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Programme des Nations Unies pour le Dveloppement

Mali
Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique valuation de Projet Srie DGTTF Leons apprises

Mali
Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique
valuation de Projet

Auteur: Ahmed Rhazaoui Coordination du projet: Enrico Muratore, Spcialiste Rgional en Gouvernance Designer: Keen Media PNUD Avertissement: Les textes du prsent volume ne refltent pas ncessairement les opinions du Conseil dadministration du Programme des Nations Unies pour le dveloppement ni des tats Membres des Nations Unies. Pour toute information supplmentaire, veuillez contacter: Programme des Nations Unies pour le dveloppement Centre Rgional Dakar 5, Boulevard de lEst, Point E P.O Box 154 Dakar, Senegal Email: registry.rcd@undp.org Programme des Nations Unies pour le dveloppement Bureau des politiques de dveloppement Groupe de la gouvernance dmocratique 304 East 45th Street, 10th Fl. New York, NY 10017 www.undp.org/governance Centre pour la Gouvernance dOslo Inkognitogata 37, 0256 Oslo, Norvge www.undp.org/oslocentre Programme des Nations Unies pour le dveloppement Bureau de Pays Mali Immeuble Bambi, Boulevard du 22 Octobre 1946, Quatier du Fleuve BP 120, Bamako Mali www.undp.org.ml Copyright 2010 Programme des Nations Unies pour le dveloppement. Tous droits rservs.

Table des Matires


4 5 6 7 11 12 12 12 13 13 13 13 15 15 15 16 17 17 17 17 18 19 Acronymes Remerciements Prface Executive summary (English) Rsum Principaux rsultats et leons apprises Efficience Effets novateurs Effets catalyseurs Durabilit Pertinence et positionnement stratgique Leons apprises Introduction Objectif, porte et mthodologie de lvaluation Stratgie de gouvernance dmocratique du PNUD Contexte politique au Mali Enjeux et bilan de la rforme administrative au Mali tat des stratgies en matire de rformes administratives Rendement du service public tat davancement des rformes visant le recours aux rglements, procdures et structures de la fonction publique pour mener bien la politique du gouvernement valuation de la transparence des institutions publiques et des efforts en cours pour radiquer la corruption et crer des organismes publics qui rpondent aux besoins des citoyens Participation et transparence dans les processus de prise de dcision et de dveloppement Un exemple de dmocratie directe au Mali Projet dappui lamlioration de la gouvernance et lutte contre la corruption Origine et stratgie du projet Ralisations du projet Rsultats de levaluation et leons apprises Efficience Innovation Effets catalyseurs du projet Durabilit de limpact du projet Pertinence et positionnement stratgique Leons apprises Annex I Codification des instruments utiliss Annex II Liste des personnes rencontres Annex III Bibliographie

22 22 22 27 27 28 28 28 29 30 32 33 35

Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique

Acronymes
CG CNG CNUCC CRG CSCRP CSLP DGTTF Contrleur gnral Commission nationale de gouvernance Convention des Nations Unies contre la corruption Commission rgionale de gouvernance Cadre stratgique pour la croissance et la rduction de la pauvret Cadre stratgique de lutte contre la pauvret Democratic Governance Thematic Trust Fund (Fonds Thmtique Fiduciaire pour la Gouvernance Dmocratique) tats gnraux Mcanisme africain dvaluation par les pairs Montant cibl pour lallocation des ressources de base Nouveau Partenariat pour le dveloppement de lAfrique Organisation de coopration et de dveloppement conomiques /Comit daide au dveloppement Centre pour la gouvernance dOslo Objectifs du Millnaire pour le dveloppement Programme damlioration, de gestion et de modernisation des finances publiques Programme dappui la rforme de ladministration et la dcentralisation Programme des Nations Unies pour le dveloppement Programme de dveloppement institutionnel Partenaires techniques et financiers Rapport valuation Pays Rapport national dauto-valuation Union africaine Union conomique et montaire ouest-africaine Vrificateur gnral

EG MAEP MCARB NEPAD OCDE/CAD OGC OMD PAGAMFP PARAD PNUD PDI PTF REP RNAE UA UEMOA VG

Mali valuation de Projet

Remerciements
Ce rapport est publi par le Centre rgional Dakar, en coopration avec la Centre pour la gouvernance dOslo, avec financement du Fonds Fiduciaire Thmatique pour la Gouvernance Dmocratique du PNUD (DGTTF). Le Centre Rgional de Dakar du PNUD et OGC sont reconnaissants lauteur, Ahmed Rhazaoui, lditeur du langage Franoise Brodsky, et tous ceux qui ont t interviews et consults dans la prparation et rdaction de ce rapport dvaluation, notamment le Secrtaire Excutif du Comit de pilotage du MAEP et les membres du Comit (Abdramane Sylla, Alhousseyni Ag Mohamed, Camara Kama Sakiliba, Coulibaly Zahara Tour, Daouda Kon, Kan Nana Sanou, Keta Fatoumata Doucour, Korotoumou Niang, Mamadou Soumar, Moussa Yattara) et les autres personnes qui sont numres en ordre alphabtique : Amadou Gadiaga, Badara Aliou Macalou, Boubacar Sow, Fily Sissoko Bouare, Konate, Luc Grgoire, Mbaranga Gassarabwe, Modibo Keita, Monserrat Sols Franch, Ousmane M. Diallo, Ousmane Sidibe, Philippe Poinsot, Skou Gaoussou Ciss, Sidi Sosso Diarra, Thomas Feigen and Traore Ossade Fatimata. La version finale du rapport a bnfici des contributions substantielles de Patrick Keuleers, du Groupe du PNUD pour la Gouvernance Dmocratique, Claudia Melim-McLeod et Henri Schumacher du Centre pour la Gouvernance dOslo et Mamadou Thiam, consultant national qui a appuy Ahmed Rhazaoui dans la prparation de la mission et llaboration du prsent rapport. Le projet a t coordonn par Enrico Muratore, Centre Rgional de Dakar du PNUD. Novembre 2010

Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique

Prface
La Dclaration du Millnaire issue du Sommet du Millnaire de 2000 souligne le rle central de la gouvernance dmocratique dans la ralisation des Objectifs du Millnaire pour le dveloppement. Les dirigeants du monde ont conclu que lamlioration des institutions et des processus dmocratiques et la gestion de lvolution du rle de ltat et de la socit civile lre de la mondialisation devraient tre la base des efforts nationaux pour rduire la pauvret, prserver lenvironnement et promouvoir le dveloppement humain. Le Fonds thmatique fiduciaire pour la gouvernance dmocratique (DGTTF) a t cr en 2001 pour permettre aux bureaux de pays du PNUD dexplorer des approches novatrices effet catalyseur pour appuyer la gouvernance dmocratique sur le terrain. La Srie DGTTF Leons apprises reprsente un effort collectif visant runir systmatiquement les leons apprises et les meilleures pratiques et les porter la connaissance de toutes les parties prenantes. Ces leons et pratiques devront servir lavenir alimenter les connaissances de lorganisation et contribuer aux processus de politique et de programmation du PNUD.

Executive summary
This report presents the findings of the review of the project Improving governance and fighting corruption in Mali, implemented between 2008 and 2010 with DGTTF funding (1,4 million USD), TRAC funding (150,000 USD) and support from the German cooperation (160,000 USD). The Project has supported the implementation of the NEPAD African Peer Review Mechanism (APRM) and the anti-corruption process in Mali (the latter through the Institutional Development Programme [IDP] established by the government as part of the Public Administration Reform programme). The evaluation team was composed of an international consultant, a national consultant, and a senior policy advisor of the UNDP BDP Democratic Governance Group. The team analyzed a series of supporting documents (reports, studies and statistics) and carried out a number of interviews in Bamako with the project staff and the UNDP Country Office; government representatives; civil society representatives; and development partners operating in the sectors covered by the project.

assistance and the growth of the private sector. Several conditions, including the discretionary powers exercised by the administration and the major role of the informal sector, are complicating the efforts that are being made. In addition, the search for compromise, which characterizes the social, political and economic life in Mali, has generated a culture of tolerance and impunity. These conditions also pose constraints on the new local governance policies. The government has opted for decentralization as an instrument to promote citizens participation in decision-making and development processes. Yet despite significant progress in political governance, the devolution of power, competencies and resources to the local authorities has not progressed as expected. As for deconcentration, the center of gravity and control of the State administration remains largely centralized at the level of the national departments. Civil society is dynamic but still revolves around the centers of power. The presence and capacity of civil society at the grassroots-level remains relatively low. As a result, citizen participation in decision-making processes at the local levels is still weak. The open-mindedness towards foreigners, resulting from Malis historic role as a crossroads between the Sub-Saharan and the Arab civilizations also explains the ease with which Malian leaders, the administration and all segments of civil society approach collaboration among African States in the framework of the APRM. The willingness to advance the country economically, culturally and socially is part of the daily political discourse. However, implementation of this vision depends on the leadership of few politicians, including the current Head of State. This excessive dependence on certain individuals as opposed to institutions could undermine the sustainability of some reforms, particularly if the upcoming electoral processes would entail changes in the political landscape. The (second and final) term of the President will come to an end in 2012. On the international scene, Mali continues to benefit from its reputation as a young and exemplary democracy. However, the lack of transparency and integrity in public and economic management is feeding frustrations, including with some of the development partners. It explains the growing number of good governance indicators that are regularly added to the performance indicators already adopted to ensure the effectiveness of the budget support currently provided.

Country Context
Since 1991, Mali has opted for a pluralistic and democratic political system. This process has generated an increasing demand for transparent governance and better quality of public services. Despite numerous institutional measures, gaps remain between users expectations and public service delivery, the public administration being generally considered inefficient, costly and plagued by corruption. Democratic governance, public service reform and the fight against corruption remain important components of the countrys development policies. Even though it is not a recent phenomenon, corruption seems to have worsened with the democratization process, higher levels of development

Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique

Main results and lessons learned


Effectiveness The project has achieved most of its objectives and has fully utilized the allocated resources. With regard to the APRM process, the project has achieved the objectives of the first phase of the exercise, namely, the establishment of a National Commission and of a Steering Committee that have monitored the preparation of various studies, the functioning of the consultative groups, the preparation of the self-evaluation report and assistance to the external country team mission in charge of producing the country evaluation report. The latter was submitted by the President of Mali to the Meeting of Heads of State during the African Union Summit in June 2009. The Action Plan that resulted from it will be again submitted to the Forum and peers will be updated annually, over the next three years, on progress achieved. With regard to the anti-corruption related activities, the Statesgeneral on anti-corruption were organized by a Preparatory Committee that supervised the elaboration of 17 studies, organized regional and national consultations, and the general meeting of the States-general. The recommendations issued by the general meeting were translated into a National Action Plan, adopted by the Council of Ministers in February 2009. The process has been extremely participatory and has raised the interest and expectations of the population. The next step will be to disseminate the Action Plan and proceed with its implementation. This phase is not covered by the project. The second component of the anti-corruption efforts aimed at elaborating codes of conduct and disseminating international anti-corruption conventions. Nine codes of conduct were elaborated targeting key pilot sectors; two codes were validated and one adopted by the Council of Ministers. The impact of the codes on the behaviour of civil servants will depend on the measures that will be taken for their dissemination, appropriation (by civil servants and the public) implementation and regular monitoring. Unfortunately, the dissemination of international conventions against corruption was not carried out due to a lack of financial resources.

Innovation The evaluation of the African Heads of State by their peers is a unique and innovative African initiative in the framework of NEPAD. Mali is one of the first countries in Africa to adhere to the African Peer Review Mechanism (APRM) and the DGTTF has supported its implementation, which represented an innovation in the Mali context. As for anti-corruption activities, the project results respond to a key governance challenge, i.e., how to eradicate corruption from the civil service to make it an effective contributor to the countrys economic and social development. The organization of the States-general on anti-corruption, following the appointment of the auditorgeneral (Vrificateur gnral) is an innovative approach to address one of the main governance challenges this young democracy is facing. However, the response will not be conclusive, until the Action Plan of the States-general is implemented and there is institutional clarity regarding the mandates of the various control agencies, including and in particular the Office of the Auditor-General. The project also carries some risks. The successful outcome of the APRM and of the anti-corruption initiatives will depend on the degree of implementation of both action plans. The fight against corruption has started to change peoples attitudes and has brought a sensitive topic into the realm of the public debate. Catalytic effect The catalytic impact of this kind of project will only become visible over time. The impact of the project will depend on the degree of implementation of the Action Plans resulting from the APRM and the States-general and the codes of conduct. It would therefore be premature to use the current results of the project to promote similar initiatives inspired by the DGTTF experience in Mali. Amongst the different initiatives experimented in Mali, the fight against corruption through the States-general seems to have the greatest potential for catalytic effects in the long run. To have visible catalytic impact, the results of the DGTTF projects need to be disseminated within the administration as well as amongst development partners. A communication strategy needs to be developed for this purpose. Such communication strategy is even more warranted given the need for a second phase for each of the two main initiatives funded by the DGTTF.

