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Partie3: La dcLinaison financire

de La stratgie

Chapitre 12
Dcliner la stratgie

omme le rappellent Kaplan et Norton1, la plus grande difficult pour les entreprises nest pas tant de dfinir une stratgie, mais bien de parvenir la dcliner et lexcuter. De plus, comme lindique le chapitre 2 la stratgie ralise rsulte de la rencontre entre celle qui est dlibre et celle qui est mergente. Le propos est sans doute un peu forc, mais il nen reste pas moins quentre la bonne ide et les bnfices quune entreprise peut en tirer, le problme de la concrtisation se pose. La dclinaison de la stratgie est un exercice difficile car il est collectif et implique lensemble des membres de lorganisation. La meilleure stratgie peut chouer car, sur le terrain, des managers ne lont pas comprise ou ont effectu des choix en contradiction avec ceux des autres membres de lorganisation. On sait en outre, depuis Cyert et March2 dans les annes soixante, que les organisations nont pas de buts, mais que seuls les individus qui les composent en ont. Le travail du manager est alors dtablir une cohrence entre les diffrentes aspirations. De faon gnrale, nous pourrions dire que la dclinaison de la stratgie consiste rendre cohrentes les diffrentes actions de lentreprise.
au sommaire de ce chapitre: Une.dclinaison.diffrente.de.la. stratgie.selon.son.contenu Les.facteurs.cls.de.dclinaison.dune.stratgie.de. domination.par.les.cots.ou.de. diffrenciation Les.diffrentes.mthodes.de. dclinaison.de.la.stratgie Les.leviers.daction..mettre.en. uvre..partir.des.processus.de. lentreprise La.construction.dune.carte. stratgique Les.axes.cls.dune.performance. quilibre La.construction.et.ladaptation. de.votre.propre.outil.de.suivi.de. la.performance

Nous verrons dabord que la dclinaison stratgique est contingente, cest--dire quelle dpend du type de stratgie choisie par lentreprise. Nous oprationnaliserons ensuite le bouclage entre la stratgie et les modes de contrle (sur un plan financier, avec le budget, et oprationnel, avec les indicateurs). Enfin, nous dvelopperons la notion de cartographie stratgique et, plus particulirement, nous examinerons lapport du Balanced Scorecard la dclinaison de la stratgie.

1. 2.

Kaplan, R. et Norton, D. P., The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the New Business Environment, Harvard Business School Press, 2000. Cyert, R. M. et March, J. G., A behavioral theory of the firm, New Jersey, Prentice Hall, 1963.
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1. une dclinaison contingente au type de stratgie


Le choix dune stratgie de domination par les cots ou dune diffrenciation nest pas neutre. Elle traduit la faon dont les entreprises alimentent ensuite leur systme de contrle, cest--dire la manire dont elles dclinent leur stratgie. Le systme de contrle na alors pas le mme contenu selon les cas. Ensuite, en fonction de la nature des processus et activits de lentreprise et de leur lien avec la stratgie, lentreprise doit faire des choix qui guident la dclinaison de ses objectifs.

1.1. Domination par les cots et diffrenciation, des dclinaisons diffrentes


Lentreprise met en uvre des stratgies gnriques (voir chapitre2). Nous nous concentrerons dans cette partie sur trois dentre elles (domination par les cots, diffrenciation par le haut et diffrenciation par le bas) afin de montrer comment elles sont associes des systmes de contrle mettant en valeur des contenus diffrents. Notre objectif dans cette partie est de montrer que si lentreprise choisit certains facteurs cls de succs (FCS) pour asseoir sa stratgie, alors certains lments deviennent plus importants que dautres et doivent tre suivis en priorit. Cela ne signifie pas pour autant que les autres dimensions de la gestion doivent tre ignores, mais elles nont pas la mme importance au regard de la stratgie suivie. Un bon systme de contrle se concentre en priorit sur les FCS sur lesquels lentreprise veut sappuyer. Domination par les cots et systme de contrle Une entreprise qui choisit une stratgie de domination par les cots cherche rduire ces derniers en jouant sur les conomies dchelle et dapprentissage. Laugmentation des volumes de production va lui permettre de mettre en uvre des effets dapprentissage o chaque nouvelle unit produite se traduira par un gain defficience car les routines en place fonctionnent de mieux en mieux. Cette recherche de lefficience doit se faire en gardant systmatiquement un niveau de qualit donn, en respectant les rythmes de production afin de tenir les dlais. Au final, il apparat que ces procds ncessitent essentiellement un systme de contrle financier o les cots vont tre mis sous tension. Les autres lments, comme la qualit ou le dlai, sont des contraintes de gestion respecter imprativement, mais qui ne correspondent pas des facteurs cls de succs pour lavenir long terme de lentreprise. Les entreprises qui dveloppent de telles stratgies comptent gnralement sur un systme de contrle fond sur des normes financires respecter. Celles-ci ont t dfinies partir de situations normales de production. Ainsi, pour la fabrication dun produit donn, il sera prvu de consommer des kilos de matires premires et des heures de main-duvre (voir chapitres13 et14). Lensemble est valoris par un prix au kilo et lheure travaille. Ces normes sont mises en place par des bureaux dtude qui analysent le travail des oprateurs afin doptimiser les processus de production. Elles voluent dans le temps afin de prendre en compte les effets dapprentissage. Tous les ans, les salaris devront apporter la preuve des marges de progression afin de concrtiser les effets dapprentissage. On reconnat le
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fonctionnement dune usine taylorienne avec son bureau des mthodes qui dfinit des bonnes pratiques et prvoit les marges de progression pour des salaris cantonns des tches dexcution. La construction des mtros chez alstom Alstom, pour son activit de fabrication de mtros (mais sans doute aussi pour les autres activits), est typiquement une entreprise dont le systme de contrle industriel est orient par une stratgie de domination par les cots. Bien sr, cela ne signifie pas quAlstom ne recherche pas lexcellence dans dautres domaines (qualit des produits, innovation, etc.), mais que le cot du projet est un lment capital de la dcision. Sur un projet donn de mtro vendu un client, les ingnieurs en conception vont produire un cahier des charges dtaillant les diffrentes oprations de montage et dassemblage dun mtro, en spcifiant des ratios types respecter. Un projet durant plusieurs annes, la direction attend une marge de progrs grce un meilleur savoir-faire de ses salaris. Des carts sont calculs chaque mois entre les charges prvues et les charges engages. Les contrleurs de gestion vrifieront la bonne tenue des standards de production et animeront un dialogue de gestion afin de corriger ces carts. Chaque anne, la direction poussera les oprationnels amliorer les standards, ce qui ncessitera dadopter de nouvelles formes organisationnelles ou de nouveaux modes de coordination.

