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Gesto de Pessoas

Adriano Jos Teiga

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Adriano Jos Teiga

Gesto de Pessoas

Edio revisada

IESDE Brasil S.A. Curitiba 2012


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2007 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ T261g Teiga, Adriano J. (Adriano Jos) Gesto de pessoas / Adriano Jos Teiga. - 1.ed., rev. e atual. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 152p. : 28 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-2957-0 1. Administrao de pessoal. 2. Recursos humanos. I. Ttulo. 12-4940. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96 037446

12.07.12 30.07.12

Capa: IESDE Brasil S.A. Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.

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Sumrio
O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas | 7
Perguntas e conceitos bsicos | 8

Trip do trabalho com pessoas | 17


Competncia | 17 tica | 19 Fatores intervenientes | 19

Recrutamento e seleo de pessoal | 29


Recrutamento e seleo de pessoal | 29 Seleo por competncia | 31

Gesto de Pessoas | 39
A entrevista | 39 Entrevista coletiva ou prova situacional | 42

Treinamento | 49 Motivao | 59 Plano de benefcios | 69 Avaliao de desempenho | 77


Conceito | 77 Mtodo da escala grfica | 79 Mtodo da escolha forada | 79 Mtodo da autoavaliao | 80 Mtodo da avaliao por resultados | 80 Mtodo de avaliao 360 | 80 Mtodos mistos | 80

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Endomarketing | 85 Higiene, medicina e segurana no trabalho | 93 Qualidade de vida no trabalho estresse (origem e funcionamento) | 103
Sintomas | 104 O mecanismo do estresse | 105 Fases do estresse | 106

Qualidade de vida no trabalho estresse | 115


Dieta | 115 Exerccios fsicos | 116 Relaxamento | 116 Diverses ou passatempo ativo | 117 Trabalho interessante | 117 Grupos de apoio | 118

Departamento de Pessoal | 121


Rotinas | 121

Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG) | 129 Desenvolvimento Organizacional | 139


Mensagem final | 142

Referncias | 149

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Apresentao
Creio que uma das coisas mais importantes o agradecer e, portanto, quero iniciar nosso trabalho agradecendo a todos os alunos que foram meus companheiros e parceiros na construo deste material. Trabalhar o contedo Gesto de Pessoas sempre desafiador e gratificante. O desafio est na constante busca do aprimoramento tcnico e em conseguir compartilhar experincias, contedos e principalmente uma atitude humanista com os alunos. A gratificao est na constante troca e na fonte da juventude que representa o contato direto ou indireto com nossos alunos. Nossa viagem, nesta disciplina, se caracteriza principalmente pela necessidade da flexibilidade, pois cada viajante desta jornada apresenta o paradoxo de ser nico e ao mesmo tempo coletivo. nico, pois possui uma alma que s encontrada ali e naquele momento; coletivo, pois possui todas as caractersticas e necessidades inerentes ao grupo social em que est inserido. Assim, um roteiro muito rgido e especfico seria mais uma priso do que um rumo, da mesma forma que viajar somente dentro de um pacote fechado, s vezes, nos priva de conhecer o melhor de uma cidade. O material aqui apresentado foi criado com o objetivo principal de diminuir esse problema. Poderamos utilizar muitos adjetivos para qualific-lo, mas creio que trs so indispensveis: simples, direto e prtico. Em nome disso, abrimos mo de algumas sofisticaes e exigncias metodolgicas em sua construo. Adriano Jos Teiga

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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas


Adriano J. Teiga*
Escutamos diariamente muitas pessoas falando sobre como o mundo tem mudado, como as coisas hoje so diferentes do que eram antigamente, como necessrio abrirmos os olhos etc. Voc concorda? Isso verdade? Voc tem andado de olhos e ouvidos abertos para verificar o que anda de fato ocorrendo por a? Pois bem, se voc anda com as antenas ligadas certamente percebe que o mercado est muito mais competitivo, que as coisas esto mudando de forma mais rpida e profunda e que os clientes exigem cada vez mais rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e servios. preciso que as organizaes estejam atentas e preparadas para responderem s mudanas. Na maior parte dos casos, essas mudanas tm origem externa, mas influenciam diretamente os processos internos das organizaes, fazendo com que elas procurem mtodos para adaptarem-se com o menor custo e no menor espao de tempo. Podemos identificar a mudana na cultura, no clima, as melhorias de processo e mesmo a reestruturao organizacional. Percebemos que o espao de manobra e as margens de lucratividade esto cada vez mais apertados, colocando em risco o crescimento e por vezes at mesmo a sobrevivncia das empresas. Assim, um dos maiores desafios do gestor criar nas organizaes um ambiente interno flexvel e que apresente qualidade, tanto em nvel pessoal quanto em interpessoal e tcnico, para responder s demandas do mercado. Somente aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma contnua e constante, de forma harmnica, ecolgica, tica e legal, tero espao no mercado.
* Doutorando em Psicologia do Desenvolvimento e Educao pela Universidade de Santiago de Compostela Espanha. Especialista em Metodologia do Ensino Superior. Formado em Psicologia pela UFRGS.
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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas

A qualidade e a produtividade so as caractersticas que demarcam as fronteiras entre as organizaes. No podemos apenas deixar a eficincia e buscar a eficcia, pois esta tambm j no o bastante. A meta deve ser a efetividade, que s obtida por administradores proativos e hbeis, no apenas tecnicamente, mas tambm como gestores de recursos humanos, pois os resultados somente so obtidos com e por meio de equipes bem selecionadas, treinadas, integradas, motivadas e comprometidas com a empresa. Essa a diferena que faz a diferena!

Perguntas e conceitos bsicos


O mundo sempre andou pelas perguntas e no pelas respostas. Se pergunto a voc que horas so, voc, provavelmente, vai olhar no relgio. A pergunta gera ao... Uma ao to bem definida e estruturada quanto mais inteligente e adequada a pergunta. Quem pergunta vai sempre frente, proativo e quem responde sempre reativo. Antigamente, o bom aluno era o que sabia responder, se possvel tinha as respostas na ponta da lngua; hoje, o bom aluno o que v os conceitos sob novos e vrios ngulos, curioso e sabe perguntar. Ento, lembre-se de que quando nos deparamos com algo novo, devemos responder a pelo menos quatro perguntas bsicas: ::: O que ? ::: Para que serve? ::: Onde se aplica? ::: Como funciona? Para responder s trs primeiras perguntas, sempre devemos usar respostas curtas e objetivas, pois estamos falando basicamente de conceitos. Por exemplo, a definio de uma palavra em um dicionrio no tem nada a ver com o tamanho fsico, complexidade ou valor do objeto definido. Se voc tiver alguma dvida, d uma olhada na definio de formiga, alfinete ou avio... Entendeu agora? A pergunta mais urgente e bsica somente poderia ser sobre o nome de nossa disciplina, concorda? Portanto vamos l...

O que Gesto de Pessoas?


Em qualquer dicionrio encontraremos que gesto o ato de gerir e exercer a gerncia, a administrao ou a direo de uma empresa. Sabe aquele joguinho em que uma palavra leva outra? Pois bem, gesto est ligada com gerir, ou seja, administrar, dirigir ou governar.

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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas

No nosso dicionrio, o que ser que quer dizer administrar? L est escrito que administrar o ato de dirigir, exercer a administrao de gerir, superintender, governar. O que ser que quer dizer dirigir? Administrar, gerir, governar, comandar, guiar, encaminhar, dar a direo. Governar por sua vez que dizer regular a marcha ou o andamento de dirigir, conduzir, administrar, reger, imperar, ter influncia, autoridade ou poder sobre. E regular, o que ser que quer dizer? Sujeitar a regras, dirigir segundo certas regras, estabelecer regras para, regularizar (Cdigo Civil regula direitos e obrigaes), estabelecer ordem, moderar, acertar (regular o relgio). Voc est vendo que as definies comeam a entrar em uma circular (recursivas)? Claro, pois estamos falando sobre variaes do mesmo conceito, ou seja, fazer com que as coisas aconteam com as pessoas dentro das empresas, dar-lhes direo, rumo, traar e compartilhar regras e limites. Veja, aqui est a essncia do conceito. Agora necessitamos de pelo menos mais dois conceitos do nosso dicionrio: empresa e pessoa. Para ser objetivo, vamos direto aos conceitos: ::: Empresa conjunto de pessoas e equipamentos, em que entram recursos para serem modificados e transformados em produtos ou servios. Qual a palavra principal da definio? Onde est seu ponto de toque? Evidente que nas pessoas, pois somos ns, os seres humanos, que fazemos a diferena entre uma empresa e outra. Mais at do que apenas um diferencial ou um elemento importante na produo e na produtividade, as pessoas so, nesse ambiente competitivo e globalizado em que vivemos, um elemento para a sobrevivncia das organizaes. Quem de ns no conhece algum caso em que algum funcionrio troca de empresa e leva junto com ele alguns clientes? Ser que voc nunca trocou de banco, oficina, cabeleireiro, barbeiro, ou conhece algum amigo ou parente que o fez, quando o contato trocou de empresa? Voltando ao nosso dicionrio, qual ser a definio de pessoa? Duvido que a maioria de vocs j tenha lido no dicionrio este conceito, mesmo sendo uma palavra que usamos dezenas de vezes por semana... ::: Pessoa criatura humana, homem, mulher, indivduo, personagem, pessoa fsica, qualquer ser humano como existe realmente considerado singularmente como sujeito de direitos. Aqui queremos realar a ideia de que cada pessoa um ser nico, indivisvel (indivduo), e que possui seus direitos. s olhar nossa volta para verificar que cada um de ns, claro olhe para si mesmo, est cada vez mais consciente de sua cidadania e de seus direitos. Vou justia buscar meus direitos. Essa frase nova pra voc? Pois ela est presente em grande parte das demandas trabalhistas.

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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas

Por fim, a definio de homem animal racional, que, por sua inteligncia, pelo dom da palavra e pela histria, ocupa o primeiro lugar na escala zoolgica. para esse tringulo formado pela inteligncia, palavra e histria que eu quero chamar sua ateno aqui. Nele est a essncia daquilo que nos diferencia dos outros animais. Se por qualquer razo um dos trs vrtices for excludo, o tringulo desaparece e perdemos nossa qualidade de racionais e nos tornamos animais. Imagine a situao de uma empresa, em que a diretoria traa objetivos inatingveis, ou nos conta ou pede alguma coisa to fora da realidade e inaceitvel, que sentimos a nossa inteligncia no ser respeitada. E quando ocorre de nossa palavra ser cassada de tal forma que no possamos expressar nossos sentimentos ou nossas ideias. Ou ainda, quando nossa experincia no valorizada, por exemplo, em um processo de seleo, ou quando iniciamos em uma nova situao profissional e nossa vivncia em outras empresas minimizada ou no aceita. Isso tambm pode ocorrer em casa ou com os amigos, no privilgio apenas do ambiente empresarial. Alis, as coisas se repetem em vrios locais mudando apenas o pano de fundo. Tenho certeza que, nessas situaes, qualquer um de ns iria sentir-se menos pessoa, no verdade? Talvez isso seja uma das origens de muitos comportamentos verdadeiramente irracionais que por vezes encontramos em empresas e, aparentemente, no possuem uma procedncia clara. Muitos desses comportamentos so respostas desumanizao que, por vezes, as pessoas so submetidas nas relaes de trabalho. Veja que comeamos a responder a nossa segunda pergunta: para que serve? Pois , creio que isso j est se esclarecendo por si mesmo... Os processos de gesto so fundamentais, uma vez que justamente neles que vamos encontrar grandes diferenas entre os resultados das empresas, visto que, se soubermos trabalhar melhor com as pessoas, certamente a efetividade organizacional ser bem maior. Claro que tambm poderemos minimizar ou mesmo evitar situaes embaraosas ou desgastantes. Assim, nossa terceira pergunta tambm fica respondida (onde se aplica?). dentro das empresas, mais precisamente, dentro das funes gerais de recursos humanos, que vamos encontrar a aplicao dos conceitos de gesto de pessoas. Aqui, na realidade, estamos nos preparando para a nossa quarta estao. Ser neste complexo turstico, que como o chamaremos, que vamos tratar sobre os processos de recrutamento e seleo de pessoal, treinamento, motivao, plano de benefcios, avaliao de desempenho, endomarketing, higiene, medicina e segurana no trabalho, e departamento de pessoal. E assim estaremos respondendo a nossa quarta e ltima pergunta (como funciona?). Na realidade, essa pergunta ser respondida apenas em parte, pois o processo como um todo bastante complexo e amplo, e vai muito alm dos objetivos e do tempo de nossa disciplina. Porm, imaginamos que a resposta que daremos aqui ser suficiente para capacitar cada um de nossos companheiros de jornada. Tenho a plena convico de que as informaes que faltarem sero conseguidas em sua prtica profissional, e fica desde j o convite e o desafio para que cada acompanhante desta viagem continue seu voo solo, pois isso um dos segredos da competncia: a capacidade de autogesto de cada um.
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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas

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Textos complementares
A regra investir
(MALVEZZI, 2006)

Entrevista concedida por Sigmar Malvezzi ao canalRh. canalRh Como o senhor avalia o atual estgio do RH no Brasil? Ainda falta muito para ser estratgico? Sigmar Malvezzi Uma pesquisa realizada h trs anos mostrou que 25% esto na fase estratgica e 50% ainda na fase tcnica (Marai Tose, PUC/SP). Creio que estamos caminhando devagar para o estratgico, porm ainda h empresas que assumem os empregados como inimigos. Voc percebe quem quem, pelos resultados. O Brasil um pas de contrastes, h de tudo. canalRh Quais so as principais deficincias do profissional de RH e o que ele pode fazer para melhorar essa situao? Malvezzi Ainda predomina uma viso tradicional, na qual o desempenho merece controle externo (carto de ponto, formalidades etc.). Falta reflexo sobre o mundo atual e a necessidade de explorao de novas potencialidades. Investe-se pouco em treinamento e capacitao. No ano 2000, nos USA, as empresas investiram US$250 bilhes em capacitao. Pasme, o investimento em treinamento militar foi superior a essa cifra. Da voc v os resultados. Ainda no vemos a realidade como processo. No suportamos a gestao, queremos tudo para ontem. Educar implica tempo. canalRh Com o crescimento do mercado de outsourcing, o RH corre o risco de desaparecer nas empresas? Malvezzi No h esse risco. As empresas tm de investir e acompanhar o desempenho para poderem garantir a qualidade que os resultados demandam. O outsourcing ruim para o profissional. No Rio, hoje, os subcontratados so quase maioria. Eles no recebem investimentos, so apenas trocados por outros. Isso implica um processo de marginalizao de muitas pessoas. Elas no servem em um lugar, so trocadas e transferidas para outra empresa que, algum tempo depois, tambm as rejeitam. As empresas de mo de obra no investem, trocam. Estamos criando um exrcito de marginais. canalRh O RH estratgico depende mais do profissional de RH buscar essa posio ou da empresa interessada na melhoria da gesto de seu capital humano? Malvezzi A estratgia uma viso, uma antecipao da realidade com conhecimentos das regras de seu funcionamento. Qualquer carreira hoje consiste numa condio estratgica (boundaryless career). Qualquer indivduo deve ter seu projeto de desenvolvimento no qual ele busca e cria oportunidades. A empresa deve fazer o mesmo com suas equipes. Portanto, depende de ambos. A regra sempre a mesma, investir.

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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas

preciso voltar a ateno para o homem


(MELLO E SOUZA, 2006)

Entrevista concedida por Roberto de Mello e Souza ao canalRh. Roberto de Mello atua como profissional da rea e, armado de razes, defende uma viso mais humana das relaes de trabalho. Para ele, essa mudana de comportamento a grande aliada para a prosperidade do negcio. Hoje, aos 80 anos, ele fundador e coordenador do Frum Permanente de Estudos Avanados das Relaes Humanas do Trabalho (www.frh.org.br), um grupo que difunde a ideia de empresa solidria. canalRh O senhor defende a cultura de uma viso mais humana das relaes de trabalho. Essa teoria aplicada na administrao de RH hoje? Roberto de Mello e Souza Em 1998, iniciei um levantamento com o objetivo de saber para onde caminharia a administrao de empresas no comeo do terceiro milnio. Iniciei entrevistando o pessoal de RH, porque queria investigar a dimenso mais profunda da empresa: o homem. Depois de falar com executivos, professores universitrios e consultores, cheguei concluso de que h uma dicotomia entre esses profissionais. A primeira tendncia representada pelo grupo que aplica o tratamento humanista em seu trabalho. Porm, o grupo predominante submete as pessoas a um processo de coisificao, ou seja, d um tratamento privilegiado coisa, seja ela mquina, equipamento, produtividade, lucro, dividendo, tecnologia etc. Para este, o homem considerado e tratado como fator de produo descartvel e, portanto, menos valioso. Eu costumo cham-los de falces de RH. Eles so facilmente identificveis, porque se utilizam de um modismo que virou uma verdadeira praga na cultura de RH. Dizem que a funo de recursos humanos agregar valor ao produto ou ainda que o RH deve se preocupar menos com o discurso humanista e mais com o produto da empresa. Ora, se o RH funcionar assim, quem vai agregar valor ao homem? uma das maiores calamidades sociais da histria da humanidade. canalRh Qual a importncia do profissional de recursos humanos no contexto administrativo? Mello e Souza Quem sobe pela hierarquia administrativa tem uma viso abrangente da empresa e do negcio. Contudo, quando chega diretoria, ele tem de se preocupar com a prosperidade e com o lucro da empresa tanto quanto qualquer outro diretor, seno ele no recebido na mesa da diretoria. At acho que ele tem que ser dedicado, mas deve saber que a sua funo procurar a prosperidade por meio da valorizao do homem e no por sua degradao. A correta administrao dos recursos humanos a maior fonte da prosperidade da empresa. canalRh Como surgiu a tendncia de tratar o homem como coisa? Mello e Souza Vem da Pr-Histria. Se analisarmos a trajetria das civilizaes, veremos sociedades organizadas em pirmides, e os trabalhadores estiveram sempre na base. Desde l, o homem o fator de produo mais desprezvel. Espervamos, porm, uma mudana com o progresso e o desenvolvimento das cincias humanas. Mas ainda hoje as empresas cortam gente como se fosse um pedao da planilha de contabilidade de custos: mil, dois mil, trs mil.
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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas

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canalRh A falta de emprego acirra esse processo? Mello e Souza Sim. Hoje, no s se despedem pessoas como se superacumulam tarefas exaustivas a quem fica. Ento, as pessoas esto apavoradas e topam qualquer tarefa, por mais exaustiva que seja, por medo de perder o emprego. At existe no Japo, rei do trabalho em excesso, uma associao para proteo das vtimas do trabalho excessivo, porque elas desenvolvem uma doena chamada karoshi, que mata 10 mil pessoas por ano. Ser que ningum enxerga isso? canalRh Qual o grande desafio para melhorar essas relaes no trabalho? Mello e Souza convencer o empresariado de que o objetivo da organizao deve ser o homem e no a coisa. O Frum Permanente de Estudos Avanados das Relaes Humanas do Trabalho tenta levar essa ideia de empresa solidria para as organizaes. canalRh O que a empresa solidria? Mello e Souza uma organizao profundamente humanista, na qual todos podem decidir solidariamente o que melhor, compartilhar xitos e insucessos. A empresa deve ser uma grande parceria na qual o homem seja o objetivo final. Conversamos muito com o empresariado, e para nossa satisfao a mensagem tem sido bem recebida. Os empresrios esto muito mais voltados para o humano que o RH. canalRh E por que essa viso do empresrio no chega ao RH? Mello e Souza Conversando com empresrios, eu digo que necessrio mudar a mentalidade empresarial, que focaliza o lucro, e voltar as atenes para o homem. Eles concordam comigo e respondem que essa mensagem deve ser dada aos seus colegas de RH. preciso entender que homem motivado homem produtivo, e o clima organizacional harmonioso matria-prima da eficcia global do sistema. canalRh Na prtica, o que preciso fazer? Mello e Souza O caminho o aprofundamento da administrao participativa, praticada h dcadas no Brasil por vrias empresas. A ideia de ser ouvido, de participar e ser reconhecido constante nas aspiraes do trabalhador brasileiro, do cho de fbrica at a presidncia. canalRh Que recado o senhor mandaria para os profissionais de RH? Mello e Souza Em primeiro lugar, que estudem o Brasil para compreender a nossa psicossociologia. S assim ser possvel administrar o brasileiro da maneira mais conveniente. Depois, esqueam os enlatados do Hemisfrio Norte, porque a maioria deles de uma idiotice fora do comum. canalRh Voc poderia dar exemplos desses enlatados? Mello e Souza Eu conheo uma empresa norte-americana que pega a hierarquia das preponderncias de Abraham Maslow, aplica-a sobre o organograma e conclui o seguinte: o operrio tem aspiraes biolgicas, a superviso de linha tem aspiraes de segurana, e s os diretores e presidentes tm aspiraes de autorrealizao. uma cretinice. Tem outra. Os japoneses inventaram um mtodo para descontrair e liberar os executivos dos seus traumas. Eles propem uma volta infncia dando gritinhos, fazendo caretas, dando cambotas no cho, fazendo palhaadas e falando como bobos porque acham que isso produz um processo de regresso, e assim eles podem se libertar de seus recalques. Ora, a psicanlise de Freud levou anos para chegar regresso e um psiclogo de
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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas

porta de botequim acha que se faz regresso assim? E o pior: eu vi no Brasil, dias depois, um consultor de RH dizendo em um programa de TV que est aplicando o mtodo por aqui. Eles pegam as grandes teorias, empacotam, enlatam e enviam para a credulidade dos pases subdesenvolvidos. E estes acreditam nisso, ingnua ou estupidamente, e aplicam esse pacote de degradao de teorias. Isso tem um efeito devastador. canalRh Ento, a frmula da humanizao aliar benefcios a uma mudana de comportamento? Mello e Souza Os benefcios so necessrios, mas o mais importante fazer com que o homem participe do planejamento estratgico da empresa. E isso deve ocorrer em todos os nveis. preciso montar um esquema capaz de inserir todos no contexto e que faa com que conheam a empresa. Quem conhece se sente parte.

Atividade
1. Para consolidar nosso tema, vamos criar um case. Imagine que um diretor de sua empresa, sabendo que voc est fazendo este curso, o convida para dar uma palestra a respeito das caractersticas atuais do mercado, suas transformaes e consequncias para a organizao... Voc obviamente aceita, pois isso uma grande deferncia. Ele pede um resumo de duas laudas (fonte arial, corpo 12, espao 1,5, folha A4) da palestra... O que voc entregaria a ele?

Ampliando conhecimentos
Como leitura complementar, sugiro a leitura da obra: TOFLLER, Alvin. A Terceira Onda. 21. ed. Rio de Janeiro: Record, 1995.
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Autoavaliao
1. Quais as principais caractersticas do mercado atual e como isso influencia diretamente sua empresa e voc?

2.

Qual a relao de nossa definio de empresa com o seu papel de gestor?

3.

Comente o esquema de empresa.

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O mundo atual, o mercado e a importncia da Gesto de Pessoas

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Trip do trabalho com pessoas


Eu morei alguns anos no interior do Rio Grande do Sul, portanto vou usar uma situao campeira para iniciar este momento de nossa viagem. Voc j participou ou pelo menos conhece uma roda de chimarro com fogo de cho? E o que isso tem a ver com nossa disciplina? Tudo. Nessa cena campeira, a gua aquentada, normalmente, numa chaleira de ferro que fica em uma estrutura de ferro com trs ps que, quando abertos, do o equilbrio necessrio para ela manter-se no fogo. E semelhantemente a essa simples mas prtica estrutura, podemos dizer que h trs processos fundamentais para que um profissional tenha sucesso na Gesto de Pessoas: competncia, tica e fatores intervenientes, sendo o sucesso uma funo dos trs, portanto, se um no estiver presente, os outros dois no sero suficientes.

Competncia
Por competncia, entendemos o conjunto de conhecimentos (tcnicos ligados aos equipamentos e s pessoas), habilidades e atitudes e comportamentos que permitem o desempenho eficaz de uma tarefa em qualquer situao.

Conhecimento
Entendemos que conhecimento o conjunto de informaes necessrias para o adequado desempenho em uma atividade ou situao. Normalmente, ele adquirido por meio do acmulo e apropriao de nossas experincias, da observao direta ou indireta das experincias dos outros, leituras, cursos etc.
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Trip do trabalho com pessoas

O objetivo do curso que voc est fazendo neste momento ampliar o seu conhecimento sobre as pessoas indivduos ou grupos nas situaes de trabalho. Conforme vimos, ele uma condio necessria, mas no suficiente, para nos tornarmos efetivamente competentes.

Habilidades
Alm do conhecimento, que normalmente tem um carter basicamente intelectual e terico, apesar de em muitas vezes originar da prtica, necessria a possibilidade de transpor o que literalmente est em nossa cabea ou nos livros para uma prtica efetiva. As habilidades, em essncia, so a condio de aprimoramento fsico para fazer, baseiam-se no conhecer e na repetio, se manifesta principalmente pela ao, por exemplo pela movimentao das mos para usar uma ferramenta, para construir algo, para operar um equipamento simples ou sofisticado; ou das pernas para fazer um lanamento em profundidade ou realizar a cobrana perfeita de uma falta num jogo de futebol.

Atitudes e comportamentos
O que uma atitude e o que um comportamento? No contexto em que estamos trabalhando, consideramos uma atitude como uma pr-ao ou um pr-comportamento. Vamos a um exemplo. Imagine a cobrana de um pnalti em um jogo de futebol: a torcida em p, o batedor preparado e o goleiro, o pobre goleiro, ali, esperando o pnalti ser batido. Corpo semicurvado, braos arqueados, pernas prontas para o pulo, olhos bem abertos. Pois bem, ele est em atitude de defesa de sua meta, e isso no garante que ele vai defender o pnalti (comportamento), mas facilita, certamente facilita. Agora vamos falar das atitudes frente s pessoas. Algum pode ser mais defensivo ou confiante, o que vai acarretar em um comportamento mais aberto ou mais fechado, em uma conversa mais franca ou mais policiada, em emoes mais ou menos transparentes. E isso vai certamente aparecer em atitudes simples, como falar em pblico, transmitir uma ideia ou sentimento, liderar, motivar etc. Como ilustrao da competncia, imagine um profissional qualquer. Pode ser um colega de sua prpria profisso. Ele deve ter conhecimento sobre os produtos ou servios que dever prestar, bem como sobre seu pblico-alvo, dever ter habilidades fsicas, mentais e sociais para conseguir colocar este conhecimento em ao. E, certamente, dever ser orientado por valores ticos e morais (a seguir voltaremos a esse tema) para fazer de seu saber e de sua ao algo til para a sociedade ou grupo a que pertena. Se faltar conhecimento tcnico, com certeza o produto ou servio perder em qualidade ou nem mesmo poder ser utilizado, mas a pessoa pode ser muito tica e uma excelente companheira para um jantar ou uma conversa, no mesmo? Ser que nosso melhor amigo sabe fazer uma cirurgia cardaca ou pilotar um avio? Imagino que para a maioria de ns a resposta claro que no!
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Trip do trabalho com pessoas

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Reforando a ideia, imagine um profissional recm-formado em um curso tcnico ou universitrio, que tem bastante conhecimento, leu muito, teve boa superviso, simptico, tranquilo, comunicativo, porm, como faz pouco tempo que se formou, no tem aquela sensibilidade ou habilidade, que apenas o tempo traz, para exercer sua profisso. Certamente, o classificaramos como promissor, mas ainda pouco competente, e na maioria das vezes, buscaramos outro profissional para nos atender. Imagine se voc fosse o primeiro cliente de um barbeiro, cabeleireiro, massagista ou cirurgio. Veja que o conhecimento tcnico e pessoal est presente, mas falta-lhe ainda a experincia.

tica
Por tica entendemos a qualidade dos valores que guiam nossas aes, o quanto elas podem ser ecolgicas, legais, adequadas socialmente, o quanto podem ajudar no crescimento de cada um dos indivduos ou grupos envolvidos. De que vale conhecimento e habilidade, se faltarem valores ticos aceitveis? Quase nada. Provavelmente, estaramos falando mais para um caso de psicopatia do que para qualquer outra coisa.

Fatores intervenientes
O que so, afinal, fatores intervenientes? Se preferirmos uma linguagem mais cientfica, usaremos a expresso variveis intervenientes. Mesmo correndo o risco de no parecer muito cientfico, e indo direto ao assunto, quero me referir a dois conhecidos nossos: sorte e azar. Vai me dizer que voc no acredita que sorte e azar tambm acompanham os profissionais? Nunca aconteceu com voc, ou com algum muito prximo, de fazer tudo certo, dentro das normas e manuais, mas na hora H ocorrer algo inesperado ou fora do controle e o sucesso no aparecer? E o inverso, quando alguma coisa no seguiu rigidamente as normas, mas teve um bom resultado? Acredito que sempre estamos sujeitos sorte ou ao azar, pois fazem parte do jogo. O que no podemos aceitar que um profissional fique sujeito apenas a essas variveis. Cada um o maior responsvel pela construo de sua carreira e de seu sucesso. Isso me faz lembrar uma antiga msica dos antigos festivais da dcada de 60, [...] quem sabe faz a hora no espera acontecer [...] (Para no dizer que no falei das flores, msica de Geraldo Vandr).