Mali valuation de Projet The DGTTF support had a direct impact on the delivery rate of the UNDP programme in Mali. When the UNDP project (Support to IDP) - which was partly pursuing similar objectives - had to be terminated for lack of core funding, the timely availability of DGTTF funding allowed components of the project to be continued and redefined under the DGTTF project. The expediency of DGTTF procedures was considered extremely beneficial in this regard. Sustainability The sustainability of the project results will depend on the degree of national ownership of its outputs and on the institutional arrangements established for this purpose. Concerning the implementation of the APRM, the participatory process utilized during the first two phases has laid the foundation for such ownership. This is certainly a laudable aspect of the Malian experience. The strong participation has permitted the effective national ownership of the APRM by the population and its representatives. The effective role played by civil society through NGOs and other organizations should be emphasized. Regarding anti-corruption activities supported by the project, the very participatory process of the States-general enabled the population to get involved in the analysis of the problem and in the proposal of solutions. But this is just a first step. The second step, namely the dissemination and implementation of the Action Plan is the key to sustain the impact of the measures taken. At the time the mission took place (early May), the government had not yet started disseminating the Action Plan. The delays in implementation may deflate expectations raised amongst the population and compromise the successful outcome of the campaign launched by the States-general. The formulation and validation of codes of conduct, initially for selected pilot sectors only, has been a lengthy process and is still ongoing. The delays in government approval and absence of an implementation calendar raise questions on their sustainability as institutionalized tools for fighting corruption. Relevance and strategic positioning Improving governance is at the centre of Malis development strategy, as indicated in official documents and in the cooperation frameworks the country has signed with its development partners. Through its components, the project has been able to contribute to this component of the national strategy. President Tours decision to submit the country to a peer review through the APRM is a positive and audacious step. It positions Mali amongst the group of African countries that are committed to further consolidate democratic progress and to promote democratic governance as a most sustainable route to social and economic development. The process is long and difficult and more efforts are needed for this strategic choice to produce the results that are expected by the Malian people. The challenges the country faces and the weak results accomplished in the field of development raise questions on the obstacles that continue to hinder the countrys development. Political authorities have always pointed to the civil service as a hindering factor. It explains why public administration reform has been an essential part of all reform programmes undertaken by consecutive governments. However, the intentions, announced on numerous occasions, and the measures taken to achieve them, did not translate into satisfactory results. As a result, Mali remains with a civil service that is ineffective, costly and plagued by corruption problems. The actions supported by the DGTTF project, and especially the anti-corruption tools, are potentially highly strategic interventions. For these interventions to succeed, they need to be pursued with continuity and determination. This is particularly the case for the implementation of the Action Plan of the Statesgeneral and the codes of conduct. Lessons learned

a Malian experience shows that the DGTTF support The


needs to be continued over time in order to be effective. The period covered by the project (approximately two years) was too short to generate visible results in terms of innovation and catalytic effects. Indeed, the problems targeted by the project (improving democratic governance and administrative reform through anticorruption measures) are profound and require sustained action and strong partnerships to achieve tangible results. In order to maximize their impact, it would be useful to integrate DGTTF projects in the UNDP programmes funded through TRAC while at the same time maintaining simplified procedures for a quick disbursement of the DGTTF funds.

Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique

a The

main criteria of the DGTTF for allocating funds (being innovative and catalytic) were not fully taken into consideration in the conceptualisation of the Mali project. DGTTF funding was used to cover one of the components of an existing UNDP project funded by core resources. This demonstrated that innovative initiatives are possible even where the DGTTF project is linked to an existing project or builds on the foundations inherited from a former UNDP project.

a the Mali case, one should not ignore the implications of In


a reigning culture of tolerance towards corrupt practices which people tend to accept as a form of social solidarity. That culture also explains the general reluctance to sanctions-based measures of corruption eradication. In these conditions, the anti-corruption fight must be placed within in a broader development context, and involve also non-state actors and customary and informal institutions. It is a difficult endeavour that requires a combination of initiatives dealing with structural adjustments, administrative reforms, sensitization campaigns and development programmes. It is also necessary to ensure involvement of the population both in the diagnoses of the problems and in the finding of solutions to the corruption problems. The project has contributed to the process of demystifying the corruption problem in Mali by bringing the discussions on the topics into the public space. The worth of this approach will become visible through changes in peoples behaviour towards corruption and their willingness to disclose unethical practices.

a Corruption is a quite common phenomenon in Africa


and elsewhere. The case of Mali shows that the DGTTF can be utilized to develop original and effective anticorruption tools. However, to get positive results, these tools need to be combined with other measures, as well as a longer-term vision and approach. Hence there is need for continued support until the project attracts additional funding. In the case of Mali, a second phase of the project is needed; the same argument is valid for the implementation of the APRM, for which the Action Plan has not yet been implemented. A second phase will allow project implementation to reach at point where its catalytic effect would become more convincing.

a maximize the impact of a DGTTF project (innovative To


and catalytic effects), it is necessary to include right from the conception phase of the project a communication component to sensitize national partners as well as technical and financial partners, on the objectives and progress of the project, during the various stages of its implementation. If not included from the start, the absence of such a communication strategy may reduce support for the project.

a The

project combined a sectoral approach with a comprehensive macro approach. Codes of conduct have been prepared for different sectors, taking into account sectoral realities. This approach, while needed, was considered insufficient to provoke a change in behaviour and attitudes of all actors involved, both state and non-state. The States-general on anti-corruption reflect a macro approach, aiming to address the broader complexity of the corruption problem and its possible solutions. democratic governance and fighting corruption depend largely on the leaderships commitment. In the case of Mali, President Tour played a central role in ensuring full engagement of the Malian society. This excessive dependency on the personal leadership of the Head of State reflects the still nascent democratic political culture in African countries like Mali, and the weakness of their political institutions. The DGTTF should take these realities into account when conceptualising future projects in such countries.

a Improving

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Rsum
Le prsent rapport prsente une valuation du projet Amlioration de la gouvernance et lutte contre la corruption au Mali qui a t mis en uvre entre 2008 et 2010 sous financement du DGTTF (1,4 millions de dollars US) avec la contribution de fonds MCARB (150,000 dollars) et de la coopration allemande (160,000 dollars). Le projet appuie la mise en uvre du Mcanisme africain dvaluation par les pairs (MAEP) issu du NEPAD et le processus de lutte contre la corruption ( travers le programme de dveloppement institutionnel (PDI) mis en place par le gouvernement dans le cadre de la rforme de lAdministration). Lquipe dvaluation comprenait un consultant international, un consultant national et un conseiller du Groupe de la gouvernance dmocratique du PNUD/BDP. Lquipe a examin les documents mis sa disposition (rapports, tudes, statistiques) et a conduit des interviews Bamako avec le personnel du projet ou du PNUD, et des reprsentants du gouvernement, de la socit civile et des partenaires au dveloppement impliqus dans les mmes domaines.

dmocratisation, lintensification de laide au dveloppement et la croissance du secteur priv. Plusieurs facteurs le pouvoir discrtionnaire de ladministration, le rle important de linformel dans les affaires rendent la lutte difficile. En outre, la recherche de compromis qui caractrise la vie sociale, politique et conomique au Mali a nourri une culture de tolrance et dimpunit. Ces conditions font aussi obstacle aux nouvelles politiques en matire de gouvernance locale. Le gouvernement a opt pour la dcentralisation comme instrument dune meilleure participation des citoyens aux processus de dcision et de dveloppement. Mais, en dpit de progrs importants en matire de gouvernance politique, le transfert du pouvoir, des comptences et des ressources vers les collectivits locales na pas avanc comme prvu. Quant la dconcentration, le centre de gravit et de contrle de ladministration de ltat reste largement situ au niveau des directions nationales. La socit civile est dynamique mais demeure localise autour des centres de pouvoir. Sa prsence et ses capacits au niveau des communauts de base restent relativement faibles. Il en rsulte une faible participation des populations aux processus de prise de dcision au niveau local. Un esprit ouvert lgard des trangers, rsultant du rle historique du Mali en tant que carrefour des civilisations subsahariennes et arabes, explique aussi la facilit avec laquelle les dirigeants maliens, ladministration et toutes les couches de la socit civile envisagent la collaboration entre tats africains dans le cadre du MAEP. La volont de faire avancer le pays sur le plan conomique, culturel et social fait partie du discours politique quotidien. Mais la mise en uvre de cette vision dpend encore trop du leadership de quelques personnalits politiques, et notamment du chef de ltat actuel. Cette dpendance excessive lgard des personnes et non des institutions risque de compromettre la durabilit/ viabilit de certaines rformes, en particulier dans lventualit o le processus lectoral entranerait des changements dans le paysage politique. Le (second et dernier) mandat du Prsident se termine en 2012. Sur le plan international, le Mali continue de bnficier de sa rputation de jeune dmocratie exemplaire. Cependant, le manque de transparence et les problmes dintgrit dans la gestion des affaires publiques et conomiques alimentent des frustrations chez certains partenaires au dveloppement, ce qui explique le nombre croissant dindicateurs de bonne gouvernance qui sajoutent rgulirement aux indicateurs de performance utiliss pour garantir lefficacit de lappui budgtaire.

Contexte du pays
Depuis 1991, le Mali a opt pour un systme politique pluraliste et dmocratique. Ce processus a suscit une demande croissante pour une gouvernance transparente et un service public de meilleure qualit. Malgr le nombre de mesures institutionnelles qui ont t prises, lcart reste grand entre les attentes des usagers et les prestations des services publics, et ladministration publique continue dtre perue, de faon gnrale, comme inefficace, coteuse et mine par la corruption. La gouvernance dmocratique, la rforme du secteur public et la lutte contre la corruption demeurent des axes importants des politiques de dveloppement du pays. Bien que ce ne soit pas un phnomne rcent, la corruption semble stre aggrave avec le processus de

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Principaux rsultats et leons apprises


Efficience
Le projet a atteint la plupart de ses objectifs et a entirement utilis les ressources qui lui taient consacres. En ce qui concerne la mise en uvre du MAEP, le projet a atteint les objectifs de la premire phase de lexercice, savoir la mise en place dune commission nationale et dun comit de pilotage qui ont supervis le processus de prparation des tudes, lanimation des groupes de concertation, la prparation du rapport dauto-valuation et lassistance la mission de lquipe Pays pour la production du rapport dvaluation national. Ce dernier a t prsent par le prsident du Mali au Forum des chefs dtat loccasion du Sommet de lUnion africaine en juin 2009. Le Plan daction qui en a t extrait sera soumis de nouveau au Forum, et au cours des trois prochaines annes, le Prsident malien rendra compte chaque anne ses pairs des progrs raliss pour sa mise en uvre. En ce qui concerne la corruption, les tats gnraux de lutte contre la corruption ont t mis sur pied par un comit prparatoire qui a supervis llaboration de 17 tudes et organis des concertations rgionales et nationales, ainsi que la tenue dassises des tat gnraux pour conclure la premire tape. Les recommandations issues de ces assises ont t traduites en un Plan daction national, adopt par le Conseil des ministres en fvrier 2009. Le processus a t trs participatif et a suscit lintrt et les attentes de la population. La prochaine tape consiste diffuser le Plan daction et procder sa mise en uvre. Cette phase nest pas couverte par le projet.

Le deuxime axe de la lutte contre la corruption concerne llaboration de codes de dontologie1 et la diffusion des conventions internationales. Neuf codes ont t prpars visant des secteurs pilotes cls, dont deux ont t valids et un adopt par le Conseil des ministres. Leur impact sur le comportement des fonctionnaires dpendra des mesures qui seront prises pour leur dissmination, leur appropriation (par les fonctionnaires et la population), leur mise en uvre et leur suivi. Quant la diffusion des conventions internationales de lutte contre la corruption, le manque de ressources financires na pas permis de mener cette activit terme, daprs les responsables du projet.

Effets novateurs
Lvaluation des chefs dtats africains par leurs pairs (MAEP) est une initiative africaine unique et novatrice lance dans le cadre du NEPAD. Par son adhsion au MAEP, le Mali se place parmi les premiers pays africains tenter lexprience. En appuyant ce projet, le DGTTF sassocie une initiative innovante de renforcement de la gouvernance dmocratique en Afrique. Les rsultats rpondent en partie une question essentielle de la gouvernance, savoir : comment radiquer la corruption au sein de la fonction publique pour que cette dernire devienne un instrument de dveloppement conomique et social efficace. Aprs la nomination dun vrificateur gnral (VG), lorganisation dtats gnraux (EG) sur la corruption constitue une approche novatrice pour sattaquer un problme pernicieux qui compromet la gouvernance dmocratique. Mais linitiative ne pourra savrer concluante quaprs la mise en uvre du Plan daction des EG, aprs rationalisation et institutionnalisation des mandats et statuts des diffrents organes de contrle, en particulier au sein du Bureau du VG. Le projet comporte des risques cependant. La russite du MAEP et des initiatives prises pour lutter contre la corruption dpendra des actions mises en uvre dans lun et lautre cas. Nanmoins, avec ce projet, le PNUD se positionne comme un acteur de la gouvernance dmocratique prt faire bouger les choses. La lutte contre la corruption commence pntrer les esprits et prparer le terrain pour briser certains tabous.

1 Les codes de dontologie sont dfinis comme lensemble des normes que les fonctionnaires des administrations concernes doivent respecter dans lexercice de leur fonction (article 2, Code de dontologie des fonctionnaires de la Police nationale).

