Anlisis Sectorial

Jos Antonio Rodero

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Anlisis sectorial
Los sectores empresariales agrupan a empresas con actividad afn que atienden a un mismo mercado. Analizar los sectores es necesario, primero para plantearnos la entrada o permanencia en el mismo, y segundo, para estructurar nuestra estrategia frente a la competencia

Introduccin al anlisis sectorial

Sector es un grupo de empresas que abastecen a un mercado, definido ste en trminos de sustitucin, tanto del lado de la demanda, como de la oferta. Se trata de una construccin artificial por tanto, y considerar lo que forma parte o no del sector depender muchas veces del objetivo de nuestro anlisis.

Necesidad y enfoque del anlisis sectorial

Analizar los sectores es necesario para: Conocer su atractivo, y determinar si merece la pena entrar o salir de l, en funcin de lo fcil que sea obtener rentabilidad; el beneficio potencial es funcin de la demanda existente y de la competencia: Beneficio = f ( demanda, competencia ) Conocer los Factores Clave de xito, necesarios para plantear la estrategia de negocios que permita consolidar nuestra ventaja competitiva sobre el resto.

Cada sector puede tener un grado de atractivo distinto, desde el monopolio hasta la competencia perfecta. Analizar todo lo exterior a la empresa con la misma profundidad no es prctico, debido fundamentalmente al alto coste que tendra, y tambin al exceso de informacin que producira. Desde el punto de vista de la empresa el ncleo del entorno lo constituye: Su red de relaciones comerciales:

Clientes. Proveedores.

Las interacciones competitivas con los productores rivales.

Este conjunto de elementos es lo que denominamos ENTORNO SECTORIAL.

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En el anlisis externo que ms adelante desarrollaremos tambin hay elementos a considerar fuera del sector: estructura demogrfica, hbitos y modas, marcha de la economa, legislacin, etc. El anlisis sectorial junto con los puntos anteriores constituyen el anlisis externo de la empresa, y de ese anlisis se obtendrn: OPORTUNIDADES AMENAZAS

Los lmites de un sector

Cmo delimitar un sector? Esa es muchas veces la pregunta clave. Cul es el sector de Mercedes?, los vehculos de motor?, slo los automviles?, los vehculos de lujo?, con perspectiva continental?, con perspectiva mundial?, ... Como ocurra cuando hablbamos de competencia, podemos verlo desde el punto de vista de la demanda; en este caso habra que incluir todo aquello que los clientes consideren como sustitutivo: automviles BMW, Lexus, Audi, Volvo, etc. Desde el punto de vista de la oferta, seran aquellos fabricantes que hacen vehculos de caractersticas similares, independientemente de las consideraciones del consumidor. Como ya se ha dicho, el sector ha de delimitarse en funcin del anlisis que se vaya a hacer en cada caso.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter

El modelo de Porter se mantiene, pasados los aos, como un referente de cara a analizar un sector, descomponindolo en sus elementos clave. Michael E. Porter lleg a la conclusin de que haba varias caractersticas de un sector que establecan la intensidad de la competencia y el nivel de rentabilidad. Su modelo determina que la rentabilidad del sector depende de 5 fuentes de presin competitiva: Suministradores Compradores Potenciales entrantes Productos sustitutivos Rivalidad existente en el sector

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Grficamente sera de este modo:

Suministradores

Poder de negociacin

Entrantes Potenciales

Amenaza Nuevo Ent.

Rivalidad en el sector

Amenaza Sustitucin

Productos Sustitutivos

(empresas existentes)

Poder de negociacin

Compradores

Analicemos a continuacin cada uno de ellos.

Competencia de productos sustitutivos

Son productos que satisfacen la misma necesidad para el consumidor, aunque no pertenezcan estrictamente al mismo sector. Algunos ejemplos podran ser: Pescado fresco como sustitutivo del pescado congelado Tren de alta velocidad como sustitutivo de las lneas areas Bebida de soja como sustitutivo de la leche

Que un producto sustitutivo puede ser una amenaza es obvio. Lo importante es cuantificar hasta qu punto lo es o no, para formalizar nuestra estrategia.

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La importancia de esta amenaza depende de dos factores: Propensin de los consumidores hacia esos sustitutivos, ms all de sus ventajas tcnicas o su relacin calidad/precio. Podemos encontrarnos con productos que para los consumidores son fciles de sustituir (propensin alta) y otros ms difciles (propensin baja). Algunos ejemplos:

Propensin alta: se est demostrando que los consumidores no tienen problema en reemplazar los alimentos frescos por alimentos de 3 gama (congelados) o 4 gama (troceados y lavados). Propensin baja: reemplazar el vehculo privado por transporte pblico, especialmente en las sociedades donde el vehculo es un producto de culto y de representacin social.