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Trip do trabalho com pessoas

Textos complementares
Gesto do sentimento
(BRITO, 2006)

O executivo latino mesmo passional ou essa viso corresponde a um esteretipo ultrapassado? Inteligncia emocional uma competncia que o brasileiro precisa desenvolver ou modelo de gringo que s funciona com os nrdicos? Se ao ler estas mal traadas linhas voc sentiu o sangue ferver e a cabea tagarelar cheia de opinies, seja bem-vindo discusso! O controvertido tema emoo versus razo no trabalho. Gesto Plus ouviu quatro especialistas e no houve consenso, mas deu para perceber a importncia estratgica da emoo no campo sagrado do racionalismo, que , por conveno, o ambiente de trabalho. Passional desde o bero, como definiu o guru Max Gehringer, o brasileiro tem a fama de colocar paixo em tudo o que faz, especialmente quando confronta pontos de vista, seja numa roda de bar ou numa reunio de trabalho. Possumos grande capacidade emocional, vivemos nos trpicos, clima quente e mido, propcio fartura da vida, da agricultura, s paixes, conseguimos entender e sentir o que se passa com nosso semelhante, somos espiritualizados e fervorosos em nossa f. Porm, nos faltam a destreza e a lgica para agir, prprias dos povos dos pases frios. Ensinar a arte do pensar para o povo nunca foi o forte dos pases latinos, constata a consultora organizacional Sandra Brasileiro. O consultor Emerson Ciociorowiski evita generalizar: Discordo desse mito latino passional. Tenho inmeros exemplos de executivos absolutamente latinos e racionais. O ponto encontrar o equilbrio que torne possvel pessoa automotivar-se, motivar os colegas, diminuir os conflitos e ser um sonhador, no no sentido de fugir da realidade, mas, de julgar possvel, de empreender, de ter a coragem de ousar, ensina o consultor. E qual a medida do equilbrio? Ela vai depender do contexto em que se est trabalhando. O que podemos verificar, na administrao das organizaes dentro de um processo de mudanas to acelerado, que, quanto mais se sobe na pirmide hierrquica, maior competncia em inteligncia emocional se torna necessria. Lamentavelmente, os estudos acadmicos, mesmo com a disseminao dos MBAs, tratam muito pouco da questo da administrao comportamental. Do ponto de vista dos negcios, sabemos que a tecnologia no mais vantagem comparativa, uma vez que rapidamente disseminada e barateada, o que facilita seu acesso por parte da concorrncia. Enquanto isso, o que pode fazer a diferena efetiva o ser humano, pelo modo como trata e fideliza seus clientes, enfatiza o consultor.

Cases
Totalmente emotivo, como faz questo de assumir, o executivo e educador Carlos Alberto Jlio acredita que a paixo seja fundamental em determinadas circunstncias, mas, em outras, pode levar a decises ruins para a empresa ou para a prpria carreira: J cheguei a perder funcionrios

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at graduados por causa desse descompasso. Eles entravam numa conversa mais emocional com o subordinado e acabavam criando um conflito insolvel, lembra. Num contexto mais amplo, o passionalismo pode fazer todo um pas literalmente danar um trgico tango moda argentina: como exemplo, apenas para reflexo, podemos mencionar o caso Argentina, pas que resistiu por 11 anos a reformas e mudanas poltico-econmicas, mas, agora, vive um momento dramtico. So 38 milhes de argentinos, 50% pobres, 5% miserveis; o pas est sem plano, sem governo, sem projeto, sem investimento... No podemos dizer que no haja na Argentina cabeas pensantes, porm a passionalidade, de maneira geral, seguida de repetidas reaes por impulso dos governantes e da populao, comprometeu todo um sistema lgico. Com fome, sem sade, com baixa estima, sem trabalho, fica mais difcil acessar a conscincia evoluda para encontrar a soluo. O melhor controle a preveno. Vamos aprender para no cometer erros como esse no futuro, prope Sandra.

Solues
Eu discordo da proposta de se controlar a situao contrape Ciociorowiski Esse um aspecto que modifico na definio de Daniel Goleman sobre o que inteligncia emocional. Buda j dizia que o grande sofrimento do homem tem origem na tentativa de controlar a prpria vida. Ns no controlamos nada em sua essncia. At as mquinas de alta tecnologia falham no momento que mais precisamos. Prefiro usar a expresso lidar com a situao. Isso pressupe sentir, reconhecer os sentimentos, avaliar e depois buscar um comportamento adequado para agir diante de um contexto. Agir somente com a emoo no equilbrio. O importante reconhecer a emoo e verificar o impacto de sua ao de maneira ecolgica. Uma pessoa, uma empresa ou um pas precisam sempre fazer a pergunta: de que maneira minha ou nossa ao vai nos impactar e como impactar os que esto nossa volta? Emerson prope ainda que as pessoas contatem as prprias emoes: No meu trabalho de consultoria nas empresas, percebo grande dificuldade das pessoas em reconhecer suas emoes. Se partimos da premissa que o consumidor compra emoo e no caractersticas do produto, podemos imaginar a dificuldade que encontramos na linguagem de vendas. Como exemplo, num trabalho de coaching, no nvel individual, um cliente demorou cerca de cinco meses para comear a identificar se a emoo que ele sentia era boa ou ruim. Imagine como foi difcil reconhecer depois o que era raiva, alegria, tristeza ou sentimento de culpa, conclui.

Emoo estratgica
Para Sandra Brasileiro, a emoo possui trs fases: impulso, sentimentos e conscincia (veja quadro). O passionalismo no mau sentido predomina quando a emoo est na fase 1, a fase dos impulsos, em que ao e reao ocorrem de forma imediata, sem tempo para reflexo. o famoso agir sem pensar. Segundo a consultora, 70% da humanidade atua por impulso, da a importncia de se desenvolver estratgias para lidar com a emoo. Nos ltimos dez anos, temos observado um exaustivo trabalho por parte de diversas reas do conhecimento para transportar os seres humanos da fase da emoo por impulsos para a emoo por sentimentos, na qual as pessoas comeam a agir com mais qualidade, a ter maior elaborao intelectual, a desenvolver novas habilidades, a resgatar
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o lado criativo que estava adormecido, afirma a consultora. Mas atingir esse estgio de maturidade emocional, para Sandra, no suficiente. A meta deve ser alcanar a conscincia evoluda: Nessa fase, as pessoas comeam a agir com estratgia, buscar autoconhecimento, usar o corao como fonte das decises humanas. Enfim, nesse momento que comeamos a viver a liberdade, o poder de escolha e a autonomia humana em benefcio prprio e a favor do bem comum, acredita Sandra. E conclui: O que falta para ns, latino-brasileiros, sermos mais estrategistas e polticos em nossas aes. Emoo no trabalho, independentemente de qualquer coisa, pura estratgia. 70% - Impulsos ::: Primria ::: Bsica ::: Infantil ::: Espontnea Ao X reao: Imediata Alienao: Total BOM Ausncia de Responsabilidade RUIM Estagnao / Egosmo / Autoritarismo / Vaidades 25% - Sentimentos ::: Qualidade ::: Elaborao intelectual ::: Habilidades ::: Criatividade Ao X reao: Sentimental Alienao: Muita BOM Participao / Cooperao / Solidariedade RUIM Insatisfao / Medos / Insegurana / Mudana 5% - Conscincia Evolutiva ::: Valores/tica ::: Autoconhecimento ::: Razo/Mente ::: Esp. Empreendedor
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Ao X reao: Estratgica Alienao: Nenhuma BOM Liberdade / Poder de escolha / Liderana / Transformao / Entusiasmo / Fora de Vontade / Aprendizado

A lgica do passionalismo
O guru Max Gehringer d sua verso bem-humorada do confronto emoo X razo no trabalho. Como voc v os modelos importados de gesto que propem emoo no trabalho para um povo to passional como o latino? Da mesma maneira que eu vejo os cartes de Natal, com neve e Papai Noel usando um capoto de veludo em pleno vero: nada a ver, mas a gente faz de conta que no percebe e acaba adotando. Qual a medida do equilbrio emoo-razo na Gesto de Pessoas? E na Gesto de Negcios? Exceo feita aos comentrios sobre futebol, a razo deve sempre se sobrepor emoo. Profissionais que se deixam levar pelo excesso de emoo so como os motoristas com pavio curto: acabam provocando acidentes. Nas empresas, quando usada positivamente e na dose correta, a emoo incentiva e motiva, e a benfica. O problema que muito executivo mete os ps pelas mos, toma a deciso errada e depois atribui o erro ao excesso de emoo, como se overdose emocional fosse desculpa. Quando o mix desanda e a emoo extrapola, como controlar a situao? Voc tem exemplos de situaes em que isso ocorreu ou exemplos de gestes passionais que prejudicaram uma empresa ou um pas? Polticos, novelas e animadores de programas de TV jogam com a carga emocional para conquistar a plateia. At a, nada de mais, porque quem se dispe a assistir sabe a que est se expondo. Mas, em uma empresa, quando se individualiza a situao, h funcionrios que precisam ser abraados e outros que preferem a distncia. Saber diferenciar quem quem uma tarefa fundamental do administrador. E, mais ainda, do pessoal de recrutamento, porque profissionais frios nunca vo dar certo em empresas sanguneas, e vice-versa. Como que o latino pode tirar vantagem do seu jeito naturalmente passional de ser na gesto? Ns j somos suficientemente passionais de bero. Num shopping center, nossos bebs choram e nossas crianas correm e gritam. Nos Estados Unidos e na Europa, a crianada parece ter sido vacinada contra esses chiliques naturais da infncia. Quando crescem, as crianas daqui e de l j trazem dentro de si esses modelos de comportamento. por isso que eles l precisam aprender a ser mais emocionais e ns precisamos aprender a controlar melhor nossas emoes. Como usar positivamente a emoo para desenvolver a inteligncia emocional? Inteligncia emocional coisa de gringo. A tese de que preciso botar um pouco mais de pimenta no tempero intelectual faz todo sentido nos Estados Unidos, onde o povo, culturalmente, educado para reprimir e esconder suas emoes. incrvel que essa tese tenha tido aceitaEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

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o aqui. Ns choramos, nos abraamos, nos beijamos, estamos sempre tocando uns nos outros. Conheo brasileiros aos montes que leram o livro de mister Goleman, mas nunca consegui encontrar nenhum que pudesse me dar um exemplo prtico da aplicao do livro em sua rotina diria. Mas tudo isso faz parte de nosso subdesenvolvimento cultural, e, em nome dele, permitimos que povos sem vibrao venham nos dizer como sermos emocionalmente corretos.

Sobre cavernas e sombras


(FERREIRA, 2002)

Acabo de ler o ltimo livro de Jos Saramago, A Caverna. Uma descrio bela e humana, demasiadamente humana, do sofrimento e da impossibilidade de alternativas de um oleiro de 64 anos, pessoa extremamente sensvel, que v sua produo de louas recusada pelo grande centro econmico, que agora tudo domina. A recusa do trabalho manual ou artesanal feito pelo oleiro, substitudo pela tecnologia dos plsticos e das grandes fbricas, transforma-se em recusa da prpria pessoa: no justo o que me fizeram, rirem-se do meu trabalho e do trabalho de nossa filha, dizem eles que as louas de barro deixaram de interessar, que j ningum as quer, portanto tambm ns deixamos de ser precisos, somos uma malga rachada em que j no vale a pena perder tempo [...] Saramago cria uma parbola social contraposta sutilmente ao mito dos que creem nas sombras, contido no Mito da Caverna. Essa parbola aparece no Livro VII de Repblica, de Plato, e fala de algumas pessoas que vivem numa caverna subterrnea, desde a sua infncia. Seus pescoos e pernas esto presos. Portanto, elas no podem mover-se e s podem olhar para frente. Assim, conseguem enxergar suas prprias sombras e as sombras de figuras projetadas, atravs de uma fogueira, na parede sua frente. Para elas, a verdade seria literalmente apenas a sombra das imagens. O texto de Saramago e o Mito da Caverna provocam inmeras reflexes e indagaes sobre nossas vidas e nosso modo de viver contemporneo. Os valores e crenas da tecnologia, de um mundo globalizado e de uma sociedade que estimula excessivamente o consumo, tm realmente contribudo para nossa satisfao e felicidade ou sero eles apenas sombras que foram criadas para ns, engolidas por ns como verdades sem que assumssemos perante elas uma postura crtica? Como se revelam os avanos tecnolgicos na vida de toda gente? So inmeras as pessoas de carne e osso angustiadas em um cotidiano sem alternativas. Milhes de desempregados, recusados no s em sua fora de trabalho, mas tambm enquanto sujeitos... Como no caso do oleiro, ao tentar uma negociao com o grande centro econmico, a resposta : ns no podemos fazer nada, o mercado. Enquanto ocorrem bombardeios de alta tecnologia e investidas de uma guerra biolgica, temos simultaneamente imagens de crianas tremendo e morrendo de frio no Afeganisto, excludas de todo desenvolvimento e tecnologia, sem alternativas que as aqueam. Tambm recusadas enquanto sujeitos, elas nem tm conscincia de suas possibilidades... O que sentem muito simples: frio! E tm como desejo somente ser aquecidas e amadas.
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Essas imagens e cenas de violncia j so parte to integrante de nosso dia a dia que estamos passando a no nos importar mais... Estamos comeando a acreditar que tudo isso normal, estamos nos anestesiando e deixando de sentir... Banalizamos a violncia, a dor do outro e a vida... No estaremos ns lidando com essas imagens como as sombras dos prisioneiros da caverna de Plato, ou seja, acreditando na vingana, na intolerncia e desprezo, no morrer e matar, como se fossem realidades prprias dos seres humanos? Como profissionais que se propem a desenvolver pessoas e organizaes, importante estarmos atentos a todas essas questes. No podemos perder a dimenso do outro. Em nosso papel de educadores, precisamos ir alm dos conceitos de comprometimento com objetivos organizacionais, equipes de alta performance, liderana visionria, competncia empreendedora e contribuir efetivamente para resgatar e manter a tica nas relaes e nos negcios. Em conjunto com as reas de Recursos Humanos dentro das organizaes, podemos promover uma ampla jornada de aprendizado, criando espaos para reflexes e discusses em todos os seus nveis. Isso por meio de programas em que as pessoas possam se ver, questionar os fundamentos de sua viso de mundo e de seu modo de vida contemporneo, suas cavernas e sombras, revendo processos de pensar e reconstruindo modelos mentais. Podemos criar possibilidades de produo e de crescimento pessoal na busca da insero dos indivduos no mercado de trabalho, da liberdade e da autonomia. Torna-se necessrio lidar com sujeitos, e no com meros recursos , que apreendam a importncia da tecnologia e a utilizem em processos que assegurem a paz e a vida. preciso trabalhar nos nveis do pensar, da emoo e do sentir. Falarmos de amor, buscarmos a compaixo pelo outro e o envolvimento em solues coletivas. Esses valores, ao fazerem parte da conscincia coletiva das empresas, podero favorecer o envolvimento e a participao responsvel nas decises de melhoria da qualidade do meio natural, organizacional e social, possibilitando alternativas de soluo que considerem o uso adequado da tecnologia, a tolerncia para com as diferenas entre pessoas e povos e a promoo da paz. Alm disso, tais valores podero efetivamente inaugurar algo eticamente novo em nossas comunidades e organizaes, sem ser apenas mais um remendo artificial para encobrir velhas posturas. O que torna o ser humano belo e complexo sua capacidade de modificar-se e de poder ser melhor a cada dia, de recriar-se como ser humano, capaz de decidir e atuar sobre a realidade de modo tico e comprometido com a vida. Assim, ele pode assumir sua autonomia enquanto ser e sua possibilidade de fazer escolhas, com a liberdade que o conhecimento e as novas tecnologias possibilitam. Trabalhando nas organizaes, podemos romper com o anestesiamento dos sentidos e da conscincia, bem como com a fugacidade do tempo e das coisas... Podemos nos recusar, como o oleiro, a ficar nas sombras e presos dentro das cavernas que ns prprios construmos... Podemos sair e contemplar o sol, as estrelas e a beleza dos seres humanos, tal como eles so.
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Atividade
1. Imagine que, aps a leitura deste captulo, um colega chega e diz a voc: Puxa, no tive tempo para ler ainda o material deste captulo. Do que mesmo ele trata? Voc pode fazer um resumo para mim? Qual seria a sua resposta?

Ampliando conhecimentos
Como leitura complementar, sugiro o livro: PETER, Lawrence; HULL, Raymond. Todo Mundo Incompetente, Inclusive Voc: as leis da incompetncia. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1974.

Autoavaliao
1. O que voc entendeu como conceito bsico de gesto?

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2.

Fala-se muito em pessoa. Em termos especficos, como voc conceitua pessoa e qual a relao deste conceito com sua tarefa como gestor?

3.

Comente o conceito de trip apresentado nesta aula.

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Recrutamento e seleo de pessoal


Quando falamos em empresa no podemos fugir do conceito de que uma empresa um conjunto de pessoas e equipamentos que transformam recursos em produtos e servios. Nas empresas, dentro de uma ao com base cientfica e legal, essas pessoas necessitam ser administradas. A isso d-se o nome de funes de recursos humanos. Em nossa realidade, vamos encontrar tipicamente as seguintes funes: ::: recrutamento e seleo de pessoal; ::: treinamento; ::: motivao; ::: plano de benefcios; ::: avaliao de desempenho; ::: endomarketing; ::: higiene, medicina e segurana no trabalho; ::: departamento de pessoal.

Recrutamento e seleo de pessoal


Um dos maiores desafios da Gesto de Recursos Humanos sempre foi (e creio que continuar sendo) a captao e alocao rpida e correta das pessoas. Um colaborador na funo certa tende a contribuir para a efetividade do grupo, trazendo conhecimento, criatividade, talento e motivao. Quando a seleo no benfeita, corremos o risco de diminuir a efetividade de um grupo, gerar prejuzos de imagem junto a clientes, fornecedores e a comunidade em geral, corremos o risco at mesmo de fortes prejuzos econmicos. Imagine um acidente ecolgico causado por negligncia de um funcionrio pouco hbil, desmotivado ou mesmo rancoroso com a empresa.
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Recrutamento e seleo de pessoal

O processo de recrutamento e seleo passo fundamental, necessrio, mas no suficiente para que uma empresa tenha sucesso. Claro que quando pesquisamos em um bom livro sobre gesto de pessoas sempre encontramos o processo de recrutamento e seleo falando de duas atividades quase que independentes, embora, visceralmente interdependentes, lembro que houve um tempo em que grandes organizaes possuam profissionais distintos para uma e outra dessas tarefas. Hoje, isso no cabe mais na maioria das empresas, pois em um mercado to competitivo e no qual qualquer reduo de custos bem-vinda, impossvel justificar tamanha diviso e sobreposio de atividades. Sei muito bem que os processos so distintos, mas na prtica creio que devemos v-los como um s processo, pois o recrutamento de fato uma espcie de pr-seleo. Voc tem algum amigo que tenha dois nomes, tipo Jos Luiz? Pois , uns devem chamar de Luiz e outros de Jos ou Z! Mas sempre quem atende o mesmo amigo... Para no dizerem que no falei de um e outro aqui vai um pouquinho de teoria...

Recrutamento
Por recrutamento entendemos o processo de identificar, atrair, recepcionar e triar (pr-selecionar) candidatos potencialmente aptos para responder pelas tarefas inerentes ao cargo que deva ser preenchido, encaminhando e facilitando assim o processo de escolha final (seleo). Um recrutamento, em termos ideais, econmico no que diz respeito a esforo, custo e tempo.

Fontes de recrutamento
As fontes de recrutamento podem ser definidas como os locais onde se supe estarem os candidatos aptos para as vagas de determinada empresa. So os nichos do mercado de mo de obra que podem suprir a empresa em suas necessidade de recursos humanos. Tipicamente vamos encontrar dois tipos de recrutamento: o interno e o externo.

Interno
Como o nome j diz, um processo baseado em transferncia ou promoo de pessoal j pertencente empresa. Como suas principais vantagens podemos citar a motivao da equipe pela valorizao do potencial interno, uma fonte de atrao frente ao mercado externo que tem menor custo, mais rpida e tem menor chance de erros. Claro que nem tudo so flores e, por vezes, podemos criar conflitos, disputas internas pouco ticas, desmotivaes normalmente por sentimento de preterimento, pequenas sabotagens, diminuio da criatividade, sem esquecer que quase sempre uma fonte insuficiente. Os canais mais utilizados so: ::: cartazes nos murais; ::: arquivos de talentos;
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::: concursos internos; ::: programas de estgio; ::: intranet; ::: arquivos oriundos da avaliao de desempenho.

Externo
Como o nome j diz, a busca de candidatos fora da empresa. Talvez suas grandes vantagens sejam a de trazer criatividade e sangue novo para a empresa e de propiciar o aproveitamento de investimentos alheios. Porm, seu custo mais alto, o tempo de preenchimento das vagas mais longo, pode gerar insatisfao entre a equipe e as chances de erro, tambm, tendem a crescer. Os canais mais utilizados so: ::: cartazes na portaria da empresa ou outdoors; ::: apresentao de candidatos por colaboradores; ::: arquivo de candidatos; ::: anncios em jornais, rdios, revistas, televiso; ::: internet; ::: programas de estgio; ::: agncias de colocao de mo de obra.

Seleo
Por seleo entendemos o processo de escolha final das pessoas que iro preencher dado cargo. Cabe ressaltar que nem sempre o selecionado ser aquele que possui as maiores qualificaes, pois a adequao para um cargo requer as qualificaes mais exatas possveis, estando, normalmente, tanto super quanto subdimensionados fora do perfil. Vamos a uma dica importante: o envolvimento do requisitante sempre um fator primordial, pois quem melhor do que o dono da vaga para saber quem ser o melhor candidato? Mas lembre-se que nosso cliente interno competente em sua rea e que, para atuar bem neste processo, vai necessitar ser envolvido, motivado e treinado para ser um bom selecionador.

Seleo por competncia


Hoje, uma das formas mais aceitas de seleo aquela chamada de seleo por competncia, ou seja, que vislumbra o que realmente essencial num candidato para o desempenho adequado em um futuro cargo. Aqui vo algumas linhas sobre ela...
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Por competncia entendemos o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivduo desempenhar com eficcia determinada tarefa em qualquer situao (RABAGLIO, 2001). Na prtica, vamos identificar pelo menos dois tipos bsicos de competncia: a tcnica (ligada a saber o que e como fazer) e a comportamental (ligada s pessoas e ao conseguir fazer). J que falamos que estamos numa viagem, a utilizao de um mapa ou ponto de referncia sempre muito til. Dentro do processo de seleo vamos chamar esse mapa de perfil de competncia. Sua confeco no to complicada. Como dica, podemos indicar os seguintes passos para faz-la: ::: anlise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores; ::: anlise dos comportamentos apresentados por um grupo composto pelos melhores colaboradores; ::: anlise dos comportamentos apresentados por colaboradores de reas semelhantes (por exemplo, operadores, motoristas, vendedores, gerentes etc.); ::: anlise dos comportamentos apresentados pelos top performers; ::: anlise de modelos externos. Lembre-se que o perfil, a exemplo de um mapa, dever ser o mais especfico, detalhado e completo possvel, pois quando ele for necessrio, essas caractersticas mostraro o seu valor. Imagine numa viagem, voc ali, meio perdido, vai ao mapa para se orientar e faltam algumas ruas ou os pontos de referncia so muito genricos. Que decepo! O mapa no servir muito. Aqui a mesma coisa, um perfil muito geral ajuda muito pouco. Mais algumas pequenas, porm importantes, sugestes: o material deve sempre ser feito por escrito, e relembrando, o cliente deve ser envolvido caso contrrio, a chance de sucesso diminui. Voc gostaria que outra pessoa, sem a sua participao, definisse a cor de sua casa, a espcie de seu bichinho de estimao ou, pior ainda, um companheiro ou companheira para a vida? Tenho convico que no. Ao final da construo do perfil, espera-se que o gestor do processo tenha construdo um formulrio contendo informaes objetivas sobre: ::: vaga; ::: salrio; ::: atribuies tpicas; ::: responsabilidades; ::: motivo da vaga (nova, substituio, ampliao etc.); ::: crenas, valores ticos e de cultura interna; ::: a pessoa e o profissional; ::: idade, sexo, local de moradia etc.; ::: experincia profissional especfica; ::: conhecimentos; ::: exigncias legais.
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Aqui vai uma dica especial. Responda a quatro perguntas bsicas: ::: quais so os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessrias para fazer este trabalho? ::: o que torna algum perfeito para este cargo? ::: o que torna algum inadequado para este cargo? ::: qual a parte mais difcil deste trabalho e quais habilidades a tornaro mais fcil? Uma vez tudo feito, chega a hora de comear a triar e receber os candidatos. Na prtica, nossa ocupao principal deve ser com: ::: anlise de currculos; ::: entrevista comportamental; ::: dinmica de grupo. Quanto analise de currculos no h muito que comentar, apenas deixar registrada a necessidade de confrontar as informaes neles contidas com o perfil definido para a vaga. Lembre-se que o investimento de tempo aqui vai aumentar o foco do processo e consequentemente diminuir o tempo em entrevistas e testes.

Texto complementar
Seleo: caa aos indicadores de competncias
(RABAGLIO, 2006)

A metodologia da seleo por competncias pode ser aplicada por qualquer profissional, afirma Odete. Ela diz que muitos selecionadores usam perguntas hipotticas nas entrevistas, e est provado que no a ferramenta mais eficaz. Alm disso, os jogos so, em muitos casos, usados sem nenhum critrio, gerando falta de credibilidade nos candidatos e requisitantes. Depois desse arsenal, Odete j est preparando um segundo livro sobre competncias, dessa vez para a rea de treinamento. canalRh Qual a diferena entre a seleo por competncia e a tradicional? Odete Rabaglio A seleo por competncias uma metodologia que pode ser usada por qualquer profissional, no apenas por psiclogos. uma metodologia concreta, que utiliza ferramentas j conhecidas pelo mercado, mas com ajustes e adaptaes preciosas, que do foco, objetividade, clareza e facilidade de mensurao, tanto para o selecionador quanto para o requisitante, que passa a ter uma atuao mais efetiva na parceria com o profissional de seleo.