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Mali valuation de Projet

Effets catalyseurs
Les effets catalyseurs de ce genre de projet ont besoin dune certaine maturation avant de se faire sentir. Limpact de linitiative dpendra de la mise en uvre des Plans daction du MAEP et des EG et des codes de dontologie. Il est donc prmatur dutiliser les rsultats actuels pour impulser des projets nouveaux sinspirant de lexprience du DGTTF au Mali. Parmi les diffrentes expriences lances dans le pays, la lutte contre la corruption par le biais des EG semble avoir le plus grand potentiel catalyseur terme. Pour avoir des effets visiblement catalyseurs, les projets DGTTF doivent tre vulgariss aussi bien au sein de ladministration que chez les partenaires au dveloppement. Il faut, pour cela, dvelopper le volet communication. Dans le cas du Mali, le besoin dune deuxime phase pour chacun des axes principaux du projet en rend la vulgarisation dautant plus ncessaire quelle optimisera son rle catalyseur. Lappui du DGTTF a eu un impact sensible sur le taux dexcution du programme du PNUD au Mali. En effet, il a fallu clturer un projet PNUD (Appui au PDI) qui visait les mmes objectifs que le projet DGTTF par manque de ressources MCARB. La rapide mise disposition des fonds DGTTF a permis au projet dtre reconduit et redfini dans ce cadre. La rapidit des procdures DGTTF constitue un atout certain.

Quant aux codes de dontologie, qui se limitent des secteurs pilotes pour le moment, ils ont demand une longue priode dlaboration, suivie par un processus de validation tout aussi long. Leur adoption par le gouvernement et leur mise en uvre ventuelle en labsence dun calendrier prcis soulvent des questions sur leur durabilit en tant quinstruments institutionnaliss de lutte contre la corruption.

Pertinence et positionnement stratgique


Lamlioration de la gouvernance est au centre des stratgies de dveloppement du Mali, comme on peut le lire dans les documents officiels et les cadres de coopration qui le lient ses partenaires. Les objectifs viss par le projet, savoir la mise en uvre du MAEP et la lutte contre la corruption, constituent des instruments importants pour cette amlioration. La dcision du Prsident Tour de se soumettre lexamen de ses pairs travers le MAEP est un geste positif et audacieux. Il place le Mali parmi la poigne de pays africains qui continuent consolider le processus dmocratique et qui ont choisi la gouvernance dmocratique comme le moyen le plus sr de progresser en matire de dveloppement conomique et social. Cependant, ce choix stratgique na pas encore abouti des rsultats la hauteur des attentes suscites. Les dfis auxquels le pays demeure confront et des rsultats peu performants en matire de dveloppement soulvent des questions sur les obstacles qui continuent freiner celui-ci. Ainsi, les autorits mettent en cause depuis toujours la responsabilit de ladministration publique. Cest pourquoi un amnagement de cette dernire figure dans tous les programmes de rforme entrepris par les diffrents gouvernements. Cependant, ni les intentions annonces maintes reprises ni les mesures prises pour les concrtiser nont abouti des rsultats probants. Do une administration qui reste inefficace, coteuse et mine par la corruption. Les actions appuyes par le projet DGTTF, notamment les instruments de lutte contre la corruption, constituent pour la plupart des mesures stratgiques grand potentiel. Pour quelles portent leurs fruits, elles ont besoin dtre poursuivies avec assiduit et dtermination. Cest le cas pour la mise en uvre du Plan daction des tats gnraux et des codes de dontologie.

Durabilit
La durabilit de limpact du projet dpendra de lappropriation de ses acquis et des structures mises en place pour sa prennisation. Le processus participatif utilis dans les deux premires phases jette la base dune appropriation du MAEP. Il sagit l dun des atouts de lexprience malienne. La forte participation a permis une appropriation effective du MAEP par la population et ses reprsentants. Il faut souligner la participation efficace de la socit civile au travers des ONG et autres organisations. Dans la lutte contre la corruption, le processus trs participatif des tats gnraux a permis la population de simpliquer dans le diagnostic du problme et dans la proposition de solutions. Mais il ne sagit l que dune premire tape. La deuxime tape, qui consiste diffuser le Plan daction en vue de sa mise en uvre, est la vritable cl qui permettra de prenniser son impact. Or, au moment de la visite par la mission (dbut mai), le gouvernement navait toujours pas commenc le processus de diffusion du plan daction. Les dlais de mise en uvre risquent de dcevoir les espoirs suscits au sein de la population et de compromettre la russite de la campagne lance par les tats gnraux.

Leons apprises

a Lexprience

malienne montre que lappui du DGTTF doit tre de longue dure pour tre efficace. La priode couverte par le projet au Mali (environ deux ans) sest rvle trop courte pour avoir un impact visible en

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique termes dinnovation et deffet catalyseur. En effet, les problmatiques cibles par cet appui (amlioration de la gouvernance dmocratique et rforme administrative au travers de la lutte contre la corruption) sont de longue haleine et leur solution exige une longue priode defforts et un ensemble de partenariats. Pour optimiser son impact, il faudra envisager dintgrer le DGTTF dans les programmes du PNUD financs par les fonds MCARB, tout en maintenant des procdures daccs simplifies pour un dcaissement rapide. une approche plus macro qui sattaque lensemble des problmes de corruption et propose des solutions.

a Lamlioration

a principaux critres Les

daffectation du DGTTF (effets novateurs et catalyseurs des projets) nont pas t les seuls justifier le projet malien. En effet, le DGTTF a appuy une composante dun projet PNUD/MCARB en cours dexcution (le projet PDI). Une fois les ressources du projet PDI puises, le DGTTF a repris la mise en uvre du volet Code de dontologie et Conventions sous le ministre qui tait dj en charge du projet PDI (ministre de la Fonction publique, de la Rforme de ltat et des Relations institutionnelles). Il en ressort que des effets novateurs sont possibles mme lorsque le projet DGTTF sinscrit dans le cadre dune initiative existante ou reprend des lments dun projet antrieur du PNUD. corruption est un phnomne assez rpandu en Afrique et ailleurs. Le cas du Mali montre que le DGTTF peut servir trouver des moyens de lutte indits et efficaces. Mais leur impact ne peut se faire sentir quen conjugaison avec dautres mesures et sur le long terme. Les effets catalyseurs demandent une priode de gestation moyen et long terme. Do la ncessit pour le DGTTF de prvoir une prolongation de son appui jusquau moment o leffet catalyseur permettra dautres sources de financement de prendre la relve. Dans le cas du Mali, une deuxime phase du projet sera ncessaire. Le mme argument est valable pour la mise en uvre du MAEP dont le Plan daction nest pas encore appliqu. Seule une deuxime phase permettra de continuer lexcution du projet jusquau point o son effet catalyseur deviendra convaincant. projet combine une approche sectorielle et une approche macro. La prparation des codes de dontologie, bien que coordonne au niveau du Commissariat au Dveloppement institutionnel reflte une approche sectorielle. Mais celle-ci a t juge insuffisante pour provoquer un changement profond dans les murs et comportements des acteurs tatiques et privs. Les tats gnraux sur la lutte contre la corruption ont adopt

de la gouvernance dmocratique et la lutte contre la corruption dpendent largement de lengagement du leadership. Dans le cas du Mali, le Prsident Tour a jou un rle central dans limpulsion dune participation de la socit malienne. Cette dpendance excessive lgard du leadership personnel du chef de ltat reflte le manque denracinement dune culture politique dmocratique dans des pays africains comme le Mali et la faiblesse des institutions politiques. Le DGTTF doit tenir compte de cette ralit pour les projets quil compte appuyer lavenir.

a problme de la corruption est symptomatique des Le


multiples dysfonctionnements dune socit o le dveloppement conomique et social pitine et ne rpond pas aux besoins pressants de la population. A cela sajoutent les effets dune culture qui tolre des pratiques douteuses considres comme des formes de solidarit sociale et qui rsiste aux mesures dradication de la corruption fondes sur les sanctions. Dans ces conditions, la lutte contre la corruption doit tre place dans un contexte plus large de dveloppement et de renforcement des institutions, y compris pour les acteurs non-tatiques et les institutions coutumires et informelles. Cest une quation difficile qui demande quon combine des mesures dassainissement, une rforme de ladministration, des campagnes de sensibilisation et des programmes de dveloppement. Il faut ajouter cela limplication de la population aussi bien dans le diagnostic que dans les propositions pour y remdier, comme le montre lexemple malien. La dmystification du phnomne et le fait den dbattre sur la place publique ont servi lever les tabous qui lentouraient. Son importance sera mieux apprcie lavenir par la population, qui semploiera dnoncer les malversations quelle observera.

a La

a Pour

a Le

optimiser les effets spciaux dun projet DGTTF (effets novateurs et catalyseurs), il faut, ds sa conception, prvoir dinclure une composante communication cale sur le calendrier de mise en uvre afin de sensibiliser les partenaires nationaux et PTF ses objectifs et ralisations. Une telle composante devrait permettre au projet de se positionner pour servir dexemple aux partenaires qui voudraient le reproduire ou lutiliser pour des initiatives de plus grande envergure. Sans celle-ci, limpact des effets spciaux du projet risquent de sen trouver rduit.

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Lvaluation du projet au Mali est focalise sur des effets comme lefficacit, la durabilit et la pertinence tels que dfinis par la mthodologie de lOCDE/CAD (voir Guide de lvaluation, www.oecd.org ). Elle sattache aussi aux impacts novateurs et catalyseurs, en plus du positionnement stratgique appliqu par le Centre pour la gouvernance dOslo pour les projets DGTTF, et ce en tenant compte du contexte politique malien et de facteurs ayant un impact sur lamlioration de la gouvernance dmocratique.

Introduction
Objectif, porte et mthodologie de lvaluation
Le prsent rapport prsente une valuation du projet Amlioration de la gouvernance et lutte contre la corruption au Mali qui a t mis en uvre entre 2008 et 2010 sous financement du DGTTF espagnol (1,4 million de dollars US) avec une contribution des fonds MCARB du PNUD (150 000 dollars) et de la coopration allemande (160 000 dollars). Cette valuation fait partie de la Srie Leons apprises du DGTTF. Lobjet principal de ces publications est dexaminer quel point le financement DGTTF a atteint ses objectifs en termes dappui aux initiatives novatrices effet catalyseur dans le domaine de la gouvernance dmocratique, et ce sur base dtudes empiriques menes sur le terrain. En plus, la srie vise introduire dans les politiques et programmes du PNUD aux niveaux national, rgional et mondial les leons tires dexpriences nationales observes sur le terrain. Il sagit, en outre, de consolider la mmoire institutionnelle de lorganisation et de contribuer aux initiatives actuelles de gestion des connaissances entreprises par les bureaux de pays du PNUD et les centres de service rgionaux avec la codification et la diffusion dinstruments et outils utiliss dans la mise en uvre de projets DGTTF et de projets rgionaux. Les programmes qui ont fait leur preuve sur le terrain permettront au PNUD dlargir son partenariat avec les pays bnficiaires et les donateurs pour accrotre les ressources financires disponibles et renforcer les fonds MCARB et ainsi en augmenter limpact. Le programme cherche enfin positionner le PNUD en tant quacteur important liant la gouvernance dmocratique la lutte contre la pauvret et lachvement des Objectifs du Millnaire pour le dveloppement.

Lquipe dvaluation a pass en revue les documents mis sa disposition : documents de projets, rapports du gouvernement et de ses partenaires, statistiques et autres sources dinformation (Annexe III). Les membres de la mission ont ensuite interview les responsables du PNUD, le personnel du projet, les reprsentants du gouvernement et de la socit civile et les partenaires au dveloppement les plus impliqus dans la problmatique de la rforme administrative et la lutte contre la corruption au Mali (Annexe II). Lquipe comprenait deux consultants (un national et un international) et un conseiller du groupe Gouvernance dmocratique du BPD. Elle bnficiait de l appui dun reprsentant du bureau du PNUD au Mali pour lorganisation de la mission et les contacts avec les parties prenantes. La mission sur le terrain na dur quune semaine, ce qui ne lui a pas permis dexaminer le droulement de la mise en uvre du projet de manire exhaustive.