Diffrenciation par le haut et systme de contrle Une entreprise cherchant se diffrencier par le haut crera une offre pour laquelle le march sera prt payer un prix plus lev. Cette survaleur attribue par les consommateurs peut provenir dun positionnement sur le luxe ou dune focalisation sur un march troit pour lequel lentreprise a dvelopp des rponses la demande des clients. Prenons lexemple du luxe qui est un cas typique de diffrenciation par le haut. Le cot de revient de production est aussi un lment essentiel de la comptitivit de lentreprise comme pour toutes ses consurs. Mais, il est relativement secondaire en comparaison de la qualit du produit ou du niveau de service rendu aux clients. Les cots de marketing et les services associs au produit reprsentent une part importante du cot encouru pour construire la survaleur perue par le consommateur final. Le systme de contrle de lentreprise est alors davantage orient sur des indicateurs de qualit ou de satisfaction que sur le respect des cots. Ceux-ci feront lobjet dun suivi, mais sur une maille danalyse beaucoup plus large, avec une priodicit moindre et il ne sagit pas du premier lment sur lequel le manager de lentreprise va concentrer son attention. Au contraire, des lments plus qualitatifs, plus subjectifs ou plus immatriels seront pris en compte. Ils pourront tre objectivs par le systme de contrle sous forme de tableaux de bord ou tre parfois grs en dehors, avec les propres outils du marketing. Les autres systmes de contrle dominent alors celui focalis sur les cots. Le reporting financier nest pas un poste cl dans ce type dentreprise, contrairement au cas de lentreprise suivant une stratgie par les cots.

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Exemple 12.1

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Exemple 12.2

apple, modle de diffrenciation par le haut Apple est une entreprise privilgiant une stratgie de diffrenciation par le haut. Son succs nest pas li la recherche des cots les plus bas, ce qui ne signifie pas pour autant que la matrise des cots nest pas un enjeu. Son systme de contrle et de pilotage sera orient vers: le suivi de la satisfaction clients et du succs des nouveaux produits, la dtection de tendances et la relation avec le client afin de crer un sentiment de privilge chez ce dernier; le suivi de la part de march, notamment afin de pouvoir attirer de nouveaux dveloppeurs de logiciels compatibles avec ses produits; la matrise de quelques comptences cls. Le savoir-faire dApple consiste dvelopper des produits trs innovants. Pour cela, il lui faut surveiller de trs prs les comptences disponibles dans lentreprise et savoir les associer de faon astucieuse, avec des interfaces hommes-machines innovantes, pour crer des produits qui nexistent pas; lengagement des salaris et leur bonne comprhension des objectifs de lentreprise; la cration dune valeur actionnariale qui est le rsultat des efforts produits et mesurs par les indicateurs prcdents. Nous voyons ainsi que les indicateurs issus du marketing et des ressources humaines tiennent une place centrale et reprsentent les principaux points de surveillance des managers pour crer de la valeur. Diffrenciation par le bas et systme de contrle Une entreprise qui se diffrencie par le bas cherche purer son offre afin de faire baisser ses cots. Contrairement lentreprise qui pratique une domination par les cots, elle ne recherche pas les volumes et lexprience pour faire baisser ces derniers. Lentreprise qui suit cette stratgie doit mettre en place un systme de contrle permettant, par exemple, de choisir parmi plusieurs fournisseurs en fonction de lvolution de leurs prix respectifs. De mme, il est important pour elle dobserver les comportements dachat des consommateurs afin dliminer toutes dpenses non valorises par le client. linstar dun systme de contrle de gestion dune stratgie de diffrenciation par le haut, le systme de contrle de ce type dentreprise est trs tourn vers ce qui se passe lextrieur de ses frontires, toujours la recherche de la moindre opportunit de baisse des cots. Plus quailleurs, la qualit nest pas un critre essentiel. Comme pour la domination par les cots, ce type de contrle sera, lui aussi, trs financier. Une fois que le type de stratgie a t dfini et que ses impacts sur le systme de contrle ont t clairement identifis, il faut dcomposer les dimensions qualitatives en lments de plus en plus concrets.

