao longo da cadeia de valor, com a conseqente concentrao em atividades em que a empresa possui maiores vantagens especficas. 2.5 DESENVOLVIMENTOS POSTERIORES: AS VANTAGENS ESPECFICAS A partir dos trabalhos de Hymer (1960) e Dunning (1993), a hiptese que a existncia uma vantagem especfica necessria para a existncia da empresa multinacional passa a estar no centro do estudo em negcios internacionais (PENG, 2001; MADHOK, PHENE; 2001; RUGMAN, VERBEKE, 2001; DUNNING 2000; SETHI et al., 2002; entre outros). As pesquisas tm se voltado, nos ltimos anos, para a busca da explicao da dinmica destas vantagens especficas. Diversos estudiosos em negcios internacionais adotam o termo vantagem especfica, entre eles Rugman (1985), Agarwal et al. (1997), Peng (2001), Madhok e Phene (2001) e Rugman e Verbeke (2001) Birkinshaw et al. (1998). Hymer (1960) adota simplesmente o termo vantagem. Dunning (1993) usa o termo vantagem proprietria especfica9 e faz um paralelo com o conceito de vantagem competitiva adotado pelos estudiosos de estratgia, em especial por Porter (1980). Entende-se que estes termos so prximos e, em certa medida, intercambiveis10. Para este estudo, foi dada preferncia adoo do termo vantagem especfica. Dunning (2000) apresenta trs tipos de vantagens especficas que identifica na literatura: a) Vantagens ligadas posse e explorao de alguma fora de monoplio, como inicialmente identificadas por Hymer (1960) e por estudiosos em organizao industrial, entre eles Porter (1980). Presume-se que tais vantagens originam-se de ou criem uma barreira de entrada para o mercado
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Ownership specific advantages (DUNNING, 1993, p. 82) Da mesma forma, entende-se que os recursos e as competncias, foco da RBV, no se caracterizam como vantagens especficas, a no ser que se configurem, como ressaltado naquele corpo terico(Barney, 1991), em recursos ou competncias nicos, raros e de difcil imitao.

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final para as empresas que no as possuam. Normalmente, esto assentadas em direitos de propriedade e/ou ativos intangveis, por exemplo, propriedade intelectual, direitos sobre tecnologia, marcas e reputao; b) Vantagens ligadas posse de um conjunto de recursos e capacidades que sejam raros, nicos e sustentveis e que, essencialmente, reflitam a capacidade tcnica superior de uma empresa sobre as outras. Presume-se que tais vantagens originam-se de ou criem uma barreira de entrada para o mercado de fatores ou intermedirio para as empresas que no as possuem; c) Vantagens ligadas s competncias dos gestores da empresa em identificar, avaliar e aproveitar os recursos e competncias da empresa, atravs da atuao concomitante em diferentes pases. Tais vantagens esto diretamente relacionadas com as definidas em (b), e so analisadas em profundidade por estudiosos em administrao, tais como Bartlet e Ghoshal (1992, 2000). Para Dunning (2000), a identificao e a avaliao das vantagens do tipo (b) uma contribuio da Resource Based View - RBV - ao estudo em negcios internacionais. A RBV parte da compreenso da firma como um conjunto de recursos, tendo como premissa o fato de que, se estes recursos so de algum modo raros, escassos, especializados, complementares e capazes de adicionar valor efetivo aos produtos ou servios, podem ser utilizados como fontes de vantagem competitiva11 (GRANT, 1991; BARNEY, 1991, 2001). Observa-se o surgimento de uma base conceitual conectando os estudos em negcios internacionais com os de estratgia, principalmente atravs da RBV (PENG, 2001; TREVINO, GROSSE, 2002; MOON, ROEHL, 2001). O corpo terico em negcios internacionais sustenta que a empresa multinacional deve possuir determinadas vantagens especficas da firma. A RBV estende esta perspectiva, na medida em que trata da natureza destas vantagens especficas, atravs do conjunto de recursos e competncia da firma, dando, portanto, um poderoso suporte ao desenvolvimento dos estudos em negcios internacionais (PENG, 2001). Dado este desenvolvimento, o estudo em negcios internacionais passa tambm a convergir para a discusso de como o conhecimento, que d suporte aos recursos e competncias, explica a empresa multinacional (MADHOK, PHENE, 2001; PENG, 2001). Neste contexto, Kogut e Zander (1993) intensificam esta concepo da empresa

A RBV tem suas razes nos estudos de Penrose (1959) e Selznick (1957). Para um referencial detalhado, ver Rumelt (1984), Barney (1991, 2001), Grant (1991), Peteraf (1993), Teece, Pisano e Shuen (1997) e Mahoney (2001).

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multinacional e defendem que a multinacional surge e mesmo continua a existir por conta da sua habilidade superior de transferir conhecimento e processos ligados ao conhecimento, entre diferentes localizaes. Eles propem que quanto mais tcito o conhecimento ou a tecnologia que d suporte vantagem especfica da empresa, maior a tendncia a ser mantida internamente na empresa. Surge, portanto, como ponto central, a habilidade de a multinacional transferir o conhecimento entre suas diversas afiliadas e subsidirias (GUPTA, GOVINDRAJAN, 2000; ZANDER, SOLVELL, 2000; MADHOK, PHENE, 2001; ALMEIDA, PHENE, 2004; HANSEN, LOVAS, 2004). Esta habilidade se torna mais relevante na medida em que se observa hoje maior disperso geogrfica nos processos produtivos e de pesquisa e desenvolvimento, aliada necessidade de coordenao cada vez maior dessas atividades. 2.6 MULTINACIONAIS DE PASES EM DESENVOLVIMENTO Dentre os estudos sobre a empresa multinacional, existe um grupo de trabalhos que trata acerca de empresas multinacionais originrias de pases em desenvolvimento12, buscando descrev-las e avaliar em que medida elas diferem das empresas multinacionais caractersticas, originrias de pases desenvolvidos. A principal hiptese que surge deste conjunto de estudos que as vantagens especficas da empresa refletem as caractersticas de seu mercado de origem (AGARWAL et al., 1997; DUNNING, 1993; NACHUM, ROLLE, 1999, entre outros). As empresas multinacionais de pases em desenvolvimento tendem a desenvolver um conjunto caracterstico de vantagens especficas que refletem o ambiente menos desenvolvido de seus pases de origem e as capacitam a operar eficientemente em ambientes caractersticos de economias em desenvolvimento. Neste contexto, Heenan e Keegan (1979) especificam trs diferentes ambientes econmicos de pases em desenvolvimento, nos quais surgem empresas multinacionais: a) Naes em desenvolvimento ricas em recursos naturais, tais como o bloco da Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo - OPEP; b) Naes de rpida industrializao e ricas em trabalho, tais como Hong Kong, China e Coria, que, por possurem recursos naturais e mercados internos limitados,

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Os estudos mais antigos adotam o termo terceiro mundo (third world). Contemporaneamente, observam-se os termos naes menos desenvolvidas (less developed countries), naes em desenvolvimento (developing countries) e pases emergentes (emerging countries)

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tm uma estratgia de desenvolvimento baseada na industrializao voltada ao mercado externo, aproveitando sua mo-de-obra barata; c) Naes de rpida industrializao e ricas em mercado, tal como Brasil e Mxico, cuja estratgia de desenvolvimento se baseia em um processo de industrializao, atravs de substituio de importaes. Considerando as caractersticas destes ambientes, a maior parte dos estudos (WELLS, 1983; LECRAW, 1981, 1993; BARTLETT, GHOSHAL, 2000; por exemplo) volta-se para empresas com menor intensidade de capital, menor intensidade tecnolgica e maior intensidade de uso de mo-de-obra, quando comparadas com as empresas multinacionais originrias de pases desenvolvidos13. Em especial, Wells (1983) prope trs vantagens especficas que as multinacionais originrias de pases em desenvolvimento podem possuir e que capacitam seu processo de internacionalizao: capacidade de produo em pequena escala; processo de compra locais e produtos especiais; acesso - e conhecimento - de mercado. A partir desta proposio central, a principal discusso terica que surge neste corpo de trabalhos se, dadas estas caractersticas, as empresas multinacionais originrias de pases em desenvolvimento podem vir a desenvolver vantagens que as capacitem a competir em vantagem inclusive com empresas de pases desenvolvidos. Ligada a esta questo, discute-se tambm em que medida multinacionais de pases em desenvolvimento podem vir a se tornar investidoras em pases desenvolvidos ou se seu investimento esta destinado a focar apenas pases com nvel de desenvolvimento econmico igual ou inferior ao de seu pas de origem. O estudo de Wells (1983) mostra que o investimento externo direto das multinacionais originrias de pases em desenvolvimento tem tendncia a focar pases de igual ou inferior desenvolvimento econmico, da mesma forma que tambm observada a tendncia de investimento nos pases vizinhos. Lecraw (1981, 1993) corrobora os achados de Wells. Em contraposio, Lall (1983) sugere que estas empresas, a partir de processo de aprendizagem e desenvolvimento tecnolgico seqencial, podem desenvolver vantagens que lhes possibilitem competir inclusive com as empresas multinacionais tradicionais. Bartlett e
Yeung (1994) apresenta uma crtica a este conjunto de estudos, afirmando que estes geralmente no apresentariam o mesmo rigor terico dos estudos de multinacionais originrias de pases desenvolvidos, apresentando uma caracterstica predominantemente descritiva, e no explanatria. Aponta tambm a existncia de um estereotipo da empresa multinacional de pases em desenvolvimento como pequenas, intensivas em trabalho e limitadas em tecnologia, e argumenta que diversas destas empresas multinacionais no se enquadrariam mais neste esteretipo.
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Ghoshal (2000) afirmam que empresas de economias menos desenvolvidas podem efetivamente se tornar atores de influncia global. Moon e Roehl (2001) mostram a importncia atual do processo de busca de competncias no investimento externo direto de empresas multinacionais de pases em desenvolvimento, o que explica, em parte, o investimento destas empresas em pases mais desenvolvidos. O estudo de Agarwal et al. (1997) identificam que as vantagens especficas, que deram suporte aos investimentos das empresas coreanas em pases desenvolvidos, eram diferentes das vantagens que deram suporte ao investimento em pases de igual ou menor desenvolvimento do que a Coria. Considerando esta discusso, Dunning et al. (1997) propem a existncia de uma relao entre o desenvolvimento econmico do pas e o montante e a caracterstica do investimento externo direto que recebe ou efetua. Neste contexto, Chudovky e Lopez (1999) observam a existncia de relao entre as reformas econmicas pelas quais passaram as quatro principais economias da Amrica Latina - Brasil, Argentina, Chile e Mxico - e a entrada de suas empresas no mercado internacional. 2.7 ESTUDOS ANTERIORES No Brasil, duas linhas principais de estudo se desenvolveram. A primeira delas foca as atividades de exportao por empresas brasileiras, buscando analisar o processo em si e os mercados onde os produtos brasileiros podem se inserir, bem como as barreiras tarifrias e no-tarifrias s exportaes destas empresas (ROCHA, 2002; FUNDAAO DOM CABRAL, 1996). O segundo ramo de estudo busca entender o processo de internacionalizao na tica da empresa, nele destaca-se a atuao dos grupos de pesquisa da COPPEAD, ligada a Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, e da Fundao Dom Cabral. Alguns estudos destinaram-se a analisar empresas brasileiras que desenvolveram investimento externo direto. Observa-se que a maior parte das grandes empresas multinacionais brasileiras j foi objeto de trabalhos acadmicos, o Anexo II apresenta lista com os estudos identificados. Embora as bases tericas e os enfoques adotados nestes estudos geralmente divirjam, a anlise conjunta destes trabalhos permite a identificao de alguns padres. Em primeiro lugar, percebe-se que a fragmentao caracterstica marcante neste conjunto de trabalhos, tanto em termos de mtodo, quanto em termos de interpretao de resultados e concluses.

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Atenta-se que a maior parte dos trabalhos de anlise emprica se caracteriza como estudos de caso nico (ANTONIO, LARA, 2005; ARAUJO, BLUNDI, 2005; CANDIA, 2003; HEXSEL, 2004; BARBOSA, 2004; OLIVEIRA, PAULA, 2005; PAULA, PROENA, 2005). A nfase dada a estes estudos est na descrio do processo de internacionalizao em si, pouco avanando na busca da explicao dos fatores que do sustentao atuao internacional destas empresas. A principal sustentao terica destes estudos encontra-se na Escola Comportamentalista ou de Uppsala (CANDIA, 2003; ARAUJO, BLUNDI, 2005; PROENA, PAULA, 2005; VIEIRA, ZILBOVICIUS, 2005), em consonncia com evidncias apontadas da explicatividade da teoria no ambiente brasileiro (HEMAIS, HILAL, 2003), esta a principal linha terica observada nos trabalhos da COPPEAD. Consoante com o modelo terico, a grande maioria dos trabalhos observa o desenvolvimento gradual no processo de internacionalizao que culminou com o investimento direto, enquanto o construto da distncia psquica no se mostrou explicativo em diversos casos. Os poucos trabalhos que observam a perspectiva econmica/estratgica no apresentam anlises e resultados consistentes (CANDIA, 2004; BARRETO, 1998). Outro ponto de convergncia entre os achados dos diferentes trabalhos est na observao da baixa internacionalizao das empresas brasileiras. Com raras excees, mesmo aquelas que possuem e operam plantas produtivas no exterior apresentam uma participao em seu faturamento muito mais significativa do mercado local do que dos mercados externos. 2.8 MODELO TERICO Com base no desenvolvimento conceitual apresentado neste Captulo 2, adotou-se o modelo terico base deste estudo apresentado na Figura 2. Como conceito central, entendese que o investimento externo direto funo de vantagens especficas da empresa, conforme Hymer (1960) e Dunning (1993, 2000, 2001). E segundo proposio de Dunning (1993, 2000, 2001), entende-se tambm que a empresa passa a buscar explorar esta vantagem especfica em outros pases de forma direta na presena de vantagens de internalizao e de vantagens de localizao.

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Posse e explorao de fora de monoplio Recursos e competncias da empresa Capacidade de aproveitar da atuao em diversos pases

Vantagens especficas

Investimento Externo Direto

Controle de fontes de recursos naturais Custos de Transao Proteo e codificao do Conhecimento

Vantagens de internalizao

Acesso a recursos Acesso a mercados Acesso a eficincia Acesso a ativos estratgicos

Vantagens da localizao

Fonte: Desenvolvimento pelo autor FIGURA 2 - Modelo terico base da pesquisa

Tal entendimento se d em preferncia proposio presente no trabalho de Buckley e Casson (1976, 1993, 1998), segundo o qual o principal fator explicativo do investimento externo direto a vantagem ligada a internalizao deste investimento. Nesta construo terica, a vantagem especfica considerada como condio necessria existncia da prpria empresa, e, portanto no seria explicativa do investimento externo direto.

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3 MTODO Esta dissertao apresenta pesquisa sobre o investimento externo direto de multinacionais brasileiras, a qual foi conduzida em duas fases distintas. A primeira fase da pesquisa teve como objetivo a formalizao de Projeto de Pesquisa, tendo sido apresentado em banca de qualificao em abril de 2006. Foi constituda de reviso bibliogrfica, focando explicao do investimento externo direto; proposio do tema; questo de pesquisa; definio de objetivos gerais e especficos. Constituram tambm esta primeira fase o levantamento e anlise de dados estatsticos - bem como estudos anteriores - sobre o investimento externo direto efetuado por empresas brasileiras. A segunda fase constituiu-se em pesquisa emprica, na qual foi adotado o mtodo de estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso uma pesquisa aprofundada de um fenmeno contemporneo em seu contexto real, atravs da coleta direta de dados in loco pelo pesquisador, eventualmente tendo por base diferentes fontes de evidncias. O estudo de caso se caracteriza pela presena de um nico ou de reduzido nmero de participantes da amostra de estudo e pelo grande volume de dados coletados, a partir de cada unidade de amostra. Pode ser adotado para atingir diversos objetivos: descrever detalhadamente um fenmeno; classificar ou desenvolver uma tipologia; testar a teoria; desenvolver novas teorias (EISENHARTDT, 1989; BONOMA, 1985). Trs pontos principais fundamentaram a escolha da adoo do mtodo de estudo de caso nesta pesquisa. Dado que o principal objetivo deste trabalho avaliar se o crescimento recente do investimento externo direto de grandes multinacionais brasileiras pode ser entendido como sendo funo de vantagens especficas, considerou-se o mtodo de estudo de caso como o mais adequado, pois se poderia estudar de forma mais aprofundada o fenmeno. Da mesma forma, ao considerar o reduzido grau de desenvolvimento dos estudos brasileiros em internacionalizao de empresas - especialmente focando o tema do investimento externo direto - avaliou-se que uma pesquisa com carter exploratrio apresentaria melhores resultados. Yin (2001) diz que o estudo de caso o mtodo mais recomendvel, quando a questo de pesquisa encontra-se pouco estruturada. E o reduzido universo de empresas nacionais que possuem investimentos externos diretos em torno de quinze (Tabela 2) constituiu empecilho para a conduo de investigaes de carter quantitativo.

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As principais crticas feitas ao mtodo de estudo de caso referem-se sua falta de objetividade e rigor cientfico, pois depende da intuio e do julgamento do investigador, estando sujeito, portanto, sua subjetividade (YIN, 2001; BOYD et al., 1989). Para reduzir este vis subjetivo, buscou-se coletar evidncias, a partir de diferentes fontes de informaes, com o objetivo de triangulao de dados (YIN, 2001; EISENHARTDT, 1989; BONOMA, 1985). Buscou-se a convergncia do conjunto de dados coletados em um mesmo sentido, ampliando o entendimento e a validade das concluses obtidas. Dada a caracterstica do mtodo de estudo de caso, a principal limitao da pesquisa aqui apresentada foi a reduzida generabilidade de seus achados e concluses. Como forma de reduzir este vis, o presente estudo foi desenvolvido a partir de mltiplos casos, pela maior capacidade explicativa do que a de estudo de caso nico. Isso se d pela possibilidade de isolamento de observaes que sejam especficas de um caso (YIN, 2001), focando a anlise em pontos que sejam caractersticos do objeto de estudo em si. 3.1 CASOS SELECIONADOS Como sujeitos desta pesquisa, foram selecionadas as trs empresas de capital, controle e gesto brasileiras que possuem os maiores volumes - em termos de montante de capital investido - de investimento externo direto: Petrobras, Vale do Rio Doce e Gerdau.
TABELA 4 Desenvolvimento da posio internacional de Petrobras, Vale do Rio Doce e Gerdau Capital Vendas no Posio entre investido exterior Empregados Ano Empresa as 50 maiores (US$ milhes) (US$ milhes) no exterior Petrobras 12 6.221 11.082 6.196 Companhia Vale do Rio Doce 25 4.025 939 273 Metalrgica Gerdau 33 3.358 3.423 7.110 2004 Petrobras 8 7.827 8.665 5.810 Companhia Vale do Rio Doce 23 3.155 651 224 Metalrgica Gerdau 31 2.056 2.096 5.334 2003 Petrobras 17 2.863 1.085 2.200 Companhia Vale do Rio Doce 21 2.265 292 149 22 2.089 1.340 5.977 2002 Metalrgica Gerdau Petrobras 26 1.715 848 1.790 Companhia Vale do Rio Doce 14 nd nd nd 32 1.488 988 3.774 2001 Metalrgica Gerdau Petrobras 27 1.535 375 627 Companhia Vale do Rio Doce 10 3.660 758 528 30 1.259 1.267 3.958 2000 Metalrgica Gerdau Fonte: UNCTAD, 2006a, 2005, 2004, 2003

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Estas trs empresas tm ampliado, ao longo da ltima dcada, seu envolvimento nos mercados externos, tendo sido listadas pela UNCTAD entre as 50 maiores multinacionais sediadas em pases em desenvolvimento, desde 1996. A Tabela 4 apresenta a evoluo do investimento externo destas trs empresas e sua colocao no ranking das 50 maiores. Considerando as limitaes caractersticas do mtodo de estudo de caso, no se pretende que os casos analisados nesta pesquisa sejam tpicos ou representativos dos demais casos brasileiros. Atenta-se, no entanto, que os casos analisados so os mais relevantes no ambiente nacional, representando aproximadamente 64% do capital total investido no exterior, em 2006, por empresas brasileiras. 3.2 COLETA DE DADOS Segundo Yin (2001), o estudo de caso pode envolver diversos tipos de anlise e combinar diferentes mtodos de coleta de dados, tais como entrevistas, questionrios, observaes diretas e pesquisa documental. A evidncia coletada no estudo de caso pode, portanto, ter tanto caracterstica qualitativa quanto quantitativa. Existe uma dificuldade metodolgica referida por vrios autores (DUNNING, 2000; TAN, VERTINSKI, 1995; NACHUM, ROLLE, 1999; TREVINO, GROSSE, 2002) na medio do construto vantagens especficas. A maioria dos pesquisadores adota medidas indiretas, em especial gastos e intensidade em pesquisa e desenvolvimento e gastos e intensidade em marketing (SETHI et al., 2002), mas tambm so observadas variveis tais como volume de vendas (TAN, VERTINSKI, 1995), salrio de funcionrios (NACHUM, ROLLE, 1999), lealdade de clientes (NACHUM, ROLLE, 1999), prmios e reconhecimentos recebidos pela empresa (NACHUM, ROLLE, 1999), experincia internacional (TREVINO, GROSSE, 2002; TAN, VERTINSKI, 1995), porte da subsidiria (TAN, VERTINSKI, 1995), diferenciao de produtos (BROUTHERS et al., 1996), entre outros. Padmanabham e Cho (1995) atentam para fragilidades nestas formas de medio e Yeung (1995) defende a superioridade metodolgica no uso de dados qualitativos no estudo em negcios internacionais. Considerando as diversas questes aqui levantadas e com o objetivo de enriquecer a anlise, a coleta de dados para o estudo de casos foi realizada de duas formas. Inicialmente, foram coletados dados primrios atravs de entrevistas semi-estruturadas in loco. Adotou-se, nesta pesquisa, a entrevista semi-estruturada por possibilitar ao pesquisador

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maior flexibilidade. Para esta etapa, foi utilizado um protocolo de entrevistas, conforme indicado por Yin (2001), como forma de orientar a conduo da entrevista, proporcionando maior confiabilidade investigao efetuada. O protocolo de entrevista foi desenvolvido a partir da anlise da literatura apresentada no Captulo 2. Foi composto por questionamentos que buscaram abranger os principais fatores e subfatores descritos na teoria e relacionados com a explicao do investimento externo direto. O protocolo de entrevista foi previamente validado junto a dois pesquisadores da rea e com um executivo de empresa com atuao internacional. Tambm com o objetivo de validao do protocolo de entrevista, o caso da Petrobras foi adotado como estudo de caso piloto. A partir das percepes obtidas na primeira entrevista, o protocolo foi revisado, tendo sua extenso reduzida. O protocolo de entrevista final, adotado nas demais entrevistas, est apresentado no Anexo I. As entrevistas tiveram durao aproximada de uma hora a uma hora e meia, tendo sido gravadas - mediante consentimento dos entrevistados - e posteriormente transcritas, como forma de facilitar o processo de anlise. As entrevistas referentes ao caso Petrobras foram realizadas com trs executivos da empresa envolvidos diretamente em sua atuao internacional. Dois executivos entrevistados exercem cargos de direo e possuem mais de 25 anos de experincia na empresa. Um deles atua na gesto de parte das operaes internacionais e o outro ligado rea tcnica. O outro executivo entrevistado ocupa cargo de alta gerncia, na rea de estratgia corporativa, tendo em torno de 10 anos de experincia na empresa e tendo atuado tambm junto ao Ministrio de Minas e Energia. As entrevistas foram conduzidas nos meses de junho e agosto de 2006, na cidade do Rio de Janeiro, RJ. As entrevistas referentes ao caso Gerdau foram realizadas com trs executivos da empresa, envolvidos diretamente em sua atuao internacional. O primeiro executivo entrevistado exerce cargo de direo e membro da famlia controladora da empresa. O segundo entrevistado tambm exerce cargo de direo, tendo cinco anos de experincia na empresa e sendo responsvel por parte de suas operaes internacionais. O terceiro executivo entrevistado ocupa cargo de vice-presidncia e tem mais de 25 anos de experincia na empresa. Esta terceira entrevista foi obtida junto a palestra sobre a atuao internacional da empresa, proferida para um grupo fechado de cerca de 20 executivos. As entrevistas foram conduzidas nos meses de setembro, novembro e dezembro de 2006, nas cidades de So Paulo, SP, e Porto Alegre, RS.

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As entrevistas do caso Vale do Rio Doce foram realizadas com trs executivos da empresa, todos envolvidos nas decises relativas sua atuao internacional. O primeiro executivo entrevistado exerce cargo de direo na rea financeira. O segundo entrevistado exerce cargo de direo executiva, sendo responsvel pela rea corporativa da empresa. O terceiro executivo ocupa cargo de direo, atuando na rea de planejamento. Os trs executivos ingressaram na Vale do Rio Doce quando de sua privatizao, em 1997, tendo, portanto, em torno de 10 anos de experincia na empresa. As entrevistas foram conduzidas nos meses de agosto e dezembro de 2006, na cidade do Rio de Janeiro - RJ. Em adio aos dados primrios, foram tambm levantados dados secundrios, atravs da coleta e anlise de documentos internos e externos aos trs casos analisados. Dentre os principais documentos internos que foram usados para embasar o presente trabalho citam, em especial, os Relatrios de Administrao publicados por cada uma das empresas. Como documentos-fonte externos s empresas destaca-se o World Investmet Report, publicado anualmente pela UNCTAD. Foram usadas tambm bases de dados estatsticos de acesso pblico. Aproveitaram-se tambm notcias veiculadas em publicaes de negcios. Os documentos e demais dados secundrios utilizados na pesquisa esto referenciados na anlise de cada um dos casos. Atravs destas fontes secundrias, foram obtidos diversos dados quantitativos que ajudaram a embasar as anlises e concluses deste estudo. 3.3 ANLISE DE DADOS Considerando a caracterstica dos dados coletados, o mtodo de anlise adotado nesta pesquisa foi qualitativo. Como estratgia geral, adotou-se a Construo de Explanao, conforme proposto por Yin (2001). Cada caso foi inicialmente analisado de forma independente, com base na construo terica desenvolvida no Captulo 2, ressaltando pontos de convergncia e divergncia entre teoria e observaes empricas. Procurou-se explorar a possibilidade de explanaes alternativas a cada um dos casos. As categorias de anlise adotadas em cada um dos casos foram: padro de investimento externo da empresa; vantagens especficas da empresa; existncia de relao entre padro de investimento e vantagens especficas; explanaes alternativas. No segundo momento, foi desenvolvida uma anlise conjunta dos casos, na qual se procurou abordar trs categorias de eventos: eventos observados em todos os casos; eventos

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observados em parte dos casos; eventos previstos na teoria e no observados em nenhum dos casos. A partir desta anlise conjunta, atingiram-se as concluses, apresentadas no ltimo captulo desta dissertao.