Stratgie de gouvernance dmocratique du PNUD


Le point de dpart de cette valuation est la stratgie du PNUD visant promouvoir la gouvernance dmocratique et renforcer la capacit des tats africains poursuivre leurs objectifs de dveloppement dans le cadre gnral des Objectifs du Millnaire pour le dveloppement. Le Plan stratgique actuel2 du PNUD (2007-2011)3 tablit un lien direct entre la gouvernance dmocratique et la lutte contre la pauvret et met laccent sur des politiques et programmes qui peuvent contribuer la croissance conomique, au dveloppement des capacits nationales et la rduction de diverses formes dingalit. Le PNUD aide les pays qui en font la demande atteindre leurs objectifs de gouvernance dmocratique en renforant les institutions cls tous les niveaux (national, rgional et local ou dcentralis). Ces objectifs seront atteints grce la participation de tous, au renforcement de la responsabilisation et la rceptivit des institutions publiques ainsi quen ancrant la gouvernance dmocratique dans des principes reconnus au plan international.
http://documents-dds-ny.un.org/doc/UNDOC/GEN/N08/351/98/pdf/ N0835198.pdf?OpenElement 3 Par dcision du Conseil dadministration du PNUD, la dure de lactuel Plan stratgique a t prolonge jusquen 2013.
2

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique Depuis le paradigme des annes 1990, lattention accorde la bonne gouvernance (Rapport Berg de la Banque mondiale) et aux rformes dmocratiques (Discours de la Baule) a t une constante des programmes de dveloppement. En Afrique, bon nombre de partenaires au dveloppement en ont mme fait une nouvelle conditionnalit de laide publique au dveloppement. Avec le Rapport mondial sur le dveloppement humain de 2002 ( Approfondir la dmocratie dans un monde fragment ), le PNUD a lanc le concept de gouvernance dmocratique4 et lide que la russite du dveloppement est autant une affaire de politique (et de participation dmocratique) que dconomie. Plus rcemment, face des rsultats mdiocres en termes de dveloppement conomique et social, lengagement de certains bailleurs de fonds en faveur de la gouvernance dmocratique en Afrique semble sessouffler et lon peroit de nouvelles nuances, sinon de nouvelles orientations : on accorde de nouveau de limportance la bonne gouvernance ou une gouvernance efficace mettant laccent sur les bonnes performances de la gestion publique, la scurit et la stabilit politique. La stagnation ou le recul du processus dmocratique qui pourrait en rsulter peuvent avoir des consquences ngatives sur le processus de dveloppement en Afrique. Dans un tel contexte, lengagement constant et persistant du PNUD en faveur de la gouvernance dmocratique telle que dfinie dans le rapport 2002 - doit tre soulign. Cette stratgie est reflte dans le mandat du DGTTF5, qui lui a t confi justement pour renforcer les diffrentes initiatives du PNUD relatives la promotion de la gouvernance dmocratique. En appui cette stratgie, le gouvernement espagnol a fourni au PNUD, en 2007, une contribution importante de 10 millions de dollar US pour appuyer huit pays6 de lAfrique de lOuest dans les domaines de la rforme de ladministration publique, laccs linformation et la gouvernance lectronique (voir : Spanish DGTTF Guidelines, [Directives du Fonds thmatique fiduciaire pour la gouvernance dmocratique espagnol, PNUD]). Cet appui de la Coopration espagnole la bonne gouvernance en Afrique de lOuest sinscrit dans le cadre du programme dassistance la sous-rgion pour lequel le Mali et le Niger ont t dsigns comme pays prioritaires. Dans le cas du Mali, le DGTTF espagnol se focalise sur la rforme administrative et la lutte contre la corruption.

Contexte politique au Mali


Aprs deux dcennies caractrises par un rgime politique autoritaire et un parti unique, le Mali a opr un virage radical en 1991 avec le renversement de Moussa Traor par Amadou Toumani Tour et linstallation dun systme politique pluraliste et dmocratique. Les lections qui ont suivi ce changement ont donn lieu une alternance pacifique du pouvoir sous la prsidence dOmar Konar (1992-2002) suivie par llection dAmadou Toumani Tour en 2002 et sa rlection en 2007. Le Prsident Tour a signal son intention dimpulser un dveloppement socio-conomique durable et de sattaquer aux diffrents obstacles qui ont empch jusquici le Mali de sortir de la catgorie des pays les moins avancs. Il a dcid en particulier de procder une rforme de ladministration publique pour la rendre plus productive et plus efficace. Pour ce faire, il a fait de la lutte contre la corruption un de ses objectifs majeurs et a explor des approches nouvelles en la matire. En mme temps, pour marquer son engagement en faveur de la gouvernance dmocratique, le Prsident a aussi dcid de se soumettre lapprciation de ses pairs africains travers son adhsion au Mcanisme africain dvaluation par les pairs du NEPAD. Le processus de mise en uvre du MAEP a commenc ds le dmarrage du projet et en est lune des composantes. Aussi a-t-il dcid de soumettre au peuple malien, par voie rfrendaire, un projet de rforme politique qui comprendra une rvision de la Constitution Aprs huit ans de rformes, il importe den faire le bilan en gardant lesprit que le Prsident Tour arrivera au terme de son deuxime et dernier mandat en 2012. Compte tenu des incertitudes des prochaines perspectives lectorales dans un contexte de jeu politique ouvert, les enjeux des rformes dj entames deviennent dautant plus importants que ces dernires sont le fruit de lengagement personnel du prsident sortant. Il importe de savoir quel a t le degr de prennisation de ses rformes et leur chance davoir un impact durable.

4 Pour le PNUD, il ne sagit pas dun systme politique tel que le pratique un pays ou un groupe de pays, mais plutt dun ensemble de principes et de valeurs essentielles permettant aux pauvres de participer et davoir ainsi prise sur la situation, tout en tant labri des agissements arbitraires et irresponsables de ltat, des multinationales et dautres forces luvre dans la socit. 5 Cf. http://intra.undp.org/bdp/funds/docs/TTF_DemGov_TOR.pdf 6 Les pays quappuie le Fonds espagnol sont : le Cap-Vert, la Gambie, la Guine, la Guine-Bissau, le Mali, la Mauritanie, le Niger et le Sngal.

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Enjeux et bilan de la rforme administrative au Mali


tat des stratgies en matire de rformes administratives
Les rformes entreprises au Mali depuis lindpendance ont t caractrises, comme dans dautres pays africains, par llaboration dune plthore de textes lgislatifs et rglementaires saccumulant en fonction des besoins recenss et de lefficacit limite des mesures antrieures. Ce phnomne a eu pour rsultat de multiplier les structures, les mandats et les doubles emplois, ce qui a compliqu la rationalisation de ladministration publique, une tche voulue par la politique officielle et annonce maintes reprises. Ltat malien proclame depuis les annes 1960 son intention de mettre en uvre des stratgies permettant son administration de sadapter aux exigences du dveloppement, et ce travers des rformes fondes sur une rationalisation interne de lappareil administratif. Il a dabord procd des mesures de normalisation, puis partir de 1986 des mesures quantitatives de recherche defficacit et de productivit de ladministration publique. A partir de 1992, la dcentralisation est devenue laxe majeur des rformes institutionnelles, avec une modernisation de ladministration et de la gestion du personnel et llaboration de nouveaux cadres organiques. Face la persistance des contraintes qui avaient empch datteindre les objectifs initiaux et des limites imposes par les prescriptions normatives, des mesures dordre quantitatif ont t inities, notamment la rduction du nombre et de la taille des structures en 1989-1990, linstauration dun concours dentre dans la fonction publique et le contrle physique des effectifs. Dans le train de mesures ponctuelles, une rduction du nombre de fonctionnaires a souvent t envisage comme axe fondamental de la rforme administrative. Ainsi, lorganisation contrle des dparts volontaires (qui, en mars

1993, avait permis dliminer 4 978 agents pour une conomie de 1,223 milliards de FCFA) et le dpart forc des agents en situation irrgulire grce des contrles physiques de plus en plus frquents y occupent une place de choix. En labsence dune vision long terme et dun cadre cohrent de rformes, la rduction ponctuelle de la fonction publique na eu quun impact temporaire et limit. Ces diffrentes stratgies ont montr leur limite cause dune volont politique hsitante, dun environnement culturel rticent, de problmes de conception et de mise en uvre et de capacits techniques inadquates.

Rendement du service public


Dans son programme politique de 2002, le prsident de la Rpublique a dfini les grandes lignes dun leadership nouveau mettant laccent sur la modernisation de ladministration et la lutte contre la corruption. Pour concrtiser cette vision, le gouvernement a adopt, en juillet 2003, un nouveau programme de dveloppement institutionnel qui vise, encore une fois, la rorganisation de ltat central, lamlioration des mthodes et procdures de gestion des affaires publiques, le renforcement de la dconcentration, la consolidation de la dcentralisation, la valorisation et le renforcement des capacits des ressources humaines, lamlioration de la communication et des relations avec les usagers. Pour mettre en uvre la nouvelle stratgie, un plan oprationnel a t labor pour 2006-2009. Le bilan du plan semble avoir t positif en ce qui concerne les changements institutionnels viss. Quant son impact sur lefficacit et le rendement de la fonction publique et sur le comportement des fonctionnaires, lanalyse suivante montre que les progrs raliss nont pas t la hauteur des attentes.

tat davancement des rformes visant le recours aux rglements, procdures et structures de la fonction publique pour mener bien la politique du gouvernement
Linfluence de lenvironnement, en particulier les pesanteurs exerces par la culture sociopolitique sur le systme administratif, na pas t srieusement prise en compte. Une vision de ltat en tant quagent patrimonial et providentiel demeurait assez rpandue. Autre contrainte de fonds : labsence dun cadre global et cohrent pour les actions entreprises, lesquelles ont privilgi le court terme. En outre, les programmes de changement se sont appuys de faon excessive sur les deux interlocuteurs que sont les ministres des Finances et de la Fonction publique. Introduits dans des conditions particulirement difficiles, ils requirent une

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique technicit et une disponibilit qui excdaient souvent les moyens humains disponibles. En somme, toutes ces rformes nont pas permis daccrotre de manire notable le rendement de ladministration. Le processus dmocratique qua connu le Mali depuis les vnements de mars 1991 (remplacement du rgime autoritaire du prsident Moussa Traor par un systme dmocratique) a suscit chez les citoyens une demande croissante pour une gouvernance transparente et un service public de meilleure qualit. Dans le souci de rpondre aux proccupations des usagers, des mesures institutionnelles ont t prises, notamment la cration du bureau du mdiateur de la Rpublique, ladoption dune loi rgissant les relations entre ladministration et les usagers des services publics, llaboration dune stratgie daccs linformation au sein de ladministration (SAISA) en avril 2006 et sa mise en uvre dans six structures pilotes : direction gnrale des douanes, direction gnrale des impts, mairie de la Commune 3 de Bamako, direction nationale du commerce et de la concurrence, et direction nationale de la fonction publique. Cependant, force est de reconnatre aujourdhui quun cart subsiste entre les attentes des usagers et les prestations des services publics. La notion de service public ne semble pas tre une proccupation essentielle chez la majorit des fonctionnaires, qui continuent ignorer les attentes des citoyens. Ce phnomne peut sexpliquer par les rmunrations drisoires dans la fonction publique et labsence dun contrle interne efficace assorti de sanctions. Quant aux usagers, ils profrent des menaces et font pression sur les reprsentants de ltat et cultivent ainsi le npotisme et le favoritisme. Vers la fin des annes 80, une frustration alimente par le manque de volont politique de combattre la corruption grandissait au sein de la population et galement parmi les partenaires au dveloppement. Avec la naissance de la dmocratie pluraliste au dbut des annes 90, le pays a bnfici dune priode de grce. En 2002, ltude de la Banque Mondiale a tir la sonnette dalarme. Selon ce rapport la corruption a envahi le secteur public dans les domaines de la gestion financire, de la passation des marchs, des douanes, de la fonction publique et du systme judiciaire . Une dcennie aprs louverture dmocratique, la population tout comme les bailleurs de fonds se sont mobiliss pour demander des mesures plus fermes et plus concrtes. Le rapport relevait, entre autres, des problmes lis au pouvoir discrtionnaire de ladministration, limpunit ou la non application des sanctions. quoi il fallait ajouter le rle important de linformel dans les affaires et en politique. La faute nen revient donc pas uniquement la fonction publique. Les citoyens et oprateurs conomiques (formels et informels) alimentent eux aussi cette culture de npotisme et de favoritisme en recourant aux passe-droits. Aujourdhui, plusieurs indicateurs dmontrent le caractre systmique de la corruption au Mali. Le dernier Rapport de Transparency International classait le Mali au 111e rang (99e rang en 2006 et 118e en 2007) avec un IPC de 2,8. Selon les indicateurs de gouvernance de la Banque mondiale, le Mali a progress en ce qui concerne lexpression populaire et lobligation de rendre compte (Voice and accountability) mais le score reste trs bas pour le contrle de la corruption. Les marchs publics et la justice semblaient particulirement vulnrables. Par ailleurs, lappui budgtaire fourni par plusieurs bailleurs importants (tels lUnion europenne et la Banque mondiale) est en train de changer la faon de considrer le dveloppement au Mali, de moins en moins de ressources tant alloues lapproche projet. Bien que les donateurs restent assez neutres sur la question de limpact de lappui budgtaire sur la corruption, des discussions informelles semblent indiquer une certaine frustration du fait que ce quil advient des budgets allous nest pas toujours vident, en particulier pour ceux qui sont destins aux collectivits locales. Pour cette raison, on ajoute de plus en plus dindicateurs de bonne gouvernance aux indicateurs de performance pour mieux garantir lefficacit de lappui budgtaire.

valuation de la transparence des institutions publiques et des efforts en cours pour radiquer la corruption et crer des organismes publics qui rpondent aux besoins des citoyens
La corruption nest pas un phnomne rcent au Mali, mais elle semble stre aggrave avec le processus de dmocratisation, lintensification de laide au dveloppement et la croissance du secteur priv. La dmocratie consensuelle pratique au Mali, fonde sur la culture traditionnelle du dialogue, est considre comme ncessaire pour maintenir la paix politique et sociale. Mais cette culture de solidarit familiale et ethnique et de rejet de la confrontation na pas permis de rsoudre le problme de limpunit.

