Negociación y Colaboración en Comanejo

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO
Gua para el manejo colaborativo de reas protegidas

Gua para el manejo colaborativo de reas protegidas
Sergio Guilln Franklin Paniagua
2006
658.403 G958c
Guilln Grillo, Sergio Colaboracin y negociacin en el comanejo: gua para el manejo colaborativo de reas protegidas / Sergio Guilln Grillo, Franklin Paniagua Alfaro. -- 1a. ed. -- San Jos C.R. : CEDARENA, 2006. 80 p.; 21 x 27.5 cm. ISBN 9968-9736-9-6 1. Comanejo. 2. Solucin de conictos - guas. 3. Toma de decisiones. I. Paniagua Alfaro, Franklin. II. Ttulo.
Fotografa de Portada: Marjorie Simmons expone a los participantes del Taller de Costa Rica, la Matriz de Anlisis elaborada para el caso del aumento de tarifas de ingreso al Parque Nacional Cahuita. El Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA) es una organizacin sin nes de lucro, que busca transformar el derecho y la gestin ambiental, facilitando su aprendizaje y aplicacin con el n de promover sociedades sostenibles, equitativas e incluyentes. Todo ello, mediante la investigacin, las asesoras y la extensin social. Fue creada en 1989, por un grupo de abogados que consideraron necesario unir sus esfuerzos con el n de incidir en el desarrollo, la divulgacin y aplicacin del derecho ambiental en Costa Rica. Cedarena Tel: (506) 283-7080 Fax: (506) 224-1426 E-mail: cedarena@racsa.co.cr Apdo: 134-2050 San Pedro, Costa Rica
AGRADECIMIENTOS
La presente Gua para el Manejo Colaborativo de reas Protegidas no hubiera sido posible sin el esmerado trabajo y la constancia de Mauricio Murillo. Mauricio fue parte del equipo de trabajo del proyecto junto con los autores y particip tanto en la elaboracin de los materiales como en la realizacin de los talleres. Su labor fue primordial en la realizacin de esta obra. Igualmente agradecemos la participacin y los aportes de Silvia Chves, miembro del equipo del proyecto y Presidenta de CEDARENA. Gracias tambin a Priscilla Chacn y Roco Calvo por su trabajo administrativo y el acompaamiento a esta publicacin. Del Proyecto de Gestin Compartida de reas Protegidas de la UICN/ ORMA agradecemos el apoyo del equipo coordinador del proyecto: Alberto Salas, Ronald McCarthy, Florangel Villegas, Cecilia Martinez y Lucila Arias; tambin a las contrapartes nacionales del proyecto en Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador y en Guatemala. Un especial agradecimiento a Mara Bocaletti y el personal de CALAS, en Guatemala, por su trabajo y fraternal colaboracin. Agradecemos adems a Marjorie Simmons por permitirnos el uso de su imagen en la portada, y por representar tan vivamente el espritu que busca transmitir este documento. A nivel personal, Sergio desea reconocerle a Jenny sus incontables horas de apoyo y paciencia durante el proceso de realizacin de los talleres y creacin de este manual.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN ..................................................................................................................................... 7 UNIDAD 1 : ANALIZAR ........................................................................................................................ 11 UNIDAD 2: COMUNICAR ..................................................................................................................... 19 UNIDAD 3: ORGANIZAR ...................................................................................................................... 25 UNIDAD 4: NEGOCIAR Y MEDIAR ...................................................................................................... 31 UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS .................................................................................................... 39 UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO .......................................................................................................... 45 EPLOGO............................................................................................................................................... 51 BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 53 ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS .............................................................................................. 57 ANEXO 2: PARTICIPANTES EN EL PRIMER CICLO DE TALLERES ......................................................... 75
GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS
BLANCA 4
INTRODUCCIN
Este Manual ha sido escrito para apoyar la reexin y el dilogo sobre cmo enriquecer la colaboracin y abordar los conictos entre los actores sociales de la gestin participativa (comanejo) de reas protegidas. Se ofrece como una nueva propuesta dirigida a fortalecer las capacidades de los involucrados para conducir procesos de colaboracin en el comanejo de las reas bajo su gestin, y de transformar sus relaciones mediante este mismo proceso. El cuerpo del Manual est dividido en seis unidades, cada una de las cuales corresponde a un paso importante del proceso de colaboracin y abordaje de conictos: analizar, comunicar, organizar, negociar y mediar, elaborar acuerdos y dar seguimiento. Los contenidos de cada seccin integran conceptos tericos y destrezas, as como ejercicios prcticos que se apoyan en casos de simulacin o en la reexin sobre la propia prctica en el campo. Si bien el Manual puede ser utilizado independientemente, como una introduccin general al proceso de construccin de relaciones y mtodos colaborativos para el comanejo, fue concebido como material de referencia para acompaar procesos de capacitacin en colaboracin, participacin o manejo de conictos que prioricen el aprendizaje reexivo. Dicha capacitacin puede realizarse de diversas formas, que van desde talleres estructurados hasta procesos de investigacin-accin, en los cuales los actores abordan un conicto o proceso colaborativo vigente en su rea protegida. Los elementos aqu contenidos recibieron considerable retroalimentacin de los participantes en
el primer ciclo de talleres, realizados por los autores en cinco pases de Centroamrica, como parte del componente de Capacitacin en Colaboracin ejecutado por CEDARENA en el marco del Programa de Gestin Participativa de reas Protegidas de la UICN, que cuenta con el patrocinio de la Unin Europea. Los participantes de estos talleres son todos actores directos de procesos de comanejo en cinco pases centroamericanos (Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica) y representan la diversidad de sectores involucrados en el tema (gobierno central, gobierno local, comunidades y ONG). Esta obra no pretende ser un texto exhaustivo sobre el tema. Tampoco se sugiere que su enfoque sea el nico adecuado para abordar todas las situaciones de conicto o colaboracin en el mbito de la conservacin. La aplicacin de los mtodos de resolucin alternativa expuestos en este Manual, debe ser valorada para cada caso segn la naturaleza del conicto y el contexto del comanejo, incluyendo los aspectos jurdicos, econmicos, polticos, entre otros. Lo que se ofrece es un marco de referencia que pretende facilitar a los actores sociales la accin de entrarles a los procesos de colaboracin y resolucin de conictos. Su carcter innovador se centra, principalmente, en tres aspectos. En primer lugar, se renueva la propuesta de capacitacin en resolucin de conictos ambientales de la Red Mesoamericana de Conictos, al pasar de un temario que aglutinaba herramientas de diferentes disciplinas, a un modelo integral de proceso: el ciclo de colaboracin. En segundo lugar, se hace hincapi en que los conocimientos y habilidades contenidos en este
Manual no requieren de una situacin maniesta de conicto para su aplicacin. Los principios presentados podran ser utilizados para enriquecer un sinnmero de procesos entre actores interdependientes que podran llamarse colaborativos y que no seran generalmente considerados situaciones de conicto. Finalmente, al estar concebido como un recurso que acompae a los actores del comanejo en la construccin de sus propios aprendizajes, consideramos que sus principales contenidos no son aquellos que enumeran conceptos o introducen nuevas destrezas, sino los que invitan a generarse preguntas y extraer conocimientos a partir de la prctica misma. El formato del texto, al igual que los talleres realizados, impulsa
constantemente al lector a recurrir a su propia experiencia y enmarcar en ella el aprendizaje. Cada unidad contiene una apartado en que se sugieren posibles actividades experienciales por realizar, complementados con diversos ejercicios y estudios de caso que se incluyen en el Anexo 1. Los temas cubiertos en este Manual se entrelazan mediante un modelo de proceso que incorpora la visin del aprendizaje experiencial, al cual hemos llamado el ciclo de colaboracin. El ciclo est compuesto por seis etapas; cada una de las cuales introduce un paso del proceso de construccin de relaciones y mtodos colaborativos apto para el comanejo, o para cualquier otra actividad, donde el nfasis en la interdependencia sea relevante.
Ciclo de Colaboracin
A continuacin se presenta un resumen de las seis unidades del texto, cada una de las cuales introduce un paso del ciclo.
Unidad 1. ANALIZAR
Presenta los diversos elementos de todo conicto: antecedentes, contexto, actores y dinmica relacional entre estos. Ofrece diversas herramientas conceptuales que pueden usarse en forma participativa para comprender mejor el conicto.
Unidad 5. ELABORAR ACUERDOS

Describe las consideraciones necesarias para construir un acuerdo que sirva como testimonio del arreglo alcanzado como resultado del proceso de negociacin/mediacin. Es necesario dedicar el tiempo y atencin necesarios para tomar distancia de las decisiones tomadas y asegurar la viabilidad de estas, adems de plasmar todos los detalles que resguarden la satisfaccin en el largo plazo y eviten nuevos conictos.
Unidad 2. COMUNICAR
Explora los principios de la escucha emptica y la expresin asertiva y respetuosa. Introduce una serie de dinmicas presenciales que permiten explorar diversos escenarios y percibir el efecto de los diversos estilos de comunicacin.
Unidad 6. DAR SEGUIMIENTO

Se dirige al desarrollo de indicadores, la valoracin de la sostenibilidad de los procesos acordados, y el aprendizaje continuo a partir de la reexin y el cuestionamiento de los propios supuestos.
Unidad 3. ORGANIZAR
Establece las bases de la comunidad que actuar en forma colaborativa ante el conicto, los medios de convocatoria, de toma de decisiones colectivas y de desarrollo de un proceso de incidencia.
Unidad 4. NEGOCIAR Y MEDIAR

Presenta las tcnicas fundamentales de la resolucin alterna de conictos: negociacin por intereses y mediacin (desde el modelo transformativo) sustentndose en lo ya aprendido sobre comunicacin y anlisis.
Este modelo se articula en la capacitacin mediante actividades que les permiten a los participantes sentirse parte de un proceso integral al abordar cualquier situacin, sin importar en qu paso del ciclo esta sea abordada. La experiencia conduce a la reexin, y esta a la prctica enriquecida, que genera nuevas experiencias, al promover mayor conciencia y entendimiento cada vez que el ciclo es recorrido.
BLANCA 10
UNIDAD 1: ANALIZAR
Taller Costa Rica
1. Cul es la relevancia del anlisis de situacin para la colaboracin en el comanejo?

Tanto para conducir los procesos de colaboracin en forma efectiva como para atender los conictos cuando estos surgen, es importante conocer con claridad qu est sucediendo?, quines son los interesados?, cules son sus preocupaciones y necesidades?, y qu elementos han contribuido a denir la actual situacin?
En el caso del comanejo, existen adems diversos niveles de conocimiento que deben ser integrados, tanto en el mbito tcnico-formal como en aquellos relacionados con el conocimiento local de carcter ms informal. Es la integracin de estas diferentes maneras de saber, junto con la reexin sobre los elementos que caracterizan la situacin, lo que nos permite comprender: qu podemos hacer? cules acciones sern las ms apropiadas?
2. Objetivos de la unidad
Reconocer los diversos elementos que determinan una situacin de conicto o colaboracin. Aplicar herramientas para caracterizar el contexto, los antecedentes, los actores, el proceso y dems asuntos relevantes de un conicto. Fortalecer, a partir de una mayor comprensin de los paradigmas competitivo y colaborativo, una visin del comanejo que enriquezca el abordaje de los retos en forma conjunta.
12
3. Conceptos
Para toda situacin de colaboracin o de controversia, es fundamental comprender primero dnde estamos, para luego poder decidir hacia dnde deseamos dirigirnos. Esta claridad sobre dnde nos encontramos se adquiere mediante el anlisis de situacin. Analizar nos permite estudiar los diversos elementos de un problema para alcanzar una mejor comprensin de la situacin como un todo. Los elementos que generalmente son estudiados para situaciones de conicto o colaboracin son: los antecedentes histricos, el contexto, los actores, las posiciones, intereses y valores de estos actores y, nalmente, el proceso en s. La historia. Este elemento se reere a todos los eventos anteriores que son relevantes para comprender cmo lleg a darse la situacin. Por lo tanto, muestra la evolucin de las relaciones entre los actores, las tendencias en cuanto a colaboracin o conictividad, y los momentos donde se dio algn cambio en esas tendencias (conocidos como puntos de inexin). El contexto. Abarca todos aquellos elementos externos; es decir, aquellos no se encuentren bajo la inuencia directa de los actores, y que han incidido en las relaciones de colaboracin o conicto. Algunos ejemplos de temas relevantes como parte del contexto son: cultura, gnero, condiciones socio-econmicas, polticas estatales, polticas internacionales, fenmenos o desastres naturales, guerras, etc. Los actores. Los actores son todos aquellos que inciden sobre la situacin, o que se ven afectados ya sea en forma positiva o negativa por ella. Sobre los actores se pueden identicar una serie de rasgos importantes: todos estn participando del proceso, o se han dado situaciones de exclusin? Qu grados de poder tiene cada uno para incidir sobre el resultado de la situacin? Estn siendo reconocidos los derechos de cada actor por los dems actores? Cmo reaccionan estos al conicto? Existe conanza mutua o, ms bien, desconanza entre los actores?
Las posiciones, intereses y valores de los actores. Las posiciones. Llamamos posiciones a las pretensiones de las partes sobre lo que consideran que debe ser la mejor forma de abordar o resolver una situacin. En otras palabras, la posicin es lo que un actor dice que quiere que suceda. Las posiciones son generalmente excluyentes y, por lo tanto, son poco negociables. Las posiciones son fciles de detectar pues las partes tienden a expresarlas abiertamente. Para ilustrar con un ejemplo, en una comunidad puede ser que algunos opinen que el acueducto debe ser administrado por una organizacin comunal, mientras que otros consideran que debe estar en manos de la institucin nacional correspondiente. En este caso, uno solucin es totalmente excluyente de la otra, no es posible satisfacer ambas posiciones. Las posiciones, por lo general, conducen a situaciones de competencia y limitan el conjunto de posibles soluciones. Los intereses. Los intereses, los deseos, preocupaciones y necesidades que motivan a las partes a tener sus posiciones. O sea, los intereses expresan por qu las partes quieren lo que piden. En circunstancias en que encontramos posiciones contrapuestas, es frecuente encontrar que detrs de las posiciones existen diversos intereses, algunos compartidos por ambas partes, otros diferentes pero compatibles, y otros opuestos.
13
Retomando el ejemplo del acueducto, cuando preguntamos a uno de los grupos por qu quiere que el acueducto sea administrado por una organizacin comunal, encontramos razones como: que desean la mayor eciencia en la distribucin del agua, desean tener control sobre el suministro de agua de su propia comunidad, desean que se reinvierta en conservar las fuentes de agua, etc. El grupo que se opone a que la comunidad administre el acueducto tambin tiene un inters en la eciencia del acueducto, en la conservacin de los recursos que sustentan las fuentes de agua y se interesan por tener poder de decisin sobre su administracin. Si analizamos este ejemplo, veremos que a pesar de las posiciones radicalmente opuestas, ambos grupos comparten intereses importantes. Aunque la realidad puede ser mucho ms compleja que este ejemplo, lo cierto es que cuando nos centramos en las posiciones, estamos limitando seriamente el panorama de posible soluciones.
Los valores. En ocasiones, las posiciones de las partes estn fundamentadas no tanto en los intereses propios de los actores, sino en valores morales sobre lo bueno o lo correcto. Los conictos que pueden suscitarse cuando las partes se encuentran estrechamente ligadas a valores, suelen ser muy intensos. Sin embargo, algunas veces los conictos de valores pueden ser tambin referidos a pequeas diferencias sobre la interpretacin de algn valor o sobre cmo debe ser implementado. El proceso. Los elementos del proceso involucran la valoracin de cules son los pasos ms adecuados por seguir, dadas las destrezas y actitudes de los actores, as como el nivel de conanza existente. Los temas relacionados con el proceso son expuestos con mayor detalle en la Unidad 3: Diseo de Procesos y Organizacin.
4. Herramientas
a. La matriz de anlisis. La matriz de anlisis sirve como un cuadro-resumen para identicar, en forma concisa, los principales elementos del conicto. Ha sido aplicada para el anlisis de numerosos conictos por la Red Mesoamericana de Manejo de Conictos Ambientales. La matriz contiene la siguiente informacin: Problema. Se indica en trminos objetivos cul es la situacin central que est siendo abordada, o la raz principal del conicto, y cules son los principales subtemas asociados. Actores. Se indica en el cuadro cada uno de los actores clave del conicto o situacin. Posiciones Para cada actor, se indica cul es la posicin que este plantea. Intereses Se enumeran los intereses de este actor que motivan su posicin. Poder Se enumera en nivel y los tipos de poder de los que dispone dicho actor. Los tipos de poder ms comunes pueden ser: poltico, emocional, econmico, fsico, educativo, social, acceso a informacin clave, medios de comunicacin, organizacin, alianzas, legislacin, etc. Contexto. Se enumeran aquellos elementos ms relevantes que inciden sobre la situacin, los que son externos a la inuencia de los actores. Historia. Se presentan los antecedentes histricos que han la principal inuencia sobre la situacin. Se pueden tambin indicar las principales tendencias en cuanto
14
a colaboracin, conicto, violencia, etc. y los puntos de inexin en que se dieron los mayores cambios sobre estas tendencias. b. El mapa de actores. El mapa de actores es una herramienta grca y participativa, a menudo realizada por actores locales con la gua de un facilitador, en la cual se diagrama a los principales actores, de manera que queden representados unos en relacin con otros, e incluso en ocasiones con la misma base de recursos. El mapa puede ser un mapa literal de la propia comunidad, que presente la localizacin de los actores, o puede ser un mapa ms simblico, que exprese las relaciones de poder y colaboracin entre los diversos actores. Los participantes pueden incluir toda aquella informacin que ellos consideren relevante.
c.
El diagrama PIL. El diagrama PIL se compone de tres crculos que se intersecan (a manera del llamado diagrama Venn); cada uno de los cuales presenta una caracterstica muy importante de los actores: Poder, Inters, y Legitimidad. La posicin en relacin con el crculo P (dentro o fuera) va a indicar el grado de poder que este actor tiene en el conicto. La posicin en relacin con el crculo I indica cunto se puede ver afectado (beneciado o perjudicado) el actor por el resultado del conicto. Y la posicin en relacin con el crculo L indica el grado de reconocimiento que los derechos de un actor con respecto al problema recibe de los dems actores o del entorno social ms amplio.
5. Ejercicios
ANLISIS DE CASOS Basndose en un escenario simulado (ver los contenidos en el Anexo), en un lme sugerido que el facilitador presente, o en un caso propuesto por los participantes mismos, los participantes identican los principales elementos del conicto y los sistematizan utilizando algunas de las tres herramientas presentadas.
6. Siguiente Paso...
Hemos presentado algunos conceptos y herramientas bsicas que pueden utilizarse en forma grupal o individual para comprender los elementos del conicto o proceso de colaboracin. A partir de lo aprendido en el anlisis, los actores necesitarn establecer un dilogo con los dems actores y promover la colaboracin y la conanza. El recurso para lograr este objetivo es un proceso de comunicacin que les permita a los actores expresar sus intereses y escuchar las necesidades de los dems actores. El siguiente captulo ofrece los conocimientos bsicos para desarrollar este proceso comunicativo, que en las secciones posteriores seguir desenvolvindose mediante la organizacin y la negociacin.
15
16
MATRIZ DE ANLISIS
Tema: Identicar el asunto principal en disputa y los asuntos conexos o secundarios Posiciones
Qu quieren las Partes? Por qu lo quieren? Fuentes de Poder Relacin de Poder Desbalances
Actores
Intereses
Poder
Contexto
Geografa Polticas pblicas Economa Cultura Plano: Local Regional Internacional
Antecedentes
Qu pas antes de que emergiera el conicto? Tensin Violencia
Directos Indirectos Colectivos Instituciones Individuos
17
18