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canalRh Qual o grau de importncia dentro do processo? Odete uma metodologia de ponta, a mais utilizada na Europa, Estados Unidos, que torna mais gil o processo, com total envolvimento dos requisitantes, que participam compreendendo cada etapa, entendendo a qualidade e a importncia da sua participao, fazendo com que esse trabalho conjunto atinja resultados muito mais eficazes que os tradicionais. canalRh Bem, Odete, ns sabemos que muitas injustias so feitas contra candidatos, uma vez que a seleo tem muitos fatores subjetivos. Voc acha que isso est mudando? De que forma? Odete Essa metodologia tem como objetivo exatamente minimizar a subjetividade, onde os profissionais de seleo vo construir um perfil de competncias para a vaga, obedecendo aos critrios da metodologia, e criar ferramentas para mensurar a presena ou ausncia dessas competncias no comportamento dos candidatos. Isso significa, que numa bateria de jogos, o selecionador e o requisitante no estaro observando comportamentos de forma vaga, estaro observando competncias especficas do perfil que foi construdo. Cada jogo se presta a observar a presena ou a ausncia de competncias especficas, da mesma forma a entrevista uma investigao de experincias do candidato, onde se pode observar presena ou ausncia de competncias especficas do perfil de competncias. Cada pergunta pesquisa competncias especficas. Esses so os diferenciais que do objetividade e fazem da metodologia uma ferramenta concreta. canalRh Com base no procedimento dos selecionadores, quais os principais pecados que eles ainda cometem? Odete Vou enumer-los para ficar mais claro. So os seguintes: ::: no envolver os requisitantes na medida em que necessrio para que os objetivos sejam atingidos; ::: ter a percepo de que h uma carncia de conhecimento de tcnicas e ferramentas que devem ser compartilhadas com os requisitantes e no implementar nenhuma ao para solucionar essa questo; ::: em muitas empresas, a cultura organizacional no valoriza a rea de seleo e esta fica sem expresso e credibilidade, obedecendo a ordens muitas vezes incompatveis com um planejamento voltado para o sucesso do processo; ::: muitos selecionadores usam perguntas hipotticas nas entrevistas, e est provado que no a ferramenta mais eficaz; ::: os jogos so, em muitos casos, usados sem nenhum critrio, gerando falta de credibilidade nos candidatos e requisitantes. canalRh Daria para se falar que as empresas do mais valor a determinadas competncias, ou isso muito leviano e depende mesmo de outros fatores? Quais fatores? Odete Existem competncias que so comuns a muitas empresas, por exemplo, foco no cliente. As empresas dependem dos seus clientes internos e externos e esto orientando todos os seus processos para satisfao do cliente e isso envolve uma srie de outras competncias. A verdade que cada empresa tem sua misso, viso, estratgias de negcios, relacionamento com a sociedade, com o cliente, com a concorrncia etc. Tudo isso so indicadores de competncias imprescindveis para o sucesso de uma organizao. Para identificar as competncias imprescindveis para o sucesso
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de uma empresa, existe toda uma metodologia, processos para se chegar a competncias que verdadeiramente estaro definindo o comportamento da empresa no mercado. Tudo comea pela caa aos indicadores de competncias, para defini-los com preciso, critrio e coerncia, fazendo com que a empresa e todos os seus colaboradores tenham a possibilidade de trabalhar com foco, objetividade, produtividade e resultados cada vez maiores. canalRh O seu livro tem um captulo que fala das perguntas que no devem ser feitas na metodologia da entrevista comportamental. Por que voc incluiu essa questo? Odete Os profissionais que j trabalham h muito tempo com seleo, esto, na sua maioria, condicionados com outros tipos de perguntas que no as comportamentais. Eu tambm j passei por isso. Essa questo fica muito clara nos cursos, quando os participantes fazem exerccios de perguntas comportamentais. As perguntas que j esto condicionadas vm primeiro e, no curso, fazemos um descondicionamento dos outros tipos de perguntas, provando e mostrando a eficcia das perguntas comportamentais com foco em competncias, para que os participantes j saiam pensando em perguntas comportamentais e isso facilite a prtica da metodologia que j poder ser usada imediatamente. O objetivo perceber que existem outros tipos de perguntas, mas que nenhuma traz os resultados que as perguntas comportamentais trazem e que estas dispensam a utilizao de outros tipos de perguntas para observar competncias especficas. canalRh Se voc escreveu este livro, suponho que pensava em algo para ajudar os profissionais de seleo. Como o livro muito didtico, voc acha que os profissionais de seleo no tm metodologia? Odete Existem vrias metodologias e temos profissionais brilhantes que fazem muito sucesso com diferentes metodologias. Tenho ministrado cursos em diversos estados do Brasil e encontrado profissionais com 10, 15, 20 anos de experincia em seleo que fazem trabalhos surpreendentes. E o que tem me deixado muito feliz que no encontrei ningum at hoje que no elogiasse a metodologia e no agregasse algum valor com ela. Meu objetivo foi o de poder trazer uma metodologia de gesto por competncias para rea de seleo, porque percebi que havia muita metodologia e literatura para remunerao, treinamento etc., e no havia nada para seleo. Ento resolvi dar a minha contribuio para esta rea que tem uma importncia to grande para as organizaes. canalRh E o requisitante da vaga. Ele pode ajudar nesse processo? Odete O sucesso dessa metodologia depende bastante do fortalecimento da parceria entre selecionadores e requisitantes. No livro, criei os mandamentos do requisitante: ::: dars ao profissional de seleo todas as informaes sobre as atribuies do cargo ou funo que requisitas e formars com ele uma parceria indissolvel, com foco no resultado e na qualidade da seleo; ::: participars ativamente de todas as etapas do processo seletivo que se fizer necessria para o sucesso do mesmo; ::: fars entrevista tcnica com os candidatos em final de processo a fim de investigar qual entre os candidatos tem a experincia tcnica mais compatvel com a necessidade do cargo; ::: participars da dinmica de grupo como observador e, como tal, tomars os seguintes cuidados: ::: no responders as perguntas do candidato, pois este papel cabe ao facilitador;
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::: no interrompers a execuo dos trabalhos; ::: tomars cuidado com sua comunicao no verbal; ::: no ficars entrando e saindo da sala durante as atividades; ::: tomars o cuidado de desligar seu celular antes do incio dos jogos; ::: no fumars durante as atividades; ::: observars competncias especficas no comportamento dos candidatos durante a realizao dos jogos, de acordo com instrues prvias do profissional de seleo; ::: aps a realizao dos jogos consensars com o selecionador tudo que pde observar e que agregue valor ao processo seletivo. canalRh Em seu livro voc fala sobre tipos de perguntas que no deveriam ser feitas na metodologia da entrevista comportamental. Por que voc incluiu este captulo? Quais seriam essas perguntas? Odete Algumas perguntas no causam efeito e so totalmente dispensveis. Por exemplo: ::: Como voc administraria determinada situao? ::: O que voc faria? ::: Como voc agiria? ::: Fale-me sobre voc. ::: Quais os seus principais defeitos e suas principais qualidades? ::: Quais os seus planos para os prximos dois anos, cinco anos, dez anos? Muitos candidatos j vm com respostas prontas. H muita informao disponvel no mercado para preparar candidatos para se comportar em entrevistas, e a maioria dessas perguntas hipottica sobre o futuro e d oportunidade do candidato falar sobre situaes ideais, o que no traz segurana para o entrevistador. As perguntas comportamentais fazem investigao sobre experincias passadas do candidato, com o objetivo de pesquisar competncias especficas, por exemplo: ::: Conte-me sobre um projeto que voc tenha coordenado com muita dedicao e no foi aceito pela sua diretoria? (competncia a ser investigada: flexibilidade e resistncia a frustrao) ::: Quais os principais investimentos feitos na sua carreira at agora? (competncia a ser investigada: empreendedorismo, inovao, foco em resultados) ::: Fale-me sobre alguma situao onde clientes internos demonstraram algum tipo de insatisfao com seus servios ou atendimento? (foco no cliente) O diferencial da entrevista comportamental a investigao de experincias passadas, que fornece ao entrevistador informaes de como o candidato se comporta em situaes crticas e especficas da funo a que se candidata. A probabilidade de prever o comportamento futuro do candidato maior, no h at o momento nenhuma tcnica mais eficaz nesse sentido. Isso no significa que as pessoas so estticas e se comportam sempre da mesma forma, mas aumenta a
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probabilidade de conhecer o candidato em situaes vivenciadas, pesquisando competncias imprescindveis para o sucesso no cargo. Com a utilizao das perguntas comportamentais, possvel obter todas as respostas de forma mais consistente sem a necessidade de usar perguntas hipotticas, teraputicas, mltipla escolha, que no trazem o mesmo resultado. canalRh Quais as vantagens da seleo por competncias em termos de facilidades para o selecionador? Odete A maior vantagem , sem dvida, o foco e a objetividade que a metodologia traz, em primeiro lugar, quando constri um Perfil de Competncias (PC) completo e atualizado e, com base nesse perfil, prepara as ferramentas de seleo que so: a entrevista comportamental com foco nas competncias do PC e os jogos com foco em competncias. Com as ferramentas, fica claro perceber a presena ou ausncia das Competncias que so os diferenciais para o sucesso no cargo. No uma observao vaga de comportamento, trata-se de observao concreta, real, baseada numa ferramenta construda com credibilidade envolvendo a rea requisitante para obteno de todos os indicadores de competncias.

Atividade
1. Vamos fazer um exerccio de imaginao? Pois bem, imagine que voc dever realizar o planejamento de um pequeno manual de seleo para a vaga de auxiliar administrativo, que muito frequente em uma empresa. Nesse material, dever constar algum ponto terico, mas principalmente o fluxo do processo, desde o surgimento da vaga at a admisso dos candidatos. O que voc escreveria?

Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura do seguinte livro: RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por Competncias. So Paulo: Educator, 2001.
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Autoavaliao
1. Imaginemos que voc recebeu a responsabilidade de selecionar uma telefonista/recepcionista. Quais os seus passos gerais para atingir xito no trabalho?

2.

Comente a relao indissolvel entre recrutamento e seleo.

3.

Crie um perfil de competncia para o cargo de corretor de imveis.

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A entrevista
A entrevista o mtodo por excelncia para a coleta de dados. No conheo nenhum outro instrumento to potente quanto esse. Se considerarmos o nmero de pessoas envolvidas, vamos encontrar pelo menos dois tipos de entrevista: a individual e a coletiva. Vejamos um pouco sobre cada uma.

Entrevista individual
Partindo do prprio nome, obvio que se trata de um processo em que o entrevistador mantm contatos individuais com os candidatos. Sua premissa bsica que o comportamento passado de uma pessoa, na maioria dos casos, prediz o seu comportamento futuro. Veremos agora alguns pontos a lembrar sobre esse tipo de entrevista:

Caractersticas principais
::: Planejada, estruturada e personalizada, com base no perfil de competncia. ::: Foco na investigao do comportamento passado. ::: As perguntas devem ser abertas e especficas. ::: Devem-se usar verbos de ao no passado. ::: Deve-se respeitar o CAR (Contexto/Ao/Resultado). ::: Deve-se rejeitar e especificar respostas vagas ou vazias.

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CAR uma tcnica em que vamos sondar a competncia de nosso entrevistado a partir de seu desempenho em determinada situao limite. O nome CAR uma sigla formada pelas letras iniciais de: contexto, ao e resultado. Vamos a um exemplo. Uma vez, durante a entrevista de um candidato que objetivava a vaga de motorista de carreta em linhas internacionais, ocorreu o seguinte dilogo:

Contexto
Entrevistador: Qual a situao mais complicada que voc passou no volante, em que teve que usar toda a sua habilidade e experincia? Candidato: Foi um acidente que sofri na Serra do Azeite, quando voltava de So Paulo. Entrevistador: Me conte detalhadamente o que ocorreu. Candidato: Eu vinha no final de tarde de um domingo, voltando para Porto Alegre. Na serra, que bem longa, eu fui testar o freio da carreta carregada, um Scania 113, e o pedal desceu at o fundo. Estava sem nada de freio. Senti que ia virar nas curvas logo em seguida.

Ao
Entrevistador: E a? Candidato: A decidi virar a carreta ali onde estava, pois a velocidade ainda era baixa e no havia outros veculos prximos. Entrevistador: Como voc fez? Candidato: Coloquei a carreta no acostamento e puxei para a esquerda, forando um L.

Resultado
Entrevistador: E depois, o que aconteceu? Candidato: A carreta virou, houve pequenos estragos na lataria e na carga, mas nada como o que poderia acontecer se virasse l em baixo. E o principal, ningum se machucou. Fica bem claro, no mesmo? Veja como traar um perfil til e importante. Nosso objetivo aqui no ensinar ningum a fazer uma entrevista, mas veja alguns exemplos para perguntas ou estmulos: ::: Quais os principais/maiores obstculos com que lidou em seu ltimo emprego? ::: Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira. ::: Fale-me sobre uma situao. ::: Como voc resolveu? ::: Qual foi sua atitude quando... ::: Relate... ::: Descreva...
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A entrevista um processo aparentemente simples, mas que na prtica requer um bom planejamento para se ter sucesso. Lembre-se de: ::: analisar o material dos candidatos; ::: preparar o espao fsico; ::: ser cuidadoso e respeitar o horrio; ::: bloquear sua agenda; ::: ter o material necessrio sempre mo.

Fases da entrevista
::: Introduo rapport (momento de deixar o entrevistado vontade e relaxado e de criar um vnculo com ele). ::: Buscar informaes pessoais e profissionais. ::: Sondar informaes baseadas no perfil de competncias. ::: Fechamento.

Dicas finais
Evite: ::: Perguntas fechadas (sim ou no). ::: Perguntas com mltipla escolha (voc faria isto ou aquilo). ::: Perguntas indutivas (voc se v como algum organizado?). ::: Perguntas hipotticas (se voc fosse [...]?). ::: O porqu...? ::: Perguntas introspectivas (como voc se v [...]?) ::: Analisar as opinies do entrevistador (concorda comigo que melhor [...]) Busque: ::: Ser objetivo dando nfase em experincias relevantes. ::: Dar nfase em experincias recentes. ::: Deixar o candidato vontade. ::: No fazer julgamento de valores. ::: Observar e cuidar do comportamento no verbal. ::: Prestar ateno nas respostas. ::: Anotar na hora ou logo que possvel. ::: Administrar o tempo.
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Entrevista coletiva ou prova situacional


Trata-se de um processo em que o entrevistador sonda os candidatos em uma situao de grupo. Seu objetivo bsico o de observar a competncia atual dos candidatos, o que, na maioria das vezes, prediz o seu comportamento futuro. Sempre necessrio lembrar que a entrevista coletiva no substitui a individual ela a complementa e que ela no uma entrevista individual em pblico. Vamos dar algumas sugestes sobre a operacionalizao e sobre a entrevista coletiva, e para isso usaremos a ideia do antes, durante e depois:

Antes
Aqui, devemos tomar cuidados com o ambiente fsico (tranquilidade, privacidade, conforto trmico e sonoro, relao espao-tamanho do grupo-tarefa), disponibilidade e disposio das cadeiras, pontualidade, bloqueio de agenda, preparao de material de apoio, motivao e preparao de cliente interno e observadores (se houver). necessrio tambm confeccionar um case e uma ficha de observaes. Cabe falar um pouco mais do case, que, na realidade, ser o mote para a interao dos entrevistados. Na prtica, trata-se de uma pequena histria para orientar os trabalhos, por exemplo: ::: Na seleo de vendedores um case que envolva organizar o layout de uma loja para uma promoo, ou a soluo de um problema entre colegas. Situao: Um vendedor iniciou uma grande venda, mas o cliente disse que voltaria mais tarde. Quando volta, o vendedor est no intervalo e outro fecha a venda e tira a nota. Quando o cliente est saindo, o vendedor volta do lanche. E a? Como se resolve o conflito? ::: Na seleo de chefias ou gerncia um case que envolva planejamento e motivao. Situao: Vocs so uma empresa de consultoria e sero contratados para apoiar o gerente de uma filial que est com o moral muito baixo. Quais suas primeiras atividades? Tambm necessria a confeco de uma ficha de observao, pois quem observa, registra. Ela tem por finalidade bsica registrar o que foi observado e serve tambm como um roteiro, pois quem olha tudo no v nada.

Durante
Uma boa entrevista sempre se inicia por um rapport, processo de criao de um vnculo com os entrevistados, em que passam a eles as informaes bsicas sobre o trabalho que faro ali. Depois, deve-se fazer um exerccio de aquecimento (tcnica ldica, leve e com movimento), objetivando baixar a ansiedade e criar uma relao mais dinmica entre os participantes. Depois do grupo aquecido, apresenta-se o case e observa-se os candidatos no mesmo tempo em que se pode fazer algumas anotaes na ficha de observao. Isso feito, parte-se para o encerramento quando as ltimas informaes aos candidatos sero dadas. Podero dirimir-se algumas dvidas e aplicar uma tcnica de despedida. No h uma receita, mas imagino que, at por uma questo tica, os candidatos sempre devero ser bem atendidos e sair melhor do que quando entraram.
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Depois
Para finalizar o trabalho, deve-se fazer o preenchimento das fichas de observao, uma reunio com os possveis observadores e com o cliente e, se possvel, por consenso chegar definio do admitido e divulgar os resultados para o admitido e tambm para os no admitidos.

Texto complementar
Recrutamento e seleo de pessoal. Quais as vantagens desse processo para uma organizao?
(ROSA, 2006)

Como era feita a seleo? H muitos anos, quando se falava em recursos humanos, logo se associava a um departamento que cuidava da folha de pagamento dos funcionrios de uma organizao. Uma das funes do departamento de recursos humanos, dentro de uma organizao, seja ela privada, governamental ou prestadora de servios, selecionar profissionais capacitados. Contratar bons profissionais um desafio h mais de dois mil anos. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira cientfica data de 207 a.C., quando os funcionrios da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrio de cargo para funcionrios pblicos. Mesmo assim, poucas contrataes foram satisfatrias. (Harvard Business Review, julho-agosto 1999, p. 109.) O processo de recrutamento e seleo vem se aperfeioando a cada dia. Quando uma organizao necessitava de novas contrataes, raramente dava oportunidade de promoo aos prprios funcionrios, at mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anncios em jornais ou placas indicando as vagas por um determinado perodo, obtendo assim, um nmero elevado de candidatos s vagas existentes. Dessa forma, conseguiam fazer uma pr-seleo, por meio de entrevistas, testes psicotcnicos ou dinmicas de grupos. A seleo de candidatos deve estar dentro dos interesses da organizao, para que no haja um conflito entre ela e os profissionais contratados. Alm de certificar-se se esto capacitados ou no para fazer parte do quadro de funcionrios. Outras organizaes, antes de contratar ou recrutar candidatos externos, fazem uma pesquisa interna para saber se existe o profissional capacitado para preenchimento da vaga disponvel, oferecendo assim, uma oportunidade de promoo aos seus colaboradores. Esse processo de recrutamento interno, de certa forma, incentiva uma competio sadia entre os funcionrios. Os mesmos procuram dedicar-se cada vez mais, na expectativa de uma possvel elevao de cargo e salrio. A seleo interna torna-se mais vivel para a organizao, pois o custo com essas contrataes acaba sendo praticamente mnimo.
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Por outro lado, j se sabe do histrico do funcionrio, pois o mesmo j vem sendo acompanhado dentro do departamento em que trabalha. Dessa maneira a contratao imediata, enquanto que o processo de recrutamento e seleo externo ocorre de forma mais lenta. A colocao de anncios em jornais acaba gerando um custo adicional para a organizao. Com essa economia, a organizao pode investir mais em treinamento de pessoal. necessrio que o processo interno de seleo seja cauteloso, para que no haja conflitos de interesses entre os funcionrios. A motivao essencial aos mesmos, assim estaro sempre se reciclando e cada vez mais se tornando capacitados para exercer diversas funes. Com o advento da era da globalizao, as organizaes esto cada vez mais investindo em pessoas, pois esto descobrindo que no so feitas somente de mquinas e equipamentos. Por mais que se tenha avano tecnolgico, jamais poderemos substituir o que existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa. O processo de recrutamento e seleo deixa de ser somente baseado na experincia e na capacidade tcnica dos candidatos. As organizaes esto cada vez valorizando o ser humano, ou seja, esto avaliando tambm seu potencial emocional e intelectual. imprescindvel que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha esprito de liderana, carisma, comunicabilidade e equilbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento administrativo e tcnico. Dentro da organizao esses aspectos so primordiais, e por meio dessas habilidades, que o funcionrio saber lidar com diferentes situaes que possam vir a acontecer na empresa. O departamento de recrutamento e seleo est atento para as novas exigncias do mercado de trabalho. No mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos. Outra funo do departamento de recursos humanos saber como lidar com essas novas exigncias. preciso que tambm estejam em constante processo de aperfeioamento, no se esquecendo do legado principal da organizao: sua cultura, pois ela tem uma importncia fundamental na seleo de um candidato em potencial. De olho no futuro, muitos empresrios investiram pesado neste novo mercado. Descobriram que o departamento de recursos humanos, de diversas organizaes, no era suficientemente capaz de realizar o processo de recrutamento e seleo com eficincia e rapidez. Profissionais com vasta experincia na rea, montaram empresas de recrutamento e seleo para dar suporte, fazendo assim, uma pr-seleo e encaminhando somente s organizaes candidatos que estejam dentro do perfil desejado e adequado s necessidades das mesmas. Atualmente, existem empresas especializadas em recolocao de executivos para multinacionais (outplacement). Dispem de um vasto banco de dados com as mais diversas reas de atuao, ficando assim seu processo de seleo mais eficiente e eficaz. O papel dos recursos humanos, dentro dessa nova contextualizao criar sempre novos projetos para adequao de profissionais capacitados. A mudana organizacional: como agir com os funcionrios que ficaram?
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Com o avano da tecnologia, muitas organizaes sofreram um processo de reengenharia e demitiram um contingente muito grande de pessoas. Muitos no se enquadravam com a nova estrutura organizacional. A falta de reciclagem foi um fator fundamental para esse processo. Diante do exposto, as pessoas viram-se obrigadas a fazer cursos de aperfeioamento para recolocao no mercado de trabalho. por meio desse exrcito humano que as organizaes de recursos humanos buscam novos talentos. Oferecem cursos de requalificao profissional, dinmicas de grupos, para que os candidatos tenham noes de como se portar diante de uma entrevista, cursos de liderana e motivao emocional. Uma pessoa desempregada perde a motivao e a autoestima, pois acredita que no poder exercer alguma atividade no mercado formal de trabalho. J o emocional dos funcionrios que permaneceram na empresa precisa ser trabalhado, uma vez que, com certeza, ficou abalado pela presso exercida com a reestruturao e com as demisses ocorridas. Normalmente, a insegurana afeta a todos os funcionrios dos departamentos envolvidos ou no. Ningum sabe quando ser a sua vez. Desestruturado, o funcionrio sente dificuldades para trabalhar. nessa hora que o departamento de RH deve agir para que no caia a sua produtividade e a rentabilidade das organizaes. Aqui deve entrar em ao os lderes, isto , pessoas qualificadas para lidar com esse tipo de situao. Sabe-se que todo o processo de mudana organizacional requer um grande esforo das pessoas envolvidas, portanto, elas devero estar em perfeita harmonia com o ambiente para produzirem muito mais. Entretanto, nem sempre esta recproca verdadeira. Tudo depende de como a organizao ir lidar com esse processo de mudana, no que tange aos seus sucessos e fracassos. O processo de mudana sempre complexo, pois requer muito planejamento e aplicao de novas estratgias, para suprir as necessidades exigidas pela globalizao.

A contribuio na responsabilidade social


Os recursos humanos no so eternos. Precisamos valoriz-los a cada dia. Infelizmente, somente agora, em pleno sculo XX comeo do sculo XXI, que vemos que algumas organizaes esto comeando valorizar, a cada dia, esse tipo de recurso. Pode-se dizer que muitas organizaes esto investindo em responsabilidade social, isto , esto se preocupando com o ambiente interno e externo da instituio. Deficientes fsicos que antes eram considerados inaptos para o trabalho, hoje assumem cargos em grandes empresas. No so considerados como incapazes, mas sim, como pessoas qualificadas, isto , excelentes profissionais que desempenham suas funes com muita eficincia. O mercado de trabalho para essas pessoas especiais est se abrindo cada vez mais, embora lentamente. Foi um progresso muito grande para elas.
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A inteligncia emocional um dos fatores mais explorados atualmente. No adianta o desenvolvimento de grandes tecnologias, ou substituirmos o potencial humano por elas, precisaremos sempre de pessoas para conduzi-las. Por mais que criemos mquinas inteligentes, elas jamais substituiro o calor humano, o respeito, a convivncia interpessoal, a conversa descontrada, para relaxar, e o cafezinho aps o almoo. Precisamos aprender a respeitar as diferenas e certas dificuldades que algumas pessoas tm. Mas isso no significa que essas pessoas no sejam ou no podem ser excelentes profissionais capacitados, basta que para isso se tenha uma viso global do que o mercado est exigindo e como podemos utilizar essa mo de obra disponvel. Pessoas que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em certas organizaes, hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras instituies, isso se deve a um processo de investimento no ser humano, por meio do reconhecimento na existncia de valores pessoais, independentemente de suas deficincias fsicas. Fator preponderante na atual conjuntura. Concluso: as organizaes esto se aperfeioando cada vez mais para suprir as exigncias do mercado. No se adequar a essas novas exigncias ficar margem desse processo, o que pode gerar a entropia das mesmas. H uma necessidade de valorizar o potencial humano, uma vez que existe uma carncia de profissionais muito grande. As organizaes percebem a cada dia que no so feitas s de mquinas, mas principalmente por pessoas. O departamento de recursos humanos, aos poucos, deixa de ser conhecido como um departamento que calcula os salrios e benefcios dos funcionrios, e passa a ser, dentro da organizao, um dos departamentos fundamentais para que haja uma evoluo do desempenho pessoal, profissional e cultural, tanto da organizao como dos funcionrios.

Atividade
1. Quando se fala em entrevista, nada melhor do que uma atividade prtica para consolidar nosso conhecimento. Vamos realizar um pequeno exerccio (pode ser uma atividade em grupo ou individual). Crie um fluxo de atividade de uma entrevista para a funo de assistente administrativo. Aqui preciso que se pense em tudo que ser necessrio para a preparao da entrevista, seu desenvolvimento e concluso. Lembre-se tambm de confeccionar um roteiro bsico para a mesma. Se a atividade for realizada por vrios grupos, podem ser feitas entrevistas para cargos diferentes.

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Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura da obra: HACKETT, Penny. Como Fazer Entrevistas de Seleo. So Paulo: Nobel, 2000.

Autoavaliao
1. Crie um quadro apresentando seis pontos que devem ser evitados e seis pontos que devem ser buscados em uma entrevista.

2.

Qual o pressuposto bsico da entrevista individual e da coletiva?

3.

Imagine que voc vai selecionar um assistente de vendas. Qual o roteiro de entrevista individual que voc imagina ser o melhor?

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Treinamento
Falaremos aqui de uma das mais importantes funes de Recursos Humanos, e tal posio se justifica por vrios processos. Com a dinmica do mercado atual, s podemos ter certeza de que no podemos ter certeza, sendo que a nica constante a mudana. E onde repousa essa mudana? Sobre as pessoas. E a que o treinamento entra. Outro fator a lembrar a defasagem entre o sistema formal de ensino e as exigncias do mercado cada vez mais globalizado. No podemos esquecer tambm a velocidade com que as tecnologias so criadas e modificadas. Vivemos num momento histrico em que, se uma coisa est funcionando, est, ao mesmo tempo, ficando obsoleta. Assim, concluiremos sem grande esforo que, quando falamos em treinamento, estamos falando de algo simplesmente vital. Por treinamento entendemos o processo de criar, repassar ou desenvolver conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos (tudo isso pode ser chamado de competncia), levando os colaboradores de uma organizao a patamares de maior produtividade, facilitando, assim, o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais de cada um. Por vezes, falamos tanto em treinamento e de sua importncia que ele parece ser um processo muito novo. Porm, a histria da administrao nos mostra que esse processo j existe h muito tempo. Veja o quadro a seguir: Antigamente, o treinamento era visto como apenas um meio para adequar o funcionrio ao cargo, desenvolvendo a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Felizmente, hoje ele visto como a forma mais adequada para desenvolver competncias, tornando os colaboradores mais produtivos, criativos, inovadores e com melhor qualidade de vida. Assim, agrega mais valor s pessoas, organizao e aos clientes.

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Treinamento

Perodo pr-industrial: poca dos artesos, em que a nfase estava nas relaes humanas, na tcnica e no produto. Revoluo industrial: trouxe uma grande mudana de paradigma. Com o surgimento da mquina a vapor, todo o processo de produo se modifica, uma vez que o arteso passa a operrio. Imagine que o arteso era livre para definir o produto que iria desenvolver, o mtodo e o ritmo para fazer isso. Como operrio, ele simplesmente tinha que se submeter ao produto da fbrica, ao mtodo e ao ritmo de produo definido pelo dono do negcio. Com o surgimento da fbrica, o arteso se desloca para o entorno da fbrica, iniciando-se, assim, alguns processos que at hoje conhecemos: xodo rural, favelizao, explorao do trabalho infantil etc. Taylor: A ferramenta certa para a coisa certa. Apresenta princpios para aumentar a eficincia no local de trabalho, acreditando que cada trabalho deveria ser feito de uma maneira melhor. Sugere a utilizao de mtodos cientficos para determinar o melhor modo de executar uma tarefa. O objetivo treinar (adestrar) o operrio para executar o trabalho corretamente. Prope a monitorao do desempenho no trabalho para garantir que os detalhes e procedimentos sejam seguidos corretamente, alcanando, assim, os resultados apropriados. Atribui toda a responsabilidade pela organizao do trabalho aos gerentes e no aos trabalhadores. Fayol: considerado o pai da moderna teoria de administrao, entendia que a administrao era mais do que a simples aplicao mecnica de regras, acreditando em um espao para a aplicao da intuio. Apresentou os processos de planejamento, organizao, coordenao e controle, criando 14 princpios gerais: diviso do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de direo; coordenao dos interesses individuais; coordenao dos interesses coletivos; centralizao; cadeia de comando (hierarquia); ordem; equidade; estabilidade da ocupao; iniciativa e esprito de equipe. Assim, o treinamento deveria ir alm do adestramento e prever um certo grau de desenvolvimento dos funcionrios tambm como pessoas. Max Weber (Organizaes Burocrticas): a nfase est no processo e na tcnica. As relaes humanas so deixadas de lado. Sua base a anlise de grandes organizaes (o imprio egpcio, o exrcito prussiano, a igreja catlica). Sua organizao baseada em seis princpios gerais: seleo e promoo; hierarquia de autoridade; regras e regulamentos; diviso do trabalho; documentao escrita e propriedade parte. Movimento das relaes humanas: tentativa de mudana ou abrandamento do novo paradigma. Surge com a formao de grupos multidisciplinares de especialistas em vrias reas do conhecimento humano para analisar e repensar o fenmeno organizacional. Seu precursor foi Mayo e aqui vamos encontrar novamente a nfase no ser humano. Abordagem dos sistemas abertos: a empresa um sistema (uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados) aberto ou sujeito influncia do ambiente circunvizinho. Aquelas empresas que conseguem permeabilidade tm mais chance de sobrevivncia e crescimento e as que no conseguem inevitavelmente morrero. H quatro princpios gerais: toda organizao importa insumos do ambiente circundante; alguns desses insumos so utilizados para transformar outros insumos durante o processo de produo; os insumos transformados so devolvidos ao meio sob a forma de produtos ou servios; esses produtos so trocados por outros insumos e o processo se repete de forma cclica. O treinamento aqui direcionado para a competncia tcnica, mas tambm para a competncia pessoal e interpessoal, pois as relaes entre as pessoas e os sistemas o ponto de partida de quase tudo.
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Vamos encontrar muitos objetivos justificando a funo de treinamento. Entre os mais citados na bibliografia, encontramos: ::: egressos do sistema formal de ensino com uma base terica e prtica nem sempre muito slida; ::: os cargos e suas funes se modificam muito rpida e profundamente; ::: passagem aos novos colaboradores (informaes bsicas sobre a empresa); ::: transmisso de cultura; ::: mudana do perfil mdio dos colaboradores em que a multifuncionalidade est substituindo a especialidade; ::: criao de novos produtos e novas tecnologias; ::: competio por mercado cada vez mais globalizado. Os programas de treinamento sempre buscam criar mudanas consistentes e durveis em seus participantes. Essas mudanas podem ser agrupadas em quatro quadrantes: Transmisso de informaes Aumentar o conhecimento das pessoas: informao sobre a organizao, seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras, regulamentos e seus clientes. Desenvolvimento de habilidades Melhorar as habilidades e destrezas: habilitar para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas. Desenvolvimento de atitudes Desenvolver/modificar comportamentos: mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis, de conscientizao e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos. Desenvolvimento de conceitos Elevar o nvel de abstrao: desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. Para o adequado funcionamento de um programa de treinamento, preciso que ele seja contnuo e constante. Por vezes, vemos algumas organizaes que fazem treinamento tipo soluo, isto , sempre vem quando no se espera, atrapalha, no serve para nada e por vezes, quando a gente acredita que acabou, vem de novo, e quando a gente cr que vai e volta, simplesmente desaparece como iniciou, sem aviso.