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Mali valuation de Projet Le Mali bnficie dun appui budgtaire sectoriel qui consiste faire transiter le financement par le Trsor national, selon le principe dadditionalit. Cela veut dire que le financement du donateur sajoute celui du gouvernement (au lieu de sy substituer). Si le budget de ltat diminue, la part des bailleurs diminue dans une proportion identique. Des indicateurs de performance spcifiques sont utiliss et vrifis annuellement. Sous la prsidence dAmadou Toumani Tour, le gouvernement avait commenc appliquer une srie de mesures pour rduire la dlinquance dans la gestion financire et administrative, notamment une rforme des finances publiques et un renforcement des structures de contrle interne et externe. Sinspirant de lAuditeur gnral des pays anglo-saxons, le Mali a cr linstitution du Vrificateur gnral en 2004 et la dote de moyens significatifs. Mme si le problme de la corruption tait dj connu, le rapport 2006 du Vrificateur gnral qui dclarait une perte de plus de 100 milliards de FCFA pour le Trsor entre 2005 et 2006 cause de la mauvaise gestion (40%) et des malversations (60%) a incit le Prsident de la Rpublique recommander la tenue dtats gnraux sur la corruption. Consquence de ces dysfonctionnements, le phnomne de la corruption a atteint des proportions considrables. Afin denrayer le phnomne, ltat a men plusieurs actions notamment aux niveaux de la lgislation, des programmes et de lallocation des ressources financires (Encadr 1). La mise en place de lensemble de ces politiques semble avoir cr un environnement de plus en plus favorable la lutte contre la corruption, mme si leur impact sur le phnomne demeure incertain.

Participation et transparence dans les processus de prise de dcision et de dveloppement


Une des principales leons quon peut tirer des deux dernires gnrations de rformes est que ladministration ne peut pas se rformer elle-mme au bnfice des usagers. Les destinataires de laction administrative (secteur priv, ONG, population) doivent faire valoir leurs proccupations et apporter leur sensibilit dans la formulation et la mise en uvre des politiques publiques aussi bien que dans le fonctionnement courant de ladministration travers des modes opratoires appropris. La socit civile est dynamique mais demeure localise autour des centres de pouvoir. La population malienne a depuis

Encadr 1: Mesures anti-corruption au Mali - Le code pnal malien a intgr la lutte contre la corruption. - 1992 : Obligation faite au chef de ltat et aux ministres de dclarer la situation de leur patrimoine avant leur entre en fonction. Cette dclaration doit tre mise jour chaque anne. - 1994-99 : Cration de plusieurs organisations de la socit civile (Transparency Mali, Observatoire national de lutte contre la corruption, Rseau des journalistes maliens contre la corruption, etc.) ayant pour objectif de suivre laction publique et prive en matire de transparence et de corruption. - 1995 : Nouveau code des marchs publics (considr comme un modle pour dautre pays africains). Une vaste rforme relative lamlioration et la modernisation des finances publiques (PAGAMFP) a t engage avec la rorganisation et le renforcement des structures de contrle. - 1999 : Cration dune commission anti-corruption pour rexaminer les rapports dinspection non exploits ; cette commission, qui est devenue un organe permanent, a recommand des poursuites judiciaires pour les cas signals dans les rapports dinspection. - 1999-2003 : Sanction contre des personnalits politiques, des dirigeants dentreprises publiques et des directeurs de services publics (condamnation au remboursement des sommes dtournes et des peines punitives). - 2003 : Cration du poste de Vrificateur gnral de la Rpublique, autorit indpendante cre pour vrifier lemploi des fonds publics et le fonctionnement des institutions de la Rpublique. - Le Mali a adhr volontairement au Mcanisme africain dvaluation par les pairs (MAEP) et a sign en juin 2007, au Forum du MAEP, le protocole daccord relatif aux missions dexamen technique et aux visites dvaluation. - Les tats gnraux sur la corruption et la dlinquance financire, qui se sont tenus du 25 au 28 novembre 2008, ont abouti 104 recommandations qui ont fait lobjet dun rapport soumis au conseil des ministres du 5 fvrier 2009. Pour loprationnalisation des recommandations, le gouvernement a labor et approuv un plan daction lors du conseil des ministres du 27 janvier 2010.

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique longtemps construit une culture du dialogue qui, depuis prs de 20 ans, a bnfici de la transition du monopartisme vers la dmocratie pluraliste. Malgr le rle important que joue la socit civile sur le plan national elle a t une force dterminante dans les vnements de 1991 qui ont dclench lavnement de la dmocratie au Mali sa prsence et sa capacit au niveau des communauts de base restent relativement faibles. En dpit de progrs importants en matire de gouvernance politique, la gouvernance administrative lintrieur du pays reste domine par une administration territoriale qui demeure largement centralise. Il en rsulte une faible participation des populations aux processus de prise de dcision au niveau local. Le faible accs public linformation budgtaire et la diffusion insuffisante de cette information tendent limiter lintervention de la socit civile dans le suivi des dpenses budgtaires de ltat (Mali Public Expenditure Review, World Bank, Mars, 2010). Bien que lexistence de lespace dInterpellation dmocratique qui permet aux citoyens dinterpeller les pouvoirs publics en cas de violations de leurs droits soit une initiative exemplaire et novatrice de dmocratie directe et participative, les sances se droulent dans la capitale, ce qui oblige les plaignants se rendre Bamako. Le nombre lev de Maliens pauvres et illettrs fait que ceux-ci nont souvent pas les moyens de sy rendre ou de recourir aux services dun crivain qui puisse les aider rdiger leurs dolances. Pour remdier ces insuffisances, le gouvernement a opt pour la dcentralisation comme instrument dune meilleure participation des citoyens aux processus de dcision et de dveloppement qui les concernent, et pour la cration dun environnement dquit, dgalit et de transparence au sein des institutions publiques. Une dcentralisation effective est aussi garante du respect des droits humains. Composante essentielle du progrs dmocratique, la dcentralisation telle que conue actuellement a commenc avec la cration et linstallation de 703 communes sur lensemble du territoire, de 49 conseils de cercle et 8 assembles rgionales, ainsi que de lAssemble de district de Bamako. Comme dans dautres pays africains francophones, les lgislateurs se sont inspirs du modle franais, qui souffre lui-mme de nombre de dysfonctionnements et rsiste aux multiples tentatives de le rformer. Les modles des pays industrialiss non francophones qui offrent davantage de solutions semblent inconnus au Mali.

Encadr 2 : Lespace dInterpellation dmocratique Un exemple de dmocratie directe au Mali Depuis 1994, les citoyens maliens ont le droit dinterpeller directement les pouvoirs publics travers une initiative de dmocratie directe : lespace dinterpellation dmocratique (EID). Cette institution permet aux citoyens dinterpeller le gouvernement par crit sur des actes quils jugent attentatoires leurs droits (conomiques, politiques, culturels, civils). Une fois par an, les citoyens maliens sont invits exprimer leurs dolances auprs du Premier ministre et de son cabinet. Non seulement ladministration est tenue de sexpliquer sur les agissements que les citoyens jugent fautifs , mais elle doit aussi sengager faire amende honorable. Les agents publics qui ont commis des fautes sont pris partie et tout comportement rprhensible est expos publiquement. LEID se fonde sur des traditions culturelles. Les chefs traditionnels avaient coutume de runir les membres de la tribu pour dbattre des problmes et viter les dsordres. LEID est annonc non seulement dans les journaux mais aussi la radio et la tlvision, et ce dans les 13 langues officielles du pays. Pour recevoir les interpellations, le rglement intrieur de lEID a prvu un secrtariat, une commission nationale dorganisation, une commission nationale de dpouillement des interpellations, un jury dhonneur (avec des personnalits nationales et internationales) et une commission nationale de suivi des recommandations du jury dhonneur. Bien que lEID soit centralis lheure actuelle, la dcentralisation ouvre de nouvelles opportunits pour appliquer ce mcanisme unique au niveau des collectivits locales.

Sans une dconcentration effective, la dvolution a tendance stouffer. Comprise comme un transfert du pouvoir central dcisionnel et financier vers les structures dcentralises et un transfert de comptences et de ressources vers les collectivits locales, elle na pas avanc au rythme prvu dans les textes. Il en est de mme pour la dconcentration administrative. Le centre de gravit de ladministration de ltat reste localis au niveau des directions nationales. La plupart des structures de contrle et dinspection oprent, elles aussi, partir de la capitale. Promouvoir une justice administrative de proximit exige que les structures de contrle des administrations dcentralises soient dlgues aux administrations dconcentres, ce qui implique un redploiement des effectifs de la fonction publique. Ceci est dautant plus ncessaire que le pays est vaste et tendu.

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Mali valuation de Projet Ces insuffisances ont pour rsultat une prennisation de la fragilit financire des communes, dont les ressources fiscales et les dotations budgtaires sont trs limites. Elles souffrent en outre des faibles capacits de leurs services techniques, qui les empchent de jouer leur rle dans le domaine du dveloppement local et de la planification. Le Forum des chefs dtat africains a relev les faiblesses de la dcentralisation au Mali lors de leur examen du Rapport valuation Pays qui leur t soumis Sommet de lUA Syrtes, en juin 2009. Les chefs dtat ont mis le doigt sur des dysfonctionnements budgtaires qui proviennent dun manque de dconcentration dans la rpartition du budget. Ils ont aussi mis des rserves sur les mthodes utilises pour la lutte contre la corruption, mais ces rserves nont pas t consignes dans un document rendu public. Il faudra attendre la sortie du Plan daction national du MAEP pour voir sil reflte ces commentaires. Mme le ministre charg du MAEP ne semble pas en disposer sous forme crite, selon sa version du droulement du Forum des chefs dtat auquel il a particip en juin 2009.

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Projet dappui lamlioration de la gouvernance et lutte contre la corruption


Origine et stratgie du projet
La prsente valuation des progrs du projet, selon les termes de rfrence en Annexe 1, est centre sur la rforme administrative et la lutte contre la corruption. A ce propos, linclusion du Mcanisme africain dexamen par les pairs (MAEP) du NEPAD constitue un cas unique parmi les huit pays ouest-africains couverts par le DGTTF espagnol. Le MAEP, initiative africaine de promotion de la gouvernance dmocratique, mrite une attention particulire, compte tenu de son originalit. Lexamen du projet permettra didentifier les principales leons tires de cette exprience et de proposer les amliorations apporter aux rsultats, lapproche et aux processus utiliss. Lvaluation aboutira des orientations nouvelles pour la conception dune seconde phase de stratgies nationales, voire rgionales. Le projet, sous excution NEX, a dmarr en juin 2007 avec un financement de 1 760 000 dollars US dont 1 450 000 du DGTTF/Espagne, 160 000 de lAllemagne et 150 000 du PNUD/ Mali (MCARB). Il faut signaler que le programme en question na pas t conu comme un projet nouveau, tel que le dfinit le DGTTF. Il fait suite un projet PNUD dappui au dveloppement institutionnel mis en uvre entre 2006 et 2008 et visant la rforme de ladministration centrale, les processus et procdures de gestion publique, la politique de dcentralisation et de dconcentration, la communication et les relations avec les usagers et la promotion de lthique professionnelle dans la fonction publique. Ce projet a pris fin au moment o le financement du DGTTF/Espagne est devenu disponible, permettant llaboration dun nouveau projet pour la poursuite de certains objectifs tels les codes de dontologie et le lancement des tats gnraux de lutte contre la corruption. Lappui la mise en uvre du MAEP sest ajout ces objectifs pour permettre au Mali de concrtiser son

adhsion ce processus et de poursuivre la mise en uvre dans de bonnes conditions. En termes de stratgie, le document de projet indique que la socit civile et les mdias sont appels jouer un rle important en matire de sensibilisation et de prise de conscience pour renforcer et prserver les acquis des progrs de la gouvernance. Le projet doit contribuer assurer la participation des acteurs de la socit civile et des mdias la gestion des questions de gouvernance. La sensibilisation aux conventions internationales, travers leur ratification et leur diffusion, contribueront renforcer larsenal de lutte contre la corruption et favoriser lmergence et ladoption de normes de bonnes pratiques . Lvaluation mettra en exergue les aspects suivants : innovation, effets catalyseurs, performances, durabilit, pertinence et positionnement stratgique. Elle proposera des stratgies pertinentes pour laborer une nouvelle phase du projet en tenant compte des leons apprises pendant la premire phase. Le projet tait rattach au ministre de la Fonction publique, de la Rforme de ltat et des Relations institutionnelles. Il avait pour directeur national le Commissaire au dveloppement institutionnel et sappuyait pour sa mise en uvre sur des structures comme une grande partie de la fonction publique et de la socit civile ainsi que de nombreux organismes tels le Bureau du VG et la Commission nationale de lutte contre la corruption.