UNIDAD 2: COMUNICAR
Taller Honduras
1. Qu relevancia tiene la comunicacin para la colaboracin en el comanejo?

En la seccin anterior presentamos herramientas para comprender mejor los elementos que caracterizan un proceso de conicto o colaboracin. Cuando las personas o los grupos interdependientes encuentran la necesidad de resolver una situacin, es fundamental que puedan desarrollar una comunicacin respetuosa y clara. Para construir una solucin duradera que satisfaga sus propios intereses, cada comanejante necesita entender los intereses y aspiraciones de los dems actores, as como expresar sus propias necesidades y sentimientos de manera constructiva.
Comprender la inuencia que tiene la forma en que nos comunicamos en ampliar o reducir las posibilidades de encontrar una solucin, de mutuo benecio, a los problemas entre las personas o los grupos. Adquirir destrezas para escuchar a los dems con empata y experimentar el efecto emocional que tiene para las personas el sentirse escuchado. Aprender a expresar las propias necesidades y sentimientos mediante el mensaje yo, de manera que las otras personas sean capaces de escucharlas sin sentirse juzgadas o amenazadas.
20
3. Conceptos
El proceso de comunicacin, como lo entendemos en este contexto, tiene dos componentes bsicos: escucha emptica y expresin asertiva. Por empata nos referimos al proceso de escuchar a la otra persona en procura de alcanzar una comprensin respetuosa de sus necesidades. Por asertividad, nos referimos al proceso de expresar, de manera consciente, nuestras necesidades y preocupaciones, asumiendo la responsabilidad que nos corresponde por estas. La escucha emptica constituye el proceso estar presente con la otra persona en procura de lograr una comprensin respetuosa de aquello que es importante para ella. Al escuchar, buscamos identicar cules son los sentimientos y necesidades de la persona, y luego podemos expresar lo que captamos para corroborar que estemos comprendiendo correctamente. Al brindar nuestra atencin, no formulamos juicios sobre la otra persona. La expresin asertiva, tambin llamada Mensaje Yo, consiste en expresar aquello que observamos, lo que sentimos y las necesidades o los intereses que constituyen la causa de estos sentimientos. Adems, procuramos hacer peticiones claras que mejoren la calidad de la conexin con las otras personas, cuyo propsito sea satisfacer tanto nuestras necesidades como las de las otras personas.
4. Herramientas
a. Cmo formular una retroalimentacin emptica Una forma de escuchar con empata la describe el Dr. Marshall Rosenberg, en su libro Comunicacin No Violenta1. Segn este modelo, el corazn de la escucha emptica consiste en poner atencin a cules son los sentimientos y las necesidades de la otra persona, que generalmente estn ocultos en las palabras que se dicen (sobre todo cuando estos mensajes contienen: juicios, acusaciones, crticas, insultos, etc.) Es decir, cuando le expresamos nuestra empata a otra persona, puede ser que nos parezca detectar un sentimiento especfico, e intentamos adivinar, segn lo que la persona ha dicho, cul podra ser la necesidad humana bsica que, al no ser satisfecha, origin este sentimiento. Adems, dado que la otra persona es siempre la nica que sabe con certeza cules son sus verdaderas necesidades o sentimientos, lo expresamos como una pregunta.
Para obtener mayor informacin sobre la Comunicacin No Violenta y el trabajo del Dr. Marshall Rosenberg, puede consultar el sitio en Internet del Centro de Comunicacin No Violenta www.cnvc.org
21
Sentimiento: se siente Necesidad: porque necesita? porque para usted es muy importante? porque valora mucho el que ? Por ejemplo: Si escuchamos a una persona decir: No estoy dispuesto a dejar que ustedes vengan aqu como siempre, a imponernos las cosas! Algunos ejemplos de una expresin de empata, podran ser: Seor, se siente usted molesto porque necesita consideracin?, o Me parece que usted est enojado porque para usted es muy importante ser tomado en cuenta, es as? Qu NO es la escucha emptica? A menudo, pensamos que somos buenos para escuchar a las personas porque vienen a contarnos sus problemas, y nosotros les damos una solucin, o porque conducimos a las personas a apreciar las cosas de una forma distinta, o porque les damos la razn a las personas. Sin embargo, ninguna de estas respuestas son, en realidad, escucha emptica. No es que este tipo de respuestas en alguna situacin no sean adecuadas en ciertas situaciones, sencillamente es que cuando respondemos de alguna de estas formas, nos estamos enfocando en darle nuestros puntos de vista a la persona, en lugar de estar presentes con sus necesidades y sentimientos.
Las siguientes formas de responder representan algunas respuestas habituales que NO constituyen escucha emptica: La empata NO es - compadecerse:Pobrecitos ustedes, que mal que les haya pasado esto! - consolarla: No se preocupe, va a ver que todo va a salir bien. - aconsejarla: Y por qu no . - analizar: Y usted porqu piensa que - dar explicaciones: Vea, yo nada ms estoy haciendo mi trabajo. - intentar instruirla: Valo por el lado positivo - complementar (con otra historia): Peor fue lo que me pas a m la semana pasada b. Cmo expresarse asertiva y respetuosamente La expresin asertiva es un mtodo para comunicar lo que sentimos y necesitamos, asumiendo la propia responsabilidad por estas necesidades y sentimientos. Para comunicarnos de esta manera, buscamos primero describir lo que observamos con nuestros sentidos, sin evaluar o interpretar la situacin. Luego, describimos nuestros sentimientos y la necesidad que generan estos sentimientos. Finalmente, podemos terminar por expresar una peticin a otra persona que nos ayude a satisfacer estas necesidades. Es importante expresar la peticin en trminos positivos, precisos y enfocados en el tiempo presente. Observacin Cuando (veo, percibo, observo, escucho) Sentimiento me siento. Necesidad porque necesito (o valoro, o para m es muy importante) Peticin Estara usted dispuesto a. Podra usted.
22
Ejemplo: Utilizando la misma frase del ejemplo anterior: No estoy dispuesto a dejar que ustedes vengan aqu, como siempre, a imponernos las cosas! Alguien podra expresar la misma necesidad en forma asertiva y respetuosa de la siguiente forma:
Cuando escucho a un grupo de funcionarios plantendole una nueva poltica a la comunidad, me siento frustrado y enojado porque para m es muy importante el respeto y la capacidad de decisin de la comunidad. Estaran ustedes dispuestos a acordar en este momento una hora y fecha para reunirse con el comit comunal y escuchar nuestras preocupaciones sobre la poltica?
5. Ejercicios y Prcticas
Para experimentar cmo es el proceso de comunicacin en un grupo, puede realizar el Ejercicio de los Cuadros Quebrados, (Anexo 1). Las destrezas de comunicacin se fortalecen nicamente mediante la prctica. El ejercicio de Manejo de Mensajes Difciles de Escuchar (Anexo 1) incluye algunas frases planteadas en trminos no asertivos (juicios, acusaciones, ofensas, etc.). A veces llamamos a estas frases mensajes difciles de escuchar. Utilice los pasos de la empata para probar darle su escucha respetuosa a estas frases. Puede usar los inventarios de sentimientos y necesidades que aparecen en el captulo nal, como un recurso para enriquecer su vocabulario en este sentido. Un segundo paso puede ser trabajar con estas frases para convertirlas en expresiones asertivas. Como la expresin asertiva procura usar observaciones muy especcas, imagnese una situacin en la cual usted podra sentir el impulso de expresarse de esta manera, luego exprese su asertividad usando los cuatro pasos: observacin, sentimiento, necesidad y peticin.
En el captulo anterior, conocimos los mtodos para comprender los diferentes elementos de un conicto. En el presente captulo hemos desarrollado destrezas para comunicarnos con otras personas de manera que estemos en capacidad de comprendernos y generar conanza. Los siguientes captulos nos conducirn, hacia el proceso de construir soluciones conjuntas: comenzando en el siguiente captulo con el proceso de organizarnos para llevar a todos los interesados a la mesa, y en los captulos posteriores se continuar con el proceso de negociar de manera directa o asistida, denir acuerdos y darles seguimiento.
23
BLANCA 24
UNIDAD 3: ORGANIZAR
Taller Honduras
1. Qu relevancia tiene organizarse para la colaboracin en el comanejo?