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Como estou falando basicamente com o foco em gesto de pessoas, creio que os passos bsicos da implantao de um projeto podem ser vistos bem esquematicamente, pois ningum melhor que vocs, estudantes desta rea, para fazer um bom planejamento. Como passos bsicos, podemos identificar: Diagnstico o levantamento das necessidades. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. Entre elas, podemos citar: ::: objetivos da organizao; ::: competncias necessrias; ::: problemas de produo; ::: problemas de pessoal; ::: resultados da avaliao do desempenho. Estratgia a elaborao do programa atendendo ao mximo as necessidades diagnosticadas. Aqui vamos encontrar: ::: programao do treinamento; ::: quem treinar? ::: como treinar? ::: onde treinar? ::: quando treinar? Ao o fazer, ou seja, o colocar em prtica tudo aquilo que imaginamos que vai facilitar a organizao no alcance de suas metas e objetivos. Na realidade, o fazer a prtica de nossas ideias. Avaliao a verificao dos resultados sendo, a nosso ver, o grande problema atual ainda existente. So tarefas tpicas: ::: monitorao do processo; ::: avaliao e medio de resultados; ::: comparao da situao atual com a situao anterior; ::: anlise do custo/benefcio. Considerando o que apresentamos at aqui, creio ter ficado claro que as empresas que desejarem permanecer no mercado devero se tornar verdadeiras escolas, nas quais cada gestor seja um pouco educador e os seus colaboradores um pouco alunos. Queremos resgatar o sentido mais profundo do termo educao, que , a nosso ver, o processo de desenvolver as capacidades fsica, intelectual e moral de cada ser humano, levando este a uma postura reflexiva e crtica da realidade a sua volta e facilitando-lhe tornar-se sujeito e no simplesmente objeto de seu processo de vir a ser. Claro que isso no alcanado de uma hora para outra. um longo caminho que deve ser mais do que percorrido: deve ser construdo. E a que o seu papel permita-me falar assim to diretamente como gestor de recursos humanos se torna imprescindvel.

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Texto complementar
Educao corporativa: um estudo exploratrio em empresas de destaque
Elizabeth Ayres Gdikian e Moiss Correia da Silva

Conceito O conceito de educao corporativa vem sendo adotado pelas empresas de destaque na Gesto de RH, tanto no cenrio internacional como no nacional, e sinaliza o investimento estratgico e constante no desenvolvimento das competncias essenciais ao negcio. A frmula de ensino-aprendizagem oriunda do treinamento tradicional vem se esgotando face aos mltiplos desafios que se apresentam no mercado de trabalho competitivo e globalizado. No despontar do sculo XXI, as empresas esto remodeladas, com estruturas organizacionais enxutas, achatadas e menos hierrquicas. Esse modelo associado s inovaes tecnolgicas tem acarretado na diminuio dos postos de trabalho e na modificao do perfil profissional. De um lado as empresas lutam para minimizar a obsolescncia do conhecimento e para alinhar o processo de aprendizagem estratgia organizacional e de outro o trabalhador para se adaptar ao novo perfil, reaprender continuamente e manter a empregabilidade. A educao corporativa est crescendo rapidamente para atender s necessidades de educao continuada e de acordo com J. Meister sustentar a vantagem competitiva, inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional das pessoas e por consequncia das organizaes. Portanto, os caminhos para a realizao dos objetivos de aprendizado devem ser amparados por um guarda-chuva estratgico que vise ao desenvolvimento e a educao de funcionrios, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender s estratgias empresariais de uma organizao, que resulta na criao de um sistema de educao corporativa. (Meister) Assim sendo, gerenciar o processo de educao corporativa de forma proativa, estratgica e contnua, mais do que um rtulo novo est se tornando uma misso das empresas competitivas. No meio empresarial observa-se a adoo dos termos: Universidade Corporativa ou Empresarial, Academia, Instituto e Escola de Negcios como sinnimo de Educao Corporativa. Mas na prtica, as empresas brasileiras esto adotando esse conceito por modismo ou necessidade? Qual a vantagem de se implantar a Educao Corporativa? Quais os caminhos a serem trilhados para se migrar do treinamento tradicional para a Educao Corporativa? Como a Educao Corporativa est alinhada a outros processos de RH? Frente a essas questes, surgiu o interesse em identificar e mapear o modelo de Educao Corporativa existente nas empresas.

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Metodologia Foi composta uma amostra intencional de empresas de So Paulo utilizando-se o seguinte critrio: ::: ter sido destaque no quesito educao corporativa (entre as maiores e melhores da revista Exame ou classificada nas melhores empresas para se trabalhar); ::: ter sido ganhadora do Prmio Top de RH ADVB; ::: ter sido citada em matria como benchmarking de RH, em revistas conceituadas no mercado; ::: o respondente ocupar cargo estratgico de diretor ou gestor de RH ou de Educao Corporativa. Foi realizada pesquisa de campo, por meio de questionrio autopreenchvel. Foram emitidos questionrios por e-mail a 100 empresas, havendo um retorno de 30 empresas que compem a amostra. O questionrio de coleta de dados que compe a pesquisa foi adaptado do modelo original de Marisa Eboli contido na coletnea Universidades Corporativas Educao para as Empresas do Sculo XXI. Anlise de resultados

Tabulao dos resultados (concordo muito e totalmente)


Os programas educacionais esto alinhados s estratgias do negcio A estratgia, diretrizes e prticas de RH esto alinhadas ao negcio da empresa A empresa incentiva/subsidia a participao em especializao, ps e MBA do mercado A empresa cria oportunidades de aprendizagem contnua O processo de Gesto de RH propicia a atrao, desenvolvimento e reteno de talentos A empresa adota mltiplos meios de aprendizagem (virtual, presencial, autodesenvolvimento) A empresa adota o modelo de Educao Corporativa As competncias essenciais esto claramente identificadas Os programas educacionais tm foco em competncias Existem aes descentralizadas de T&D locais, em paralelo com os programas da Educao Corporativa O corpo docente composto tanto por profissionais/gestores internos (da prpria empresa) quanto contratados (mercado) Os programas de Educao Corporativa so de carter institucional A alta administrao est comprometida com o processo de Educao Corporativa 94% 84% 69% 68% 65% 60% 59% 56% 56% 56% 52% 50% 49%

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Tabulao dos resultados (concordo muito e totalmente)


So utilizados nos programas educacionais estudos de casos da prpria empresa H um tempo adequado para que os funcionrios participem dos programas de aprendizagem A empresa tem parcerias com Universidades A empresa tem implantado programas de e-learning A empresa possui um processo de gesto de RH pautado no conceito de competncias A empresa adota estratgia de comunicao/campanhas voltadas para Educao Corporativa necessrio a criao de um modelo de financiamento que caminhe na direo do pagamento por servios prestados O pblico-alvo da Educao Corporativa toda a cadeia de valor (clientes, fornecedores, comunidade) e no apenas os funcionrios da empresa Os gestores/lderes assumem o papel de coach e docente responsvel pela aprendizagem Concluses Os resultados da pesquisa indicam que a Educao Corporativa passa a ter, cada vez mais, papel de destaque e de extrema importncia dentro do panorama empresarial. Seja pela alavancagem estratgica, que possibilitada pelo desenvolvimento do mais valia humano existente nos quadros empresariais, seja pela agregao de resultados, permitida aps a captao e assimilao pelo seu capital humano, de um maior nmero de competncias. Cremos que o conceito de Educao Corporativa significou um avano no processo de ensino-aprendizagem das empresas, pois permitiu associar a consistncia do processo educacional acadmico s prticas e necessidades das organizaes. Em 59% das empresas pesquisadas h Universidades Corporativas implantadas ou em processo de instalao. Isso denota uma forte tendncia do fenmeno Educao Corporativa. expressiva a porcentagem de empresas, que criam oportunidades de aprendizagem contnua, 68% apontadas na pesquisa. Destaca-se o fato de que as empresas tenham percebido que a melhor forma de transmitir conhecimento e fazer com que esse seja transmitido, num ciclo de informao perene e slida, que seja realizada aos componentes da organizao de uma forma continuada e que tenha coerncia lgica entre as proposies organizacionais. O investimento na agregao de conhecimentos, desenvolvimento de novas habilidades e o repensar de atitudes dos profissionais passa a ser no mais uma ferramenta de benefcio, de compartilhamento de custos, usado como fator motivador, mas, cada vez mais, figura importante na necessidade de oxigenao e crescimento da organizao. A a importncia da necessidade de eterno desenvolvimento e da atualizao constante e ininterrupta do conhecimento que, apesar de ser uma fonte inesgotvel, necessita de upgrade frequente. 49% 45% 44% 41% 40% 40% 32% 28% 24%

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O aumento das prticas de e-learning, apontado por 41% das empresas, reforando s prticas de ensino virtual e modelos alternativos de ensino, enfatizam a utilizao da tecnologia para minimizar o efeito das distncias geogrficas, a reduo de despesas com deslocamentos e, por outro lado, possibilita numa escala mais ampla, o desenvolvimento de vrias pessoas ao mesmo tempo, com a utilizao de chats, fruns, seminrios virtuais, CD-ROM, vdeo e qualquer outro tipo de mdia que dispense o fator presencial. A maioria das empresas pesquisadas ainda no atinge toda a cadeia de valor, mas esse um aspecto que no pode ser negligenciado, pois esse pblico apesar de possuir caracterstica complementar, pode representar o fator de sucesso da organizao. Podemos concluir tambm que h uma forte relao entre Educao Corporativa e Gesto por Competncias, o que facilita o alinhamento do processo educacional s estratgias do negcio. Esse alinhamento um dos pontos importantes para a sobrevida organizacional e pode ser ratificado com os 84% apontados na pesquisa. Com as estruturas organizacionais cada vez mais enxutas, os profissionais cada vez mais capacitados, as empresas com margem de lucro cada vez mais reduzida, o conhecimento do business torna-se imprescindvel para o prosseguimento no caminho de sucesso. Apesar da maioria absoluta afirmar o alinhamento dos programas de T&D s estratgias do negcio, somente 15% tm indicadores de resultados e 12% mensuram as melhorias obtidas o que no permite verificar na prtica se as aes das Universidades Corporativas tm reflexo nos resultados. A maioria das empresas no concorda com a afirmao de que necessria a criao de um modelo de financiamento que caminhe na direo do pagamento por servios prestados de Educao Corporativa, o que propiciaria que as Universidades se transformassem na prtica em centros de lucro. Alguns dados importantes da coleta de resultados da pesquisa que ainda nos dias de hoje, apesar de todo avano da tecnologia, muito difcil mensurar os resultados obtidos com aes de treinamento e isso acarreta certo descrdito com relao ao convencimento do board. O profissional de RH ter cada vez mais a necessidade de ser um grande vendedor, um grande estatstico, um excelente psiclogo e cada vez mais, um profissional completo que possa discutir e ponderar sobre qualquer aspecto organizacional visto que se tornou figura mpar dentro desse processo. Ou embarca nesse trem, ou ficar fadado a ter que se contentar em ser mero expectador da mudana, mero passageiro do acaso e, pior, o condutor do Titanic, ao passo que lhe dado hoje oportunidade de contribuir para o sucesso organizacional. Constatamos tambm, que h uma estreita relao entre os principais princpios de Educao Corporativa apregoado pelos tericos e as prticas adotadas pelas empresas . As empresas esto cada vez mais empreendendo esforos no processo educacional, pois esse fator crucial na reteno de talentos e somente pela Educao ser possvel viabilizar caminhos para desenvolver os profissionais do futuro.
Elizabeth Ayres Gdikian psicloga, com MBA Administrao em Recursos Humanos USP. Moiss Correia da Silva advogado, com MBA Administrao em RH USP. Ambos os autores elaboraram a monografia (referencial terico e pesquisa) apresentada como trabalho final do Curso MBA Administrao de RH da FIA/USP com orientao da Prof. Dra. Marisa Eboli, que serviu de base para a composio deste artigo.

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Atividade
1. Imagine que voc (ou vocs, se a atividade for realizada em grupo) foi designado para realizar um plano de treinamento anual para uma dada empresa (pode ser a sua mesma). O gestor que o designou deu-lhe carta branca para a realizao do projeto, mas pediu um plano para ser apresentado e aprovado previamente numa reunio de diretoria. O que voc entregar a ele?

Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura de: CARLAW, Peggy; DEMING, Vasudha Kathleen. O Grande Livro de Jogos para Treinamento de Atendimento ao Cliente. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.

Autoavaliao
1. Faa uma linha de tempo, indicando a evoluo do processo de treinamento.

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2.

Atualmente, qual o grande objetivo do processo de treinamento?

3.

Em termos prticos, quais os maiores desafios para a implantao de um bom processo de treinamento em uma empresa?

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Motivao
A motivao deve ser uma das mais antigas preocupaes, seno a mais antiga dentro de uma organizao. Acredito que, desde que o primeiro homem deu emprego ao segundo homem, ele sempre buscou que esta relao apresentasse o mximo de efetividade ou, como dizem por a, que a relao de custo-benefcio fosse a melhor possvel. Aqui, vamos refletir sobre o conceito. Na realidade, no espero que haja um esgotamento do tema, o que seria impossvel. Nosso objetivo apenas o de viajar e refletir. Assim, como j dissemos l no incio de nossa viagem, quando nos defrontamos com algo novo, devemos responder a pelo menos quatro perguntas bsicas: ::: O que ? ::: Para que serve? ::: Onde se aplica? ::: Como funciona? Bem, depois dessa breve introduo, vamos parafrasear o poeta Geraldo Vandr: vem, vamos comigo que esperar no saber, quem sabe faz a hora, no espera para ler. Vamos em busca das respostas! Quando se busca saber o que motivao na bibliografia a respeito do tema, vamos encontrar a falta de uma definio sobre o que e o que no motivao. Vemos ainda que a motivao quase sempre relacionada com desempenho positivo. Muitos autores apresentam ideias sobre o tema, Heller, por exemplo, acredita que a motivao uma fora interior que estimula as pessoas a agir. J Chiavenato no poderamos deixar de citar o mestre , prefere afirmar que mais fcil dizer que motivao no um trao de personalidade e sim um processo que est ligado ao e seus resultados. Durante muito tempo, havia a crena de que os objetivos motivacionais fossem genricos, como vemos em vrios autores clssicos, tais como Maslow, McGregor e Herzberg. H momentos em que eles parecem acreditar que as pessoas buscavam sequencialmente determinados objetivos; em outros, afirmam haver processos que no so propriamente perseguidos, mas asseguram satisfao ao indivduo. O incio cientfico de tudo isso, historicamente, atribudo s pesquisas realizadas entre 1927 e 1932, na fbrica Hawthorne da Western Eletric Company, de Chicago, por Elton Mayo e seus colaboradores,
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Motivao

em que se procurava estabelecer uma relao entre a luminosidade dos ambientes de trabalho e a produtividade. Como os resultados mostraram que no havia uma relao direta entre as duas variveis, os pesquisadores direcionaram suas atenes para o fato de que a produo era modificada por fatores humanos e grupais, que inicialmente no faziam parte da pesquisa. Considerando isso, Mayo percebeu a necessidade de trabalhar as relaes humanas, tanto em nvel individual quanto grupal, no ambiente de trabalho, e afirmou que as pessoas tendem a se reunir em grupos informais para preencher algum tipo de vazio em suas vidas, resultando da um comportamento de cooperao e camaradagem, pouco percebido ou respeitado nas empresas daquela poca. (Lembra do filme Tempos modernos, de Charles Chaplin?) Assim, demonstrou-se que uma boa coeso grupal tinha maior poder motivador do que o dinheiro ou a segurana no emprego. Dessa forma, Mayo, props a criao de um sistema que possibilite uma melhor comunicao entre as pessoas, horizontal e verticalmente, em termos de hierarquia, e que o treinamento de supervisores e gerentes enfocasse habilidades de ouvir, compreender e obter cooperao, alm do tradicional foco na competncia tcnica. Creio que a primeira pergunta j teve sua resposta encaminhada. No que tange segunda pergunta Para que serve? Em nossa vida cotidiana ou dentro do contexto das empresas, essa pergunta quase que deixa de ser necessria e, ao mesmo tempo, torna-se fortemente necessria, pois claro que qualquer um sabe para que serve a motivao, porm, quando temos que parar e dizer efetivamente o porqu, parece que faltam as palavras, no verdade? A prpria definio de motivao j explica para o que ela serve. Podemos afirmar que a motivao o processo que mobiliza um indivduo ou grupo para a ao, a partir de uma relao estabelecida entre o ambiente, a necessidade e o objeto de satisfao. Enfim, a preparao que predispe o indivduo para certas atividades e para a conquista de certos objetivos ou metas. Trocando em midos, qual gestor no deseja que sua equipe esteja disposta? Justamente, esse o ponto! A motivao serve para deixar ou manter as pessoas dispostas. Dispostas a sair, danar, jogar, vender, produzir, superar limites etc. Quanto s perguntas, vamos agora para a terceira: Onde se aplica? A resposta, a exemplo da questo anterior, tambm simples e curta. De forma geral, podemos afirmar que a motivao se aplica a toda a situao em que haja pessoas, uma vez que, aparentemente, as pessoas possuem uma espcie de equilbrio ou inrcia que necessita ser quebrada no sentido de lev-las ao (alis, isso est na prpria origem do termo que significa mover; da origina-se a motivao: ao de mover). Por isso, motivao no algo que possa ser diretamente observado. Inferimos a existncia de motivao observando o comportamento. Finalmente, nossa quarta e ltima pergunta, aquela que talvez lhe motivou ler at aqui: Como funciona este processo afinal? J antecipando: no h uma resposta nica. H uma lei da psicologia a qual afirma que todo o comportamento humano sempre visa busca do prazer ou ao afastamento do desprazer. O princpio do prazer um conceito que est subjacente aos primeiros escritos de Freud, que acredita que o funcionamento mental sempre tem o propsito de buscar uma excitao agradvel e de evitar da dor. Assim, todo o organismo est regulado, automaticamente, por esse processo. No incio da vida, o beb busca alcanar o prazer e evitar o desprazer de forma imediata. Com o passar do tempo e fortalecimento do ego, a criana vai lenta e gradualmente construindo a capacidade de adiar a realizao do prazer. Freud, explicando o princpio do prazer, nos diz que qualquer comportamento se origina num desagradvel estado de tenso e, por conseguinte,
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determina para si prprio um rumo tal que sua ltima concluso coincide com um relaxamento dessa tenso. Um estado de tenso alm de certo ponto doloroso, ao passo que o processo de descarga de tenso acarreta uma sensao agradvel. Aqui devemos comear a perguntar onde efetivamente est o prazer e como ele pode ser alcanado. Surgem a diversos autores com vrias ideias sobre o tema. Em nossa viso, de uma forma geral, todos tm sua dose de razo, mas nenhum consegue esgotar o tema. Parafraseando um grande autor, mesmo que as vrias teorias vejam a motivao a partir de perspectivas diferentes, elas no, necessariamente, levam a previses diferentes sobre o comportamento. Essas teorias, mesmo surgindo em tempos diferentes, podem ser complementares. Continuando nossa retrospectiva, podemos dividir as diversas teorias em pelo menos dois grandes grupos: teorias clssicas, tais como a teoria da hierarquia das necessidades, teoria x e y ou teoria dos fatores higinicos e motivacionais, e teorias contemporneas, tais como teoria do reforo, teoria da expectativa, teoria da equidade, teoria da fixao de metas etc. Como no existe a possibilidade de abordarmos todas e considerando que nosso esquema referencial terico humanista, escolhemos a teoria da hierarquia de necessidades sugerida pelo psiclogo Abraham Maslow. Lembra do princpio do prazer de que falamos a alguns pargrafos anteriores? Pois aqui comeamos a explicar como o prazer pode ser alcanado. Sempre que surge uma necessidade, h tambm a quebra de um equilbrio interno e inicia a surgir um desconforto. Automaticamente, o indivduo passa a buscar um novo equilbrio, o qual s encontrado na satisfao daquela necessidade. Se fssemos catalogar ou estudar cada necessidade individualmente, estaramos diante de uma impossibilidade, visto que h milhes de necessidades. Por isso, Maslow classificou-as em apenas cinco grupos: ::: necessidades fisiolgicas fome, sede, necessidade de ar e de eliminar resduos orgnicos; ::: necessidades de segurana manuteno da vida, ordem, habitao; ::: necessidades de sociais ou de agrupamento afeio, amor, amizade, busca de afiliao e aceitao; ::: necessidades de reconhecimento ou autoestima prestgio, status, xito; ::: necessidades de autorrealizao desejo de autossatisfao. Assim, a teoria da motivao humana de Maslow , em essncia, uma hierarquia de grupos de necessidade constituda por elementos biolgicos, psicolgicos e sociais. As de nvel mais baixo (fisiolgicas, segurana e parte das sociais) precisam ser satisfeitas para garantir a existncia da pessoa, sua segurana e necessidade de contato humano. As de nvel mais alto (parte das sociais, reconhecimento e autorrealizao) esto relacionadas ao desenvolvimento pessoal e consecuo do prprio potencial. Antes que as necessidades de nvel mais elevado sejam ativadas, as necessidades de nvel inferior precisam ser satisfeitas. Esses processos que levam o indivduo a agir no sentido de realcanar o equilbrio interno, ou seja, motivam-no para uma ao. Uma necessidade precisa ser satisfeita (parcial ou minimamente) para que possa surgir outra necessidade, sendo que as necessidades fisiolgicas so bsicas, para manter a vida em si, e as demais se desenvolvem em sequncia. A seguir veremos um quadro ilustrando essas ideias.
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Hierarquia das necessidades do homem Maslow medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a prxima vai tornando-se emergente. Na prtica, nenhuma necessidade jamais poder ser satisfeita completamente; uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivao. A teoria humanista v a autorrealizao como meta final de cada pessoa, valorizando, assim, as questes consideradas fundamentais para o homem.

Sendo a motivao a ao de mover e partindo da ideia de Maslow sobre a hierarquia de necessidades, podemos dizer que a motivao um processo em que determinados motivos levam o indivduo a agir e persistir no sentido de satisfazer suas necessidades. Portanto, para motivar algum, de acordo com a teoria de Maslow, preciso saber em que nvel da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a satisfao nesse nvel ou no imediatamente superior. Creio que as ideias bsicas foram lanadas, mas creio tambm que voc deve estar se perguntando, mas e a? Na prtica, o que devo fazer para que uma equipe, ou melhor, a minha equipe se motive, mantenha-se motivada ou aumente sua motivao? Claro que no poderia deixar passar em branco a oportunidade de dar alguns conselhos. Acredito que, na realidade, essa questo de trabalhar a motivao de uma equipe muito mais uma questo de atitude do que de tcnica. Para que no haja leitores frustrados, vamos primeiro a algumas sugestes (no conselhos) e depois voltamos questo da atitude. Vrias pesquisas realizadas em empresas dos mais diversos segmentos, normalmente, indicam que os colaboradores do importncia aos seguintes fatores: ::: benefcios financeiros; ::: informao sobre sua posio ocupacional; ::: oportunidade de progresso; ::: segurana no trabalho. Podemos proporcionar oportunidades de satisfao de necessidades por meio da execuo do prprio trabalho interiorizando, assim, a motivao, de forma que os colaboradores gostem de fazer um bom trabalho. Ento, quanto melhor o fizer, mais alto ser seu nvel de satisfao laboral. Essa uma
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excelente maneira de, alm de motivar, tambm proporcionar oportunidades para que os indivduos desenvolvam suas personalidades. Aqui, devemos dar oportunidade de exercitar: ::: aceitao; ::: autodeterminao; ::: criatividade; ::: incluso social; ::: liberdade para arriscar e errar; ::: orgulho do prprio trabalho; ::: responsabilidade. Lembre-se que as pessoas, normalmente, necessitam tambm: ::: ser desafiadas; ::: receber novas oportunidades; ::: ser reconhecidas; ::: ser aceitas como so; ::: ser ouvidas; ::: ser tratadas de modo humano e justo; ::: ser teis. O que os gestores podem fazer para criar condies para as pessoas trabalharem mais motivadas? ::: Adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho. ::: Aperfeioar continuamente suas prticas gerenciais. ::: Confiar e delegar responsabilidades adequadamente. ::: Conhecer o potencial e as limitaes das pessoas. ::: Definir as metas claramente. ::: Envolver as pessoas nas definies dos processos produtivos. ::: Estabelecer relacionamento aberto e franco. ::: Facilitar o desenvolvimento da pessoa. ::: Identificar as necessidades e anseios das pessoas. ::: Preocupar-se sinceramente com seus colaboradores. ::: Procurar desenvolver continuamente as pessoas. ::: Projetar o trabalho de modo a torn-lo atraente. ::: Reconhecer e valorizar o bom desempenho e realizaes. ::: Saber dar e receber feedback. ::: Ser flexvel. ::: Ser receptivo a sugestes. ::: Ser tolerante e paciente com as limitaes das pessoas. ::: Usar linguagem adaptada ao nvel das pessoas e s ocasies.
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Texto complementar
Necessidades bsicas, segundo Maslow
(FRITZEN, 1992, p. 99-102)

H uma srie universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que tm seus prprios atributos, os quais so determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos culturais ou por processos de socializao. O que difere a nfase e os meios de satisfaz-los, o que varia de cultura de um grupo a outro. Estudando o comportamento humano, os psiclogos em geral concluem que todo comportamento motivado, isto , provocado de alguma necessidade dentro do homem e no lhe pode ser imposto. Define-se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade. O que uma necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade um estado de tenso ou de desequilbrio que resulta da falta, da ausncia que sentimos dentro de ns mesmos. Sentida a ausncia dessa necessidade, a pessoa torna-se tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer essa necessidade procurando livrar-se dessa tenso e alcanar um estado de satisfao e de equilbrio. O homem, por exemplo, que esteja assistindo a um show de TV, pode muito bem no ter fome, no ter necessidade de comer. Mas o que acontece to logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa sente-se com vontade, sente necessidade de ir cozinha e comer, ou seja, ela sente-se num estado de tenso e desconforto at o momento em que satisfaz essa necessidade. Dessa forma aliviar a tenso, e o equilbrio se restabelece. Para Maslow, a humanidade est perpetuamente dependendo de indivduos que estejam empenhados em incessante esforo para encontrarem formas de satisfazer suas necessidades bsicas. Uma pessoa motivada a alcanar um determinado objetivo por possuir internamente a necessidade de alcan-lo. As necessidades bsicas no so estticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela no mais atuar como agente motivador do comportamento. Outras necessidades, ento, passam a ocupar a linha de frente, e o comportamento dirigido para sua satisfao. Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as distribuiu numa hierarquia: 5 Necessidades de autorrealizao 4 Necessidades de respeito e conhecimento 3 Necessidades de aceitao e afeto 2 Necessidades de segurana 1 Necessidades fisiolgicas
Hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

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Como possvel observar, esto ali dispostos em termos em que se manifestam, desde o nvel mais elementar de sobrevivncia at autorrealizao, o apogeu da existncia humana. A fome uma necessidade chamada fsica, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxignio, da eliminao, do sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado fsico satisfatrio. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biolgico junto ao corpo, que na maioria dos casos, para sobreviver, exige a satisfao. Ningum pode imaginar um homem privado de oxignio mais de oito minutos, ou privado de gua e viver mais de uma semana, ou privado de comida e viver mais de um ms. Por isso, assim que uma pessoa se torna ciente da falta de oxignio, gua ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, at que consiga algo para satisfazer sua necessidade de oxignio, gua ou comida. O mesmo acontece com todas as outras necessidades fisiolgicas, incluindo sexo, exceto que a necessidade do sexo parece a nica no exigida para a sobrevivncia individual, mas muito importante para a sobrevivncia da raa. Ao identificar as necessidades fisiolgicas como sendo as preponderantes, Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente se todas as necessidades estivessem por satisfazer ela seria dominada por suas necessidades fisiolgicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas as necessidades fisiolgicas, surgem ento necessidades mais altas que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas so substitudas por outras necessidades ditas mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante. Eis, pois, o que Maslow pretendeu dizer ao conceber as necessidades humanas dispostas numa hierarquia de preponderncia relativa. Preenchidas as necessidades fisiolgicas, surgem as necessidades de segurana, que Karen Horney define como a necessidade de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaas do mundo. A segurana fsica no se revela to importante como a segurana psicolgica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crianas que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres, manifestaram menos insegurana do que as crianas que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente, as pessoas que nos amam e nos querem bem representam para ns maior segurana do que toda segurana fsica que sentimos na presena de pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos sentimos inseguros quando tememos que ningum nos quer, ningum nos ama, em situaes que pessoas estranhas nos cercam, em situaes de perigo. A satisfao dessa necessidade requer uma real segurana fsica e ainda uma sensao de estar protegido dos males e danos, tanto fsicos quanto emocionais (potencialmente gratificveis por salrios, benefcios marginais e um sentimento de segurana na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado). As necessidades fisiolgicas e as de segurana acham-se, ambas, centradas no indivduo. Contudo, uma vez satisfeitas, aparecem as primeiras necessidades sociais: as de aceitao e afeto. Nesse estgio, o indivduo motivado a assegurar seu lugar num determinado grupo, com a gratificao do sentimento de a ele pertencer, bem como a construir relaes emocionais ntimas com outros, a dar e receber amor. Maslow determinou necessidade de respeito o conjunto de necessidades seguintes, o qual no s inclui a necessidade de autorrespeito e a de uma alta avaliao de si mesmo, como tambm abrange o respeito ou considerao por parte dos outros indivduos. Maslow classificou essa necesEste material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A., mais informaes www.iesde.com.br

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Motivao

sidade em dois subconjuntos. Primeiro, h uma necessidade de independncia e liberdade e de um sentimento ntimo de confiana na prpria competncia para lidar com o mundo. Segundo, h a necessidade de ter essa competncia reconhecida e apreciada pelos outros. Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a ltima a emergir a da autorrealizao. Segundo Maslow, aquilo que um homem pode ser, ele deve ser. A autorrealizao no tanto um estgio do organismo, como a fome, a ser satisfeito por uma gratificao peridica. Trata-se, em vez disso, de um processo do ser humano, no qual o indivduo luta para alcanar a extenso total de sua capacidade. De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas, as de segurana, as de afeto e as de respeito so todas necessidades por escassez, por dficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de autorrealizao a necessidade de crescimento. Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de dficit por serem resultantes da falta de alimentao, ou da falta de segurana etc. Contudo, a pessoa que busca a autorrealizao est empenhada no processo de realizar suas potencialidades de vivenciar o conceito que tem de si mesma. Cada pessoa uma entidade singular e nica e precisa procurar sua frmula prpria de realizao. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificao da necessidade, o sentimento de realizao, advm da experincia de executar coisas que realizam o potencial da pessoa. A autorrealizao uma necessidade de crescimento por ser, em sua essncia, um processo permanente de autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospeco para um desenvolvimento posterior. Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele no acreditava que uma necessidade tivesse que ser 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada. Pelo contrrio, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo, parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades bsicas.