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EasyJet comprime les cots en liminant les dpenses juges inutiles qui caractrisent les compagnies ariennes traditionnelles. Cette politique se traduit de diffrentes faons: Lutilisation de lInternet pour rduire les cots de distribution. EasyJet a t lune des premires compagnies ariennes utiliser Internet, ds 1998, pour la vente des billets pour ses vols. Le systme de contrle dEasyjet doit permettre de reprer les processus les moins coteux. La satisfaction client nest pas oublie, mais elle est suppose dpendre en tout ou partie du prix. Loptimisation du capital immobilis. Les appareils dEasyJet volent bien plus que ceux des compagnies ariennes classiques. En rduisant les temps descale 30 minutes, voire moins, EasyJet peut effectuer des rotations supplmentaires, optimisant ainsi le taux dutilisation des appareils. Cela se traduit par des temps de nettoyage plus rapide. Lorsquils rservent en ligne, les passagers reoivent un message lectronique de confirmation, mentionnant la rfrence de rservation. Les cots dmission, de distribution, de traitement et de contrle de plusieurs millions de billets par an sont ainsi limins. Aucun repas gratuit. La suppression des repas gratuits bord rduit les cots, la gestion inutile, et permet de rduire le temps de rotation de chaque appareil au sol.

1.2. De la stratgie au contrle de gestion


Lanalyse stratgique du positionnement de lentreprise et loptimisation de lexploitation de ses ressources et comptences permettent de dfinir des objectifs stratgiques et oprationnels qui concrtisent et alimentent le systme de contrle de gestion. Ils peuvent ensuite tre dclins sur les centres de responsabilit ou sur les processus de lentreprise. Par simplicit, nous nous contenterons ici dexpliciter la dclinaison des objectifs via les processus de lentreprise. De la stratgie aux objectifs Comme nous lavons vu dans le chapitre 2, lentreprise ralise un diagnostic stratgique de sa situation laide doutils comme les cinq forces de Porter ou la matrice forces-faiblesses-opportunits-menaces (ou matrice SWOT). Elle choisit ou subit des FCS1. Cette analyse stratgique peut aussi sappliquer un service public qui doit alors sinterroger sur les missions de service quil est amen rendre. Lensemble de ces analyses permet aux organisations de se fixer des objectifs atteindre. Il sagit dun art dlicat dans lequel lintuition, le talent verbaliser un objectif ou les rapports de force entre les salaris interviennent autant que la rationalit2. Par consquent, ces objectifs sont des choix et ne dcoulent pas mcaniquement de lanalyse stratgique.
1. 2. Les FCS sont les comptences distinctives que lorganisation doit matriser afin davoir un avantage concurrentiel (voir chapitre2). Mendoza, C., Delmond, M. H., Giraud, F., Tableaux de bord et balanced scorecards , Revue fiduciaire, coll. Guide de gestion, 2002.
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Exemple 12.3

Les facteurs cls de succs deasyJet

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Lesmanagers, en charge de ce quil faut bien appeler une vritable traduction de la stratgie en objectifs, doivent sassurer quil existe une forme de cohrence ou de pertinence entre ce que lanalyse stratgique a rvl et les tches oprationnelles que les objectifs impliquent. La fixation dobjectifs est donc un processus rcursif, fond sur des allers-retours entre la formulation de la stratgie et son expression sous forme dobjectifs synthtiques. De multiples itrations entre lanalyse stratgique et les objectifs sont ncessaires afin dobtenir une dclinaison pertinente de la stratgie. Cest parfois lorsque lon cherche dfinir un objectif quapparaissent des incohrences ou des faiblesses dans lanalyse stratgique. Les objectifs doivent traduire les finalits de lentreprise. Or, le seul but de celle-ci est, en premire approche, dobtenir une rentabilit satisfaisante et prenne. Cet objectif gnral va se dcliner sous forme de sous-objectifs qui ne sont que des moyens pour latteindre. Lentreprise devra par exemple respecter les dlais de livraison aux clients, garantir un niveau de qualit donn, baisser les dlais de rglement, etc. Par ailleurs, elle devra galement respecter un certain nombre de contraintes imposes par son environnement extrieur et par la lgislation des zones o elle opre. Celles-ci contribueront alimenter les sous-objectifs de lentreprise. Certains dentre eux peuvent toutefois, court terme, devenir des finalits dans la mesure o ils reprsentent un dfi particulier pour lentreprise. Si le niveau de qualit est par exemple particulirement insuffisant, il peut devenir temporairement un objectif en soi pour lentreprise. Des objectifs au contrle de gestion Les systmes de contrle de gestion doivent tre en cohrence avec la stratgie et les objectifs qui en dcoulent. Ils reprsentent une forme de mise en uvre des objectifs. Cette ide peut sexprimer grce la figure12.1.

Dfinition de plans daction sectoriels Dfinition des moyens ncessaires Dfinition des objectifs oprationnels

Plans stratgiques

Examen des scnarios Dfinition des objectifs 5 ans

Plans oprationnels
Actions Dfinition des objectifs 1 an Slection et chiffrage des actions Reprage des phases

Plans d'action contrle a priori

Budgets par centres de responsabilit ou par processus

Indicateurs de suivi de performance par centres de responsabilit ou par processus