De la etapa de anlisis se identican claramente los actores claves y los asuntos que requieren intervencin. Para proceder a encaminar la colaboracin o resolver los asuntos difciles, es necesario organizarse. Organizarse incluye identicar los recursos con los que se cuenta para este n y aquellos que debemos buscar, as como tomar nota de los aspectos que se deben tomar en cuenta para que la intervencin sea efectiva. Organizarse es preparar un plan de lo que vamos a hacer para avanzar y resolver la situacin.
Comprender que el objetivo de organizarse es que los participantes diseen los pasos necesarios para sentar a las partes del conicto/colaboracin a la mesa. Entender que el diseo debe responder a los resultados de la fase de anlisis y apuntarse estratgicamente a los temas claves por intervenir y resolver. Internalizar que el poder del proceso viene de la inclusividad. El diseo del proceso debe responder a las siguientes caractersticas: El diseo debe generar conanza entre las partes a lo largo del proceso El diseo debe fomentar la legitimidad del proceso entre las partes; debe ser comprensible, accesible y justo para todos El diseo debe procurar que el proceso permita el libre ujo de informacin y sirva como experiencia de aprendizaje tanto a los involucrados como al pblico en general.
26
3. Conceptos
Para manejar cualquier conicto en un rea protegida o para promover la colaboracin entre los grupos u organizaciones, se requieren tratar los temas de fondo. Sin embargo, para esto es necesario ubicarse bien y planicar la intervencin requerida. Este diseo debe procurar atraer a las partes a la mesa y, una vez all, que sienta conanza y legitimidad en el proceso mismo. Establecer un proceso legtimo y justo. Es importante recordar que la mediacin de conictos o la facilitacin de la colaboracin no es solo lo que pasa en una reunin o en un taller. Cada una de estas actividades debe organizarse detalladamente para lograr sus metas. Una planicacin pormenorizada facilita la evaluacin de la actividad, de manera que su evaluacin es importante para corregir los errores y llevar el proceso de facilitacin o mediacin en la direccin deseada. Partiendo de la evaluacin de la fase de anlisis, se determina el estado de la situacin. Con este diagnstico se denen los pasos por seguir. Se requiere recordar que no en todos los casos, ni en todos los momentos, debe intervenirse. Es completamente vlido no hacer nada como una estrategia de manejo de un conicto. La decisin de organizar una intervencin debe ser estratgica; es decir, hecha para cumplir con un objetivo necesario previamente denido. Grupo ncleo: Se reere al grupo de organizaciones o individuos que tiene la iniciativa de resolver el conicto o de iniciar la colaboracin. Este grupo es el recurso primordial de cualquier proceso, pues sin la iniciativa y el compromiso para resolver la situacin, esto nunca va a cambiar. El grupo ncleo es, por lo general, pequeo y est formado por los ms comprometidos en la solucin. Este grupo puede estar conformado por involucrados en el asunto y/o por grupos externos, pero interesados. Lo ideal es mezclar tanto agentes internos y externos. Abordaje de conictos: Se reere al trabajo de planicacin y organizacin necesario para enfrentar una situacin de conicto. Es otra forma de llamarle al proceso de organizarse! Diseo de procesos: El diseo de proceso es propiamente el plan que resulta del abordaje de conictos (o de la colaboracin). El diseo de proceso puede ser tan simple como una lista de pasos por seguir. Puede tambin representarse grcamente en un cartel o papelgrafo, de manera que facilite su discusin en grupo. Inventario de recursos: Se trata de una actividad que complementa el diseo de proceso. Hacer un inventario de recursos es una actividad del grupo ncleo, la cual consiste en listar los insumos con los que se cuenta para realizar el diseo de proceso. Los recursos pueden ser nancieros, humanos, logsticos o tcnicos. Manejo de reuniones: Las reuniones son las actividades ms tpicas de cualquier comunidad u organizacin. El manejo de reuniones pretende aprovechar, de la manera ms eciente, el tiempo de las reuniones. Este manejo empieza por la planicacin de la reunin que incluye la denicin de un objetivo y de una agenda. En segundo lugar, desarrollo de la reunin requiere la facilitacin del grupo. Esta facilitacin puede estar concentrada en un facilitador que conduce el proceso. El facilitador puede ser alguien ajeno al grupo o algn miembro del grupo. Entre sus actividades, est
27
llevar el orden de la palabra, adems, procurar que la discusin se enfoque alrededor del objetivo de la reunin. Finalmente, el manejo de
reuniones incluye el llevar una memoria de lo discutido en la reunin y distribuir esta informacin entre los participantes.
4. Herramientas
Presentamos en esta seccin tres herramientas relacionadas con el proceso de preparacin para una negociacin o el manejo de un conicto. El Diseo de Proceso se plantea como la secuencia de pasos por seguir para desarrollar un plan de intervencin o abordaje de un conicto. Este plan requiere utilizar la informacin disponible del paso anterior: Analizar. Otro insumo para el Diseo de Proceso es el Inventario de Recursos. Este Inventario requiere una evaluacin de los recursos con que contamos para el abordaje del conicto o la negociacin. Como tercera herramienta presentamos el manejo de reuniones; aqu hacemos una lista de los aspectos por considerar para planear y conducir reuniones. Estas reuniones pueden ser previas a la negociacin o intervencin o pueden ser las reuniones de la propia negociacin. Diseo de Proceso: El diseo de proceso lo desarrolla el grupo ncleo como planicacin del abordaje del conicto. A continuacin presentamos sus principales elementos. Esta lista no se debe entender como una lista denitiva; pues esta debe ser adaptada a las condiciones particulares del conicto o del asunto por tratar en el proceso de abordaje. Podemos agregar o eliminar cualquiera de sus pasos. sea concreto para que pueda servir como gua del proceso. El tema que denimos es aquello que vamos a resolver o alcanzar en conjunto. Es normal que la denicin cambie a lo largo del proceso de manejo del conicto. 2. Identicar los participantes: En general, procuramos ser muy inclusivos; esto es, incluir a la mayora de los interesados. Sin embargo, lo ms importante no es la participacin de todos los interesados, sino de todos los intereses, lo cual quiere decir que al menos deben estar los representantes de cada sector, institucin o comunidad involucrados. 3. Relaciones entre los actores clave: Una vez considerados todos los grupos con un inters sobre el tema por tratar, pasamos a reconocer cules son las relaciones previas entre todos estos grupos. Esto se puede lograr mediante la elaboracin de un mapa de actores. Este mapa lo podemos hacer sobre un papelgrafo, utilizando una gura geomtrica para cada grupo y variando el tamao segn el poder relativo de cada grupo. 4. Identicar limitaciones externas: La pregunta es Qu situacin o coyuntura externa puede afectar el proceso? Se puede tratar de un asunto ambiental como una sequa o el inicio de la temporada lluviosa, que va a afectar el transporte. Puede ser algo poltico, como la proximidad de las elecciones o el desarrollo de un proyecto econmico.
1. Identicar el tema de manera amplia: El tema lo tomamos del proceso de anlisis. A pesar de que buscamos una denicin integral o amplia del problema, es importante que el tema
28
5. Objetivos del proceso: Los objetivos estn relacionados con el tema del primer punto. Los objetivos denen que parte del tema vamos a resolver mediante el proceso en particular. 6. Determinar una estructura para el proceso: La estructura se reere al tipo y frecuencia de las reuniones para resolver el asunto o tratar la negociacin. En un mismo proceso, podemos tener una variedad de tipo de reuniones. Reuniones de presentacin o socializacin, visitas al campo, talleres de capacitacin, investigacin de campo, etc. 7. Determinar un marco de tiempo: Con el objetivo y la estructura, cuadramos el tiempo que va a requerir el proceso. Muchas veces este tiempo est denido externamente y nos toca ir al revs: denir lo que se puede hacer en virtud del tiempo que tenemos para hacerlo. 8. Roles y distribucin de tareas: Identicadas las personas-recurso con las que contamos, el diseo de proceso debe denir que aspectos son necesarios de hacer (roles) y quin ser el encargado de cada una. Esto incluye, por ejemplo: facilitacin, secretariado, logstica, presupuesto, transporte, etc. 9. Recursos disponibles: Los recursos no son solo nancieros, pueden ser recursos humanos, fsicos o tcnicos. Esto lo vemos en detalle en la herramienta siguiente: El inventario de recursos.
Humanos: Los individuos comprometidos con el proceso. Entre este grupo habr destrezas importantes para el manejo de conicto. No se trata solo de destrezas profesionales, pero s de caractersticas personales, en virtud de la experiencia o el liderazgo del individuo. Logsticos: Estos recursos van desde vehculos hasta espacios para tener reuniones o desarrollar actividades. Alimentos y alojamiento, son ejemplos de recursos logsticos. Tcnicos: Los recursos tcnicos son complementarios a los recursos humanos para el desarrollo de actividades tcnicas especiales, como el monitoreo de especies o la demarcacin territorial. Reuniones:
El manejo de las reuniones implica tres momentos distintos: primero, la planicacin; segundo, la ejecucin; y tercero, la memoria y seguimiento. Planicacin: Al planear una reunin, lo fundamental es denir su objetivo. Teniendo claro el propsito de la reunin, denimos la agenda de trabajo. La agenda considera los puntos por discutir o actividades por realizar durante la reunin. Otros aspectos por planicar son la logstica (lugar, da, hora, alimentacin, transporte) y las funciones necesarias de cubrir (moderador, secretario). Ejecucin: La ejecucin de la reunin es un esfuerzo colectivo; sin embargo, la responsabilidad se concentra en las manos del moderador o facilitador. El facilitador est encargado del proceso. Su funcin es llevar al grupo a cumplir con el objetivo de la reunin, al cubrir los puntos de la agenda. El facilitador ordena el uso de la palabra y monitorea la energa del grupo, sugiriendo recesos o cambios de actividad cuando esos sean necesarios. El facilitador ayuda tambin en el proceso de reexin del grupo. Esta
Inventario de Recursos: El inventario se prepara en el grupo ncleo y considera los recursos disponibles de todas las organizaciones interesadas, as como aquellos potenciales provenientes de socios u otras instituciones. Financieros: Estos son los fondos disponibles entre las organizaciones involucradas o sus socios para el desarrollo de la estrategia de abordaje.
29
labor es importante para identicar las lecciones o aprendizaje de cada reunin. Memoria y seguimiento: Durante la reunin, una labor tan importante como la del facilitador es la del secretario; este es el encargado de llevar la minuta de lo discutido y decidido a lo largo del
encuentro. Con dichas notas se construye la memoria de la reunin. La memoria es el principal producto de la reunin; con ella se puede evaluar la productividad de las reuniones, adems de que da un punto de referencia para el trabajo posterior a la reunin. La memoria nos da una gua de actividades y compromisos entre una reunin y otra.
La organizacin es algo que se ejercita constantemente en el manejo de las reas protegidas. Tanto en materia de vida silvestre como forestal, estamos diagnosticando problemas constantemente y planicando las acciones por tomar. En el desarrollo de proyectos de desarrollo comunitario, tambin se requiere de organizacin. Hacer esta relacin es importante para rearmar que el manejo de conictos y la colaboracin no estn lejos de las capacidades y habilidades de los lderes y las lderes comunales y funcionarios de las reas protegidas. En la ltima seccin de este manual, se presenta una serie de casos de estudio que se pueden mostrar a los participantes de los talleres, a n de que ellos preparen su propio diseo de proceso e inventario de recursos. Los casos de estudio estn basados en situaciones reales y propias de la realidad rural regional. Otra forma de practicar el diseo de procesos y el inventario de recursos es pedir a los participantes que consideren conictos o procesos de colaboracin de sus propios lugares de trabajo o asentamiento y desarrollen dichas herramientas. Est claro que la informacin disponible va a ser limitada al conocimiento del participante; sin embargo, la prctica siempre es provechosa. Sobre todo, porque permite compartir entre los distintos sitios y enriquecer los planes de cada participante. Una primera realizacin en el taller debe motivar a los participantes a practicarlo de nuevo en el contexto de su organizacin o comunidad.
En esta seccin nos tomamos el trabajo de anlisis de la situacin (Unidad 1) y lo utilizamos para organizarnos y preparar el abordaje del conicto o la negociacin. El organizarnos nos propone tres herramientas principales: el diseo del proceso, el inventario de recursos y el manejo de reuniones. Con estas herramientas quedamos en el umbral de iniciar la intervencin (mediacin o negociacin). En la siguiente seccin, consideramos las actividades propias de la negociacin o mediacin. Aqu, resalta la accin de los mediadores y negociadores. As, mediante la negociacin abrimos la posibilidad de alcanzar acuerdos.
30
UNIDAD 4: NEGOCIAR
MEDIAR
Taller Nicaragua
1.
Cul es la importancia de la negociacin y la mediacin en la colaboracin en el comanejo?
Negociar es una actividad cotidiana para quienes conviven en un mismo entorno o hacen uso de recursos comunes. Siempre que las personas conversan sobre algn asunto con la nalidad de lograr un resultado ms favorable para s mismas, estn negociando. A menudo estos resultados dependen de la claridad que cada negociador tenga sobre sus necesidades, sobre las motivaciones de la otra parte, sobre los factores que entorpecen la bsqueda de soluciones aceptables a ambos. Generalmente, las percepciones y emociones derivadas del pasado provocan que las personas pierdan de vista los intereses fundamentales que dieron lugar a la diferencia de opinin. En algunos casos, la participacin de una tercera persona que tome momentneamente una posicin neutral, puede ayudar a las partes a apreciar la situacin desde un ngulo diferente y generar espacios para que cada uno intente comprender ms a fondo las motivaciones de la otra parte. A esta negociacin asistida se le conoce como mediacin.
Aprender a aplicar la Negociacin por Intereses (NPI) tanto en forma directa (negociacin) como asistida por un tercero (mediacin) para resolver las diferencias. Identicar los diversos estilos de negociacin, las condiciones propicias para negociar y los pasos para preparar una negociacin exitosa. Conocer los principios de la mediacin y determinar el perl de un mediador apropiado al contexto de los conictos de Comanejo de su rea Protegida.
32
3. Conceptos
La Negociacin El proceso de negociar genera un espacio de interaccin y comunicacin entre personas y les permite buscar soluciones que satisfagan sus intereses. En el contexto de las reas protegidas, muchas veces las partes representadas en una negociacin son entes estatales, organizaciones civiles o grupos de productores. Sin embargo, los participantes directos de la negociacin siempre son personas y, como tales, tienen sus propios estilos de negociacin y sus propias percepciones e interpretaciones acerca del proceso de negociacin, y el asunto en disputa. Como observan Fisher y Ury en su libro Si de acuerdo, como negociar sin ceder, tradicionalmente se considera que las personas tpicamente adoptan uno entre dos estilos de negociacin convencionales. El negociador duro procura ante todo, ganarle a la otra persona, obteniendo el mximo provecho posible. Desde su punto de vista, anticipa que la otra persona tambin estar aferrada a su posicin; por lo tanto, utiliza la presin y la confrontacin de voluntades para obligar a la otra persona a ceder. El negociador suave le da mayor importancia a salvaguardar la relacin amistosa con la otra persona, a toda costa. Generalmente, termina ofreciendo concesiones unilaterales ante la presin del otro en un intento por acomodarse a los deseos de este. Ninguno de estos dos enfoques de la negociacin brinda realmente las posibilidades de encontrar la mejor solucin al problema. El estilo duro de negociacin tiende a aferrarse a una posicin especca y, por lo tanto, elimina la posibilidad de encontrar nuevas soluciones que satisfagan ms plenamente las necesidades de ambos. Por otra parte, la negociacin suave se enfoca en evitar la confrontacin y alcanzar el acuerdo lo ms pronto posible, ante lo cual, la parte que cede tiende a no satisfacer sus necesidades (ms all de la necesidad de verse a s misma como una persona amigable.) Sin embargo, existe otro camino que es posible tomar para lograr un resultado ms satisfactorio: la negociacin integradora, o negociacin basada en los intereses. Segn este modelo, en lugar de ser adversarios que pretenden imponer su posicin, u obtener concesiones de la otra persona, las partes intentan comprender los intereses tanto los propios como los de la otra parte para luego convertirse en colaboradores en busca de nuevas soluciones que satisfagan los intereses de ambos. El proceso de negociacin basado en los intereses fue desarrollado por Roger Fisher y William Ury, investigadores del Proyecto de Negociacin de la Universidad de Harvard, quienes lo presentaron, hace ms de 20 aos, en el libro ya mencionado. Este modelo consta de cuatro principios: i. Separar a las personas del problema ii. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones iii. Generar opciones de mutuo benecio iv. Utilizar criterios objetivos. En la seccin de herramientas, se detallan los pasos por seguir para aplicar cada uno de estos principios, con el n de integrar una negociacin que tenga resultados exitosos para todos los interesados. La mediacin La mediacin puede denirse como un proceso de negociacin asistida, en la cual una persona imparcial (el mediador) facilita el proceso, en tanto que las partes determinan el resultado. El objetivo es
33
ayudar a las partes a alcanzar mayor claridad sobre sus propias percepciones e intereses, as como los de la otra parte, de manera que puedan percatarse ms all de las posiciones. De esta manera, pueden colaborar para encontrar una solucin que satisfaga todos sus intereses. En las ltimas tres dcadas, la mediacin se ha venido consolidando de manera gradual como un proceso legalmente reconocido para resolver conictos. En ciertas condiciones, los acuerdos alcanzados a travs de la mediacin pueden tener la misma validez que una sentencia judicial. Sin embargo, el proceso tiene caractersticas muy diferentes a las de un proceso judicial. El proceso tiene carcter informal, la participacin es voluntaria, y las partes retienen el poder de decisin para denir conjuntamente, el resultado. Adems, el proceso generalmente es con-
dencial y lo que se diga durante este no puede ser usado en ningn otro proceso. Es importante tomar en cuenta que en nuestros pases tambin existen costumbres locales, de manera que las personas buscan ayuda para resolver sus diferencias a partir de ellas. Por lo tanto, es conveniente tener una visin amplia y no rgida del proceso de mediacin, entendiendo que es un proceso que puede manifestarse de maneras muy diversas y no nicamente referido a valores y conceptos forneos. El mediador tiene la responsabilidad de dirigir el proceso, pero son las partes quienes retienen el control sobre los contenidos de la mediacin y tienen el poder de decisin sobre si continuar su participacin en el proceso y sobre todos los puntos acordados. El siguiente cuadro resume el rol del mediador.
EL ROL DEL MEDIADOR

