Indicadores de Habilidades Interpessoais - IHI como Ferramenta para Diagnosticar as Necessidades de Treinamento em uma Empresa de Comunicao

Mariziane da Rosa Polaquini Dimas Jos Detoni Loreni Maria Dos Santos Braum

Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas de Cascavel - FCSAC

RESUMO O artigo tem por objetivo diagnosticar as necessidades de treinamento em uma empresa de comunicao. Do ponto de vista especfico, o trabalho focou os indicadores para programas de treinamento e desenvolvimento, as necessidades de treinamento, os pontos fracos nos nveis de habilidades dos funcionrios, sugestes para implementao de programas de treinamentos. O mtodo utilizado para a pesquisa foi um estudo de caso por meio de questionrios de autoavaliao e de feedback, caracterizando a avaliao 360 graus. Na anlise dos dados foram identificados 19 funcionrios, ou seja, 75% dos funcionrios pesquisados em nvel adequado e 6 funcionrios com 25% em nvel alto. De forma geral, no foi detectado nenhum funcionrio em nvel a desenvolver, sendo, portanto um ponto positivo para empresa. Pode-se constatar com a mdia aritmtica simples, que todos os nveis das habilidades pesquisadas ficaram em nvel adequado. Dentro de cada nvel foram diagnosticados alguns pontos fracos, onde se destacam os nveis: Habilidades de Equipe e Como Lidar com Situaes Difceis, sendo os nveis que possuem habilidades com alguns pontos baixos, comparando com as outras habilidades. Palavras-chave: Diagnstico. Treinamento. Habilidades.

1. INTRODUO Treinar os colaboradores importante no s para que as metas das empresas sejam alcanadas como tambm para que elas se mantenham no mercado, considerando o fato de que o cenrio empresarial atual competitivo e dinmico. O treinamento o meio utilizado para levar os indivduos a adquirirem ou ampliarem habilidades para executarem as tarefas, no menor tempo, com o menor esforo, menor custo e com a maior eficincia. O diagnstico das necessidades de treinamento uma atividade contnua, ou seja, no uma tarefa onde so definidos o incio e o trmino. A empresa dever estar sempre atenta em prever as mudanas no ambiente interno e externo para se manter atualizada. Neste sentido, faz-se necessria a identificao dos indicadores para programas de treinamento e desenvolvimento que devem ser analisados, de modo que os mesmos sejam realizados conforme as necessidades de cada empresa.

O objetivo do artigo diagnosticar as necessidades de treinamento em uma empresa de Comunicao, pesquisando sobre os indicadores para programas de treinamento e desenvolvimento na empresa. Buscando ainda, identificar os pontos fortes e fracos nos nveis de habilidades dos funcionrios da empresa e sugerindo estratgias para a implementao de programas de treinamento. De uma observao emprica, percebeu-se que a organizao objeto deste estudo no possui nenhum projeto na rea de treinamento e desenvolvimento. Alguns autores como Marcian (1987), Carvalho (1988), Bastos (1994), Chiavenato (1998) e Dutra (2003) destacam que o treinamento e o desenvolvimento pessoal encontramse em evidncia nos dias atuais. Este artigo revela-se importante para a empresa pela possibilidade de identificar as necessidades de treinamento dos indivduos ou grupos de indivduos, conduzindo a um melhor aproveitamento dos colaboradores que pela competncia adquirida, levaro a empresa a atingir os objetivos traados. Pois, acredita-se que pessoas qualificadas (treinadas e desenvolvidas), criam estratgias cada vez mais eficazes para a organizao. Assim, esta pesquisa, atravs do diagnstico das necessidades de treinamento, buscou conhecer a realidade da empresa e detectar quais as necessidades de treinamento para serem implantados. 2. FUNDAMENTAO TERICA Treinamento pode ser entendido como um processo de educao que objetiva preparar os colaboradores para a execuo das suas tarefas e funes, ou seja, a educao para o trabalho. Segundo Chiavenato (1989, p. 24), treinar educar, dentro ou fora da organizao com objetivo de adaptar a pessoa para o exerccio de determinada funo ou para a execuo de tarefa especfica, em determinada organizao. O treinamento nas organizaes provoca mudanas no comportamento, conforme demonstra-se na Figura 1.
Aumentar o conhecimento das pessoas: Informaes sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes. Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas. Desenvolver/modificar comportamentos: Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Elevar o nvel de abstrao: Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos.