4 O CASO PETROBRAS

4.1 A INDSTRIA DO PETRLEO A indstria do petrleo um setor econmico estratgico, envolvendo elevados valores financeiros e dono de considervel influncia poltica (FERNANDES, SILVEIRA, 1999). Desde fins da dcada de 20 at a dcada de 70, o setor observou uma tendncia de crescente controle pelos Estados Nacionais. Esta atuao direta do Estado, tanto por meio de empresas estatais quanto atravs de ao poltica e regulatria, tem ocorrido principalmente nos pases produtores de petrleo e est inserida em uma lgica de controle das riquezas nacionais e de reteno da renda petrolfera (FERNANDES, SILVEIRA, 1999). Destaca-se no setor a ao da Organizao dos Pases Exportadores de Petrleo (OPEP), cartel formado pelos principais pases detentores de reservas de petrleo, que tem por objetivo central interferir nos patamares do preo internacional do petrleo. A partir da dcada de 80, a indstria do petrleo passa por mudanas estruturais, envolvendo maior integrao entre os diversos agentes da cadeia de suprimento. Observamse maior desregulamentao do setor e promoo competio entre os diversos pases exportadores. Estas mudanas tm estado centradas na busca de maior eficincia no setor, ao mesmo tempo em que respondem ao desenvolvimento tecnolgico na rea, que proporcionou grande crescimento nos volumes de reservas provadas de petrleo (FERNANDES, SILVEIRA, 1999). A indstria do Petrleo caracteriza-se hoje pelo domnio de um grupo de grandes empresas integradas, que operam tanto na extrao do petrleo upstream quanto em seu refino e distribuio downstream. A indstria do petrleo caracteriza-se tambm pela grande assimetria geogrfica entre os pases produtores de petrleo concentrados principalmente no Oriente Mdio e os pases que possuem altas demandas energticas, especialmente os EUA e as naes da Europa. Como resultado dessa assimetria entre oferta e demanda, grande parcela do petrleo mundial transacionado no comrcio internacional, em um fluxo logstico oriente-ocidente. O preo do petrleo nos mercados internacionais tem variado significativamente ao longo do tempo. At a dcada de 70, com exceo dos perodos das duas grandes guerras, o preo do petrleo se manteve relativamente reduzido. Em 1973, em reao guerra do Yom Kippour, a OPEP restringiu suas exportaes de petrleo, forando a alta no preo mdio do

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barril de US$ 5,10 para US$ 11,65. Em 1978, nova crise elevou os preos mdios de US$ 14,00 a US$ 42,00. Conhecidas como primeira e segunda crise do petrleo, elas causaram forte recesso mundial, com impacto severo sobre as economias dos pases em desenvolvimento o Brasil entre eles. Nas dcadas de 80 e 90 - com exceo do perodo da primeira guerra do Iraque - o preo do petrleo recuou significativamente, atingindo cotaes abaixo de US$ 10,00 por barril (ABADIE, 2005). Porm, a partir do ano 2000, com a segunda guerra do Iraque e o crescimento mundial da demanda, esta tendncia inverteu-se. Atualmente os preos internacionais de petrleo esto em patamares bastante elevados acima de US$ 50 o barril. 4.2 A PETROBRAS A Petrleo Brasileiro SA - Petrobras uma empresa de economia mista, controlada pelo governo federal brasileiro. Constituda, em 1953, pela lei 2004, passou a operar, a partir do ano seguinte. Sua sede localiza-se na cidade do Rio de Janeiro (PETROBRAS, 2006b). A Petrobras uma grande empresa integrada do setor de petrleo e gs, com atividades nos segmentos de explorao e produo de petrleo; refino; transporte de petrleo e derivados; distribuio; gs natural; energia eltrica. Com base nos valores de receita consolidada, patrimnio lquido e valor de mercado, referentes ao ano de 2005, a Petrobras a maior empresa brasileira. Em 2005, teve um volume de vendas da ordem de US$ 74,1 bilhes, receitas operacionais lquidas de US$ 56,3 bilhes e lucro lquido de US$ 10,4 bilhes (PETROBRAS, 2006b). Desde a sua criao at 1995, a Petrobras deteve o monoplio para todas as atividades de produo e refino de petrleo e gs natural no Brasil. Em 9 de novembro de 1995, foi alterada a constituio federal do Brasil, permitindo que qualquer empresa passasse a operar concesses para explorao e refino no setor do petrleo e gs natural no Brasil. Neste contexto, a lei n. 9478, de 6 de agosto de 1997, estabeleceu a livre concorrncia nos mercados brasileiros de petrleo, derivados e gs natural. A partir de 2 de janeiro de 2002, os preos dos derivados de petrleo no mercado interno foram inteiramente liberados (PETROBRAS, 2006b). A Petrobras foi constituda pelo governo brasileiro como condutora da poltica de desenvolvimento do setor do petrleo no Brasil, tendo como objetivo estratgico, desde a sua criao, suprir o mercado nacional de derivados de petrleo. Na dcada de 50, a

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Petrobras buscou o desenvolvimento de recursos humanos como base para a indstria no Brasil e o levantamento das reservas nacionais provveis. A partir da dcada de 60, a Petrobras enfocou o investimento macio em refino, buscando tornar o pas auto-suficiente na produo de derivados de petrleo. Desde os choques do petrleo, em 1973 e 1979, quando a cotao da commodity no mercado internacional sofreu altas significativas, este objetivo estratgico intensificou-se e passou tambm a focar a auto-suficincia nacional em termos de produo de petrleo. Segundo a empresa:
Alcanar a autosuficincia sustentvel sempre foi uma meta para o Brasil e conseqentemente para a Petrobras; significa reduzir a vulnerabilidade do Pas s flutuaes internacionais do mercado de petrleo, ou seja, a Petrobras tem que sustentar sua produo acima da demanda a longo prazo. (www.petrobras.com.br)

A auto-suficincia na produo de petrleo constituiu-se em objetivo estratgico, ao longo do desenvolvimento da Petrobras, sempre suportado pelo governo federal brasileiro, controlador da empresa. Antes de se configurar como uma poltica de governo, esta se configurou como uma poltica do Estado brasileiro e acabou por moldar o foco de atuao da Petrobras14. Atingir a auto-suficincia nacional em produo de petrleo era, em si, um objetivo bastante audacioso. O Brasil no apresenta uma geologia favorvel acumulao de reservas de petrleo e a produo do pas, em 1970, era de 184.000 bpd, 18% da demanda nacional da poca. A soluo adotada foi o desenvolvimento da explorao e da produo nas guas martimas territoriais brasileiras. Conforme o Executivo de operaes:
Naquela poca vivamos uma crise de preo do petrleo internacional, ns tnhamos uma produo extremamente modesta aqui, no Brasil, basicamente produo terrestre e a Petrobras tinha duas opes: ou ela saa para investir no mar territorial brasileiro ou saa para o exterior para buscar fontes que assegurassem o suprimento do pas. A companhia tomou a deciso de fazer as duas coisas simultaneamente. Saiu para o mar, buscando crescimento dentro do prprio Brasil. (Executivo de operaes)

Em 1974, foi descoberta a maior provncia petrolfera nacional, a Bacia de Campos, responsvel hoje por em torno de 80% da produo nacional de petrleo. As reservas de

Esta busca continua e firme de um objetivo por uma empresa, mesmo que este objetivo seja visto, em um primeiro momento, como muito distante para ser atingido, apresentada na literatura por Hamel e Prahalad (2005) como inteno estratgica.

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petrleo encontradas na Bacia de Campos particularizam-se como acumulaes situadas em guas profundas e ultraprofundas15, nas quais observa-se a presena predominante de petrleo caracterizado como pesado16. Em 2006, como resultado de um esforo contnuo de desenvolvimento, a Petrobras anunciou ter atingido a meta de auto-suficincia brasileira em produo de petrleo. 4.3 INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DA PETROBRAS A atuao da Petrobras no mercado internacional teve incio na dcada de 70, a partir da primeira crise do Petrleo. Consistente com o principal objetivo estratgico da empresa, a inteno deste primeiro momento era garantir o suprimento de petrleo ao mercado nacional. O foco do processo esteve, assim, nos grandes produtores situados no Oriente Mdio - notadamente Iraque, onde a Petrobras veio a descobrir um dos maiores campos terrestres de produo. Por conta do desenvolvimento da explorao e produo nas bacias martimas brasileiras, a Petrobras buscou, na dcada de 80, entrada em mercados tais como Oriente Mdio e EUA, com o intuito de acessar tecnologias para desenvolvimento do setor de petrleo no Brasil. Conforme o Executivo de operaes:
Comeamos a descobrir petrleo no mar brasileiro e um dos motivos que a Petrobras tinha em uma das etapas era a de justamente estar posicionada nos plos da indstria como meio de capturar as novidades existentes nesses ambientes, como no Mar do Norte e no Golfo do Mxico, justamente para trazer modelos que ajudassem a gente a desenvolver economicamente as nossas descobertas. (Executivo de operaes)

A partir da abertura do setor de petrleo no Brasil, na dcada de 90, a Petrobras passou a buscar a expanso de sua atuao internacional (PETROBRAS, 2006b). Neste contexto, a quebra do monoplio no setor de petrleo brasileiro foi referida como um dos fatores indutores que levaram a Petrobras a buscar expanso nos mercados externos:

A explorao de petrleo pode ser onshore (em terra) e offshore (no mar). A explorao offshor considerada em guas profundas, quando se d em profundidades de mais de 300 metros, e em guas ultraprofundas, quando se d em profundidades de mais de 1000 metros. 16 A principal caracterstica observvel no petrleo sua densidade, medida em graus API. Petrleos com grau API maior que 30 so considerados leves; entre 22 e 30 graus API, mdios; abaixo de 22 graus API, pesados; com grau API igual ou inferior a 10, extrapesados. Quanto maior o grau API, mais derivados nobres o petrleo contm e maior o seu valor no mercado. Os petrleos da bacia de Campos, caracteristicamente, apresentam grau API 17.

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Tivemos o monoplio at meados da dcada de 90, quando ento houve a modificao na legislao e o pas ficou aberto investimentos estrangeiros. E, como o pas ficou aberto, a Petrobras passou a ter que competir como se fosse outra companhia qualquer aqui. A vimos que uma das aes importantes era buscar, naturalmente, crescimento dentro do Brasil e tambm buscar crescimento fora do Brasil. (Executivo de operaes)

O processo de investimento externo da Petrobras, a partir da dcada de 90, passou a ter um direcionamento estratgico definido. Segundo o Executivo de operaes:
Na dcada de 70, a motivao era a garantia de suprimento. J na dcada de 80, houve alguma expanso de negcios, mas principalmente nos posicionamos nos plos da indstria para assimilar o que existia de novidade para podermos aplicar no Brasil - e as atividades eram basicamente explorao e produo. Na dcada de 90, houve um direcionamento estratgico e a focamos em alguns pontos especiais como o cone sul. A entra a questo de sinergia e a criao de um grande mercado brasileiro utilizando gs como insumo energtico, a construo desse grande gasoduto, a explorao e produo na Bolvia para atender o mercado brasileiro, o investimento tambm na explorao e produo na Argentina para criar essa integrao energtica no cone sul. Chegamos dcada de 2000 e a motivao, hoje, crescimento e consolidao. (Executivo de operaes)

Dada esta estratgia de crescimento e consolidao das atividades internacionais da empresa e consoante com o foco de atuao no cone sul da Amrica, a Petrobras adquiriu, em 2001, operaes de refino e distribuio na Bolvia. Em 2002, adquiriu a empresa argentina Perez Compac PeCom, passando a controlar operaes de produo de petrleo, refino e distribuio naquele pas. A Petrobras constituiu, assim, uma posio de mercado expressiva no cone sul da Amrica do Sul e junto aos demais pases vizinhos do Brasil. Possui hoje operaes de explorao e produo de petrleo na Argentina, Bolvia, Colmbia, Peru, Equador e Venezuela. Opera tambm no setor de refino, na Bolvia e na Argentina, e no setor de distribuio, na Argentina, no Paraguai, na Bolvia e no Uruguai. Em 2002, a Petrobras adquiriu direitos de explorao e produo de petrleo de diversos blocos geogrficos no Golfo do Mxico, EUA, e posteriormente em Angola. Em 2004, adquiriu direitos de explorao em pases da costa oeste africana e em outros blocos situados no Golfo do Mxico e na Colmbia. Em 2005, adquiriu direitos de explorao e produo em blocos situados na Lbia, Oriente Mdio. Estas aes, em conjunto, podem ser entendidas como uma alterao no padro de investimento externo da Petrobras, que passou a se pautar pela busca de reas em outros pases com vistas explorao e produo de petrleo. Este padro de investimento tem se intensificado, com novas operaes de aquisio de direitos de explorao sobre blocos,

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efetuadas em 2006 e 2007. Quanto s operaes de aquisio de blocos geogrficos para explorao de petrleo, os relatrios de administrao da empresa declaram, entre outros:
Para se posicionar entre as companhias mais atuantes na explorao de petrleo e gs natural no Golfo do Mxico, a Petrobras deu continuidade estratgia de fortalecimento em quatro frentes de atuao atividades em guas ultraprofundas; busca de depsitos profundos com grandes reservas de gs em guas rasas e em terra; prospeco no extremo oeste do Golfo; e trabalho exploratrio em guas profundas, com menor risco. (PETROBRAS, 2006c p. 61) Em guas profundas, a companhia procura aumentar sua participao em prospectos no Quadrante Garden Banks, que apresentam reservas potenciais comparativamente menores, mas oferecem menor risco e possibilidade de alta rentabilidade. Seguindo essa estratgia, a Petrobras absorveu 80% de participao na descoberta de Cottonwood, onde foi perfurado o primeiro poo operado pela companhia em guas profundas no Golfo. (PETROBRAS, 2006c, p. 61) Com direitos na rea 18, localizada em guas profundas, de 200 a 700 metros de profundidade, do setor lbio no Mar Mediterrneo, obtidos em leilo promovido em janeiro de 2005, a Petrobras firmou contrato de partilha de produo com a estatal National Oil Company (NOC), em maro. (PETROBRAS, 2006c, p. 61) A empresa foi bem-sucedida na licitao para novos blocos ocorrida na Nigria em 2005, ao oferecer a melhor proposta para o Bloco OPL 315, na condio de operadora, em parceria com a Statoil e a nigeriana Ask Petroleum. A participao da Petrobras neste bloco de 45%. A aquisio vai ao encontro da estratgia de fortalecer a posio da companhia em surgimento da prospeco de petrleo em guas profundas e ultraprofundas na costa oeste da frica. (PETROBRAS, 2006c, p. 61) A Petrobras detm participaes em 271 blocos (nos EUA), sendo operadora em 180. Na 196 rodada de concesses de reas para explorao, em 2005, a companhia arrematou 53 blocos. Destes, 18 cobrem trs prospectos com potencial para grandes reservas de leo e podem fortalecer a posio da Petrobras em guas ultraprofundas. (PETROBRAS, 2006c, p. 61) A Petrobras se prepara para iniciar atividades de levantamento de dados ssmicos no Bloco 5, devendo estend-las ao Bloco 6, em guas ultraprofundas da Bacia de Mfia (Tanznia). (PETROBRAS, 2006c, p. 61) Fomos vencedores em dois dos trs blocos oferecidos no processo de licitao para explorao e produo em guas profundas no Mar Negro realizada pela Turkish Trkye Petroller Anonm Ortaklidi (TPAO) National Oil Company. (Petrobras, 2006b, p. 80)

Observa-se, como caracterstica comum nestes investimentos, o foco em guas profundas. Os entrevistados apresentaram entendimento similar sobre o processo recente de investimento externo da Petrobras:
Estamos numa etapa de identificao do portfolio, continuamos com aquela estratgia de crescer e assegurar a liderana na Amrica Latina, mas agora tambm tem a especializao na rea de E&P que a rea onde esto sendo aplicados os maiores recursos, com foco no Golfo do Mxico e frica de maneira geral. [...] do ponto de vista tecnolgico, buscando guas profundas, onde sabidamente a

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Petrobras tem um ndice de vantagem competitiva. (Executivo de estratgia). Quando iniciamos o nosso processo de planejamento em 2000, tambm tivemos uma deciso importante que foi a seguinte: s vamos para onde temos condies de agregar valor. Ento, inicialmente nos fixamos na Amrica do Sul, por uma srie de razes de sinergia, nas guas profundas do Golfo do Mxico americano, porque algo que podemos transpor da nossa experincia desenvolvida no Brasil, e nas guas profundas da costa oeste da frica. Essas foram as trs reas de foco (tringulo) demandadas pelo planejamento estratgico. Ou seja, s fazer aquilo que agente sabe, aquilo que a Petrobras tem condies de agregar valor devido a sua experincia. Vemos a, sinergia, o uso de tecnologia da companhia e novamente o uso de tecnologia da companhia. (Executivo de operaes) Prospeco em guas profundas uma questo que vista. [...] uma particularidade que a empresa tem e que vem buscando desenvolver. No Golfo do Mxico isso vem sendo fortemente aplicado. (Executivo de estratgia).

Considerando os dados de investimento e os relatrios de administrao da empresa, resume-se, na Tabela 5, o desenvolvimento do investimento externo direto da Petrobras.
TABELA 5 - Linha de tempo: desenvolvimento do investimento externo direto da Petrobras ano pas atividade caracterstica alvo explorao onshore Investimento novo 1972 Colmbia explorao onshore Investimento novo 1993 Argentina Equador explorao onshore Investimento novo explorao onshore Investimento novo 1996 Bolvia explorao onshore Investimento novo 1998 Peru explorao em guas rasas Investimento novo 2000 Venezuela Bolvia distribuio Aquisio refino Aquisio 2001 Bolvia Argentina distribuio Aquisio PeCom Argentina refino Aquisio PeCom Argentina explorao em guas rasas Aquisio PeCom EUA explorao em guas profundas Investimento novo explorao em guas profundas Investimento novo 2002 Angola Nigria explorao em guas profundas Investimento novo Tanznia explorao em guas profundas Investimento novo EUA explorao em guas profundas Investimento novo explorao em guas profundas Investimento novo 2004 Colmbia explorao em guas profundas Investimento novo 2005 Lbia Uruguai distribuio Aquisio Shell Paraguai distribuio Aquisio Shell EUA explorao em guas profundas Investimento novo Guin explorao em guas profundas Investimento novo Turquia explorao em guas profundas Investimento novo Aquisio e refino de leo pesado adequao 2006 EUA Senegal explorao em guas profundas Investimento novo explorao em guas profundas Investimento novo 2007 Paquisto Fonte: Desenvolvimento pelo autor, com base em PETROBRAS (2006b, 2005a, 2005b)

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E o Relatrio de Administrao da Petrobras de 2005 afirma quanto atuao internacional da empresa que:
No curto prazo, esperamos realizar uma expanso internacional usando nossa base de ativos existente ou participando de parcerias seletivas nas atividades essenciais nas quais temos uma vantagem competitiva. Consideramos que nossas atividades essenciais sejam integradas s operaes [...] de explorao e desenvolvimento em guas profundas fora da Costa do Golfo dos EUA, Colmbia e Oeste da frica. (Petrobras, 2006b, p. 34)

Atualmente, planejamos manter regionalmente o foco em nossas atividades de explorao, desenvolvimento e produo no brasileiras, em reas nas quais podemos explorar com xito nossas vantagens competitivas, tais como perfurao em guas profundas. (Petrobras, 2006b, p. 69)

O investimento externo direto recente da Petrobras recente caracteriza-se, portanto, pelo foco na aquisio de direitos de explorao e produo de petrleo em reas definidas como de guas profundas e ultraprofundas. Este padro de investimento externo est em oposio aos padres observados nos perodos anteriores, focados principalmente na atuao em atividades de distribuio e refino. Os entrevistados atentaram tambm que a Petrobras tem constantemente atuado na aquisio e na operao de blocos de explorao e produo de petrleo atravs de parcerias com outras empresas internacionais. Conforme o Executivo de estratgia:
L fora tem bastante parcerias, no me lembro de nenhum caso em que ela esteja sozinha, em geral sempre atua com outros. (Executivo de estratgia)

Quanto aos objetivos da atuao nos investimentos em parcerias, os entrevistados afirmaram que:
A lgica das associaes diminuir risco porque a exposio muito grande ento diminuise o risco. (Executivo da rea tcnica) Essa estratgia eu acho correta por vrios aspectos: dilui o risco que existe de investir sozinho, em geral faz parcerias com quem j atua na rea ento j tem conhecimento de mercado. (Executivo de estratgia)

Apesar da lgica econmica de diviso de riscos envolvida no processo de adoo de parcerias, os entrevistados ressaltaram que a Petrobras tem sido convidada para a constituio de parcerias tambm com foco na prospeco de petrleo em guas profundas. Conforme depoimento do Executivo de operaes:

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Pelo fato da Petrobras ser uma companhia que detm tecnologia e experincia, ela considerada uma parceira desejada para uma joint venture no exterior. Muitas vezes somos procurados porque h figurinhas a trocar. Temos tecnologia para colocar em prtica e ser, de fato, um scio que agrega valor. (Executivo de operaes)

O foco do investimento externo em explorao e produo em guas profundas vem constituindo a estratgia formal de atuao da Petrobras, embora de forma bastante recente. Conforme depoimento do Executivo da rea de estratgia:
Essa questo de atuao no E&P focado a guas profundas [...] foi incorporado neste ano no planejamento estratgico formal da empresa. (Executivo de estratgia)

Com base nas evidncias apresentadas, entende-se que o investimento externo direto recente da Petrobras caracteriza-se pelo foco na explorao e na produo de petrleo em blocos geogrficos definidos como de guas profundas. A empresa tem atuado, nestas atividades, preferencialmente atravs de parcerias. O planejamento estratgico da Petrobras prev que, dos US$ 10,5 bilhes de investimentos no exterior previstos para os prximos cinco anos, em torno de 70% devem ser destinados aquisio, explorao, desenvolvimento e produo em blocos situados em guas profundas e ultraprofundas (PETROBRAS, 2006a). Tal fato sinaliza a manuteno deste padro de investimento externo direto, nos prximos anos. Em adio, nos ltimos meses a Petrobras vem adotando movimentos que podem indicar um novo padro de investimento externo direto. Na metade de 2006, adquiriu o controle de uma refinaria nos EUA. A imprensa especializada (SCHUFFNER, 2006) noticiou tambm que a empresa tem buscado oportunidades de investimento em refino, em outros mercados foco, tais como o Japo. A reviso do plano de investimentos da empresa para os anos de 2007-20011 (PETROBRAS, 2006c), apresentado em setembro de 2006, prev novos projetos de refino no exterior. Esta reviso do plano de investimentos destina um volume de investimentos da ordem de U$ 3 bilhes em novos projetos de refino, os quais no estavam contemplados no plano de investimentos anterior. Observa-se assim a possibilidade de a Petrobras estar iniciando um novo ciclo de desenvolvimento de investimentos internacionais, centrados em aquisies de instalaes de refino em outros pases. Conforme o Executivo da rea tcnica:
Temos que ter no exterior um refino sinrgico com o Brasil, de modo que este refino seja porta de entrada dos produtos brasileiros em mercados de alta demanda. (Executivo da rea tcnica)

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O mesmo executivo tambm relatou:

O nosso conceito pegar refinarias e adapt-las para leo pesado, que o que est na estratgia. Hoje as melhores mquinas do mundo esto adaptadas para processar leo pesado. A margem no leo pesado de dez dlares por barril, enquanto que o leo leve so trs dlar por barril. (Executivo da rea tcnica)

Consistente com estas observaes, a Petrobras recentemente anunciou que vai adaptar a refinaria adquirida nos EUA ao refino de petrleo pesado. As evidncias indicam que este novo ciclo de investimento externo direto da Petrobras em unidades de refino no exterior pode ter como caracterstica o foco no refino de petrleo pesado. 4.4 VANTAGENS ESPECFICAS DA PETROBRAS Dadas suas peculiaridades, a prospeco de petrleo em guas profundas caracterstica das reservas de petrleo encontradas no Brasil - traz um grande desafio tecnolgico e depende do desenvolvimento de tecnologias e competncias especficas. Alinhada ao objetivo estratgico de suprir o mercado nacional, a resposta da Petrobras a este desafio foi a adoo de um processo de desenvolvimento tecnolgico voltado para a soluo dos problemas encontrados na explorao e na produo de petrleo em guas profundas, (PETROBRAS, 2006c). Conforme explicita a prpria empresa:
A trajetria da Petrobras at o alcance da auto-suficincia foi marcada por altos investimentos em avanos tecnolgicos e recordes de perfurao em guas profundas, alm do aperfeioamento de diversas atividades da Companhia. (www.petrobras.com.br)

Este processo de desenvolvimento tecnolgico distingue-se pelo investimento contnuo e expressivo em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), intensificado nos anos mais recentes, conforme apresentado na Tabela 6. A Petrobras tornou-se a empresa brasileira com maior volume de investimento em P&D (PETROBRAS, 2006c). A Petrobras mantm, desde 1966, uma unidade dedicada exclusivamente pesquisa e ao desenvolvimento - CENPES - sediada na cidade do Rio de Janeiro, na qual trabalham, atualmente, mais de 1500 funcionrios . tambm a empresa brasileira com maior nmero de patentes registradas, tendo registrado, em 2005, 56 patentes, no Brasil e 156, no exterior.

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TABELA 6 Linha do tempo: investimento em Pesquisa e Desenvolvimento da Petrobras investimento em P&D ano (milhes de reais) 2005 934 2004 695 2003 660 2002 420 2001 309 2000 263 1999 219 1998 241 1997 224 Fonte: PETROBRAS (2006a)

A Petrobras implantou, no incio da dcada de 80, um programa de pesquisa especfico para desenvolvimento de tecnologia de explorao e extrao em guas profundas, denominado Programa de Capacitao em guas Profundas - PROCAP. Em 2005, o gasto direto no programa foi de R$ 60 milhes (Petrobras, 2006b). Os relatrios de administrao da Petrobras destacam a importncia de suas atividades de pesquisa e desenvolvimento nas operaes de guas profundas:
Na pesquisa e desenvolvimento da produo, o Cenpes deu prioridade em 2005 a trs linhas de trabalho: viabilizao da produo de leos pesados em ambiente martimo; avano das tecnologias de operao em guas ultraprofundas; e minimizao do declnio dos campos maduros em terra e mar. (PETROBRAS, 2004a, p. 44). A continuidade do Programa Tecnolgico de guas Profundas (Procap) est em sintonia com as prioridades estabelecidas para o Cenpes. O programa tem como objetivo antecipar solues para viabilizar a produo nos campos de Marlim Leste e Albacora Leste, nas prximas fases de Roncador e Marlim Sul, nos blocos em guas profundas das bacias de Santos e Esprito Santo, e nos campos descobertos em lminas d'gua de at 3 mil metros. (Petrobras, 2006b, p. 85)

Os entrevistados apresentaram semelhante entendimento quanto importncia destes processos de P&D para a empresa, conforme depoimento do Executivo da rea tcnica:
A tecnologia de explorao (em guas profundas) desenvolvimento da Petrobras, atravs dos programas que o P&D desenvolveu: Procap 1000, Procap 2000 e Procap 3000. Nesses programas voc coloca todos os desafios tecnolgicos que voc tem, atravs de uma rede que engloba universidades e empresas. Voc comea a buscar soluo para aqueles desafios e isso tem permitido que a empresa evolua. (Executivo da rea tcnica)

Como resultado do investimento em P&D, a partir de 1977, a Petrobras tem atingido contnuos e significativos avanos em profundidade de operao na explorao e produo

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de petrleo. A Tabela 7 apresenta os recordes em profundidade, na explorao e na produo, conquistados pela Petrobras.
TABELA 7 - Linha do tempo: recordes de profundidade de explorao e produo da Petrobras ano profundidade prospecto observao Enchova 1977 124 m Bonito 1979 189 m Pirauna 1983 293 m Marimb 1985 383 m Marimba 1988 492 m Marlin prmio OTC 1992 781 m Marlin 1994 1.027 m Marlin Sul 1997 1.709 m Roncador 1999 1.853 m Roncador 2000 1.877 m prmio OTC 2001 poo exploratrio 2002 2.851 m Roncador 2003 1.886 m Fonte: PETROBRAS (2006b, 2005b)

Conforme apresentado na Figura 3, a produo de petrleo no Brasil - bem como o volume de reservas provadas - cresceram significativamente nos ltimos 20 anos.

14.000.000 13.023.127 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 0

1.600 1.468 1.400 1.200 1.000 800 600 400 200 reservas totais provadas (Mboe) produo guas profundas (Mbpd) produo terra (Mbpd) produo guas rasas (Mbpd)

1954

1958

1962

1966

1970

1974

1978

1982

1986

1990

1994

1998

2002

Fonte: www.petrobras.com.br FIGURA 3 Linha do tempo: evoluo da produo e reservas provadas nacionais de petrleo

Dada a necessidade de investimento tecnolgico e as caractersticas de operao, o custo de extrao de petrleo em guas profundas mais elevado do que o terrestre ou em

2006

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guas rasas, este fato leva ao afastamento da maior parte das empresas da indstria deste tipo de operao (OLSON, 2005). A Petrobras, no entanto, tem obtido altos volumes de produo a custos relativamente baixos. Em 2005, o custo de extrao, sem considerar a participao governamental, era de US$ 5,73 por barril de leo equivalente (Petrobras, 2006b). As evidncias sugerem, portanto, que, para explorar petrleo nas reservas encontradas em territrio nacional, a Petrobras desenvolveu capacitao em atividades de explorao e produo de petrleo em guas profundas. Os relatrios de administrao da Petrobras, entre outras citaes, afirmam, que:
No decorrer do desenvolvimento da produo em bacias martimas no Brasil durante os ltimos 36 anos, ganhamos experincia em tcnicas e tecnologias de perfurao, desenvolvimento e produo em guas profundas. Estamos atualmente no processo de desenvolvimento de tecnologia para permitir a produo de poos em guas com profundidade de at 9.842 ps (3.000 metros). Nossa experincia em desenvolvimento e produo em guas profundas nos permitiu atingir altos volumes de produo e custos de extrao relativamente baixos. (PETROBRAS, 2006c, p. 24). Somos lderes em perfurao em guas profundas, com especializao reconhecida em explorao, desenvolvimento e produo em guas profundas. Desenvolvemos a especializao durante muitos anos e atingimos significativos pontos de referncia. (Petrobras, 2006b, p. 38) A perfurao em guas profundas representou aproximadamente 36% dos poos exploratrios que perfuramos em 2005, uma proporo muito maior do que a maior parte dos outros produtores de petrleo e gs. (Petrobras, 2006b, p. 17)

A Petrobras considera e apresenta sua capacidade de explorao e produo de petrleo em guas profundas e ultraprofundas como uma das competncias da empresa, a qual a posiciona em vantagem neste tipo de operao frente aos demais competidores internacionais. Conforme observase nas declaraes a seguir, os entrevistados apresentaram entendimento similar:
A Petrobras pelo todo considerada lder. Hoje algumas empresas j esto no mesmo nvel em certas questes, mas a Petrobrs considerada lder no todo, tanto que j ganhou prmios devido a isso. (Executivo de operaes) Desde a rea de explorao at o desenvolvimento da produo e reservatrios, passando pela rea de refino, a empresa tem um conhecimento muito profundo. [...] O nosso diferencial no est s na tecnologia de perfurar e colocar em operao em guas profundas, o conhecimento vem desde a parte de explorao. (Executivo da rea tcnica) Do ponto de vista tecnolgico, se for uma regio de guas profundas, sabidamente a Petrobras tem um ndice de vantagem. [...] uma particularidade que a empresa tem e que vem buscando desenvolver. (Executivo de estratgia)

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A competncia da Petrobras em explorao de guas profundas tambm reconhecida internacionalmente tanto pelos demais agentes da indstria do petrleo como por analistas externos (ASH, 2003; OLSON, 2005; WERTHEIM, 2006). Por este reconhecimento, a Petrobras foi laureada pelo Offshore Tecnology Conference, OTC premiao internacional mais importante do setor do petrleo - nos anos de 1992 e 2001. Entende-se, portanto, que a Petrobras desenvolveu forte competncia em produo e desenvolvimento de petrleo em guas profundas e ultraprofundas e se posiciona hoje como uma das lderes internacionais neste tipo de tecnologia. A capacidade de explorao e produo em guas profundas da Petrobras constitui-se em uma vantagem frente aos demais concorrentes internacionais e tambm se configura como uma vantagem especfica da empresa. A competncia da Petrobras na explorao e produo de petrleo em guas profundas cria uma barreira de entrada neste tipo de operao aos demais concorrentes da indstria, por serem eles menos eficientes. Esta vantagem especfica no significa, no entanto, uma fora de monoplio ou barreira de entrada dos demais concorrentes aos mercados finais. Conforme a tipologia proposta por Dunning (2000), esta vantagem especfica da Petrobras pode ser considerada como uma vantagem ligada posse pela empresa de determinado conjunto de recursos e competncias. 4.4.1 Refino de leo Pesado Da mesma forma que a explorao e a produo de petrleo em guas profundas, o refino de leo pesado o tipo predominantemente encontrado no Brasil tambm contm desafios, dada a necessidade de desenvolvimento, a baixo custo, de tecnologia de converso qumica e de unidades de processo especficas para este tipo de operao. Neste sentido, os relatrios de administrao da Petrobras afirmam:
Nessa mesma linha, nossas refinarias tem sido adaptadas e este um processo permanente para processar mais leo pesado e melhorar a qualidade de nossos produtos, aumentando a produo de derivados de alto valor agregado. (PETROBRAS, 2004b, p. 7) Dos investimentos previstos para o qinqnio 2006-2001, US$ 3,1 bilhes so destinados adaptao das refinarias ao processamento do leo pesado do Pas. (PETROBRAS, 2006c, p. 16)

