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03/02/13

L'approche processus - l'outil de management

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L’approche processus comme outil de management

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adresse email Oui Pascal, envoie-moi ton livre gratuitement L’approche processus est un mode de management permettant

L’approche processus est un mode de management permettant aux entreprises de piloter leurs performances. Le management par les processus est une des pierres angulaires de la norme ISO 9001. Dans ce cas nous parlons de performance qualitative en vue de satisfaire les clients de l’entreprise.

Tout d’abord, qu’est ce qu’un processus?

Toujours selon la norme ISO 9001, un processus est un ensemble d’activités transformant des éléments d’entrée en éléments de sortie. Nous allons prendre l’image d’une « boîte noire » pour représenter le processus.

Quelles étapes pour la mise en place d’un management par les processus?

Etape n°1

Cette étape consiste à identifier tout d’abord les processus en contact direct avec les clients de l’entreprise : commercial, marketing, production, service après-vente, … Ces processus métiers , en phase avec la finalité de l’entreprise, sont soutenus par des processus supports : ressources humaines, maintenance et travaux neufs, …

Attention, il ne s’agit pas de confondre un processus avec un service, un département ou une direction d’une entreprise. L’organisation d’une

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entreprise doit être matricielle. L’organigramme hiérarchique définit l’organisation verticale de l’entreprise, les processus représentant l’organisation horizontale. Cela veut bien dire que les processus traversent l’organisation hiérarchique de l’entreprise.

Etape n°2

Une fois le processus identifié, il s’agit de le définir de manière synthétique, à travers les 5 éléments suivants :

un nom : court et évocateur pour tout le mondesynthétique, à travers les 5 éléments suivants : une finalité : expression de la raison d’être

une finalité : expression de la raison d’être du processus en utilisant des verbes d’actionsuivants : un nom : court et évocateur pour tout le monde les activités principales :

les activités principales : liste des activités menées au sein du processusd’être du processus en utilisant des verbes d’action les données d’entrée : éléments pris en charge

les données d’entrée : éléments pris en charge par le processus (Matière): liste des activités menées au sein du processus les données de sortie : éléments restitués

les données de sortie : éléments restitués par le processus (Produit / Service): éléments pris en charge par le processus (Matière) Etape n°3 Une fois le processus défini,

Etape n°3

Une fois le processus défini, il s’agit de le décrire, à travers les 5 éléments suivants :

Main d’œuvre : compétences définies à travers les fonctions acteurs du processusde le décrire, à travers les 5 éléments suivants : Méthodes : méthodes de travail mises

Méthodes : méthodes de travail mises en œuvre au sein du processus (procédures, réunion de pilotage, …)définies à travers les fonctions acteurs du processus Moyens : moyens mis en œuvre au sein

Moyens : moyens mis en œuvre au sein du processus (matériels, machines, logiciels, …)sein du processus (procédures, réunion de pilotage, …) Milieu : environnement de travail (température,

Milieu : environnement de travail (température, hygrométrie, …)au sein du processus (matériels, machines, logiciels, …) Mesure : indicateurs de surveillance et de mesure

Mesure : indicateurs de surveillance et de mesure du processus – définition des objectifs de performance: environnement de travail (température, hygrométrie, …) Etape n°4 Les trois précédentes étapes, réalisées en

Etape n°4

Les trois précédentes étapes, réalisées en quelques séances de travail avec la direction de l’entreprise, ont permis de mettre en place le cadre de référence de l’approche processus. Il s’agit maintenant d’animer les processus à travers :

les indicateurs de surveillance et de mesure (performance / objectifs)Il s’agit maintenant d’animer les processus à travers : les outils d’amélioration continue : actions correctives,

les outils d’amélioration continue : actions correctives, actions préventives, actions de progrès, audits internes, …de surveillance et de mesure (performance / objectifs) Pour conclure Le management par les processus doit

Pour conclure

Le management par les processus doit être pris en charge directement par les membres de l’encadrement. Les indicateurs de surveillance et de mesure permettront de s’assurer que les processus sont maîtrisés et efficaces, c’est à dire qu’ils ont la capacité d’atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés. Les outils d’amélioration continue mis en œuvre permettront, quant à eux, de s’assurer que les processus sont matures et aptes à réagir face l’environnement (les clients, les marchés).

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11 commentaires pour “L’approche processus comme outil de management”

1. Jermi dit :

processus comme outil de management” 1. Jermi dit : 21 mars 2011 à 18 h 49

21 mars 2011 à 18 h 49 min (http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/comment-page-1/#comment-693)

Merci là encore de cet éclaircissement par vulgarisation et la remarque sur l’importance de l’implication des décideurs.