Transmisso de Informaes

Desenvolvimento de Habilidades

Treinamento
Desenvolvimento de Atitudes

Desenvolvimento de Conceitos

Figura 1. Mudanas de comportamento atravs do treinamento.

Fonte: (CHIAVENATO, 1999, p. 295). Nota-se que o treinamento melhora a transmisso das informaes, ocasiona o desenvolvimento de habilidades, atitudes e conceitos. A atividade de treinamento, na viso de Carvalho (1988, p. 4), Educao Especializada, uma vez que seu propsito preparar o indivduo para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa. 2.1 TREINAMENTO Para Macian (1987, p. 9) a caracterstica essencial do treinamento, consiste em educar para o trabalho, desta forma o treinamento pode ser considerado uma forma de educao. O treinamento tomou formas diferentes ao longo da histria, portanto, preciso saber o que queremos que algum aprenda, diagnosticar que algum precisa aprend-lo, preparar situaes que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados (CARVALHO, 1994, p. 67). Treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais (MILKOVICH, 2000, p. 338). Assim, o treinamento pode ser visto como um meio para suprir as necessidades do indivduo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes que conduzam ao melhor desempenho das tarefas e possibilitem o alcance dos objetivos das organizaes. Sendo relevante destacar que o desenvolvimento contnuo e integral do indivduo processa-se atravs de trs principais fatores que so: Educao, Instruo e Treinamento (CARVALHO, 2001, p. 11). Desenvolvimento Profissional a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organizao ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo (CHIAVENATO, 1989, p. 24). 2.2 O TREINAMENTO SOB O PONTO DE VISTA EDUCATIVO Treinar vem do latim trahere, significando trazer, levar a fazer algo. Ensinar pessoas algo que sempre existiu no mundo, sendo considerado como a forma de aprender algo novo para suprir as necessidades de outros, todos sempre esto ensinando algum preciso saber o que se quer que algum aprenda, em seguida diagnosticar que algum precisa aprend-lo, posteriormente preparar situaes que possibilitem o aprendizado e por fim verificar resultados (CARVALHO, 1994). A maioria dos autores concorda que o treinamento a educao que visa adaptar o homem a determinada atuao sistemtica (profissional ou no). Da mesma forma, desenvolvimento seria a educao que visa ampliar e aperfeioar o homem para seu crescimento (BASTOS, 1994, p. 141).

Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas potencialidades interiores. A palavra educar significa a exteriorizao dessas latncias e do talento criador da pessoa. Todo modelo de formao, capacitao, educao, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas prprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas (CHIAVENATO, 1999, p. 290).