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Em virtude da caracterstica de petrleo mais pesado de muitos campos brasileiros, ns investimos em equipamento para a converso de petrleo pesado em produtos mais leves. (Petrobras, 2006b, p. 49)

A Petrobras tem adotado, portanto, como estratgia, o esforo de adaptao da estrutura industrial de refino implantada no Brasil caracterstica do leo pesado das reservas nacionais. Tem adotado tambm, como suporte, o investimento intensivo em atividades de pesquisa e desenvolvimento, conforme exposto nos relatrios da empresa:
O Programa para o Desenvolvimento de Tecnologias Estratgicas para o Refino PROTER, foi criado em 1994 para desenvolver tecnologias de refino de petrleo pesado para otimizar a capacidade de instalaes existentes e aumentar a converso de fundo do barril. Esse programa tem uma carteira de projetos que visam o desenvolvimento de novas tecnologias e a otimizao das tecnologias existentes para nosso refino de leo pesado domstico com baixo custo. (Petrobras, 2006b, p. 137) Nas atividades de abastecimento e refino, um dos programas principais de P&D visa adequao das refinarias s caractersticas do leo pesado, tendo em vista o aumento de sua produo no Pas. (PETROBRAS, 2006c, p. 44)

Assim como para o desenvolvimento das tecnologias de explorao e produo em guas profundas, os investimentos em desenvolvimento de tecnologia de refino de petrleo pesado tm sido substanciais. Muitas das tecnologias e inovaes desenvolvidas esto em processo de adoo nas diversas refinarias da Petrobras (Petrobras, 2006b). Conforme mostrou o executivo da rea tcnica:
A Petrobrs tem uma frmula para isso (refino de leo pesado), que o conceito da Petrobrs de unidades FCC acoplada unidade de Coque. Eu considero um diferencial tecnolgico, hoje conseguimos projetar uma refinaria do comeo ao fim, temos tecnologia para isso [...]. (Executivo da rea tcnica)

Estas evidncias evidenciam, portanto, que, a partir do esforo de adaptao do parque de refino instalado no Brasil s caractersticas do petrleo nacional, a Petrobras vem desenvolvendo conhecimento em tecnologias de refino de leo pesado. Por conta disso, o refino nacional de leo pesado tem apresentado crescimento, em anos recentes, conforme apresentado no Relatrio da Anual da Petrobras de 2005:
Como resultado de investimentos para a adaptao das plantas industriais s exigncias de processamento do leo pesado. [...] a companhia otimizou o aproveitamento do petrleo nacional na fabricao do derivado. (PETROBRAS, 2006c, p. 16)

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A empresa hoje est capacitada a desenvolver todo o projeto bsico de unidades industriais voltadas a este tipo especfico de operao. O conhecimento em tecnologias de refino de leos pesados pode ser entendido como uma competncia nascente que vem sendo desenvolvida pela Petrobras e que, em certa medida, constitui-se em vantagem especfica da empresa. Assim como a capacidade de explorao e produo de petrleo em guas profundas, a vantagem especfica dada pelo conhecimento da Petrobras em refino de petrleo pesado pode ser considerada como uma vantagem ligada posse pela empresa de determinados recursos e competncias, segundo a tipologia proposta por Dunning (2000). 4.5 RELAO ENTRE INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO E VANTAGENS ESPECFICAS Conforme apresentado na subseo 4.3, o investimento externo recente da Petrobras apresenta desenvolvimento diferente do observado em fases anteriores, caracterizando-se pelo desenvolvimento de explorao e produo de petrleo em diversos pases. Este processo de investimento tem como caracterstica principal o foco em operaes consideradas como em guas profundas. Foram tambm observados movimentos que indicam que a empresa pode estar iniciando um ciclo de investimentos em refino, especificamente relacionado ao refino de petrleo pesado. Como visto na subseo 4.4, a partir do objetivo estratgico de suprir o mercado brasileiro, a Petrobras buscou desenvolver a produo nacional de petrleo. Para tal, desenvolveu tecnologias especficas para lidar com as caractersticas das reservas de petrleo encontradas Brasil - situadas em guas profundas e com presena de leo do tipo pesado. A Petrobras consolidou-se, assim, como uma empresa fortemente capacitada nestas atividades, as quais se constituem em suas vantagens especficas. Com base no exposto, entende-se que a Petrobras tm objetivado focar seu investimento no exterior em atividades nas quais possa utilizar, notadamente no investimento externo, suas competncias tecnolgicas em explorao e produo de petrleo em guas profundas. Segundo o depoimento do Executivo da rea tcnica:
Hoje a grande expanso na internacionalizao da Petrobras est usando da expertise de operao em guas profundas. (Executivo da rea tcnica)

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Conforme previsto nos modelos de Hymer (1960) e Dunning (2000, 2001), as evidncias sugerem a existncia de relao entre o padro de investimento externo direto recente da Petrobras e as vantagens especficas da empresa. 4.5.1 Vantagens de Localizao Conforme desenvolvido na subseo 4.3, o investimento externo direto recente da Petrobras se caracteriza pelo investimento em explorao e produo de petrleo em diversos pases, focando reas consideradas como de guas profundas e ultraprofundas. Na medida em que o investimento em pesquisa e explorao de petrleo tem se pautado pelas caractersticas tecnolgicas envolvidas no processo, outros fatores, tais como proximidade geogrfica, cultura e desenvolvimento econmico perdem capacidade explicativa quanto seleo do mercado alvo do investimento. O Golfo do Mxico e costa oeste da frica, focos das principais aes recentes de investimento externo da Petrobras, so considerados como as principais fronteiras de explorao martima em guas profundas existentes no mundo. No Golfo do Mxico, a por aquisies recentes. A Petrobras dever ser a primeira empresa a produzir petrleo em guas ultraprofundas nos EUA. O acesso a estas jazidas de petrleo , portanto, a principal vantagem de localizao do investimento em explorao e produo. Este processo de investimento pode ser caracterizado como de acesso a recursos naturais (resource seeking), conforme a tipologia adotada por Dunning (1993, 2001). O investimento em instalaes de refino em outros pases tem como lgica principal agregar valor ao petrleo nacional. Para tal, a Petrobras tende a se posicionar em mercados maduros, com alta demanda por derivados de petrleo, tais como EUA, Europa Ocidental e Japo, conforme expressou o Executivo da rea tcnica:
Por exemplo: voc tem uma refinaria com um belo terminal na sia e outra no Caribe, ento atingiu os trs mercados. S que elas tem que ser complementares, tem que ter uma estratgia complementar. (Executivo da rea tcnica)

Consideradas estas caractersticas, o investimento em refino de petrleo pesado pode ser entendido como de acesso a mercado (market seeking), conforme a tipologia de Dunning (1993, 2001).

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4.5.2 Vantagens de Internalizao Consoante com as proposies apresentadas nos trabalhos de Madhok e Phene (2001) e Peng (2001), observa-se o papel central do conhecimento no investimento externo da Petrobras, na medida em que as vantagens especficas da empresa constituem-se em competncias tecnolgicas, desenvolvidas a partir de processos contnuos de pesquisa e desenvolvimento. Neste contexto, o conhecimento para prospeco em guas profundas foi descrito pelos entrevistados como um conhecimento difuso e tcito, o que dificulta a possibilidade de a empresa simplesmente vender ou licenciar a tecnologia para outras empresas. Ele um conhecimento difuso na medida em que no est concentrado em um tipo de equipamento ou operao; ao contrrio, est espalhado em ampla gama de atividades correlatas - desde bias de flutuao at sondas especficas para este tipo de operao - incluindo pontos como interpretao geolgica e ancoragem de navios. Sobre este tema assim se manifestaram os entrevistados: ...(a tecnologia de guas profundas) transfervel apenas na forma de solues.
Voc tendo uma base de conhecimento e tendo uma curva de aprendizado muito rica, voc chega l e aponta outro caminho j que em outro lugar deu certo. [...] E tem que levar a pessoa, porque cada projeto que a Petrobras desenvolve, contrata-se muitas outras companhias para realiz-la. Os provedores ento no mercado, mas mais do que know-how, a Petrobras usa o know-why. A Petrobras sabe como fazer o arranjo desses seus provedores. (Executivo de operaes) Existem programas (de pesquisa) na empresa na rea de geologia, rea de reservatrios, que permitem a voc ter um domnio maior sobre essas incertezas, mas muita coisa esta no feeling, um exemplo que dou: dois gelogos com a mesma formao e tudo s vezes tem posies diferentes sobre o mesmo prospecto. (Executivo da rea tcnica)

Alm de ser difuso em termos de tecnologia, este conhecimento tambm difuso em termos de pessoas. Os especialistas que dominam os diversos pontos da tecnologia esto espalhados na empresa. Uma das aes ligadas s operaes no exterior buscar pessoas que dominem determinados conhecimentos na empresa, conforme depoimento do Executivo da rea tcnica:
(Este conhecimento) pode estar disperso, mas tem um network aonde voc consegue aglutinar esse conhecimento porque ele tem vrios poros, e se ns no conhecemos ns solicitamos. E a pessoa (que detm este conhecimento) pode ajudar temporariamente ou pode passar at um perodo no exterior de dois ou trs anos. (Executivo da rea tcnica)

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Os entrevistados mencionaram tambm que a competncia da empresa encontra-se diluda na capacitao dos recursos humanos da Petrobras:
Existem conhecimentos que voc consegue explicitar, mas existem alguns conhecimentos que esto muito ligados pessoa, tanto que estamos implantando um projeto exigindo conhecimento na rea internacional com o objetivo de tentar capturar esses conhecimentos tcitos. (Executivo da rea tcnica) Aquele cara tem um conhecimento especializado, que foi da vivncia dele, e o que a gente esta procurando fazer criar um programa de modo que este conhecimento seja passado, seja atravs de colocar algum junto com ele para que essa idia seja passada, seja atravs de relatos, seja por convivncia. (Executivo da rea tcnica)

O conhecimento envolvido em operaes como a de guas profundas apresenta forte componente tcito e grande dependncia da capacitao da equipe de operao em escolher e adaptar as solues tecnolgicas a cada caso. Um dos principais desafios observados no processo de internacionalizao a escassez de recursos humanos, proveniente da falta de contrataes desde o final da dcada de 90 at o incio de 2000, conforme entendimento dos entrevistados:
Nos demos conta, no meio do caminho, que no estvamos preparados para enfrentar um dos pontos mais importantes do planejamento de uma companhia de petrleo que gente. Conseguimos mais projetos do que a nossa capacidade em termos de Recursos Humanos. Esse, hoje, o grande desafio que a Petrobras tem, de desenvolver seus RHs para as demandas de crescimento domstico e internacional. (Executivo da rea de operaes) O recurso crtico hoje a questo de capacitao humana. (Executivo da rea tcnica)

Para lidar com estas dificuldades, os entrevistados relataram que a Petrobras tem adotado processos de desenvolvimento de pessoas e de transmisso acelerada de conhecimentos. Segundo o Executivo de estratgia:
A Petrobras tem tido uma estratgia de formar pessoas. Ela traz desses lugares para a Bacia de Campos, para estar formando e levando pra l depois. (Executivo da rea de estratgia)

O conhecimento envolvido na explorao de petrleo em guas profundas de difcil codificao. Conforme proposio de Koggut e Zander (1993), devido a este atributo do conhecimento envolvido em suas vantagens especficas, a Petrobras tende amplamente a mant-lo internalizado empresa, adotando o investimento direto no exterior.

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Na medida em que este um conhecimento que tem valor no atual contexto do mercado de petrleo e conforme o entendimento de Buckley e Casson (1993), percebe-se a possibilidade de sua proteo como um fator de favorecimento ao processo de internalizao do investimento da Petrobras. Quanto ao investimento externo em refino de leo pesado, os entrevistados afirmaram que a lgica econmica deste investimento est em agregar valor ao petrleo nacional. Este conceito encontra-se presente tambm no Relatrio de Administrao da Petrobras de 2005, o qual estabelece como um dos objetivos da atuao internacional da Petrobras: agregar valor produo de leo pesado da Petrobras (PETROBRAS 2005a, p. 70). Observa-se que, conforme descrito na subseo 4.4, a maior parte do petrleo encontrado no Brasil do tipo pesado. Ele requer fortes investimentos em instalaes industriais especficas e seu valor de mercado inferior ao do petrleo leve. Em compensao, por causa desta diferena de preos, o refino deste tipo de petrleo apresenta maior rentabilidade do que o refino do tipo leve. Conforme explicou o Executivo da rea tcnica:
A margem de refino no leo pesado de dez dlares por barril, enquanto que o leo leve so trs dlares por barril. (Executivo da rea tcnica)

Investindo, no exterior, em instalaes especficas para refino de leo pesado, a Petrobras apropria-se das rendas-prmio geradas pelo refino do petrleo nacional - do tipo pesado - em outros mercados. O investimento da Petrobras em refino apresenta, portanto, vantagem de internalizao tal como proposto na Teoria dos Custos de Transao, segundo a qual, a empresa tende a internalizar atividades como forma de evitar custos advindos da atuao diretamente por meio de mercado. Neste contexto, considera-se a maior margem de refino no petrleo pesado como um custo de transao especfico deste tipo de petrleo. 4.6 EXPLICAOES ALTERNATIVAS Como forma de buscar maior entendimento do caso, explorase, nesta subseo, a possibilidade de explicaes alternativas serem aplicadas ao investimento externo direto da Petrobras. Na subseo 4.6.1, com base no entendimento macroeconmico, avaliou-se a possibilidade de o investimento externo da Petrobras ser entendido como exportao de capital.

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Dada a caracterstica de controle estatal da Petrobras, na subseo 4.6.2, avalia-se sua influncia sobre o padro recente de investimento. Na seo 4.6.3, explora-se a influncia dos patamares elevados nos preos internacionais do petrleo, atualmente observados, sobre o processo de investimento externo da Petrobras. 4.6.1 A Influncia do Financiamento do Investimento Conforme desenvolvido na subseo 2.1, o investimento externo direto entendido, na teoria macro-econmica, como um processo de exportao de capital, esta possibilidade foi avaliada no caso Petrobras. Questionado sobre a fonte de recursos para financiamento do investimento da empresa, o Executivo de estratgia explicou:
Hoje em dia a Petrobras , em boa parte, auto-suficiente (em termos financeiros). Mas recorremos tambm linhas de financiamento internacionais. (Executivo de estratgia)

Apesar dessa disponibilidade de recursos, a Petrobras tambm adota captaes em mercados internacionais, principalmente atravs de emisso de dvida e atuao em bolsas de valores. Ressalta-se, no entanto, que o volume esperado de captaes internacionais para os prximos cinco anos, de US$ 12 bilhes, inferior ao de investimento externo esperado para o perodo, US$ 10,5 bilhes (PETROBRAS, 2006c). A maioria destas captaes ser feita atravs de financiamentos vinculados aos projetos de investimento, em operaes conhecidas como project finance. Entende-se, portanto, que a empresa no uma exportadora liquida de capital do Brasil. Considera-se, no entanto, que esta no aparenta ser a lgica principal do processo de recente de investimento externo da Petrobras. Este mesmo entendimento reduz a capacidade explicativa dos nveis de cmbio no processo de investimento, dado que o capital tem origem internacional e tambm aplicado no exterior. 4.6.2 A Influncia do Preo Internacional do Petrleo O petrleo identificado como uma commodity. Ele negociado internacionalmente em mercados abertos e com preo flutuante. Conforme referido na subseo 4.1, os preos do Petrleo, nos ltimos trs anos, tm se mantido em patamares bastante elevados. Quanto

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aos efeitos deste patamar de preo no processo de investimento externo da Petrobras, os entrevistados responderam:
O preo do petrleo nesse patamar permite exercitar oportunidades que a um preo baixo no aconteceriam porque o custo desenvolvimento muito alto, ento realmente o preo alto do petrleo cria oportunidades que fazem com que voc v cada vez mais pra rea de fronteira no caso: gua profunda, rea de alto risco porque o prmio muito grande. (Executivo da rea tcnica) Claro que o preo do petrleo permite que voc almeje fazer investimento desta envergadura e planeje isso. (Executivo de estratgia)

O atual patamar de preos do petrleo no mercado internacional oferece uma grande oportunidade, pois os altos lucros obtidos na explorao do petrleo fazem com que uma gama muito mais ampla de investimentos sejam viveis financeiramente. Existem tambm forte presso competitiva e disponibilidade financeira para o desenvolvimento acelerado de novos projetos. Conforme apresentado na Tabela 6, o crescimento recente nos investimentos em P&D da Petrobras indica acelerao do ritmo de desenvolvimento de tecnologias ligadas ao processo. Aparentemente, esta oportunidade est sendo aproveitada graas capacitao tcnica desenvolvida pela Petrobras. Corrobora esta percepo o fato de semelhante padro de investimento e desenvolvimento do negcio, tanto no mercado local quanto no estrangeiro, no ter sido observado nos outros dois momentos de disparada de preos internacionais de petrleo, em 1973 e 1979. Nestas duas ocasies, a alta dos preos internacionais do petrleo esteve associada a crises cambiais severas observadas na economia brasileira (MARQUES, REGO, 2004) e no expanso de investimentos externos, como ocorre agora. O atual patamar de preos internacionais do petrleo no , portanto, suficiente, por si s, para explicar nem investimento externo direto da Petrobras, nem seus padro recente, embora possa ter influncia no ritmo de conduo e ser responsvel por sua recente intensificao. 4.6.3 A Influncia do Controle da Empresa Conforme expresso na subseo 4.2, a Petrobras uma empresa estatal, controlada pelo governo federal brasileiro, tem ampliado sua insero internacional sem que esta estrutura de controle seja alterada. Neste contexto, foi relatado que a Petrobras vista no

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mercado internacional como um exemplo de empresa estatal de sucesso, conforme depoimento do Executivo da rea tcnica:
Hoje a demanda que temos de pases e empresas, fontes estatais de pases buscando a Petrobras como referncia muito grande, exemplos como: Turquia, China, Angola, Colmbia, enxergam a Petrobras como diferencial, e no s isso, a empresa hoje referncia mundial de como empresas estatais podem dar certo. (Executivo tcnica)

Questionados sobre os efeitos do controle estatal da Petrobras, os entrevistados expressaram que:

Acontece muito de a Petrobras, sendo estatal, seguir uma poltica definida pelo governo. (Executivo de estratgia) s vezes ser estado ruim quando se obrigado a ver coisas que no so atrativas, ento algumas vezes a agenda poltica faz com que, na lgica empresarial, voc no veria tantas coisas. (Executivo da rea tcnica)

Com relao a riscos que a empresa estaria exposta, o Relatrio de Administrao da Petrobras de 2005 declara que:
O governo brasileiro, na qualidade de nosso acionista controlador, tem buscado, e pode buscar no futuro, alguns de seus objetivos macroeconmicos e sociais atravs da Petrobras. As leis brasileiras exigem que o governo brasileiro detenha a maioria de nossas aes com direito a voto, e enquanto ele detiver essa maioria, o governo brasileiro ter o poder de eleger a maioria dos membros de nosso Conselho de Administrao e, atravs dele, uma maioria dos diretores executivos que so responsveis por nossa administrao do dia a dia. Como resultado, podemos nos dedicar a atividades que do preferncia aos objetivos do governo brasileiro ao invs de nossos prprios objetivos econmicos e comerciais. (Petrobras, 2006b, p. 22)

Existem, portanto, evidncias de que a caracterstica de controle estatal pode influenciar as decises de investimento da Petrobras. Quanto forma de a Petrobras lidar com possveis problemas decorrentes da caracterstica do controle da empresa, o Executivo de operaes explicitou:
(ser uma empresa estatal) um grande desafio que a empresa tem, mas ela vem superando com bastante habilidade. Introduzimos um processo de governana que, hoje, j reconhecido internacionalmente. Ano passado a Petrobras foi eleita pela Agncia Management Excellence como a segunda companhia mais tica do mundo (no setor de petrleo). [...] Subimos no ranking de tica e transparncia, Shell aparece como a nmero 1 e depois vem Petrobras. E para apurar isso, a agncia avaliou vrios itens e chegou a uma mdia. Alguns quesitos que podemos destacar: A poltica de meio ambiente, a Petrobras a segunda; Governana Corporativa, a Petrobras a primeira; Transparncia, terceira; poltica de responsabilidade fluvial,

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a quinta. [...] Ter um processo transparente de governana que faz com que os investidores estrangeiros possam entender at que ponto o governo interfere nos negcios da companhia. (Executivo de operaes)

Os entrevistados referiram, portanto, que a poltica de transparncia e governana corporativa, adotada atualmente pela Petrobras, pode mitigar, em parte, os possveis problemas decorrentes do controle estatal. Este conceito de transparncia foi adotado inclusive em relao ao reconhecimento do impacto de movimentos polticos recentes em pases vizinhos do Brasil, em especial na Bolvia e na Venezuela. Sobre tal questo, o Relatrio de Administrao de 2005 da Petrobras afirma que:
A Bolvia e a Venezuela anunciaram recentemente certas medidas de nacionalizao que podem gerar perdas substanciais para a Petrobras. Atualmente, h muita incerteza nas situaes polticas, econmicas e sociais em geral nesses dois pases. [...] A deteriorao da situao na Argentina, Bolvia ou Venezuela pode ter um efeito desfavorvel em nossos resultados das operaes e na condio financeira. (Petrobras, 2006b, p. 20) Em 1 de maio de 2006, o governo boliviano anunciou que ele nacionalizaria diversos setores no pas, incluindo o setor de petrleo e gs. Como resultado, nossa participao nas duas refinarias e nas reservas de petrleo e gs na Bolvia ser reduzida. Temos 180 dias para acatar os termos e condies da nacionalizao, e incerto se e como seremos compensados por nossas perdas. (Petrobras, 2006b, p. 21)

Quanto s possveis interferncias polticas que a empresa pode sofrer, o Relatrio de Administrao de 2005 menciona, como fator de risco da empresa, que:
De forma especfica, continuamos a auxiliar o governo brasileiro a garantir que o fornecimento de petrleo e derivados de petrleo no Brasil cumpra as exigncias de consumo brasileiro. Conseqentemente, podemos fazer investimentos, incorrer custos e nos dedicar a vendas em termos que podem ter um efeito desfavorvel em nossos resultados das operaes e na condio financeira. (Petrobras, 2006b, p. 22)

Os principais efeitos nas operaes internacionais da Petrobras, que podem ser relacionados interferncia poltica nas decises, esto ligados, portanto, garantia de suprimento ao mercado nacional. Conforme analisado na subseo 4.3, embora a garantia de suprimento ao mercado brasileiro fosse um objetivo presente nas fases anteriores, atualmente o investimento externo da Petrobras tem como objetivo principal a expanso e consolidao.

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Apesar de a caracterstica de controle estatal poder influenciar as decises da Petrobras, no foram encontradas evidncias de que interfiram de forma significativa no padro recente de investimento externo. 4.7 CONSIDERAES FINAIS DO CASO PETROBRAS Observaram-se, no caso Petrobras, evidncias que sugerem a existncia de relao entre o padro recente de investimento externo direto e as vantagens especficas da empresa, em especial quanto capacidade de explorao e produo de petrleo em guas profundas. O investimento externo direto recente da Petrobras pode, portanto, ser explicado, em parte, pela existncia destas vantagens especficas. Observou-se tambm que estas vantagens especficas se consolidaram a partir de competncias desenvolvidas pela empresa para lidar com as demandas caractersticas do setor brasileiro de petrleo. Em especial, atenta-se que o investimento externo direto da Petrobras se fundamenta em vantagens especficas que se distinguem como intensivas em conhecimento, tecnologia e capital.
QUADRO 1 Resumo do Caso Petrobras Investimento Externo Direto Vantagem Especfica (tipo) Competncia em explorao em guas profundas (ligada a posse de recursos e competncias) Conhecimento em refino de pesados (ligada a posse de recursos e competncias) Acesso a mercados Apropriao de rendas Vantagem de Localizao Vantagem de Internalizao

Explorao e produo de petrleo em guas profundas

Acesso a recursos

Codificao do conhecimento

Aquisio de operaes de refino e adaptao a petrleo pesado

Corrobora estas afirmaes a observao que as captaes financeiras no mercado externo so em montante superior aos valores do investimento externo, no se caracterizando no investimento externo da Petrobras uma exportao de capital. O controle estatal da empresa, embora possa influenciar parte das suas decises, aparentemente no conduzir a este padro de investimento. Embora os nveis elevados de preo do petrleo

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observados atualmente no mercado externo favoream o investimento, por si s no o explicam. O Quadro 1 resume os achados principais do caso Petrobras. Pelas caractersticas observadas do investimento externo, defende-se a existncia de uma tendncia a maior aprofundamento e crescimento da atuao internacional da Petrobras, tanto por conta do prazo de maturao de investimentos atualmente em curso, quanto pela possibilidade de intensificao do investimento internacional da Petrobras no setor de refino.

5 O CASO GERDAU

5.1 A ATUAL CONSOLIDAO DO SETOR SIDERRGICO Internacionalmente, o setor siderrgico encontra-se hoje em fase de forte consolidao. Caracteristicamente, a siderurgia sempre foi bastante fragmentada, mas, entre 1990 e 2005, a participao de mercado dos 5 principais produtores cresceu de 13,4% para 24,5%. Este processo de consolidao tem se dado atravs da fuso e incorporao de diversos pequenos grupos de atuao regional, resultando na formao de novos grupos de atuao internacional. Diversos destes grupos de atuao regional eram produtores pouco competitivos e tecnologicamente desatualizados e representavam boas oportunidades de compra para grupos consolidadores (GERDAU, 2006a). Recentemente, a fuso entre os dois maiores grupos internacionais da indstria siderrgica - Mittal e Acelor - sinalizou um novo patamar em termos de volumes de operao. Como resposta, a indstria mundial da siderurgia observa, atualmente, um movimento de busca por maior concentrao das operaes, o que resultar, provavelmente, em um pequeno nmero de grandes grupos de atuao global. Busca-se assim atingir um novo patamar em termos de escalas eficientes de operao. Esta posio de consolidao no setor siderrgico j ocorre no mercado interno brasileiro, no qual quatro grupos respondem por 96% da produo (GERDAU, 2006c). Concomitante a tal fato, tem sido observado nos ltimos anos grande crescimento na demanda mundial de ao, bem como de outras commodities, principalmente devido ao crescimento da economia da China. Este crescimento de demanda tem levado elevao nos preos internacionais do ao a patamares bastante altos (GERDAU, 2006a, 2006b). Por conta deste crescimento de demanda e preos e tambm em decorrncia do processo de consolidao por que vem passando o setor, observa-se tambm crescimento nos patamares de rentabilidade na indstria siderrgica. Esta conjuno de fatores tem feito com que o valor de mercado das empresas do setor siderrgico apresente crescimento recente considervel.