Atividade
1. Faa um paralelo entre o modelo de necessidades apresentado por Maslow e as atividades motivacionais existentes em sua empresa.

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Motivao

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Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura das obras: CAVALCANTI, Vera L.; CARPILOVSKY, Marcelo et al. Liderana e Motivao. Rio de Janeiro: FGV, 2005. SALGADO, Lo. Motivao no Trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.

Autoavaliao
1. Crie sua prpria definio de motivao.

2.

Faa um breve resumo da teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow.

3.

Cite oito aes que um gestor deve apresentar para motivar o seu pessoal.

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Motivao

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Plano de benefcios
Quando se fala em plano de benefcios, a primeira coisa que devemos nos dar conta a relao entre motivar e incentivar. Ambas esto relacionadas com a questo da satisfao de necessidades. Porm, necessrio lembrar que motivao um processo interno, ao passo que o incentivo um processo externo. Assim, no caso dos incentivos, sempre sero necessrios agentes externos que, em se tratando das empresas, so os gestores. Os planos de benefcio, portanto, servem para incentivar os colaboradores da empresa na busca contnua e constante de seus objetivos organizacionais. Ao darmos uma olhada no mercado, com certeza veremos que quase todos os planos de benefcios encontrados seguem roteiros embasados deliberadamente ou empiricamente nessas clssicas teorias. De forma geral, podemos dizer que um bom plano de benefcios deve ser o mais harmnico possvel com, pelo menos, dez fatores (por ordem alfabtica): ::: aspectos legais; ::: clima organizacional; ::: cultura organizacional; ::: disponibilidade de servio ou recursos no entorno; ::: estilo de gesto da empresa; ::: mercado; ::: necessidades dos colaboradores; ::: oramento da empresa; ::: posio do sindicato da categoria; ::: viso de mundo dos empreendedores. Como qualquer outra ao gerencial de recursos humanos ou de gesto, no sentido amplo, quando tratamos da funo de benefcios, sempre devemos falar em um processo no qual estejam presentes os princpios histricos da administrao: planejamento, organizao, coordenao e controle. Um plano de benefcios mal-ajustado pode fazer com que o feitio se volte contra o feiticeiro ou, na prtica,
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Plano de benefcios

pode criar um foco de insatisfao ou de conflitos. Quem de ns no conhece exemplos de colaboradores insatisfeitos com refeitrios, servios mdicos, convnios, ou nunca viu um grupo de colaboradores discutindo por que a empresa oferece tal benefcio e no oferece um outro qualquer que, por vezes, at pode ser mais fcil de administrar ou mais barato de manter? Isso nos leva a um ponto extremamente importante. Lembre-se sempre que antes de implantar qualquer tipo de benefcio, o passo inicial ponderar a questo de custo versus retorno. Depois, deve-se realizar uma pesquisa entre os colaboradores para saber o quanto o novo benefcio poder ou no satisfazer algum tipo de necessidade do grupo e o quanto, realmente, ele poder ser potente para incentivar a equipe ao longo do tempo. Um dos grandes riscos um pecado, para ser mais claro e direto, por vezes um pecado mortal a empresa implantar algum novo processo por modismo ou porque o proprietrio ou algum dos gestores de alto escalo imagina que seria bom faz-lo. Engano, ledo engano, uma atitude efetivamente ingnua. Lembre-se que a vida perdoa muitas coisas. O mercado menos bondoso e tolerante, mas tambm perdoa vrias coisas. Agora, pode ter certeza que a ingenuidade normalmente no est entre elas. Portanto, sempre lembre dos cuidados j citados antes de implantar um novo benefcio; lance seus olhos para fora da empresa e sonde o que o mercado est fazendo; verifique se seus concorrentes ou empresas semelhantes esto praticando essas aes e que resultados (positivos e negativos) esto colhendo; observe se o servio ou produto que estamos querendo implantar est disponvel, tudo isso numa viso de mdio e longo prazo. Ser que a proposta atual ao longo do tempo ser vivel? Ser que o custo ser suportvel? Que problemas podero surgir? Por quanto tempo voc imagina que seu grupo se manter incentivado? Se as respostas no forem positivas, ou pelo menos claras, sugiro que voc pense no mnimo trs vezes antes de ir adiante com o projeto. H um ditado popular que diz: o que muito oferecido podre ou ardido. Voc o conhece? Ok! antigo, concordo. E este: laranja madura na beira da estrada est bichada ou tem marimbondo no p. Esse tambm no? Foi at um refro de uma msica famosa! Pois bem, vamos tentar mais um, este eu aposto que todos conhecem: quando a esmola demais o santo desconfia. Bingo! Esse sim conhecido! Veja que os trs tm a mesma moral: o que vem de mo beijada no tem valor. Mais um ditado conhecido. Por que ser que, no saber popular, essas coisas se repetem? Porque todo mundo sabe que as coisas tm mais valor quando ns as conquistamos! Isso mesmo. Voc j deve ter se dado conta do que eu quero dizer. Num processo de gesto, deve sempre haver negociao com uma base tica (lembre do que vimos l no incio de nossa viagem). Mas os novos benefcios sempre devem ser fruto de um processo de negociao, nunca simplesmente implantados ou dados de graa, pois a seu valor cai muito. Alis, isso no nada novo. J em seu imortal livro O prncipe, Maquiavel nos diz, numa linguagem mais atual e livre: tudo que necessitarmos tirar, devemos tirar de uma nica vez, porm tudo o que tivermos que dar, devemos dar aos poucos, pois assim obteremos mais potncia em nossos atos. Bem, a essa altura do texto, vocs devem estar pensando: Puxa! E exemplos de benefcio? Quais os melhores? Quais devemos implantar? Creio que vou deix-los um pouco frustrados, mas nesses assuntos quase nunca h um melhor ou pior benefcio. O que h, na realidade, algum mais ou menos adequado para aquela empresa, naquele momento, para aquelas pessoas, para aquele oramento etc. Mas como nunca bom deixar nossos clientes frustrados, eis aqui alguns exemplos. Mais uma coisinha! Lembre que h benefcios e pseudobenefcios.

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Plano de benefcios

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Como assim? H benefcios que no so benefcios? Sim, isso mesmo. Na sua empresa isso pode estar ocorrendo agora mesmo. No pense que brincadeira. Continue a ler para entender a questo. E mais, acabar concordando com essa ideia. Os benefcios so atividades, produtos, servios, bnus etc., que uma empresa oferece espontaneamente ou por negociao a seus colaborados. Entendeu a ideia? J os pseudobenefcios so todos aqueles oferecidos por fora de lei (vale-transporte, auxlio-creche etc.). Vamos a alguns exemplos de benefcios (por ordem alfabtica): ::: assistncia funeral; ::: assistncia mdica; ::: assistncia odontolgica; ::: associao de funcionrios; ::: bens de consumo durveis; ::: bolsas de estudo; ::: celular; ::: computador ou notebook; ::: convnios de descontos ou para compras; ::: cotas de combustvel; ::: frias com durao diferenciada; ::: material escolar ou livros; ::: pagamento de aluguis; ::: participao nos resultados; ::: planos de complementao de aposentadoria; ::: preos para uso ou compra de produtos ou servios da empresa; ::: refeitrio; ::: seguro de vida; ::: transporte especial; ::: vale-alimentao; ::: vale-refeio; ::: viagens. Bem, a lista ainda mais longa, mas tenho convico de que j serviu para ilustrar e que os benefcios mais comuns esto presentes. Claro que nem todos so oferecidos a todos os colaboradores. H uma grande variedade de maneiras de fazer isto: normalmente as empresas j que falamos de planos

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Plano de benefcios

de benefcios oferecem-nos de maneira planejada, por nveis hierrquicos ou atrelando-os ao tempo de empresa ou ao desempenho de seus efetivos. Alguns so oferecidos de maneira totalmente gratuita e outros contam com uma contrapartida financeira dos colaboradores (fator moderador). H possibilidade de extenso para o ncleo familiar ou no. Enfim, a flexibilidade e a harmonia sempre devem estar presentes, e a criatividade do gestor e seu oramento, nessa ordem, so o limite. Finalizando, mais duas coisas (claro que haveria muito mais a dizer, mas no podemos encerrar sem abordar estas duas). Primeiro, um alerta: lembre-se de que, quando falamos de benefcios, estamos falando indiretamente de custos e de remunerao. Assim, nunca implemente nada que com o passar do tempo possa tornar-se caro e comprometer algum tipo de investimento ou resultado, bem como trazer problemas trabalhistas por tornar-se ou ser confundido com um salrio in natura. Segundo, uma tendncia: cada vez mais percebemos que as empresas esto investindo em planos de benefcios flexveis, em que cada colaborador possa criar um plano quase individual para si, utilizando um critrio de pontos. Veja a compra de um carro, por exemplo: podemos optar por pacotes com acessrios, pois aqui as empresas oferecem a opo de pacotes ao colaborador. Outra tendncia esta j mais antiga que os benefcios sejam diretamente atrelados aos resultados pessoais ou coletivos. Mais ou menos amplos, mais ou menos criativos, mais ou menos teis, a verdade que os planos de benefcios sempre esto presentes no dia a dia do gestor e tambm verdade que nossos colaboradores nunca esto satisfeitos com eles. Bem-vindo realidade do trato com pessoas!

Texto complementar
Novas tendncias de remunerao
(BISPO, 2006)

Diante da competitividade, as organizaes viram-se obrigadas a adotar mais do que um sistema dogmtico de remunerao, baseado em cargos e salrios fixos. Hoje, como soluo alternativa, as empresas esto recorrendo a diversas estratgias com o objetivo de poupar os colaboradores do desgaste da inflao e instigar a criao de uma fora de trabalho estimulada ao crescimento. Essa concluso foi apresentada, recentemente, pela consultoria Deloitte Touche Tohmatsu que realizou a mais completa pesquisa de salrios e tendncias na rea de Recursos Humanos, que contou com a participao de 132 empresas com faturamento anual acima de US$16 milhes, sendo 57% localizadas em So Paulo, 23% no Rio de Janeiro e 20% na Regio Sul. Na entrevista concedida com exclusividade ao RH.COM.BR, o scio-diretor da rea de Capital Humano da Deloitte, Vicente Picarelli Filho, explica mais detalhes sobre esse levantamento.

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Plano de benefcios

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RH Qual a grande novidade revelada pela recente pesquisa da Deloitte Touche Tohmatsu, no que se refere rea de Recursos Humanos? Picarelli Uma das grandes novidades da pesquisa foi a mudana prevista pelos gestores da rea de RH na forma futura de remunerao para todos os cargos da hierarquia empresarial. Cerca de 61% das empresas informaram que esto aprimorando ou buscando implantar novas formas de remunerao para manter a competitividade da fora de trabalho. O desgaste, por sua vez, fica por conta da remunerao mista para 56% dos cargos executivos. Nesse sistema misto, o pagamento de salrios varia de acordo com a funo, mas j o crescimento salarial ocorre pela aquisio de novas habilidades e competncias frente de suas atividades. RH O que vem ocasionando essa mudana no mercado? Picarelli Se voc observar, h uns cinco anos as empresas vm buscando adotar remuneraes mais avanadas, mais justas e que estejam prximas s pessoas que se encontram alinhadas aos resultados e s competncias, em substituio aos sistemas considerados tradicionais. Com isso, os sistemas baseados em remunerao por habilidades e competncias tm evoludo e vm sendo combinados com o sistema de resultados. RH E por que isso vem acontecendo? Picarelli H uns dez anos as empresas, de uma forma geral, usavam organogramas parecidos, a tecnologia no estava presente e as atividades encontravam-se segmentadas. Isso ainda existe, mas no funciona mais para a realidade imposta pelo mercado. Hoje, as empresas comeam a trabalhar outros processos que englobam habilidades, conhecimentos e atitudes que passaram a corresponder s competncias. A tendncia das corporaes a de que elas no fiquem presas a sistemas anacrnicos, a tendncia que elas se soltem. preciso ter capacidade para adotar estratgias novas. RH A pesquisa tomou como base 132 empresas localizadas nas regies Sul e Sudeste. Essa tendncia de sistemas de remunerao tambm pode ser esperada nas regies Norte e Nordeste do Brasil? Picarelli Das empresas pesquisadas no Sul e no Sudeste, 70% eram de grande porte e que atuam em vrios segmentos, como manufatura, construo, varejo, comrcio, telefonia, mdia, entre outros. Dessas, um percentual significativo possui fbricas ou atividades no Norte e Nordeste do Brasil. Claro que essas regies possuem polticas regionais diferenciadas, mas acredito que essa tendncia tambm poder se confirmar nas regies Norte e Nordeste. No entanto, no podemos afirmar com toda a certeza. Para isso, estudamos a possibilidade de aplicar uma outra pesquisa que englobe as regies Norte e Nordeste que ser aplicada no mesmo molde do estudo que foi realizado no Sul e no Sudeste do Brasil. RH Qual a sua expectativa de resultados para essa pesquisa no Norte e Nordeste? Picarelli Quando realizarmos uma pesquisa detalhada nessas regies, acredito que encontraremos um interesse das empresas em adotar essas mudanas nas Gestes de Pessoas. Mas isso um

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Plano de benefcios

processo evolutivo e que est diretamente relacionado a avaliaes. Observe que somente em trs ou quatro anos as empresas podem estabilizar os nveis de competncias. O processo um pouco lento, pois depende da capacidade que as pessoas tm em desenvolver as suas prprias competncias e consequentemente alcanarem um nvel de excelncia. RH Uma outra evidncia foi marcada pela pesquisa: o fato das empresas adotarem sistemas de remunerao varivel. Essa vai ser uma tendncia para todas as organizaes? Picarelli Nesta ltima edio da nossa pesquisa, observamos que existe uma preferncia das empresas em adotarem sistemas de remunerao varivel, como o pagamento de bnus e de prmios por objetivos alcanados. A remunerao varivel praticada pela maioria das organizaes, 64% delas concedem participao nos lucros e nos resultados e 55% concedem bnus para seus gerentes. De fato, existe uma tendncia de se diminurem os salrios fixos e passar a remunerar o funcionrio de acordo com os resultados. Mas isso vai acontecer dentro dos novos modelos de competncias que sero adotados. RH Qual a remunerao, apontada pela pesquisa, como sendo a mais usual do mercado? Picarelli A remunerao funcional ainda continua sendo a mais adotada pelo mercado. Por outro lado, a adoo da remunerao por habilidades e competncias vem sendo usada por um nmero crescente de organizaes se compararmos com os resultados apresentados nos anos anteriores. A pesquisa da Deloitte indicou que a remunerao funcional predomina em 75% nos cargos executivos, 76% nos cargos gerenciais, 81% nos cargos com instruo superior, 83% nos cargos administrativos e 83% nos cargos operacionais. No entanto, o estudo tambm revelou que as empresas j adotam a remunerao funcional combinada com remunerao por habilidades ou competncias para 19% dos funcionrios com instruo universitria, 17% para os cargos administrativos e 17% para os operacionais. RH O que preciso para uma organizao elaborar um sistema de remunerao estratgico? Picarelli preciso que a empresa desenvolva algumas etapas. A primeira delas seria a realizao de um diagnstico, levando-se em conta suas caractersticas internas e a relao que esta mantm com o ambiente externo. necessrio conhecer as diversas alternativas de remunerao que sejam aplicveis e adequadas ao contexto interno e externo da empresa. Deve-se ainda ter um desenho de um modelo conceitual que determine, entre outros aspectos, quais componentes devem ser adotados para adquirir melhores resultados, onde o peso de cada componente e as regras gerais devem orientar sua operacionalidade. Por fim, contar com a construo e a implementao que assegurem o detalhamento apropriado do modelo e o planejamento de implantao, garantindo com isso sua aceitao e operacionalidade na empresa. RH Neste momento, qual seria o maior desafio para o profissional de Recursos Humanos, quando o assunto em questo remunerao? Picarelli Hoje, o grande desafio dos gestores da rea de RH nas empresas ter um sistema de remunerao que assegure a competitividade da empresa e como construir uma conexo entre os objetivos do negcio, a arquitetura organizacional e as formas de recompensa, mediante a interao de diversos componentes de remunerao e uma estratgia competente. Noto que esta a grande oportunidade do profissional de Recursos Humanos para se tornar um parceiro estratgico do negcio e que passe a assessorar as presidncias corporativas no desenvolvimento das competncias. Hoje o RH deve ser visto como a rea de capital humano, que gera valor por meio das pessoas.
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Plano de benefcios

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Atividade
1. Faa uma listagem do plano de benefcios de sua empresa e crie uma sugesto de plano de benefcios ideal, considerando o mercado, o oramento da empresa e as necessidades dos colaboradores.

Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura do seguinte livro: DAVIS, Frank S. Benefcios e Servios aos Funcionrios. So Paulo: STS, 1999.

Autoavaliao
1. Imagine uma empresa ideal. Qual seria o plano de benefcios dela?

2.

Um gestor, antes de implantar um plano de benefcios, precisa se pautar por quais parmetros?

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Plano de benefcios

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Avaliao de desempenho
A preocupao com a avaliao de desempenho, apesar de ser uma constante atual, no coisa nova. Desde o primeiro vnculo de subordinao trabalhista, mesmo que informal, creio que l no tempo das cavernas, o homem que deu emprego ao outro passou a avaliar seu desempenho. Historicamente, no entanto, o processo tem suas razes nos Estados Unidos da Amrica, pois vamos encontrar pelo menos dois registros: um em 1842, quando o Servio Pblico Federal dos EUA implantou um sistema de relatrios anuais para avaliar o desempenho dos funcionrios e outro em 1880, quando o exrcito do Tio Sam seguiu o mesmo caminho tambm desenvolvendo o seu sistema. Em termos de empresas, o registro mais antigo aparece em 1918, quando a General Motors inicia um sistema de avaliao para os seus executivos. Entretanto, somente aps a Segunda Guerra Mundial que os sistemas de avaliao do desempenho tiveram uma ampla divulgao entre as empresas. Um dos fatores que contribuiu para a mudana desse quadro o crescimento da Escola de Relaes Humanas, mudando o foco dos administradores da mquina para o homem, pois at a se preocuparam prioritariamente com a eficincia da mquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. O colaborador era visto apenas como um objeto moldvel aos interesses da organizao e facilmente manipulvel. A motivao deveria dar-se exclusivamente por motivos salariais e econmicos.

Conceito
Cada grande autor dentro da cincia da administrao tem sua definio pessoal desse processo. Em suma, podemos dizer que a avaliao de desempenho uma ferramenta que permite avaliar e medir como cada um est desempenhando seu papel dentro da organizao, o quanto est ou no correspondendo ao que se espera ser realizado em sua especfica funo. Avaliar o desempenho de algum mapear os resultados apresentados, tendo como foco principal a identificao de pontos fortes, e melhorar, estabelecendo um plano de ao que possibilite a manuteno ou melhoria desse desempenho. Esse processo somente trar resultados significativos se estiver inserido no modelo de gesto da empresa e se for harmnico com sua misso, compromissos e objetivos organizacionais. Deve ser contnuo e constante, fazendo, por assim dizer, parte do dia a dia, tanto do avaliado quanto do avaliador.
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Avaliao de desempenho

Como todo o processo-meio, a avaliao de desempenho no se justifica por si mesma; ela no um fim, mas sim um instrumento, um mtodo, uma ferramenta para melhorar os resultados da gesto dos recursos humanos da organizao. Lembro de uma conversa, na dcada de 1980, com uma das maiores autoridades brasileiras sobre o tema, a psicloga Ceclia Bergamini. Enquanto ela se preparava para uma palestra, brincava e perguntava... Posso dizer para eles que a avaliao de desempenho, na maior parte das vezes, no melhora o desempenho? E ela disse... Foi muito especial v-la falar isso frente a centenas de profissionais de RH. O mais interessante que todos riram, pois creio que todos sabiam disso, mas no falavam existia algo como um pacto mrbido. O tempo passou, mas creio que a Dra. Ceclia ainda tem uma boa dose de razo... Quem no conhece algumas empresas que iniciaram o processo por modismo? Ou porque algum falou que era bom em algum congresso? Ou porque alguma consultoria est implantando? Ou ainda, mais modernamente, para se enquadrar dentro das normas de certificao de qualidade? Claro que muitas empresas implantaram o processo com todos os cuidados tcnicos e boas prticas. Estas normalmente tm como objetivos: ::: medir o potencial humano disponvel para determinar sua mxima aplicao; ::: oportunizar chances de crescimento e participao aos membros da organizao; ::: obter dados para a tomada de decises objetivas e atreladas a dados confiveis; ::: justificar movimentao de pessoal, baseada em um Plano de Carreira; ::: obter informaes para o planejamento dos Recursos Humanos. Muitos projetos de implantao de sistemas de avaliao tm sido abortados ou no so continuados por uma srie de fatores, dos quais destacamos: medo ou falta de compromisso dos gestores (novamente a importncia de seu papel); dificuldade de trabalhar com a subjetividade do processo e no preparao das pessoas envolvidas, tanto no como fazer quanto na motivao e na habilidade para dar e receber feedback. O processo envolve, pelo menos, trs partes. Veja o quadro a seguir. Para finalizar este tpico, queremos falar um pouco dos instrumentos que so tradicionalmente utilizados. Todos eles tm como grande objetivo facilitar o processo (mesmo que isto, por vezes, no ocorra), torn-lo mais rpido e diminuir seu grau de subjetividade.

A Empresa O Avaliado O Avaliador

Se formos analisar a histria, vamos encontrar muitos instrumentos. Aqui vamos citar apenas os mais conhecidos e usados.
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Avaliao de desempenho

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Mtodo da escala grfica


Sem a mnima dvida, o mtodo mais utilizado e divulgado, pois o mais simples e prtico. No entanto, devemos lembrar que fortemente influenciado pela subjetividade do avaliador. De forma geral, um formulrio de dupla entrada: fatores de avaliao de desempenho versus graus de avaliao. Os fatores so selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas, devendo ser definidos de forma clara, simples e objetiva, para no haver distores.

Vantagens
::: Fcil entendimento e avaliao simples. ::: Viso integrada e resumida dos fatores de avaliao. ::: Pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliao.

Desvantagens
::: Pouca flexibilidade. ::: Muito espao para a subjetividade. ::: Tendncia a estereotipar os avaliados. ::: Massificao dos resultados das avaliaes.

Mtodo da escolha forada


Surge durante a Segunda Guerra Mundial para a facilitar a promoo de oficiais. Consiste em avaliar o desempenho por intermdio de frases que descrevam determinados tipos de desempenho individual. Cada conjunto composto de duas ou mais frases. O avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se apliquem ao desempenho do avaliado.

Vantagens
::: Resultados mais confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais. ::: Aplicao simples, sem exigir preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores.

Desvantagens
::: Elaborao e montagem complexas, exigindo bastante tempo e esforo. ::: Classificao dos colaboradores apenas em bons, mdios e fracos, sem informaes mais detalhadas. ::: Obteno de poucas informaes sobre necessidade de treinamento e potencial de desenvolvimento.
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Avaliao de desempenho

Mtodo da autoavaliao
um processo em que o prprio colaborador se avalia, pretensamente, de forma honesta e sincera. No cabe falar de vantagens e desvantagens. bvia a subjetividade presente no processo mas, por outro lado, trabalhada a autonomia, a transparncia e o comprometimento.

Mtodo da avaliao por resultados


Parece bastante atrelado ao sistema de APO ou GPO (Administrao ou Gerncia por Objetivos). Consiste numa anlise peridica entre resultados fixados e resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem a identificao dos pontos fortes e fracos, bem como das atitudes gerenciais necessrias para o prximo ciclo. prtico, embora dependa das atitudes e motivao do avaliador, do clima organizacional e do nvel de abertura para feedback.

Mtodo de avaliao 360


Atualmente, tem-se apresentado como um mtodo de escolha, surgido h pouco tempo. Est atingindo grande popularidade entre as empresas de nosso pas. Nele, h feedback envolvendo competncias profissionais e sugestes de aperfeioamento e desenvolvimento, buscando aumentar a eficcia do profissional nos processos empresariais e em sua qualidade de vida no trabalho. Deve ser realizado entre profissionais pertencentes ao mesmo crculo de influncia empresarial: pessoal de superviso, clientes, parceiros, fornecedores e o profissional em foco.

Mtodos mistos
Voc h de concordar comigo: se existem tantos instrumentos, isto, no mnimo, traduz que nenhum perfeito, sempre havendo pontos fortes e negativos em cada um deles. Assim, as empresas, por vezes, recorrem a uma mistura de mtodos. Os mtodos de avaliao so extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada gestor ajusta os mtodos s suas peculiaridades e necessidades, fazendo com que cada organizao tenha seu prprio sistema de avaliao do desempenho adequado s circunstncias, sua histria e aos seus objetivos.