Ralisations du projet
Lexcution du projet sest droule dans un contexte politique caractris par lengagement ferme du chef de ltat de procder de relles rformes de la fonction publique et de chercher de nouvelles approches de lutte contre la corruption pour surmonter les insuffisances des tentatives antrieures. Cet engagement sest traduit par des initiatives nouvelles prises par le Prsident pour obtenir ladhsion des parties prenantes. Parmi ces initiatives, on peut citer la cration de nouvelles structures ayant fait leurs preuves ailleurs (telle le Bureau du Vrificateur gnral). a. Mise en uvre du MAEP De mme, le chef de ltat a pris la dcision dadhrer volontairement au MAEP et de soumettre ainsi ses performances en matire de gouvernance lvaluation de ses pairs africains. Il sest assur que le processus du MAEP se droulerait dune manire participative qui impliquerait la

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Mali valuation de Projet socit civile dans lauto-valuation avant lexamen des experts du MAEP et la prsentation de leur rapport dvaluation au Forum des chefs dtat africains. Le projet a appuy le processus du MAEP en mettant en place une commission nationale de mise en uvre (CNG/ MAEP), le Secrtariat national de la commission nationale de gouvernance, un comit de pilotage et des commissions rgionales de gouvernance (CRG/MAEP). travers ces structures, le gouvernement a labor un Rapport national dauto-valuation (RNAE) en 2008 et un Rapport Evaluation Pays (REP) en 2009 avec lassistance dune mission externe organise par le Secrtariat du MAEP. Ce processus sest droul dune manire satisfaisante, conformment la mthodologie du MAEP, entre novembre 2007 et juin 2009, avec lorganisation dun atelier national de lancement, une large campagne dinformation et des confrences-dbats destines aux diffrentes parties prenantes. Le gouvernement a aussi lanc treize tudes thmatiques (rpondant au questionnaire du MAEP), des ateliers de validation du rapport RNAE et un Plan stratgique de communication aux niveaux national et rgional. Lexercice dauto-valuation sest droul en 2008 sous la direction du comit de pilotage compos de 105 membres, dont les deux tiers provenaient de la socit civile et du secteur priv et le reste de ladministration publique et des institutions de la Rpublique. Les tmoignages recueillis par la mission auprs du comit de pilotage ont montr une forte participation de la population dans les coins les plus reculs du Mali, suite une campagne de sensibilisation trs efficace. Il sagit l sans doute dun point fort de lexprience malienne. La forte participation a permis une appropriation effective du MAEP par la population et ses reprsentants. Le rle de la socit civile, travers les ONG et autres organisations, mrite dtre soulign pour son efficacit. La mission a cout avec intrt les tmoignages des membres du comit de pilotage, y compris un dput de lopposition qui a expliqu que le scepticisme initial qui a accueilli le lancement du MAEP a rapidement cd devant le srieux de lentreprise et la conviction quil tait dune grande importance pour la gouvernance dmocratique au Mali. Il en a t de mme pour les reprsentants des collectifs des nombreuses ONG maliennes. Le Rapport valuation Pays a t prsent au Forum des chefs dtat de lUnion africaine lors du Sommet de Syrtes, en juin 2009. Les commentaires des chefs dtat ont servi alimenter le Plan daction national pour la prochaine tape du MAEP. Ces commentaires ntaient pas disponibles par crit. Au moment o se droulait la mission, le Secrtariat du MAEP en Afrique du Sud en tait toujours au stade de la prparation du rapport final contenant le Plan daction national, lequel devait tre soumis au gouvernement avant la fin de lt 2010. Les entretiens avec les responsables du MAEP et lexamen des documents pertinents ont rvl que le processus suivi par le Mali depuis novembre 2007 sest droul dans les rgles, tant pour lexcution des directives du MAEP quen ce qui concerne le respect du calendrier aboutissant la soumission du Rapport dvaluation pays au Forum des chefs dtat lors du sommet de lUA Syrte en juin 2009. b. Les tats gnraux sur la lutte contre la corruption Les tats gnraux constituent le deuxime axe de lappui au projet. Leur lancement par le chef de ltat en novembre 2008 sous la direction de lancien Premier ministre Modibo Keita marque une tape importante dans la lutte contre la corruption. Elle fait suite au rapport de la Banque mondiale sur la corruption et surtout celui du Vrificateur gnral en 2006 (voir plus bas). Ce dernier a dtermin la suite de son enqute que le niveau de corruption avait pris une ampleur sans prcdent entre 2005 et 2006 et avait fait perdre des sommes de lordre de 103 milliards de FCFA au Trsor public. Afin de prparer les travaux des tats gnraux, un comit compos de 9 membres et dirig par un ancien Premier ministre a t mis en place. Le PNUD/DGTTF a appuy les travaux pour lesquels le gouvernement avait budgtis 130 millions de FCFA sur fonds propres hauteur de 400 000 dollars US. Forts de lengagement du chef de ltat, des pressions de la socit civile et des mdias et dun environnement international favorable cette lutte, les tats gnraux ont dur sept mois, avec des auditions publiques et un large dbat national ouvert et libre sur lampleur du phnomne et ses remdes. Il a touch toutes les rgions et bnfici de lapport dexperts. Pas moins de 17 tudes ont t menes sur divers aspects de la corruption au Mali. Les fonds du projet ont servi surtout au recrutement des experts chargs de la prparation des tudes ainsi qu lorganisation des runions participatives de travail et de concertation, aussi bien Bamako que dans les rgions. La Commission a organis et men des dbats consultatifs regroupant des reprsentants de toutes les couches de la socit (dans les 8 rgions et le district de Bamako). Les

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique sances publiques des tats gnraux (25-28 novembre 2008) ont abouti 104 mesures adoptes par les reprsentants de la socit civile, des organisations socioprofessionnelles, du secteur priv, des administrations dtat et des partis politiques. Le plan daction est un document de stratgie destin tous les niveaux des services publics et sur la base duquel chaque ministre sectoriel laborera, en rapport avec le Comit de suivi, un programme dactivits annuel, tant national que rgional, qui fera lobjet dvaluations semestrielles. A cet effet, il est prvu de mettre en place un Comit de suivi et dvaluation du Plan daction national. Ceci rpond une proccupation exprime par les tats gnraux. Il a t propos que le Comit de suivi comprenne des reprsentants de la socit civile, du secteur priv et de ladministration. Le Comit informera le public des actions menes par le gouvernement, notamment en publiant des rapports dtape et un rapport dvaluation final et en organisant des ateliers dinformation. Il est prmatur ce stade dapprcier limpact ventuel de ces recommandations. La volont du gouvernement de donner une suite ces mesures se mesurera aux actions concrtes quil prendra lavenir. Parmi les grandes conclusions, lon peut retenir en particulier le problme pos par limpunit, un phnomne pernicieux qui bloque les vellits de rforme. Ce sont lhistoire du pays et sa position gopolitique dans la sous-rgion qui ont influenc et sculpt cette culture et les comportements qui en dcoulent. Le rle historique du Mali en tant que carrefour conomique en Afrique de lOuest, avec toutes les transactions humaines et matrielles que cela entrane dans un pays vaste et tendu, a contribu au dveloppement dune culture dentrepreneuriat qui demande des arrangements frquents entre le formel et linformel. Malgr les sanctions prises de temps autre contre de hauts fonctionnaires coupables de dtournements (comme on la vu entre 1999 et 2003), limpunit, au Mali comme dans dautres pays de la sous-rgion, demeure un obstacle de taille li la culture politique qui privilgie le consensus et vite les conflits et aux solidarits familiales dans le sens large du terme, compte tenu des liens de parent plus moins lointains qui caractrisent la socit malienne. Si elles jouent un rle positif et salutaire dans bien des cas, ces solidarits servent aussi de moyen de protection efficace en cas de litige ou de menace de sanctions. La forte participation de la population aux travaux des tats gnraux et la mdiatisation du processus ont suscit beaucoup dintrt et dattentes quant aux remdes proposs pour lutter contre la corruption. La dmystification du phnomne et le fait den dbattre sur la place publique ont servi lever les tabous qui lentouraient. Il sagit l dun autre point fort de lexprience malienne. on pourra mieux en mesurer limportance lavenir en fonction du comportement de la population et de son implication dans la dnonciation des malversations quelle aura observes. Cependant, depuis la fin des travaux des tats gnraux, en novembre 2008, le Plan daction, avec ses multiples recommandations, na toujours pas t rendu public, malgr son adoption par le Conseil des ministres en fvrier 2009 et les attentes que lexercice a suscites auprs de la population. Cet tat de choses risque de nuire la crdibilit du processus

Encadr 3 : Recommandations des tats gnraux Les recommandations prconises par les tats gnraux pour combattre la corruption et la dlinquance financire comptent des mesures prventives et des mesures rpressives. Le rapport gnral reprenant ces recommandations, assorties de propositions de mcanisme de suivi-valuation, a t remis au Premier ministre en dcembre 2008. Le Gouvernement, lors du Conseil des ministres du 5 fvrier 2009, a pris acte dudit rapport. La Commission a propos trois types de mesures : des mesures urgentes, qui peuvent tre mises en uvre tout de suite, vu que les textes rgissant la matire existent dj des mesures moyen terme qui demandent un travail lgislatif ou rglementaire afin de lgifrer en la matire des mesures long terme qui exigent un changement de la culture et des comportements. Pour oprationnaliser ces recommandations, le Premier ministre a mis en place un groupe de travail tripartite (administration, socit civile et secteur priv) charg de traduire en actions concrtes les proccupations exprimes par lensemble des forces vives de la nation reprsentes aux assises des tats gnraux. Le gouvernement a approuv le plan daction labor cet effet lors du Conseil des ministres du 27 janvier 2010.

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Mali valuation de Projet et la volont du gouvernement de donner suite aux recommandations. La mission na pu obtenir un exemplaire du Plan daction qu la suite de plusieurs interventions du PNUD. c. Autres mesures de lutte contre la corruption Mme si le projet ne les a pas appuys directement, il serait utile de situer les instruments ci-dessous dans le contexte national de la lutte contre la corruption. Larchitecture anticorruption comprend des organes de contrle interne et externe, des tribunaux, les services du Procureur gnral et de lOrgane de suivi, qui a un rle de monitoring et de sensibilisation de la population aux rsultats (acquis ou non). Le Contrle gnral du service public (CGSP) qui assure le contrle interne de lensemble de la fonction publique a dans ses attributions laudit et les investigations ainsi que la coordination des actions de contrle. Sappuyant sur neuf Inspections ministrielles (quatre autres vont suivre) et comprenant 40 cadres, le bureau du CG est manifestement mal quip pour faire face la tche norme dont il est charg. Avec des effectifs, tous fonctionnaires, qui ne reprsentent que la moiti de ceux du Vrificateur gnral (voir plus bas), le CG nest pas en mesure dassurer le contrle interne de la fonction publique dune manire efficace au niveau central et encore moins aux niveaux rgional, prfectoral ou local. Cette faiblesse a amen certains partenaires, notamment la Banque mondiale et lUE, renforcer les capacits du CG en matire dharmonisation des normes et dlaboration dune stratgie nationale de contrle interne (en cours). Le CG bnficie galement du Plan damlioration et de modernisation de la gestion (PAGAM) qui vise lamlioration de la gestion des finances publiques et des procdures administratives. Le contrle interne et externe de la fonction publique est un lment essentiel de la gouvernance dmocratique poursuivie par le PNUD/DGTTF, notamment travers la rforme de ladministration publique et la lutte contre la corruption, deux lments cl des thmes (focus areas) retenus par le DGTTF. Ladministration publique ne peut jouer son rle dacteur de la lutte contre la pauvret et du dveloppement socio-conomique que si elle est saine, performante et transparente. Au Mali, la fonction publique na pas t en mesure de le faire dune manire efficace, car elle est ronge par la corruption. Les tentatives prcdentes de juguler la corruption au Mali ayant manifestement chou, le prsident de la Rpublique a t amen chercher des approches nouvelles. Il a ainsi cr le Bureau du Vrificateur gnral (VG) en 2004 pour assurer le contrle externe. Il sagit dune institution que lon trouve surtout dans les pays anglophones7 et qui est donc toute nouvelle pour un pays africain francophone. Seuls le Rwanda et lEthiopie disposent dorganes de ce genre. Le prsident a demand au VG dentreprendre, pour commencer, une tude srieuse sur la corruption au Mali. Fort de la confiance du chef de ltat, le VG a men une campagne de lutte contre la corruption sans prcdent. En cours de route, il s est heurt beaucoup dobstacles de la part dune fonction publique rticente et peu cooprative8. Le fait que le Vrificateur nas pas t associ la prparation du Plan daction issu des tats gnraux sur la corruption tmoigne de problmes de coordination et de concertation. Sil est prmatur de faire un bilan exhaustif de limpact de son action, il ne fait aucun doute quune culture nouvelle commence sinstaller au Mali, favorisant la transparence et la responsabilisation. Le VG envoie son rapport annuel au prsident, lAssemble nationale et au Premier ministre. Ce dernier est charg du suivi des enqutes menes par le VG, qui en publie les rsultats dans son rapport annuel. Malgr les rsultats positifs obtenus par le VG, lavenir de ce Bureau en tant quinstitution permanente dpendra du dbat en cours sur la nouvelle Constitution, qui sera soumise un rfrendum dans les mois venir. La coexistence du VG (institution utilise dans les pays anglophones) et dune Cour des Comptes (institution plus frquente dans les pays francophones) demeure une particularit du Mali, avec les risques de double emploi que cela entrane. Il y a donc lieu de mieux prciser les attributions du VG, notamment par rapport celles du Contrleur gnral, des inspections ministrielles et surtout de la future Cour des Comptes qui manera de la section des comptes de la Cour suprme. Il semble que ce sont ces ambiguts qui ont amen certaines administrations ne pas soumettre leurs rapports au VG actuel. Le PNUD devra suivre de trs prs ces discussions sur lavenir de ces institutions importantes en matire de lutte contre la corruption, afin quil puisse apporter le support ncessaire au VG et/ou la Cour des Comptes ds que le cadre institutionnel des organes de contrle sera devenu plus stable. d. Codes de dontologie Lappui du DGTTF a permis llaboration de neuf codes sectoriels prioritaires (scurit, sant, ducation, impts,
7 Bien que linstitution du Vrificateur gnral au Mali sinspire du modle canadien, le VG au Mali rend compte au Prsident, et non pas lAssemble nationale. 8 Le personnel du Vrificateur reoit un salaire beaucoup plus lev que les agents des autres organismes de contrle, ce qui a engendr un sentiment de frustration chez les fonctionnaires. Alors que les agents des autres organismes de contrle sont tous fonctionnaires de carrire, plusieurs membres de lquipe du Vrificateur gnral, y compris le vrificateur lui-mme, ont t recruts dans le secteur priv.