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5.2 A GERDAU O Grupo Gerdau - ou simplesmente Gerdau - uma empresa privada de controle familiar, sediada no sul do Brasil e atuante no setor de siderurgia. Como Grupo Gerdau se entende a denominao das empresas Metalrgica Gerdau e Gerdau S.A., de capital aberto no Brasil e exterior, e de outras empresas do grupo controladas ou coligadas a elas. Apesar do controle familiar, a Gerdau reconhecida como uma empresa que se destaca pelo profissionalismo e pela qualidade de seus processos de gesto. Em especial, atenta-se que integram o conselho de administrao da Gerdau, desde o ano de 2000, trs integrantes independentes, escolhidos entre profissionais e acadmicos reconhecidos nacionalmente. Em 2006, a Gerdau anunciou a substituio do presidente de seu comit executivo, por conta da sucesso de geraes entre integrantes do grupo familiar, em processo reconhecido como transparente e profissional (GERDAU, 2006b). A atuao do Grupo Gerdau iniciou-se, em 1901, atravs da operao de uma fbrica de pregos, situada em Porto Alegre, RS. Em 1948, como forma de garantir suprimento de matria prima (ao) para a operao da fbrica de pregos, o Grupo Gerdau ingressou no setor de siderurgia, atravs da aquisio da Siderrgica Riograndense, produtora de ao, tambm localizada em Porto Alegre. Em 1957, foi instalada uma segunda unidade industrial da Siderrgica Riograndense, na cidade de Sapucaia do Sul, RS. A partir de final da dcada de 60, com a instalao da Siderrgica Aonorte no estado de Pernambuco, o Grupo Gerdau passou a buscar a expanso de suas operaes em territrio brasileiro. Em 1971, o Grupo Gerdau iniciou a construo da usina Cosigua, no Rio de Janeiro, hoje a maior mini-mill da Amrica Latina, e assumiu o controle da Siderrgica Guair, no estado do Paran. A partir do processo de privatizaes ocorrido na dcada de 90, o Grupo Gerdau expande sua atuao nacional, assumindo o controle das usinas Aos Finos Piratini, em 1992, e Aominas, em 1997. O foco de atuao do Grupo Gerdau o setor siderrgico, em especial os mercados de aos longos, no qual se destacam as aplicaes em construo civil e indstria. As operaes do Grupo Gerdau so, na sua maioria, baseadas no conceito de usinas do tipo mini-mill, conceito surgido na dcada de 40, que se caracteriza pela produo de ao em fornos eltricos a arco, usando sucata captada localmente como principal fonte de matria prima. O ao produzido na usina tipo mini-mill objetiva atender predominantemente ao mercado da regio onde produzido, visando assim obter vantagens em termos de custo de

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frete. A Gerdau j operava no modelo mini-mill, na Siderrgica Riograndense, primeira unidade siderrgica do grupo. Alm do modelo de usina mini-mill, a Gerdau possui quatro unidades siderrgicas do tipo integradas, cujo processo de produo depende basicamente da transformao do minrio de ferro e do ferro gusa em ao. Estas usinas foram adquiridas durante os processos de privatizao do governo federal brasileiro e tm como principal foco de sua produo o mercado interno e externo. A Gerdau operava, ao final de 2005, 22 usinas do tipo mini-mill, no Brasil e no exterior, e 4 unidades integradas no Brasil. Em complementao atividade siderrgica, o Grupo Gerdau possui operaes complementares, diretamente ligadas a suas atividades na indstria siderrgica. No Brasil, a Gerdau opera 17 centros de servios de corte e dobra de ao. Atua tambm na comercializao de aos no varejo, atravs da Comercial Gerdau. A Gerdau possui, no Brasil, trs reas de extrao de minrio de ferro, duas unidades de produo de ferro-gusa slido e dois terminais porturios privativos. 5.3 O INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DA GERDAU O processo de internacionalizao do Grupo Gerdau teve incio, em 1980, com a aquisio da Laissa, no Uruguai. Esta aquisio ocorreu especialmente pela boa oportunidade representada pelo negcio, associada disponibilidade de capital existente na Gerdau naquele momento. Influiu no processo o entendimento dos executivos da empresa da dificuldade de crescimento do negcio no Brasil, conforme depoimento do Executivo da famlia controladora:
Esse foi o incio, motivado pela restrio do mercado interno no tnhamos mais para onde expandir. [...] A Gerdau passou a buscar o mercado externo [...] pela ausncia de crescimento do mercado interno e restrio de novas aquisies, em funo do prprio tamanho da empresa no mercado, liderana e market share. (Executivo da famlia controladora)

Em 1989, a Gerdau adquiriu a companhia canadense Ameristeel Cambridge, localizada em Cambridge, Ontrio, e,em 1992, assumiu o controle da siderrgica AZA, no Chile. Em 1995, a Gerdau assumiu o controle da siderrgica Manitoba Rolling Mills MRM, do Canad, e, em 1999, adquiriu a Ameristeel, sediada nos EUA. Em outubro de 2002, a Gerdau uniu seus ativos na Amrica do Norte com os ativos da empresa canadense Co-Steel, criando a Gerdau Ameristeel, segunda maior produtora de

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aos longos na Amrica do Norte. Em novembro de 2004, a Gerdau Ameristeel concluiu a aquisio de quatro usinas produtoras de aos longos e de quatro unidades de transformao da North Star Steel, anteriormente controlada pela Cargill. Com esta aquisio, o Grupo Gerdau passou a operar 14 unidades de produo de ao no mercado norte-americano. Em dezembro de 2004, formalizou tambm a aquisio de duas usinas siderrgicas na Colmbia - a Diaco, maior produtora de ao e vergalhes da Colmbia - e a Sidelpa nica produtora de aos especiais em operao naquele pas. A aquisio envolveu tambm uma usina de perfis e vergalhes e trs laminadoras. A Tabela 8 resume o desenvolvimento do investimento externo direto do Grupo Gerdau.
TABELA 8 Linha de tempo: investimento externo da Gerdau pas atividade caracterstica Uruguai Siderurgia (mini-mill) Aquisio Canad Siderurgia (mini-mill) Aquisio Chile Siderurgia (mini-mill) Aquisio Canad Siderurgia (mini-mill) Aquisio EUA Siderurgia (mini-mill) Aquisio EUA Siderurgia (mini-mill) Aquisio Colmbia Siderurgia (mini-mill) Aquisio Siderurgia (mini-mill) Aquisio 2004 EUA Siderurgia (mini-mill) Aquisio 2005 Espanha EUA Siderurgia (mini-mill) Aquisio Siderurgia (mini-mill) Aquisio 2006 Espanha Fonte: GERDAU (2006c; 2006b) ano 1980 1989 1992 1995 1999 2002

alvo Laisa Courtice Steel Aza MRM Ameristeel CoSteel Diaco North Star Steel Sidenor Sheffield GSB Acero

A Gerdau opera hoje na Amrica do Sul quatro unidades de corte e dobra de ao e seis pontos de vendas no Chile. Na Amrica do Norte, opera 30 unidades de corte e dobra de ao e 13 unidades que produzem produtos especiais, de alto valor agregado. O Grupo Gerdau hoje o maior produtor de aos longos das Amricas e o 13 maior grupo siderrgico do mundo.
TABELA 9 Posio da Gerdau no Brasil e Exterior Brasil Toneladas de ao bruto (milhes) 8,6 Toneladas de produtos laminados (milhes) 5,3 Unidades siderrgicas mini-mill 11 Unidades siderrgicas integradas 4 Unidades de sees especiais 6 Centros de corte e dobra 11 Pontos de vendas a varejo 75 Receita lquida (US$ milhes) 3.329 Fonte: GERDAU (2006d; 2006d)

Exterior 10,1 9,6 20 16 37 3.623

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Atenta-se para o volume de operaes da empresa no exterior, em especial quando comparadas com o volume de produo no Brasil. A Gerdau a nica empresa brasileira de grande porte que possui maior volume de operaes no exterior do que no Brasil, sendo considerada, assim, a empresa brasileira mais internacionalizada (FUNDAO DOM CABRAL, 2006). A Tabela 9 resume o porte das operaes do grupo no Brasil e Exterior. Observa-se, assim, que o processo de internacionalizao da Gerdau tem como caracterstica a aquisio seqencial de empresas e unidades industriais em outros pases e tem permanecido contnuo nos ltimos 25 anos, com tendncia de acelerao nos anos recentes. E considerando o atual momento de consolidao internacional do setor siderrgico, os entrevistados declararam:
Trabalhamos num mercado que est em fase de consolidao, ou seja, est claro que no cabem todas as indstrias no mundo - assim como acontece com outros setores, como o cimento, minrio, e a indstria automobilstica tambm est consolidando. (Executivo de operaes) Com vocao para crescimento, ambio de crescimento e um histrico de incorporao de novas unidades atravs da privatizao, foi dado o primeiro passo, no Uruguai. O segundo passo foi um pouco mais longe, no Canad, na poca da instabilidade poltica no Brasil, em 88, 89. (Executivo da famlia controladora) A siderurgia est se tornando um negcio globalizado. Ento, ou tu um player mundial ou tu no . Se no , tu ser adquirido. E como a meta da Gerdau no ser adquirida, e sim ser consolidadora, necessrio crescer. (Executivo de operaes)

O Relatrio de Administrao de 2005, da Gerdau, afirma:

A expanso dos negcios do Grupo Gerdau segue o movimento irreversvel de consolidao da siderurgia global. (GERDAU, 2006c, p. 25) O Grupo Gerdau, nos prximos anos, manter a sua estratgia de agente consolidador da siderurgia mundial, norteado pelo princpio de investir em ativos que gerem valor e retornos significativos aos acionistas. (GERDAU, 2006c, p. 26)

Pelo expresso nos relatrios de administrao e nas declaraes dos executivos da empresa, observa-se que o Grupo Gerdau adotou posio de consolidador, por no transferir o controle de suas operaes para outros grupos internacionais. Este posicionamento transparece no processo de expanso internacional, que ocorreu atravs da aquisio seqencial de empresas no exterior. Outra marca observada nas aquisies efetuadas pelo Grupo Gerdau, nos diferentes mercados internacionais, o foco no setor siderrgico e principalmente nas operaes de

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aos longos em usinas do tipo mini-mill. Quanto a isso os entrevistados assim se manifestaram:
Acredito que a Gerdau obtm sucesso em suas operaes (no exterior) porque os negcios que ela faz l fora so iguais aos daqui. No tem diferena no processo de produo, no tem diferena no processo de compra. (Executivo da famlia controladora) Acredito que o primeiro ponto de sucesso foi no inventar, ficar dentro do core (business), que a siderurgia. (Executivo da famlia controladora) Uma acertada nossa foi ter escolhido um foco. Ele ser bom ou ruim. um negcio de caracterstica cclica, mas ao mesmo tempo um negcio que conseguimos dominar. Ns conseguimos entender onde ele comea e onde termina. Conseguimos definir os limites (do nosso negcio) de uma forma muito clara. (Executivo de operaes)

Entende-se, pois, que a atuao internacional do Grupo Gerdau tem como marca a replicao em mercados no exterior das caractersticas do seu negcio no pas de origem. Este ponto considerado pelos entrevistados como uma das razes do sucesso do processo de internacionalizao do Grupo. At o ano de 2004, a atuao do Grupo Gerdau estava restrita aos mercados da Amrica do Sul, Canad e Estados Unidos, conforme se observa nas aquisies efetuadas pela empresa e no que expressa no Relatrio Anual de Administrao de 2004:
Pelas exigncias de logstica dos seus produtos, (a Gerdau) entende que mais importante ter participao de mercado expressiva no continente americano que possuir capacidades instaladas distribudas pelo mundo. (GERDAU, 2004b, p. 7)

A partir de 2005, conforme evidencia o Relatrio de Administrao mais recente, este posicionamento aparentemente mudou:
A expanso geogrfica passa necessariamente por mercados que, atualmente, representam os principais desafios para o setor siderrgico internacional, como China e outros pases da sia. (GERDAU, 2005a, p. 25)

A Gerdau passou a buscar, portanto, participaes em outros mercados, demonstrando alterao em sua estratgica e ampliando o escopo geogrfico de atuao da empresa. Consistente com este posicionamento, em 2006, a Gerdau adquiriu 40% do capital da Sidenor, siderrgica atuante no mercado espanhol. Quanto s unidades adquiridas no exterior, o Relatrio de Administrao de 2005 do Grupo Gerdau declara:

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A poltica de investimentos da Gerdau consiste, principalmente, na expanso atravs da aquisio de companhias com boas operaes, mas em dificuldades financeiras. Em 2002, a fuso das operaes na Amrica do Norte com as da antiga Co-Steel Corp. refletiram esta poltica e resultaram na criao de uma nova companhia, a Gerdau Ameristeel, segunda maior produtora de aos longos na regio. (GERDAU, 2005a, p. 9)

Esta caracterstica est presente desde a primeira aquisio nos mercados da Amrica do Norte, conforme Relatrio de Administrao de 2001:
A Companhia adquiriu a Courtice, uma mini-mill localizada no Canad, em 1989. Na poca, a Courtice havia tido prejuzo nos ltimos trs anos e oferecia Companhia uma oportunidade valiosa de adquirir experincia tcnica e administrativa atuando no mercado norte-americano, altamente competitivo. (GERDAU, 2002, p. 22)

Neste contexto, atenta-se que o Grupo Gerdau notabilizou-se por focar sua expanso no mercado siderrgico norte-americano, o qual se constitua - em princpio - em um mercado em declnio, por conta da tendncia de transferncia de processos industriais pesados, utilizadores de ao, para as economias em desenvolvimento, marcadamente a China. Apesar desta tendncia, a posio atual da Gerdau, neste mercado, tem se mostrado bastante favorvel. Os entrevistados apresentaram um entendimento similar a este:
Nos EUA, ali em 2000, 2001, 2002, uma srie de empresas quebrou. A siderurgia americana encontrava-se em processo complicado. Ento, muitas empresas destruam valor, era um processo de destruio de valor. No conseguiam retorno acima do custo de capital. (Executivo da famlia controladora) A fase quando entramos l, a siderurgia norte-americana estava quebrada. 2001 foi um ano pssimo para a siderurgia americana, muita gente quebrou. Vocs chegaram a comprar uma empresa que estivesse efetivamente em processo de falncia?(entrevistador) Falida, no. Mas a CoSteel estava muito prxima de quebrar. Vrias empresas que comparamos l estavam nessa direo. (Executivo da famlia controladora) Estavam mesmo com dificuldades, porque os custos estavam muito altos e no conseguiam competir. (Executivo de operaes)

Tanto os entrevistados quanto os documentos oficiais da empresa mostram que as aquisies efetuadas pelo Grupo Gerdau nos mercados externos concentraram-se em empresas que apresentavam dificuldades no andamento de seus negcios. A Gerdau tambm adquiriu, no mercado norte-americano, unidades industriais sindicalizadas, situao que consistia em impedimento para determinados concorrentes. Conforme depoimento do Executivo da famlia controladora:

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Muitas das empresas que compramos eram e ainda so empresas sindicalizadas. A maior player de (aos) longos americana a Nucor, e a Nucor no compra unidades sindicalizadas. Ela no tem nenhuma empresa em seu portfolio sindicalizada. Os nossos concorrentes no queriam esses ativos, ento a Gerdau conseguiu comprar esses ativos baratos. (Executivo da famlia controladora)

A Tabela 10 compara os custos de aquisio de unidades siderrgicas nos EUA observados nas aes do Grupo Gerdau, com custos de outras operaes de aquisio no mesmo mercado.
TABELA 10 - Comparao entre custos de aquisio de siderrgicas nos EUA Data Set-04 Out-02 Dez-01 Ago-99 Jun-95 Nov-89 Alvo North Star Steel Co-Steel Birmingham Steel Ameristeel MRM Courtice Steel Adquirente Gerdau Gerdau Gerdau Gerdau Gerdau Gerdau total Capac. 2.0 3.4 0.6 1.8 0.4 0.3 8,4 0.4 1.4 0.8 0.5 0.5 0.6 2.0 0.4 0.6 0.6 7.7 Valor Pago (US$ milhes) 278 436 42 552 94 52 $/ton. Total 139 128 73 307 261 163 mdia 283 200 24 230 70 82 308 267 209 286 mdia Liq.* 49 94 50 227 187 104 113 183 200 24 139 70 82 249 186 155 261 175

Nucor Heico Steel ISG Quanex Nucor Steel Dynamics Nucor Nucor Virginia Roanoke Co-Steel total Fonte: GERDAU AMERISTEEL (2005)

Abr-05 Ago-04 Jun-04 Set-03 Mar-03 Set-02 Fev-02 Mar-01 Nov-98 Nov-97

Marion Ivaco Inc. Georgetown North Star Steel North Star Steel Qualitech Steel SBQ Birmingham Steel Auburn Steel Steel of West New Jersey Steel

113 285 18 115 35 45 615 115 116 172

* Valor liquido dado por valor pago passivo total + ativo circulante

Observa-se que a mdia de custo lquido por tonelada de capacidade de produo pago nas aquisies efetuadas pelo Grupo Gerdau, no mercado norte-americano, est abaixo da mdia do custo lquido das outras operaes. Assim, embora as aquisies efetuadas pelo Grupo Gerdau tenha se concentrado em empresas com dificuldades no andamento de seus negcios - algumas das quais eram sindicalizadas elas aparentemente representaram boas oportunidades de negcio, pois o Grupo Gerdau pagou por estes ativos abaixo da mdia do mesmo mercado. O Relatrio de Administrao de 2005 afirma:

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No exterior, principalmente na Amrica do Norte, a Gerdau Ameristeel ampliou sua participao no mercado via aquisies de usinas que necessitavam mais de ajustes administrativos do que de capital. (GERDAU, 2005a, p. 14)

Os entrevistados declararam:
O nosso valor agregado nessas operaes - a forma com que agente gera valor nessas operaes - tem sido atravs da gesto, e no tanto atravs da estrutura de capital, ou seja, que as empresas descapitalizadas precisam de incluso de capital ou trocar dvida por participao. No tem sido financeira a nossa contribuio com essas operaes l fora. (Executivo da famlia controladora) O caso foi olhar para dentro da empresa e verificar atravs da nossa gesto qual seria a possvel contribuio para aumentar a margem da empresa adquirida. (Executivo de operaes)

Entende-se, portanto, que o Grupo Gerdau considera que sua gesto tem condies de trazer ganhos s operaes adquiridas em mercados externos. Efetivamente, o Relatrio Anual de 2004 especifica:
Exemplo disso a reverso positiva dos resultados nas atuais unidades Gerdau Ameristeel Cambridge (Canad) e Gerdau AZA (Chile), Gerdau Aos Especiais Piratini (Brasil), Gerdau Usiba (Brasil) e Gerdau Aominas Ouro Branco (Brasil). (GERDAU, 2004b, p. 9)

Entende-se, portanto, que a Gerdau apresentou competncia quanto melhoria de resultados em operaes adquiridas no exterior. Como forma de facilitar a implementao de seu sistema de gesto em novas unidades industriais, o Grupo Gerdau desenvolveu o Gerdau Business System (GBS), conforme consta do Relatrio Anual de 2005:
A rpida expanso do Grupo Gerdau nos ltimos anos exigiu a implantao de um sistema de gesto integrado, capaz de ser incorporado por todas as unidades em curto espao de tempo. Esse sistema de gesto chama-se Gerdau Business System (GBS) e rene as melhores prticas internas em todos os processos do negcio, alm de incorporar prticas de excelncia identificadas por meio de benchmarking externo. Alm das prticas, o GBS padroniza os indicadores crticos de performance dos processos em nvel global, permitindo o acompanhamento dos resultados e sua anlise em cada operao de forma extremamente objetiva. (GERDAU, 2006c, p. 19)

Pelas evidncias apresentadas, entende-se que o padro de investimento externo direto da Gerdau caracterizou-se pela replicao em mercados externos do modelo de negcio desenvolvido pela empresa em seu mercado de origem, o Brasil. O foco de atuao

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do Grupo Gerdau esteve concentrado nas Amricas, com destaque para a posio no mercado norte-americano. O processo de insero internacional do Grupo Gerdau particularizou-se pela aquisio seqencial de empresas que apresentavam dificuldades operacionais ou financeiras, as quais, aparentemente, se constituram em boas oportunidades de negcio. A Gerdau entende que a implementao de seu modelo de gesto tem condies de trazer ganhos. O Grupo Gerdau conseguiu reverter resultados negativos em diversas operaes e, para facilitar a transferncia do seu conhecimento de negcio e a implementao de seu modelo de gesto, desenvolveu uma ferramenta especfica, o Gerdau Business System. 5.4 VANTAGENS ESPECFICAS DA GERDAU Como forma de capacitar a empresa a operar em nveis de produtividade que lhe possibilitassem competir com maiores vantagens no mercado internacional, a partir do incio da dcada de 80, o Grupo Gerdau adotou, em suas operaes, processos caractersticos de gesto de qualidade. A adoo desses processos de gesto na Gerdau foi, desde o incio, uma opo estratgica da empresa e contou sempre com o apoio da alta direo. O Executivo de operaes relatou:
A partir dos anos 80, o Grupo entrou forte com o conceito de qualidade. Nos espelhamos nos japoneses, que possuem modelos de gesto muito eficientes com custos muito baixos. Fomos at l aprender. [...] Tivemos tambm ajuda de consultorias, e fizemos muitas visitas a empresas. (Executivo de operaes)

Como se observa na Tabela 11, o desenvolvimento dos sistemas de gesto na Gerdau resulta de um esforo contnuo, nos ltimos 25 anos. Desde o incio da dcada de 90, o Grupo Gerdau tem participado ativamente de diversas iniciativas com foco na disseminao dos conceitos de qualidade no Brasil, dentre os quais se destaca o vnculo com o Programa Gacho de Qualidade e Produtividade. O Grupo Gerdau foi agraciado, em 2002, com o Prmio Nacional de Qualidade, pela Aos Finos Piratini, e ,em 2005, com o Prmio Ouro do Instituto Iberoamericano da Qualidade, pela Gerdau Laisa, no Uruguai. O Grupo Gerdau reconhecido por sua vinculao com os conceitos de gesto de qualidade e por sua competncia nesta rea.

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TABELA 11 Linha do tempo: desenvolvimento dos sistemas de gesto na Gerdau ano ao 1980 Assistncia Tcnica com empresas japonesas (Funabashi Steel e Nippon Steel) 1981 Criao dos primeiros grupos de CCQ - Crculo de Controle da Qualidade 1984 Incio do Sistema de Padronizao Gerdau 1988 Seminrio Qualidade Total, ministrado pelo Professor Vicente Falconi Adoo formal do TQC - Total Quality Control Seminrio do Professor Falconi para todos os Executivos Gerdau 1989 Assistncia Tcnica internacional com a Badische Stahlwerke TQC incorporado ao Sistema de Gesto 1990 Incio do Programa de Capacitao em Qualidade 1992 Criao dos primeiros grupos de GSP - Grupos de Soluo de Problemas 1993 Incio do uso dos conceitos de 5S Incio do projeto GFO - Gesto com Foco no Operador 1995 Implantao das Clulas Operacionais 1997 Planejamento integrado com o Sistema de Gesto pela Qualidade 1998 Incio da Implantao do SCI Sistema de Capacitao Industrial Criao do Prmio Gerdau da Qualidade 1999 Implantao do SGA - Sistema de Gesto Ambiental Incio do projeto Gesto por Processos Realizao do 2 Ciclo do Prmio Gerdau da Qualidade Incio do uso da metodologia Seis Sigma Incio da implantao do modelo de TQC nas Usinas da Argentina (SIPSA/SIPAR) Lanamento do SST Sistema de Segurana Total 2000 Incio da implantao do SCC Sistema de Capacitao Comercial Realizao do 3 Ciclo do Prmio Gerdau da Qualidade 2001 Incio da implantao do modelo de TQC na Gerdau Ameristeel Incio da Implantao do GBS Gerdau Business System Implantao da Governana Corporativa, incluindo o processo de Tecnologia de Gesto Incio da aplicao da metodologia do BSC Balanced Scorecard Criao dos Centros de Educao 2002 Conquista do PNQ Prmio Nacional da Qualidade pela Gerdau Aos Especiais Piratini 2003 Incio da Aplicao do Lean System I Encontro Nacional de GSP Gerdau Comit Industrial com participao de todas as Operaes de Negcio 2004 Implantao do software GMR - Gesto de Melhorias e Rotina I QIS Contest (Concurso de GSP na Gerdau Ameristeel) II Encontro Gerdau de GSP, envolvendo todas as Operaes de Negcio 2005 Prmio Ouro do Prmio Iberoamericano da Qualidade pela Gerdau Laisa Fonte: www.gerdau.com.br

A Gerdau possui atualmente um diretor responsvel exclusivamente pelas tecnologias de gesto e a estrutura de governana da empresa inclui formalmente os processos de negcio, o que demonstra a importncia dada pela Gerdau a seu sistema de gesto. O Grupo Gerdau adota, de forma extensa, conceitos de gesto de qualidade, o que se configura como uma das principais caractersticas da empresa. Este processo se consolida hoje na Gerdau, atravs do conceito de melhores prticas de negcio. Tal no se restringe apenas aos processos de produo industrial, mas se expande aos processos administrativos e de apoio, tal como os processos comercial e financeiro. O conceito de melhores prticas aparece constantemente nas declaraes dos entrevistados:

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Atravs dos comits de excelncia, o pessoal se junta e trocam as melhores prticas. [...] Cada vez mais buscamos a troca das melhores prticas. (Executivo da famlia controladora) De forma que colocando as pessoas numa mesa, cada um comea a aprender como se faz em outros pases, para em um segundo momento trocar pelas melhores prticas. (Executivo da famlia controladora) No momento da avaliao de uma unidade, faz-se baseada naquelas melhores prticas. Caso no estejam adequados s melhores prticas, aplica-se todo um trabalho para que alcancem. (Executivo de operaes) Com o tempo vimos que ao compararmos os processos, temos a oportunidade de escolher a melhor prtica. (Executivo de operaes)

As melhores prticas so desenvolvidas na Gerdau, a partir de processos de melhoria contnua, caractersticos dos sistemas de gesto de qualidade. Entre estes, destacam-se os Grupos de Soluo de Problemas, adotados, desde 1992, e que focam a otimizao e a melhoria de determinado processo de negcio. Outros processos, como o benchmarking, so tambm adotados extensivamente. Segundo o Executivo de operaes:
Cada vez que se faz uma avaliao em uma unidade, tudo que h de melhor j passa a fazer parte. Da na prxima avaliao de uma outra unidade, a nova prtica (observada na unidade no exterior) j pode ser aplicada. [...] So buscadas as melhores prticas tanto dentro das empresas do Grupo como fora. Entramos numa unidade l fora e comparamos as melhores prticas versus as nossas, se houver diferena, j sabemos qual caminho trilhar. (Executivo de operaes)

O executivo da famlia controladora relatou:

A Espanha um caso curioso porque l eles tm tambm muita coisa para nos ensinar. L um dos poucos mercados que entramos e logo vimos que h uma boa organizao comercial. [...] Ento ns estamos aprendendo com a Espanha em determinados assuntos. (Executivo da famlia controladora)

As melhores prticas adotadas pelo Grupo Gerdau tm surgido, portanto, tambm da absoro de prticas de negcio oriundas de outras empresas e unidades industriais adquiridas no exterior, as quais foram eventualmente consideradas superiores s prticas adotadas pela empresa naquele momento. Como resultado da adoo destes processos caractersticos de gesto de qualidade, os Relatrios Anuais de 2004 e 2005 afirmam:
O Grupo Gerdau conseguiu estabelecer um patamar diferenciado de desempenho em suas usinas, pela proximidade com a matria-prima, critrios de logstica e prticas de gesto alinhadas s melhores do mundo. (GERDAU, 2005b, p. 10)

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O Grupo Gerdau [...] tem como viso estratgica ser uma empresa siderrgica internacional, de classe mundial, e prev a manuteno de seu ritmo de crescimento. (GERDAU, 2006c, p 26)

O Presidente do Grupo Gerdau, na mensagem apresentada no Relatrio Anual de 2004, diz:

A convico que com a entrada em operao de novas capacidades instaladas, mais competitivas, as usinas ineficientes saiam do mercado. Nesse contexto, o Grupo Gerdau trabalha para ser uma empresa de classe mundial, com viso de longo prazo. (GERDAU, 2005b, p. 9)

Os entrevistados mencionam que:

Uma empresa de mbito mundial essa, a que cresce com alta rentabilidade. [...] Temos um domnio sobre os processos crticos muito grande. Somos uma empresa focada e conhecemos sobre siderurgia. (Executivo da famlia controladora) Uma coisa voc, por exemplo, conhecer o processo. Outra saber aplic-lo com excelncia. Acredito que a execuo com excelncia de alguns processos que faz a nossa diferena. (Executivo da famlia controladora) O Grupo Gerdau tem uma excelente experincia na tecnologia de processo [...] Temos um processo de compra de matria-prima bastante otimizado. Temos tambm um processo industrial de baixo custo. (Executivo de operaes) Ento, ou tu um player mundial ou tu no . Se no , tu ser adquirido. E como a meta da Gerdau no ser adquirida, e sim ser consolidadora, necessrio ser um player mundial. (Executivo de operaes)

A Gerdau entende, portanto, que, atravs da adoo de sistemas caractersticos de gesto de qualidade - em especial atravs do conceito de melhores prticas - tem desenvolvido competncia nos processos de negcio da indstria siderrgica. Esta competncia nos processos a posiciona como uma competidora de classe mundial, ou seja, em condies de competir com os principais agentes internacionais da indstria. O Grupo Gerdau entende que a adoo de seu modelo de gesto responsvel pela melhora nos resultados das operaes adquiridas pelo Grupo, conforme declarado no Relatrio Anual de 2004:
Ao longo de sua histria, o Grupo Gerdau desenvolveu a competncia de elevar a produtividade das empresas que passou a operar, principalmente pela difuso das melhores prticas de gesto e pelos investimentos na atualizao tecnolgica dos parques industriais. (GERDAU, 2005b, p. 9)

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As evidncias aqui apresentadas sugerem, portanto, que a Gerdau desenvolveu forte competncia nos processos de negcio da indstria siderrgica, atravs da adoo de sistemas de gesto de qualidade, em especial, do conceito de melhores prticas. Esta competncia a posiciona como uma competidora de classe mundial. A adoo de seu modelo de gesto possibilita melhorar os resultados de outras empresas adquiridas pelo Grupo. Entende-se assim que a competncia nos processos de negcio configura-se como a principal vantagem especfica do Grupo Gerdau. A competncia nos processo de negcio da Gerdau pode ser considerada como uma barreira de entrada aos mercados intermedirios da indstria siderrgica, na medida em que um concorrente teria de ser to eficiente nos processos de negcio quanto a Gerdau para poder competir. Esta competncia, no entanto, no se caracteriza como uma barreira de entrada a mercados finais, visto que o cliente final no tem percepo direta da competncia da empresa nos processos de negcio. Conforme tipologia proposta em Dunning (2000), a competncia nos processos de negcio da Gerdau se caracteriza como uma vantagem especfica ligada posse de um conjunto de recursos e capacidades. 5.4.1 Processos de Transferncia de Conhecimento Com o processo de internacionalizao da empresa, o Grupo Gerdau teve necessidade de implantar seu modelo de gesto em diversas unidades internacionais. Conforme Joo e Fischman (2006):
Uma caracterstica marcante da empresa (Gerdau) o reaproveitamento de conhecimento existente na estrutura interna da mesma. Foram vistas diversas aes de benchmark interno e transferncia de padres de classe mundial, foi declarado um plano estratgico corporativo e sua disseminao para todas as unidades em todos os pases de atuao da Gerdau, bem como as ferramentas de balanced scorecard, o Gerdau Ameristeel Business System (GABS), disseminao das normas ISO e de tcnicas de qualidade como o 5S. (JOO, FISCHMAN, 2006)

Segundo o Executivo da famlia controladora:

Para administrar isso da maneira mais eficaz possvel ns temos que trabalhar com a mentalidade de processo. Ns temos uma srie de processos que se replicam independentemente do mercado, eles ultrapassam a geografia e se repetem. Claro que temos que fazer algum ajuste nesses processos em cada mercado, mas em si so os mesmos processos. [...]. (Executivo da famlia controladora)

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O Grupo Gerdau tem adotado diversas aes com o objetivo de transferir seu conhecimento do negcio s diversas unidades industriais situadas em diferentes pases. Para tal, tem sido adotada uma abordagem com base nos diferentes processos de negcio que a empresa adota, atravs do conceito de troca de melhores prticas. Segundo o Executivo de operaes:
H uma troca grande de conhecimento. O pessoal de fora vem para c, e vice-versa. [...] Este processo de troca de melhores prticas um processo utilizado j h vrios anos e , sem dvida, uma vantagem competitiva para a empresa. (Executivo de operaes)

Conforme consta na subseo 5.3, a Gerdau desenvolveu uma ferramenta de gesto, denominada Gerdau Business System ou GBS, com o objetivo de acumular o conhecimento de negcio desenvolvido pelo Grupo Gerdau - sedimentado atravs de melhores prticas e de facilitar a transferncia deste conhecimento de negcio s diversas unidades do grupo. O GBS integra-se ao contexto dos sistemas de gesto de qualidade que o Grupo Gerdau vem adotando, desde a dcada de 80. Conforme o Executivo da famlia controladora:
Tudo isso, Gesto da Qualidade Total e Gesto por Excelncia, hoje ns chamamos de GBS. (Executivo da famlia controladora)

O GBS adota o conceito de melhores prticas, caracterstico do modelo de gesto do Grupo Gerdau. Segundo os entrevistados:
Temos todos os processos documentados, mapeados. No processo industrial, por exemplo, est especificado quem faz melhor, como operar, qual o melhor rendimento etc. .(Executivo de operaes) muito mais mold-las dentro do nosso sistema de gesto, no Gerdau Business System. Isso inclusive muito importante, ns o chamamos de GBS. Ns, hoje, temos os nossos principais processos mapeados, identificados, os caminhos crticos para estes processos. (Executivo da famlia controladora)

O GBS est fundamentado, portanto, no conceito de explicitao do conhecimento sobre os diversos processos de negcio adotados pela empresa. As melhores prticas adotadas pelo Grupo nos diversos processos de negcio - no apenas nos processos operacionais, mas tambm nos administrativos, como o financeiro e o comercial - esto formalmente definidas e so assim transferidas entre unidades. Conforme o conceito dos sistemas de gesto de qualidade, o sistema est em constante evoluo, atravs da incorporao das melhores prticas de gesto desenvolvidas

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nas diversas unidades do Grupo, bem como atravs do processo de avaliao e eventual incorporao das melhores prticas oriundas das novas unidades, como declararam os entrevistados:
Eu diria que (o Gerdau Business System) est em processo de consolidao. Encontramos a forma de fazer, agora ajustar. (Executivo da famlia controladora) um sistema que est sempre em expanso. (Executivo de operaes)

Os diversos nveis de competncia identificados pela empresa para cada processo esto expressos no sistema, com o propsito de avaliar o desempenho das diversas operaes, de acordo com os parmetros de excelncia adotados pelo Grupo. Os entrevistaram tambm afirmaram :
[...] de forma que ns entramos no mercado e conseguimos rapidamente fazer uma pesquisa de como est esse mercado nos diferentes processos chave da organizao. (Executivo da famlia controladora) Entramos numa unidade l fora e comparamos as melhores prticas versus as nossas, se houver diferena, j sabemos qual caminho trilhar. E qual o resultado disso? Qualidade do produto e baixos custos. (Executivo de operaes)

O GBS facilita, portanto, a avaliao da competncia de novas unidades industriais, quando de sua incorporao pelo grupo, e possibilita Gerdau estabelecer uma estratgia de ao para esta nova unidade. Os entrevistados relataram que a adoo do GBS traz benefcios em curto prazo, em termos de eficincia operacional e de ganhos financeiros, nas unidades onde implantado. Conforme o Executivo de operaes:
Na Colmbia, utilizamos o mtodo de avaliao da gesto j em agosto, setembro de 2005, e os resultados j foram utilizados na formulao do plano para 2006. Agora faz-se outra avaliao, mas vale lembrar que algumas reas evoluem muito rpido, ou seja, o que era considerado satisfatrio em 2005 talvez no seja mais em 2007. (Executivo de operaes).