Contrle a posteriori Mise en vidence dcarts par rapport aux cibles

figure 12.1..La.contribution.des.systmes.de.contrle..latteinte.des.objectifs .
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Les plans stratgiques formuls de faon assez gnrale sur trois ou cinq ans, voire plus, sont traduits en plans oprationnels plus concrets, chacun tant dfini par des objectifs. Il arrive cependant assez souvent que la distinction entre plans stratgiques et plans oprationnels ne soit pas aussi nette. Dans le cadre de lanne, ils sont traduits sous forme de plans daction et dobjectifs annuels atteindre, cest--dire que des actions concrtes et court terme sont dfinies afin doprationnaliser et datteindre les objectifs du plan oprationnel. Les plans daction ont un impact sur le budget et les indicateurs de gestion, regroups sous forme de tableaux de bord. Les donnes budgtaires et les indicateurs apparaissent donc comme la consquence des choix stratgiques de lentreprise et des actions dcides pour les atteindre. Ils seront plus ou moins pertinents par rapport la stratgie de lentreprise. Mais cette pertinence, forme de cohrence du management de lentreprise, est difficile obtenir car de nombreuses variables entrent en jeu dans les situations de gestion concrtes. Il faut donc avoir recours des outils qui guident les managers dans ltablissement dune relation entre stratgie, objectifs et contrle. Cest lanalyse du fonctionnement de lentreprise sous forme de processus qui permet cette dclinaison1. Dcliner les objectifs sur les processus Ds que les managers ont identifi les objectifs de lentreprise, ils doivent les dcliner afin de faire part de la stratgie toute lorganisation. Comme le montre la figure12.2, ils peuvent cet effet se servir de la carte de ses processus et activits2 (voir ces concepts au chapitre3) pour les croiser avec ses objectifs. La contribution des processus latteinte des objectifs dcrit la manire dont chaque processus, chaque activit qui le compose et chaque personne qui intervient va permettre de les atteindre. Par exemple, dans le graphique prcdent: Le processus acheter contribue atteindre lobjectif augmenter la qualit si le problme de lentreprise relatif cette dernire peut tre rsolu en se montrant plus vigilant sur la qualit des matires premires, par exemple, en slectionnant mieux les fournisseurs ou en passant des contrats de partenariats avec eux. Les intersections signales par des ronds permettent de reprer les relations de causes effets les plus pertinentes. La comptabilit va ainsi permettre de rduire les crdits-clients. Le processus vendre doit permettre, dans lexemple, de baisser les cots et de rduire les crdits clients. Pour cela, on part de lhypothse que les cots engendrs par les vendeurs sont importants et quils peuvent tre rationaliss ; ou encore que ces cots dpendent de la manire dont les vendeurs ngocient avec les clients et du type de contrat quils ramnent et qui sont plus ou moins faciles mettre en production par la suite.
1. Pour un fonctionnement cohrent de lorganisation, il est essentiel de construire une articulation entre la vision processus de lorganisation et la structure en centres de responsabilit de celle-ci (voir chapitres3 et10). Sans cette articulation, la dclinaison de la stratgie ne pourra seffectuer efficacement, compromettant ainsi la ralisation des objectifs stratgiques. Lorino, P., Mthodes et pratiques de la performance, 3edition, Paris, dition dOrganisation, 2003.
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2.

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Cette forme de dclinaison va faire entrer en profondeur la stratgie dans les actions quotidiennes des oprationnels. Elle est alors formule sous forme dobjectifs puisque ceux-ci ont t dclins sur les processus oprationnels.

Les objectifs stratgiques


Baisser Augmenter Rduire les les cots la qualit crdits clients LES PROCESSUS Contributions des processus latteinte des objectifs Acheter Vendre Gestion de la qualit Comptabilit

figure 12.2 .La.contribution.des.processus..latteinte.des.objectifs .

Selon son contenu, la stratgie a donc un impact diffrent sur les systmes de contrle, qui doivent eux-mmes tre en cohrence avec celle quils cherchent dcliner. Plus rcemment, un outil central du contrle de gestion, la carte stratgique, a t dvelopp par Kaplan et Norton1. Celle-ci permet dordonnancer les dimensions cls de la gestion de lentreprise pour dcliner au mieux sa stratgie, comme le montre plus loin lexemple12.4.

2. Dcliner la stratgie grce aux cartes stratgiques


La carte stratgique est un outil de dclinaison de la stratgie permettant de mettre en vidence des relations de causes effets entre diffrentes dimensions de la performance. Dveloppe en amont de llaboration de tableaux de bord, elle permet aux managers didentifier de manire consensuelle les diffrents niveaux de performance pertinents.

1.

Kaplan, R. et Norton, D. P., Strategy Maps, Boston, Harvard Business School Press, 2004.
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2.1. La notion de carte stratgique


En contrle de gestion, la carte stratgique la plus connue a t dveloppe par Kaplan et Norton dans leur ouvrage sur le Balanced Scorecard ou tableau de bord stratgique. Alors que nous prsentons dans ce chapitre larticulation entre la stratgie et la performance, le chapitre 19 montrera comment cet outil peut tre utilis pour construire des tableaux de bord pertinents. Selon Kaplan et Norton, lentreprise poursuit une finalit de cration de valeur. Pour cela, elle doit crer du profit et des marges, rduire ses cots et utiliser ses investissements aux mieux. Mais il lui faut dfinir comment parvenir cette performance financire. Or, selon Kaplan et Norton, ce qui manque le plus souvent aux entreprises, ce nest pas une bonne stratgie permettant de crer de la valeur, mais la dfinition des moyens de mise en uvre cette stratgie. Pour cela, les deux auteurs proposent un modle, adaptable, selon lequel la bonne performance financire dpend de la satisfaction des clients, qui dpend elle-mme de la bonne ralisation des processus de lentreprise, lie finalement la mobilisation efficiente des ressources humaines de lentreprise, comme le synthtise la figure12.3.