Relacin calidad / precio de los productos sustitutivos. Si la relacin calidad / precio del sustitutivo es mucho mejor, la amenaza que supone es mayor.

En el anlisis estratgico habr que evaluar cules son los sustitutivos, y qu nivel de amenaza suponen cada uno de ellos en funcin de los criterios anteriores.

Amenaza de nuevos competidores

Se trata de analizar el grado de amenaza que suponen empresas que a la fecha no estn compitiendo en nuestro mercado, pero que eventualmente podran entrar a hacerlo. Si partimos de que los sectores con un mayor rendimiento del capital potencial se convierten en un imn para la inversin, hay que discernir hasta que punto nuestro sector es atractivo para nuevos jugadores o players. La entrada de nuevos competidores, o su simple amenaza de entrada, hace que los precios se limiten hasta el nivel competitivo. De qu depende el grado de esta amenaza? Bsicamente de dos factores De los costes hundidos, que son las inversiones que se hacen a la entrada y que no se pueden recuperar en una eventual salida. A mayores costes hundidos menor probabilidad de que lleguen nuevos entrantes. De las barreras de entrada existentes, que son diferentes condiciones que han creado las empresas ya establecidas y el mercado. A barreras ms altas, el sector es menos contestable. Entre las barreras de entrada ms comunes encontramos las siguientes:

Inversin necesaria; para competir en el sector aeronutico, la inversin es fuerte, no se puede empezar con una pequea inversin.

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Economa de escala; o eres capaz de producir (y vender) un nmero mnimo de unidades o no hay rentabilidad, como sucede por ejemplo en el sector de automocin. Ventajas absolutas en costes independientes de las economas de escala; son aquellas que estn relacionadas con haber llegado primero: acceso a materias primas a bajo coste, curva de experiencia, etc. Diferenciacin por parte del consumidor final. Si el consumidor ya tiene posicionadas una serie de marcas, como sucede en productos de gran consumo, los nuevos entrantes tienen que llegar a ese nivel de notoriedad, con una gran inversin de comunicacin y publicitaria. Acceso a los canales de distribucin; en la alimentacin por ejemplo, donde hay una gran lucha por conseguir espacio en el lineal, es complicado convencer a la distribucin de que nos ceda un espacio que ya estn usando otros con una buena rentabilidad. Conseguirlo tiene un coste. Barreras administrativas y legales: negocios protegidos por licencias administrativas o patentes. Ejemplo: Xerox monopolizaba con 2000 patentes su sector hasta mediados de los 70, taxis, canales de TV, empresas farmacuticas. Represalias de la competencia.

Hay estudios que demuestran que la rentabilidad sobre recursos propios es superior en sectores con altas barreras de entrada. Lgicamente las barreras de entrada no son absolutas, sino que sern relativas a las caractersticas de cada nuevo entrante potencial. Lo que para una empresa puede ser una barrera infranqueable, para otra puede no serlo. En particular depender de: Sus recursos. Su experiencia en sectores afines e imaginacin estratgica.

Poder de negociacin de los compradores

Se trata de ver el poder de negociacin de los clientes en el mercado de nuestros outputs, donde cada empresa vende sus productos o servicios. El poder de negociacin depender de dos factores: Sensibilidad al precio del cliente, que a su vez ser funcin de:

Porcentaje que supone el producto sobre el resto de sus costes. Si hablamos de un coste que para el cliente es importante, negociar con ms dureza que si se tratase de un coste

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insignificante para l. Por ejemplo, una empresa de mermeladas negociar con mayor intensidad con sus proveedores de fruta que con su proveedor de etiquetas.

Diferenciacin del producto. Hasta qu punto valora los factores diferenciales del producto el cliente. Por ejemplo, cuando un cliente compra un producto indiferenciado o commodity, como azcar, acero, etc. puede ser ms duro negociando, ya que es fcil encontrar un proveedor alternativo sin que su producto se vea afectado. Si el cliente compra un producto diferenciado que para l es importante, su capacidad de negociacin baja. Si HP es cliente de Intel, est claro que puede negociar, pero su poder est limitado por el hecho de que para l es importante ese producto concreto y no cualquier otro procesador. Competencia entre los compradores. A mayor competencia, menos mrgenes manejados por ellos y ms sensibilidad al precio, lo que les har negociar ms agresivamente. Por ejemplo, los clientes del sector de automocin suelen ser duros con sus proveedores. Importancia del producto comprado en la calidad total para el cliente. A menos importancia del producto ms capacidad de negociacin del cliente; y a la inversa.