O Gerdau Business System, foi indicado pelos entrevistados como uma vantagem da empresa:
Vale lembrar o Gerdau Business System, onde so buscadas as melhores prticas tanto dentro das empresas do Grupo como fora. Compara-se com o que se faz e, se necessrio, melhoramos o padro Gerdau de operar. Este um processo utilizado j h alguns anos e , sem dvida, uma vantagem competitiva para a empresa. (Executivo de operaes)

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Apesar da importncia dada ao GBS, o Grupo Gerdau adota tambm outras prticas de transferncia de conhecimento. Dentre estas aes, citam-se os intercmbios de executivos, de acordo com o apresentado no Relatrio Anual de 2004:
Os executivos participam de intercmbios entre as diferentes operaes do Grupo, o que contribui para a difuso da cultura Gerdau e das melhores prticas adotadas nas diferentes unidades. [...] A cada ano, diversas misses de profissionais trocam experincias com colegas de outros pases, buscando conhecer novas culturas, aprimorar suas prticas de gesto e conquistar resultados operacionais crescentes. (GERDAU, 2005b. p 48) O intercmbio tambm uma oportunidade de internacionalizao dos profissionais, que entram em contato com diferentes culturas e prticas adotadas pelos colegas de outros pases onde o Grupo Gerdau possui plantas industriais. Em ambas, so levantados pontos fortes e a melhorar no sistema, sendo que cada unidade elabora planos de ao, promovendo, com isso, o aprimoramento contnuo das prticas. (GERDAU, 2005b. p 51)

A Gerdau tambm tem adotado a instituio de especialistas em cada um dos processos assumidos pela empresa. Estes especialistas tm a responsabilidade de desenvolver os processos e identificar as oportunidades de implementao. Conforme o Executivo da famlia controladora:
Ento, teoricamente, ele (process owner) deveria dominar as melhores prticas da Gerdau naquele processo. E ele vai nos diferentes mercados, identifica oportunidades de implantao e coordena projetos dentro daquele processo pelo qual ele o responsvel. Ele no opera, mas ele um apoio para o andamento e coordenao do projeto que voc tem da operao de negcio e do processo. (Executivo da famlia controladora)

Considerando as evidncias, entende-se que a Gerdau apresenta competncia na transferncia de seu conhecimento de negcio, sedimentada em melhores prticas, entre as diversas operaes da empresa. Esta capacidade de transferncia de conhecimento pode ser considerada tambm como uma vantagem especfica do Grupo Gerdau. Pela tipologia proposta por Dunning (2000), se caracteriza como uma vantagem especfica ligada competncia dos gestores em aproveitar as competncias da empresa, atravs da atuao concomitante em diferentes pases.

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5.5 RELAO ENTRE INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO E VANTAGENS ESPECFICAS Conforme visto na subseo 5.3, o investimento externo do Grupo Gerdau se caracterizou por um processo seqencial de aquisies de empresas em mercados externos, focando operaes similares s operaes em seu mercado de origem, o Brasil. O Grupo Gerdau buscou adquirir empresas que apresentavam dificuldades na conduo de seus negcios, nas quais o Grupo entendia que a sua gesto poderia acrescentar valor. Na subseo 5.4, explorou-se o desenvolvimento da gesto no Grupo Gerdau, atravs de processos caractersticos de gesto de qualidade e adoo extensa em seus negcios do conceito de melhores prticas. A partir da adoo deste modelo de gesto, a Gerdau desenvolveu extensa competncia nos processos de negcio do setor industrial em que atua. Observou-se a competncia da empresa em transferir e aplicar este conhecimento de gesto, hoje consolidado na ferramenta Gerdau Business System, entre as diversas unidades industriais. O investimento externo direto da Gerdau aparentemente tem se sustentado nas competncias em gesto e na transferncia de conhecimento de negcio desenvolvidas pela empresa. Conforme o relatrio Anual de 2005:
A continuidade de sua trajetria de expanso sustentada por meio [...] da experincia bem-sucedida em adquirir novos ativos e elevar a produtividade em um curto espao de tempo. Essa capacidade de agregar conhecimentos e resultados s operaes deve-se principalmente difuso das melhores tecnologias de gesto. (GERDAU, 2006c, p. 26)

Com base no exposto e validando as proposies de Hymer (1960) e Dunning (2000, 2001), entende-se que as evidncias apresentadas no caso indicam a existncia de relao entre o padro de investimento externo direto da Gerdau e as vantagens especficas desenvolvidas pela empresa. 5.5.1 Vantagem de Localizao A operao do Grupo Gerdau nos mercados externos, em especial no mercado norteamericano, baseia-se na operao de usinas do tipo mini-mill, mesmo modelo de negcio adotado pelo Grupo, no Brasil, desde seu ingresso no setor siderrgico. Aderentes ao conceito de usinas mini-mill, as unidades no exterior dedicam-se principalmente ao

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abastecimento dos respectivos mercados domsticos regionais nos pases onde esto localizadas, com exceo das unidades canadenses, que vendem parte de sua produo para os Estados Unidos. Dado o modelo elo de negcio adotado pelo Grupo Gerdau, o acesso aos mercados regionais a maior vantagem de localizao do investimento externo direto. O investimento caracteriza-se, pois, como investimento de acesso a mercado (market seeking), conforme a tipologia de Dunning (1993, 2000). A competncia em transferncia de conhecimento da Gerdau possibilita que o conhecimento associado aos processos de negcio, adotados nas diversas empresas adquiridas pelo Grupo em seu processo de internacionalizao, seja integrado empresa e, eventualmente, transferido para outras unidades. Apesar de no ter sido citado pelos entrevistados, o acesso a este conhecimento pode ser entendido, conforme a tipologia de Dunning (1993, 2000), como investimento de acesso a ativos estratgicos (strategic asset seeking). 5.5.2 Vantagem de Internalizao A capacidade de transferncia de conhecimento entre diferentes operaes, observada no caso Gerdau, somente se caracteriza como vantagem especfica, na medida em que a empresa possui operaes em diferentes localidades. uma vantagem especfica que emergiu basicamente do processo de internacionalizao da empresa e foi desenvolvida como suporte expanso internacional do Grupo Gerdau, principalmente no tocante implantao, nas novas unidades incorporadas ao grupo, dos processos de negcio considerados pela matriz como melhores prticas. Este tipo de vantagem pressupe a existncia de uma rede de trocas de conhecimento entre as diferentes operaes da empresa, dado que, em si, cabe s diferentes unidades operacionais desenvolver o conhecimento de negcio. uma vantagem especfica que cresce de importncia, medida que a empresa amplia a dimenso de suas operaes internacionais e se constituir em vantagem substancial, caso a empresa possua um nmero razovel de operaes similares em localidades diferentes. Conforme propem Gupta e Govindrajan (2000), Kogut e Zander (1993), Madhok e Phene (2001) e Zander e Solvell (2000), a habilidade de transferir conhecimento entre diferentes localizaes constitui-se em competncia central para a atuao contempornea da empresa multinacional. Na medida em que possibilita transferir, para as operaes

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internacionais da empresa, o conhecimento de negcio acumulado pelo Grupo Gerdau, tambm possibilita captar este conhecimento na aquisio de novas operaes. Esta capacidade de transferncia de conhecimento se constitui na maior vantagem de internalizao do investimento externo direto da Gerdau. 5.6 EXPLICAES ALTERNATIVAS Esta subseo explora a capacidade de explicaes alternativas no investimento externo direto da Gerdau. A subseo 5.6.1 avalia a influncia da tecnologia de processo no investimento externo da Gerdau. Na subseo 5.6.2, com base no entendimento macroeconmico, avalia-se a possibilidade do investimento externo direto da Gerdau ser entendido como funo de um processo de exportao de capital. Na seo 5.6.3, explora-se a influncia dos patamares de preos internacionais do ao, atualmente observados, sobre o investimento externo da Gerdau. 5.6.1 A Influncia da Tecnologia de Processo Quanto tecnologia de processo adotada pelo Grupo Gerdau, o Relatrio de Administrao de 2004 afirma:
Como comum para produtores de ao em mini-mills, a Gerdau geralmente adquire tecnologia no mercado, considerando que a tecnologia na produo do ao j est disponvel para compra (GERDAU, 2005a, p. 40).

Os entrevistados relataram:
Com rarssimas excees, ns no investimos no desenvolvimento de novas tecnologias de produo. Ns compramos tecnologias consagradas, ou seja, testadas e aprimoradas. [...] Tem empresas que vendem tecnologia. Grandes siderrgicas tm acordos de transferncia de tecnologia conosco e com outras companhias. Vemos que esse no o nosso potencial, tem gente que faz melhor que ns. [...] No temos encontrado restries (em acesso a tecnologia). Sempre quando temos real interesse em comprar, temos encontrado. [...] (A tecnologia em siderurgia) no tem tido grandes avanos. [...] H engenheiros que acreditam que devemos desenvolver tecnologia. (Executivo da famlia controladora) (A tecnologia de processo em siderurgia) muito madura e muito conhecida. No h nada de novidade. A tecnologia adotada entre os competidores basicamente nivelada?

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Hoje, produzimos produtos iguaizinhos. Se for levar em conta as mquinas utilizadas, at facilita. (Executivo de operaes)

A Gerdau entende, portanto, que as tecnologias de processo produtivo, no setor siderrgico, esto disponveis para aquisio no mercado. Conseqentemente, a empresa no tem como estratgia o investimento macio em pesquisa e desenvolvimento. A tecnologia que a Gerdau adota em suas operaes oriunda de contratos de transferncia de tecnologia de fornecedores internacionais de maquinrio para a indstria siderrgica. exceo da usina Aos Finos Piratini, que produz aos especiais, a Gerdau no possui estruturas formais de pesquisa e desenvolvimento. A empresa declara que a operao do Grupo Gerdau como um todo no depende, nem est baseada em patentes ou direitos de propriedade, nem mesmo sobre tecnologias diferenciadas (GERDAU, 2004a). Assim, o investimento externo do Grupo Gerdau no pode ser explicado pela posse ou competncia da empresa em tecnologias de processo. Observa-se que a tecnologia de gesto constituiu-se em fonte de vantagem competitiva para o Grupo, tanto que a empresa sempre investiu no desenvolvimento de seus sistemas de gesto. O entendimento dado influncia da tecnologia de processo ao investimento externo da Gerdau no pode, portanto, ser adotado quanto influncia da tecnologia de gesto. 5.6.2 A Influncia do Financiamento do Investimento Quanto fonte de financiamento das aquisies efetuadas pelo Grupo Gerdau, o Executivo de projetos afirmou:
Ns adotamos o limite da possibilidade das ferramentas disponveis no mercado financeiro e de ttulos. (Executivo de projetos)

Os outros entrevistados assim se expressaram:

Dvida ns captvamos l fora, mas com as garantias daqui. (Executivo da famlia controladora) Normalmente estamos endividados nos pases onde estamos operando. Farei, por exemplo, um emprstimo em peso colombiano para poder produzir na Colmbia, vender em peso colombiano e ter dinheiro para pagar o emprstimo feito na Colmbia. As transaes so feitas em bancos internacionais conforme o pas. (Executivo de operaes)

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Observa-se, portanto, que a fonte principal de capital usado pelo Grupo Gerdau para as aquisies efetuadas nos mercados externos oriunda de terceiros, em especial do mercado internacional de capitais. Boa parte do capital empregado tem como origem a captao em bolsas de aes, tanto no Brasil, como, com grande destaque, na bolsa de valores de Nova York - NYSE. A empresa utiliza tambm a captao de emprstimos com agentes financeiros internacionais, normalmente ligados diretamente determinada operao de aquisio. Como praxe, a Gerdau busca captar o emprstimo no pas onde ser feito o investimento, como forma de proteo cambial, pois as operaes da Gerdau no exterior - usinas mini-mill - tm os diversos mercados locais como foco. Mesmo assim, o custo de capital destas operaes de financiamento est atrelado ao custo internacional. Conforme referido pelo Executivo de projetos e pelo Relatrio de Administrao de 2004, as aquisies mais recentes tem sido concretizadas atravs da construo de arranjos societrios:
Esta aquisio (Co-Steel) foi realizada atravs da incorporao das participaes da Gerdau nos Estados Unidos e Canad, na Co-Steel Inc., no havendo desembolso de caixa. (GERDAU, 2005a , p. 9) As ltimas aquisies, ns temos feito via posies acionrias. At pelo preo das empresas hoje, se for pagar em dinheiro, fica invivel. Ento se paga com troca de aes da nova empresa. (Executivo de projetos)

Observa-se, portanto, que tais arranjos tm sido feitos principalmente pela troca das posies acionrias dos controladores da empresa incorporada por aes da empresa incorporadora. Neste movimento, o Grupo Gerdau resulta como controlador da nova empresa a ser criada. Este tipo de operao tem sido adotado, atualmente, pelo Grupo Gerdau por conta do aumento nos valores das empresas alvo de aquisies, resultado do bom momento do setor siderrgico. Atuando desta forma, se mitiga o crescimento do valor das empresas incorporadas pelo aumento de valor das empresas incorporadoras. A Gerdau objetiva, atravs deste tipo de operao, reduzir o risco do impacto de fortes variaes nos valores de mercado das empresas incorporadas. Este tipo de operao, em si, no representa nenhum tipo de desembolso financeiro na aquisio. A emisso de dvida, nos mercados internacionais, pela nova empresa criada a partir da incorporao tambm tem sido usada pela Gerdau para o financiamento da aquisio.

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Considerando estas observaes, entende-se que a expressiva maioria dos capitais aplicados pela Gerdau em seu processo de investimento externo direto, com maior intensidade nos ltimos anos, oriunda de captao nos mercados financeiros internacionais. No representa, portanto, nenhum tipo de exportao de capital do Brasil. Observa-se, neste tipo de operao, a transferncia escritural de capital, com a matriz brasileira se tornando garantidora dos crditos assumidos internacionalmente pelas subsidirias. Visto que o capital obtido internacionalmente e aplicado internacionalmente, no h, portanto, transferncia efetiva de capital a partir do Brasil. Assim, observa-se tambm que variaes cambiais entre a moeda nacional e as moedas estrangeiras no tm condies de influenciar os padres de investimento externo direto do Grupo Gerdau. 5.6.3 A Influncia do Preo Internacional do Ao O ao uma commodity com preo cotado em mercados internacionais. Afetam as suas variaes de preo tanto a demanda mundial como os custos de aquisio de matrias primas e insumos, em especial minrio de ferro, sucata, coque e carvo siderrgico e energia eltrica. Por conta do ritmo de crescimento da economia mundial, o preo internacional do ao tem atingido, nos ltimos trs anos, seus maiores picos histricos, conforme mostrado na subseo 5.1. O Grupo Gerdau desde a sua fundao sempre apresentou resultados positivos. Com o processo de internacionalizao, nos ltimos anos, tem apresentado resultados mais fortemente positivos, tendo a empresa atingindo um novo patamar em termos de rentabilidade e resultado lquido. Como conseqncia deste crescimento no volume de resultados, o valor de mercado da Gerdau sofreu forte apreciao. Quanto ao efeito do patamar de preos do ao no mercado internacional sobre o processo de investimento externo da Gerdau, o Executivo da famlia controladora afirmou:
(O patamar de preos do ao no mercado internacional) teve influncia sim, e deu o tom (do processo). Veja que resultado abre o apetite de qualquer um. Ento, vimos uma demanda espetacular, mas ao mesmo tempo estava acontecendo um outro fenmeno que tambm pode assegurar valor, que o fenmeno da concentrao. Fato que j havia ocorrido em outras indstrias, como a do cimento. Posso dizer que a consolidao, o nmero menor de empresas, a reduo do numero de players, ocasionou o apetite por aquisies da Gerdau. (Executivo da famlia controladora)

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Considerando a posio apresentada pelo entrevistado, entende-se que os patamares de preo do ao observados hoje nos mercados internacionais tm capacidade de influenciar positivamente o processo de internacionalizao do Grupo Gerdau. Observa-se tambm que os primeiros movimentos do Grupo Gerdau, em termos de investimento externo direto do Grupo Gerdau, datam de 1980, e que o processo intensificouse e consolidou-se, na dcada de 90, quando o setor siderrgico, internacionalmente, no passava por um momento positivo como o atual. O Executivo de operaes observou:
Obviamente, como o preo est alto, o caixa da empresa est forte. Mas temos certeza absoluta que esse pico no vai durar muito tempo. Em 2004 subiu, em 2005 era para cair, mas manteve, 2006 era para cair, mas manteve, ento estamos surpresos. Trs anos de alta uma coisa mpar na indstria siderrgica. Mas mesmo com um 2007 com possvel queda, temos planos de crescimento. (Executivo de operaes)

A Gerdau no considera, portanto, imperiosa, para a continuidade de seu processo de internacionalizao, a manuteno dos preos da commodity nos patamares atuais. Na medida em que o aumento no preo internacional do ao resultou em crescimento nas margens mdias de rentabilidade da indstria siderrgica, os valores de aquisio das usinas siderrgicas foram ajustados a estes novos patamares de lucratividade. Como comentado na subseo 5.6.2, o aumento nos valores das transaes de aquisio tem resultado na busca, pelo Grupo Gerdau, de formas alternativas de estruturao financeira da operao principalmente pela adoo de arranjos societrios, em que no existe desembolso financeiro efetivo. Observa-se que a Gerdau no tem acesso a quantidades representativas de minrio de ferro em condies especiais, dado no possuir operaes de minerao de porte elevado17. Todas as suas usinas adquirem a matria prima para fabricao do ao - sucata ou minrio de ferro - do mercado. O crescimento na cotao do ao provocou tambm o crescimento na cotao dos seus insumos de produo, a ponto de o minrio de ferro estar atualmente em um perodo mximo de sua cotao internacional. Mesmo que a cotao do produto final esteja elevada, os resultados finais das diversas usinas podem no acompanhar este aumento, caso elas no sejam produtoras eficientes e competitivas. Por estas consideraes, entende-se que, apesar de o atual patamar de preos internacionais do ao ter condies de influenciar positivo do processo de investimento externo direto do Grupo Gerdau, este no aparenta ser o principal fator de explicao para
O Grupo Gerdau possui trs reas de extrao de minrio de ferro no Brasil, as quais respondem hoje por aproximadamente 25% da matria prima utilizada na usina Aominas. (GERDAU, 2006C)
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seu processo de internacionalizao. O que se observa, sim, que, dado o padro de investimento externo da Gerdau, a manuteno de preos elevados de aquisio de novas operaes pode dificultar a expanso do investimento no curto prazo. 5.7 CONSIDERAES FINAIS DO CASO GERDAU Observaram-se ,no caso Gerdau, evidncias que sugerem a existncia de relao entre caractersticas de seu investimento externo direto e as vantagens especficas da empresa. Entende-se, portanto, que o investimento externo direto da Gerdau pode ser explicado, em parte, pela posse destas vantagens especficas pela empresa. Destaca-se que as vantagens especficas da Gerdau esto sedimentadas no conhecimento de negcio da empresa e que desenvolveu vantagens ligadas especificamente ao processo de internacionalizao, tal como sua competncia na transferncia de conhecimento. Corrobora esta afirmao a observao de que o investimento externo direto da Gerdau no se caracteriza como exportao de capital, dado que a maior parte do capital aplicado no processo de investimento obtido a partir de emprstimos internacionais ou arranjos societrios. Embora os elevados nveis de preo do principal produto da Gerdau, observados atualmente, favorecerem o investimento, eles, por si s, no tm capacidade de explic-lo.
QUADRO 2 Resumo do Caso Gerdau Investimento Externo Direto Vantagem Especfica (tipo) Conhecimento nos processos de negcio (ligada a posse de recursos e competncias) Competncia na transferncia de conhecimento (ligada a capacidade de operar em diversos pases) Acesso a mercados Vantagem de Localizao Vantagem de Internalizao

Aquisio de empresas que apresentavam dificuldades no andamento dos negcios

Transferncia de conhecimento entre operaes

De acordo com o proposto por Gupta e Govindrajan (2000), Zander e Solvell (2000) e Madhok e Phene (2001), a competncia da Gerdau em transferir conhecimento entre as

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operaes da empresa instaladas em diferentes pases se mostrou um ponto central. Entendese que esta capacidade de transferncia de conhecimento influenciou o padro de investimento externo direto da empresa, na medida em que possibilitou que o conhecimento dos processos de negcio desenvolvido pelo Grupo fosse efetivamente adotado nas unidades industriais adquiridas, muitas das quais estavam com dificuldades no andamento de seus negcios. O Quadro 2 resume os achados principais do caso Gerdau. Tendo em vista o observado na conduo da pesquisa, defende-se a existncia de uma tendncia de crescimento do investimento externo da Gerdau, principalmente pelo aprofundamento de sua consolidao no setor siderrgico internacional e da slida posio j conquistada neste processo.

6 O CASO VALE DO RIO DOCE

6.1 A INDSTRIA DA MINERAO Internacionalmente, a indstria da minerao apresenta caractersticas diferenciadas, dependendo do tipo de minrio e do produto final associado. Apesar das diferenas entre setores, a indstria da minerao dependente da localizao, da posse e da explorao da jazida de minrio. A demanda por diversos minrios e produtos finais associados dependente das condies econmicas globais e regionais. Atualmente, sobressai o grande crescimento da demanda da China por minerais ferrosos e no ferrosos, impulsionado pela indstria de transformao, eletrnica e construo civil, o que levou os preos praticados internacionalmente, nestas commodities, a patamares bastante elevados (CVRD, 2006a, 2006b) O minrio de ferro, principal produto de exportao da Companhia Vale do Rio Doce, matria-prima base para as indstrias do ferro e do ao, dependendo, portanto, do desempenho destas indstrias. Brasil e a Austrlia, com participaes de 39% e 33%, respectivamente, dominam o comrcio internacional de minrio de ferro. Internacionalmente, a indstria do minrio de ferro passou por um processo de consolidao e, atualmente, os trs principais competidores - Rio Tinto, Vale do Rio Doce e BHP - detm mais de 60 % do mercado. A competio entre produtores para o fornecimento de minrio de ferro entre regies fundamentalmente ditada pelos custos de frete e pela qualidade do minrio. O alumnio tambm matria-prima essencial utilizada em diversas indstrias, dado suas caractersticas de baixo peso, alta taxa de resistncia mecnica, condutibilidade e resistncia corroso. O comrcio internacional de alumnio envolve principalmente produtos em dois estgios de refino: alumina, que o minrio de bauxita bruto e alumnio refinado, visto que a maioria dos grandes produtores primrios de alumnio ofertam tambm produtos semi-elaborados. A Austrlia o principal produtor, respondendo por, aproximadamente, 43% da oferta mundial de alumnio. O cobre, por sua alta condutibilidade, matria-prima fundamental para diversas indstrias, em especial, a de materiais e equipamentos eltricos. O Chile o principal produtor de cobre, respondendo por, aproximadamente, 36% da oferta mundial. Os preos

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mundiais do cobre apresentaram altas expressivas, nos anos de 2005 e 2006, como reflexo do aumento da demanda global. 6.2 A COMPANHIA VALE DO RIO DOCE A Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) uma empresa nacional privada, com sede no Rio de Janeiro, posicionada como a maior mineradora das Amricas e entre as quatro maiores empresas de minerao de metais do mundo. A Vale do Rio Doce foi criada, em 1942, pelo governo federal brasileiro, com o objetivo de explorar as jazidas de ferro existentes em Minas Gerais. Em meados da dcada de 70, a CVRD passou a desenvolver a provncia mineral dos Carajs, no Par, a partir da qual expandiu sua atuao do Sudeste para as regies Nordeste, Centro-Oeste e Norte do Brasil. Em 1995, a CVRD foi inclusa no programa nacional de desestatizao, vindo a ser efetivamente privatizada em 1997. O consrcio liderado pela Companhia Siderrgica Nacional (CSN), em associao com fundos de penso brasileiros e o banco norte-americano Bank of Amrica, passou a controlar a Vale do Rio Doce. Em 2001, a empresa sofreu reestruturao societria e o controle da CVRD passou a ser exercido pela Bradesplan Participaes S.A. e Bradespar S.A. - gestores de fundo de participaes e penso do Banco Bradesco S.A. - e pela Previ - fundo de previdncia dos funcionrios do Banco do Brasil. As principais atividades de minerao da CVRD esto na indstria de minerais ferrosos, respondendo por, aproximadamente, 5% das receitas operacionais da empresa. A CVRD a maior produtora e exportadora de minrio de ferro do mundo, com participao de 33% do mercado, sendo tambm a segunda maior produtora mundial de mangans e de ferroligas (CVRD, 2006c, p. 21). A CVRD atua na minerao de no-ferrosos, os quais respondem por, aproximadamente, 6% das receitas operacionais da empresa, dentre as operaes realizadas, destacam-se as efetivadas com caulim e potssio (CVRD, 2006c, p. 22). A CVRD opera tambm no setor de alumnio, o qual responde por, aproximadamente, 10% das receitas operacionais da empresa. A Vale do Rio Doce tambm a maior empresa de logstica do Brasil. Opera trs grandes sistemas integrados de transporte de minrio de ferro, cada um formado por ferrovias e terminais martimos, e presta tambm servios de transporte e logstica a terceiros (CVRD, 2006c, p. 22). Em 2005, a CVRD foi responsvel pelo transporte de, aproximadamente, 66%

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da tonelagem total transportada pelas ferrovias brasileiras, das quais 80% eram cargas da prpria empresa. A CVRD tambm atua em navegao, em especial no transporte intercontinental de granis. Dedica-se principalmente ao minrio de ferro prprio, mas tambm atende ao transporte de minrio de ferro de terceiros e de outros granis, como o carvo, e ao transporte de containeres em navegao de curto curso, atendendo a costa leste da Amrica do Sul. (CVRD, 2005a, p. 48) As atividades em logstica respondem por, aproximadamente, 10% do total das receitas operacionais da CVRD. 6.3 O INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO DA CVRD O processo de internacionalizao da Vale do Rio Doce bastante recente, tendo a empresa passado a investir diretamente no exterior, principalmente, nos ltimos quatro anos. Conforme o Executivo da rea financeira:
Diria que a Vale, apesar de ser uma empresa grande, ainda est iniciando sua insero fora do Brasil, estabelecendo-se como uma empresa global. (Executivo de finanas)