Rsultats financiers

Satisfaction des clients

Processus internes

Ressources humaines ou apprentissage organisationnel

figure 12.3 .La.dclinaison.de.la.stratgie.selon.le.Balanced Scorecard .

En effet, il apparat assez vident que la performance financire dpend avant tout de la satisfaction des clients. Sils sont heureux, ils accepteront de payer un prix plus lev, reviendront vers les produits de lentreprise, qui pourra ainsi faire moins de publicit, toutes choses gales par ailleurs, et, nec plus ultra, en parleront leurs amis, collgues, voisins, qui pourront eux-mmes devenir de nouveaux clients. Ces diffrents lments feront augmenter le taux de marge. Des clients satisfaits paieront en outre plus vite et rduiront ainsi le besoin en fonds de roulement, ce qui contribuera augmenter le taux de rentabilit. Les clients sont satisfaits si lentreprise dlivre correctement ses prestations. En consquence, si les processus de lentreprise fonctionnent bien et, plus prcisment, si les processus cls, ceux perus comme crateurs de valeur, sont efficients, alors il est assez probable que les clients seront satisfaits. La difficult est alors de dfinir les processus cls: en effet, les diffrentes parties prenantes de lentreprise auront sans doute des avis divergents sur ce quest un
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processus cl et ce quest un processus qui fonctionne bien! Enfin, une entreprise dont les ressources humaines sont mobilises et lui permettent de crer un apprentissage organisationnel, source damliorations continues, est une entreprise qui fonctionne correctement. Il faut noter que, dans leur ouvrage, Kaplan et Norton ne parlent que dapprentissage organisationnel, terme la mode au dbut des annes 1990, mais quen pratique, dans la plupart des cartes stratgiques, ce sont les variables relatives aux ressources humaines qui figurent sous cet axe (voir chapitre18 pour une meilleure comprhension des indicateurs de performance RH). Ce modle trs simple se dcline ensuite dans lentreprise en un rseau de relations de causes effets plus ou moins complexes. Pour chaque niveau de performance, il faut identifier les objectifs atteindre. Ceux-ci doivent ensuite tre mis en relation les uns avec les autres dans un schma montrant comment la performance atteinte sur un objectif permet dexpliquer la performance atteinte sur un autre objectif. Comme lillustre lexemple12.4, la carte stratgique donne un vritable mode demploi du fonctionnement de lentreprise en faisant ressortir les principales interactions contribuant sa performance. Il est primordial, dans la construction de la carte stratgique, didentifier les centres de responsabilit en charge des diffrentes activits composant les processus qui dterminent la performance de lorganisation.

Exemple 12.4

un exemple de carte stratgique Lentreprise tudie sest dote, il y a quelques annes, dune carte stratgique. Le but est de doter la direction gnrale dun outil de suivi de la performance de lentreprise. Mais que faut-il surveiller? Quelles sont les dimensions cls? Pour rpondre cette question, les dirigeants doivent dabord se mettre daccord sur le fonctionnement de lentreprise et les dimensions correspondant la stratgie quelle souhaite mettre en place. Sa finalit est dassurer sa prennit, dtre rassurante, performante et une rfrence dans son secteur, mutualiste. Pour cela, elle se fixe des objectifs intermdiaires conomiques et mutualistes. Le groupe se pose ensuite la question de ce quil doit apporter ses clients. Des choix sont faits afin de privilgier quelques dimensions cls et stratgiques (des clients cibls, des produits cibls, des niveaux de service). Afin de satisfaire ses clients, comment lentreprise doit-elle se mettre en ordre de marche? La mise sous tension du marketing et la matrise des risques sont quelques-unes des rponses apportes. Enfin, la variable ressources humaines entre en jeu, en dveloppant les comptences, la ractivit et lanticipation. Les flches reprsentent les relations de causes effets supposes. Le produit de lexercice nest pas forcment original mais, en prsentant par crit le fonctionnement de lentreprise et ce sur quoi la direction compte sappuyer pour atteindre ses objectifs, cette entreprise lve un grand nombre dambiguts, ce qui laide avancer vers son but. Le rsultat peut tre contestable, mais il traduit un effort de rationalisation.

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1- Quelles sont les attentes des instances dirigeantes ?


CONOMIQUE/MUTUALISTE
La socit, pour assurer sa prennit, doit tre rassurante et performante, rfrante en matire mutualiste

Assurer la croissance tout en matrisant le risque FIDLISATION CONQUTE

Optimiser la gestion financire et renforcer la solvabilit

Matriser les dpenses

2 - Que faut-il apporter nos socitaires ?


SOCITAIRES
Bien servir le socitaire aprs la vente

Dvelopper une relation forte avec nos socitaires cibles

Offrir le meilleur rapport prix/produit/service

Renforcer lassurance dommages et dvelopper lassurance de personnes

3 - Sur quel processus faut-il exceller ?


PROCESSUS INTERNES
Renforcer continuellement la dmarche commerciale Optimiser les oprations dassurance Matriser les risques long terme

Appliquer une dmarche marketing efficace

Piloter lentreprise et les partenariats

4 - Quel sens donner aux salaris ?


APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
Renforcer/susciter la ractivit et lanticipation Dvelopper et retenir les comptences cls

Responsabiliser les quipes

Dvelopper les systmes dinformation stratgiques

La carte.stratgique .