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Texto complementar
A tica na avaliao de desempenho
(BISPO, 2006)

A avaliao de desempenho uma importante ferramenta na gesto de pessoas. No entanto, preciso que o processo seja conduzido de maneira correta e tica. Assim como acontece nas escolas, nas quais os professores avaliam seus alunos no que se refere ao rendimento do aprendizado, nas empresas tambm acontece um processo semelhante. Hoje, diante da necessidade de sempre agregar valor ao negcio, as organizaes tambm se mostram preocupadas em avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Nesse momento, surge em cena uma ferramenta conhecida como avaliao de desempenho que corresponde a uma apreciao sistemtica do desempenho do profissional em funo das atividades que a pessoa realiza, das metas e dos resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. Variando de empresa para empresa, a avaliao de desempenho tambm pode ser chamada de avaliao de mrito, avaliao pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc. No entanto, o nome que essa ferramenta recebe no o mais importante, mas sim como a mesma conduzida e como os resultados por ela obtidos podem ser usados pela organizao. Quando bem aplicada, essa ferramenta pode ser um timo meio para se identificar problemas de superviso e gerncia, de integrao entre as pessoas com a organizao, de adequao do profissional ao cargo, de localizao de possveis carncias de treinamento, entre outros. Para possibilitar que um colaborador aperfeioe suas competncias por meio de um processo avaliativo, fundamental que o avaliador seja especfico e mencione os fatos, ou seja, que descreva tudo aquilo que o profissional no est acertando, comparando sua ao com aquilo que a empresa esperava que ele o fizesse. Uma avaliao do tipo voc no tem esprito de equipe, por exemplo, no ajuda o profissional a melhorar, uma vez que ele no ficar sabendo em que precisa mudar na sua maneira de agir. necessrio que o avaliador cite exemplos reais de comportamentos errados do profissional em termos de esprito de equipe e mencione qual era a conduta esperada em cada situao, explica Flvio Farah, mestre em Administrao de Empresas e autor do livro tica na Gesto de Pessoas uma viso prtica (Edies Inteligentes). Por outro lado, o avaliador s poder citar esses exemplos se tiver registrado os comportamentos crticos do profissional. Aps realizar uma pesquisa com 46 empresas, para verificar o contedo tico das normas de aplicao da avaliao de desempenho, Farah obteve uma resposta, no mnimo, curiosa. Os dados coletados por ele indicaram que, em maior ou menor proporo, as empresas no possuem mecanismos capazes de assegurar a consistncia das avaliaes; impem discriminao com relao

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Avaliao de desempenho

s categorias que devem ser avaliadas; so mais rigorosas em cobrar o desempenho do que em fornecer informaes prvias sobre o desempenho esperado; no examinam as queixas dos funcionrios sobre o sistema de avaliao; usam fatores que avaliam a personalidade do colaborador e no possuem canais de apelao contra avaliaes injustas. Todos esses erros, segundo o autor da pesquisa, so falhas ticas. No entanto, possvel evitar que esses erros ticos comprometam a qualidade do processo de avaliao de desempenho. Para isso, a organizao precisa tomar alguns cuidados como, por exemplo, adotar polticas e procedimentos, assegurando que esses sejam conhecidos e compreendidos por todos os colaboradores que sero avaliados; instituir um mecanismo que permita aos funcionrios pedir reviso das polticas e dos procedimentos de avaliao em vigor; adotar critrios avaliativos objetivos, baseados na avaliao das aes do profissional e dos resultados alcanados por ele, bem como definir que a avalio de desempenho seja registrada por escrito e fundamentada em fatos comportamentos do funcionrio e resultados obtidos por ele tambm registrados. Tambm so necessrios tomar outros cuidados para que o processo tenha resultados satisfatrios. Dentre esses, encontram-se medidas como: definir que a avaliao de desempenho e os fatos que a fundamentaram sejam comunicados ao colaborador; fixar prazo razovel para que o profissional examine a avaliao e seus fundamentos; estabelecer um mecanismo de apelao, ou seja, permitir que o colaborador recorra a uma instncia decisria independente da primeira, caso considere o resultado injusto e, por fim, estabelecer que todas as avaliaes, ou uma amostra representativa delas, seja revisada por um mesmo grupo ou comisso de pessoas, de preferncia externo organizao, para garantir sua consistncia e assegurar que todos sejam avaliados da mesma forma. A tica mais ampla Flvio Farah comenta que muitos livros, artigos e discusses sobre tica empresarial tratam apenas de dois tipos de conduta: as atividades da empresa que afetam o pblico externo consumidores, fornecedores, governo e comunidade e os atos de funcionrios que atingem a prpria organizao. Outro fator que fere a gesto de pessoas a formao deficiente que se reflete no modo como a tica tratada em algumas declaraes de valores corporativos. Dessa forma, misturam-se valores morais e no morais, a tica colocada em posio subordinada a interesses econmicos, algumas organizaes chegam a colocar os deveres morais exclusivamente nos ombros dos funcionrios, eximindo-se de responsabilidade, e se listam valores morais que na verdade no o so como, por exemplo, confiana, cobertura e transparncia. preciso entender que no basta apenas colocar, numa declarao de valores, palavras vagas e imprecisas como respeito e justia. Deve-se traduzi-las em regras prticas de conduta, do contrrio a tendncia permanecerem letra morta, alerta Farah, ao acrescentar que o terceira e ltima causa dos deslizes ticos o autoritarismo da sociedade brasileira, principalmente no ambiente de trabalho. Quando questionado sobre qual o caminho que uma empresa deve seguir para ser considerada tica em relao gesto de pessoas, Farah comenta que o primeiro requisito a organizao contar com a presena de um gestor com forte liderana e que seja dotado de uma firme disposio para fazer com que a tica guie as aes e as decises da companhia. Isso justifica-se porque um lder com essas caractersticas tem a capacidade de mudar os valores, as crenas, as atitudes e os comportamentos dos seus seguidores, por meio da expresso de seus padres pessoais de conduta.

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Avaliao de desempenho

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O segundo passo, para ser uma empresa tica, seria realizar um diagnstico da situao da organizao em termos do grau de respeito e justia com que os funcionrios so tratados. Para isso, preciso examinar as polticas oficiais de Recursos Humanos, bem como observar as prticas no escritas e compar-las com a situao tica considerada ideal. Antes de partir para o diagnstico, porm, importante que a direo da empresa discuta com um profissional especializado as bases conceituais da tica na gesto de pessoas pois, caso contrrio, os dirigentes correro o risco de no enxergar as falhas e as omisses morais existentes nos processos de RH da organizao, em virtude da provvel insuficincia de sua formao tica. A terceira etapa seria implantar as correes que a empresa decidir fazer em funo do diagnstico, conclui.

Atividade
1. Quando voc montar um plano de avaliao de desempenho para sua empresa ou para uma empresa cliente, quais sero os trs primeiros passos que voc dar?

Ampliando conhecimentos
Indico a leitura do seguinte livro: BERGAMINI, Ceclia. A Avaliao de Desempenho. So Paulo: Atlas, 1998.
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Avaliao de desempenho

Autoavaliao
1. Quais so os principais pontos positivos do processo de avaliao de desempenho?

2.

Cite e comente os principais instrumentos utilizados no processo de avaliao de desempenho.

3.

Se voc fosse implantar um sistema de avaliao de desempenho em sua empresa, qual fluxograma bsico deveria ser usado?

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Endomarketing
Em um mercado to competitivo e globalizado como o atual, as empresas, para manter ou ampliar seu espao de mercado, alm dos investimentos tradicionais em propaganda, tambm investem cada vez mais em sua imagem e na imagem de seus produtos. Vemos que este processo apresenta um movimento pendular (longe e perto), ou seja, de um lado a preocupao cada vez mais global (somos bombardeados com aes de marketing de empresas das quais, muitas vezes, nem conhecemos exatamente os produtos ou que nem tm filiais em nossa regio) e, por outro lado, h tambm aes voltadas a um pblico que est bem mais perto: dentro da prpria empresa. A este processo Saul Bekin batizou, no Brasil, de endomarketing, que, na prtica, indica uma parceria entre as funes de marketing e de recursos humanos, por meio da utilizao dos fundamentos do endomarketing (endo, que traduz a ideia de para dentro), que se caracteriza pela propaganda que a organizao faz de si mesma para o seu cliente mais importante: os seus funcionrios. O endomarketing apoia-se na ideia de que uma boa imagem solidificada junto ao cliente interno aumenta a chance de sucesso nas aes de marketing com o pblico externo. claro que no h garantia de sucesso, porm pelo que temos visto no mercado com as empresas de maior sucesso, esta assertiva parece bastante verdadeira. Vemos, atualmente, que cada vez mais h uma preocupao com a imagem que os colaboradores fazem de sua empresa. s olharmos para o mercado nossa volta e perceberemos que, mais do que nunca, h um grande crescimento das pesquisas de clima, dos processos de acompanhamento e de outros processos que visam saber o que os colaboradores desejam e qual a imagem que ele tm da empresa e de seus gestores. Vemos tambm que cada vez mais ganha valor no mercado o ambiente saudvel e prazeroso para se trabalhar, tanto que j encontramos revistas de circulao nacional com edies especiais indicando quais as melhores empresas para se trabalhar. Voc com certeza j deu uma olhadinha nestes rankings, no verdade? Inclusive verificamos que cada vez mais as empresas citadas nestas pesquisas utilizam este fato como um ponto de venda de sua imagem, sendo este um fator para atrao de clientes e de novos colaboradores, visto que os melhores preferem trabalhar nos melhores lugares. Eu diria mais: eles merecem trabalhar nesses lugares.
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Endomarketing

No endomarketing, devemos criar a viso do colaborador como cliente realmente importante, e no apenas da boca para fora. Dever tambm haver a viso dos cargos da empresa como produtos a serem vendidos para cada um e para todos os colaboradores. A partir da, o gestor necessita cada vez mais se esforar para oferecer um produto interno que satisfaa os desejos e necessidades desses clientes internos (seus colaboradores). A esse esforo e ateno dever tambm estar aliado o esforo na busca e na procura para o atingimento dos objetivos da organizao. Portanto, estamos falando de um processo holstico de gesto de recursos humanos, que objetiva alcanar o comprometimento de cada um dos colaboradores especificamente e de todos os colaboradores no geral. um compromisso realmente slido que tem como base, de um lado, a compreenso e a vivncia do negcio e, de outro, o conhecimento das atividades voltadas para o cliente, e ainda possibilita uma preparao e motivao para que os envolvidos possam atuar com foco no cliente externo, o qual tambm no pode ser esquecido, pois ele realmente a razo de ser de todo o processo. Assim, a proposta bsica de que, em cada empresa, existe um mercado interno formado por seus colaboradores, os quais devem receber uma ateno prioritria mas no nica por parte dos gestores, independentemente de seu nvel hierrquico, pois neles que todo o processo de atendimento ao mercado tem incio. O processo de endomarketing, apesar de relativamente novo no contexto organizacional, idntico a qualquer outra ferramenta de gesto. Portanto, a implantao desse processo deve atender aos quesitos idnticos de qualquer outro dos processos organizacionais. Lembre-se que sua chance de sucesso est ligada diretamente cultura organizacional, pois suas atividades tm um carter estratgico, devendo fazer parte da cultura organizacional e no podem ser administradas como uma atividade nica, sem conexo com uma conjuntura mais ampla, o que levaria mais rapidamente ao insucesso. Assim, imprescindvel que o endomarketing seja considerado parte integrante da gesto, para que seu processo no seja impedido por deficincias na estrutura organizacional ou por falta de apoio gerencial. Sem que haja este apoio ou sem harmonia com o estilo e necessidades atuais ou futuras da organizao, suas chances de sucesso tendero a zero. Ou ento, como diziam quando morei em Passo Fundo, seria o mesmo que queimar campo com chuva: perda de tempo, dinheiro e imagem. Portanto, sempre que falamos de um processo de endomarketing e da implantao de um programa desta natureza, estamos falando de uma atividade que necessita da participao dos gestores como elementos-chave e da fiana do gestor principal, pois sem que o processo tenha uma mo forte a garantir-lhe em termos de atividade e de espao junto ao oramento da empresa, sua vida ser muito curta. Alis, isto semelhante criao de uma criana que nos primeiros momentos necessita do carinho e da proteo de pais vigilantes, os quais, na medida em que o filho amadurece e caminha por suas prprias pernas, podem (devem) cada vez dar mais espao, at chegar no momento em que, forte e autnomo, o filho/processo pode andar por si mesmo, necessitando apenas esporadicamente de uma ateno especial dos pais. O endomarketing engloba, fundamentalmente, dois processos gerenciais: o gerenciamento de atitudes e o gerenciamento da comunicao. O primeiro deles, o gerenciamento de atitudes, considerado como a parte fundamental, possibilitando que a empresa consiga uma vantagem competitiva no seu mercado por meio do despertar de novas atitudes dos empregados, bem como da motivao dos clientes, em relao ao oferecimento
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Endomarketing

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de seus servios. Isso, por vezes, pode parecer de importncia menor, mas posso afianar-lhes que no atual mercado, cada vez mais globalizado e competitivo, essa vantagem competitiva pode ser um elemento de sobrevivncia, no s da empresa, mas at mesmo (para ser bem dramtico e enfatizar o meu pensamento) garantir o seu emprego. Se a empresa no for competitiva, vai necessariamente diminuir o efetivo! Quanto ao gerenciamento da comunicao, imaginamos que o mesmo se d pela divulgao ampla das informaes sobre as rotinas de trabalho, sobre os produtos e servios, e sobre as suas campanhas publicitrias, para que gerentes e pessoas de contato direto com o cliente possam realizar suas tarefas com mais preciso e coerncia e, alm disto, tambm possam captar as necessidades e exigncias transmitidas por diversos meios e pelo cliente. O processo, obviamente, tambm deve ser estendido queles que no tm contato direto com o pblico, por dois motivos bsicos: o primeiro o fato de, como sabemos, toda organizao ser um grande sistema. Assim, todas as partes devem harmonizar-se. O segundo grande motivo o fato de o processo de endomarketing envolver a cultura organizacional. Assim, no h como nenhum colaborador ficar de fora, sob pena do processo possuir um vcio de origem que aos poucos tender a enfraquec-lo. O produto do endomarketing consiste na criao de um emprego e de um ambiente de trabalho que sejam motivadores, fazendo com que a equipe responda favoravelmente s demandas da organizao e de suas gerncias. Se os colaboradores no estiverem convencidos da qualidade dos servios prestados por sua empresa e da importncia de seus papis nesta prestao, no h mgica que os torne dispostos a vend-la para seus clientes. Considerando o que vimos at o momento, creio que fica mais do que claro que as pessoas so o principal alvo das aes de endomarketing, visto que, ao implementar os programas internos, as organizaes precisam se preocupar com o nvel de motivao de seu pessoal. Assim, estamos diante de uma grande ferramenta de gesto de pessoal. Mesmo que ainda haja um grande nmero de empresas que ainda no o pratiquem, certamente estamos diante de uma grande tendncia e de uma funo que cresce diariamente tanto em nmero de adeptos quanto em importncia. fundamental ressaltar que um programa de endomarketing como ferramenta de gesto deve partir de um slido conhecimento do ambiente organizacional e do pblico-alvo, pois se no sabemos onde e com quem estamos lidando, como faz-lo de maneira profissional? Portanto, antes de iniciar a colocar em ao suas ideias, sempre necessria uma pesquisa interna para conhecer a realidade, no necessariamente um instrumento formal ou muito pesado, burocrtico e caro, mas um instrumento que realmente nos d informaes claras e fidedignas. Lembre-se que, se o mapa no estiver correto ou se no for de leitura adequada, a viagem ser mais rdua que o necessrio. Quando falamos de um processo de endomarketing, no estamos falando apenas de um simples pacote de benefcios, mas bvio que estes fazem parte da contrapartida que a organizao deve apresentar para que o comprometimento no tenha como base s um contrato psicolgico, mas inclua condies materiais desejveis pelos empregados. Falando em um portugus direto, no s de oba-oba e tapinhas nas costas que o processo vive. Estamos falando da necessidade de uma ao profissional e de investimentos de tempo e dinheiro. Alm disso, deveremos implementar aes que tenham sentido, no s para quem as planejou, ou s para os diretores; estas aes devem fazer sentido e serem entendidas e aceitveis para todos os nveis hierrquicos. E aqui cabe lembrar do trip do sucesso: alm da competncia (conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos) e de fatores intervenientes (sorte e azar), h tambm a necessidade de uma base tica no que fazemos. Pois bem, voc no est sentindo falta deste aspecto aqui?
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Endomarketing

Imagino que sim. Para encerrar, vamos falar um pouco sobre isso. Quando estamos falando em implantar um processo dessa qualidade, nas entrelinhas queremos deixar claro que os gestores no podem utilizar conversa fiada ou lugares-comuns, pois as pessoas esto cada vez mais atentas e conscientes e, a curto ou, no mximo, em mdio prazo, iro captar quando se est com boas intenes ou no. Alm disto, no podemos construir nada til e duradouro se a base foi um movimento manipulativo ou de lavagem cerebral, at porque um comprometimento muito rpido ou excessivo (fogo de palha) vai acabar se transformando em algo negativo, pois levar o grupo a se limitar e a se conformar demasiadamente com a cultura organizacional, dificultando, assim, as mudanas previstas e desejadas pela prpria organizao. Nada como um contato transparente e verdadeiro. Isso inclusive lembra um ditado antigo que diz que podemos enganar uma pessoa todo o tempo e podemos enganar algumas pessoas por muito tempo, mas impossvel enganar todas as pessoas o tempo todo. Finalizando, cabe registrar que o endomarketing no representa a cura para todos os males da empresa, mas ser uma ferramenta de gesto de enorme utilidade do ponto de vista da valorizao dos recursos humanos o recurso mais importante em todas as situaes, minimizando os aspectos negativos e fortalecendo os aspectos positivos da relao de trabalho, tendendo a criar e manter um clima de satisfao e de qualidade de vida no trabalho, o que se refletir diretamente nos resultados de qualquer empresa.

Texto complementar
Endomarketing: como pratic-lo com sucesso
(BEKIN, 2006)

O poder para atrair clientes est em suas mos


Na hora de comprar um produto ou servio no so apenas as inovaes tecnolgicas, o design, a qualidade ou o preo que influenciam o cliente. As opinies, os comportamentos e as recomendaes de quem est por trs do processo produtivo tm um impacto maior do que se imagina no conceito que o consumidor cria sobre a marca. Voc sabia, por exemplo, que o empregado de uma empresa exerce influncia direta, no mnimo, em 15 pessoas de sua famlia, sem falar nos amigos e vizinhos? E que na organizao consciente todos so vendedores potenciais dos produtos. Para saber mais sobre este assunto, a Expresso Fiat realizou uma entrevista exclusiva com Saul Faingaus Bekin. Saul criador no Brasil do conceito Endomarketing (marketing interno) e autor dos livros conversando sobre endomarketing e Endomarketing: Como pratic-lo com sucesso. Trabalhou em

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Endomarketing

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empresas como Johnson & Johnson, Philip Morris e Citibank, e atualmente professor de cursos de Ps-graduao e MBA em diversas instituies de ensino do pas. Fiat Na sua opinio, qual o papel do empregado na construo de uma imagem forte? possvel manter uma boa imagem perante os clientes sem o comprometimento dos empregados? Saul Bekin Todos os empregados, sem exceo, so responsveis diretamente pela boa imagem de uma marca, independente do produto comprado. Vou fazer uma comparao com o teatro: h o palco e h os bastidores, e ambos so cruciais para o sucesso da apresentao. Portanto, voc e todos ns, formamos uma imagem por duas vias: pode ser decorrente de uma percepo pela publicidade ou pelo que nos falou um amigo; ou, uma experincia que tivemos ao usar aquela marca. Ento isso significa dizer que se a empresa foi responsvel ao explicar aos empregados (bastidores) a importncia do trabalho deles e o seu efeito na marca (palco), ela est sendo profissionalmente tica, reconhecendo a capacidade de trabalho e dedicao de seu pblico interno. E isso o segredo de uma marca institucional forte. Fiat Quais as aes ou atitudes o empregado de uma empresa pode tomar e que comportamentos pode adotar para contribuir para o fortalecimento da marca da sua empresa e valorizao de seus produtos? Saul Bekin Antes de qualquer coisa, um bom empregado deve ser curioso. Precisa incomodar seu supervisor com questes relevantes ao trabalho ou processo sendo realizado. Curioso de aprender, de rever, de crescer, de expandir-se frente aos objetivos da empresa. E seu supervisor precisa saber receber estas propostas e recomendaes. As aes ou atitudes de um empregado esto diretamente relacionadas ao estilo de seu superior imediato. O lder exerce sua responsabilidade e influncia, dando orientaes claras por meio de exemplos, transmitindo confiana e conhecimento, sem ser impositivo desnecessariamente. Fiat Em uma empresa, como uma montadora de automveis, as reas esto interligadas e o trabalho de uma equipe depende fundamentalmente do trabalho de outra. Como desenvolver a cultura do cliente interno to importante quanto a do cliente externo? Saul Bekin Essa compreenso passa pela prtica constante de discutir dentro de cada rea, pela empresa inteira, quem o seu cliente interno. Em seguida, descobrir se aquilo que feito na sua rea realmente importante para a outra rea cliente sua, procurando saber o qu fazem com aquilo que voc entregou para eles. Ento, avaliar como as pessoas, na sua prpria rea, tomam conhecimento do seu prprio desempenho. Nossa experincia em consultoria indica um efeito multiplicador de 1 para 15. Isto , cada empregado exerce influncia direta, no mnimo, sobre as outras 15 pessoas de sua famlia, sem falar nos amigos, vizinhos etc. Multiplique o nmero de empregados diretos da Fiat por 15, este mesmo fator, e voc se surpreender. O melhor depoimento o prprio comportamento do empregado. H uma compreenso de que ter, e usar, um produto do qual se participou na fabricao um estmulo ao orgulho. H um sentimento de dono parcial daquele resultado final. Fica um depoimento contraditrio trabalhar numa empresa e usar o produto do concorrente.

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Endomarketing

Fiat O trabalho do empregado termina quando o produto chega nas mos do cliente? Saul Bekin Jamais! Ele se alimenta exatamente da reao do cliente ao usar o produto. O empregado deve trabalhar sempre com a informao que o cliente d de retorno por estar usando o produto que um feedback para o aperfeioamento do processo e do produto. O resultado na prtica reter clientes, evitando sua fuga para a concorrncia. Deveria acontecer como quando nossa av nos oferece um pedao de seu bolo: ela fica curiosa em saber se gostamos daquilo que ela fez pensando na nossa satisfao. Fiat Que tipos de cuidados o profissional deve ter na comunicao com pessoas em geral do pblico externo? Saul Bekin O empregado personifica a empresa e uma espcie de seu embaixador. Na empresa mais consciente todos fazem marketing, e no apenas o departamento de marketing. Portanto, h um efeito a partir da forma como o empregado fala, o que fala, como se veste, opinies que d etc. O empregado vai praticar essa representatividade quando estiver com familiares e parentes, amigos, colegas enfim, fora da empresa. Traduzindo, o empregado deve saber e exercitar como encaminhar um assunto que no de seu domnio profissional para a pessoa correta da empresa. J se faz isso periodicamente com os clientes externos, ouvindo o que eles tm a dizer sobre o produto e o servio final. Basta a vontade de reproduzir isso internamente. Fiat Em que medida o empregado de uma empresa pode influenciar o consumidor no momento da deciso de compra? Saul Bekin Faa um exerccio numrico: quantas pessoas um empregado tem apenas em seu crculo familiar? Esta a influncia direta dele. Fiat comum o profissional ouvir elogios e tambm crticas em relao aos produtos ou servios de sua empresa. Como a pessoa deve proceder em casos em que algum fala mal e reclama da sua empresa? Saul Bekin Sempre, mas sempre mesmo, respeitar a experincia positiva ou negativa que o cliente est tendo com o produto. Ouvir o cliente uma arte! A empresa precisa preparar o empregado para demonstrar genuno interesse em ajudar na soluo da reclamao, encaminhando o assunto para a rea responsvel, certificando-se de que o assunto est em andamento. Chamo isso de responsabilidade tica e profissional. Fiat Na opinio do senhor, como os profissionais devem se preparar para atuar no futuro? Saul Bekin Com otimismo. Devem olhar para o futuro apoiados no conhecimento do presente, como resultado do que foi planejado no passado e aprender com as conquistas. Posso recomendar tambm o livro do Tim Sanders executivo da Yahoo! chamado O amor a melhor estratgia. Ter um trabalho gratificante, ganhar o respeito e a amizade dos colegas, ser capaz de aprender sempre mais, fazer mais negcios, influenciar positivamente as pessoas estes so os temas abordados. Numa linguagem bem gostosa ele apresenta os trs pilares do sucesso e da realizao profissional, que so: conhecimento que voc acumula com a sua experincia; rede de relacionamentos os amigos e contatos; e compaixo o calor humano que capaz de transmitir aos outros, profissionais ou pessoas.
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Endomarketing

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Atividade
1. Se voc fosse incumbido de selecionar um profissional para coordenar o processo de endomarketing em sua empresa, que formao teria a sua preferncia? Justifique.

Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura dos seguintes livros: BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratgia de Gesto. Porto Alegre: L&PM, 1998. ______. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003.

Autoavaliao
1. Qual a evoluo do endomarketing dentro das organizaes?

2.

Se voc fosse construir um planejamento de endomarketing para sua empresa, quais seriam os passos bsicos?

3.

Como ficaria o projeto final em termos de sugestes de aes prticas?