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2. siham g dit :

décideurs. Rating: 5.0/ 5 (1 vote cast) 2. siham g dit : 4 novembre 2011 à

4 novembre 2011 à 9 h 33 min (http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/comment-page-1/#comment-1565)

Tout d’abord, j’aime bien vous remercier infiniment pour cette précieuse initiative.

Quant à cette partie commentaire, je veux bien savoir s’il y a une démarche adaptée à la mise en place d’un SMQ Ressources humaines, et quels sont les indicateurs associés à cet effet.

Tout en vous remercions, je vous pris de croire à mes salutations les plus respectueuses.

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3. Pascal Weber (http://www.ameliorationcontinue.fr/) dit :

Pascal Weber (http://www.ameliorationcontinue.fr/) dit : 6 novembre 2011 à 19 h 16 min

6 novembre 2011 à 19 h 16 min (http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/comment-page-1/#comment-1570)

Bonjour Siham,

Merci pour vos encouragements. Les commentaires sont en effet faits pour vous les lecteurs. Ils permettent d’engager le débat afin de partager nos expériences.

Pour répondre directement à votre question, je vous propose de prendre connaissance de l’article dédié au management des

compétences de l’entreprise par le PDCA (http://www.ameliorationcontinue.fr/management-des-competences/). N’hésitez-pas à

préciser vos nouvelles interrogations.

Créer un processus n’est toutefois nécessaire dans un SMQ (aucune exigence ISO 9001:2008). C’est un choix d’entreprise de gérer ou non les activités de ressources humaines dans le cadre d’un processus. Ce dernier va alors nécessiter un pilotage ( finalité du processus), des outils de maîtrise et de mesure (objectif d’efficacité) si possible, une gestion de l’amélioration (plan de progrès).

Si vous considérez que la gestion des activités est suffisante (exigences ISO 9001 à assurer), alors ne créez pas de processus.

Au plaisir de vous lire.

Pascal

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4. David Baneur dit :

10 février 2012 à 17 h 44 min (http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/comment-page-1/#comment-1937)

Je voudrais connaitre la définition d’une activité selon le SMQ.

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L'approche processus - l'outil de management Rating: 0.0/ 5 (0 votes cast) 5. Pascal Weber

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Pascal Weber (http://www.ameliorationcontinue.fr/) dit : 11 février 2012 à 9 h 39 min

Bonjour David,

La définition d’un processus est la suivante : Ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie (Source : ISO 9000:2005).

Pour illustrer mes propos, prenons l’exemple du processus commercial. Un certain nombre d’activités y sont réalisées :

-

Réponse aux appels d’offre

-

Traitement des commandes clients

-

Prise en compte des réclamations clients

-

Gestion de la relation clients

-

Lancement des ordres de fabrication

-

 

Dans la mise en place d’un SMQ, il se pose la question du découpage du fonctionnement de l’entreprise en processus. Attention à ne pas tomber dans le travers de définir trop de processus! Mettre en place un processus nécessite un management (indicateurs de performance, indicateurs de surveillance, plan d’amélioration, maîtrise des activités réalisées au sein du processus).

Dans certains cas, il suffit de maîtriser l’activité en question. Cela répondra parfaitement aux besoins de l’entreprise et aux exigences de la norme ISO 9001 : 2008.

Faut-il créer des processus « Informatique », Communication », « Ressources humaines », « Achats »?

Dans certaines entreprises, la maîtrise des activités citées ne nécessitent aucunement la mise en place de processus. Cela peut paraître étonnant pour les achats, mais cela peut parfaitement être le cas dans une société de services. Si aucun achat n’intervient dans le service fourni aux clients, il ne faut surtout pas créer de processus. Au niveau de l’évaluation des fournisseurs, il faudra adapter la méthode en fonction de la typologie des achats effectués. Une maîtrise de l’activité d’achat est donc suffisante.

Avez-vous des activités qui ne nécessitent pas la mise en œuvre d’un processus?

Au plaisir de vous lire.

Pascal Weber

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6. KAHIT dit :

Bonjour,

C’est bien expliqué, c’est simple à comprendre et à mettre en oeuvre.

Merci pour l’effort.

A. KAHIT

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7. Soro dit :

A. KAHIT Rating: 0.0/ 5 (0 votes cast) 7. Soro dit : 27 mars 2012 à

Merci j’apprécie! Vos réponses sont très justes et très claires.

Moi je dois rédiger un manuel des procédures d’une entreprise de services de sécurité système. C’est ma première expérience et je suis confus. Et je dois le faire conformément à la norme ISO.