Porm, segundo Carvalho (1988), torna-se praticamente impossvel separar o processo de treinamento da reconstruo da experincia individual, pois a educao envolve todos os aspectos pelos quais as pessoas adquirem compreenso do mundo que s cerca, bem como necessria a capacidade para melhor lidar com seus problemas. Desta forma, treinamento e educao dependem um do outro. Milkovich (2002, p. 340) acrescenta que os investimentos em treinamento esto associados ao aumento de lucratividade no longo prazo, que as operaes com base em programas como: trabalhos em equipes e crculos de qualidade conseguem maior produtividade, quando conjuntas com a educao do trabalhador. Chiavenato (1999, p. 294) concorda ao afirmar que o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nestes termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. 2.3 DIAGNSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO O diagnstico, segundo Moura e Nickel (2002), visa levantar as necessidades em todos os tempos. Das pesquisas realizadas internamente, resultam dados que descrevem os pontos fortes e fracos, que devem ser analisados para que haja uma interveno dos problemas, podendo assim definir estratgias passveis de melhoria. Para Chiavenato (1998) o diagnstico das necessidades de treinamento deve ser a primeira etapa a ser executada antes de ser efetuado qualquer treinamento. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser efetuado em trs diferentes nveis: a) Nvel da anlise da organizao total: o sistema organizacional; b) Nvel da anlise dos recursos humanos: o sistema de treinamento; e c) Nvel da anlise das operaes e tarefas: o sistema de aquisio de habilidades. O levantamento das necessidades de treinamento, segundo Carvalho (2001), parte da busca de respostas para as seguintes perguntas: Quem est necessitando de treinamento? Onde h maior urgncia de treinamento? Que espcie de treinamento deve ser ministrado? O levantamento de necessidades de treinamento considerado por Macian (1987, p. 28) como um diagnstico, o mais completo possvel, sobre o estado geral da empresa e dos que nela atuam. Na concepo da autora a pesquisa de necessidades deve ser de abrangncia geral, ou seja, a organizao, os indivduos e o ambiente. Bastos (1994) considera que existem alguns equvocos quanto ao levantamento de necessidades de treinamento, como:

a) Pensar que possvel fazer um trabalho especfico de levantamento de necessidades de treinamento, verificando-se apenas o que pode ser suprido pelo treinamento e desenvolvimento; b) Entender que as necessidades de diagnosticar so relacionadas apenas a algo j ocorrido, considerando-a como algo corretivo; e c) Que a tarefa de diagnosticar as necessidades para agentes de treinamento. O diagnstico para fins de treinamento, de acordo com Bastos (1994), deve ser integrado e holstico; o quadro de necessidades da organizao no apenas retrospectivo, mas sobre tudo prospectivo e, o esforo de diagnstico um trabalho conjunto de profissionais de diversas reas. Chiavenato (1999) considera que cada pessoa pode e deve avaliar seu desempenho para fins de alcanar metas e objetivos, superando as expectativas, avaliando as necessidades e carncias pessoais para melhorar o desempenho, identificando os pontos fortes e fracos, as potencialidades e as fragilidades podendo com isso reforar e melhorar os resultados pessoais. 2.4 OS NVEIS DE ANLISE Segundo Gil (1994, p. 64:65) a definio do diagnstico de necessidades de treinamento a identificao das carncias dos indivduos e grupos para com a execuo de das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao. Assim, considera que trs nveis de anlises devem ser desenvolvidos com o diagnstico de necessidades de treinamento, os quais so: anlise organizacional, anlise das tarefas e anlise dos recursos humanos. A anlise organizacional consiste em identificar os nveis de eficincia e eficcia da organizao, que contribuir para determinar as formas de treinamento que contribuiro para a elevao da organizao. A anlise das tarefas refere-se s atividades que contribuem necessariamente para um desempenho eficaz. E quanto, anlise dos recursos humanos, trata-se da identificao junto aos empregados dos nveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execuo das tarefas que executam. 2.5 MTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Existem diferentes meios de se obter o levantamento das necessidades de treinamento, os quais podem diagnosticar quais os pontos fracos e os pontos fortes de uma organizao. Macian (1987), Bastos (1994), Carvalho (2001) apresentam alguns mtodos de levantamento das necessidades de treinamento. Os instrumentos mais utilizados so: entrevistas com pessoal; questionrios; avaliao de desempenho; pesquisas de atitudes; exames de conhecimentos, entre outros. 2.5.1 INDICADORES DE HABILIDADES Um mtodo desenvolvido pelos psiclogos Peter Quarry, Eve Ash e Julie Berg (2003), o Indicador de Habilidades Interpessoais (IHI). Este mtodo consiste em uma

atividade que por meio de questionrios que faz uma avaliao 360 graus, a qual poder ajudar a organizao a descobrir seus pontos fortes e fracos.
A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, ser o alvo das atenes no nada fcil para o avaliado. Este se torna muito vulnervel se no tiver a mente aberta e respectiva para o sistema (CHIAVENATO, 1999, p. 193).