El Mediador
Provee informacin Genera conanza Ofrece un modelo de comunicacin eciente Administra el proceso Apoya a las partes para ordenar sus ideas y sentimientos Regula el balance de poder Asiste a las partes para llegar a acuerdos satisfactorios Legitima el proceso Es ltro de realidades
El Mediador NO
NO imparte justicia NO asesora a ninguna de las partes NO necesita ser convencido NO permite que las partes se vayan por las ramas NO permite que se rompan las reglas
Como proceso informal, pero estructurado, generalmente se concibe la mediacin conformada por seis etapas. En la primera etapa, de ltro/ evaluacin, el mediador se rene individualmente
con cada una de las partes, y consultando a cada uno de ellos, valora si la situacin es adecuada para una mediacin. En la siguiente etapa, de introduccin, se inicia el proceso con ambas partes, se
34
explican las caractersticas del proceso, se aclara el rol del mediador, y se acuerdan las reglas bsicas de comunicacin y respeto. En la tercera etapa, de identicacin de intereses, cada parte plantea el problema desde su punto de vista y a travs de la comunicacin facilitada por el mediador, se identican los intereses y se delimita el conicto. En la cuarta etapa, de generacin de opciones,
se procura desarrollar alternativas para satisfacer todos los intereses. En la quinta etapa, discusin de las alternativas y seleccin, se negocia sobre las diferentes opciones identicadas. Finalmente, en la sexta etapa las partes buscan la denicin de un acuerdo total o parcial, viable y satisfactorio para ambos, o resuelven que no pueden llegar a un acuerdo.
4. Herramientas
a. Cmo llevar a cabo una Negociacin por Intereses (Los 4 Principios) 1. Separar a las personas del problema. Es importante recordar que al negociar tenemos frente a nosotros a un ser humano, que cuenta con informacin diferente, y que interpreta la situacin a partir de experiencias pasadas, que pueden haber sido sumamente personales y emotivas. El problema no es la persona en s, sino que surge de las estrategias que cada persona utiliza para lograr cumplir objetivos que parecen ser incompatibles. Es esencial reconocer que ambos hemos contribuido al problema y ambos podemos contribuir a la solucin, en lugar de enfocarse en la otra persona como la nica culpable. Mediante este principio, vemos a la persona ante nosotros, y utilizamos la empata aprendida en la Unidad 2 para procurar comprender por qu piensa o acta de determinada manera. Al mismo tiempo, vemos las estrategias que ambos hemos utilizado y nos planteamos preguntas que nos permitan desarrollar nuevas soluciones que puedan satisfacer todos los intereses. 2. Enfocarse en los intereses, no en las posiciones. Ya ha sido planteada en la Unidad 1 la diferencia entre posiciones e intereses. Como su nombre sugiere, la clave de este modelo de negociacin consiste en conducir el proceso hacia satisfacer los intereses de las partes, en lugar de permitir que se convierta en un concurso de voluntades sobre posiciones. Algunas preguntas importantes para aclarar los intereses Qu es importante para usted en relacin con la situacin del conicto? Por qu es esto importante? Si se pone en los zapatos de la otra parte, qu aspectos seran importantes para ustedes, y por qu? Qu aspectos comunes puede encontrar entre aquello que es importante para todas las partes? Habr algunos aspectos que tengan mayor importancia para la otra parte de lo que los tienen para usted, y viceversa?
35
3. Generar opciones de mutuo benecio. Es comn que cuando un conicto se percibe en las posiciones, se piense que las nicas soluciones al conicto son del tipo ganar-perder; es decir, que si una persona obtiene lo que desea, la otra necesariamente se ver perjudicada en sus aspiraciones. Sin embargo, cuando se plantea el conicto desde el mbito de los intereses, se expanden las posibilidades de encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos. Una estrategia para generar estas soluciones se conoce como ampliar el pastel y consiste en descubrir que existen nuevos recursos para resolver el problema que eran desconocidos por algunas de las partes, o que se puede disponer de los recursos existentes de manera complementaria, para satisfacer las necesidades de ambos. Otro mtodo para buscar soluciones integradoras puede ser el que cada una de las partes ordene sus intereses segn prioridades, para luego acordar un intercambio, donde cada parte compense a la otra cediendo en algo que tenga poca importancia para ella, pero que sea de gran importancia para la otra parte. 4. Utilizar criterios objetivos. Por criterios objetivos, se entienden todos aquellos elementos independientes que garanticen que las soluciones sean justas, equitativas y razonables. Al ser independientes de la percepcin de las partes, sirven como un referente externo y permiten que la negociacin tenga mayor legitimidad y no sea vista solo como un regateo o concurso de voluntades. En el caso del comanejo, algunos posibles criterios objetivos pueden ser: elementos tcnicos relacionados con la vulnerabilidad y viabilidad del ecosistema, aspectos legales (leyes, acuerdos, derechos comprobados, etc.), costos que puedan ser valorados y traducidos a trminos monetarios, usos y costumbres comunitarios establecidos, el criterio de un perito tcnico o incluso la opinin de alguna persona
notable en quien confen las partes y que sea respetada por la comunidad. b. Recomendaciones para preparar una negociacin: Repase los asuntos por ser negociados, y busque aclarar cules son las posiciones y los intereses de cada parte (incluyndose usted mismo). Asegrese de que las personas con quienes estar negociando tengan el poder de decisin para hacerlo (incluyendo que cuenten con la debida representacin acreditada del grupo o institucin). Procure tener claras las causas y detonantes del desacuerdo. Considere las percepciones y emociones de las personas involucradas. Dena cules son sus expectativas y los diferentes escenarios (sus aspiraciones, aquello con lo que quedara satisfecho, y el mnimo que aceptara). Explore sus alternativas y las de la otra parte. Procure siempre obtener un resultado que sea ms favorable que su Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN)**. Investigue los posibles criterios objetivos en que podran basarse para obtener una solucin justa y aceptable para ambas partes.
** El MAAN es un resultado parcialmente favorable para la parte, que podra obtenerse por vas diferentes al proceso de negociacin. Se espera que las partes en una negociacin procuren siempre obtener resultados que sean al menos tan satisfactorios como su MAAN. c. En qu casos no es conveniente negociar? Cuando NO haya buena fe o interdependencia entre las partes, Cuando su interlocutor no cuente con la debida autoridad para negociar, Cuando existan barreras emocionales,
36
Cuando el tema no sea negociable, Cuando una de las partes tenga un MAAN ms favorable.
Cules cosas hay aqu de importancia que necesitamos tomar en cuenta? Para estimular la bsqueda de opciones Qu hara que esta situacin funcionara mejor para usted? Hay alguna forma en que podamos satisfacer el inters de don A por _____ y el inters de doa B por _____? Para fortalecer la capacidad de las partes por resolver su problema Quin hay de su conanza con quien podra hablar sobre esta situacin? Qu recursos tienen ustedes disponibles que los ayudaran a manejar esta situacin? Para promover que las partes comprendan la perspectiva del otro Qu entiende usted de lo que (la otra parte) acaba de decir? Si usted estuviera en los zapatos de qu hara?
d. Manejo de la comunicacin para el mediador Para la persona que est facilitando el proceso de negociacin entre dos o ms partes, el manejo de la comunicacin es fundamental, pues cumple, entre otras, las siguientes funciones: i. permitir a las partes sentirse escuchadas, ii. permitir que las partes se escuchen unas a otras, iii. aclarar los intereses, y iv. poner a prueba la viabilidad de las soluciones propuestas. A continuacin se presentan algunas de las funciones que realiza el mediador con base en la comunicacin, dependiendo de la etapa en que se encuentre el proceso. Se incluyen ejemplos de algunas frases tpicas, los cuales han sido adaptados de materiales elaborados por Cynthia Olson para su talleres de capacitacin de mediadores2 y del libro sobre este tema escrito por Sandi Adams3. Para aclaracin y comprensin: Quiero asegurarme que la comprend correctamente Por favor, aydeme a comprender lo que esto implica desde su punto de vista Para discernir valores e intereses: Podra hablar ms sobre por qu esto es algo importante para usted?
Para canalizar hacia el dilogo Me parece que doa Ana dijo que _____. Doa Mara, usted podra decirnos cmo escucha esto que doa Ana acaba de compartir? Para ayudar a identicar el terreno en comn Hemos hablado de en qu cosas estamos en desacuerdo. Hay puntos en los que estamos de acuerdo? Me parece que ____ y ____ son reas de inters comn y posible acuerdo. Qu piensan ustedes?
Puede consultar informacin sobre los programas de mediacin transformativa de Cynthia Olson en Internet en www.mediationacademy.com Sandi Adams. What the Fly Heard: What mediators say behind closed doors. (Lo que escuch la mosca: que dicen los mediadores tras puertas cerradas). Vase la bibliografa de este manual.
37
Utilizando los casos de estudio contenidos en el Captulo Final, pueden hacerse ejercicios de simulacin de las diversas etapas del proceso de negociacin directa o asistida. A continuacin se dan las pautas para algunos ejercicios. Negociacin Preparacin de una negociacin. Basndose ya sea en un escenario simulado (vanse los contenidos en el Anexo), o en un caso propuesto por los participantes mismos, se forman grupos y se les asignan roles. Cada grupo debe preparar el proceso de negociacin para su rol siguiendo la gua, y nombrar uno o dos negociadores que los representen. Negociaciones simuladas. Con el resto del grupo como observadores, se designan participantes para desempear los roles de una negociacin. Al terminar el ejercicio, los participantes comentan cules fueron sus percepciones y emociones en el rol, y los observadores pueden dar retroalimentacin sobre la aplicacin de los cuatro principios de la Negociacin por Intereses. Resolucin colaborativa de problemas. Pueden hacerse ejercicios guiados que requieran la solucin de problemas como equipo, o bien, se identica un problema que integre diversos intereses y se hace una lluvia de ideas para encontrar soluciones integradoras.
Mediacin Prctica de las tcnicas de comunicacin. Se hace prctica del uso de las tcnicas de comunicacin y la conduccin del proceso cuando las partes rompen las reglas o intentan alejar al mediador de su posicin neutral. Prctica de la introduccin del proceso y de las reglas del juego. Las partes pueden practicar la etapa inicial de la mediacin, la cual establece la conanza y las reglas del juego. Prctica de mediacin con escenarios simulados. Pueden hacerse prcticas de manera que todos los participantes puedan ensayar el rol de mediador, as como desempear el rol de partes para permitir a sus compaeros practicar.
En las unidades anteriores hemos expuesto sobre el proceso que sigue un comanejante para fortalecer su comprensin de la situacin, desarrollar la conanza mediante el dilogo, y consolidar la legitimidad para invitar a los diversos actores a la mesa. Esta seccin introduce un conjunto de destrezas para alcanzar soluciones, mediante la negociacin directa o asistida, que satisfagan los intereses de todas las partes. Sin embargo, una vez que los actores han logrado llegar a un entendimiento, deben aanzarlo mediante un acuerdo que sea realista y duradero. Este es el tema que desarrollaremos en la siguiente Unidad.
38
UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS
Taller Costa Rica
1. Qu relevancia tiene la elaboracin de acuerdos para la colaboracin en el comanejo?

Cuando tenemos un conicto, creemos que lo ms difcil es ponernos de acuerdo. Se suele olvidar que cuando esto se logra an falta mucho camino para superar la situacin. Al llegar a un acuerdo inicial, o de palabra, es necesario plasmar estas soluciones en un documento que sirva como testimonio del arreglo. Elaborar los acuerdos requiere de mucha atencin y cuidado en los detalles. Antes de la redaccin misma del acuerdo, debemos tomar distancia de las decisiones tomadas y revisar si las mismas resultan realizables. Cuntos recursos y cunto tiempo tomar ejecutarlas? Esto permite hacer las correcciones necesarias e incorporarlas en el texto. Un acuerdo realista en cuanto al costo y el tiempo de ejecucin generar mayor satisfaccin en el largo plazo y evitar nuevos conictos.
En general, con esta unidad se espera tener la capacidad de redactar un documento de acuerdo nal, valorando sus componentes bsicos y las consideraciones sobre quienes rman el documento y las consecuencias legales de este. Comprender el concepto de revisin de acuerdos preliminares. Tener la capacidad de conducir la revisin de acuerdos, previo a su redaccin en un documento nal. Comprender el concepto de escenarios futuros. Tener la capacidad de elaborar escenarios futuros para el contexto local a partir de alternativas de ejecucin de los acuerdos. Tener la capacidad de retroalimentar el documento de acuerdo nal con la informacin de este anlisis.
40
3. Conceptos
Revisin de Acuerdos Preliminares: Entendemos por revisin de acuerdos la vericacin conjunta de la equidad, la justicia y la factibilidad de las soluciones, alcanzadas a travs del proceso de mediacin o negociacin. La revisin debe ser realizada con mucho cuidado, atendiendo, particularmente, dos dimensiones: la equidad de la solucin y la evaluacin de las consecuencias prcticas derivadas de su aplicacin. Puede ocurrir que a pesar de tener una solucin justa para las partes y realizable sus consecuencias en el mediano o largo plazo sean contraproducentes. Ocurre algunas veces que la solucin a un problema entre dos partes se convierte en un conicto con una tercera parte ajena inicialmente al asunto. Con la revisin detallada de las soluciones, se pretende evitar esto. Redaccin del Documento de Acuerdos: Por redaccin de los acuerdos, entendemos la elaboracin de un documento nal que recoge las soluciones acordadas entre las partes de manera escrita y/o grca. El lenguaje del documento debe ser claro y preciso. Se procura eliminar las ambigedades en los conceptos utilizados, sobre todo aquellos referidos a las acciones a las que cada parte se compromete. Tambin, a los plazos o caractersticas de dichas acciones.
4. Herramientas
Las herramientas para la elaboracin de acuerdos toman relevancia hacia el nal del proceso de negociacin. Si hemos seguido un proceso de negociacin por intereses, la fase nal no debe ser una discusin de posiciones, esperando que alguna de las partes ceda, sino, por el contrario, un esfuerzo solidario para resolver un problema compartido. En la seccin anterior (sobre negociacin), se presentaron dos conceptos muy importantes en la formulacin de acuerdos: ampliar el pastel y criterios objetivos. El primero se refera a la bsqueda de soluciones de benecio mutuo. Este es el esfuerzo que debemos hacer por encontrar no solo soluciones que benecien nuestros intereses, sino, tambin, los intereses de las otras partes involucradas. Se procura enmarcar el manejo del conicto como la bsqueda solucin a un problema compartido. Ampliar el pastel signica identicar nuevos recursos que puedan brindar una solucin total o parcial a ese problema compartido. La idea es buscar activamente situaciones que coadyuven a satisfacer los intereses tanto de nuestra como de la otra parte. Este criterio es importante para generar ideas innovadoras de solucin. En estas fases nales del proceso de negociacin, vamos a partir de las ideas seleccionadas y revisar cul o cules son los costos y las consecuencias asociadas a su aplicacin. Para esa revisin vamos a partir del concepto de criterios objetivos. Entendemos por criterios objetivos los elementos
41
independientes que garanticen que las soluciones sean justas, equitativas y razonables. El elemento clave es que el referente utilizado para evaluar cun justo, equitativo o razonable es una solucin es independiente de las partes involucradas. Ese referente puede ser un valor o indicador completamente ajeno a la situacin o puede ser el criterio de una tercera persona sin vnculos con las partes del conicto. Como criterios objetivos se utilizan algunas veces el valor o costo de mercado de algn producto o servicio (una propiedad, un vehculo, un trabajo de agrimensura). Se puede utilizar tambin el valor establecido por alguna institucin pblica, como la valoracin para establecer la tasa de impuestos (Tributacin). En busca de ampliar el pastel y utilizando criterios objetivos llegamos a la denicin de soluciones a los conictos. Estas soluciones conforman el acuerdo. El acuerdo de un proceso de negociacin o negociacin no debe confundirse con el Acuerdo de Comanejo. Aqu nos referimos al acuerdo de una manera ms general; es el documento resultado soluciones que se redacta al nal de un proceso de manejo de conictos. El asunto que trata este acuerdo puede ser muy variado. El Acuerdo de Comanejo es en muchos pases un documento legal entre el Estado y una organizacin civil para la co-administracin de un rea Protegida. El Acuerdo de Comanejo es especco en su tema y sus alcances y tiene una naturaleza estrictamente jurdica. Sobre los acuerdos en general, planteamos las siguientes dos herramientas. Estas quedan disponibles para las partes involucradas en un proceso de colaboracin o manejo de conictos hacia el cierre del proceso. Revisin de Acuerdos Preliminares La revisin procura responder dos preguntas principales: Cul sera la situacin local si se cumple el acuerdo? y Cul sera la situacin si el acuerdo no se cumple (o solo parcialmente)? Por esta razn, tenemos esta herramienta tiene dos momentos: el
estudio de la factibilidad y el desarrollo de escenarios futuros. Aqu, pasamos a detallarlos: Factibilidad de las soluciones propuestas: Entendemos por factibilidad la posibilidad material de ejecutar la solucin establecida. Su busca, en general, que las soluciones estn dentro del mbito de discrecin de cada parte, que no dependan de la accin o decisin de un tercero. Si fuera el caso que la solucin requiere de la accin de un tercero, este debe ser involucrado en el acuerdo como una parte ms. La factibilidad de una solucin se establece a partir de preguntas como: Cunto tiempo toma su realizacin? Cunto cuesta en dinero y horas de trabajo? Qu factores externos afectan su realizacin? Escenarios Futuros: Se entiende por escenarios futuros la evaluacin de las consecuencias de los acuerdos. Para realizar dicha evaluacin, lo que se propone es establecer tres visiones (o escenarios) sobre el futuro de la problemtica a partir de: 1. La ejecucin completa y efectiva de todos las soluciones 2. La ejecucin incompleta de dichas soluciones, y 3. La inaccin sobre la problemtica (dejar todo como est). La exploracin se puede hacer tambin a partir de preguntas gua como: Cules son las consecuencias ms positivas de llevar a cabo las soluciones previstas?; Cules son las consecuencias negativas? y Cules son las consecuencias ms probables? Estas preguntas se pueden colocar en una matriz de tiempo: corto plazo, mediano plazo, largo plazo. Redaccin del Documento de Acuerdo La segunda herramienta detalla aspectos de la redaccin de los acuerdos; esta la detallamos en las siguientes secciones: Lenguaje del documento: La jerga profesional, as como la exagerada adjetivacin, se deben evitar, tratando de que el documento sea accesible al pblico en general. Al ser accesible,
42
el documento garantiza la transparencia del proceso, debido a que hace ms fcil el monitoreo de su aplicacin. Elementos bsicos: Los elementos bsicos son aquellos mnimos necesarios para que cualquiera que lo lea entienda de qu se trate y para que este sirva como gua clara en la aplicacin de las soluciones acordadas. Estos elementos pueden variar en relacin con las particularidades de un caso. Dichos elementos son: Presentacin de las partes involucradas (individuos y las instituciones o grupos que representan) (incluir tambin los testigos u mediadores si los hay) Asunto u problemtica que se est resolviendo Lugar, fecha y hora de la redaccin Listado de acuerdos a los que llegan las
partes con referencia a su realizacin o entrega de cada uno Firma y calidades de los representantes de las partes Revisin de los grupos involucrados
Por revisin de los grupos, se entiende la accin de llevar el documento de acuerdo redactado por los representantes al seno de los grupos o instituciones involucradas. Esta accin es de vital importancia pues permite validar el trabajo realizado por los negociadores. Algunas veces esta revisin resulta imposible por las circunstancias del proceso; sin embargo, se debe procurar hacerla cuando sea posible. La revisin de los grupos muchas veces permite ver alternativas de solucin que se pierden en el calor de una negociacin. En general, se observa que la calidad de los acuerdos crece despus de su revisin por las partes. Esto tambin facilita enormemente su realizacin.
En las actividades propias del comanejo, la realizacin de acuerdos es muy comn. Muchas veces, estos acuerdos se redactan y se presentan por escrito. Mantener los acuerdos por escrito es una prctica sana que ayuda en la rendicin de cuentas y la transparencia de la gestin del rea protegida. Muchas veces, esa redaccin se deja para los lderes o directores de los grupos. Como espacio para conocer y practicar la redaccin de acuerdos, estas actividades se pueden rotar dentro de los grupos. Tambin se puede asignar a una persona con experiencia que trabaje con otra que no tenga experiencia en la realizacin de los prximos acuerdos. Revisin de Acuerdos Realizados Otro espacio de prctica es tomar acuerdos ya firmados y establecidos y leerlos de forma colectiva para su revisin. Esta revisin puede incluir la discusin de la redaccin misma del acuerdo para saber si fue clara y precisa. Se puede revisar tambin si los acuerdos se realizaron de la manera establecida. Muchas veces surgen imprevistos que complican la realizacin de un acuerdo; por esta razn, es bueno identificar si el acuerdo incorpor algn mecanismo para lidiar con dichos imprevistos.
43
Un aspecto importante de la revisin es la responsabilidad y legitimidad de quienes rmaron el acuerdo. Muchas veces el acuerdo lo rma un representante en el nombre de un grupo o institucin: Estaba dicho representante legalmente autorizado? Qu consecuencias tuvo para el representante haber rmado el documento? Tener la representacin legal (formal) de un grupo no es un requisito para rmar un acuerdo, pero s puede variar las consecuencias legales de este dependiendo del pas en el que se realice. Este es un aspecto por investigar en cada pas. Prctica de Acuerdos En la seccin nal de este Manual, se incluye una serie de casos de conicto. Estos casos estn elaborados para realizar prcticas de negociacin y mediacin, como el caso de las Guantas o el rbol de mango. Una vez realizada dicha prctica, las partes
pueden abocarse a redactar aquellos acuerdos negociados para cada caso. Este ejercicio es muy importante ya que la redaccin de un acuerdo es una labor difcil que muchas veces es ensombrecida por la negociacin. Se tiene el criterio de que lo difcil es alcanzar los acuerdos y que la redaccin es nada ms que una consecuencia intrascendente. Sin embargo, son innumerables los conictos que pese a tener acuerdos bsicos no se consolidan por problemas en la redaccin de acuerdos. Practicar, como el resto de destrezas de manejo de conictos, es fundamental para entender la importancia y complejidad de elaborar acuerdos. Dentro de un taller de capacitacin, los participantes pueden redactar acuerdos sobre sus casos de negociacin y luego presentarlos al plenario y discutir sobre la claridad del lenguaje y la factibilidad de las soluciones de cada grupo de negociadores.
Hemos visto cmo los acuerdos son el resultado del proceso de negociacin. Los acuerdos requieren de un arduo trabajo, que va desde las propuestas iniciales de solucin hasta la rma de las partes. Ese trabajo se ha detallado en esta seccin. Los acuerdos representan un hito, un momento en la relacin de las partes, pero en muy pocos casos es el n de la relacin. Al contrario, el acuerdo va a denir las reglas de juego de una nueva relacin. La ejecucin o aplicacin del acuerdo necesita tambin de mucha atencin. El acuerdo debe ser claro y facilitar su propia aplicacin; sin embargo, muchas veces ocurren imprevistos o novedades que cambian las cosas. Los acuerdos deben prever esto y ayudar a las partes a regresar a la mesa a renegociar. Este es el tema de la prxima seccin sobre el seguimiento a los acuerdos.
44
UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO
Taller Nicaragua
1. Qu relevancia tiene el seguimiento para la colaboracin en el comanejo?