2.2. Lutilisation de la carte stratgique


Kaplan et Norton fournissent ainsi un outil pratique de rflexion sur la dclinaison de la stratgie. Leur modle doit toutefois tre vu comme une matrice adaptable diffrentes situations. Les quatre axes proposs sont modulables et dautres peuvent tre mis en avant selon les caractristiques de lorganisation. Laxe financier nest, par exemple, sans doute pas laxe suprieur pour des organisations non marchandes dont le profit nest pas la finalit. Les variables financires sont alors des contraintes qui figureront plus bas dans leur modle de dclinaison de la stratgie. Il serait toutefois prjudiciable de ne pas en tenir compte,
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Exemple 12.4 (suite)

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mme dans des organisations non marchandes, mais leur statut sera diffrent. Parmi les adaptations de ce modle de carte stratgique, il faut en noter deux. La premire consiste ajouter un axe dveloppement durable ou RSE (Responsabilit Sociale de lEntreprise) pour tenir compte de la prservation de lenvironnement, de ses salaris et dautres parties prenantes par lentreprise. Ce modle a t dvelopp sous le nom de Sustainability Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Soutenable). La seconde concerne la dimension ressources humaines qui peut faire lobjet dun dveloppement spcifique et qui permet alors de produire un Human Resources BSC. Le but de ces cartes stratgiques est donc de remonter aux sources de la performance, en dpassant une vision trop financire de cette dernire. La carte stratgique permet de sinterroger sur la faon dont lentreprise fonctionne. Plus prcisment, il sagit de mettre au jour les relations de causes effets entre les diffrentes variables qui font la performance de lentreprise. Bien sr, celles-ci nont pas de caractre dautomaticit, dans le sens o il nexiste que rarement des relations mcaniques entre la satisfaction clients et la performance financire, ou entre le bon droulement des processus et la satisfaction clients. Les relations sont plutt supposes que statistiquement significatives. Elles sont le produit dune rflexion collective des membres dun comit de direction afin de sassurer quils partagent un minimum de reprsentation commune sur la faon dont fonctionne leur organisation. Si le consensus est recherch lors de llaboration dun BSC, il ne sera souvent que rarement atteint, ou simplement de faon superficielle. Le risque est alors de voir se multiplier les dimensions censes tre pertinentes pour la dclinaison de la stratgie, au risque de perdre de vue ce qui est finalement essentiel. tablir une carte stratgique est un exercice dtablissement des priorits qui renvoie au management. Une carte stratgique trop toffe ou confuse ne remet pas en cause loutil, mais est plutt le symptme dune mauvaise cohsion de lquipe de direction qui la conoit.

rsum
La dclinaison de la stratgie est un exercice qui relve davantage de la mise en cohrence dintuitions que dune stricte application de techniques mcaniques donnant un rsultat valable dans tous les cas. Des mthodes existent pour encadrer la dclinaison de la stratgie afin dviter un trop grand arbitraire de la part des managers et de limiter la mise en uvre dune imagination mal contrle. Nous touchons sans doute ici la nature profonde du contrle. Dans une perspective traditionnelle, celui-ci norme les comportements et empche bien souvent linitiative. Dans le cas prsent, il consiste sassurer de la cohrence collective des actions mettre en uvre. Il doit permettre linitiative, tout en lencadrant. Le risque est alors trs fort davoir soit un excs de mthodes encadrant la dclinaison du contrle, soit une absence de mthodes conduisant un relchement gnralis de la cohrence souhaitable pour lentreprise. Des techniques sont sollicites, non pour donner des guides normatifs pour laction, mais pour encadrer la crativit collective des acteurs. Ces outils ne fournissent pas de solutions cls en main, mais doivent tre conus comme des bquilles devant tre adaptes par les acteurs en fonction des besoins des organisations.

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Chapitre.12..Dcliner.la.stratgie

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Pour aller plus loin


Fiol, M., Jordan, H. et Sulla, E., Renforcer la cohrence dune quipe: la dmarche OVAR, Dunod, 2004. Lorino, P., Le Contrle de gestion stratgique, Dunod, 1991. Bouguignon, A., Malleret, V. et Nrreklit, H., Balanced scorecard versus French tableau de bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective, Cahier de recherche du groupe HEC, no724, mars 2001. Publi dans Comptabilit,Contrle,Audit, mai 2002, pp. 7-60. Kaplan, R., Norton, D. P. et Sperry, M., LAlignement stratgique : crer des synergies par le tableau de bord prospectif, Eyrolles, coll. DFCG, 2007. Kaplan, R., Norton, D. P., Comment utiliser le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 2001.

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Questions de rvision
1. Quelles sont les informations types que surveilleront les managers sils souhaitent dcliner une stratgie de domination par les cots? 2. Quelles sont les informations types que surveilleront les managers sils souhaitent dcliner une stratgie de diffrenciation par le haut? 3. Quelles sont les informations types que surveilleront les managers sils souhaitent dcliner une stratgie de diffrenciation par le bas? 4. Comment dcline-t-on la performance et les objectifs sur des processus? 5. Quels sont les quatre axes dune cartographie stratgique de type Balanced Scorecard? 6. Quelles relations de causalit pouvez-vous identifier entre la satisfaction client et la performance financire? En quoi satisfaire les clients permet-il de gagner plus dargent? 7. Donnez trois exemples o la non-satisfaction client permet de gagner plus dargent. Quen concluez-vous quant aux relations de causalit? 8. Imaginez la cartographie stratgique de votre tablissement denseignement (cole ou universit). 9. Quels autres axes pourrait-on proposer une cartographie stratgique?