O processo de internacionalizao da CVRD surgiu do posicionamento estratgico da empresa, em particular do entendimento da empresa quanto necessidade de passar a atuar de forma global, por conta da caracterstica da indstria em que atua. Segundo o Executivo de operaes:
Se definiu uma viso de longo prazo para a companhia, de seus investimentos, e essa viso foi: a companhia tem que se colocar como uma mineradora global, e a gente saiu pelo mundo. [...] Em metais, a atividade de minerao uma atividade global, um mercado globalizado. Esta questo foi o primeiro - digamos assim - gen estratgico da necessidade de se internacionalizar. E de se internacionalizar no apenas na venda - porque o que a Vale fazia: produo no Brasil, venda para o exterior, e ser boa em ter e manter clientes l fora - porque isso no caracteriza uma empresa global. A empresa global significa ter atividades no exterior, operaes no exterior. (Executivo de operaes)

A CVRD passou, portanto, a considerar necessria a atuao no mercado internacional, atravs de operaes de minerao controladas diretamente pela empresa, no exterior. Sobre este ponto, o Executivo de operaes tambm afirmou:
O mercado comeou a demandar da gente comear a se posicionar nesta coisa internacional. E o primeiro passo foi aquele: se anunciou um agressivo programa de

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explorao mineral pelo mundo afora - carvo, cobre, nquel - e principalmente na frica, China, Monglia. (Executivo de operaes)

O Relatrio de Administrao de 2005 da CVRD declara quanto ao investimento externo da empresa:

Estamos comprometidos em um programa de explorao de ativos minerais, com presena em vrios pases e regies do mundo, como Angola, Argentina, Austrlia, Brasil, Chile, Gabo, Guinia, Moambique, Monglia, Peru e frica do Sul. Buscamos principalmente novos depsitos de cobre, ouro, minrio de mangans, minrio de ferro, nquel, caulim, bauxita, fosfato, potssio, carvo, diamante e metais do grupo da platina. A prospeco mineral uma parte importante de nossa estratgia de crescimento orgnico. (CVRD, 2006c, p. 23)

Observa-seque a Companhia Vale do Rio Doce passou a investir diretamente no exterior, atravs da implantao de operaes de pesquisa mineral em diversos pases. A Tabela 12 apresenta o desenvolvimento deste processo da CVRD.
TABELA 12 Linha do tempo: investimento externo direto da CVRD pas atividade caracterstica alvo Chile Pesquisa mineral Investimento novo Pesquisa mineral Investimento novo Fosfato 2003 Peru Moambique Pesquisa mineral Investimento novo Carvo Angola Pesquisa mineral Investimento novo Gabo Pesquisa mineral Investimento novo Mangans Argentina Pesquisa mineral Investimento novo Potssio Pesquisa mineral Investimento novo 2004 Monglia Austrlia Pesquisa mineral Investimento novo Carvo China Pesquisa mineral Investimento novo Antracito Pesquisa mineral Investimento novo 2005 ndia Kazaquisto Pesquisa mineral Investimento novo Guinea Pesquisa mineral Investimento novo Colmbia Pesquisa mineral Investimento novo Canad Pesquisa mineral Investimento novo frica do Sul Pesquisa mineral Investimento novo Pesquisa mineral Investimento novo 2006 Rssia Fonte: Desenvolvimento pelo Autor, com base em CVRD (2006c, 2006d, 2005a, 2005b) ano

Conforme o executivo de finanas:

O propsito da pesquisa mineral descobrir novas jazidas minerais e, uma vez descobertas, aplicar os estudos de viabilidade. E, se verificado que a explorao daquela jazida vivel do ponto de vista econmico, ento efetivamente faz-se os investimentos e assim cria-se uma operao. [...] Veja que essas so sementes que estamos plantando para os prximos 5 a 10 anos. (Executivo da rea financeira)

Observa-se, portanto, que o conceito principal envolvido na conduo, pela CVRD, de investimentos em pesquisa mineral identificar e avaliar novos depsitos minerais, os quais

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devero se constituir, no futuro,em prospectos de explorao mineral. O Relatrio Anual de 2005 destaca a amplitude e importncia deste processo de investimento para a empresa:
A Companhia Vale do Rio Doce desenvolve um amplo programa de pesquisas minerais no Brasil e em pases de trs continentes, cujo objetivo buscar oportunidades de alta qualidade, que estejam em sintonia com seus negcios e com o aumento de competitividade. [...] Em 2005, esto previstos investimentos no valor de US$ 34 milhes no projeto de carvo de Moatize, em Moambique. A Companhia estima, em bases preliminares, produzir a partir de 2009 cerca de 14 milhes de toneladas anuais de produtos carvo metalrgico, carvo energtico e carvo trmico. (CRVD, 2006d, p. 28)

Conforme o Executivo de operaes:

A Vale no faz pesquisa de mineral para fazer da pesquisa mineral um ganho. A pesquisa mineral para complementar o pacote de reservas minerais no core business da Vale. Marginalmente, pode acontecer - ou por falta de tamanho (da jazida encontrada) ou porque um mineral que a gente considera que no t no nosso foco de a gente passar para um terceiro, para recuperar o investimento. (Executivo de operaes)

Considerando o exposto nos relatrios de administrao e pelos entrevistados, entende-se que os investimentos da CVRD em pesquisa mineral no exterior tm como objetivo a explorao posterior pela empresa destas jazidas. A empresa no tem interesse em atuar especificamente como uma empresa de pesquisa mineral seu objetivo primrio no se desfazer destes prospectos quando de sua maturao, embora tal possa vir a ocorrer, dependendo das caractersticas das jazidas encontradas. Segundo o Executivo da rea financeira:
Ns estamos estabelecidos em outros pases com uma viso de longo prazo. Procuramos proceder como uma empresa estabelecida. Afinal, no uma questo de exportao, e sim uma estratgia de globalizao. (Executivo da rea financeira)

O Executivo de operaes afirmou sobre este tema:

A Vale s investe naquilo que a gente enxerga alta qualidade de reservas e longa vida, ou seja, o segredo da minerao diferenciao de qualidade e vida longa, porque um negocio de longo prazo. (Executivo de operaes)

A CVRD se posiciona frente sua atuao internacional, nestes mercados, com uma perspectiva de longo prazo, por conta da caracterstica das operaes na indstria de minerao. Conforme o Relatrio Anual de 2005 (CVRD, 2006d, p. 28), este conjunto de

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aes possibilita Vale do Rio Doce maior diversificao geogrfica de atuao. Segundo o Executivo da rea financeira:
Depois vem a questo de administrao de riscos. Entre as grandes empresas de minerao do mundo, ns somos a mais concentrada em termos geogrficos, 98% dos nossos ativos esto em um nico pas. Ento, a diversificao geogrfica olhada pelos investidores como um movimento que tende a reduzir o risco, assim como, a diversificao dentro da indstria de minerao. (Executivo da rea financeira)

No desenvolvimento deste processo de investimento externo, a CVRD tem interesse tambm em reduzir o risco associado concentrao de atividades no Brasil, principalmente por causa da dependncia de condies polticas e econmicas locais. A empresa tem interesse em se diversificar geograficamente e tem buscado oportunidades de diversificao em seu portfolio de produo. A CVRD tem focado, principalmente, acesso a jazidas de minerais dos quais no existam disponveis reservatrios economicamente viveis no Brasil. Conforme explorado na subseo 6.2, as operaes da Vale do Rio Doce, no Brasil, esto hoje concentradas, principalmente, em minrio de ferro e alumnio. O Relatrio de Administrao de 2005 destaca:
Nossos esforos de explorao mineral atuais [...] se concentram principalmente em cobre, ouro, nquel, minrio de mangans, caulim, bauxita, carvo, potssio, fosfatos, diamante e metais do grupo da platina. (CVRD, 2006c, p. 41)

Quanto ao desenvolvimento de operaes de pesquisa mineral no exterior, o Executivo da rea financeira afirmou:
A pesquisa mineral depende diretamente do centro de pesquisas de desenvolvimento mineral, e as operaes tambm herdam o conhecimento acumulado e gerado pelo centro de desenvolvimento mineral. (Executivo da rea financeira)

O Relatrio de Administrao de 2005 refere:

As bases para a implementao e a operao no Brasil e no exterior de projetos minerais com alto retorno para os acionistas so criadas pelo Centro de Desenvolvimento Mineral CDM, localizado prximo a Belo Horizonte, em Minas Gerais. (CVRD, 2006c, p. 41)

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Entende-se, portanto, que a Vale do Rio Doce utiliza o conhecimento e a estrutura de pesquisa e prospeco mineral , desenvolvidos para as operaes do Brasil, como suporte para o desenvolvimento de seus investimentos em pesquisa mineral no exterior. Dadas estas consideraes, entende-se que o padro de investimento externo direto da Companhia Vale do Rio Doce se caracteriza pelo investimento em prospectos de pesquisa mineral, situados em diversos pases. Estes investimentos em pesquisa mineral tm como objetivo o acesso a jazidas minerais, para posterior desenvolvimento pela CVRD de operaes de explorao mineral nestes pases, e focam principalmente minrios em que a empresa no possui atualmente posio relevante. Observou-se ainda que os investimentos em pesquisa mineral da CVRD utilizam-se da estrutura e do conhecimento desenvolvidos pela empresa para suas operaes no Brasil. 6.3.1 A Aquisio da Inco A Companhia Vale do Rio Doce operou, na segunda metade de 2006, a aquisio de uma empresa mineradora sediada no Canad, denominada Inco. Esta operao difere do padro de investimento externo da CVRD analisado na subseo 6.3, focado no desenvolvimento de operaes de minerao, em outros pases, a partir do desenvolvimento de atividades de pesquisa mineral. Quanto a tal assunto, os entrevistados afirmaram:
Se voc ler a Misso e a Viso da Vale desde 2001/2002, est escrito l prioritariamente crescimento orgnico, com aquisies oportunsticas. Isto que dizer, se aparecesse uma oportunidade... Agora, porque que no aparecia? O quero dizer que: at aparecia, mas era muita areia pro nosso caminho, custava caro, a Vale no tinha custo de capital. Quando apareceu uma Giseli Bnchen e ela achou a gente suficientemente bonito - que foi o caso da Inco - a gente tinha balano, tinha recurso, a deu casamento. (Executivo de operaes) A compra da Inco no foi realmente uma mudana na estratgia, no foi uma guinada, foi uma evoluo - um coroamento - da mesma estratgia. Ela previa inicialmente diversificao. Houve um esforo tremendo em pesquisa mineral, a gente conseguiu viabilizar alguns depsitos, e a chegada de um parceiro, com esta expertise tecnolgica, em uma rea nova para ns, um mineral novo, foi um casamento feliz. (Executivo de planejamento)

Observa-se que os executivos da CVRD no consideraram, portanto, a ao de aquisio da Inco como uma mudana no modelo estratgico de investimento externo da Vale do Rio Doce. Efetivamente, o posicionamento da empresa expresso nos relatrios de administrao considera tambm a possibilidade de aes pontuais de aquisio:

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Por meio de aquisies selecionadas, e do crescimento orgnico e disciplinado, continuaremos a buscar [...] o aumento de escala de nossas atividades ao mesmo tempo em que trabalhamos para reduzir custos. (CVRD, 2001, p. 25) Embora enfatizemos um crescimento orgnico em nossas principais atividades, podemos fazer aquisies estratgicas visando criar valor para nossos acionistas. (CVRD, 2006c, p. 23)

Em que pese o posicionamento apresentado pelos entrevistados e presente nos relatrios de administrao da CVRD, entende-se que - devido s diversas caractersticas envolvidas - a aquisio da Inco foi uma operao diferenciada. Em primeiro lugar, destaca-se que a Inco uma empresa de grande porte, com 104 anos de existncia, e apurou, em 2005, receitas totais de U$ 4,5 bilhes e lucro de U$ 896 milhes. A Inco a segunda maior produtora de nquel do mundo e a primeira, em termos de reservas. A referida operao constituiu-se na maior aquisio no exterior efetuada por empresas brasileiras e envolveu um montante total de U$ 17,7 bilhes. O porte da operao de aquisio da Inco foi, portanto, bastante superior ao das demais operaes empreendidas anteriormente pela CVRD. Observa-se que a CVRD entrou na disputa pela aquisio da Inco, quando dois outros concorrentes de porte - Phelps Doge e Teck Cominco - j haviam apresentado propostas de aquisio. Apesar da valorao dos ativos da Inco, a proposta de aquisio apresentada pela Vale do Rio Doce foi constituda totalmente de recursos correntes. A Vale do Rio Doce obteve rapidamente oferta de emprstimos por um pool de bancos europeus, em montantes superiores ao necessrio para a concretizao da operao. Segundo depoimento do Executivo da rea financeira:
A aquisio da Inco diferente vai ser uma aquisio financiada 100% com dvida contrada no exterior, em moeda estrangeira. (Executivo da rea financeira)

A constituio pela CVRD da oferta de aquisio da Inco integralmente em dinheiro foi relatada pelo executivo de operaes como o fator decisivo para o sucesso da operao:
Quando voc ta fazendo negocio com troca de aes, o que vale o valor relativo, e no o valor absoluto. O valor efetivo de transao se define na hora em que voc paga o valor em dinheiro. Todas as propostas que estavam na mesa tinham um percentual mximo de 30% em cash, e o resto era em troca de aes. E a Vale foi a nica que conseguiu levantar dinheiro e pagar em cash. Basicamente, o grande diferencial que nos permitiu ganhar foi ter feito a proposta em dinheiro. (Executivo de operaes)

Atenta-se que os dois outros competidores no tiveram condies de apresentar propostas de compra no mesmo nvel da apresentada pela CVRD. Conforme a imprensa:

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Em menos de um ms, a oferta agressiva da Vale do Rio Doce para a compra da canadense Inco, de US$ 17,7 bilhes em dinheiro, derrubou dois concorrentes que j estavam no preo bem antes da ofensiva brasileira. [...] Neste perodo, a Teck Cominco desistiu de levar a frente a operao por no conseguir levantar recursos para melhorar a sua oferta e a Phelps Dodge viu ruir seu acordo de fuso com a canadense por no convencer os acionistas da Inco que tinha a melhor proposta, que previa 24% em dinheiro e 76% em aes. Agora a Vale est soberana no negcio e a direo da Inco se mostra aberta a conversar. (RIBEIRO, DURO, 2006a, p. b9)

O processo de aquisio da Inco em si foi uma operao complexa e demorada, envolvendo aprovao de diversos atores, entre eles o governo do Canad e o rgo anti-truste canadense, bem como representantes de acionistas minoritrios e trabalhadores. Segundo relatado na imprensa:
Entre as exigncias do governo canadense esto compromissos da Vale de no demitir empregados, desmobilizar operaes ou desativar unidades da empresa alvo de aquisio e planos para o futuro da empresa. [...] O governo canadense tem poderes para barrar a transao, caso no lhe agrade os compromissos da Vale ou outra empresa no-canadense que fizer propostas, [...] (RIBEIRO, DURO, 2006, p. b1)

Apesar da relativa inexperincia da CVRD neste tipo de operao, sua ao na aquisio da Inco pode ser entendida como bastante agressiva. Conforme o Executivo de operaes:
Ento a conjugao da confiana do mercado em emprestar com o balano que estava extremamente disponvel, conservadoramente falando, a gente conseguiu levantar a grana e ser mais agressivo que os outros. (Executivo de operaes)

O processo de aquisio da Inco poderia representar alterao na estratgia de investimento externo direto da Vale do Rio Doce. A incorporao das operaes da Inco representou um salto, em termos de atuao internacional, para a Companhia Vale do Rio Doce. Conforme o Executivo da rea financeira:
No momento, estamos vivendo a perspectiva de concretizar uma operao que, a sim, dar um perfil global companhia CVRD. Ns fizemos uma proposta de US$ 17,6 bilhes para adquirir uma empresa de minerao canadense, que tem ativos na Amrica do Norte, na Europa, na sia e na Oceania. A aquisio dessa empresa seria um grande passo na nossa estratgia de globalizao. (Executivo da rea financeira)

A aquisio possibilitou CVRD rpida consolidao em setores onde no estava firmemente posicionada, notadamente no mercado de nquel, pois a associao de suas

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operaes com as da Inco posicionou a empresa como a lder mundial no segmento. Conforme o Executivo da rea financeira:
Estamos ainda distantes de atingir a nossa meta de nos tornarmos um grande player mundial em metais no ferrosos. A aquisio da Inco nos possibilita isso. (Executivo da rea financeira)

Quanto a isto, os entrevistados apresentaram o entendimento que um dos principais valores na aquisio da Inco foi o fato de a empresa atuar em segmentos da indstria da minerao diferentes dos setores de atuao da Vale do Rio Doce. Segundo o Executivo da rea corporativa:
A Inco no concorrente - ou seja, se a Vale tivesse comprado uma empresa que tivesse projetos concorrentes com os nossos, possivelmente no teramos que optar e priorizar, faz esse, no faz aquele, faz o da Inco, no faz o nosso. A Inco um perfect fit, porque a Inco soma com o nosso portfolio, ela no compete. Ento, a nossa ateno desenvolver todos os nossos projetos e todos os da Inco, porque a soma deles que vai dar o tamanho que a Vale projetou. (Executivo da rea corporativa)

Tal se daria principalmente por conta do posicionamento da empresa quanto necessidade de diversificao de sua matriz de atuao, presente tambm no processo de investimento em pesquisa mineral, conforme explorado na subseo 6.3. O Executivo da rea financeira mencionou:
A Inco nos traz um grande estoque de conhecimentos acumulados na minerao do nquel e na metalurgia do nquel. A Inco uma empresa com 104 anos de idade e sempre foi a lder no mercado global de nquel. Tem na tecnologia da metalurgia do nquel um dos seus pontos mais fortes, uma lder global em tecnologia. Possui uma marca reconhecida mundialmente e forte no mercado; e isso uma excelente contribuio para a CVRD. (Executivo da rea financeira)

A incorporao da Inco possibilitou CVRD acesso ao conhecimento e ao expertise desenvolvidos pela empresa, na atuao no segmento de nquel, no qual a Vale do Rio Doce no possua experincia. Segundo a imprensa especializada, este foi um dos pontos que pesaram na deciso de aquisio da Inco:

O fato da Inco agregar Vale tecnologia de produo e explorao do nquel foi outro aspecto que pesa no apoio dos acionistas principais. (RIBEIRO, DURO, 2006, p. b9)

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O Executivo da rea corporativa observou, no entanto, que este no foi o motivo central na aquisio:
Central na deciso foi o tamanho e a qualidade da empresa. Mas bvio vem junto o fato de eles serem lderes mundialmente do setor. (Executivo da rea corporativa)

6.4 VANTAGENS ESPECFICAS DA VALE DO RIO DOCE Na primeira fase aps a privatizao, o foco de ao da CVRD foi a busca de ganhos de eficincia nas operaes, principalmente atravs de reduo de custos. Conforme o Relatrio de Administrao de 1999:
Desde a Privatizao, o nosso Conselho de Administrao e Diretoria Executiva vm implementando um plano estratgico para a CVRD, o qual objetiva a reduo de custos e aumento da eficincia do capital empregado. (CVRD, 2000, p. 18)

O Executivo da rea corporativa exps:

Ento, no primeiro momento da privatizao, foi o aumento da eficincia e dos resultados, no mudana no foco de atuao. Aumento de eficincia naquilo que a Vale estava fazendo, enquanto se esperava discutir estratgia de reposicionamento. E houve uma demisso macia, na poca em que eu cheguei aqui, logo depois da privatizao. A companhia baixou de 14.000 para 10.0000 mil funcionrios - uma reduo na ordem de 40% do efetivo. E isto foi considerado um massacre, politicamente incorreto, mas era resultado do fato de que a Vale no tinha uma estratgia de crescimento, ao contrario, precisava enxugar para aumentar a eficincia.(Executivo da rea corporativa)

Dentro do processo de reduo de custos, a partir de sua privatizao, a CVRD passou a focar seus negcios principais, tendo se desfeito de operaes que no se enquadravam em seu foco estratgico (CVRD, 2001). Como resultado deste processo de reduo de custos, a CVDR apresentou significativos crescimentos em seus resultados: somente no primeiro ano aps a privatizao - 1997 - o lucro lquido cresceu 46% em relao ao ano anterior. Como parte da estratgia de ao adotada, a CVRD apresentou, neste perodo volumes reduzidos de investimento em novas operaes. Apesar dos resultados financeiros positivos, diversos conflitos entre os acionistas ocorreram na primeira fase da CVRD, aps a privatizao, devido s diferenas de interesses de curto e longo prazo. Conforme relatado na imprensa:
Ao contrrio do que se esperava, a privatizao no desatou o n do foco da empresa. [...] Os scios tinham interesses conflituosos e os investimentos da empresa s davam

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para manuteno. 'Faltava um rumo companhia', conta o diretor-executivo, Gabriel Stoliar. O que s aconteceu quando as brigas dos scios chegaram a tal ponto que a nica soluo foi o divrcio. Hoje a empresa controlada pelos fundos de penso liderados pela Previ e pela Bradespar. (FRIEDLANDER, TRAUMANN, 2006)

O Executivo da rea corporativa afirmou:

Mas quando se discutia estratgia naquele momento, no havia um alinhamento entre os scios, alguns diziam eu quero isso e outros eu quero aquilo; alumnio importante, no, alumnio para vender; no, bom fazer s minrio de ferro, no, vamos diversificar. No primeiro momento esta discusso ficou meio difusa, no houve alinhamento entre os scios, o foco foi reduz, reduz, reduz. Tanto que se voc pegar nos grficos, o investimento da Vale neste perodo de 1997 a 2000 ridculo. (Executivo da rea corporativa)

Por causa dos conflitos entre acionistas, a Companhia Vale do Rio Doce passou, em maro de 2001, por uma reestruturao societria, da qual resultou a troca de seu controle. A partir desta reestruturao, passou a ter como foco de sua estratgia o crescimento orgnico18 de suas operaes. Conforme expresso no Relatrio de Administrao de 2004:
Nosso objetivo fortalecer nossa competitividade entre as principais companhias mineradoras mundiais, com nfase no crescimento diversificado em minerao, principalmente baseado na explorao de oportunidades de crescimento orgnico [...] (CVRD, 2005a, p. 24)

Os entrevistados afirmaram:
A nossa estratgia como prioridade para crescimento, o crescimento orgnico. As aquisies so importantes, mas em termos de prioridade est em segundo lugar. (Executivo da rea financeira) A Vale comeou focando no crescimento orgnico. [...] Ns tnhamos um grande portfolio de iniciativas no Brasil - projetos bons de cobre, nquel - e obvio que a prioridade tinha que ser dada e focada aos projetos que se tinha na mo aqui no Brasil. (Executivo da rea corporativa)

A estratgia de crescimento orgnico adotada pela empresa traduziu-se, a partir de 2001, no esforo de desenvolvimento de novos projetos de explorao minera,. O foco principal era ampliar as operaes de minrio de ferro da empresa e , ao mesmo tempo, desenvolver posies relevantes em outros minrios, em especial em bauxita para produo de alumnio.
Por crescimento orgnico entende-se aquele que resulta do desenvolvimento de operaes novas, em oposio ao crescimento com base na aquisio de operaes de outras empresas.
18

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TABELA 13 Linha do tempo: projetos concludos pela CVRD a partir de 2002. ano/trimestre projeto 1T02 So Luis 2T02 3T02 4T02 Funil 2002 1T03 Trombetas 2T03 Mo I Rana Alunorte 3 3T03 4T03 Carajas 70 mtpa 2003 1T04 2T04 Pier III PDM Sossego 3T04 Candonga Capo Xavier 4T04 2004 1T05 2T05 Fbrica Nova 3T05 Taquari-Vassouras 4T05 Alunorte 4 e 5 2005 1T06 Capim Branco 2T06 3T06 Brucut 4T06 Carajas 75 mtpa 2006 1T07 Paragominas Carajs 100 mtpa 2T07 Fazendo 3T07 Brucutu II 4T07 Fbrica 2007 Fonte: CVRD (2006a, 2006b)

Investimentos em operaes de extrao mineral tm um prazo de maturao - entrada em operao - relativamente longo, entre 2 e 5 anos. Conforme apresentado na Tabela 13, a CVRD apresenta um histrico recente bastante positivo de entrada de novos projetos em operao. A empresa possui uma carteira extensa de investimentos com entrada em operao prevista para os prximos anos (CVRD, 2006a). Embora enfatize o crescimento orgnico, a estratgia adotada pela CVRD tambm considera aquisies pontuais de operaes que estejam dentro do foco estratgico de negcio da empresa. O Relatrio de Administrao de 2005 explicita:
Embora enfatizemos um crescimento orgnico em nossas principais atividades, podemos fazer aquisies estratgicas, visando criar valor para nossos acionistas. (CVRD, 2006c, p. 23)

Consistente com este conceito, entre 2000 e 2006, a CVRD investiu US$ 5,6 bilhes em aquisies de outras empresas no Brasil. Dentre as aquisies efetuadas pela CVRD, neste perodo, destacam-se as da Caemi e da Ferteco, em 2003. Dado o conjunto de aes adotado pela Vale do Rio Doce, a partir de 2001, conforme apresentado na Figura 4, os volumes de produo e venda de minrio de ferro tm apresentado, nos ltimos anos, aumentos significativos, quando comparados com o perodo anterior.

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18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

16.615

350 300

12.792 233

264

250 200 150 100 50 receita brutal (US$ milhes) produo de minrio de ferro (mtpa)

2005

2006

Fonte: desenvolvido pelo autor com base em CVRD (2006a, 2006b, 2001, 1999) FIGURA 4 Linha do tempo: evoluo da produo de minrio de ferro e receita bruta - 1997 a 2007

Considerando o histrico recente, apresentado na Tabela 13, as declaraes dos entrevistados e o crescimento observado na produo de minrio de ferro, percebe-se que a Vale do Rio Doce, aparentemente, apresenta uma capacidade significativa de implementao de empreendimentos de minerao. No tocante s principais vantagens competitivas da CVRD, o Executivo de finanas afirmou:
Entre as principais vantagens est o conhecimento tcnico de minerao. Temos j um estoque de conhecimento acumulado h 64 anos. Conhecimento especfico da minerao de ferrosos, como o minrio de ferro, mas tambm em outras reas, na medida que a Vale do Rio Doce produz ou produziu ao longo de sua vida bauxita, potssio, mangans, j foi produtora de ouro, cobre. [...] O conhecimento e experincia de minerao, como poucas empresas no mundo, sem dvida uma competncia que a empresa possui. (Executivo da rea financeira)

Os relatrios de administrao da empresa tambm destacam essa competncia tcnica da CVRD em atividades de minerao:
Como parte de nossas atividades de prospeco mineral e desenvolvimento no Brasil, adquirimos larga experincia em tcnicas de explorao e processos especificamente desenhados para uso em regies tropicais do mudo. (CVRD, 2006c, p. 41)

2007

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Entende-se, portanto, que os entrevistados, bem como a prpria empresa consideram que a Vale do Rio Doce possui significativa base de conhecimento em minerao e pesquisa mineral, desenvolvida a partir de suas atividades no Brasil. A CVRD desenvolveu tambm um centro especfico para conduo de atividades de pesquisa mineral, o qual responsvel por diversas atividades ligadas ao processo de extrao mineral. Conforme o Relatrio Anual de 2005:
Sua atuao se estende desde a explorao at aos estudos de pr-viabilidade, em que suas competncias esto fundamentadas no controle de direitos minerrios da Vale, na explorao mineral, definio de recursos e reservas, plano de lavra, definio de rota de processo e estudo conceitual de engenharia. Dispe de uma completa infraestrutura laboratorial e formula as melhores solues tecnolgicas para o aproveitamento das diversas jazidas. (CVRD, 2006c, p. 28)

Os entrevistados destacaram a elevada competncia do centro de pesquisa mineral da CVRD. Conforme o Executivo de finanas:
Temos um centro de pesquisa em Belo Horizonte que um dos mais avanados do mundo. Com pessoal altamente qualificado, PhDs em engenharia de minas, geologia, engenharia metalrgica, engenharia qumica, com equipamentos fazendo pesquisas e contando com uma larga experincia em descobertas no campo da minerao e metais. (Executivo da rea financeira)

O Relatrio Anual de 2004 da CVRD afirma:

O crescimento da Companhia Vale do Rio Doce no longo prazo est sendo preparado por meio da forte expanso das atividades de pesquisa e desenvolvimento. O propsito deste trabalho sistemtico aumentar o acervo de conhecimentos minerais da empresa, para que sejam aplicados na melhoria dos processos produtivos das diversas unidades, na identificao e no desenvolvimento de novos projetos minerais. (CVRD, 2005a, p. 57)

Neste contexto, os entrevistados destacaram tambm a participao do centro de pesquisa mineral da CVRD nas atividades de pesquisa e minerao desenvolvidas pela empresa no exterior:
Sem dvida, as atividades de pesquisa mineral dependem diretamente desse centro de pesquisas de desenvolvimento mineral, e as operaes tambm herdam o conhecimento acumulado e gerado pelo centro de desenvolvimento mineral. (Executivo da rea financeira)

Dadas as evidncias apresentadas e considerando a capacidade apresentada pela CVRD na implementao de empreendimentos de minerao e seu conhecimento em

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minerao e pesquisa mineral, entende-se que as evidencias mostram que a Companhia Vale do Rio Doce possui extensa competncia no desenvolvimento de empreendimentos de minerao, o que se constitui em uma vantagem especfica da empresa. Esta competncia se constitui em uma barreira de entrada a outros concorrentes aos mercados intermedirios da indstria de minerao, pois estes teriam de possuir semelhante competncia no desenvolvimento de empreendimentos de minerao para poderem competir com a CVRD. Em oposio, uma menor competncia no desenvolvimento do empreendimento em minerao no se constitui em barreira de acesso aos compradores finais. Na tipologia de Dunning (2000), portanto, esta vantagem especfica pode ser considerada como uma vantagem ligada posse pela empresa de determinados recursos e competncias. 6.4.1 Capacidade de Investimento Resultado do crescimento da produo em anos recentes, a CVRD se posiciona atualmente como lder mundial na produo de minrio de ferro, sendo responsvel por, aproximadamente, 34% do total das movimentaes internacionais. O Relatrio de Administrao de 2004 da Vale do Rio Doce afirma:
Acreditamos que nossa capacidade de fornecer aos nossos clientes com uma soluo completa de minrio de ferro e a qualidade de nossos produtos constituem vantagens muito importantes. [...] Acreditamos tambm que nossos sistemas de transportes integrados, o minrio de alta qualidade e os servios tcnicos, nos tornam fortes concorrentes. (CVRD, 2005a, p. 36-37)

Os entrevistados relataram:
Dentre nossas vantagens competitivas, eu posso destacar as reservas minerais de altssima qualidade, com um volume muito significativo. Uma estrutura de logstica muito eficiente, de grande escala com a propriedade de ferrovias e portos e, sobretudo, uma experincia de sucesso de muitos anos na operao desses ativos. Uma estrutura de custos relativamente baixa e uma forte gerao de caixa com endividamento baixo. [...] Principalmente quanto ao minrio de ferro, pois somos o maior produtor mundial. (Executivo da rea financeira)

As operaes de extrao de minrio de ferro da CVRD esto entre as de menor custo entre os grandes concorrentes internacionais - resultado principalmente das caractersticas das jazidas minerais exploradas pela CVRD e da adoo de sistemas logsticos integrados, o que reduz significativamente o custo de escoamento do minrio (CVRD, 2006d). Como resultado

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desta conjuno de fatores, a Companhia Vale do Rio Doce hoje detm, no setor de minrio de ferro, vantagem competitiva frente aos demais concorrentes internacionais. Dada a posio atual da empresa no mercado internacional de minrio de ferro e os elevados patamares de preo observados atualmente no mercado internacional, os resultados alcanados pela CVRD, nos ltimos anos, tm apresentado forte crescimento. No ano de 2005, a CVRD obteve receita bruta de US$ 13.405 milhes, gerao de caixa de U$ 6.540 milhes e lucro lquido em U$ 4.845 milhes.