O mtodo IHI utilizado para diagnosticar as necessidades de treinamento servindo como ferramenta para avaliao de necessidades em conjunto com outras pessoas, por isto a avaliao 360 graus. O questionrio do IHI deve ser elaborado com base em cinco principais pontos que identificam as necessidades de treinamento: Habilidades Principais de Comunicao; Eficcia Pessoal; Habilidades de Equipe; Liderana e Lidar com Situaes Difceis. O processo inicia-se com um questionrio de auto-avaliao, onde o indivduo identifica em 20 habilidades quais seus pontos fortes e fracos. Na seqncia este indivduo convida 03 pessoas que possam lhe avaliarem, obtendo assim, um feedback (retorno) das suas principais habilidades, concretizando a avaliao 360 graus. Com estes questionrios o indivduo obtm uma pontuao final que lhe permite diagnosticar suas necessidades de treinamento. 2.5.2 MTODO 360 GRAUS - FEEDBACK Para que o funcionrio possa obter auto-conhecimento pessoal e profissional, bem como a habilidade da assertividade, ele deve receber um feedback a respeito do seu comportamento, descrevendo o que faz correto e os pontos que dever ajustar. Para que isto ocorra, necessrio utilizar um instrumento que o auxilie. Neste contexto, a avaliao 360 graus poder servir para atingir tal objetivo. O mtodo de avaliao 360 graus, segundo Moura e Nickel (2002), consiste em resultados que sero obtidos pelo crculo de informaes (feedback) que podem ser levantados pelos superiores imediatos, subordinados diretos, clientes, fornecedores e o prprio funcionrio que far a auto-avaliao. Os principais objetivos do mtodo de avaliao 360 graus, segundo Moura e Nickel (2002), so: a) Fornecer um feedback objetivo e cuidadoso, que identifique as competncias, habilidades e comportamentos dos funcionrios; b) Melhorar a comunicao entre as pessoas da equipe; c) Contribuir com informaes, relevantes para os processos de promoo dos empregados, plano de carreira e sucesso; d) Estimular a busca pelo conhecimento, a reciclagem dos funcionrios; e) Provocar mudanas na cultura organizacional da empresa; e f) Estimular o empregado busca de melhoria contnua.

As organizaes, no cenrio atual, buscam pessoas que sejam capazes de realizarem suas tarefas com qualidade, sejam pr-ativas, saibam trabalhar em equipe, tenham competncia interpessoal e saibam lidar com os conflitos internos. 3. METODOLOGIA Este artigo foi desenvolvido pelo mtodo quantitativo, com procedimento de anlise descritivo (mdias e propores), tendo delineamento dedutivo. Esta pesquisa foi realizada uma nica empresa, caracterizado-se como um estudo de caso. O estudo de caso, segundo Yin (2001), uma estratgia de pesquisa social utilizada em situaes onde seja necessria uma anlise profunda, permitindo comparaes entre enfoques especficos. A pesquisa foi realizada com todos os funcionrios de uma empresa de Comunicao situada na Regio Oeste do Paran. Sendo, portanto, um censo, abrangendo todos os setores, subdivididos em: Administrao que compreende os setores: Gerencial; Financeiro; Sistemas; Recursos Humanos; Operacional que compreendem os setores: Atendimento; Tcnico; e Departamento de Vendas. Os respondentes da pesquisa foram 25 funcionrios da empresa, onde utilizou-se como instrumento para coleta dos dados, um questionrio estruturado com questes fechadas. Os questionrios utilizados foram: questionrios de auto-avaliao e questionrios de feedback, caracterizando a avaliao 360 graus. As perguntas do questionrio foram adaptadas no mtodo de Indicadores de Habilidades Interpessoais (IHI) e mensuradas em escala Likert de 07 pontos. Os questionrios foram entregues individualmente aos 25 funcionrios da empresa objeto desta pesquisa, com as explicaes necessrias para o preenchimento correto dos mesmos. Cada funcionrio entregou trs questionrios, um para cada avaliador de suas habilidades. Aps o preenchimento os questionrios foram coletados para tabulao e anlise por meio de planilhas eletrnicas do excel. 4. ANLISE DOS RESULTADOS A empresa de Comunicao objeto desta pesquisa iniciou suas atividades no ano de 1995, e atua em quatro cidades do estado do Paran. O objetivo da empresa contribuir para acelerar o processo de identificao do funcionrio com a empresa, minimizando seu tempo de adaptao de forma a facilitar a relao pessoal e profissional dos recm admitidos. 4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES Em termos de perfil, constatou-se que: 60% dos respondentes tem menos de 30 anos, 24% deles tem entre 31 a 40 anos, e, 16% tem idade acima de 41 anos. O quadro funcional possui 60% de trabalhadores do sexo masculino (15) e 40% do feminino (10), sendo 64% deles casados (16) e 36% solteiros (9). Quanto ao nvel de escolaridade dos funcionrios, identificou-se que: 40% deles tem at 2 grau completo, 36% esto cursando 3 grau, 20% tem o 3 grau completo, e, 4% j tem curso de ps-graduao.