Al terminar el acuerdo, surge el tema de la aplicacin de este. Por esta razn es importante considerar de antemano el tema de cmo se les va a dar seguimiento a las decisiones tomadas. Esto quiere decir prever en el texto del acuerdo la forma y los responsables de vericar que cada una de las decisiones se cumpla. Esto incluye tambin denir que hacer si algo no se cumple o si surgen imprevistos en la aplicacin. Un acuerdo debe sentar las bases para la eventual renegociacin o revisin de las decisiones tomadas. En materia de reas protegidas, es comn contar con revisiones peridicas de los acuerdos. Esto, en virtud de que los asuntos por negociar tienden a tender un carcter permanente. Actividades con el uso de recursos, el aprovechamiento de materiales o la distribucin de tareas y benecios por el turismo, son todas constantes del quehacer de las reas protegidas.
Comprender el concepto de seguimiento de los acuerdos y su aplicacin, y familiarizarse con estrategias para incorporar explcitamente instrumentos y procesos de seguimiento en los acuerdos escritos. Comprender los conceptos de monitoreo y evaluacin de los acuerdos y su relacin con la renegociacin o revisin del acuerdo. Entender la importancia de la renegociacin y/o revisin en relacin con la adaptacin del acuerdo y el aprendizaje colectivo (o social) sobre manejo del rea protegida y la colaboracin.
46
3. Conceptos
Vericacin: es la revisin puntual de que una decisin del acuerdo se cumpli o se ejecut. Hablamos de vericacin cuando se trata de una decisin que implica solo una accin. Un pago, un traspaso de tierras, un traslado de un sitio, etc. Monitoreo: la revisin peridica de la aplicacin del acuerdo. El monitoreo se utiliza para aquellas decisiones que se ejecutan a lo largo del tiempo. El monitoreo se puede detallar a travs de un Plan de Monitoreo. En el plan se estructuran las acciones por seguir, deniendo: responsable, mtodo, lugar y momentos. Revisin: La revisin del acuerdo es su evaluacin peridica establecida explcitamente en acuerdo. La forma de establecer la revisin del acuerdo va a variar segn la naturaleza del asunto acordado. Esta puede resultar innecesaria en algunos casos. En los casos ms complejos, cuyos acuerdos requieran de una aplicacin a lo largo del tiempo, es adecuado establecer una revisin peridica del acuerdo. La revisin se convierte en el espacio para comprobar que las cosas andan bien. Tambin puede ser el momento para adaptar y corregir las cosas que estn negativas. La revisin es esencial para aprovechar la colaboracin como una oportunidad de aprendizaje. Es importante identicar los cambios en la percepcin de los problemas y las soluciones entre las partes y documentar estas como parte de los xitos del proceso de negociacin. Renegociacin: La renegociacin surge a partir de un incumplimiento o del cambio en las condiciones externas del acuerdo. En ella, las partes se sientan de nuevo a la mesa y reinician el proceso de colaboracin. La renegociacin va a estar enmarcada por la informacin que surja del proceso de monitoreo, de la revisin o de la vericacin de cumplimento del acuerdo. Esta informacin enmarca y enfoca la renegociacin en relacin con los aspectos puntuales en disputa o cambiantes. La idea no es partir de cero nuevamente, sino construir sobre la base de acuerdos y la conanza establecida en el primer acuerdo.
4. Herramientas
El tema del seguimiento es clave en dos momentos del manejo del desarrollo de un acuerdo. El primer momento es el de la redaccin, y el segundo es durante el proceso de aplicacin. El Seguimiento en la Redaccin del Acuerdo Al redactar el acuerdo, es importante preguntarnos Cmo y quin va a vericar la aplicacin de las decisiones del acuerdo? Esta pregunta debe quedar respondida en el acuerdo. Esta respuesta puede ser muy simple e incorporarse como una clusula o prrafo aparte en el acuerdo o se puede constituir en un documento anexo.
47
Este documento anexo se puede llamar plan de monitoreo y evaluacin. En l se van a establecer los instrumentos y los sujetos responsables del monitoreo y la evaluacin de los acuerdos. Debe buscarse que el plan sea tan detallado como sea posible, pues esto facilita su control a posteriori y la asignacin de un presupuesto adecuado. Claro! La pregunta de quin y cmo se paga por el monitoreo y la evaluacin, es muy importante. Aunque sea bajo, todas estas actividades tienen costos y es importante hacerlos explcitos en el momento de la rma del acuerdo.
La Renegociacin: Se entiende que el acuerdo debe prever las acciones por seguir si hay un incumplimiento de este por alguna de las partes o ocurre algn imprevisto que diculta la ejecucin de las decisiones. El incumplimiento se puede manejar inicialmente, deniendo una sancin y la forma de aplicar la sancin. Tambin se puede denir que ante un incumplimiento o una disputa por el cumplimiento, las partes volvern a la mesa de negociacin. Por esto se dice que el manejo de conictos tiene una vocacin cclica y lo representamos con un crculo dividido en las distintas secciones de este manual. La ltima seccin que, a su vez, se conecta con la primera es el seguimiento. Al sentarse las partes a renegociar, se inicia el ciclo de nuevo.
Dentro de la discusin del seguimiento, es vital que las partes establezcan una clusula de revisin o renegociacin. La clusula debe establecer las condiciones para la renegociacin del acuerdo o su revisin. La Revisin: La revisin puede jarse a un plazo denido, por realizarse cada tres o seis meses o al ao del acuerdo. El lugar y la fecha para la revisin pueden quedar denidos de una vez, as como los participantes. Se puede denir adems qu informacin ser necesario presentar y discutir en dicha reunin. La manera ms elemental es vericar el cumplimiento de la letra del acuerdo (saber que se ha cumplido hasta la fecha). Otra es vericar la satisfaccin de las partes (como se sienten los involucrados respecto a lo acordado y su cumplimiento). Los procesos de negociacin generan una transformacin en la visin de mundo y un amplio aprendizaje. Muchas veces, estos aspectos quedan ocultos. Al evaluar la satisfaccin de las partes con el acuerdo podemos hacer visibles aspectos importantes para cada una de las partes en reas que quizs estn fuera del tema mismo de los acuerdos.
El Seguimiento durante la Aplicacin del Acuerdo Durante el proceso de aplicacin, las clusulas sobre el seguimiento son importantes por varias razones; para empezar, denen la forma en la que se va a hacer la vericacin. Segundo, de existir incumplimiento, se sigue con el proceso de sancin o renegociacin. Vericar es comprobar que una decisin se ha cumplido. Esto se puede hacer con el simple instrumento de la observacin o a travs de una metodologa establecida en el plan de evaluacin y monitoreo. Esto depende de la complejidad del asunto por vericar. Un aspecto vital de la vericacin es denir cmo se va a reportar a las partes (o al resto de interesados) la informacin al respeto. Quin lo tiene que hacer? Qu formato debe seguir? Estas son las preguntas claves. La vericacin puede corresponder a una de las partes del acuerdo o a un tercero designado para este n. La Sancin: de vericarse que existe un incumplimiento, se debe seguir lo establecido en el acuerdo. Si se deni la aplicacin de una sancin, esta debe ejecutarse. Es conveniente, en estos casos, comprobar que todas las partes
48
estn bien informadas sobre la evidencia del incumplimiento y la accin de la sancin. La Renegociacin: muchas veces la complejidad de los acuerdos o su dependencia en factores externos (ajenos a las partes) hace que en lugar de sanciones ante el incumplimiento, se
establezca la renegociacin. Para esto se hace necesario revisar en el acuerdo lo denido sobre la renegociacin y hacer la convocatoria a partir de los supuestos establecidos. Se convoca a la reunin de renegociacin a las partes involucradas. Con la renegociacin se da inicio al ciclo del manejo de conictos de nuevo.
Para practicar las herramientas del seguimiento, lo conveniente es seguir las indicaciones de la seccin anterior sobre los acuerdos, poniendo nfasis en el desarrollo de: clusulas de revisin y renegociacin, desarrollo de planes de monitoreo y clusulas de sanciones. Tambin se pueden tomar acuerdos viejos y de forma grupal discutir la aplicacin de los acuerdos. Es importante identicar y discutir aspectos como: lenguaje de los acuerdos, que facilite su comprensin y aplicacin consideracin de aspectos externos que afecten la aplicacin del acuerdo mecanismos y procesos de sancin y renegociacin efecto sobre la conanza entre las partes del incumplimiento y la renegociacin
En esta seccin, hemos ampliado la visin del manejo de conictos y la colaboracin, ms all del cierre de los procesos de negociacin. El cierre o resolucin se asocia con la rma de los acuerdos (seccin quinta). Apoyndonos en nuestro modelo cclico del manejo de conictos, enfatizamos, la importancia que tiene la aplicacin de los acuerdos su vericacin. Es la vericacin o revisin de los acuerdos la que faculta a las partes a regresar a la mesa de negociacin. Este regreso o renegociacin no es un regreso al punto de partida; por el contrario, aprovecha todo el proceso desarrollado y plantea un
nuevo tema. Este tema suele ser un derivado o un detalle del tema principal original. El regreso a negociar abre un nuevo ciclo de manejo de conictos que transitara por el anlisis, la comunicacin, la organizacin, la negociacin, el acuerdo y su seguimiento. Este nuevo ciclo aprovecha el esfuerzo inicial tanto por la experiencia que ya tienen las partes en este tipo de actividades, sino, fundamentalmente, por la conanza que los involucrados hayan desarrollado entre s. Cabe recordar que en el tema de colaboracin y manejo de conictos la conanza entre las partes es el pilar de todo el proceso.
49
BLANCA 50
EPLOGO
Los conceptos y destrezas que hemos introducido en este Manual recogen la experiencia de capacitacin de la Red de Manejo de Conictos Ambientales de Mesoamrica y del Centro de Derecho Ambiental y de los Recursos Naturales (CEDARENA). Tanto la visin como los contenidos de este documento se vieron enriquecidos por la retroalimentacin de los participantes en la primera ronda de talleres de capacitacin en el marco del Proyecto de Gestin Participativa de reas Protegidas del Programa de Bosques de la Ocina Regional de la Unin para la Conservacin de la Naturaleza, UICN. Estos incluyeron talleres en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica. La lista de participantes, representantes de los diversos sectores (gobierno, municipalidades, comunidades y ONG) involucrados en el comanejo de reas protegidas, se adjunta en el Anexo 2. Se espera que este Manual pueda ser utilizado como material de referencia; es decir, que acompae actividades de capacitacin sobre colaboracin y manejo de conictos en reas protegidas. Estas actividades no tienen que ser necesariamente talleres. La capacitacin puede ocurrir alrededor de la preparacin sobre un conicto potencial o emergente. Se puede tratar tambin del desarrollo proactivo de un proceso de dilogo entre actores sociales, en virtud de una meta comn o del desarrollo de una planicacin de largo plazo para la reserva o parque nacional. Adicionalmente, el texto puede servir como una introduccin general en el tema del manejo de conictos. No obstante, la informacin proporcionada no pretende ser un texto exhaustivo del tema. El documento ofrece un marco de referencia, una pauta para el manejo de conictos. Dicho marco entrelaza diversas fases o mdulos, resumidas en el cuadro adjunto, para el abordaje del conicto a travs del uso estratgico de la negociacin y la mediacin. Estas formas alternas de manejo de disputa no son apropiadas para todos los conictos de las reas protegidas. Tampoco son tiles en todos los momentos del desarrollo de un conicto. Ayudar a distinguir cul es el lugar y momento apropiado para estos medios alternos, es el objetivo mximo de este texto. Que los participantes desarrollen esta capacidad es el mejor indicador de xito de la capacitacin del proyecto y de este texto en particular. No se espera que los participantes lleguen a ser expertos en negociacin. El nfasis es promover que los actores alcancen un mayor nivel de involucramiento en los procesos de comanejo y aprendan a colaborar a partir de la prctica.
51
52
COMUNICAR ORGANIZAR NEGOCIAR Y MEDIAR ELABORAR ACUERDOS SEGUIMIENTO
Comprender la inuencia que tiene la forma en que nos comunicamos en ampliar o reducir las posibilidades de encontrar una solucin de mutuo benecio a los problemas entre las personas o los grupos. Escucha emptica Expresin asertiva Revisin de Acuerdos Preliminares Redaccin del documento de acuerdos Disear los pasos necesarios para sentar a las partes del conicto o de la iniciativa de colaboracin a la mesa de negociacin. Aprender a aplicar la Negociacin por Intereses (NPI) tanto en forma directa (negociacin) como asistida por un tercero (mediacin) para resolver las diferencias. Tener la capacidad de redactar un documento de acuerdo nal, considerando sus componentes bsicos y las consecuencias legales del mismo Comprender el concepto de seguimiento de los acuerdos. Conocer estrategias para incorporar instrumentos de seguimiento en los acuerdos escritos. Grupo Ncleo Abordaje de Conictos Diseo de Proceso Inventario de Recursos Manejo de Reuniones Inventario de Recursos Diseo de Proceso Manejo de Reuniones Negociador duro/suave Negociacin por Intereses Los 4 Principios de la Negociacin por Intereses Rol del Mediador Las etapas del proceso de la Mediacin Vericacin Monitoreo Revisin Re-negociacin Cmo formular una retroalimentacin emptica? Cmo expresarse asertiva y respetuosamente? Cmo llevar a cabo una Negociacin por Intereses. Recomendaciones para preparar una negociacin Cundo no es conveniente negociar? El manejo adecuado del proceso de comunicacin por parte del mediador Revisin de Acuerdos Preliminares Factibilidad de las soluciones propuestas Escenarios Futuros Redaccin del documento de acuerdos Seguimiento en la redaccin del acuerdo Revisin del Acuerdo Vericacin Sanciones Mecanismos de renegociacin Prctica de escucha en tros Revisin de frases Entrevistas a mediadores informales Cuadrados quebrados Caso de las Guantas Relleno Sanitario de Playa Paraso Simulacin de Negociacin Prctica de tcnicas de comunicacin Prctica de Mediacin en escenario simulado Caso de las Guantas Caso del rbol de Mango Caso del Ro Guineo Caso del Relleno Sanitario de Playa Paraso
CUADRO RESUMEN: Contenidos del Manual de Negociacin y Colaboracin
Unidad
ANALIZAR
Objetivos
Reconocer los elementos del conicto y su caracterizacin.
Conceptos
Actores Posiciones Intereses El Proceso La Historia Los Valores
Matriz de Anlisis Mapa de Actores Diagrama PIL
Herramientas
Ejercicios
Caso Ro Guineo Caso del rbol de Mango
BIBLIOGRAFA
Adams, S. (2002). What the Fly Heard: What mediators say behind closed doors. Queen of Hearts Conict Resolution Services. Wilmington, NC. 2002. Araujo, A. Negociacin, mediacin y conciliacin: cultura de dilogo para la transformacin de los conictos. IJSA. San Jos. 2002. Borrini-Feyerabend, G., Pimbert, M., Farvar, M. T., Kothari, A., & Renard, Y. (2004). Sharing power, learning-by-doing in co-management of natural resources throughout the world. Cenesta, Tehran: IIED and IUCN/CEESP/CMWG. Buckles, D. (Editor) Cultivar la paz. Conicto y Colaboracin en el manejo de los recursos naturales. CIID. Canad. 2000. Tambin disponible en la direccin: www.idrc.ca/es/ev-23582-2011-DO_TOPIC.html Burley-Allen, M. La escucha ecaz en el desarrollo personal y profesional. Deusto. Madrid. 1991. Chvez, S. y Guilln, G. Manual de Herramientas de Gestin Poltica. CEDARENA. San Jos. 2003. Daro, H. y Rodrguez, I. (Editores) Encrucijadas ambientales en Amrica Latina. CIID y Universidad para la Paz. San Jos. 2005. Tambin disponible en Internet en la direccin: www.upeace. org/cyc/libro/index.htm
Decker, T. Lauber, D. Siemer, W. Human-Wildlife Conict Management. Northeast Wildlife Damage Management Research and Outreach Cooperative. Ithaca. 2002. http://wildlifecontrol.info/NEWDMC/PDFs/H-W%20Guide.pdf Fisher, R. Ury, W. y Patton, B. S, de acuerdo!: cmo negociar sin ceder. Norma. Bogot. 1993. Fuentes, M. Mediacin en la solucin de conictos. Centro Flix Varela. La Habana. 1999. Guilln S. y Paniagua F. Negociacin y Colaboracin en Comanejo. Video en Formato DVD. 24 minutos. (Edicin Audiovisual de Pablo Crdenas). FECON. San Jos. 2005. Lederach, J. P. (1995). Preparing for peace, conict transformation across cultures. Syracuse, New York: Syracuse University Press. Lederach, J.P. Enredos, pleitos y problemas. Semilla. Guatemala. 1993. Lederach, J.P. y Chupp, M. Conicto y violencia? Busquemos alternativas creativas! Semilla. Guatemala. 1995. Luna, R. (1999). El comanejo de reas protegidas en Centroamrica. Memoria del Primer Taller Centroamericano sobre Comanejo de reas Protegidas, realizado en Panam, entre el 22 y el 24 de noviembre de 1999. Panam: PROARCA/CAPAS/AID.
53
Margoluis, R., & Salafsky, N. (1998). Measures of success, designing, managing and monitoring conservation and development projects. Washington DC: Island Press. Picard, C. Mediacin en conictos interpersonales y de pequeos grupos. Centro Flix Varela. La Habana. 2000. Rosenberg, M. Comunicacin no violenta. Urano. Barcelona. 2000. Stone, D. Patton, B. y Heen, S.: Conversaciones Difciles. Norma. Bogot. 1999. Taylor, P. (2003). How to design a training course, a guide to participatory curriculum development. London: Continuum VSO. UICN. (2004b). Memoria del tercer taller de sistematizacin de experiencias de co-adminis-
tracin. Ponencia presentada en Tercer Taller de Sistematizacin de Experiencias de Co-Administracin, Ro Dulce. Ury, W. Supere el no! Norma. Barcelona. 1993. Fuentes de consulta en Internet Centro de Comunicacion No Violenta http://www.cnvc.org Chevalier, Jacques. Sistema de Informacin de Actores http://www.sas-pm.com/guidelines/guideline_ principles_sp.htm Cynthia Olson Mediation Academy http://www.mediationacademy.com Rotary Youth Exchange http://yeoresources.org
54
ANEXOS
Taller Honduras
BLANCA 56
ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS

1. EJERCICIO DE INTEGRACIN INICIAL DEL GRUPO Los objetivos de esta actividad son: 1- Que los participantes compartan informacin sobre s mismos de una naturaleza diferente a la intercambiada en la interaccin habitual. 2- Que puedan identicar algunos aspectos no esperados que tienen en comn con otros participantes, y desarrollar mayor curiosidad al respecto. 3- Formar grupos para trabajar en algunos ejercicios del taller a partir de asociaciones sobre intereses compartidos, aunque no sean las formas en que los actores se dividen habitualmente. Paso 1. Elija 4 de las siguientes preguntas, y respndalas; luego desprenda sus respuestas y colquelas en el suelo en el centro del saln.
INICIALES:
MI ANIMAL FAVORITO ES:
INICIALES:
EL LUGAR DE MI PAS QUE MS ME GUSTA ES:
INICIALES:
UN PERSONAJE HISTRICO A QUIN ADMIRO ES:
INICIALES:
MI COMIDA FAVORITA ES:
INICIALES:
EL LOGRO DEL CUAL ME SIENTO MS ORGULLOSO EN MI VIDA ES:
INICIALES:
MI PASATIEMPO FAVORITO ES:
57
Paso 2. Una vez que todas las respuestas estn en el piso, lalas y procure encontrar 2 3 respuestas de otras personas con las que usted se sienta identicado. Explore con estas personas intereses comunes, y vea si otras personas tambin lo han elegido a usted basado en alguna de sus respuestas. Contine con esta dinmica de exploracin y al
mismo tiempo intente formar grupos de intereses comunes con el nmero de personas sugerido por el facilitador. Si el grupo es mayor a este nmero, explore si algunos desean unirse a algn otro grupo basados en algn otro inters que compartan. Cuando ya estn todos los grupos conformados, elijan un nombre para el suyo.
58
2. EJERCICIO DE LOS CUADROS QUEBRADOS*
NOTA: Este es un ejercicio o juego vivencial y pierde su riqueza si los participantes lo conocen antes de realizarlo. Por lo tanto, si desea adquirir un aprendizaje del juego, evite ver las ilustraciones en la pgina 73 hasta despus de haberlo realizado.
Lea las Instrucciones para los Participantes una vez. Permita luego que un observador lea nuevamente las instrucciones en cada grupo. Asegrese de que todos los miembros tengan claras las instrucciones en cada grupo, antes de dar la seal para comenzar. Durante el ejercicio, apoye a los observadores en su funcin de hacer cumplir las reglas y mantenga al grupo informado sobre el tiempo restante. Aprendizajes
a. Instrucciones para el FACILITADOR Preparacin Utilice 5 cuadrados de cartulina de entre 15 y 20 cm para cada grupo. Corte los cuadrados en piezas, como se indica en la ilustracin de la pgina 73. Distribuya las piezas en sobres, conforme a las letras asignadas para cada pieza (un sobre contendr todas las piezas designadas con A, otro las B, etc.) Al nal, tendr un juego de 5 sobres para cada grupo, y las piezas dentro de cada sobre no formarn un cuadrado. Ejecucin Asigne suciente tiempo para el ejercicio (se recomienda al menos una hora). Forme grupos de 6 7 personas. Cinco debern resolver el juego y los restantes jugarn el papel de observadores dentro de su grupo. Permita que cada grupo designe a los observadores. Entregue un sobre cerrado a cada miembro del grupo, excepto a los observadores. Entregue a los observadores las Instrucciones para los Observadores, y entregue a un observador en cada grupo las Instrucciones para los Participantes.
Permita a los observadores comentar sobre la dinmica del grupo basados en las preguntas contenidas en las Instrucciones para los Observadores. Permita a los miembros compartir sobre su experiencia. Alternativamente, pueden entregarse a los miembros tarjetas de colores para que estos escriban sus sentimientos en diversos momentos sealados por el facilitador durante el ejercicio (por ejemplo, al inicio, a la mitad y al nal). Al terminar el ejercicio, pueden hacerse comentarios sobre los contenidos de estas tarjetas. Algunas preguntas generadoras: Cmo se condujeron los miembros respecto al objetivo individual, y al objetivo grupal, durante el ejercicio? Qu similitudes encontramos entre la dinmica del ejercicio y la realidad de la comunicacin en algunas interacciones con otros actores en el comanejo? Qu cosas dieron resultado para el grupo sobre la forma en que se organiz para cumplir la tarea? Qu cosas no dieron resultado? Qu aprendizajes se generaron sobre la forma en que colaboramos como grupo interdependiente?
* Dominio Pblico; Adoptado por los autores de: Rotary Youth Exchange, http://yeoresources.org
59
b. Instrucciones para los PARTICIPANTES Cada miembro recibir un sobre que contiene piezas de cartulina que conforman cuadrados. La tarea del grupo es formar cinco cuadrados de igual tamao. Para completar el ejercicio, cada miembro (excepto los observadores) deber contar con un cuadrado completo. Adems, deben seguir las siguientes reglas: 1. Ningn miembro del grupo podr hablar, sealar, hacer gestos, escribir mensajes o comunicarse de ninguna forma. 2. Cualquier miembro puede DARLE piezas a otro miembro, pero ningn miembro puede QUITARLE piezas a otro miembro. 3. No est permitido colocar piezas en el centro de la mesa para que las tomen los dems. 4. Los miembros pueden entregarles piezas a otros miembros aun si tienen un cuadrado completo. 5. Todas las piezas deben de ser utilizadas. 6. Todos los miembros del grupo (excepto los observadores, si los hay) deben tener un cuadrado completo al nal del ejercicio. 7. Los observadores estarn encargados de hacer cumplir estas reglas.
c.
Instrucciones para los OBSERVADORES
Usted cumplir una doble funcin. Deber asegurarse de que todos los miembros cumplan las reglas. Adems, deber observar lo que sucede durante el ejercicio y comentar al respecto al terminar el juego. Si alguien viola una regla, simplemente indquele que lo que est siendo va contra las instrucciones (por ejemplo, puede hacerle un gesto para mostrarle la hoja con las instrucciones). Algunas de las cosas que usted puede observar durante el ejercicio son las siguientes: 1. Cul es el estado emocional del grupo, o de los miembros individuales? Cmo cambia esto a lo largo del ejercicio? 2. Qu estrategias aplican los diversos miembros? 3. Alguien asumi el papel de lder? De qu forma lo hizo? 4. Cmo manej el grupo los sentimientos de confusin o frustracin? 5. Hubo algn momento en que el grupo empez a moverse en forma ms uida hacia la solucin? Cmo sucedi esto? 6. Quin fue el primero en entregarles piezas a los dems? 7. Si el grupo no logr completar el ejercicio, en qu se estancaron? 8. Qu otras cosas observ sobre la dinmica del grupo?
60
3. MANEJAR LOS MENSAJES DIFCILES DE ESCUCHAR EN NOSOTROS Y EN LOS DEMS Como hemos visto en la Unidad 2, a menudo, manifestamos nuestras incomodidades a travs de crticas, juicios, amenazas o ataques verbales, cuando, en realidad, nuestra disconformidad se origina en necesidades insatisfechas. A estas expresiones las llamamos mensajes difciles de escuchar. Muchas veces, el resultado de estas expresiones es una actitud defensiva, de autojusticacin, o una mayor resistencia por parte de la otra persona. En otras ocasiones, el interlocutor cede porque se siente intimidado, culpable, avergonzado, o porque desea evitar un castigo u obtener una recompensa. Sin embargo, en el largo plazo, es posible que la persona que cedi acumule resentimiento porque sus necesidades no fueron tomadas en cuenta, y tiempo despus nos pase la factura. Las tcnicas de escucha emptica y expresin asertiva, que fueron presentadas en la Unidad 2, nos permiten percibir y expresar los sentimientos y necesidades ocultos detrs de los mensajes difciles de escuchar. a. Ejercicio de Escucha Emptica Tomando las frases contenidas en el cuadro presentado en la siguiente pgina, puede practicar la forma de recibir con empata los mensajes difciles de escuchar. Como suele ser el caso en estos mensajes, a veces no contienen toda la informacin respecto a la situacin de la persona; pero a partir de lo que dice la persona, cmo lo dice, y el contexto, podemos hacer un supuesto sobre los sentimientos y las necesidades de quien se expresa. Este supuesto se lo podemos plantear a la otra persona en forma de pregunta, para que ella nos conrme si esos son sus verdaderos sentimientos y necesidades. El objetivo no es adivinar correctamente, sino mostrar nuestro inters por lo que le sucede a la otra persona.
En este ejercicio, para cada frase, imagnese un contexto en el cual una persona dira ese mensaje, y procure identicar sus posibles necesidades e intereses. Puede consultar las listas de sentimientos y necesidades que aparecen en las siguientes pginas. Ejemplo: Mensaje difcil de escuchar: Para qu asistir a la reunin, si los polticos solo vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas. Posibles respuestas empticas: Seor, est molesto porque para usted es muy importante poder conar en las personas que ocupan cargos pblicos? Me parece que se siente desconado y quisiera ser tratado con respeto y honestidad, es as? b. Ejercicio de Expresin Respetuosa y Asertiva Utilizando las mismas frases, imagnese usted mismo en una situacin que lo motivara a expresarse de esta manera. Trate de identicar cul sera la situacin?, cules seran sus sentimientos y necesidades? Si no cuenta con sucientes datos para describir la situacin, use su imaginacin para agregar los detalles necesarios. Usando los principios de Comunicacin No Violenta presentados en la Unidad 2, exprese su observacin, sentimientos y necesidades. Si lo desea, puede intentar adems terminar haciendo una peticin a la otra persona que sea precisa, positiva y enfocada en el presente. Ejemplo: (tomando la misma frase del ejemplo anterior) Mensaje difcil de escuchar: Para que asistir a la reunin, si los polticos solo vienen a decir mentiras y hacer promesas falsas
61
Posibles expresiones asertivas: Cuando recuerdo que hace seis aos vino el diputado y nos prometi un nuevo acueducto, y veo que a la fecha no se ha iniciado la construccin, me siento muy enojado, porque necesito ser tratado con respeto y honestidad.
Al escuchar al Ministro decir que van a mejorar las calles, me siento muy desconada y necesito ms claridad y seguridad. Estaran dispuestos a dedicar veinte minutos al nal de esta reunin a explicarnos en cunto tiempo van a terminar la obra, y de qu forma van a mantener a la comunidad informada sobre el avance?
Frases para usar en el ejercicio

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Usted no piensa en el bienestar de la comunidad, solo se opone al proyecto para ganar ms poder. Solo porque tiene un ttulo universitario cree que lo sabe todo, pero no es as. Con compaeros as, quin necesita enemigos! Ustedes solo quieren hacer ms dinero a costa de las comunidades y el ambiente! Si era algo tan sencillo! Cmo se las arregl para echarlo todo a perder? Ustedes quieren hacer lo que les da la gana con el Parque, y no se los vamos a permitir! Yo escucho a los grupos que proponen cosas constructivas pero a ustedes, que solo quieren agitar a la gente, no tengo por qu escucharlos! Trabajar con vos es un problema, nunca cumpls con lo que te compromets. Usted es un oportunista que solo quiere aprovecharse de su puesto. Con tantos aos de trabajar en esto, uno pensara que sabs como resolver problemas, pero ms bien los enreds ms!
62
SUGERENCIA PARA UN VOCABULARIO BSICO DE SENTIMIENTOS