Cas pratique: le cas buzz f.a.i. (fournisseur daccs internet)


Grce la matrise de son rseau de tlcommunication, le groupe Buzz est aujourdhui un acteur majeur dans la fourniture daccs Internet bas dbit et ADSL en France, et lun des oprateurs franais de tlphonie fixe les plus performants. Construite autour dune offre commerciale tourne vers le grand public, techniquement trs performante, et attractive dun point de vue tarifaire, lactivit du groupe se dcline aujourdhui: sur les marchs de lInternet via le fournisseur daccs bas et haut dbit Buzz et lhbergeur Online.net; sur les marchs de la tlphonie avec One.Tel, et les cartes prpayes Kertel, Iliad Telecom et Kedra; sur la fourniture de services via 3617 ANNU, Assunet.com et Socit.com.

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Depuis juin 2004, Buzz propose tous ses abonns ADSL dgroups1 (anciens comme nouveaux), dont les caractristiques de ligne le permettent, de bnficier dun accs Internet trs haut dbit de 5Mbit/s pour seulement 29,99 par mois, sans frais daccs ni engagement de dure. Buzz Haut Dbit permet galement aux abonns dgroups quips de la Buzzbox (modem spcial Buzz) de bnficier dun service de tlphonie gratuit illimit vers un poste fixe en France mtropolitaine (hors numros spciaux), de trs nombreux services gratuits associs (service de messagerie vocale, messagerie unifie, affichage du numro appelant confrence 3, transferts, etc.), ainsi que dun service de tlvision sur ADSL (plus de 100chanes) en qualit numrique (une partie gratuite, mais les chanes cryptes ou les missions la demande sont bien sr tarifes). Il sagit dune offre dite multiplay: Internet+tlphone+tlvision. Buzz souhaite poursuivre sa politique dinnovation sur le march ADSL en couplant le meilleur tarif avec le maximum de services. Cette politique repose sur les efforts de Recherche et Dveloppement de lquipe ddie la Buzzbox et sur le rseau de fibres optiques du groupe, construit ds1999. En2004, le groupe prvoit dinvestir au total plus de 110millions deuros (en matriel Buzzbox et DSLAM et en Recherche et Dveloppement: amlioration de la Buzzbox pour la transmission tlvise). Depuis juin 2004, lentreprise sest aussi lance dans le dgroupage total: la ligne tlphonique reliant labonn au central pourrait passer de France Telecom Buzz. Tout en gardant le mme numro, labonn naurait plus payer les 13 euros mensuels France Telecom. La ligne serait gre par Buzz, qui serait en fait refacture par France Telecom hauteur de 10,5 par mois (mais Buzz espre faire diminuer considrablement ce chiffre, lART [Autorit de rgulation des tlcoms] pouvant le fixer aux alentours des cots rels dentretien de la ligne, savoir environ 3 par mois). Questions En vous aidant des annexes 1, 2, 3 et 4: 1. Sur quels facteurs cls de succs le F.A.I. Buzz appuie-t-il son dveloppement? Quels outils de contrle de gestion vous semblent les plus susceptibles de laider matriser ce dveloppement? 2. Que pensez-vous du tableau de bord prospectif ci-aprs propos la direction de Buzz par un stagiaire? Est-il vraiment stratgique ou prospectif? Proposez des amliorations pertinentes avec des indicateurs prcis. 3. Proposez des indicateurs de suivi de performance et dactivit pour cette entreprise, et indiquez comment les calculer. 4. Identifiez les enjeux RSE de cette entreprise ( partir de votre connaissance intuitive du domaine) et proposez un systme de pilotage adapt.

1.

Un abonn est dgroup lorsque sa ligne est relie au rseau de fibres optiques dun oprateur alternatif France Tlcom. Ce dgroupage seffectue physiquement dans le central tlphonique (de France Tlcom) par la connexion de la ligne tlphonique de labonn un serveur appartenant loprateur alternatif (ce serveur est appel DSLAM en jargon technique). Labonn paie toujours le mme prix pour son accs ADSL: 30 par mois.
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tableau de bord prospectif buzz indicateurs Axe.client Axe.processus. internes Part.du.march.franais.ADSL Prvu fin 2004 20% ralis fin 2004

Dbit.moyen.offert.aux.abonns Nombre.de.chanes.de.tlvision.disponibles. sur.ADSL Nombre.dappels.tlphoniques.(entrants.et. sortants).transmis.avec.succs.via.la.Buzzbox Pourcentage.dabonns.dgroups Investissement.rseau.et.R&D

4,5.Mbit/s

Axe.apprentissage.. et.croissance

100 985.sur.1000 50% 100.millions.deuros

Axe.financier

Annexe 1: La guerre des prix atteint ses limites dans lADSL

En euros par mois et par abonn Cegetel, 9 Telecom et Tiscali Telecom Italia (Alice) Iliad (Free)

Prix de dtail 29,99 25,95 21,9

Excdent brut dexploitation

Rsultat dexploitation 3,54

12,09

5,33 1,07 3,22 7,48

Cegetel, Neuf.Tlcom.et.Telecom.Italia,.qui.sont.les.seuls..rduire.encore.leurs.tarifs,.dgageraient.des. marges.oprationnelles.ngatives .