A pesquisa revelou ainda, no que se refere ao tempo de servio na empresa, que 44% dos funcionrios esto trabalhando nela h 3 anos, 20% h 5 anos e 36% h 8 anos. A empresa dividida em 07 departamentos: Financeiro com 02 funcionrios, Recursos Humanos com 01 funcionrio, Sistemas com 01 funcionrio, 02 Gerentes (Geral e Operacional), Atendimento com 04 funcionrios, Tcnica com 10 funcionrios e Vendas com 05 funcionrios. 4.2 RESULTADOS OBTIDOS Foram distribudos 25 questionrios de auto-avaliao e 75 questionrios para os avaliadores, sendo um total de 100 questionrios. Todos foram preenchidos e devolvidos. Para uma viso geral dos resultados, os mesmos foram transportados para uma tabela global de anlise, onde constam todos os parmetros pesquisados. Os resultados de forma global, podem ser visualizados na Tabela 1.

Tabela 1. Resultado Global.

1 Nvel - Habilidades de comunicao Auto-avaliao Feedback 1 Feedback 2 Feedback 3 1 2 3 4 Explicar claramente Escutar com eficcia Comunicao no-verbal Entrevistar Mdia 2 Nvel - Eficcia pessoal 5 6 7 8 Causar boa impresso inicial Atuar decisivamente Ser assertivo Influenciar outras pessoas Mdia 3 Nvel - Habilidades de equipe 9 10 11 12 Comunicao em equipe Formar equipes eficazes Conduzir reunies Fazer apresentaes Mdia 4 Nvel Liderana 10,72 11,72 11,16 10,32 10,98 10,20 10,92 10,28 10,12 10,38 10,12 10,64 10,28 9,04 10,02 10,56 9,68 10,32 9,80 10,09 10,40 10,74 10,51 9,82 10,37 11,64 11,24 10,52 10,48 10,97 11,60 10,44 10,52 10,20 10,69 11,08 10,48 10,76 10,40 10,68 10,92 9,80 9,80 10,24 10,19 11,31 10,49 10,40 10,33 10,63 11,28 11,68 10,64 11,28 11,22 11,36 11,00 10,40 11,04 10,95 10,68 10,88 10,24 10,84 10,66 10,28 10,68 8,84 10,28 10,02 Mdia 10,90 11,06 10,03 10,86 10,71