A: Cmo nos sentimos cuando estn satisfechas nuestras necesidades:
abrumado absorto acelerado activo afectuoso agradecido alegre alerta aliviado animado bien calmado carioso cautivado cmodo complacido con energa conado conmovido contento curioso deslumbrado despreocupado dichoso dispuesto divertido efervescente emocionado en paz encantado enternecido entretenido entusiasmado esperanzado estimulado exaltado extasiado fascinado feliz gozoso graticado incitado inspirado interesado intrpido intrigado jovial libre maravillado maravilloso motivado optimista orgulloso pasmado radiante reanimado reconfortado relajado satisfecho sensible sereno sin aliento sorprendido tranquilo til vivo
B: Cmo nos sentimos cuando NO estn satisfechas nuestras necesidades:

abatido abrumado aburrido acongojado adormecido agitado agobiado agotado alarmado alicado alterado amargado angustiado ansioso aptico apenado apesadumbrado arrepentido asqueado asustado atemorizado aterrado atormentado aturdido avergonzado cansado cauteloso colrico confundido culpable dbil decado deprimido desalentado desanimado desconcertado desconado desconsolado descontento descorazonado desdichado desencantado desesperado desesperanzado desgastado desilusionado desinteresado desorientado disgustado distante dolido dudoso embotado enfurecido enojado espantado excitado exhausto fatigado frustrado furioso horrorizado hostil impaciente incmodo indeciso indiferente infeliz inquieto insatisfecho inseguro iracundo irritable irritado malhumorado melanclico molesto nervioso ofuscado perdido perplejo perturbado preocupado pesado pesimista rencoroso resentido sobresaltado somnoliento sorprendido temeroso tenso trastornado triste vulnerable
Dominio Pblico
Adaptado del Material de Capacitacin desarrollado por Alan Seid, CNVC
63
SUGERENCIAS PARA UN INVENTARIO DE NECESIDADES

Autonoma elegir los sueos, las metas y los valores propios elegir la va de cmo satisfacer los propios sueos, metas, y valores Celebracin celebrar la creacin de la vida Duelo conmemorar el nal de la vida Integridad autenticidad (sinceridad, franqueza) creatividad signicado Interdependencia aceptacin amor apoyo apreciacin (gratitud) calor humano cercana o conexin conanza consideracin contribuir al enriquecimiento de la vida (ejercitar el poder de enriquecer nuestra vida y la de los dems) empata
Dominio Pblico
honestidad (aquella honestidad que nos ayuda a aprender de nuestras limitaciones) respeto seguridad, contencin, conanza Bienestar Fsico agua aire comida contacto fsico descanso expresin sexual movimiento, ejercicio proteccin contra aquello que amenaza la salud y la vida vivienda, hogar, resguardo Juego diversin espontaneidad Comunin espiritual armona belleza inspiracin orden paz
Adaptado del Material de Capacitacin desarrollado por Alan Seid, CNVC
64
4. SIMULACIN: EL CASO DE LAS GUANTAS Jos, de la comunidad de Ranacocha Usted es Jos, de la comunidad de Ranacocha, en la regin del Cuyabeno. En su comunidad se celebran las estas anuales y usted ha sido nombrado para conseguir las 10 Guantas con las que se preparar el plato principal del festn. El Hornado de Guanta es el centro de la esta y es un gran honor y gran responsabilidad conseguir las guantas para este plato. El prestigio de traer las Guantas para la esta lo convertir en el joven ms famoso de la comunidad; claro, si no lo logra conseguir, la esta no ser lo mismo y todo el mundo estar enojado con usted por haber arruinado la esta de este ao. Por esto, toda la comunidad espera que usted traiga los animales, ya sea que los cace o que los consiga de alguna comunidad que tenga disponible. Debido a que la esta empieza maana, usted ya no tiene tiempo para salir de cacera, debe conseguir las diez Guantas entre las comunidades de la regin. Usted escuch esta maana que en la comunidad de San Pedro, una muchacha llamada Lola est vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison, un valiente cazador, ha trado al pueblo. Esta es su oportunidad de quedar bien con la comunidad, su salvacin es que Lola le venda las 10 Guantas. Usted la conoce pues ha participado en talleres sobre manejo de conictos con usted, sabe que es una buena
persona. Cuando usted llega a San Pedro a hablar con Lola, ella lo saluda con mucho agrado de verlo y le dice que encantada le vende las 15 Guantas. Sin embargo, le dice que Juan, otro compaero que tambin estuvo en el taller de conictos, de la comunidad del Caracol, le ofreci comprar las Guantas. La pobre de Lola no sabe a quin venderle sus Guantas, por lo que le dice que ella preere que usted y Juan se pongan de acuerdo sobre quin va a comprar las 15 Guantas. De lo contrario, ella preere esperar a otra persona que le compre las Guantas. Ella solo le va a vender las Guantas a alguno de ustedes o a los dos si se logran poner de acuerdo. La cosa ahora s que esta difcil!!! Usted no se acuerda muy bien del tal Juan, sabe que es del Caracol y que precisamente all se celebran las estas maana, en estas estas el plato principal es tambin EL HORNEADO DE GUANTA. El temor suyo es que Juan necesite tambin las Guantas para su esta en el Caracol. Por esta razn, usted decide hablar con Juan, pero no contarle para qu usted necesita las Guantas. Lo mximo que usted puede ofrecer por las 15 Guantas es 50 dlares. Usted estara contento con 10 Guantas, pero no puede regresar a la comunidad con menos de 10!!! Ahora debe preparar su estrategia para negociar con Juan y lograr llevarse las 10 Guantas para Ranacocha antes de que anochezca. Usted no confa mucho en la gente del Caracol, ya que persisten mucho conictos por el territorio entre ambas comunidades.
65
(El Caso de las Guantas.....) Juan, de la comunidad del Caracol Usted es Juan, de la comunidad del Caracol, en la regin del Cuyabeno. En la ciudad de Lago Agrio se celebra un concurso de artesanas y toda su comunidad espera que usted, al igual que su padre gane el concurso labrando el cuero de 10 guantas, de esa forma nica que solo se sabe en su familia. El prestigio de labrar el cuero de las Guantas y ganar el concurso lo convertir en el joven ms famoso de la comunidad. Claro que para esto necesita conseguir los cueros de 10 Guantas. De no conseguir las 10 Guantas, usted no podr participar en el concurso y esto le har quedar muy mal frente a la comunidad y su familia. Posiblemente, su padre se resienta y el resto de la comunidad se burle de usted por no haber conseguido las Guantas. Usted debe conseguir los animales, ya sea que los cace o que los consiga de alguna comunidad que tenga disponible. Debido a que el concurso es pronto, usted ya no tiene tiempo para salir de cacera, debe conseguir las diez Guantas entre las comunidades de la regin. Usted escuch esta maana que en la comunidad de San Pedro, una muchacha llamada Lola est vendiendo 15 Guantas, que su hermano Edison, un valiente cazador, ha trado al pueblo. Esta es su oportunidad de quedar bien con la comunidad; su salvacin es que Lola le venda las 10 Guantas. Us-
ted la conoce pues ha participado en talleres sobre manejo de conictos con usted. Cuando usted llega a San Pedro a hablar con Lola, ella lo saluda con mucho agrado y le dice que encantada le vende las 15 Guantas. Sin embargo, le dice que Jos, otro compaero que tambin estuvo en el taller de conictos, de la comunidad de Ranacocha, le ofreci comprar las Guantas. La pobre de Lola no sabe a quin venderle sus Guantas, por lo que le dice que ella preere que usted y Jos negocien y se pongan de acuerdo sobre quin va a comprar las 15 Guantas. De lo contrario, ella preere esperar a otra persona que le compre las Guantas. Ella solo le va a vender las Guantas a alguno de ustedes o a los dos si se logran poner de acuerdo. La cosa ahora s que esta difcil!!! Usted no se acuerda muy bien del tal Jos, sabe que es de Ranacocha y que posiblemente vaya a participar en el concurso de artesanas en Lago Agrio. El temor suyo es que Jos necesite tambin las Guantas para labrar sus cueros. Por esta razn usted decide hablar con Jos, pero no contarle para qu necesita las Guantas. Lo mximo que usted puede ofrecer por las 15 Guantas es 50 dlares. Usted estara contento con 10 Guantas que es lo que necesita pero no puede regresar a la comunidad con menos de 10!!! Ahora debe preparar su estrategia para negociar con Jos y lograr llevarse las 10 Guantas para Caracol antes de que anochezca. Usted no confa mucho en la gente de Ranacocha, ya que persisten mucho conictos por el territorio entre ambas comunidades.
66
5. SIMULACIN: EL RBOL DE MANGO GENEROSO* Hace 60 aos, su abuelita plant un rbol de mango en el lmite de la nca de su familia. El rbol creci hasta ser muy grande, y ahora produce varios kilos de fruta de mango cada ao. Una de las ramas ms grandes de este rbol cuelga sobre la propiedad de su vecino, y cada ao aproximadamente de 30 a 50 kg de fruta caen en dicha propiedad. Cuando usted estaba creciendo, su familia siempre tuvo buenas relaciones con los vecinos. Cada verano las dos familias pasaban un n de semana juntas, recolectando las frutas cadas para hacer fresco y helados de mango. Luego su familia tomara todo el resto de la fruta y la vendera al vendedor de frutas en el mercado. Sin embargo, en aos recientes las cosas han cambiado. La hija mayor del vecino se cas con un hombre de otro pueblo, y l tom la administracin de la tierra del vecino. El primer ao en que l se uni a las dos familias para recolectar los mangos, l haba comentado en voz alta que pareca injusto que la familia de su esposa obtuviera solo los mangos que cayeran en su propiedad, pues ahora las races del rbol se extenda profundamente en su tierra y por lo tanto ellos deberan tener igual acceso a todos los mangos. Aunque la familia de su esposa no dijo nada para apoyarlo en ese primer ao, con el tiempo ellos comenzaron a sentir que l tena la razn. El padre record lo dur que trabaj para hacer el canal de irrigacin que alimentaba los cultivos al borde de su propiedad, que tambin provea de agua al rbol para que creciera tan grande y productivo como lo haba hecho. La madre record, con un poco de amargura, un ao en que su hijo menor se iba a casar
y ella quera hacer ms fresco de mango para el banquete de la boda. Su madre ha dicho que ellos tendran que comprar los mangos en el mercado, pues los mangos extras ya haban sido vendidos, aunque todava haba muchos creciendo en el rbol. As que, durante los aos, las relaciones entre las dos familias se han tornado cada vez ms tensas, particularmente cuando el rbol de mango estaba madurando. La semana pasada, su familia recibi una carta por correo de sus vecinos. La carta estableca que ellos estaban demandando el derecho a tener el cincuenta por ciento de todos los mangos ese ao. Ellos quieren que su familia rme un acuerdo que ellos han elaborado para este efecto, la prxima semana. Si su familia no est de acuerdo, entonces ellos amenazan con cortar todas las ramas que cuelgan del lado de su propiedad, y posiblemente sacar todas las races que se encuentren de su lado tambin. Usted sabe que si ellos hacen eso, probablemente terminaran por matar el rbol. Ahora usted debe decidir sobre cmo responder a la carta. Usted primero decide esbozar su MAAN para ayudarse a determinar cul sera el curso de accin apropiado. Preguntas a Considerar Cules son los asuntos principales que necesitan solucin? Qu tipo de resultado desea usted? Cules son sus intereses en relacin con esta situacin? Cul es su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)?
Adaptado por los autores del libro: FTPP-FAO, 2003. Community-based Forest Resource Conict Management, Training Package FAO Rome.
67
6. SIMULACIN: LA COMUNIDAD DE LAS JUANAS, RESERVA DE LA BIOSFERA DE RO GUINEO En la vecindad de un rea protegida centroamericana ocurrieron los siguientes hechos, relacionados con la proteccin de los recursos naturales y el desarrollo comunitario. Se trata de la Reserva de la Biosfera del Ro Guineo, una de las reas de mayor extensin boscosa de la Regin, que incluye tanto bosque tropical hmedo como reas altas de conferas. Estas reas de conferas se extienden hacia la zona sur de la reserva y representan el lindero natural de la reserva, ya que el pino se extiende desde la zona ncleo hasta gran parte de la zona de amortiguamiento o zona de usos mltiples. Esta zona de conferas ha sido progresivamente colonizada desde mucho antes de ser declarada la zona como rea protegida. Las gentes que habitan esta regin, provienen principalmente de la provincia de Holancha, se trata de gente dedicada a la agricultura y ganadera tradicionalmente. Son personas muy independientes, famosas por su coraje y por su forma decidida de enfrentar los problemas y los conictos. Ellos denen las cosas pronto y como los hombres no pierden el tiempo discutiendo, se fajan con cualquiera y con lo que tengan en la mano. Es con esta forma de ser que han podido doblegar la montaa. Poco se han enterado los pobladores de la zona de que se ha declarado el sitio como rea protegida, aunque han notado la presencia de ms vehculos, que no saben si son del gobierno o de algn pas extranjero, pues todos dicen Ministerio de Bosques, pero al mismo tiempo tienen la bandera de cierto pas del Norte... No saben tampoco que lo que muchos consideran sus tierras son legalmente tierras del Estado, sometidas al aprovechamiento forestal mediante concesiones. Estas concesiones se otorgan muchas veces a grandes empresas madereras, propiedad de algunos personajes de la poltica nacional.
Hace algn tiempo, una organizacin, VM, que se dedicaba a ayudar a los campesinos, motiv a los ms pobres y desprovistos de tierra a organizarse en una cooperativa para su autogestin. Esta cooperativa ha logrado salir avante gracias al esfuerzo sobre todo del extensionista de la VM. Una de las ideas ms exitosas de la cooperativa ha sido la extraccin de resina de los arboles de pino. Esta actividad la han realizado en pequea escala, obteniendo buenos resultados. El grupo de la cooperativa ha logrado aprender las tcnicas y han conseguido un mercado estable para sus productos. Estn listos para arrancar en grande!!! Ocurre que la mayora de los terrenos en la comunidad est en manos de medianos y pequeos ganaderos locales que se consideran dueos del bosque. Estos seores, fundadores de la comunidad, tienen sus terrenos donde pastorean su ganado y la mayora tiene una cobertura boscosa signicativa. Se dedican al ganado y otras actividades y estn bien con eso. El asunto de la resina del pino no lo entienden, y algunos lo ven con sospecha. No falta alguno que ha dicho que al que agarre metido en mi bosque, le voy a soltar unos cuetazos. Los de la cooperativa saben que para aumentar su negocio deben resinar en las reas de los dueos del bosque, que muchas veces se trata de sus padres o suegros o de parientes cercanos. Saben que algunos se oponen, pero, sobre todo, tienen claro que la actividad del resinado es nueva en la regin y que a ellos mismos les levant dudas cuando no la conocan. A lo interno del grupo a veces quisieran regresar a trabajar con sus padres o tal vez viajar a la capital, porque ah todo es ms fcil. Sin embargo, confan mucho en Marco Aurelio, el extensionista de la Organizacin VM, ya que l tambin es de la zona y les ha demostrado que el negocio funciona. Adems, ni los de la cooperativa ni los dueos del bosque se han preocupado mucho por la cuestin legal. Sus familias llegaron ah hace aos y cada uno sabe qu es de quin. Tal vez alguien les ha hablado de sacar papeles pero ellos no necesitan
68
eso. Algunos piensan que eso es una tontera, que en Holancha se resuelven los problemas de otra forma como los hombres. El gobierno, por su parte, hace nmeros con las hectreas de bosques nacionales que existen y quiere aprovechar las nuevas leyes de modernizacin agrcola para ofrecerlas a grandes empresas madereras para que las aprovechen y as el gobierno aumente sus ingresos. Una de las primeras zonas sometidas a estudios de factibilidad es precisamente la zona de las Juanas en la Reserva de Ro Guineo.
En esta zona, Rosendo Rabo, Director del Ministerio del Bosque, est tratando de lograr que se entreguen las primeras concesiones a una importante inversionista asitica que desarrolla la industria del plywood. Los jefes de Rabo en la capital estn muy contentos por su iniciativa. A algunos les preocupa haber escuchado en varias reuniones centroamericanas acerca de una exitosa experiencia de resinamiento del bosque, desarrollada por un grupo comunitario, precisamente en la reserva de Ro Guineo, en la comunidad de las Maras o las Juanas ya no se acuerdan muy bien
69
7. SIMULACIN: EL RELLENO SANITARIO LOCAL DE PLAYA PARASO La Asociacin para la Proteccin de Playa Paraso (APPP), es una organizacin que tiene ms de diez aos de trabajo en esta regin del pas. Durante todos estos aos, su labor ha sido muy efectiva e, incluso, han recibido premios internacionales. Adems, como organizacin de base, siempre se han ocupado de atender los intereses y necesidades de los habitantes de esta regin. En general, tienen una buena relacin con las distintas comunidades de Playa Paraso. Durante muchos aos, la APPP se ha preocupado por el crecimiento del problema de la basura y la ausencia absoluta de opciones de disposicin de desechos en las comunidades que conforman esta regin. Las personas tiran toda la basura en las orillas de los ros, en la playa o la entierran los patios de sus casas. Esta situacin empez a crear problemas de salubridad, incluso una epidemia de dengue fue asociada directamente con este problema. Por esta razn, la APPP dise un proyecto para la construccin de un Relleno Sanitario Local en Playa Paraso y logr conseguir fondos para nanciar una parte del proyecto. La otra parte sera nanciada por la comunidad. La Asociacin de Desarrollo Comunal de Playa Paraso dio todo su apoyo al Proyecto e, incluso, nombr un Comit Pro Relleno. Este Comit organiz una gran cantidad de actividades para recaudar los fondos necesarios para comprar una nca dnde ubicar el terreno. Esta ardua labor tom ms de un ao de trabajo.
Adems, se necesit casi dos aos para realizar los estudios tcnicos, comprar una nca apropiada y conseguir los permisos preliminares para iniciar la construccin del relleno. Cuando nalmente se hacan los preparativos para iniciar el movimiento de tierras, los vecinos de la nca conformaron un Comit de Lucha contra el Relleno y empezaron su oposicin absoluta al Proyecto de Relleno Sanitario. Como parte de esta oposicin, iniciaron una serie de demandas ante diferentes instancias, sacaron por la fuerza a varios tcnicos que realizaban estudios en la nca, llenaron de carteles y mantas los alrededores de la nca y cerraron la nica calle de acceso al lugar donde se construira el Relleno. Luego de muchos intentos fallidos de dilogo, la APPP decidi convocar a una reunin en la que participaran miembros del Comit Contra el Relleno, Miembros de la Asociacin de Desarrollo, del Comit Pro-Relleno y a todos los tcnicos que haban realizado los estudios. El objetivo de esta reunin era convencer a los del Comit Contra el Relleno de que no tenan ningn motivo para preocuparse por la construccin del Relleno en su barrio. Esta reunin result ser un absoluto fracaso; los grupos comunales empezaron a pelearse y a gritarse entre s. Los miembros del Comit contra el Relleno, exaltados por los insultos que iban y venan, empezaron a cuestionaron la integridad de los tcnicos presentes y los miembros de la APPP. Luego de esta reunin, la comunidad se dividi entre quienes estaban a favor y en contra del Relleno y el proyecto se paraliz completamente.
70
Las posiciones
La Asociacin para la Proteccin de Playa Paraso Ustedes solo queran ayudar a solucionar un problema serio en Playa Paraso. Hicieron un gran esfuerzo, lograron conseguir fondos y ahora todo se viene abajo. Trabajaron mucho en varias campaas de concientizacin y educacin sobre la disposicin de la basura. Pero, aun as, hay gente que no entiende las magnitudes del problema y que en vez de colaborar impide la solucin. Los estudios tcnicos indican que la nca es completamente adecuada para la construccin del Relleno sin ningn problema ambiental. Ustedes estn fomentando la construccin de un relleno sanitario completamente acorde con las normas tcnicas internacionales, para asegurarle a los vecinos que no tendrn ninguna molestia. Incluso les han ofrecido a los vecinos la administracin del Relleno si este se llega a construir. Aun as, ellos no quieren escuchar razones. La Asociacin de Desarrollo no ha tomado las cosas en serio y se han vuelto unos paos tibios. Desde su perspectiva, ellos no quieren quedar mal con nadie porque se acerca la poca de elecciones. Por otro lado, los miembros del Comit contra el Relleno los han ofendido y dudado de su integridad. Los donantes no entienden el atraso del proyecto y amenazan con congelar los fondos. Ustedes han intentado de todo para convencer a este grupo de vecinos que ni siquiera representan un porcentaje signicativo de la comunidad. En realidad, toda la culpa es de un cabeza caliente que ni siquiera es de la comunidad y que organiza a los vecinos en contra de ustedes. Lo peor de todo es que la comunidad se va a quedar sin relleno y con el problema de la basura sin resolver. El esfuerzo que todos han hecho se perder completamente y la APPP va a quedar mal, sin motivo.
La Asociacin de Desarrollo de Playa Paraso Ustedes son la autoridad en Playa Paraso y todo el peso del conicto recae en sus hombros; est en sus manos utilizar la fuerza pblica si es necesario. Ya se han desgastado demasiado tratando de llegar a un dilogo entre las partes y nada ha sucedido, estn dedicndole demasiado tiempo y esfuerzo a este problema y tienen muchos otros. Ya el problema se est personalizando entre los miembros del Comit de Lucha contra el Relleno y ustedes. Ustedes creen que el relleno es una prioridad, pero se acerca el periodo de elecciones y lo que menos desean es una comunidad dividida por el conicto. Esto los est ahogando; un bando los acusa por traicionarlos, accediendo a la construccin del relleno, y el otro por no tomar cartas en el asunto e imponer la construccin del relleno.
71
El Comit Pro-Relleno Ustedes estn completamente frustrados por los acontecimientos, luego de grandes esfuerzos para conseguir dinero, ahora todo se paraliza por un grupo de vecinos revoltosos, liderados por un cabeza caliente que ni siquiera es del pueblo. Luego de la lucha para solucionar el problema de la basura, todo se parece venir al suelo por el conicto. La APPP ya les dijo que si la situacin persista, tendran que cerrar el proyecto. A ustedes les preocupa que la poblacin est creciendo mucho y la cantidad de desechos aumenta considerablemente, muchos de ustedes viven del turismo y las playas y ros estn llenos de basura, lo que afectan la visitacin turstica. Adems, no hay dnde depositar la basura que genera esta creciente actividad. El invierno se acerca y temen por el denge que encuentra muchos criaderos en los depsitos al aire libre. Esto, entre otros problemas sanitarios que podran presentarse. Adems, se construir una clnica en Playa Paraso y es muy grave que no haya un lugar dnde disponer de los delicados desechos que se generarn; esto, pone en alto riesgo la salud de la comunidad. A pesar de todo esto, la Asociacin de Desarrollo no toma cartas en el asunto; ustedes estn convencidos de que la mayora de la comunidad est de acuerdo con el Relleno; esto debera hacerse respetar.
El Comit de Lucha Contra el Relleno Todos quieren la solucin de la basura a costa de la salud de sus hijos, de su calidad de vida y de la plusvala de sus terrenos. Todo se manej secretamente, cuando ustedes se dieron cuenta, ya estaban realizndose los estudios nales. A pesar de que ustedes han vivido toda la vida en esos terrenos y conocen la nca, a nadie le interesan sus argumentos. Ustedes saben lo que sucede en invierno con esa nca, toda se inunda con las aguas que vienen de la montaa; adems, ustedes saben de gran cantidad de pozos de agua que se van a contaminar con el relleno. Los tcnicos creen saberlo todo, pero ustedes conocen esa nca y saben que el relleno ser un desastre. A ningn tcnico le interesa su opinin; adems, los tcnicos no van a decir nada contra los intereses de quienes les estn pagando. Adems, ustedes conocen la historia de los rellenos sanitarios en el pas. Primero, todo lo pintan maravilloso y despus, como no hay suciente dinero ni conocimiento tcnico, se convierten en un botadero de basura comn y corriente, arriesgando la salud de todos lo que viven a su alrededor. Por otro lado, los camiones pasarn frente a sus casas llenos de basura y dejando lquidos malolientes en la calle donde juegan sus hijos. Ustedes quieren que su barrio siga siendo un lugar limpio y saludable para vivir. Adems, la gente en Playa Paraso siempre ha enterrado su basura en el patio o la queman y nadie se ha muerto. Que se las arreglen como puedan, pero en su barrio no habr relleno sanitario y estn dispuestos a cualquier cosa para impedirlo se trata de mantener su calidad de vida.
72
Gua para distribuir las piezas dentro de los sobres
73
BLANCA 74
ANEXO 2:
PARTICIPANTES EN EL PRIMER CICLO DE TALLERES
COSTA RICA CENTRO DE CONVENCIONES MONTE CAMPANA, BIRR DE HEREDIA, 6-8 JULIO, 2005
PARTICIPANTE Adrin Ugalde Alberto Hamer Salazar Celso Alvarado Gerardo Castro German Haug Gina Cuza Lidiette Thomas Magaly Castro Martn Gutirrez Maryorie Simmons Roger Murillo Montero ORGANIZACIN ACLA-P UCR - San Ramn ACAT Grupo ULIMA ACMIC ACLA-C Cahuita ACTo Grupo ULIMA Cahuita Cao Negro
EL SALVADOR HOTEL TERRAZA, 20-23 DE JULIO, 2005