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique douanes, police, gendarmerie, concurrence et commerce, assainissement)9. Le ministre de lAdministration territoriale avait aussi demand au Fonds un appui pour llaboration dun code de dontologie pour les agents reprsentant de ltat (gouverneur, prfet, sous-prfet) et un guide lintention de ces agents a dj t labor. Le Conseil des ministres na encore adopt que le code de la police, en octobre 2009. La rdaction de codes dontologiques rpond une tendance rcente dans le dbat anti-corruption qui met laccent sur limportance des comportements au del de la mise en place dinstitutions. Beaucoup de pays en voie de dveloppement ont cr des institutions et approuv des lois anti-corruption, mais limpact positif de cette dmarche reste prouver. Aujourdhui, lattention se tourne de nouveau vers les comportements et les murs. La mise en place de codes de dontologie est aussi inscrite dans la CNUCC. A ce propos, le projet a suscit des travaux jugs indispensables pour modifier les comportements au sein de ladministration. En plus de prescrire le comportement que les citoyens sont en droit dattendre des diffrents corps de fonctionnaires, les codes constituent un point de rfrence pour la population en cas de mauvaise gestion ou de violation de ses droits. Une fois les codes valids par le gouvernement, il est prvu de les communiquer tous les fonctionnaires. Des enqutes seront menes rgulirement auprs des fonctionnaires et des citoyens sur lapplication de ces codes et limpact quils ont sur le degr de satisfaction des usagers par rapport aux services rendus. Des Bureaux daccueil sont galement prvus au niveau des ministres, pour que les citoyens puissent demander des informations ou porter plainte en cas de mauvaise gestion. Mais llaboration des codes de dontologie a aussi t accueillie avec un certain scepticisme. Les critiques portent sur la dure de lexercice et un manque de clart dans leur application. Il reste dfinir et mettre en place la structure qui sera responsable de les faire respecter et de recueillir les plaintes de la population en cas de violation. Quant lobjectif dassurer la diffusion des conventions internationales sur la lutte anti-corruption , on constate peu de progrs en dehors de la prparation dun recueil des conventions internationales. Limpact ventuel de cette approche sur la corruption demeure incertain.

9 Un Code de dontologie pour les auditeurs (privs et publics) a aussi t dvelopp avec lappui de la Banque mondiale. LAssociation des auditeurs du Mali se chargera du suivi de lapplication de ce code.

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2. Lutte contre la corruption

a Ralisation de 17 tudes sur la corruption en appui aux


tats gnraux

Rsultats de levaluation et leons apprises


Efficience
Le projet a atteint la plupart de ses objectifs et a consomm entirement les ressources qui lui ont t consacres : 1. Mise en uvre du MAEP

a Concertations rgionales et nationales a Lancement


des tats gnraux de lutte contre la corruption par un Comit prparatoire prsid par Modibo Keita en novembre 2008 du Plan daction des EG par le Conseil des ministres en fvrier 2009

a Adoption

a laboration de neuf codes de dontologie, dont deux ont


t valids et un adopt par le Conseil des ministres.

a Quant

la diffusion des conventions internationales de lutte contre la corruption, le manque de ressources financires na pas permis de mener terme cette activit, selon les responsables du projet.

a en place dune commission nationale de mise en Mise


uvre du MAEP

Certains objectifs sont atteints, mais leur impact dpendra de la suite qui sera donne leur mise en uvre (Plans daction des EG et du MAEP) Pour le MAEP, lappui du DGTTF a permis au Mali de franchir la double tape de lauto-valuation et de lvaluation pays dans de bonnes conditions, travers un processus rigoureux de prparation des tudes, enqutes et consultations menant llaboration du Rapport dvaluation Pays et dun Plan daction. Ltape suivante consiste lancer la deuxime phase de mise en uvre du Plan daction national, lequel doit se drouler de 2010 2012 selon un calendrier prcis. En effet, conformment aux directives du MAEP, le chef de ltat sest engag prsenter des rapports dtape au Forum des chefs dtat lors des trois prochains sommets de lUnion africaine (2010-2012). Le Plan daction national comporte toutes les mesures de rforme issues de lexercice MAEP depuis son lancement en 2007. Son cot, estim pralablement une centaine de milliards de FCFA, fera lobjet de concertations entre le gouvernement et ses partenaires. il en va de mme pour la ralisation des objectifs du projet concernant les EG et les Codes de dontologie. Leur impact ne se fera sentir quaprs la mise en uvre du Plan daction des EG et lorsquon aura valid et appliqu les codes.

a en place dun Comit de pilotage compos de 105 Mise


membres reprsentant ladministration, la socit civile et le secteur priv

a Prparation
concertation

dtudes et animation de groupes de

a Prparation participative du rapport dauto-valuation avaluation externe par les experts du MAEP et laboration
du Rapport Evaluation Pays (REP)

a Prsentation du REP au Forum des chefs dtat lors du


Sommet de lUA Syrtes en juin 2009

a Prparation du Plan daction national du MAEP

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique

Innovation
Comme le montre lanalyse des rsultats du projet, et pour respecter les critres dinnovation dfinis par le DGTTF, le projet innove dans les domaines suivants :

Effets catalyseurs du projet 1. Les effets catalyseurs dun projet ont besoin dune certaine
maturation. Par rapport aux effets relatifs la substance, au financement ou au renforcement des partenariats, les rsultats de celui-ci sont trop rcents pour en impulser dautres qui sinspireraient de lexprience du DGTTF au Mali. En ralit, limpact du projet ne se fera sentir quaprs la mise en uvre des Plans daction du MAEP et des EG et des codes de dontologie.

1. Il rpond partiellement une question essentielle de la


gouvernance, savoir, comment radiquer la corruption au sein de la fonction publique pour que celle-ci devienne un facteur de dveloppement conomique et social efficace. Lorganisation des tats gnraux sur la corruption et la nomination dun Vrificateur gnral constituent une approche novatrice pour sattaquer un problme pernicieux qui compromet la gouvernance dmocratique. La rponse ne sera concluante, cependant, quaprs la mise en uvre du Plan daction des EG et linstitutionnalisation du Bureau du VG dans la Constitution.

2. Cest pourquoi les partenaires au dveloppement doivent


tre au fait du projet pour en optimiser leffet multiplicateur. Pour ce faire, le projet doit comporter un volet communication bien conu et bien men.

2. Le projet traite un sujet auquel le gouvernement, les


bailleurs de fonds et les autres partenaires accordent une importance majeure. On a vu que la corruption au Mali avait atteint des proportions inquitantes, ce qui a incit la Banque mondiale tirer le signal dalarme ds 2002, suivie par lenqute du VG en 2004. Le Prsident en a tir les conclusions qui simposaient en prenant les initiatives cites plus haut (tats gnraux et codes de dontologie).

3. Parmi les diffrentes initiatives exprimentes au Mali, la


lutte contre la corruption travers les EG semble avoir le plus grand potentiel catalyseur long terme, compte tenu de son caractre novateur.

4. Lappui du DGTTF a eu un impact sensible sur le taux


dexcution du programme du PNUD au Mali. En effet, un projet PNUD qui visait, en partie, les mmes objectifs que le projet DGTTF a d tre cltur par manque de ressources MCARB. La rapide mise disposition des fonds DGTTF a permis au projet dtre reconduit et redfini dans ce nouveau cadre. La rapidit de ses procdures constitue un atout certain.

3. Ces deux initiatives de lutte contre la corruption et la


dcision de faire valuer la gouvernance par le MAEP taient nouvelles pour le Mali, tout comme les approches utilises.

4. Le projet comporte des risques. Pour la lutte contre la


corruption, les dlais dans la diffusion et la mise en uvre du plan daction des EG sont sans doute lis des rsistances au sein de la fonction publique et la persistance dune culture de limpunit solidement enracine dans la socit.

Durabilit de limpact du projet


La durabilit de limpact du projet dpendra de lappropriation de ses acquis et des structures mises en place pour sa prennisation.

1. En ce qui concerne la mise en uvre du MAEP, le processus


participatif utilis dans les deux premires phases jettent les bases de son appropriation. Il sagit l sans doute dun point fort de lexprience malienne. La forte participation a permis une appropriation effective du MAEP par la population et ses reprsentants. il faut souligner le rle efficace de la socit civile travers les ONG et autres organisations. La mission a cout avec intrt les tmoignages des membres du comit de pilotage, y compris un dput de lopposition qui a expliqu que le scepticisme initial qui a accueilli le lancement du MAEP a rapidement cd devant le srieux

5. Avec ce projet, le PNUD se positionne comme un acteur


de la gouvernance dmocratique dcid faire avancer les choses. La lutte contre la corruption commence pntrer les esprits et prpare le terrain pour briser certains tabous. Lappui du DGTTF au MAEP place le PNUD aux cts du peloton de tte des chefs dtat africains qui se disent prts se faire valuer par leurs pairs.

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Mali valuation de Projet de lexercice et la conviction quil tait dune grande importance pour la gouvernance dmocratique au Mali. il en est all de mme pour les reprsentants des collectifs des nombreuses ONG maliennes. Il faut noter que la gouvernance dmocratique au Mali a connu des avances significatives depuis linstallation du pluralisme en 1992. La dcision du Prsident Tour de se soumettre ses pairs travers le MAEP est un pas positif et audacieux. Il place le Mali parmi la poigne de pays africains qui continuent consolider le processus dmocratique et qui ont choisi la gouvernance dmocratique comme le moyen le plus sr de faire avancer le dveloppement conomique et social. Cependant, ce choix stratgique na pas encore abouti des rsultats la hauteur des attentes de la nation. Les dfis auxquels ce pays demeure confront et les rsultats mitigs dans le domaine du dveloppement soulvent des questions sur les obstacles qui continuent freiner ce dernier. Parmi ceux-ci, il faut citer la responsabilit de ladministration publique. Cest pourquoi la rforme de la fonction publique est une des proccupations des autorits maliennes depuis lindpendance. Elle a figur dans tous les programmes de rforme entrepris par les diffrents gouvernements. Cependant, les intentions annonces maintes reprises et les mesures prises pour les concrtiser nont pas abouti des rsultats probants. Do une administration qui demeure inefficace, coteuse et mine par la corruption. Les actions appuyes par le projet DGTTF, notamment les instruments de lutte contre la corruption, constituent, pour la plupart, des mesures stratgiques grand potentiel. Pour quelles portent leurs fruits, elles ont besoin dtre poursuivies avec assiduit et dtermination. Cest le cas de la mise en uvre du Plan daction des tats gnraux et des codes de dontologie. Aussi, le chef de ltat doit rendre compte chaque anne au Sommet de lUnion africaine de ltat de mise en uvre du Plan daction national/MAEP. Le PNUD, partenaire stratgique du Mali dans la conduite de ce processus, a t fortement interpell par le chef de ltat et le gouvernement du Mali travers le ministre servant de point focal10, afin quil poursuive son accompagnement dans la nouvelle phase, savoir la mise en uvre du Plan daction national. Le plan daction issu du processus MAEP contient une srie de mesures directement lies la lutte contre la corruption. Le support du PNUD au processus MAEP a donc le potentiel, non seulement de renforcer et dacclrer le processus de gouvernance dmocratique, mais aussi de donner plus de lgitimit a des actions de gouvernance trs sensibles, telles celles lies la lutte contre la corruption.