13 14 15

Praticar o empowerment Orientar subordinados Aconselhar produtivamente Mdia

11,52 11,64 11,28 11,48 10,00 10,60 10,56 10,56 10,28 10,40

10,36 10,76 10,92 10,68 9,88 10,40 9,80 10,56 10,24 10,18

9,88 10,60 10,80 10,43 10,64 10,84 10,24 8,84 10,96 10,30

9,40 10,28 10,16 9,95 9,12 10,24 9,72 9,68 9,88 9,73

10,29 10,82 10,79 10,63 9,91 10,52 10,08 9,91 10,34 10,15

5 Nvel - Lidar com situaes difceis 16 17 18 19 20 Lidar com conflitos Lidar com pessoas difceis Medir disputas Dar ms notcias Fazer entrevistas disciplinares Mdia

Fonte: dados da pesquisa. Pode-se observar que a empresa possui um grupo homogneo em relao necessidade de treinamento, identificado pelos indicadores das habilidades individuais. Pela mdia aritmtica simples, constatou-se que todos os funcionrios da empresa se auto-avaliaram e foram avaliados com um nvel adequado de suas habilidades. Constatouse tambm, a partir dos resultados mdios, que a auto-avaliao foi corroborada, pelos avaliadores nos feedback. A escala utilizada no questionrio foi de at 07 pontos para cada questo, mas foram utilizadas escalas at 14 pontos para a devida interpretao dos resultados. Esta escala de 2 a 14 pontos se deu devido somatria dos pares das questes, cada par foi composto de questes com escala de 01 a 07 pontos, ao somar os pares resultaram em at 14 pontos cada questo. Os resultados foram traduzidos para a mdia aritmtica simples, sendo utilizada a escala demonstrativa de at 14 pontos, descrevendo as necessidades das habilidades em: a) Nvel a desenvolver de 2 a 06 de mdia; b) Nvel adequado de 7 a 11 de mdia; e c) Nvel alto de 12 a 14 de mdia. Os resultados possibilitaram diagnosticar qual nvel estava deficiente na empresa e necessitando ser analisado. A Tabela 2 apresenta a distribuio dos funcionrios caracterizados em cada nvel. Tabela 2. Mdia de funcionrios em cada nvel de habilidade.
Nvel a Desenvolver 1 Nvel Habilidades de comunicao 1 2 Explicar claramente Escutar com eficcia 2 a 6 0 0 % 0% 0% Nvel Adequado 7 a 11 15 13 % 60% 52% Nvel Alto 12 a 14 10 12 % 40% 48%

3 4

Comunicao no-verbal Entrevistar Total de funcionrios

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

24 20 18 14 18 20 20 18 18 18 18 22 19 21 17 14 17

96% 80% 72% 56% 72% 80% 80% 72% 72% 72% 72% 88% 76% 84% 68% 56% 69% 92% 68% 92% 88% 80% 84% 75%

1 5 7 11 7 5 5 7 7 7 7 3 6 4 8 11 8 2 8 2 3 5 4 6

4% 20% 28% 44% 28% 20% 20% 28% 28% 28% 28% 12% 24% 16% 32% 44% 31%

2 Nvel - Eficcia pessoal 5 6 7 8 Causar boa impresso inicial Atuar decisivamente Ser assertivo Influenciar outras pessoas Total de funcionrios 3 Nvel Habilidades de equipe 9 10 11 12 4 Nvel Liderana 13 14 15 Praticar o empowerment Orientar subordinados Aconselhar produtivamente Total de funcionrios 5 Nvel - Lidar com situaes difceis 16 17 18 19 20 Lidar com conflitos Lidar com pessoas difceis Medir disputas Dar ms notcias Fazer entrevistas disciplinares Total de funcionrios Total de cada nvel 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 23 17 23 22 20 21 19 Comunicao em equipe Formar equipes eficazes Conduzir reunies Fazer apresentaes Total de funcionrios

Continua

8% 8%

32% 12% 20% 16% 25%

Fonte: dados da pesquisa. Os resultados evidenciaram nvel adequado em todas as habilidades. No total foram caracterizados 19 funcionrios, ou seja, 75% dos funcionrios pesquisados em nvel adequado e 6 funcionrios com 25% em nvel alto. De forma geral no foi caracterizado nenhum funcionrio em nvel a desenvolver, portanto isto um ponto positivo para empresa. O nvel alto est consideravelmente baixo em relao ao nmero de funcionrios pesquisados.