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Endomarketing

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Higiene, medicina e segurana no trabalho


Todos sabem o quanto importante uma dieta balanceada ou o quanto exerccios moderados e regulares so saudveis, porm, ns s fazemos essas coisas com algumas honrosas excees ou apenas depois que houve algum problema mdico mais significativo. Ok, voc deve estar pensando, eu concordo, mas e a? O que isso tem com o tema proposto? Tudo! Uma rea de higiene, medicina e segurana do trabalho igual dieta balanceada ou aos exerccios: todos sabemos que so importantes e que contribuem muito para o bom funcionamento da empresa, para a sade geral e o bem-estar dos colaboradores, mas, normalmente, s existe por fora de lei. Aqui, mais do que em qualquer das funes bsicas de recursos humanos, vamos encontrar um misto de necessidade e de exigncias legais. Os processos de higiene, segurana e medicina do trabalho dentro de uma empresa normalmente so prestados sob a forma de consultoria ou assessoria interna, mas tambm podem, dependendo do estilo e tamanho da empresa, ser realizados parcialmente ou plenamente por uma prestadora de servios externos. Independentemente da origem e da espcie do vnculo trabalhista, sempre h uma equipe multidisciplinar especializada, tipicamente composta por mdicos e enfermeiros do trabalho, engenheiros e tcnicos de segurana, fonoaudilogos, tcnicos de enfermagem, entre outros. O tamanho e a natureza da equipe so funo de, pelo menos, trs elementos: nmero de funcionrios da empresa, natureza de suas atividades e nvel de risco. As Normas Regulamentadoras n. 7 e 9 (NR-7 e NR-9) da Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), relativas Segurana e Medicina do Trabalho, estabelecem a obrigatoriedade de elaborao e implantao por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional (PCMSO) e do Programa de Preveno de Riscos Ambientais (PPRA). A Instruo Normativa 99 do Ministrio da Previdncia e Assistncia Social (IN-DC-99 do MPAS) estabelece que todas as empresas com empregados expostos a agentes nocivos (prejudiciais sade)
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Higiene, medicina e segurana no trabalho

esto obrigadas, a partir de janeiro de 2004, a elaborar o Perfil Profissiogrfico Previdencirio (PPP) de cada um de seus trabalhadores. Tanto a publicao destas normas e a intensificao da fiscalizao por parte do Ministrio do Trabalho e do Ministrio da Previdncia quanto o cumprimento das mesmas vm ao encontro da necessidade de se estabelecer como meta a preservao da sade e da integridade dos trabalhadores por meio da antecipao, reconhecimento, avaliao e controle da ocorrncia de riscos ambientas existentes nos locais de trabalho. Mais um monte de siglas, no mesmo? Vamos ver o que cada um delas significa. O PCMSO consiste em um planejamento anual de aes de responsabilidade da empresa, que tem como objetivo a preveno de doenas e acidentes de trabalho e a promoo da sade e bem-estar fsico e mental dos trabalhadores. Tem carter primariamente preventivo, ou seja, visa a reconhecer e antecipar os possveis riscos ambientais, de modo a neutralizar e, se possvel, eliminar seu carter prejudicial sade do trabalhador. De seu planejamento devem fazer parte os exames mdicos: ::: admissionais; ::: peridicos; ::: demissionais; ::: mudana de funo; ::: retorno ao trabalho; ::: exames complementares (audiometrias, exames laboratoriais etc.). O PPRA (com previso legal na NR-9 da Portaria 3.214/78) consiste em um programa de responsabilidade da empresa que estabelece, por ordem de prioridades, uma sequncia de aes no mbito da Engenharia de Segurana, que visam a eliminar ou neutralizar os possveis riscos ambientais aos quais os trabalhadores estejam expostos. Dentro deste conceito, realizado um levantamento de todos os riscos ambientais existentes na empresa. Aps as anlises iniciais, de acordo com a necessidade, estes riscos sero quantificados e avaliados para a anlise final dos potenciais riscos sade dos funcionrios e, a partir da, deve ser elaborado um planejamento de aes que devero ser executadas em ordem cronolgica estabelecida pelo programa, com o objetivo de eliminar ou atenuar os riscos detectados no levantamento ambiental. Os riscos ambientais analisados so: ::: fsicos; ::: qumicos; ::: biolgicos; ::: de acidentes; ::: ergonmicos. Todos exames previstos no PCMSO so obrigatrios e de extrema importncia, pois por meio deles que o mdico do trabalho ir constatar se um colaborador apto para exercer determinado tipo de atividade laboral ou se a mesma est sendo prejudicial para sua sade ou para o grupo em geral.
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Higiene, medicina e segurana no trabalho

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Em fase do exposto, imprescindvel a realizao do levantamento dos riscos ambientais (PPRA), uma vez que, somente por meio dele, o mdico estar familiarizado com o ambiente de trabalho da empresa e conhecer as atividades desenvolvidas pelos trabalhadores. Outra sigla importante para conhecermos o ASO (Atestado de Sade Ocupacional), documento com valor legal que comprova a aptido ou inaptido de um trabalhador para determinada funo. O ASO deve ser emitido obrigatoriamente pelo mdico que realiza os exames previstos e nele devem constar a funo desenvolvida pelo empregado e os riscos ambientais aos quais o mesmo est exposto. J que estamos falando de siglas, temos mais algumas para ver... puxa professor... Estamos lendo um dicionrio? Calma colega... Calma..., mas voc sabe que em se tratando de legislao, as pequenas siglas tm por trs de si muito significado e s vezes multinhas bem salgadas... Assim vamos pecar pelo excesso... Ainda mais que no dia a dia creio que quase nenhum de vocs tenha contato direto com esse servio. A Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) amparada na NR-5, e tem como objetivo observar e relatar condies de risco nos ambientes de trabalho e solicitar medidas para reduzir at eliminar os riscos existentes e/ou neutralizar os mesmos. Alm disso, deve discutir os acidentes ocorridos, encaminhando aos Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho e ao empregador o resultado da discusso, solicitando medidas que previnam acidentes semelhantes e, ainda, orientar os demais trabalhadores quanto preveno de acidentes. Ela obrigatria e dever ser formada por representantes do empregador e dos empregados, de acordo com as propores mnimas estabelecidas no Quadro I desta NR ou com aquelas estipuladas em outras NR. Sua composio da CIPA dever obedecer a critrios que permitam estar representada a maior parte dos setores do estabelecimento, no devendo faltar, em qualquer hiptese, a representao dos setores que ofeream maior risco ou que apresentem maior nmero de acidentes. Quando a empresa no se enquadrar no Quadro I, o gestor dever designar um responsvel pelo cumprimento de suas atribuies. Lembre-se que seus membros sempre devero passar por um treinamento especfico. Finalizando esse conceito de CIPA, cabe uma constatao geral e uma microcrtica. O processo como ideia e conceito maravilhoso, porm pelo alto grau de interferncia do empregador, tanto na escolha dos cipeiros como no trabalho, a CIPA foi por longo perodo o nico espao legalmente reconhecido para a discusso sistemtica e direta entre patres e empregados da relao entre condies de trabalho e sade. A despeito dos seus 49 anos de existncia, no se acumulou um histrico de melhorias das condies de trabalho via atuao das CIPAs, que na maioria das vezes apresentam desempenhos insatisfatrios. O grande problema que, sendo um organismo que tem como objetivo a indicao de alguma situao ao empregador, sugerindo a ele que tome alguma medida corretiva da CIPA, termina por ele sugerir a ele mesmo que tome medida diante de determinada situao. A Semana Interna de Preveno de Acidentes de Trabalho (SIPAT), de forma geral pode ser considerada como parte integrante da CIPA, uma espcie de tarefa inerente a sua prpria vida. Trata-se, como o nome mesmo j diz, de uma atividade com durao mdia de quatro ou cinco dias, nos quais so promovidas uma srie de atividades de motivao e conscientizao para a criao de uma atitude prevencionista nos colaboradores da empresa. Normalmente, so trazidos palestrantes de fora da organizao para falar de assuntos dos mais variados tipos, mas que tenham ligao com a preveno de acidentes ou manuteno da sade ou qualidade de vida dos funcionrios. Quando a CIPA bem
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Higiene, medicina e segurana no trabalho

atuante, temos na realidade uma grande festa pois h, geralmente, sorteio de brindes, algum tipo de atividade social mais especial e contatos mais prximos e transparentes com elementos de nveis hierrquicos mais elevados da empresa. Sobre os Equipamentos de Proteo Individual (EPIs) com certeza voc vai concordar comigo o ideal seria que nossa empresa fosse um local totalmente seguro e que nossos postos de trabalho fossem totalmente isentos de fatores causadores de doenas, porm na prtica sabemos que isto no ocorre. Assim, a legislao nos coloca pelo menos duas opes gerais de como administrar isso: ou a empresa paga um plus salarial, chamado insalubridade, ou utiliza algum tipo de processo coletivo para sanar os riscos sade. Se tudo isto no for possvel, aparecem os nossos amigos EPIs; ou seja, conforme o nome j designa, so aqueles elementos que os trabalhadores utilizam para minimizar efeitos sobre o organismo. O Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho (SESMT) amparado legalmente pela NR-4, devendo ser composto por uma ampla equipe de profissionais especializados e credenciados junto aos rgos competentes de fiscalizao. Basicamente, consiste em um servio destinado ao desenvolvimento de aes tcnicas, integradas s praticas de gesto de segurana, sade e meio ambiente de trabalho da empresa. Seu objetivo geral a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, buscando tornar o ambiente de trabalho compatvel com a preservao da integridade e a promoo da segurana e sade do trabalhador. Todas as empresas, independentemente de suas naturezas jurdicas, so obrigadas a manter o SESMT, nos termos lei, objetivando garantir a melhoria contnua e progressiva das condies de trabalho. Cabe ao SESMT, o desenvolvimento das aes tcnicas necessrias observncia do disposto na legislao de segurana e sade no trabalho, bem como nos acordos e convenes coletivas, em consonncia com as atribuies profissionais dos seus integrantes. So atribuies do SESMT: ::: assessorar tecnicamente os empregadores e trabalhadores em segurana e sade no trabalho; ::: promover, desenvolver ou participar de aes educativas em segurana e sade para os empregados; ::: prover informaes em segurana e sade para os trabalhadores; ::: antecipar, reconhecer e avaliar os riscos para a segurana e sade dos trabalhadores, nos ambientes de trabalho; ::: indicar medidas de eliminao, controle ou reduo dos agentes de risco e de seus efeitos, priorizando as medidas de proteo coletiva; ::: avaliar a eficcia de medidas adotadas para a eliminao, controle ou reduo dos agentes de risco nos ambientes de trabalho; ::: analisar as causas de doenas e acidentes relacionados ao trabalho e indicar as medidas preventivas e corretivas pertinentes; ::: participar da avaliao do impacto das alteraes no ambiente e condies de trabalho sobre a segurana e sade dos trabalhadores; ::: intervir imediatamente nas condies de trabalho que estejam associadas a graves e iminentes riscos para a vida ou sade dos trabalhadores;
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::: manter permanente relacionamento com a CIPA, apoi-la, trein-la e atend-la, conforme dispe a NR-5; ::: manter registros atualizados referentes a avaliaes das condies de trabalho, acidentes e doenas do trabalho e aes desenvolvidas pelo SESMT. Mais uma de nossas perguntas bsicas: para que serve o servio de segurana e medicina do trabalho em uma empresa? Alm de sua funo de controle sobre a sade dos funcionrios, ele tem as seguintes atribuies: ::: orientar a empresa quanto a questes de Segurana e Sade no Trabalho, aplicando todos os conhecimentos das diversas reas, inclusive quanto a mquinas e equipamentos, visando a reduzir ou eliminar os riscos existentes sade; ::: recomendar empresa os meios de proteo individual e/ou coletiva mais adequados para cada situao; ::: promover atividades de conscientizao, educao e orientao aos trabalhadores quanto aos riscos de acidentes de trabalho e doenas ocupacionais e as formas de preveno; ::: coordenar o registro de dados estatsticos de acidentes e doenas do trabalho, os relatrios anuais e o correto preenchimento e envio de documentos aos rgos competentes do Ministrio do Trabalho. Bem, chegamos ao final. Puxa, professor, voc deve estar pensando, quantas siglas, detalhes, obrigaes... Verdade colega. Sei que na prtica voc no vai fazer a operao destes processos, mas sei tambm que cada um de ns, como gestor, tem a obrigao de saber o bsico para poder liderar, coordenar e, principalmente, supervisionar o dia a dia de nossos colaboradores. Mas o final no pode ser final sem ser um final feliz... Puxa professor, quantas vezes a palavra final! Pois quero dizer que aqui no o final apenas mais de um passo. Neste mercado, cada vez mais competitivo e no qual as pessoas, ainda bem, so cada vez mais exigentes e conscientes de sua cidadania, nada como estar trabalhando em uma empresa que (desculpem a gria), alm de ser legal, esteja legal.

Texto complementar
Normas regulamentadoras
(MINISTRIO DO TRABALHO, 2006)

NR1 Disposies Gerais: Estabelece o campo de aplicao de todas as Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho do Trabalho Urbano, bem como os direitos e obrigaes do Governo, dos empregadores e dos trabalhadores no tocante a este tema especfico.
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A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 154 a 159 da Consolidao das Leis do Trabalho CLT. NR2 Inspeo Prvia: Estabelece as situaes em que as empresas devero solicitar ao MTb a realizao de inspeo prvia em seus estabelecimentos, bem como a forma de sua realizao. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 160 da CLT. NR3 Embargo ou Interdio: Estabelece as situaes em que as empresas se sujeitam a sofrer paralisao de seus servios, mquinas ou equipamentos, bem como os procedimentos a serem observados, pela fiscalizao trabalhista, na adoo de tais medidas punitivas no tocante a Segurana e Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 161 da CLT. NR4 Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho: Estabelece a obrigatoriedade das empresas pblicas e privadas, que possuam empregados regidos pela CLT, de organizarem e manterem em funcionamento Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em Medicina do Trabalho SESMT, com a finalidade de promover a sade e proteger a integridade do trabalhador no local de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 162 da CLT. NR5 Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA: Estabelece a obrigatoriedade das empresas pblicas e privadas para organizar e manter em funcionamento, por estabelecimento, uma comisso constituda exclusivamente por empregados com o objetivo de prevenir infortnios laborais, por meio da apresentao de sugestes e recomendaes ao empregador para que melhore as condies de trabalho, eliminando as possveis causas de acidentes do trabalho e doenas ocupacionais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 163 a 165 da CLT. NR6 Equipamentos de Proteo Individual EPI: Estabelece e define os tipos de EPIs a que as empresas esto obrigadas a fornecer a seus empregados, sempre que as condies de trabalho o exigirem, a fim de resguardar a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 166 e 167 da CLT. NR7 Programas de Controle Mdico de Sade Ocupacional: Estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO, com o objetivo de promoo e preservao da sade do conjunto dos seus trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 168 e 169 da CLT. NR8 Edificaes: Dispe sobre os requisitos tcnicos mnimos que devem ser observados nas edificaes para garantir segurana e conforto aos que nelas trabalham. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 170 a 174 da CLT. NR9 Programas de Preveno de Riscos Ambientais: Estabelece a obrigatoriedade de elaborao e implementao, por parte de todos os empregadores e instituies que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Preveno de Riscos Ambientais PPRA, visando preservao da sade e integridade fsica dos trabalhadores, por meio da antecipao, reconhecimento, avaliao e consequente controle da ocorrncia de riscos ambientais existentes ou que
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venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em considerao a proteo do meio ambiente e dos recursos naturais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 175 a 178 da CLT. NR10 Instalaes e Servios em Eletricidade: Estabelece as condies mnimas exigveis para garantir a segurana dos empregados que trabalham em instalaes eltricas, em suas diversas etapas, incluindo elaborao de projetos, execuo, operao, manuteno, reforma e ampliao, assim como a segurana de usurios e de terceiros, em quaisquer das fases de gerao, transmisso, distribuio e consumo de energia eltrica, observando-se, para tanto, as normas tcnicas oficiais vigentes e, na falta destas, as normas tcnicas internacionais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 179 a 181 da CLT. NR11 Transporte, Movimentao, Armazenagem e Manuseio de Materiais: Estabelece os requisitos de segurana a serem observados nos locais de trabalho, no que se refere ao transporte, movimentao, armazenagem e ao manuseio de materiais, tanto de forma mecnica quanto manual, objetivando a preveno de infortnios laborais. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 182 e 183 da CLT. NR12 Mquinas e Equipamentos: Estabelece as medidas prevencionistas de segurana e higiene do trabalho a serem adotadas pelas empresas em relao instalao, operao e manuteno de mquinas e equipamentos, visando preveno de acidentes do trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 184 e 186 da CLT. NR13 Caldeiras e Vasos de Presso: Estabelece todos os requisitos tcnicos-legais relativos instalao, operao e manuteno de caldeiras e vasos de presso, de modo a prevenir a ocorrncia de acidentes do trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 187 e 188 da CLT. NR14 Fornos: Estabelece as recomendaes tcnicos-legais pertinentes construo, operao e manuteno de fornos industriais nos ambientes de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 187 da CLT. NR15 Atividades e Operaes Insalubres: Descreve as atividades, operaes e agentes insalubres, inclusive seus limites de tolerncia, definindo, assim, as situaes que, quando vivenciadas nos ambientes de trabalho pelos trabalhadores, ensejam a caracterizao do exerccio insalubre, e tambm os meios de proteger os trabalhadores de tais exposies nocivas sua sade. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 189 e 192 da CLT. NR16 Atividades e Operaes Perigosas: Regulamenta as atividades e as operaes legalmente consideradas perigosas, estipulando as recomendaes prevencionistas correspondentes. Especificamente no que diz respeito ao Anexo n. 1: Atividades e Operaes Perigosas com Explosivos, e ao anexo 2: Atividades e Operaes Perigosas com Inflamveis, tem a sua existncia jurdica assegurada por meio dos artigos 193 a 197 da CLT. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico caracterizao da energia eltrica como sendo o terceiro agente periculoso a Lei 7.369, de 22 de setembro de 1985, que institui o adicional de periculosidade para os profissionais da rea de eletricidade. A portaria MTb 3.393, de 17 de dezembro de 1987, numa atitude casustica e decorrente do famoso acidente com o Csio 137 em Goinia, veio a enquadrar as radiaes ionozantes, que j eram insalubres de grau mximo, como o quarto agente periculoso,

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sendo controvertido legalmente tal enquadramento, na medida em que no existe lei autorizadora para tal. NR17 Ergonomia: Visa a estabelecer parmetros que permitam a adaptao das condies de trabalho s condies psicofisiolgicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um mximo de conforto, segurana e desempenho eficiente. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 198 e 199 da CLT. NR18 Condies e Meio Ambiente de Trabalho na Indstria da Construo: Estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento de organizao, que objetivem a implementao de medidas de controle e sistemas preventivos de segurana nos processos, nas condies e no meio ambiente de trabalho na industria da construo civil. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200, inciso I, da CLT. NR19 Explosivos: Estabelece as disposies regulamentadoras acerca do depsito, manuseio e transporte de explosivos, objetivando a proteo da sade e integridade fsica dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200, inciso II, da CLT. NR20 Lquidos Combustveis e Inflamveis: Estabelece as disposies regulamentares acerca do armazenamento, manuseio e transporte de lquidos combustveis e inflamveis, objetivando a proteo da sade e a integridade fsica dos trabalhadores em seus ambientes de trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200, inciso II, da CLT. NR21 Trabalho a Cu Aberto: Tipifica as medidas prevencionistas relacionadas com a preveno de acidentes nas atividades desenvolvidas a cu aberto, tais como em minas ao ar livre e em pedreiras. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200, inciso IV, da CLT. NR22 Segurana e Sade Ocupacional na Minerao: Estabelece mtodos de segurana a serem observados pelas empresas que desenvolvam trabalhos subterrneos de modo a proporcionar a seus empregados satisfatrias condies de Segurana e Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, so os artigos 293 a 301 e o artigo 200, inciso III, todos da CLT. NR23 Proteo Contra Incndios: Estabelece as medidas de proteo contra incndios que devem dispor os locais de trabalho, visando preveno da sade e da integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200, inciso IV, da CLT. NR24 Condies Sanitrias e de Conforto nos Locais de Trabalho: Disciplina os preceitos de higiene e de conforto a serem observados nos locais de trabalho, especialmente no que se refere a: banheiros, vestirios, refeitrios, cozinhas, alojamentos e gua potvel, visando a higiene dos locais de trabalho e a proteo sade dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200, inciso VII, da CLT. NR25 Resduos Industriais: Estabelece as medidas preventivas a serem observadas, pelas empresas, no destino final a ser dado aos resduos industriais resultantes dos ambientes de trabalho de modo a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200, inciso VII, da CLT.
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NR26 Sinalizao de Segurana: Estabelece a padronizao das cores a serem utilizadas como sinalizao de segurana nos ambientes de trabalho, de modo a proteger a sade e a integridade fsica dos trabalhadores. A fundamentao legal, ordinria e especfica, que d embasamento jurdico existncia desta NR, o artigo 200, inciso VIII, da CLT. NR27 Registro Profissional do Tcnico de Segurana do Trabalho no Ministrio do Trabalho: Estabelece os requisitos a serem satisfeitos pelo profissional que desejar exercer as funes de tcnico de segurana do trabalho, em especial no que diz respeito ao seu registro profissional como tal, junto ao Ministrio do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, tem seu embasamento jurdico assegurado atravs do artigo 3. da Lei 7.410, de 27 de novembro de 1985, regulamentado pelo artigo 7. do Decreto 92.530, de 9 de abril de 1986. NR28 Fiscalizao e Penalidades: Estabelece os procedimentos a serem adotados pela fiscalizao trabalhista de Segurana e Medicina do Trabalho, tanto no que diz respeito concesso de prazos s empresas para a correo das irregularidades tcnicas, como tambm no que concerne ao procedimento de autuao por infrao s Normas Regulamentadoras de Segurana e Medicina do Trabalho. A fundamentao legal, ordinria e especfica, tem a sua existncia jurdica assegurada, a nvel de legislao ordinria, atravs do artigo 201 da CLT, com as alteraes que lhe foram dadas pelo artigo 2. da Lei 7.855 de 24 de outubro de 1989, que institui o Bnus do Tesouro Nacional BTN, como valor monetrio a ser utilizado na cobrana de multas, e posteriormente, pelo artigo 1. da Lei 8.383 de 30 de dezembro de 1991, especificamente no tocante instituio da Unidade Fiscal de Referncia UFIR, como valor monetrio a ser utilizado na cobrana de multas em substituio ao BTN. NR29 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Porturio: Tem por objetivo Regular a proteo obrigatria contra acidentes e doenas profissionais, facilitar os primeiros socorros a acidentados e alcanar as melhores condies possveis de segurana e sade aos trabalhadores porturios. As disposies contidas nesta NR aplicam-se aos trabalhadores porturios em operaes tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exeram atividades nos portos organizados e instalaes porturias de uso privativo e retroporturias, situadas dentro ou fora da rea do porto organizado. A sua existncia jurdica est assegurada em nvel de legislao ordinria, atravs da Medida Provisria 1.575-6, de 27 de novembro de 1997, do artigo 200 da CLT, o Decreto 99.534, de 19 de setembro de 1990 que promulga a Conveno 152 da OIT. NR30 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho Aquavirio : Aplica-se aos trabalhadores de toda embarcao comercial utilizada no transporte de mercadorias ou de passageiros, na navegao martima de longo curso, na cabotagem, na navegao interior, no servio de reboque em alto-mar, bem como em plataformas martimas e fluviais, quando em deslocamento, e embarcaes de apoio martimo e porturio. A observncia desta Norma Regulamentadora no desobriga as empresas do cumprimento de outras disposies legais com relao matria e outras oriundas de convenes, acordos e contratos coletivos de trabalho. NR31 Norma Regulamentadora de Segurana e Sade no Trabalho na Agricultura, Pecuria, Silvicultura, Explorao Florestal e Aqicultura: Estabelece os preceitos a serem observados na organizao e no ambiente de trabalho, de forma a tornar compatvel o planejamento e o desenvolvimento das atividades da agricultura, pecuria, silvicultura, explorao florestal e aqicultura com a segurana e sade e meio ambiente do trabalho. A sua existncia jurdica assegurada por meio do artigo 13 da Lei 5.889, de 8 de junho de 1973.
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Atividade
1. Faa um levantamento junto a seus colegas a respeito dos conceitos que vimos at o momento e veja o que est e o que no est funcionando em cada uma de suas respectivas empresas. A que concluses podemos chegar?

Ampliando conhecimentos
Sugerimos a leitura da parte referente ao tema na CLT, que se encontra no ttulo II, captulo V.

Autoavaliao
1. Imagine que o pessoal da CIPA da sua empresa, aps saber que voc est fazendo este curso, pede que voc monte uma palestra sobre o tema. Essa palestra ser ilustrada por lminas em um retroprojetor ou em um projetor de dados. Qual seria o roteiro geral de sua palestra?

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Qualidade de vida no trabalho estresse


(origem e funcionamento)
O termo estresse foi usado pela primeira vez em 1926, por Hans Selye, quando observou que muitas pessoas sofriam de vrias doenas fsicas e reclamavam de alguns sintomas em comum, como desnimo, fadiga, hipertenso etc. A partir de ento, iniciaram-se extensos estudos sobre o que passou a se chamar estresse. Selye, em 1926, define estresse como uma resposta inespecfica do organismo, ante qualquer exigncia, seja provocada por condies agradveis ou desagradveis. Tanto a buzina de um carro que nos adverte quando cruzamos uma rua sem muita ateno, quanto o reencontro com um filho aps uma longa viagem aceleram nosso corao. De forma geral, a necessidade de sobrevivncia que estimula nossos recursos fsicos e mentais mediante essa resposta geral que o estresse. Ele, portanto, uma resposta de adaptao de nosso organismo ante qualquer coisa, um mecanismo inato de autopreservao. Qualquer situao que desperte uma emoo forte, boa ou m, e que exija mudana, fonte de estresse. Normalmente, as reaes no incio so muito tpicas, por exemplo, mos suadas, dor de cabea, corao e respirao acelerados. Com o passar do tempo, se o processo continua, vamos encontrar sintomas diferentes, dependendo de cada pessoa. O estresse sempre existiu. Nossos antepassados pr-histricos j apresentavam respostas de estresse diante das adversidades, e imagine que adversidades! Porm, por que ser que nossos ancestrais, aparentemente, no sofriam do estresse-doena, como padecemos atualmente? Imagino que voc tenha chegado resposta certa. Eles no sofriam tanto, pois tinham a oportunidade de dar uma resposta natural a essas exigncias, isto , eles podiam lutar ou fugir. Porm, a reao de emergncia tipo luta ou fuga inadequada s tenses de hoje em dia. Por este motivo, cada vez mais ns somos forados a desenvolver a capacidade de adaptao de forma incongruente ao que foi biologicamente preparado.
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Qualidade de vida no trabalho estresse (origem e funcionamento)

Na vida diria, as reaes provocadas pelo estresse so automticas, mesmo quando no existe a opo de defender-se ou fugir. Atualmente, a maior parte das agresses ou ameaas tem carter social ou psicolgico e, no entanto, o corpo quem continua a sofrer os efeitos reais uma vez que a resposta biologicamente correta est bloqueada. A evoluo tecnolgica e o estilo de nossa sociedade ocidental capitalista, onde o ter sobrepe-se ao ser e onde o tempo cada vez corre, ou melhor, voa com maior rapidez, tem causado cada vez mais presso sobre as pessoas e aumentado a distncia entre o que necessitamos e podemos fazer. Dizem os especialistas na rea de sade ocupacional e qualidade de vida que hoje temos multiplicado em centenas de vezes os agentes estressores se compararmos com o que ocorria h 50 anos. O termo estresse usado de forma extremamente genrica atualmente, at mesmo errnea em alguns momentos. Talvez o maior equvoco seja o de us-lo como sinnimo de doena. Mais uma vez quero frisar que, em condies habituais, o estresse representa uma resposta adaptativa normal (psicolgica, fisiolgica e comportamental) e necessria s demandas do meio. O problema tende a correr quando a demanda muito aguda ou muito extensa no tempo. Uma situao pode gerar estresse patolgico quando o processo adaptativo fracassa, ou seja, quando o indivduo no capaz de dar conta das exigncias a que est sendo submetido. Entretanto, fundamental nos darmos conta e analisar a situao de forma dinmica, entendendo a subjetividade da pessoa que est no centro dos acontecimentos.

Sintomas
De forma prtica, podemos suspeitar da existncia de estresse patolgico por sintomas nas seguintes reas: ::: sintomas cognitivos e emocionais ansiedade, medos e fobias, baixa concentrao, dificuldade de memria, irritabilidade, inquietao, angstia, incapacidade de relaxar, depresso etc.; ::: sintomas comportamentais esquivar-se de tarefas, dificuldade de concluir atividades profissionais, tremores, fisionomia cansada, choro, mudana dos hbitos alimentares, uso de drogas etc.; ::: sintomas fisiolgicos acne, dores crnicas, aerofagia, dores de cabea, aftas, epilepsia, alcoolismo, alteraes de presso arterial, gastrite/lcera, alteraes sexuais, infarto, angina, ansiedade, obesidade, arritmias cardacas, artrite, queda de cabelo, dermatites, seborreia, diabete, distrbios de alimentao, transtornos menstruais, distrbios do sono, tumores, distrbios intestinais etc.; ::: sintomas sociais em perodos de estresse, algumas pessoas tendem a procurar outras, em busca de companhia. Outras se isolam. Alm disso, a qualidade dos relacionamentos costuma mudar quando uma pessoa est sob estresse.

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Qualidade de vida no trabalho estresse (origem e funcionamento)

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O mecanismo do estresse
Quando algum estmulo importante ocorre, podendo ser positivo ou negativo, exige que nosso organismo se adapte a ele. As mudanas fisiolgicas acompanham alteraes emocionais e vice-versa (toda emoo tem repercusses fisiolgicas). Manter o equilbrio do organismo a funo principal das modificaes que ocorrem com o homem quando est sob estresse. Os estressores (final do campeonato, casamento, viagem de frias, desemprego, morte de uma pessoa prxima etc.) acionam o hipotlamo, um centro nervoso do crebro, que desencadeia reaes bioqumicas que alteram o funcionamento de quase todo o organismo. Como j dissemos, essas alteraes so positivas e necessrias para a sobrevivncia e adaptao do homem, mas tornam-se desgastantes e nefastas se o estressor for muito intenso ou perdurar por muito tempo, ou ainda se ocorrerem muitas situaes de estresse em um perodo de tempo muito pequeno, no dando oportunidade para o organismo se recuperar entre uma e outra. Sob estresse, as glndulas pituitrias so ativadas, e estas, por sua vez, ativam as suprarrenais, que produzem adrenalina e corticides que, liberados excessivamente, enfraquecem o organismo como um todo. O mecanismo do estresse se d por meio de trs eixos bsicos: Eixo I Eixo neural Eixo II Eixo neuroendcrino Eixo III Eixo endcrino Diante do estressor, o eixo I automaticamente acionado; se o estmulo perdura, o organismo automaticamente aciona o eixo II; se ainda assim o sujeito permanece exposto ao estressor, acionado o eixo III. Na medida em que se avana nos eixos, h maior comprometimento do organismo, e necessrio maior intervalo de tempo para o organismo voltar ao equilbrio normal. Podemos perceber o mecanismo do estresse pelo seguinte quadro.