2. Dans la lutte contre la corruption, le processus trs


participatif des tats gnraux a permis la population de se sentir implique lorsquil a fallu diagnostiquer le problme et proposer des solutions. Mais il ne sagit l que dune premire tape centre sur la sensibilisation et le dialogue et dbouchant essentiellement sur des dclarations dintention. La deuxime tape, qui consiste dissminer le Plan daction en vue de sa mise en uvre, dterminera vritablement la durabilit de limpact des mesures qui seront prises. Or, au moment de la visite de la mission, dbut juin, le gouvernement navait toujours pas commenc le processus de diffusion du plan daction. Les dlais de mise en uvre risquent de dcevoir les espoirs suscits au sein de la population et de compromettre la russite de la campagne lance par les tats gnraux. Quant aux codes de dontologie, qui se limitent des secteurs pilotes pour le moment, ils ont demand une longue priode dlaboration, suivie par un processus de validation tout aussi long. Ceci sexplique en partie par la dmarche participative qui a t adopte, et qui impliquait les syndicats ainsi que les agents set les oprateurs conomiques concerns. Cependant, les dlais enregistrs dans le processus dadoption par le gouvernement, lincertitude concernant leur mise en uvre en labsence dun calendrier prcis et les rticences qui demeurent parmi les fonctionnaires soulvent des questions sur leur durabilit en tant quinstruments institutionnaliss de lutte contre la corruption. En outre, lhypothse dune modification du comportement sur laquelle les codes sont fonds fait lobjet dun dbat qui est loin dtre termin.

Pertinence et positionnement stratgique


Lamlioration de la gouvernance dmocratique est au centre des stratgies de dveloppement du Mali, comme le montrent les documents officiels (par exemple, le Cadre stratgique de croissance et de lutte contre la pauvret) et les cadres de coopration qui le lient ses partenaires (Cadre de coopration PNUD/Mali, PNUAD/BCP). Les objectifs viss par le projet, savoir la mise en uvre du MAEP et la lutte contre la corruption, joueront un rle important dans cette amlioration.

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Actuellement le ministre des Maliens lextrieur et de lIntgration africaine

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique

Leons apprises 1. Lexprience malienne montre que lappui du DGTTF doit


se poursuivre dans la dure pour tre efficace. La priode couverte par le projet au Mali (moins de trois ans) sest avre trop courte pour avoir un impact visible en termes dinnovation et deffet catalyseur. En effet, les questions cibles par cet appui (amlioration de la gouvernance et rforme administrative travers la lutte contre la corruption) sont des problmes de longue haleine, dont la solution exige une longue priode defforts et un ensemble de partenariats. Pour optimiser son impact, il faudra envisager dintgrer le DGTTF dans les programmes du PNUD financs par les fonds MCARB, tout en maintenant des procdures daccs simplifies pour un dcaissement rapide. Il sagit l dun problme qui touche aux objectifs et modalits du DGTTF et doit donc tre soumis au Conseil dadministration du PNUD, au comit dallocation et aux donateurs qui alimentent le fonds

Mali, une deuxime phase du projet devient ncessaire. Le mme argument est valable pour la mise en uvre du MAEP dont le Plan daction na pas encore t mis en uvre. Seule une deuxime phase permettra de mener son excution jusquau point o son effet catalyseur deviendra convaincant. Le projet combine une approche sectorielle et une approche macro. La prparation des codes de dontologie, bien que coordonne au niveau du Commissariat au dveloppement institutionnel, reflte une approche sectorielle. Mais celle-ci a t juge insuffisante pour provoquer un changement profond dans les murs et comportements des acteurs tatiques et privs. Les tats gnraux sur la lutte contre la corruption ont alors adopt une approche plus macro sattaquant lensemble des problmes de corruption et leurs solutions potentielles.

4. Lamlioration de la gouvernance dmocratique et la


lutte contre la corruption dpendent largement de lengagement du leadership. Dans le cas du Mali, le Prsident Tour a jou un rle central dans lengagement de la socit malienne. Le fait de dpendre ainsi du leadership personnel du chef de ltat reflte le manque denracinement dune culture politique dmocratique dans les pays africains comme le Mali et la faiblesse des institutions politiques. Le DGTTF doit tenir compte de cette ralit lors de la conception des projets quil appuiera lavenir.

2. Ce ne sont pas seulement les principaux critres


daffectation du DGTTF (effets novateurs et catalyseurs des projets) qui sont la base de la conception du projet malien. En effet, le DGTTF a appuy une composante dun projet en cours dexcution du PNUD/MCARB (le projet PDI). Quant ses ressources ont t puises, le DGTTF a permis au PNUD dappuyer un certain nombre de travaux supplmentaires inscrit dans le PDI, dont notamment la prparation et la mise en uvre des codes dontologiques et lorganisation des tats gnraux sur la lutte contre la corruption11. Le projet DGTTF a bnfici de lexprience de lquipe du projet PDI et a continu sous la direction du ministre de la Fonction publique, de la Rforme de ltat et des Relations institutionnelles. Il en ressort que des effets novateurs sont possibles mme lorsque le projet DGTTF sinscrit dans le cadre dun projet existant ou sappuie sur un projet en cours du PNUD.

5. Le problme de la corruption est symptomatique des


multiples dysfonctionnements dune socit o le dveloppement conomique et social pitine et ne rpond pas aux besoins pressants de la population. A cela sajoutent les effets dune culture qui tolre des pratiques douteuses considres comme des formes de solidarit sociale et qui rsiste aux mesures dradication de la corruption axes sur les sanctions. Dans ces conditions, la lutte contre la corruption doit tre place dans un contexte plus large de dveloppement et de renforcement des institutions, y compris pour les acteurs non-tatiques ou les institutions coutumires et informelles. Cest une quation difficile, qui demande une combinaison de mesures dassainissement, de rformes de ladministration, de campagnes de sensibilisation et de programmes de

3. La lutte contre la corruption est un phnomne assez


rpandu en Afrique et ailleurs. Le cas du Mali montre quon peut se servir du DGTTF pour trouver des moyens de lutte indits et efficaces. Mais leur impact ne peut se faire sentir quen conjugaison avec dautres mesures et sur le long terme. Les effets catalyseurs demandent une priode de gestation moyen et long terme. Do la ncessit, pour le DGTTF, de prvoir une prolongation de son appui jusquau moment o leffet catalyseur permettra dautres sources de financement de prendre la relve. Dans le cas du
11

La dcision du prsident de la Rpublique de mobiliser toutes les forces de la nation dans la lutte contre la corruption a ncessit une rvision de lobjectif initial du projet afin dintgrer un apport additionnel du PNUD dans le processus dorganisation des tats gnraux sur la lutte contre la corruption.

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Mali valuation de Projet dveloppement. A cela, il faut ajouter limplication de la population aussi bien dans le diagnostic que dans les solutions proposes, comme le montre lexemple malien.

6. La prsente tude rvle que le projet sous objet aurait


bnfici de linclusion, ds sa conception, dun volet communication articul sur les objectifs et cal sur le calendrier dexcution. Lorsque limpact du projet ne se fait sentir quaprs une priode de maturation, comme cest le cas au Mali, le volet communication est dautant plus important, surtout pour des initiatives nouvelles ou trop peu connues comme le MAEP. Si ce volet nest pas prvu au dpart, les rsultats du projet risquent de ne pas tre suffisamment connus des citoyens et des partenaires pour avoir limpact souhait.

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique

Annex I Codification des instruments utiliss


MAEP

a Utilisation judicieuse dun comit de pilotage compos de 105 membres,


dont les deux tiers sont issus de la socit civile et du secteur priv et le reste de la fonction publique et des institutions de la Rpublique (telles que lAssemble nationale). Cette composition a renforc la crdibilit du comit et son indpendance/autonomie, ainsi que le caractre participatif du processus MAEP.

a La

mobilisation de la socit civile travers les ONG et les associations traditionnelles tous les niveaux de la socit a russi sensibiliser la population sur les enjeux du MAEP et la prparer participer au processus de mise en uvre du Plan daction

Lutte contre la corruption

a Prparation efficace de la population travers des concertations rgionales et


nationales

a Prparation technique adquate sur base des 17 tudes sur la corruption a forte participation de la population a eu pour rsultat de dmystifier le La
phnomne de la corruption et de pouvoir en dbattre sur la place publique.

a gestion du processus par une personnalit respecte et intgre lui a donn La


la crdibilit ncessaire son succs.

a Lintroduction dune institution nouvelle qui a fait ses preuves ailleurs, comme
le Bureau du Vrificateur gnral, a donn un coup de fouet salutaire la lutte contre la corruption au Mali (le Bureau a t cr avant le projet DGTTF mais a jou un rle cl dans le lancement des tats gnraux).

a Mobilisation nationale russie travers les assises nationales, point culminant


du processus des tat gnraux

a laboration et adoption par le Conseil des ministres de codes de dontologie


pour des structures pilotes

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Mali valuation de Projet

Annex II Liste des personnes rencontres


Amadou Gadiaga, Contrleur gnral des services publics Badara Aliou Macalou, ministre des Maliens de lextrieur et de lintgration africaine/Point focal MAEP Boubacar Sow, Secrtaire gnral du ministre de lAdministration territoriale et des collectivits locales Fily Sissoko Bouare, charge principale des oprations, Banque mondiale Konate, conseillre du Premier ministre Le Secrtaire Excutif du Comit de pilotage du MAEP et les membres du Comit Abdramane Sylla, dput (opposition) lAssemble nationale ; Alhousseyni Ag Mohamed, Ordre national des mdecins du Mali ; Camara Kama Sakiliba, Coordination des ONG et associations fminines du Mali (CAFO) ; Coulibaly Zahara Tour, CNG/MAEP. assistante administrative et financire

Daouda Kon, assistant CNG/MAEP ; Kan Nana Sanou, groupe pivot, Droits et citoyennet des femmes ; Keta Fatoumata Doucour, Ordre national des sages-femmes du Mali ; Korotoumou Niang, Conseil national de la jeunesse (CNJ) ; Mamadou Soumar, professeur luniversit de Bamako ; Moussa Yattara, Conseil de concertation et dappui aux ONG au Mali (CCA-ONG) ; Luc Grgoire, conomiste principal du PNUD

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Rforme de ladministration publique, accs linformation et gouvernance lectronique

Mbaranga Gassarabwe, reprsentante rsidente du PNUD, coordonnatrice des SNU Modibo Keita, prsident de la commission nationale dorganisation des tats gnraux sur la corruption et la dlinquance financire Monserrat Sols Franch, directrice de la coopration lAmbassade dEspagne Ousmane M. Diallo, prsident de la Commission nationale de gouvernance du MAEP Ousmane Sidibe, directeur national du projet et commissaire au dveloppement institutionnel Philippe Poinsot, reprsentant rsident adjoint du PNUD Skou Gaoussou Ciss, directeur adjoint du Cabinet du Premier ministre Sidi Sosso Diarra, Vrificateur gnral Thomas Feigen, directeur de la section conomique, dlgation de lUnion europenne Traore Ossade Fatimata, conseillre au programme au PNUD qui assure le suivi du projet

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Mali valuation de Projet

Annex III Bibliographie


Document de Projet du PNUD/Mali : Amlioration de le gouvernance et de la lutte contre la corruption au Mali , Rev.1, janvier 2008 Troisime cadre de coopration PNUD-Mali (2008-2012), PNUD, Mali Draft Guidelines DGTTF, Spanish Contribution to 8 West African countries, BDP/DGG (document interne) Synthse des rapports 2008 et 2009 sur ltat davancement du projet dappui la mise en uvre du MAEP (PNUD, document interne) Note sur les initiatives rcentes pour lamlioration de la gouvernance au Mali (Bureau du Premier ministre, document interne) Rapport national dauto-valuation du Mali, Commission nationale de gouvernance (25 novembre 2008) Rapport dvaluation du MAEP n10, Rpublique du Mali, Questions essentielles dbattre lors du Forum du MAEP, (MAEP, juin 2009) Projet du Plan daction national 2009-2013 du MAEP (avril 2009, document interne) Le processus dlaboration du RNAE et du Plan daction national (Commission nationale pour la gouvernance, note interne) Progress Report Spanish DGTTF, Jan to Sept 2009, Regional Programme and National PAR and E-Gouvernance Programmes, Internal Document, UNDP Rapport technique et financier DGTTF, Cas du Mali, janvier 2008-mars 2010, PNUD, Mali (31 mars 2010) Plan national dactions de mise en uvre des recommandations issues des tats gnraux sur la corruption et la dlinquance financire 2009-2013, Ministre du Travail, de la Fonction Publique et de la Rforme de ltat , document interne Rapport Gnral : tats gnraux sur la corruption et la dlinquance financire au Mali, Primature (Bamako, dcembre 2008) Plan national dactions de mise en uvre des recommandations des tats gnraux sur la corruption et la dlinquance financire, Stratgie de prsentation aux PTF, Cabinet du Premier ministre, Bamako, 20 mai 2010, document interne Projet du Rapport national dauto-valuation, document interne, Commission nationale pour la gouvernance (Oct. 2008) Projet du Plan daction national 2009-2013, (document interne, MAEP, Mali) Rapports annuels du Vrificateur gnral (2007 et 2008), Bureau du Vrificateur gnral

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Programme des Nations Unies pour le dveloppement Centre Rgional Dakar 5, Boulevard de l'Est, Point E P.O Box 154 Dakar, Senegal Email : registry.rcd@undp.org Bureau des politiques de dveloppement Groupe de la gouvernance dmocratique 304 East 45th Street, 10th Fl. New York, NY 10017 www.undp.org/governance Centre pour la gouvernance d'Oslo Inkognitogata 37, 0256 Oslo, Norvge www.undp.org/oslocentre

Novembre 2010