Por meio de um diagnstico dentro de cada nvel pesquisado, pode-se obter uma viso global dentro das 20 habilidades pesquisadas. No 1 nvel as habilidades de comunicao; no 2 nvel eficcia pessoal; e, no 4 nvel habilidades de liderana, esto em evidncia. Considerando que nos resultados finais, estas habilidades esto em nvel adequado. O 3 nvel habilidades de equipe e o 5 nvel lidar com situaes difceis, mesmo estando em nvel adequado merecem ser analisados pela empresa. Dentro do 1 nvel pode-se observar que as habilidades de explicar claramente, escutar com eficcia e entrevistar esto em pontos considerveis, sendo que, o ponto de maior deficincia a comunicao no-verbal, a empresa poder verificar os motivos destas diferenas para treinamentos nestas habilidades. Dentro do 2 nvel habilidades de eficcia pessoal e a habilidade em causar boa impresso inicial esto em evidncia, tendo um intervalo considervel. As habilidades de atuar decisivamente, ser assertivo e influenciar outras pessoas esto abaixo das outras habilidades citadas. A empresa poder rever estas questes junto aos funcionrios para obter um nvel melhor. Observou-se uma pequena oscilao entre as habilidades de equipe, comunicao em equipe e conduzir reunies. Em evidncia a habilidade em formar equipes eficazes, sendo um requisito positivo para a empresa. Deve se ter uma ateno especial quanto utilizao de equipamentos de apresentaes, podendo ser feito um treinamento especfico para esta habilidade. A habilidade em praticar o empowerment est desfavorvel em relao s habilidades em orientar subordinados e aconselhar produtivamente, as quais esto em linhas equiparadas. A empresa pode verificar com outros estudos estas diferenas, considerando que este nvel de liderana importante para empresa. O 5 nvel possui habilidades necessrias para que a organizao possa ter um desenvolvimento eficaz, as situaes como lidar com conflitos, medir disputas e dar ms notcias, so consideradas pontos fracos para a organizao, internamente so as habilidades mais agravantes neste diagnstico. 5. CONCLUSES Os resultados desta pesquisa demonstraram uma grande proximidade entre os aspectos reais e os abordados na teoria. O diagnstico das necessidades de treinamento na empresa de Comunicao revelaram que existe consonncia entre teoria e prtica. Chiavenato (1998) destaca que o diagnstico deve ser a primeira etapa para elaborao de estratgias de treinamento em uma empresa. Com o diagnstico foi possvel evidenciar os pontos fortes e fracos em relao necessidade de treinamento, vindo de encontro com a afirmao de Moura e Nickel (2002). Constatou-se que os nveis de habilidades de: Comunicao, Eficcia pessoal, Equipe, Liderana e Lidar com situaes difceis, mostraram-se em nvel adequado dentro da escala de resultados (2 a 14 pontos), pois os resultados ficaram entre 07 a 11 pontos.