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 290 3.558 3.361 491

600 500 400 300 200 100 0 investimento em novos projetos (US$ milhes) investimento em pesquisa mineral (US$ milhes)

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Fonte: CVRD (2005a, 2005b, 2001, 1999) FIGURA 5 Linha do tempo: investimento em novos projetos e em pesquisa mineral

Conforme se observa na Figura 5, o processo de desenvolvimento de novos projetos empreendido pela CVRD, a partir de 2001, significou grande aumento nos volumes de investimento feitos pela empresa, nos ltimos anos, contrastando com os valores mdios de investimento observados no perodo 1997-2000 e indicando alterao de patamar, tanto em termos de investimento em novos negcios, como tambm de investimento em pesquisa mineral. Segundo o Executivo da rea de finanas:
Hoje, do oramento de 2006, ns estamos dedicando quase US$ 500 milhes - US$ 491 milhes para ser mais preciso - ao esforo de pesquisa de explorao mineral, aos estudos de viabilidade. (Executivo da rea financeira)

2006

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Em 2005, a CVRD tornou-se a primeira empresa brasileira a apresentar avaliao de risco superior do pas, passando a ser indicada por Agncias de Classificao de Risco como grau investimento19. Conforme Relatrio Anual de 2005:
A obteno do Grau de Investimento, concedido pela Moodys e confirmada pela Standard & Poors e pela Dominion Bond, fez da Vale a primeira empresa brasileira com nota de risco superior a do pas-sede e ainda a nica a contar com este reconhecimento por trs diferentes agncias de rating. Comprovou tambm que a Vale tem honrado o compromisso de manter uma estratgia financeira equilibrada e rgida disciplina no uso do capital, atendendo aos melhores interesses dos acionistas. (CVRD, 2006d, p. 20)

Segundo o Executivo da rea corporativa:

Quando a gente, mostrando para o mercado, a confiana que ele pode ter na empresa, no seu plano, na sua capacidade de entregar, o mercado deu pra Vale o investment grade, o nvel de investimento. E a taxa de captao de recursos diminuiu brutalmente, e nos ps em p de igualdade com os outros. Bom ento agora vamos entrar de verdade nesta disputa. (Executivo da rea corporativa)

Os entrevistados consideraram que a classificao da Vale do Rio Doce como grau investimento se deu por conta, principalmente, do desempenho positivo apresentado recentemente pela empresa e pela perspectiva de crescimento futuro. A classificao da CVRD como grau investimento possibilitou empresa acesso aos principais mercados internacionais de capitais em montantes significativos, a baixo custo e em prazos considerados longos. Conforme depoimento do Executivo da rea corporativa:
A gente pagou em cash, e captou num volume at muito maior que a gente imaginava que ia conseguir, e num prazo - isto importante - num prazo muito maior que a Vale achava que ia conseguir. Quando a gente foi a Nova York catar dinheiro, a gente emitiu bnus de 10 e de 30 anos. A Vale imaginava que a grande concentrao estaria nos de 10 anos, de menor risco. E a gente conseguiu 2/3 ou mais em 30 anos. (Executivo da rea corporativa)

A disponibilidade de capital foi considerada pelos entrevistados como um fato bastante relevante, principalmente porque o custo de capital foi considerado como um dos principais limitantes do investimento externo da CVRD, na primeira fase de sua expanso internacional.

Agncias de Classificao de Risco so entidades especializadas em avaliar o risco que determinada empresa ou governo tem de vir a no pagar os emprstimos que lhe foram concedidos. O Grau Investimento significa que a Agencia de Classificao de Risco avalia como muito baixo este risco e, portanto, recomenda o investimento.

19

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A Vale do Rio Doce hoje possui, portanto, disponibilidade de capital para investimento em condies vantajosas. Esta vantagem se reflete na CVRD tanto na disponibilidade de capital prprio, como, principalmente, atravs do acesso a montantes significativos de capital de terceiros a baixo custo. Dada a disponibilidade de capital em condies vantajosas e considerando o histrico recente de investimentos da empresa, entende-se que a Companhia Vale do Rio Doce possui atualmente forte capacidade de investimento, a qual se constitui em vantagem especfica da empresa. A capacidade de investimento da CVRD pode ser entendida como um recurso da empresa. A indisponibilidade, nas mesmas condies, para os concorrentes pode ser considerada como uma barreira de entrada a mercados intermedirios da indstria investimentos em novas operaes ou em aquisies - mas no se constitui em barreira a mercados finais. Considerando estes pontos e conforme tipologia proposta por Dunning (2000), a capacidade de investimento da CVRD se constitui em vantagem especfica ligada posse pela empresa de recursos e competncias. Em adio ao exposto, observou-se que a capacidade de investimento da CVRD teve como sustentao o resultado das operaes da empresa no Brasil, mas foi usada em outros pases no caso, especialmente atravs de captao no mercado financeiro dos EUA e do investimento no Canad. Conforme a tipologia de Dunning (2000), entende-se que a capacidade de investimento da CVRD se constitui tambm em vantagem dada pela competncia dos gestores da empresa em aproveitar os recursos da empresa, atravs da atuao concomitante em diferentes pases. 6.5 RELAO ENTRE VANTAGENS ESPECFICAS E INVESTIMENTO EXTERNO Conforme analisado na subseo 6.3, o investimento externo direto da Vale do Rio Doce tem se caracterizado por um conjunto de operaes de pesquisa mineral que vem sendo estabelecidas seqencialmente nos ltimos 4 anos em diversos pases. Este processo tem por objetivo identificar jazidas minerais para o estabelecimento posterior de operaes de explorao mineral pela CVRD. Como observou-se na subseo 6.4, a CVRD tem apresentado, principalmente em anos recentes, expressiva capacidade de implementao de empreendimentos de minerao. Por sua atuao no Brasil, desenvolveu uma base significativa de conhecimento em minerao e em pesquisa mineral. Assim, a Vale do Rio Doce possui uma extensa competncia no

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desenvolvimento de empreendimentos de minerao, o qual se constitui em vantagem especfica da empresa. As evidncias observadas sugerem a existncia de relao entre o padro de investimento externo da Vale do Rio Doce em pesquisa mineral e sua vantagem especfica em desenvolvimento de empreendimentos em minerao. Esta relao est inclusive expressa nos relatrios de administrao da empresa, conforme observado no Relatrio Anual de 2005:
Atravs de nossas atividades de prospeco e produo de minrios no Brasil, adquirimos vasta experincia em tcnicas e processos de explorao e mantemos um ativo programa de explorao mineral em outros pases (CVRD, 2006c, p. 22)

Na operao de aquisio da Inco, observou-se que a CVRD atuou de forma bastante agressiva, tendo sido vitoriosa no processo, principalmente pela caracterstica financeira da proposta de aquisio apresentada. Observou-se tambm que a CVRD possui hoje uma forte capacidade de investimento, tanto baseada em capital prprio quanto por conta do acesso de forma vantajosa capital de terceiros de baixo custo. A capacidade de investimento assim se constitui em uma vantagem especfica da CVRD, aparentemente existe correlao entre o momento de consolidao desta vantagem - a classificao da empresa como grau investimento - e a ao de aquisio da Inco. Entende-se assim que as evidncias apontam para a relao entre o investimento externo direto da Vale do Rio Doce, constitudo no processo de aquisio da Inco, e a vantagem especfica da empresa dada por sua capacidade atual de investimento. Devem ser indicadas algumas limitaes na anlise da operao de aquisio da Inco. Evidenciou-se como uma operao de grande porte e no como parte de um grupo ou seqncia de aes. Na maioria das demais situaes analisadas, o processo de investimento direto no exterior consistia de diversas decises de investimento tomadas de forma contnua e progressiva20. Por ser uma operao recente, no se dispe ainda de dados que indiquem se esta operao representa uma alterao no padro de investimento externo da CVR, e a se empresa vai dar seqncia a esta estratgia de aquisio de outras empresas. A aquisio Inco talvez no represente um padro especfico de investimento, constituindo-se antes em uma operao isolada.
Mesmo no caso do investimento em refino pesado da Petrobras, observou-se a existncia de diversas evidncias que sinalizavam o estabelecimento deste novo padro - o investimento na aquisio da refinaria, a deciso de adaptao ao petrleo pesado, as declaraes dos entrevistados, a alterao no planejamento estratgico e as notcias sobre novos projetos em estudo.
20

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6.5.1 Vantagem de Localizao Conforme anteriormente comentado, na indstria da minerao, a principal vantagem competitiva est ligada ao direito de explorao da jazida mineral. Quanto a isso o Executivo de planejamento declarou:
A Vale retira da natureza com 68% com teor de ferro. Hoje est se lavrando minrio de ferro, na Austrlia, na China, com 30% de ferro. Ento, pra voc gerar uma tonelada de ferro, voc precisa de muito mais matria prima. Voc tem que movimentar, processar, beneficiar trs vezes o volume que eu fao, se eu tenho o minrio muito mais puro. E isto muito significativo em termos de custo, porque so milhes e milhes de toneladas de material a mais. [...] E o minrio deles um minrio mais pobre, que precisa passar por uma planta de beneficiamento - seno voc vai estar jogando terra no forno - e isto custo de capital e de operao, mais caro. [...] Ento a grande competitividade de qualquer indstria de produo mineral a qualidade dos seus depsitos. (Executivo de planejamento)

Por poderem variar o custo de extrao e o valor de mercado do minrio, a caracterstica da jazida mineral torna-se determinante dessa vantagem competitiva. A ocorrncia de jazidas minerais, bem como suas caractersticas so dependentes da localizao geogrfica. O acesso a essas jazidas minerais , assim, a principal vantagem de localizao no exterior do investimento da Vale do Rio Doce, tanto nos investimentos em pesquisa mineral quanto na operao de aquisio da Inco. Este tipo de atividade internacional caracteriza-se , de acordo com o modelo proposto por Dunning (2000; 2001), como um investimento de acesso a recursos (resource seeking). 6.5.2 Vantagem de Internalizao Na medida em que a principal fonte de competitividade na indstria da minerao est fundamentada no direito explorao e na qualidade da jazida mineral, o acesso a esta jazida torna-se central para a empresa. Conforme Buckley e Casson (1993), o controle sobre fontes de matria prima pode se constituir em forte vantagem de internalizao, dado que tal controle pode vir a formar um monoplio parcial para a empresa. Efetivamente, se observa que a CVRD, ao adquirir a Inco, tornou-se a lder mundial na produo de nquel, conforme depoimento do Executivo da rea corporativa:
A Inco a melhor empresa do mundo de nquel, tem excelentes reservas. Ento, somando com os nossos negcios que a gente j tinha em Carajs, a Vale quase que

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automaticamente vai ser a primeira do mundo em nquel tambm, assim como j somos em minrio de ferro. (Executivo da rea corporativa)

O acesso a jazidas minerais e seu controle a principal vantagem de internalizao presente no investimento externo direto da CVRD como um todo. O principal objetivo da atividade de pesquisa mineral tambm est fundamentado no acesso a jazidas minerais, tanto em termos de identificao de novas reservas, como de avaliao de seu potencial exploratrio e da viabilidade econmica. No investimento externo direto em pesquisa mineral, tambm se constitui como vantagem de internalizao ter acesso informao sobre existncia, caractersticas e viabilidade de diversas jazidas minerais com vantagem sobre concorrentes. Em diversas situaes, a prpria posse do direito de explorao da jazida est vinculada, em certa medida, avaliao ou determinao do seu potencial pelo interessado. 6.6 EXPLICAES ALTERNATIVAS Como forma de buscar melhor entendimento do caso, explora-se, nesta subseo, a capacidade de explicaes alternativas poderem ser aplicadas ao investimento externo direto da Vale do Rio Doce. Na subseo 6.6.1, avalia-se a influncia da tecnologia de processo no investimento da CVRD. Na subseo 6.6.2, considerando o entendimento macroeconmico do investimento externo direto, avalia-se a possibilidade do investimento externo da CVRD ser entendido como uma exportao de capital. A subseo 6.6.3 explora a influncia dos nveis de preos internacionais de minrio de ferro observados atualmente sobre o processo de investimento externo. 6.6.1 A Influncia da Tecnologia de Processo No tocante tecnologia de processo de minerao, os entrevistados afirmaram:
A tecnologia de minerao bastante estvel. Voc tem marginalmente melhorias podem acontecer alguns saltos tecnolgicos em alguns projetos. Mas indstria de minerao uma indstria, de maneira geral, de domnio publico. A histria da minerao no de grandes saltos tecnolgicos. (Executivo da rea corporativa) A indstria da minerao no uma indstria que prima pela inovao tecnolgica. preciso se adaptar, obvio, s caractersticas do depsito, mas no que isso seja inovao tecnolgica. O forte da competitividade da indstria dada pela caracterstica da localizao. (Executivo de planejamento)

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A Vale do Rio Doce tem, portanto, o entendimento que as principais tecnologias adotadas na indstria de minerao esto acessveis aos principais competidores. A posse de tecnologias especficas no foi referida pelos executivos da empresa como um fator de competitividade no setor de minerao. Atenta-se que os investimentos da CVRD no seu programa de pesquisa mineral, conforme estudados na subseo 6.3 e que tem como objetivo identificar e avaliar o potencial de novas operaes minerao, por determinao de legislao, so reconhecidos como despesa em pesquisa e desenvolvimento (P&D) at que seja estabelecida a viabilidade econmica da jazida mineral (CVRD, 2005a, p. 41). Os demonstrativos financeiros da empresa apresentam, portanto, gastos em P&D em montantes elevados e crescentes. Considerada esta ressalva, no se observam montantes significativos investidos em pesquisa e desenvolvimento pela CVRD, em termos de desenvolvimento de tecnologias especficas para o processo de minerao. No se observam tambm programas de desenvolvimento contnuos de P&D, voltados para o desenvolvimento de tecnologia de processo. A CVRD possui diversas patentes ligadas ao processo de minerao, conforme apresentado no Relatrio de Anual de 2004:
Ns temos, ou requeremos, um grande nmero de patentes junto a rgos de propriedade intelectual de 38 pases e ao Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) do Brasil, o rgo oficial responsvel pela concesso de patentes e registro de marcas comerciais. A maioria de nossas patentes se refere a direitos de propriedade sobre processamento de minrio de ferro. Uma de nossas patentes mais importantes refere-se ao processo de reduo de minrio de ferro, conhecido como itabirito, que bastante utilizado por outras mineradoras em todo o mundo. (CVRD, 2005a, p. 61)

Apesar do exposto, a maior parte destas patentes est ligada a caractersticas especficas da atuao da empresa no Brasil. Os entrevistados entendem que a empresa no possui direitos de exclusividade sobre nenhuma tecnologia que lhe garanta alguma vantagem frente aos seus concorrentes. A CVRD emprega, em suas operaes de minerao tecnologia, madura e conhecida. A operao da empresa como um todo no depende nem est baseada em desenvolvimentos tecnolgicos prprios ou especficos para as suas atividades. Dadas estas consideraes, o investimento externo da CVRD aparentemente no est relacionado com a posse e a adoo pela empresa de tecnologias especficas.

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6.6.2 A Influncia do Financiamento do Investimento Conceitualmente, o investimento em prospeco mineral se caracteriza por no gerar receitas para a empresa at que seja demonstrada a viabilidade e feita a construo da mina para a extrao do mineral. Eles representam aportes contnuos de capital, efetuados ao longo de anos, sem que haja um retorno imediato. A empresa deve ter capacidade financeira para manter a atividade de pesquisa at que o prospecto de explorao mineral venha efetivamente a amadurecer e gerar receitas. Este processo de prospeco aproveita, portanto, a capacidade de a CVRD gerar recursos em suas outras atividades que a capacitem a manter atividades de pesquisa minerais concomitantes e em diversos pases. O fluxo de capital caracterstico da CVRD em investimentos de pesquisa mineral fundamentalmente custeado por os recursos de caixa da empresa. O investimento externo em pesquisa mineral da CVRD caracteriza-se como exportao de capital a partir do Brasil. Em que pese esta constatao, o Executivo da rea financeira relatou:
Nossos investimentos em pesquisa mineral no exterior ainda so muito pequenos, comparados a movimentao daqui. Por exemplo, no ano passado, ns investimos US$ 4,1 bilho e apenas US$ 200 milhes foram investidos no exterior. Este ano ser a mesma coisa. Nossos oramentos prevem investimentos de US$ 4,6 bilhes, e apenas US$ 250 milhes no exterior. (Executivo da rea financeira)

Conforme visto na subseo 6.3.1, a fonte do capital usado pelo CVRD para a aquisio da Inco oriunda de terceiros, em especial do mercado internacional de capitais, tendo origem na captao em mercado de dvidas da Bolsa de Valores de Nova York NYSE e de consrcio de bancos europeus. A aquisio da Inco pela CVRD no se caracteriza, pois, como exportao de capital. O conceito dos investimentos em pesquisa mineral que esto sendo conduzidos pela CVRD o de que, uma vez comprovada a viabilidade econmica da jazida mineral, se passe para sua explorao. Esta fase, que segundo os entrevistados deve estar sendo iniciada a partir de 2007, exigir aportes de recurso em montantes muito maiores. Conforme o Executivo de finanas, a CVRD adota hoje uma poltica de captao de recursos financeiros nos mercados internacionais:

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97% do nosso endividamento atual est constitudo em moeda estrangeira. (Executivo da rea financeira)

Dadas estas consideraes, entende-se que o investimento externo direto da Vale do Rio Doce no est fundamentado na lgica de exportao de capital. De acordo com estas mesmas observaes, a taxa de cmbio entre moeda nacional e moedas internacionais tem muito pouca capacidade de influenciar os movimentos observados, visto ser a operao feita integralmente em moeda externa. 6.6.3 A Influncia do Preo Internacional do Minrio de Ferro O minrio de ferro, principal produto de atuao da CVRD, uma commodity comercializada no mercado internacional em bolsas de preos flutuantes. Conforme comentado na subseo 6.1, os preos do minrio de ferro encontram-se atualmente em patamares bastante elevados, principalmente por causa da alta demanda originria do mercado da China e pela ausncia de capacidade ociosa na indstria de minerao internacional, conforme depoimento do Executivo da rea corporativa:
O que nos estamos vivendo um ciclo recente muito forte causado pela China. um processo que disparou a demanda por insumo de minerais, fez com que as commodities disparem no resto do mundo, fez com que as empresas de minerao comeassem a ganhar muito dinheiro. (Executivo da rea corporativa)

Apesar do disposto, os nveis de preos internacionais do minrio de ferro no aparentam influenciar o processo de investimento externo direto da Companhia Vale do Rio Doce em pesquisa mineral, pois os prospectos de pesquisa mineral, que a empresa vem desenvolvendo no exterior, focam outros grupos minerais, em especial aqueles minerais que a CVRD no tem acesso a grandes jazidas no Brasil. O preo internacional da commodity aparentemente pode ter influenciado o processo de aquisio da Inco, na medida em que as operaes em minrio de ferro possibilitaram a Vale do Rio Doce apresentar fortes resultados positivos em anos recentes. Estes resultados positivos constituram-se em um dos principais responsveis pelo fato de a empresa ter acesso a capital em condies mais vantajosas do que seus concorrentes, conforme explorado na subseo 6.4.1. Os executivos da CVRD explicam que as elevadas margens que hoje so observadas na indstria do condies aglomerao da indstria, conforme disse o Executivo da rea corporativa:

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Isto cclico, porque na historia da indstria - tanto da minerao quanto da siderurgia - voc vai encontrar ciclos de aglomerao e ciclos de disperso, ou fragmentao, porque voc determina a margem possvel, e aglomerar requer muito esforo de capital. Se chega o momento de baixa, o cara acaba se desfazendo daquilo, para refazer capital e segurar aquilo que ele considera mais competitivo. (Executivo da rea corporativa)

Apesar do disposto, observa-se que, assim como a demanda chinesa provocou aumento no preo do minrio de ferro, tambm provocou aumento no preo internacional de vrios outros minrios adotados na indstria, entre eles carvo, alumnio, cobre e nquel. Este aumento no preo de minrios resultou no crescimento da rentabilidade das mineradoras, entre elas a Inco. Este aumento de recente de rentabilidade ocasionou tambm crescimento no valor de mercado da empresa. Da mesma forma que os patamares elevados de preo dos minrios em geral, no mercado internacional, possibilitaram a CVRD captar volumes significativos de capital a baixo custo, tambm foraram aumento nos valores a serem despedidos para o investimento atravs da aquisio. Em certa medida, portanto, os efeitos dos nveis internacionais de preo das commodities podem vir a se anularem. Entende-se, portanto, que os patamares elevados do preo internacional do minrio de ferro aparentemente podem ter sido influenciadores positivos do processo de investimento externo da Companhia Vale do Rio Doce, atravs da aquisio da Inco. Apesar desta capacidade de influncia observada, aparentemente estes patamares de preo elevados no foram isoladamente o principal fator explicativo do processo de aquisio. 6.7 CONSIDERAES FINAIS DO CASO VALE DO RIO DOCE Observou-se no caso Vale do Rio Doce evidncias que indicam a existncia de relao entre o seu padro de investimento externo direto em pesquisa mineral e a competncia da empresa no desenvolvimento de empreendimentos de minerao, o que se constituiria em vantagem especfica da empresa. Apesar de existirem limitaes anlise desta operao, aparentemente h relao entre a operao de aquisio da Inco e a capacidade atual de investimento da CVRD. Considerando o corpo terico desenvolvido por Hymer (1960) e Dunning (1993; 2000; 2001), entende-se que o investimento externo direto da CVRD em pesquisa mineral pode ser parcialmente explicado pela existncia destas vantagens especficas.

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Suporta este entendimento a observao que o investimento externo direto efetuado pela Vale do Rio Doce no se caracterizou predominantemente como exportao de capital. Atenta-se que a aquisio da Inco foi financiada inteiramente por capital internacional. Entende-se tambm que no foram encontradas evidncias que a tecnologia de processo tenha influenciado o investimento. Embora os elevados nveis de preo dos minrios favorecerem fortemente o investimento, na medida em que possibilitaram a CVRD acesso a capital de forma vantajosa, no tm, por si s, capacidade de explic-lo.
QUADRO 3 Resumo do Caso Vale do Rio Doce Investimento Externo Direto Desenvolvimento de atividades de pesquisa mineral, com objetivo de estabelecer operaes de minerao Vantagem Especfica (tipo) Capacidade de desenvolvimento de empreendimentos (ligada a posse de recursos e competncias) Capacidade de investimento Aquisio de empresa no exterior (ligada a posse de recursos e competncias e a capacidade de atuar em diversos pases) Acesso a recursos Controle sobre recursos minerais Vantagem de Localizao Vantagem de Internalizao Conhecimento sobre a caracterstica de recursos minerais Posse de recursos minerais

Acesso a recursos

O Quadro 4 resume os achados principais do caso Vale do Rio Doce. Pelo padro observado de investimento, avalia-se existir uma tendncia a maior aprofundamento e crescimento da atuao internacional da CVRD, tanto pelo prazo de maturao de investimentos atualmente em curso, quanto pela possibilidade de aquisio de outras empresas e operaes.

7 ANLISE E DISCUSSO CONJUNTA DOS CASOS PETROBRAS, GERDAU E VALE DO RIO DOCE

A seqncia de anlise conjunta dos casos Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce segue as categorias de anlise adotadas para cada caso individualmente. Para cada uma das categorias de anlise adotadas, buscou-se apontar pontos comuns entre os casos e pontos observados em parte dos casos. Comparou-se o observado nos casos com a discusso terica apresentada no Captulo 2, avaliando-se pontos convergentes e divergentes. Por fim, procurou-se relacionar as concluses dessa anlise conjunta ao pressuposto base deste trabalho, definido na subseo 1.1. 7.1 PADRO DE INVESTIMENTO EXTERNO DIRETO O foco atual do investimento externo da Petrobras est em atividades de explorao e produo de petrleo, embora a empresa possua tambm operaes relevantes em atividades de refino e distribuio. A Gerdau investe no exterior em siderurgia, com foco em operaes do tipo mini-mill. A CVRD est investindo no exterior em atividades de pesquisa mineral, com o objetivo de desenvolver jazidas em segmentos em que no possui ainda posio relevante. Dado que em todos os casos as empresas buscaram operaes que so similares s existentes no mercado local, observa-se, como caracterstica principal do investimento externo direto de Petrobras, Gerdau e CVRD, a busca pela replicao, no exterior, do negcio da empresa no Brasil. Esta replicao do negcio no exterior tem se dado apenas com parte das atividades desenvolvidas localmente por estas empresas, com foco nos negcios principais das empresas no Brasil. Atenta-se que o investimento externo da CVRD em pesquisa mineral bem mais incipiente do que os processo de investimento de Petrobras e Gerdau, visto que os montantes envolvidos no investimento da CVRD so bem inferiores aos montantes das duas outras empresas. A partir da anlise conjunta dos trs casos, observa-se tambm a existncia de trs focos geogrficos principais para os investimentos externos de Petrobras, Gerdau e CVRD.