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Comment expliquer la guerre des prix qui fait rage dans lADSL? Peut-tre que certains acteurs, qui ont encore en mmoire ce qui sest pass en 2000, ont lenvie de se revendre rapidement en se valorisant plus par client que par rentabilit, a avanc le P.-D.G. de France Telecom, Thierry Breton, qui prvient toutefois quil ny aura pas de nouvelle bulle. Selon les analystes de Dresdner Kleinwort Wasserstein, cette guerre atteint ses limites : Une tude des cots montre que les prix devraient se stabiliser. Les prix des concurrents de France Telecom sont infrieurs au cot marginal. Cela peut continuer longtemps, mais pas ternellement. Les prix ne vont donc probablement pas tomber significativement plus bas, mais probablement augmenter au fur et mesure de la consolidation du march et de la sortie des acteurs dficitaires. Les seuls oprateurs qui rduisent encore leurs tarifs sont Cegetel, Neuf Tlcom et Telecom Italia, dont les maisons-mres ont des poches relativement profondes. Selon ltude, ces trois oprateurs dgagent des marges oprationnelles ngatives. Dautres, tels que Club Internet, semblent avoir compris quils ont peu de chances de gagner et se replient sur une stratgie de niche. Des offres de prix infrieures aux cots Le Conseil de la concurrence et lART sont arrivs des conclusions similaires. Dabord, ils ont estim que les offres les moins chres de Wanadoo taient en dessous des cots. Quant aux concurrents, ils peuvent soit installer leurs propres quipements ADSL (dgroupage laide de DSLAM), soit acheter en gros de lADSL France Telecom (option5) ou un oprateur alternatif. Pour lART, un fournisseur daccs qui, comme Wanadoo, ne recourrait qu lachat de loption5 et aurait des cots propres quivalents ceux de Wanadoo ne pourrait pratiquer des prix quivalents sans encourir des pertes. En revanche, certains concurrents, qui recourent au dgroupage ou un mix favorable entre le dgroupage et les autres options, sont mme de fournir des offres comptitives sans encourir de pertes. Mais, selon lART, mme avec le dgroupage, une offre 15 ne peut pas tre reproduite avec une marge positive sur les cots variables . Quant loffre 25 , les fournisseurs daccs sapprovisionnant en option 5 ne peuvent la reproduire car ils ne pourraient vraisemblablement pas recouvrer leurs cots. Buzz constitue cependant une exception car lentreprise dgage une marge oprationnelle positive selon DKW et Oddo, notamment grce au triple play (Internet, voix et vido). Les offres multiplay actuelles sont viables pour les oprateurs alternatifs, conclut Oddo. Annexe 2: Extrait dun forum Internet du 10juin 2004 Hotline Buzz inexistante par mail et/ou tlphone: tant abonne Buzz depuis ses dbuts, jtais trs contente de son service, je lai recommand (malheureusement) un ami a fait pratiquement deux mois quil a lADSL+Buzzbox sans lavoir Il appelle le 3244 0,34 la minute, attend 15minutes au minimum, parfois on lui raccroche au nez, parfois on lui rpond la mme chose, On transmettra, mais qui? La poubelle sans doute, car Buzz na aucun historique des appels, il faut toujours tout rexpliquer pour avoir les mmes rponses, Vrifiez vos connexions, Vrifiez les branchements, etc., mme si vous leur expliquez que cest dj fait. Mon ami a appel France Telecom (gratuitement). Ils se sont dplacs dans la journe et ont vrifi les lignes. Il y avait un problme larrive de la ligne. Le problme tant rgl, il peut avoir lADSL, mais pas avec la Buzzbox Il appelle encore et crit des mails sans succs. Pendant ce temps, il est prlev avec efficacit.
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La raison: les pauvres travaillant au centre dappels sont pays au lance-pierre et ils ont des directives pour faire rentrer le fric. Annexe 3: Chiffres Buzz pour 2003 et 2004 Lactivit seule de fourniture daccs sest leve 169,7millions deuros en2003. Buzz a vu passer le nombre de ses abonns haut dbit de 100000 fin 2002 485000 au 31dcembre2003. Ce chiffre comprend 45000 nouveaux clients sur le seul mois de dcembre et 130000 sur lensemble du quatrime trimestre. Dans le mme temps, la proportion dabonns ADSL dgroups est passe de 16,6% en 2002 33,6% la fin de lanne 2003. Fin 2003, Buzz revendique 15 % de part de march sur le haut dbit grand public. 351 personnes sont employes dans son centre dappels (+200 par rapport lanne prcdente). Fin mars 2004, le nombre dabonns est pass 635000 (dont 40% dgroups) et le million dabonns sera atteint avant juin 2005 (dont 60% dgroups) selon Buzz. Prvisions intermdiaires: fin juin 2004: environ 700000 dont 45% dgroups; fin octobre 2004: environ 800000 dont 50% dgroups; fin dcembre 2004: environ 900000 dont 55% dgroups; fin mars 2005: environ 1000000 dont 60% dgroups. Annexe 4: Cots dun abonn ADSL chez Buzz
Client dgroup (option 1) Cot.variable.mensuel. (connexion.uniquement) Investissement.pour.un. abonn.en.2004 Amortissement 4,18 250.(Buzzbox.et.DSLAM) 6.ans Client non dgroup (option 5) 15,50.(reversement..France.Telecom) 100.(modem) 3.ans

Remarque: les cots du rseau de fibre optique sont supposs identiques dans les deux cas. Raliss pour lessentiel depuis quelques annes, ils ne seront pas pris en compte dans le calcul. Les cots commerciaux et administratifs ne sont pas pris en considration ici.

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