Outro aspecto importante est relacionado ao nmero de funcionrios enquadrados entre os nveis: a desenvolver, adequado e alto. Constatou-se que 19 funcionrios esto em nvel adequado (75%) e 06 funcionrios em nvel alto (25%). Os 75% poderiam ser pesquisados pela empresa de maneira individual, com intuito de detectar os motivos que estes no atingiram o nvel alto e em quais habilidades possuem deficincias. Um ponto positivo para a empresa o fato de que nenhum funcionrio ficou em nvel baixo (a desenvolver), ou seja, a empresa ter maior facilidade em desenvolver programas de treinamentos que faam com que a empresa possa atingir 100% dos funcionrios em nvel alto. Portanto, foram diagnosticados dentro do nvel adequado como pontos fortes da empresa os nveis de: a) Habilidades de Comunicao (1 nvel); b) Eficcia Pessoal (2 nvel); e c) Liderana (4 nvel). J os pontos fracos so os nveis de: a) Habilidades de Equipe (3 nvel); e b) Lidar com situaes difceis (5 nvel). importante ressaltar que o conjunto de indicadores pesquisados para obteno do diagnstico das necessidades de treinamento permite concluir que a empresa necessita adotar programas de treinamentos para dar seqncia a este estudo e validar os resultados encontrados. O diagnstico das necessidades de treinamento, aplicado com o mtodo de Indicadores de Habilidades Interpessoais, visou levar os funcionrios a um processo reflexivo sobre suas habilidades. Houve depoimento de funcionrios, concluindo que algumas de suas dificuldades dependiam de iniciativas deles prprios, especificamente na busca de auto-desenvolvimento como na rea de microinformtica que foi diagnosticada como um nvel adequado, mas em relao s outras habilidades do mesmo nvel, evidenciou que necessita de treinamentos. Do ponto de vista prtico, a pesquisa apresenta os resultados obtidos com o questionrio adaptado do mtodo de Indicadores de Habilidades Interpessoais (IHI), desenvolvido pelos psiclogos Peter Quarry, Eve Ash e Julie Berg como referenciado na fundamentao terica. Com este mtodo utilizado o resultado foi satisfatrio, demonstrando que esta metodologia prope o diagnstico das necessidades de treinamento e quando aplicada se obtm os resultados de forma compreensvel. Os questionrios de auto-avaliao e os questionrios de feedback confirmaram a avaliao 360 graus sendo o principal objetivo da metodologia. Os funcionrios se interessaram em obter o resultado individual (feedback), com a inteno do auto-desenvolvimento nas habilidades de maior deficincia. O objetivo deste artigo de diagnosticar as necessidades de treinamento em uma empresa de comunicao foi atingido por meio da anlise da aplicao de questionrios de

ndice de Habilidade Interpessoais IHI. Quanto aos indicadores para programas de treinamento e desenvolvimento, foram considerados os nveis de habilidades, destacando em 05 nveis: Habilidades principais de comunicao, Eficcia pessoal, Habilidades de equipe, Liderana e Lidar com situaes difceis. Em cada nvel foram distribudas habilidades que determinassem a necessidade de treinamento e com a avaliao 360 graus o resultado fosse coerente. Analisando os resultados foram diagnosticados como os principais pontos fracos os nveis de Habilidades de Equipe e Como Lidar com Situaes Difceis. Esta constatao importante, na medida em que alerta a empresa de que treinamento e desenvolvimento das pessoas dentro da organizao uma necessidade contnua. REFERNCIAS BASTOS, O. P. M. Diagnstico e avaliao de T&D: processo de T&D. In: Boog, Gustavo G. (Coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. So Paulo: MAKRON Books. 1994. p.137-162. CARVALHO, A. V. Treinamento de Recursos Humanos. So Paulo: Pioneira, 1988. CARVALHO, A. V. Treinamento: Principos, Mtodos & Tcnicas. So Paulo: Pioneira, 2001. CARVALHO, L. C. F. T&D estratgicos. In: Boog, Gustavo G. (Coord.). Manual de Treinamento e Desenvolvimento ABTD. So Paulo: Editora MAKRON Books, 1994. p. 65-84. CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998. GIL, A. C. Administrao de Recursos Humanos: um enfoque profissional. So Paulo: Atlas, 1994. GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. So Paulo: Atlas, 1994. MACIAN, L. M. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. So Paulo: EPU, 1987. MILKOVICH, G. T. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000. MOURA, M. A. P.; NICKEL, D. C. Gesto Capital Humano, Gesto de Pessoas. Fae Business School. Associao Franciscana de Ensino Senhor Bom Jesus. Curitiba, 2002. QUARRY, P. Feedback 360 sem ansiedade. Disponvel em: <www.videogest.pt/indicadores/artigo_files/trad_artigo_Peter_Quarry.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2003. YIN, Robert. K. Estudo de Caso, planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 20