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Inicialmente, destaca-se o foco no investimento em pases da Amrica do Sul, vizinhos ao Brasil, em especial a Argentina, pas onde as trs empresas possuem investimento direto. Destaca-se tambm a posio das trs empresas nos mercados norte-americano e canadense - em especial o Grupo Gerdau, que possui 14 unidades industriais situadas nestes dois pases. A Petrobras possui hoje 137 prospectos de explorao de petrleo nos EUA e, com a aquisio e a adequao da refinaria em Pasadena, posiciona-se pela intensificao de sua posio neste pas. A Inco, foco da operao de aquisio de grande porte da CVRD, est sediada no Canad, possuindo l diversas operaes. Os investimentos de busca de recursos de Petrobras e CVRD tm como um dos principais focos a frica. A Petrobras tem investido na costa oeste, uma das principais fronteiras de desenvolvimento de explorao de Petrleo em guas profundas no mundo. De forma semelhante, CVRD est investindo em atividades de pesquisa mineral naquele continente.
QUADRO 4 Comparao entre padro de IDE Petrobras, Gerdau e CVR Petrobras Gerdau Vale do Rio Doce Replicao no exterior do negcio principal da empresa no Brasil Foco em segmentos que a empresa no possua posio relevante

Replicao no exterior do negcio principal da empresa no Brasil Padro de investimento direto externo

Replicao no exterior do negcio principal da empresa no Brasil

Desenvolvimento de atividades de explorao e produo de petrleo em guas profundas Aquisio de unidades de refino e adaptao a petrleo pesado Golfo do Mxico e costa oeste da frica (produo de petrleo) EUA e ouros mercados maduros (refino)

Aquisio de empresas que apresentavam dificuldades no andamento dos negcios

Desenvolvimento de atividades de pesquisa mineral, com objetivo de estabelecer operaes de minerao

Foco geogrfico

Canad, EUA e Amrica do Sul

frica, Am. Sul e sia (pesquisa mineral) Canad (aquisio da Inco)

A concentrao geogrfica denota uma internacionalizao ainda parcial destas empresas. Entende-se assim que Petrobras, Gerdau e CVRD no atingem ainda a condio de empresas de atuao global - embora a CVRD, com a aquisio da Inco, tenha passado a

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possuir operaes mais bem distribudas. O Quadro 5 apresenta a comparao dos padres de investimento externo direto observado nos casos Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce. 7.2 VANTAGENS ESPECFICAS As trs empresas analisadas, nesta pesquisa, atuam em indstrias de base - petrleo, minerao e ao - consideradas como intensivos em capital e cujo principal mercado de atuao um produto considerado como commodity. Todas as trs empresas analisadas so empresas maduras, de grande porte e significativo tempo de atuao, tendo atingido posio de destaque e liderana nacional. Apesar de atuarem em setores industriais tradicionais, elas atingiram elevados nveis de eficincia em alguns dos processos caractersticos de suas indstrias, as vantagens especficas destas empresas esto, em grande parte, associadas sua competncia tcnica. No caso Petrobras, a competncia da empresa em atividades de explorao e produo de petrleo em guas profundas e conhecimento no refino de petrleo pesado se constituem em suas principais vantagens especficas. A Gerdau desenvolveu forte capacitao nos processos de negcio da indstria siderrgica e capacitou-se tambm em transferir este conhecimento entre operaes situadas em diferentes pases. A CVRD mostrou-se competente no desenvolvimento de operaes de minerao e apresenta hoje forte capacidade de investimento. Conforme a tipologia proposta por Dunning (2000), estas vantagens especficas se caracterizam como vantagens ligadas a determinados recursos e capacidades da empresa, as quais podem se constituir em barreiras de entrada para atividades intermedirias. Observou-se que a Gerdau e, em certa medida, CVRD apresentaram vantagens especficas ligadas capacidade da gesto da empresa de aproveitar a atuao concomitante em diferentes pases. No se observou, em nenhum dos casos vantagens especficas que pudessem ser entendidas como funo de alguma fora de monoplio, tais como posse de marcas fortes ou propriedade intelectual. Nos trs casos, as empresas apresentaram vantagens especficas ligadas, em certa medida, ao conhecimento. Tal observao est em linha com o proposto por Madhok e Phene (2001) e Peng (2001), no tocante importncia do conhecimento na atuao contempornea da empresa multinacional. O caso mais representativo foi o da Petrobras, no qual a vantagem especfica da empresa fruto de um processo de desenvolvimento tecnolgico de longo prazo que resultou

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de pesados investimentos em atividades formais de pesquisa e desenvolvimento. A Gerdau, apesar de no investir em atividades formais de P&D, fundamenta sua vantagem especfica no seu conhecimento dos processos de negcio de siderurgia. O investimento externo direto da Vale do Rio Doce tambm se sustenta em determinado tipo de conhecimento, na medida em que conhecimento e experincia em minerao e pesquisa mineral acumulados pela empresa constituem-se em uma das bases para o processo de investimento em pesquisa mineral, que est sendo adotado em diversos pases. 7.3 RELAO ENTRE INVESTIMENTO E VANTAGENS ESPECFICAS Avaliou-se, nos trs casos, a relao entre o padro de investimento externo direto observado e as vantagens especficas das empresas. No caso Petrobras, observou-se a relao entre o investimento em explorao e produo de petrleo em reas consideradas como de guas profundas e a competncia tecnolgica desenvolvida pela empresa nesse tipo de operao. Tal relao entre padro de investimento externo e vantagem especfica pode ser observada nas aes tomadas pela Petrobras nos anos recentes, em especial, a partir do incio da dcada de 2000. Entende-se tambm que existe relao no caso Gerdau entre o foco do grupo na aquisio de empresas que apresentavam dificuldades na conduo dos negcios e a competncia em gesto e conhecimento na operao de usinas de siderurgia do tipo mini-mill. Como forma de possibilitar a implementao do seu modelo e gesto em diversas unidades, o Grupo desenvolveu competncia na transferncia do conhecimento entre operaes hoje consolidada na ferramenta Gerdau Business System. Entende-se, pois, que observada no caso a mesma relao entre vantagens especficas e padro de investimento direto no exterior. No caso Vale do Rio Doce observou-se relao entre o processo de investimento em pesquisa mineral que vem sendo desenvolvido em diversos pases e a capacidade de desenvolvimento de operaes de minerao, conjugada com o conhecimento em minerao e pesquisa mineral desenvolvidos pela empresa. Mesmo na ao de aquisio da Inco, foi observada relao entre a capacidade de investimento da CVRD, embora entenda-se que existam restries anlise desta operao. Tal conjunto de observaes leva ao entendimento que existe relao entre o investimento externo direto recente das maiores multinacionais brasileiras e as vantagens especficas desenvolvidas por estas empresas. Conforme o proposto nos trabalhos de Hymer (1960) e Dunning (1993; 2000; 2001) e de acordo com o pressuposto central deste trabalho

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apresentado na subseo 1.1, entende-se que o investimento externo direto destas empresas pode ser compreendido como funo de vantagens especficas. Estas observaes conduzem a um entendimento diferente dos achados anteriores de pesquisas nacionais, em especial os dos trabalhos de Barretto (1989), Candia (2004) e Paula e Proena (2005), os quais no encontram relao consistente entre vantagens especficas de empresas brasileiras e seu processo de investimento externo direto. Estes trabalhos apresentam ressalvas em relao adoo do paradigma ecltico na anlise das empresas nacionais, apresentando o entendimento que o modelo aparentemente se adequaria a situaes em que o processo de internacionalizao da empresa j estivesse mais avanado. Atenta-se que a teoria proposta em Dunning (1993, 2000, 2001) pressupe a necessidade de existncia da vantagem especfica na presena concomitante de vantagens de internalizao e localizao como condio para a existncia do investimento externo direto. Neste trabalho, a presena de relao entre vantagem especfica e investimento externo direto foi observada inclusive no caso Vale do Rio Doce, no qual o processo de investimento encontrava-se em estgio bastante inicial.
QUADRO 5 Comparao entre Vantagens Especficas nos Casos Petrobras, Gerdau e CVRD Petrobras Gerdau Vale do Rio Doce Competncia em explorao em guas profundas Competncia nos processos de negocio Capacidade de desenvolvimento de empreendimentos

Vantagens especficas

Conhecimento em refino de Capacidade de transferncia Capacidade de investimento pesados de conhecimento Posse de recursos e competncias Posse de recursos e competncias

Tipo de vantagem especifica

Posse de recursos e competncias

Capacidade de se aproveitar Capacidade de se aproveitar da atuao em mais de um da atuao em mais de um pas pas

Relao entre padro de investimento e vantagem especifica

Sim

Sim

Sim

Na maior parte dos processos de investimento externo direto observados nos trs casos, a relao entre vantagens especficas da empresa e padro de investimento relativamente recente, tendo surgido a partir do final da dcada de 90 e se intensificado nos ltimos anos. Tal pode ser claramente observado no investimento externo da Petrobras, que passou, a partir de 2002, a adotar o foco em atuao em guas profundas e no investimento da

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CVRD que procedeu a aquisio da Inco 10 meses aps ter sido indicada como grau investimento. Observa-se, no entanto, que o incio do processo de desenvolvimento das vantagens especficas de Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce remonta a um perodo anterior, ao final da dcada de 70 e incio de 80. Tal sugere que as vantagens especficas destas empresas tm se solidificado principalmente nos ltimos anos, e que vieram a possibilitar a sustentao ao investimento externo destas empresas apenas recentemente. O Quadro 6 apresenta o resumo da comparao entre vantagens especficas e a relao com padro de investimento externo direto nos casos Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce. 7.4 VANTAGENS DE LOCALIZAO E INTERNALIZAO Considerando a tipologia de atividades da empresa multinacional, proposta em Dunning (1993, 2000, 2001), observaram-se, nos casos analisados, dois tipos de vantagem de localizao. Os investimentos da Petrobras em explorao e produo, bem como os investimentos da CVRD, tanto em pesquisa mineral quanto na aquisio da Inco, tm a caracterstica de serem atividades do tipo de acesso a recursos - no caso da Petrobras, acesso a maiores reservas de petrleo e, no caso da CVRD, acesso a jazidas e operaes de extrao mineral. Os investimentos do Grupo Gerdau e o investimento da Petrobras em refino tm a como caracterstica o acesso a mercado. Em nenhum dos casos foram observadas vantagens de localizao que se identificassem como acesso a ativos estratgicos ou eficincia. Em certa medida, tal observao sugere um entendimento diferente daquele expresso em Dunning (2000), segundo a qual atualmente haveria tendncia de as atividades da multinacional concentrarem-se mais em acesso eficincia e a ativos estratgicos, em detrimento de atividades de acesso a mercado e acesso a recursos. H contraposio tambm com o proposto por Moon e Roehl (2001), segundo o qual um dos principais motivadores do atual investimento externo de empresas multinacionais de pases em desenvolvimento est no acesso a conhecimento existente em mercados alvo. Tal no foi observado em nenhum dos casos, embora tenha caracterizado a atuao da Petrobras, na dcada de 70. No tocante s vantagens de internalizao, observou-se, no caso Petrobras, dificuldade na codificao do conhecimento tcnico em explorao e produo de petrleo em guas

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profundas. Conforme proposto no trabalho de Kogut e Zander (2001), a baixa codificao do conhecimento leva a maior tendncia de internalizao de atividades. No caso , a principal vantagem de internalizao observada foi a capacidade de transferncia do conhecimento em gesto entre diversas unidades industriais. Conforme proposto por Gupta e Govindrajan (2000), Madhok e Phene (2001) e Zander e Solvell (2000), a habilidade de gerenciar os fluxos de conhecimento entre diversas operaes situadas em diferentes pases constitui-se hoje em uma competncia central para e empresa multinacional. No Caso Vale do Rio Doce, a vantagem de internalizao observada no investimento em pesquisa mineral est ligada ao conhecimento sobre as caractersticas e a viabilidade econmica de jazidas minerais em outros pases. Nos trs casos analisados foram observadas vantagens de internalizao ligadas, em certa medida, ao conhecimento envolvido nas operaes internacionais da empresa. Tal est de acordo com o proposto nos trabalhos de Kogut e Zander (1993), Gupta e Govindrajan (2000), Zander e Solvell (2000) e Hansen e Lovas (2004) quanto ao entendimento da importncia dos fluxos de conhecimento para a configurao atual da atuao da empresa multinacional. Observou-se, no caso do investimento externo direto da Petrobras em refino, tendncia de a empresa tentar se apropriar de rendas resultantes do refino de petrleo pesado, tipo prioritariamente produzido pela empresa. Esta foi a nica vantagem identificada, nos trs casos, que se constitui prioritariamente em vantagem de internalizao, conforme proposto na Teoria dos Custos de Transao.
QUADRO 6 Vantagens de Localizao e Internalizao nos Casos Petrobras, Gerdau e CVRD Petrobras Gerdau Vale do Rio Doce Vantagem de localizao Acesso a recursos Acesso a mercado Codificao do conhecimento Apropriao de rendas Acesso a mercado Acesso a recursos Conhecimento sobre caractersticas de jazidas minerais Controle sobre recursos minerais

Vantagem de internalizao

Transferncia de conhecimento entre unidades

No caso Vale do Rio Doce constituiu-se tambm como significativa a vantagem de internalizao dada pelo controle de recursos naturais atenta-se que a partir da aquisio da Inco, a CVRD passou a ser a lder mundial no segmento de nquel. Conforme proposto por Buckley e Casson (1993), tal pode se constituir em monoplio parcial. Tal relao pode

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tambm ser observada no investimento externo direto em produo de petrleo, embora a posio da Petrobras na indstria mundial de petrleo seja muito menos relevante do que a da CVRD na indstria de minerao. Considerando os pontos analisados, o Quadro 7 apresenta o resumo das vantagens de internalizao e localizao observadas no investimento externo de Petrobras, Gerdau e CVRD. 7.5 EXPLICAES ALTERNATIVAS Em cada um dos casos - Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce -, foram analisadas tambm explicaes concorrentes ou alternativas do investimento externo direto. Em especial, dois pontos foram avaliados em todos os casos: a possibilidade de o investimento externo direto ser entendido como funo de exportao de capital e a influncia de patamares elevados de preo nas commodities principais vendidas pelas trs empresas analisadas.
QUADRO 7 Explicaes Alternativas nos Casos Petrobras, Gerdau e CVRD Petrobras Gerdau Vale do Rio Doce Exportao de capital Acesso a capital internacional Influncia de preos no investimento Influncia do cmbio no investimento No observado sim Em parte (ritmo de investimentos) No observado No sim No observado Sim (pesquisa mineral) No (aquisio da Inco) sim No observado

No observado

No observado

O Quadro 8 apresenta resumo da comparao entre explicaes alternativas analisadas nos casos Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce. 7.5.1 Investimento como Funo de Exportao de Capital Em todos os trs casos estudados, observou-se que as empresas utilizam-se do acesso ao mercado internacional de capitais como forma de financiamento, pelo menos parcial, de suas operaes e investimentos. Todas as empresas utilizam capital internacional em montantes iguais ou superiores a seus volumes de investimento direto no exterior.

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Especificamente, Gerdau e CVRD financiaram seus processos de aquisio de empresas no exterior, atravs de financiamento no mercado de capitais. No foi observada, em nenhuma das empresas, exportao lquida de capital em volumes significativos. Entende-se que as evidncias sugerem que este no um fator explanatrio do investimento externo direto destas empresas. Tal observao est em contraposio com o entendimento macroeconmico do investimento externo direto, em especial o proposto em Froot e Stein (1991). As trs empresas apresentaram em seus balanos patrimoniais de 2005 situao superavitria em recursos em caixa. Observou-se preferncia por manter recursos investidos internamente - tanto em ativos de curto como de longo prazo - do que exportar capital. Tal deve se relacionar ao fato de a taxa interna de juros e a remunerao de capital serem bastante superiores taxa internacional. Quanto exportao de capital, entende-se que os nveis de cmbio entre moeda nacional e moedas internacionais em especial o dlar - aparentemente no influenciaram a deciso de investimento em nenhum dos casos analisados. Considerando que a maior parte dos investimentos no exterior foram feitos com capital internacional, no existiu efetivo trnsito financeiro, a partir do mercado interno. A taxa de cmbio no Brasil no tem, portanto, como influenciar este tipo de transao. Observa-se que a maior parte dos investimentos analisados nos trs casos foi iniciada ou planejada quando os nveis de cmbio estavam em situao oposta atual, estes investimentos tm sido mantidos desde ento. Salienta-se que nenhum dos entrevistados citou a taxa relativa de cmbio como fator influenciador do investimento externo. 7.5.2 Investimento como Funo de Altos Preos Internacionais Nos trs casos analisados, os nveis de preo da principal commodity comercializada no mercado internacional encontram-se atualmente em patamares considerados elevados. Concomitante a esta observao, todas as empresas tem apresentado resultados recentes bastante positivos embora os executivos entrevistados relacionem estes resultados tanto ao patamar de preos das commodities, quanto s competncias desenvolvidas pelas empresas. Nos casos do investimento em guas profundas da Petrobras e do investimento em pesquisa mineral da CVRD, os entrevistados referiram que a alta dos preos internacionais torna economicamente vivel um maior nmero de prospectos de explorao. Esta observao, em si, no explica, porm, o investimento, na medida em que necessria a

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conjuno de diversas competncias tcnicas para viabilizar este tipo de investimento. Nos casos das aquisies da Gerdau e da CVRD, na mesma medida em que o aumento dos preos internacionais possibilitou s empresas ganhos elevados, tambm aumentou os preos de aquisio das empresas alvo. Na medida em que o crescimento nos ganhos e no valor de mercado influencia a capacidade de investimento das empresas analisadas, entende-se que os altos patamares de preos atualmente observados tm condies de influenciar as decises de investimento em todos os casos. Atenta-se que estes patamares de preo no foram referidos ou considerados por nenhum dos entrevistados como fatores centrais ao processo. Em especial, sublinha-se que a influncia dos nveis de preos internacionais das commodities est muito mais ligada ao ritmo do investimento do que s suas caractersticas. Entende-se, portanto, que os nveis de preo internacional no tm capacidade de explicar os padres de investimento externo observados nos trs casos.

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8 CONSIDERAES FINAIS A presente pesquisa teve como foco analisar o investimento externo direto recente de grandes multinacionais brasileiras. O objetivo principal do estudo foi avaliar se este investimento externo pode ser entendido como funo de vantagens especficas destas empresas, que as possibilitariam competir com vantagem em mercados no exterior. Foram adotados, como base terica, os trabalhos de Hymer (1960) e Dunning (1993, 2000, 2001), especialmente no tocante ao entendimento da empresa multinacional como funo da existncia destas vantagens especficas. Foram estudados os casos das trs empresas brasileiras com maior volume de investimento direto no exterior Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce, que respondem por mais de 34 % do total do investimento externo brasileiro. Identificou-se, assim, o padro de investimento externo de cada um dos casos. Foi observado que as empresas tendem a replicar em mercados externos seus negcios principais desenvolvidos no Brasil. Entende-se que as empresas analisadas apresentam internacionalizao parcial, com foco em regies geogrficas definidas. Foram analisadas tambm as principais vantagens especficas de Petrobras, Gerdau e CVRD. Verificou-se que a maioria delas est ligada ao conhecimento tcnico e de negcio desenvolvido por estas empresas. Isto corrobora o entendimento contemporneo sobre a importncia do conhecimento na atuao da empresa multinacional, conforme proposto em estudos recentes sobre a empresa multinacional. Conforme a tipologia proposta por Dunning (2000), a maioria das vantagens especficas identificadas caracterizam-se como vantagens ligadas a determinados recursos e capacidades da empresa. Foram tambm observadas vantagens especficas ligadas capacidade da gesto da empresa de aproveitar a atuao concomitante em diferentes pases. A partir da anlise conjunta destes trs casos, foram observadas evidncias que sugerem a existncia de relao entre o padro de investimento externo direto destas empresas e as vantagens especficas por elas desenvolvidas. Nos trs casos, foram tambm objeto de anlise as vantagens de internalizao e de localizao presentes no investimento direto, como suporte relao entre o padro de investimento externo e as vantagens especficas da empresa. As principais vantagens de

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internalizao observadas esto ligadas, em certa medida, codificao e caracterstica do conhecimento envolvido na vantagem especfica da empresa. As principais vantagens de localizao observadas no investimento externo direto das trs empresas esto no acesso a recursos e no acesso a mercados existentes em outros pases. Tal se d em contraposio ao entendimento presente em Dunning (1993, 2000) de que a atuao da multinacional hoje se pauta principalmente pela busca de eficincia e de ativos estratgicos. Avaliou-se tambm a possibilidade de outros fatores explicarem os padres de investimento identificados. Considerando o entendimento macroeconmico do investimento externo direto, no foram observados movimentos caractersticos de exportao de capital no investimento externo direto destas empresas. A grande maioria do capital utilizado nos investimentos teve como origem captaes efetuada junto ao mercado internacional de capitais. Entende-se que tal observao tambm limita a capacidade de influncia dos nveis de cmbio no fluxo de investimento externo. Observou-se, nos trs casos que os preos internacionais dos principais produtos comercializados pelas empresas apresentaram, em anos recentes, fortes altas. Apesar de estes movimentos de alta poderem influenciar a deciso de investimento, entende-se que eles, por si s, no tm capacidade de explicar o investimento. Embora o atual contexto econmico apresente diversas oportunidades, o investimento externo direto ocorre em funo da capacidade de estas empresas apropriarem-se de tais oportunidades. Considerando os diversos pontos analisados, o presente estudo permite propor que o investimento direto recente no exterior das maiores multinacionais brasileiras ocorre funo da posse por estas empresas de vantagens especficas, que lhes possibilitam competir com vantagens em determinados mercados no exterior. Tal valida o pressuposto central deste trabalho, apresentado na subseo 1.2, e est em linha com o proposto por Hymer (1960) e Dunning (1993, 2000, 2001). Estas concluses conduzem a um entendimento diferente do apresentado em estudos anteriores, tanto nacionais sobre empresas brasileiras. Pode-se, pois, indicar a evoluo recente das empresas analisadas. Observou-se que cada uma das empresas analisadas desenvolveu sua forma de competir e de se destacar. Defende-se, portanto, que estas empresas podem ser representantes de um novo tipo de empresa multinacional de pases em desenvolvimento, no qual as vantagens especficas esto baseadas nas fortes competncias desenvolvidas em determinados processos produtivos, adotados em setores industriais tradicionais.

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8.1 LIMITAES DO ESTUDO As principais limitaes do presente estudo referem-se s caractersticas do mtodo de pesquisa adotado - estudo de caso - conforme discutido no Captulo 3. O estudo de caso permite a interpretao subjetiva do pesquisador, apesar dos cuidados adotados durante o estudo, esta limitao persistiu e deve ser considerada. O estudo de caso caracteriza-se tambm por focar um ou poucos casos, analisando-os em profundidade. A capacidade de generalizao de um estudo de caso , portanto, bastante limitada. Ressalta-se, portanto, que as concluses do presente estudo aplicam-se exclusivamente aos casos analisados, no sendo possvel estend-las ao universo das multinacionais brasileiras. No foram identificadas restries no acesso a pessoas ou a material de pesquisa que pudesse representar limitao significativa ao presente estudo. Observou-se sim que as empresas, at pelo porte e representatividade, tem por poltica a transparncia. Os entrevistados foram, em sua totalidade, bastante abertos s questes colocadas, fornecendo um material rico para a validao da presente pesquisa. 8.2 OPORTUNIDADES DE NOVOS ESTUDOS Observou-se, como primeira oportunidade de novos estudos, a avaliao da extenso com que os achados observados nesta pesquisa - principalmente no tocante relao entre investimento externo direto e vantagens especficas podem tambm ser explicativos do investimento externo direto de outras empresas multinacionais brasileiras. E dado que as vantagens especficas de Petrobras, Gerdau e Vale do Rio Doce so vantagens intensivas em conhecimento e capital, entende-se que no so vantagens a serem consideradas como caractersticas de multinacionais de pases em desenvolvimento, em especial conforme proposto em Wells (1983). Na mesma medida, esta concluso estaria tambm em oposio ao perfil caracterstico da multinacional de pases em desenvolvimento que surge nos trabalhos de Lecraw (1981) e Bartlett e Ghoshal (2000). Em oposio ao que pressupe Wells (1983), as vantagens especficas observadas no caso Gerdau no esto relacionadas com caractersticas do pas de origem da empresa. Neste contexto, Petrobras, Gerdau e CVRD tm investido tanto em pases com mesmo ou com inferior nvel de desenvolvimento econmico que o Brasil - tais como Argentina,

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Bolvia, Peru ou Angola - quanto em pases com nvel de desenvolvimento econmico superior - como EUA e Canad. Estas evidncias sugerem que o investimento externo das empresas analisadas no se restringe a pases considerados como de economia em desenvolvimento, o que est em desacordo com o proposto por Wells (1983) e Lecraw (1981, 1993) e confirma o proposto no trabalho de Lall (1983). Surge assim, como oportunidade de novos estudos, a avaliao sobre em que medida a construo terica desenvolvida em Wells (1983), Lecraw (1981, 1993) e Lall (1983) tem capacidade de explicar o desenvolvimento recente do investimento externo direto de empresas multinacionais de pases em desenvolvimento apontado pela UNCTAD (2006). Assim, entende-se como necessria a construo de novas hipteses que expliquem o desenvolvimento por estas empresas de vantagens especficas intensivas em conhecimento e capital. Para tal, poderia ser um ponto de partida a tese de Dunning et al. (1997) quanto a relao entre o nvel de desenvolvimento econmico do pas e o montante e caracterstica do investimento externo direto. Da mesma forma, seria interessante avaliar em que medida a relao entre as reformas econmicas por que passou o Brasil na dcada de 90 e a o desenvolvimento de empresas de atuao internacional, proposto por Chudovky e Lopez (1999), poderia prover explicaes para o desenvolvimento destas novas empresas multinacionais brasileiras.

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ANEXO I ROTEIRO DE ENTREVISTA E COLETA DE DADOS

A O Investimento Direto no Exterior A.1 Como foi feito o investimento (aquisio ou qreen-field). A.2 Qual foi a motivao da organizao para o investimento direto. (acesso a recursos naturais ou financeiros/ produo de baixo custo (mo de obra)/ acesso a mercados/ acesso a novas tecnologias/ reduzir custos de transao/ reduzir riscos/ proximidade do cliente/ maior volume de negcios/ outros) A.3 Como foram selecionados os mercado externos onde efetuar o investimento. Qual a experincia prvia da empresa com estes mercados? A.4 Quais atividades da empresa foram transferidas para as unidades no exterior? Quais se concentram na matriz? Porque? (observar o nvel tcnico) A.5 Relao de dependncia entre matriz e filial e nvel de autonomia das unidades. B Vantagens Especficas (competitivas/recursos/competncias) B.1 Situao da empresa comparada com a concorrncia. (Qualidade/ Preo/ Distribuio/ Servios agregados ao produto/ Prazo de entrega Tecnologia de processo/ Tecnologia de produto/ Acesso a recursos naturais/ Acesso a recursos financeiros/ Custos de produo) B.2 Quais as principais competncias e recursos da empresa? Quais as principais vantagens competitivas da empresa? So especficas da empresa no ambiente local/ externo? (vantagens especficas) B.3 Como estes recursos/competncias influenciam na internacionalizao da empresa? B.4 So estas vantagens especficas fazem com que a empresa possa competir no mercado externo com sucesso? Como comprovar esta afirmao? Sem estas vantagens especficas, o investimento ocorreria? A organizao possua no inicio do processo de investimento estas vantagens competitivas? C Tecnologia C.1 Quais as principais tecnologias de produto/processo que a empresa adota? Qual o nvel de intensidade desta tecnologia? (alta/media/baixa tecnologia)

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C.2 Origem da tecnologia: prpria (desenvolvimento interno) ou de terceiros. Estruturas formais e gasto em P&D. C.3 Quais tecnologias nas quais a empresa se destaca frente aos concorrentes? D Transferncia de recursos e competncias D.1 Quais recursos/competncias foram ou esto sendo transferidos para o exterior? As vantagens especficas esto sendo transferidas? Existe ativamente compartilhamento de equipamentos, instalaes, materiais, mo de obra, fornecedores e conhecimento?

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ANEXO II - PRINCIPAIS ESTUDOS NACIONAIS

TABELA 14 Principais estudos nacionais sobre empresas multinacionais brasileiras (continua) Referncia Tipo de estudo Mtodo Amostra Principais achados Cinco padres de motivao para investimento. Quase todas as empresas tiveram processos adotados, desenvolvimento gradual. Conceito de distncia o papel da liderana, Escola de psquica se verificou. A liderana das empresas envolvimento da Uppsala, tinha perfil empreendedor. A rede de empresa em relacionamentos teve papel fundamental no Paradigma networks. Ecltico processo. Como organiza a A empresa adaptou sua estratgia de atuao e cadeia de valor no Ressource Based produo para atender ao mercado externo. mercado View, Tipologia Competncias que a empresa havia internacional de Ferdows desenvolvido foram essenciais ao processo. Acumulao de recursos tem como ponto de partida investimentos em novos projetos no Quais recursos e mercado nacional. Competncias que competncias que sustentaram a internacionalizao se formaram deram suporte ao Ressource Based a partir dos recursos desenvolvidos para atender processo View o mercado interno. Esgotamento do mercado nacional foi um Estratgia de importante fator impulsor do processo. A principal estratgia de internacionalizao internacionalizao Modelo de siderrgicas Diamante de adotada no setor foi a aquisio. Nem todos os Porter; Modos de pontos levantados no modelo diamante foram nacionais e resultados entrada no relevantes no processo. Internacionalizao se alcanados mercado deu em fases progressivas O processo no foi fruto de uma estratgia clara Principais de insero internacional. Motivao principal motivadores do foi o acesso a mercados. Foi observado o processo de envolvimento gradual da empresa, mas o internacionalizao Escola Uppsala conceito de distncia psquica no se verificou. Enfoque do estudo Base terica

Barreto, 1998 Bernardes, 2000

tese de doutorado

10 empresas nacionais com investimentos estudo de caso produtivos

dissertao de mestrado estudo de caso

Marcoplo

Hexsel, 2004

artigo de peridico

estudo de caso

Marcoplo

Cerceau, 2001

dissertao de mestrado estudo de caso Grupo Gerdau

Barbosa, 2004

dissertao de mestrado

Estudo de caso

Grupo Gerdau

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TABELA 14 Principais estudos nacionais sobre empresas multinacionais brasileiras (concluso) Tipo de Referncia estudo Mtodo Amostra Enfoque do estudo Base terica Principais achados Internacionalizao teve como objetivo Comrcio proteo frente a competidores internacionais. As competncias mais relevantes foram a alta internacional; Estratgias capacidade de investimento, alta competncia Internacionalizao no setor no pas de origem e slida base da Petrobras no Genricas; tecnolgica. Processo de entrada se deu de Antonio, Lara, artigo de segmento de Marketing Mix forma gradual 2005 congresso estudo de caso Petrobras distribuio Internacional Modelo Diamante de Processo gradual e contnuo. Principal fator de Tomada de deciso Porter; Escola de escolha do modo de entrada foi a especificidade no processo de Uppsala; do negcio. Vantagem de internacionalizao artigo de internacionalizao, Paradigma foi a dificuldade logstica de distribuio do Candia, 2003 congresso estudo de caso Brahma modo de entrada Ecltico produto. Deciso estratgica da liderana. Empresa encontra-se mais internacionalizada em pesquisa mineral do que em explorao. Companhia Estratgia de Grande parte da atuao ocorre por parte de associao com outras empresas. Mix de Oliveira e artigo de Vale do Rio internacionalizao Doce adotada negcios externos ainda restrito. Paula, 2005 congresso estudo de caso Confirma o proposto no modelo de Upssala. Como a imagem do Experincia foi importante para criar cultura de Brasil pode ser atuao internacional. Peculiaridades brasileiras trabalhada como podem ser um importante diferencial. A Arajo e artigo de estratgia de Escola de empresa est buscando novas formas de Blundi, 2005 congresso estudo de caso Natura internacionalizao Uppsala; interagir com os clientes Teorias clssicas no foram explicativas ao Quais os motivadores caso. Internacionalizao no foi por opo para o processo e Paradigma estratgica, ocorreu por interao de fatores Proena e artigo de qual a estratgia Ecltico e Escola ambientais: presso de competidores e recesso Paula, 2005 congresso estudo de caso CSN dotada de Uppsala econmica. Paradigma 19 empresas, Caractersticas das Ecltico, Escola Empresas lideres nacionais em seus setores. com foco nas empresas brasileiras de Uppsala, Ciclo Processo iniciou por pases da Amrica do Sul. Vieira e seis mais com plantas de Vida do Principais motivaes foram a busca de Zilbovicius, artigo de anlise internacionaliz Produto de produtivas no matrias primas e de mercado. Investimentos 2005 congresso documental adas exterior Vernon principalmente na forma de aquisies. Fonte: Desenvolvimento pelo autor