Poder relativo de negociacin del cliente. Se trata de la posibilidad de negarse a negociar y de la eficacia de esa amenaza. Depender de:

Tamao y concentracin de los compradores respecto a los suministradores. A menos compradores ms difcil encontrar uno alternativo para la empresa, y por tanto, ms poder de stos. Costes de sustitucin para el comprador. A menor coste de sustitucin, mayor poder del comprador. Posibilidad de integracin vertical. Una alternativa para el comprador es hacrselo l mismo y no comprarlo. Hay que evaluar hasta qu punto esto es factible y si le merece la pena.

Poder de negociacin de los suministradores

En este caso pretendemos ver el poder de negociacin de nuestros proveedores. Se trata del mercado de inputs, donde se adquieren: Factores de produccin Materias primas Componentes Recursos financieros Mano de obra

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Los factores a considerar son los mismos que en el caso de los compradores, cambiando el papel: en este caso nosotros somos los clientes y pretendemos ver la fuerza de negociacin de quien nos vende.

Rivalidad entre los competidores establecidos

Se trata de analizar cmo es el nivel de competencia entre los competidores actuales. Deberan analizarse los siguientes factores: Concentracin: N de competidores y su tamao. Es interesante ver los ratios de concentracin (CR2, CR3), que indican cual es la cuota de mercado acumulada de los 2, 3 primeros competidores. Algunas consideraciones:

Si hay pocas empresas lderes (Coca-Pepsi), se compite en publicidad e innovacin, con precios similares. Si el nmero de empresas es superior, es ms probable la agresividad bajando precios. La competencia en precio llevada al extremo puede llevar a la destruccin.

Diferenciacin del producto: a productos menos diferenciados, ms competencia en precio. Por ejemplo el mercado de los chips de memoria, que es un commodity puro. Exceso de capacidad. Cuando hay un desequilibrio entre oferta y demanda el sector es menos atractivo. EL exceso de capacidad puede ser por:

Disminucin de la demanda, que a su vez puede ser estructural (mquinas de escribir) o cclica (construccin). Exceso de oferta, por incremento de la inversin de muchas empresas, como ocurri con el sector del automvil en los 80.

Barreras de salida: costes e impedimentos para dejar el sector. Cuanto mayores sean las barreras de salida ms durarn los excesos de capacidad. Algunas barreras pueden ser:

Recursos duraderos y especializados. Empleados con derechos laborales protegidos.

Condiciones de los costes para los competidores:

Economas de escala. Proporcin costes fijos / variables (apalancamiento operativo).

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La segmentacin sectorial
A veces el sector es una unidad de anlisis demasiado genrica; la segmentacin nos ayudar a fragmentarlo para un anlisis y decisiones ms precisas. La segmentacin consiste en la divisin de un sector en fragmentos que compartan caractersticas comunes. Se justifica porque el sector es una construccin artificial, y por tanto una simplificacin de la realidad. Para comprender bien a la competencia, a veces el anlisis sectorial se queda en un nivel demasiado alto y sera de utilidad trabajar con unidades de anlisis ms pequeas.

Variables de segmentacin
Las variables para poder segmentar un sector son mltiples. A continuacin se muestran algunas de ellas: Por comprador:

Industrial, que a su vez se puede descomponer por sector, tamao, etc. Domstico, que a su vez se puede descomponer demogrficamente, por nivel socioeconmico, etc.

Por ubicacin geogrfica: continente, pas, regin Por canal de venta: hostelera, alimentacin, etc. Por producto, y dentro de este por:

Tamao. Nivel de precio. Prestaciones. Etc.

Podramos definir ms, pero depender en cada caso de lo que queramos analizar y los recursos disponibles para ese anlisis. Por ejemplo, si somos fabricantes de automocin, est claro que los compradores particulares son totalmente diferentes a los compradores industriales (compaas de alquiler de coches). Cada segmento compra de una forma diferente y tiene necesidades diferentes.

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Si seguimos con el ejemplo de los automviles, no es lo mismo el mercado de utilitarios que el de deportivos de gama alta. Podramos manejar varias variables de segmentacin a la vez, aunque manejar ms de dos es complicado.

Estrategias basadas en la segmentacin

La segmentacin puede usarse para enfocar nuestra estrategia, cuando decidimos centrarnos en un segmento determinado y olvidarnos del resto, por considerarlos poco atractivos. Por ejemplo, a finales de los 80, con el xito de los ordenadores personales (PC) y servidores basados en esa arquitectura, HP decidi dejar su lnea de negocio de minicomputadores, que no era atractiva, y centrarse ms en perifricos, porttiles y estaciones de trabajo. Qu es mejor, la especializacin de estar en pocos segmentos, o la diversidad de trabajar con varios?. No hay una respuesta nica, depender en cada caso.

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