Par où commencer? Comment élaborer un planning?

Merci de m’éclairer

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8.

 
 
  27 mars 2012 à 17 h 58 min (http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/comment-page-1/#comment-2081)

27

 
 

Bonjour,

 

Le terme de « manuel des procédures » m’interpelle. Il existe une exigence de type « manuel qualité » dans l’ISO 9001: 2008. Parlez- vous de cette exigence?

Dans ce cas, je vous invite à lire l’article consacré à ce sujet :

 

Toutefois, il ne faut surtout pas démarrer par l’écriture d’un manuel qualité. Il s’agit de démarrer avec les processus, les mesures et l’amélioration continue. La documentation vient dans un second temps. Elle n’est qu’un support au service des processus définis pour les besoins de votre entreprise.

Je vous invite également à lire l’article consacré à la mise en oeuvre du SMQ :

 

Poursuivez la lecture des articles (utilisation des mots clés de recherche ou utilisation des rubriques du menu) et revenez vers nous avec les premiers éléments de votre projet. Cela permet d’entretenir le débat.

Au plaisir de vous lire.

 

Pascal Weber

Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

 

9.

Soro dit :

 
  4 avril 2012 à 9 h 39 min (http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/comment-page-1/#comment-2105)
 
 

Merci beaucoup M. Weber

 

Je vous fais le retour.

 

Rating: 0.0/5 (0 votes cast)

 

10.

vonet dit :

 
  21 septembre 2012 à 12 h 24 min (http://www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/comment-page-1/#comment-

21

bonjour pascal, j’ai bien lu la réponse concernant ma question sur le thème processus et cycle de vie. Je suis d’accord sur le fait qu’il y a un problème de vocabulaire sur ce thème. On parle de BPM et dans ces cas on est dans des représentations séquentielles et temporelles et dans les normes comme la 12207 ou 15504 voir les modèles CMMI on est dans une autre approche.

j’aimerai plus de détails sur la notion de management par les processus. Comment entendez vous cela ?

 

cordialement et merci pour les réponses

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11.

Pascal Weber (http://www.ameliorationcontinue.fr/) dit : 23 septembre 2012 à 8 h 50 min

Bonjour Christian,

Au sens ISO 9001, l’approche de management par les processus doit être prise au niveau organisationnel en choisissant la granulométrie dans le découpage du SMQ en processus.

Pour chacun des processus, il s’agit de mettre en place un pilotage s’appuyant des indicateurs de surveillance (aspect maîtrise du processus) et des indicateurs de mesure (aspect efficacité du processus). L’efficacité des processus étant la capacité à atteindre les résultats planifiés (objectifs), il est intéressant d’aller au delà en introduisant de l’efficience (ressources consommées / résultats obtenus).

Pour chacun des processus, il s’agit de mettre en place l’amélioration continue en s’appuyant sur l’ensemble des informations suivies :

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indicateurs, dysfonctionnements, résultats des audits internes et externes, propositions d’amélioration, projets d’amélioration contribuant aux axes de la politique qualité, …

C’est pour cette raison qu’il me paraît important de ne pas découper trop finement les processus car cela vous oblige de mettre en place les mécanismes de management des processus cités précédemment. Le management des processus n’est pas neutre, en termes d’énergie à fournir. Au lieu de déclarer trop de processus dans le SMQ, il s’agit de trouver un équilibre entre processus, au sens management à déployer, et les activités qu’ils faudra également maîtriser, cela va de soit. La maîtrise des activités correspond à l’assurance qualité. Ces activités pourront nécessiter de la documentation, de la gestion des compétences, des moyens, …, comme le nécessite les processus pour leur maîtrise.

Dans la pratique, le regroupement de ces activités au sein des processus contribuera naturellement à l’efficacité / l’efficience des processus. Il n’est pas nécessaire que toutes les activités soient rattachées à des processus. Si je dois maîtriser des moyens de contrôle (chapitre 7.6 – aspect métrologique), il n’est absolument pas nécessaire de vouloir rattacher cette activité à un processus de votre SMQ. Cette activité peut être maîtrisée (liste des matériels avec alerte sur les date de validité, procédure éventuelle, si nécessaire, gestion des enregistrements : certificat de vérification / étalonnage) sans être rattachée absolument à un processus organisationnel, tout en répondant parfaitement aux exigences ISO 9001 (chapitre 7.6).

J’espère que mon éclairage vous conviendra. N’hésitez-pas à revenir vers moi, si nécessaire.

Au plaisir de vous lire.

Pascal Weber

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