PARTICIPANTE Regina Guadalupe Cruz Wlter Rojas ngel Iraneta Sergio Fuentes Mara Isabel Morales Miguel Estrada Palacios Ian Varley Nstor Serrano Miguel Ramrez Pedro Hernndez Blanca Estela Jurez Alfredo Alexander Zeldaa Luis Alberto Bermdez ORGANIZACIN Jardn Botnico La Laguna MARN MARN MARN ASACMA CEPRODE SALVANATURA FUNDALEMPA Asociacin Mangle FUNDESA ASISTEDCOS AMS CENICITA
75
Leonor Quevedo Andrs Snchez Patricia Quintana Carlos Enrique Figueroa Daniel Burgos Gilberto Daz Martn Mena Menndez Francisco Jos Olivares Jennifer de Bonilla Alma Barahona de Amaya Tomas Torres Nidia Lara Napolen Silva Juan Arnulfo Ruiz Wlter Martnez Rodrigo Samayos Carlos Alberto Chicas Orlando Altamirano Beatriz Hernndez Gabriel Cortz Quintanilla Zulma R. de Mendoza Mnica Turcios Mendoza
MARN MARN MARN-DGPN-GANP MARN-DGPN-GANP MARN-DGPN-GANP MARN MARN FUCADES MARN MARN APEL-OAT GAPE ASAPROSAR CODECA ALFALIT MARN-GANP ADESCOCHA MARN ADESCOLAB FUNPROCOOP MARN-GANP AAUSS
HONDURAS HOTEL BRISAS DEL LAGO, SAN PEDRO SULA, 24-26 AGOSTO, 2005
PARTICIPANTE Sandro Javier vila Nelson Castellanos Esmelin Sabilln Francisco Abad Inestraza Leonel Blanco Miguel Angel Reyes Cerrato Carlos Manuel lvarez Hctor Rideuce Lucy Castillo George Bustillo Fredy Amed Liliam Elizabeth Torre Isaac George Suazo Carla Crcamo Mayra A. Zepeda Marlenia Acosta ORGANIZACIN AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR / PBPR PBPR AFE-CODEHFOR AFE-CODEHFOR AESMO VITA AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR / PBPR AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR
76
Ibrahim Padilla Juan Santiago Snchez Maritza Ruiz Corano Nidia Arguijo Jos Luis Palma Golgi lvarez Andrs Martnez Ivo Francisco Alvarado Francisco J. Padilla Marco A. Cerritos
AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR AFE-COHDEFOR PATH PATH-UCP PATH AFE-COHDEFOR AMITIGRA AMITIGRA ECOSIMCO
GUATEMALA ALDEA SANTA CRUZ, RO HONDO, ZACAPA, 3 5 AGOSTO, 2005

PARTICIPANTE Luis Cermeo Roberto Pineda Karen Aleida Dubois Jorge O. P. Jorge Mario Monzn Ronny Roma Rodrigo Morales Isis Rendn Masami Ogawa Sergio Guzmn Michelle Cataln Edy Girn scar Santos Carlos Gmez Hctor Monroy Roberto Gonzlez Luis Enrique Martnez Jos Manuel S C L Ricardo Jurez Luis A. Caldern Csar Tot Ariel Saucedo Elder Prez Edilberto Torres Igor De La Roca Mara Bocaletti Jos Xumn ORGANIZACIN Parque Naciones Unidas CONAP-SIGAP FUNDAECO FUNDAECO INAB LACHUA CONAP Central CONAP Central ARCAS Central ARCAS Central CONAP Petn CECON / USAC CONAP CECON / USAC CONAP / Petn FDN CECON / USAC CONAP / Jutiapa Asociacin Pro Desarrollo Oriente CONAP Zacapa CONAP FDN / RB Sierra Las Minas FDN / RB Sierra Las Minas FUNDAECO Sierra Santa Cruz PNUD FDN CALAS CALAS
77
NICARAGUA Hotel y Restaurante CHARLIES B.B.Q., Len, 12 y 13 de setiembre, 2005

PARTICIPANTE Nicole Hofmann Gerd Wermerskirch Carlos Alberto Prez Ricardo Jos Cruz Jess Garca Caldern Danilo Pasos Lindo Carlos Ramn Bermdez Xiomara Medrano Josefa Balladars Julio Csar Gmez Bayardo Garca Castillo Bismarck Caballero Paniagua Jos Gutirrez Jos Vidal Andino Rodolfo Moradel Marvin Castillo Ramiro Balladares Luca Balladares Miriam Teller Eduardo Delgado Marcos Fnez Vicente A. Jirn Damaris Paiz Teresa Lpez Adela Lpez Reyes Cairo Daz ORGANIZACIN Servicio DED Alemania, Selva, Lder Servicio DED Alemania Alcalda El Viejo MARENA Granada FEDECAN C.P. JRRP Chocoyero FUNDENIC MARENA COMAP MARENA Central MARENA Estel MARENA Estel Fundacin LDER SELVA SELVA FEDECAN MARENA COMAP MARENA Len Comit Comunitario Isla Juan Venado C.C. Isla Juan Venado Alcalda Len Alcalda Len FUNDENIC MARENA Alcalda Ticuantep MARENA Len MARENA Len
78
789968 973694
ISBN 9968973694

Negociación y Colaboración en Comanejo

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Negociación y Colaboración en Comanejo

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

Gua para el manejo colaborativo de reas protegidas

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

Sergio Guilln Franklin Paniagua

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

Unidad 5. ELABORAR ACUERDOS

Unidad 6. DAR SEGUIMIENTO

Unidad 4. NEGOCIAR Y MEDIAR

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

Taller Costa Rica

1. Cul es la relevancia del anlisis de situacin para la colaboracin en el comanejo?

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

Directos Indirectos Colectivos Instituciones Individuos

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

1. Qu relevancia tiene la comunicacin para la colaboracin en el comanejo?

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

1. Qu relevancia tiene organizarse para la colaboracin en el comanejo?

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

Cul es la importancia de la negociacin y la mediacin en la colaboracin en el comanejo?

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

EL ROL DEL MEDIADOR

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

UNIDAD 5: ELABORAR ACUERDOS

Taller Costa Rica

1. Qu relevancia tiene la elaboracin de acuerdos para la colaboracin en el comanejo?

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

UNIDAD 6: DAR SEGUIMIENTO

1. Qu relevancia tiene el seguimiento para la colaboracin en el comanejo?

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS

CUADRO RESUMEN: Contenidos del Manual de Negociacin y Colaboracin

Reconocer los elementos del conicto y su caracterizacin.

Actores Posiciones Intereses El Proceso La Historia Los Valores

Matriz de Anlisis Mapa de Actores Diagrama PIL

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

Caso Ro Guineo Caso del rbol de Mango

COLABORACIN Y NEGOCIACIN EN EL COMANEJO

ANEXO 1: ACTIVIDADES Y EJERCICIOS

MI ANIMAL FAVORITO ES:

EL LUGAR DE MI PAS QUE MS ME GUSTA ES:

UN PERSONAJE HISTRICO A QUIN ADMIRO ES:

MI COMIDA FAVORITA ES:

EL LOGRO DEL CUAL ME SIENTO MS ORGULLOSO EN MI VIDA ES:

MI PASATIEMPO FAVORITO ES:

GUA PARA EL MANEJO COLABORATIVO DE REAS PROTEGIDAS