Eixo I
Neural

Eixo II
Neuroendcrino Adrenalina e noradrenalina Endcrino

Eixo III
Corticoides, tiroxina, vasopressina etc. Circulatrio Efeitos a longo prazo Ex.: infarto cardaco

Ao direta nos rgos Sistema Efeitos imediatos Ex.: taquicardia breve Efeitos mediatos Ex.: taquicardia crnica

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Qualidade de vida no trabalho estresse (origem e funcionamento)

Fases do estresse
O estresse, normalmente, vai chegando e se instalando sem que as pessoas percebam isso. Algo muito semelhante lenta e gradual perda de viso que quase todos ns vamos tendo com o passar do tempo quando vamos ao oftalmologista, acabamos nos surpreendendo com o grau das lentes receitadas, ou no verdade? Assim, se estivermos expostos a diferentes estressores sucessivos, ficamos em uma situao permanente de resposta ao estresse, que caracteriza o quadro de Sndrome geral de adaptao, o que em uma linguagem do dia a dia, poderamos chamar alegoricamente de estado de prontido. Este processo tem trs fases bem distintas, que so: Alarme caracteriza-se por uma hipervigilncia que estimula os processos intelectuais, principalmente a ateno, concentrao, a memria e o discernimento, enquanto que o corpo desenvolve reaes de antecipao a uma possvel ao, como a elevao da presso arterial, da frequncia cardaca, da frequncia respiratria e do tnus muscular. Essas alteraes afetivas e comportamentais existem para que possamos avaliar melhor os estmulos a que estamos submetidos, analisando e respondendo com maior rapidez ao desafio. Veja que sua funo biolgica claramente positiva. Porm, como a situao tende a se prolongar, acabaremos por entrar na fase seguinte. Resistncia caracteriza-se pelo aparecimento de diferentes respostas que iro variar em funo da situao enfrentada. Estas respostas normalmente vo se alterando lenta e gradualmente medida que se desenvolve o processo adaptativo para se controlar a situao de estresse. Assim, o indivduo busca um novo equilbrio em relao a si mesmo e ao seu meio ambiente. O processo pode se tornar patolgico na medida em que a resoluo da situao tende a cronificar-se ou a fracassar. Exausto caracteriza-se por ser uma reao aguda de grande excitabilidade fisiolgica, mental e afetiva. Sua durao pode ser de apenas alguns minutos ou horas e desaparece pelo surgimento de um alvio, como por exemplo, a chegada de socorro em uma situao de grande perigo ou o encontro de um filho pequeno que imaginvamos estar perdido num estdio de futebol. Porm, o processo pode no ter um final to feliz ou to curto. O estresse duradouro se verifica frente a uma situao estressante conhecida, repetitiva (presso crnica no trabalho, casamento em processo de separao, doenas especialmente longas e dolorosas de uma pessoa querida). Nestes casos, frequente encontrarmos irritabilidade, ansiedade exagerada, fadiga intelectual, impossibilidade de relaxamento, perturbaes do sono etc. A isso tambm podem somar-se dores de cabea, enxaquecas, problemas cardacos ou de presso arterial, distrbios gastrointestinais etc. Essas fases indicam as formas de adaptao das pessoas frente ao processo de estresse. Cada uma vai criando estratgias para se adaptar, na tentativa de manter o equilbrio e a harmonia. Mas devemos sempre lembrar que nossa capacidade de adaptao grande, mas sempre limitada, e em dado momento ela vai se esgotar, podendo levar at morte. Nossa reserva de energia a servio do processo de adaptao pode ser comparada a uma fortuna herdada, da qual podemos retirar sucessivas quantias de dinheiro, porm no existe prova de que possamos tambm fazer depsitos adicionais. Os estudos mostram ainda que essas trs fases esto diretamente relacionadas com a capacidade de produo da pessoa, sendo que a relao entre o estresse e a produtividade inversamente proporcional. O indivduo, quando exposto ao estresse, aumenta, temporariamente, sua produtividade, e essa se mantm nesse alto plat somente por algum tempo, tempo esse que relativo, dependente da capacidade que o sujeito tem de suportar o processo. Aps esse tempo, sua produtividade cai, demonstrando, em geral, a chegada da fase de exausto.
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Qualidade de vida no trabalho estresse (origem e funcionamento)

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Texto complementar
Estresse, ansiedade e esgotamento
(BALLONE, 2006)

Em nossos ancestrais, assim como em outros animais superiores, o mecanismo da ansiedade (e estresse) foi destinado sobrevivncia diante dos perigos concretos e prprios da luta pela vida. Era o caso, por exemplo, das ameaas de animais ferozes, das guerras tribais, das catstrofes do tempo, da busca pelo alimento, da luta pelo espao geogrfico etc. No ser humano moderno, apesar dessas ameaas concretas no mais existirem tal como existiram outrora, seja por sua natureza, seja por sua frequncia, esse equipamento biolgico continuou existindo, persistiu em nossa biologia a capacidade de reagirmos ansiosamente diante das ameaas. Com a civilidade do ser humano outros perigos apareceram e ocuparam o lugar daqueles que estressavam nossos ancestrais arqueolgicos. Hoje em dia, tememos a competitividade e a segurana sociais, a competncia profissional, a sobrevivncia econmica, as perspectivas futuras e mais uma infinidade de ameaas abstratas e reais. Enfim, tudo isso passou a representar a mesma ameaa que as antigas questes de pura sobrevivncia, as quais ameaavam nossos ancestrais. Se na Antiguidade tais ameaas eram concretas e a pessoa tinha noo exata do objeto a combater (fugir ou atacar), localizvel no tempo e no espao, hoje em dia esse objeto de perigo vive dentro de ns. As ameaas so abstratas, mas nem por isso menos agressivas; elas vivem, dormem e acordam conosco. Se em pocas primitivas o corao palpitava, a respirao ofegava e a pele transpirava diante de um animal feroz a nos atacar, se ficvamos estressados diante da invaso de uma tribo inimiga, hoje em dia nosso corao bate mais forte diante do desemprego, dos preos altos, das dificuldades para educao dos filhos, das perspectivas de um futuro sombrio, dos muitos compromissos econmicos cotidianos e assim por diante. Como se v, hoje nossa ansiedade continuada e crnica. Se a adrenalina antes aumentava s de vez em quando, hoje ela est aumentada quase diariamente. Ansiedade, estresse e esgotamento so termos de uso corrente na vida moderna e, devido a enorme frequncia com que aparecem em nosso discurso cotidiano, ningum gosta de pensar neles como formas de algum transtorno emocional, claro. Para um esclarecimento inicial, vamos ver as diferenas entre eles, se existem.

Ansiedade e estresse
normal sentir ansiedade? A ansiedade seria uma atitude normal e global do organismo, portanto fisiolgica, responsvel pela sua adaptao a alguma situao nova e atual. O simples ato de despertarmos e nos levantarmos pela manh, exige de nosso organismo um pequeno grau de ansiedade necessrio para nos adaptarmos nova situao; antes dormindo, depois acordado e, agora, levantado. Essa (pequena) ansiedade ento normal e necessria.
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Em outras situaes do cotidiano necessitamos de um grau de ansiedade maior. Vejamos, por exemplo, as mudanas acontecidas em nossa performance fsica quando um cachorro feroz tenta nos atacar, quando fugimos de um incndio, quando passamos apuros no trnsito, quando tentam nos agredir e assim por diante. Frente a situaes novas, s vezes perigosas, nossa performance fsica pode ter um desempenho extraordinrio, pode fazer coisas que normalmente no seramos capazes de fazer em situaes mais calmas. Se no existisse esse mecanismo que nos coloca em posio de alerta ou alarme, que a ansiedade, talvez nossa espcie nem teria sobrevivido s adversidades encontradas pelos nossos ancestrais. Entretanto, embora a ansiedade favorea a performance e a adaptao do indivduo s circunstncias, ela o faz somente at certo ponto, at o ponto onde nosso organismo atinja um mximo de eficincia. A partir desse ponto mximo de adaptao a ansiedade, ao invs de contribuir, promover exatamente o contrrio, ou seja, poder resultar na falncia da capacidade adaptativa. A partir desse ponto crtico, a ansiedade ser tanta que no mais favorecer a adaptao, promovendo ento o esgotamento da capacidade adaptativa. Cientificamente, a ansiedade a mesma coisa que o estresse. Ao experimentar a ansiedade o organismo estaria experimentando o estresse, embora no conceito leigo, quando se diz que Fulano est com estresse, as pessoas querem dizer que Fulano est atravessando uma fase de extrema ansiedade e, possivelmente, de esgotamento. Assim sendo, apenas para facilitar o entendimento cultural da questo, vamos dizer aqui que estresse seria a mesma coisa que ansiedade exagerada ou patolgica. Fisicamente, o estresse aparece quando o organismo submetido a uma nova situao, como uma cirurgia ou uma infeco, por exemplo, ou, do ponto de vista psicoemocional, quando h uma situao percebida como de ameaa. De qualquer forma, trata-se de um organismo submetido a uma situao nova (fsica ou psquica), pela qual ele ter de lutar e adaptar-se e, consequentemente, ter de superar. Portanto, o estresse um mecanismo indispensvel para a manuteno da adaptao vida, indispensvel, pois, sobrevivncia. Do ponto de vista fisiolgico, o estresse , por assim dizer, uma atitude fisiolgica (normal) responsvel pela adaptao do organismo s situaes de perigo. Vejamos, por exemplo, as mudanas acontecidas em nossa performance fsica quando um cachorro feroz tenta nos atacar, quando fugimos de um incndio, quando passamos apuros no trnsito, quando tentam nos agredir e assim por diante. De frente para o perigo nossa performance fsica faz coisas extraordinrias, coisas que normalmente no seramos capazes de fazer em situaes mais calmas. Se no existisse esse mecanismo a nos colocar em posio de alerta ou alarme, talvez nossa espcie nem teria sobrevivido s adversidades encontradas pelos nossos ancestrais. Como a ansiedade (ou estresse) tem uma conotao global ao organismo, ela proporcionar alteraes fsicas e emocionais. Vejamos ambas. Como sentimos emocionalmente a ansiedade? Psicologicamente, e normalmente, a ansiedade aparece em nossa vida como um sentimento de apreenso, uma sensao de que algo est para acontecer, uma expectativa e um estado de alerta. Quando mais intensa, a ansiedade responsvel por uma constante pressa em terminar as coisas que ainda nem comeamos, um estado de susto crnico e contnuo.

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Quando a ansiedade crnica e exagerada, ou quando h esgotamento consequente, surge um quadro clnico mais exuberante. Nas diferentes pessoas esse quadro de ansiedade patolgica pode assumir caractersticas tambm diferentes. Algumas pessoas traduzem seu esgotamento num quadro de fobia, outras apresentam pnico, outras ainda, manifestam somatizaes, alguns se sentem deprimidos e assim por diante. Veremos isso adiante. Como sentimos fisicamente a ansiedade? Fisicamente h, no estresse ou ansiedade, alteraes bastante significativas. A necessidade de se adaptar tem incio no Sistema Nervoso Central (SNC) e da passa a comprometer todo o organismo. A regio neurolgica mais importante para o incio do processo orgnico de ansiedade o hipotlamo, uma regio capaz de integrar uma srie de informaes recebidas pelo SNC. Depois de integradas essas informaes, o hipotlamo age sobre a glndula chefe do sistema endcrino, a hipfise, situada em seu assoalho. A hipfise, ento, como glndula chefe, passa a estimular toda a constelao endcrina do organismo. As suprarrenais (cuja produo inclui adrenalina e cortisona) so glndulas da maior importncia no processo de ansiedade e estresse. Portanto, por meio de um esquema neuro-endcrino-visceral todo organismo participar da atitude do estresse e da ansiedade, como veremos adiante. Segundo Kaplan, a ansiedade patolgica tem uma ocorrncia duas vezes maior no sexo feminino e se estima que at 5% da populao geral tenha algum tipo de transtorno de ansiedade. Sendo a ansiedade uma grande mobilizadora do Sistema Nervoso Autnomo, nesse tipo de transtorno encontramos, sobretudo, uma rica sintomatologia fsica. Essa uma razo mais que suficiente para que tais pacientes frequentemente percorram um exaustivo itinerrio mdico. Sobre a sintomatologia geral da ansiedade aumentada, comumente, se observa pelo menos 6 dos 18 sintomas seguintes: 1. tremores ou sensao de fraqueza 2. tenso ou dor muscular 3. inquietao 4. fadiga fcil 5. falta de ar ou sensao de flego curto 6. palpitaes 7. sudorese, mos frias e midas 8. boca seca 9. vertigens e tonturas 10. nuseas e diarreia 11. rubor ou calafrios 12. polaciria (urina muitas vezes) 13. sensao de bolo na garganta 14. impacincia 15. resposta exagerada surpresa 16. pouca concentrao ou memria prejudicada
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17. dificuldade em conciliar e manter o sono 18. irritabilidade Esses sintomas so de natureza inespecfica, podendo surgir indistintamente em todas as pessoas submetidas forte estresse. Trata-se de manifestaes basicamente psico-neuro-biolgicas consequentes ao desequilbrio do Sistema Nervoso Autnomo. Tal quadro costuma estar relacionado ao estresse crnico, tem um curso flutuante (vo e vm) e tendncia cronificao quando no tratado.

Fisiologia do estresse
Tendo em vista que o objetivo principal do estresse favorecer a adaptao do organismo, muitos autores chamam esse processo todo de Sndrome Geral de Adaptao. Essa sndrome foi inicialmente descrita por Hanz Selye e consiste em trs fases sucessivas: Reao de Alarme, Fase de Resistncia e Fase de Exausto. Sendo que a ltima, Fase de Exausto, atingida apenas nas situaes mais graves e, normalmente, persistentes. Vejamos uma a uma. Como comea o estresse? O estresse comea com a Reao de Alarme que se subdivide em dois estados, a fase de choque e a fase de contrachoque. As alteraes fisiolgicas na fase de choque, momento onde o indivduo experimenta a ameaa ou estmulo adverso (estressor), so muito exuberantes. Durante a Reao de Alarme, o chamado Sistema Nervos Autnomo (SNA) participa ativamente do conjunto de alteraes fisiolgicas. Trata-se, este SNA, de um complexo conjunto neurolgico que controla, autonomamente, todo o meio interno do organismo por meio da ativao e inibio dos diversos sistemas, vsceras e glndulas. Durante a Fase de Choque da Reao de Alarme, que como o susto inicial do estresse, predomina a atuao de uma parte desse SNA chamado de Sistema Simptico, o qual proporciona descargas de adrenalina da medula da glndula suprarrenal e de noradrenalina das fibras ps-ganglionares para a corrente sangunea. Alguns estudos mais recentes sugerem que a emoo da raiva, quando dirigida para fora, estava associada mais secreo de noradrenalina. Entretanto, na depresso e a na ansiedade, nas quais os sentimentos esto dirigidos mais para si prprio, a secreo de adrenalina predomina. Ainda durante essa fase em que est havendo estimulao estressante aguda, uma parte do Sistema Nervoso Central denominado hipotlamo promove a liberao de um hormnio, o qual, por sua vez, estimula a hipfise (glndula situada no assoalho do hipotlamo) a liberar um outro hormnio, o ACTH. Este ltimo ganha a corrente sangunea e estimula as glndulas suprarrenais para a secreo de corticoides. Como percebemos, toda a sequncia de acontecimentos tem origem no crebro, e o hipotlamo que acaba disparando a sucesso de eventos orgnicos do estresse. Ao mesmo tempo em que esse hipotlamo est providenciando a estimulao da hipfise para secreo do ACTH, tambm proporciona a secreo outros neuro-hormnios (hormnios produzidos no crebro), tais como os chamados peptdeos cerebrais, como o caso das endorfinas (que modificam o limiar para dor), STH (que acelera o metabolismo), prolactina e outros. Passada a necessidade de estresse, ou seja, desaparecendo os agentes estressores, todas essas alteraes tendem a se interromper e regredir. Se, no entanto, por alguma razo o organismo continua sendo submetido estimulao estressante, portanto, continua sendo obrigado a manter seu esforo de adaptao, uma nova fase acontecer. Trata-se da Fase de Resistncia.
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Podemos nos acostumar ao estresse? Durante algum tempo sim. a chamada Fase de Resistncia, a qual se caracteriza, basicamente, pela hiperatividade da glndula suprarrenal sob influncia do SNC atravs do diencfalo, hipotlamo e hipfise. uma fase que surge quando persiste a ao do estmulo estressor e, nesse perodo, h um aumento no volume da suprarrenal, concomitante a uma atrofia do bao e das estruturas linfticas e um continuado aumento dos glbulos brancos do sangue (leucocitose). Se os estmulos estressores continuam, tornando-se crnicos e repetitivos, a resposta comea a diminuir de intensidade e pode haver uma antecipao das respostas. como se o organismo se acostumasse com os estressores. Vamos imaginar, hipoteticamente, uma pessoa que se deparasse com uma cobra no meio de sua sala, quase todas as vezes que entrasse em casa. Com o tempo sua reao ao ver a (mesma) cobra tende a diminuir, embora ainda continue tomando muito cuidado. Vai chegar um momento em que, mesmo no vendo a cobra, ficar estressado diante da simples possibilidade de encontr-la. Talvez tenha grande ansiedade ao imaginar onde poderia estar hoje a tal cobra. Diz um ditado que a diferena entre medo e ansiedade exatamente essa; medo encontrar uma cobra dentro do quarto, e ansiedade saber que deve ter uma cobra dentro do quarto. Continuando ainda o agente estressor, o organismo vai terceira fase da Sndrome Geral de Adaptao, a Fase de Exausto. Quando nos esgotamos? Nos esgotamos quando, por excesso de uso, comeam a falhar os mecanismos de adaptao e dficit das reservas de energia. Essa fase chamada de esgotamento e grave, podendo at levar morte alguns organismos, notadamente alguns pssaros, animais silvestres mantidos em cativeiro etc. A maioria dos sintomas somticos e psicossomticos fica mais exuberante nessa fase. Como se supe, a resistncia do organismo no ilimitada. As modificaes biolgicas que aparecem nessa fase se assemelham aquelas da Reao de Alarme em sua etapa de choque mas, ao contrrio desta, no esgotamento o organismo j no capaz de equilibrar-se por si s e sobrevm a falncia adaptativa.

O esgotamento
O que favorece o esgotamento? O que se entende por esgotamento, estado que resulta da persistncia crnica da ansiedade exagerada, pode ter origem em duas situaes: uma por questes circunstanciais e outra por situaes pessoais. A primeira situao quando um indivduo emocionalmente normal tem que se adaptar a um estmulo (externo ou interno) significativamente importante e que persiste continuadamente. Nesse caso haveria esgotamento por falncia adaptativa devido aos esforos (emocionais) continuados para superar a situao estressora persistente. Normalmente, os estmulos capazes de levar ao esgotamento por persistncia do agente estressor costumam ser de natureza adversa e ameaadora, quer dizer, estmulos que seriam ameaadores tanto para a pessoa que a ele reage, como tambm para quaisquer outras pessoas eventualmente submetidos mesma situao. Neste caso o problema do esgotamento externo pessoa,
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dependendo da adversidade e persistncia do estmulo, ou seja, trata-se de um problema mais circunstancial que pessoal. A segunda situao seria o esgotamento que aparece quando a pessoa no dispe de estabilidade emocional suficientemente para adaptar-se a estmulos no to traumticos ou adversos. Isso quer dizer que a pessoa sucumbiria, emocionalmente, diante de situaes no to ameaadoras a outras pessoas colocadas na mesma situao. No obstante, esses estmulos seriam estressores ou particularmente agressivos a essa determinada pessoa, seria uma ameaa subjetivamente representada mais para essa pessoa em particular do que para as demais pessoas. Neste caso o problema do esgotamento seria mais pessoal que circunstancial. Digamos, ento, que o esgotamento ou a ansiedade crnica e patolgica, poderia surgir diante de duas situaes: decorrendo daquilo que a realidade do mundo traz para pessoa (circunstancial) e, por outro lado, decorrendo daquilo que a pessoa traz ao mundo (pessoal). A primeira representada pelo destino da pessoa e a segunda pelo seu perfil emocional pessoal. O que se pode sentir no esgotamento? Diante do esgotamento, o organismo todo pode entrar em sofrimento. como se esgotasse no apenas sua capacidade de adaptao s diversas circunstncias de vida mas, sobretudo, como se perdesse a capacidade de se adaptar a si mesmo. Nesses casos de esgotamento, h acentuado prejuzo do limiar de tolerncia aos estmulos externos e acentuada inadequao ambiental. Existe uma vasta lista de sintomas vagos e inespecficos desencadeados pelo esgotamento, sintomas estes, muitas vezes misteriosos e dificilmente esclarecidos por exames mdicos. Quando e quem se esgota Devemos ter em mente que a ansiedade e/ou o estresse no so doenas em si, mas podem proporcionar o desenvolvimento de outros males. A ansiedade e o estresse podem ser entendidos como tentativas do indivduo (veja que no uso o termo mental nem fsico) em se adaptar a alguma situao nova; tratam-se de uma mobilizao global do organismo que aparece quando este submetido a uma tenso suficientemente forte. Como vimos acima, so necessrias causas exteriores e interiores para haver o estresse e, consequentemente, o esgotamento. Supondo que o ser humano moderno vive entre sua casa, seu trabalho e a sociedade cultural qual pertence, as causas exteriores do estresse (agentes estressores) so, possivelmente, oriundas desses trs ambientes. Supondo tambm que para o desenvolvimento do estresse patolgico necessria uma certa sensibilidade pessoal, sem a qual os agentes (estressores) ocasionais no seriam capazes de produzir a reao de estresse, teremos que considerar as disposies pessoais dos indivduos que se estressam. Finalmente, devemos entender essas disposies pessoais necessrias para a ansiedade patolgica e para o estresse, como sendo uma combinao entre os traos pessoais de personalidade, juntamente com a qualidade psquica atual da pessoa que se estressa.

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Atividade
1. Faa um levantamento com sua turma verificando o quanto as pessoas se sentem estressadas. Pea que cada um, individualmente, d uma nota de 1 a 10 para o seu grau de estresse. Analisando a nota mdia da turma, a que concluso chegamos? Procure tambm identificar se h relao entre a nota individual e a atividade das pessoas.

Ampliando conhecimentos
Sugerimos a leitura das obras: GREENBERG, Jerrold S. Administrao do Estresse. Barueri: Manole, 2002. SILVA, Jerson Joaquim da. Estresse: o impulso da vida. So Paulo: Yendis, 2005.

Autoavaliao
1. Na linguagem popular, estresse sempre tem a ver com doena, porm aqui vimos que isso no necessariamente verdade. Como voc explicaria isso a uma pessoa leiga no assunto?

2.

Se o estresse fosse um processo administrativo, como poderamos desenhar seu fluxo, iniciando por um estmulo qualquer e terminando por uma crise hipertensiva?

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Antes de falar sobre como administrar este processo, preciso distinguir dois tipos bsicos de estresse: o dito estresse mau ou distresse e o eustresse, que pode ser considerado o estresse bom. Usamos propositalmente a palavra administrar, pois, como vimos anteriormente, o estresse natural e necessrio ao ser humano, e, por isso, indesejvel e impossvel sua erradicao. O distresse o estresse causado por estmulos negativos, como por exemplo, a morte de algum querido, perda de emprego, doenas etc. J o eustresse o estresse determinado por estmulos positivos, como, por exemplo, uma grande viagem de frias, a construo da casa prpria, nascimento de um beb etc. Tanto um quanto outro, quando excessivos, so prejudiciais. Porm, o que seria a vida sem desafios e mudanas? Sem eles no haveria motivao para uma vida plena. O ideal conhecermos o mecanismo do estresse e nos prevenirmos de seu efeito excessivo ou patolgico. Por isso, importante ater-se a pelo menos seis fatores de preveno e convivncia com o estresse. Toda a principal teoria moderna sobre o estresse tem presente uma viso holstica do homem, prevendo, assim, que h a necessidade de estarmos atentos a muitos fatores para combat-lo. O manejo adequado do processo requer mais do que mudana de hbitos: requer uma mudana de estilo de vida, um estilo de vida que respeite as necessidades biolgicas, sociais, afetivas e psicolgicas. Os fatores so independentes, mas complementares, como por exemplo, as quatro rodas de um carro. Voc j parou para pensar qual a roda mais importante de seu carro?

Dieta
Quando falamos de dieta, alm da alimentao em si, que obviamente est diretamente relacionada ao processo (pois quando estamos sob estresse nosso organismo fica carente de algumas vitaminas, metais e outros nutrientes que so utilizados no funcionamento do sistema nervoso e mobilizao
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muscular e cardiovascular), estamos preocupados com a qualidade e a quantidade de nossa ingesto alimentar. Como voc se alimenta? Que tipo alimento voc est ingerindo? Quem lhe faz companhia? Qual a frequncia e o tempo de cada refeio? E a quantidade? Que tipo de assunto tratado durante as refeies? Se continuar, creio que muitos de ns vamos acabar nos deprimindo ou simplesmente fechando o manual, pois nossa vida moderna (moderna?) cada vez deixa menos espao para uma alimentao equilibrada, harmnica e saudvel. Assim, toda a anlise sobre estresse e toda ao para administr-lo inicia na mesa.

Exerccios fsicos
Veja, no estou fazendo apologia s academias apesar de saber o quanto elas so importantes , estou pensando em pequenas aes dirias, regulares e harmnicas como nossa disponibilidade e condio fsica. Toda atividade fsica de extrema importncia no controle do estresse. Os exerccios devem tornar-se um hbito para preservar a sade, especialmente a do principal msculo de nosso corpo (qual ele?). Exato... O corao! vital que sejam desenvolvidas atividades aerbicas como caminhada, bicicleta, academia, dana etc., mas sempre sob orientao mdica e profissional de algum devidamente licenciado e capacitado. Est mais do que comprovado que esse tipo de atividade estimula a produo de endorfinas e que auxilia na reduo do excesso de cortisol e adrenalina. Alm dos benefcios biofisiolgicos, as atividades fsicas regulares e bem orientadas tambm nos beneficiam em termos afetivos e psquicos, melhorando nosso humor, nossa capacidade de raciocnio, liberando energias bloqueadas ou mal dirigidas etc. At nosso sistema imunolgico beneficiado.

Relaxamento
Como est muito mais do que comprovado, toda emoo tem repercusso fisiolgica e vice-versa. Assim, todo estado emocional negativo acompanhado de tenso muscular e toda a tenso muscular acaba por gerar um estado negativo em termos de emocionalidade. As atividades de relaxamento tm por finalidade obter uma resposta fisiolgica que se ope reao de estresse. Elas levam a uma reduo do ritmo respiratrio, do consumo de oxignio, da presso arterial e do fluxo sanguneo visceral, favorecendo os msculos perifricos. Esta reduo abrange, igualmente, a tenso muscular e esfincteriana. O relaxamento leva diminuio do estado ansioso. Assim, se a tenso muscular estiver ausente, provvel que a pessoa sinta-se emocionalmente melhor, ficando apta a interagir adequadamente nas situaes em que estiver envolvida. Exerccios de relaxamento e de respirao aumentam o funcionamento do sistema parassimptico e diminuem sobremaneira nossa couraa muscular.
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Existem vrias tcnicas diferentes de relaxamento, algumas verbais, algumas tteis, outras que envolvem movimento. Elas podem ter orientao fisiolgica ou psicolgica e so bastante variveis em termos de tempo. Assim, cada pessoa deve buscar aquela tcnica que melhor se adapte a tal pessoa, ao seu tempo, ao seu espao etc. No podemos esquecer, no entanto, que, em alguns casos, o manejo do estresse requer tambm uma abordagem profissional psicolgica e/ou mdica. O autoconhecimento o pressuposto bsico para o desenvolvimento da autoestima, que, por sua vez, a mola mestra que nos impulsionar na busca de uma eficiente administrao do estilo de vida e melhor aproveitamento do tempo de que dispomos, priorizando nossa qualidade de vida.

Diverses ou passatempo ativo


de suma importncia estruturar o tempo livre, planejar as horas de diverso como algo que nos gere prazer para alcanar o eustresse e dissipar o distresse acumulado. Aqui, diferenciamos diverso de passatempo. Em nossa viso, a diverso uma atividade de carter mais passivo, ao passo que consideramos o passatempo como algo ativo. Uma pessoa pode se divertir assistindo a uma partida de futebol na televiso: o passatempo seria jogar uma pelada com os amigos. Assim, apesar de ambos serem importantes, o passatempo tende a ser mais rico e gratificante, pois a construo de algo, alm de ajudar a estruturar o tempo, fortalece nossa autoimagem.

Trabalho interessante
Todos, ou pelo menos quase todos, ns necessitamos trabalhar. Assim, ter um trabalho interessante ajuda muito a criar motivao para a vida. por meio dele que satisfazemos nossa necessidade de admirao e de reconhecimento. Tanto o excesso quanto a carncia desse fator pode nos levar a problemas de adaptao. Lembre-se que todo trabalho pode ser interessante, e isso est mais em ns mesmos do que no trabalho em si. O desafio fica justamente no sentido que damos ao que fazemos. Conta uma antiga histria que trs homens estavam quebrando pedras ( uma histria antiga e creio que muitos a conhecem, mas por sua importncia vale repetir). Um era muito duro e infeliz, outro feliz com o que fazia, mas o terceiro era um sujeito pleno. Quando se perguntava o que eles estavam fazendo, na mesma ordem de satisfao respondiam: Eu estou quebrando pedras. Eu estou construindo uma igreja. Eu estou servindo a Deus. No h o que comentar, no verdade?
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Grupos de apoio
Diz um velho ditado que nenhum homem uma ilha. Conta-se que foi feita uma experincia no Japo com pessoas assistindo a um filme de muito suspense. Os espectadores tiveram seus sinais vitais monitorados durante o filme, e verificou-se que aquelas pessoas que estavam sozinhas no cinema tinham maiores alteraes biofisiolgicas. Estudos com animais mostraram a mesma coisa, ou seja, os que foram estimulados fisicamente em grupo resistiram muito melhor aos estressores fsicos e psicolgicos que aqueles isolados. Todos ns necessitamos, para manejar o estresse nosso do dia a dia, de pessoas prximas com quem possamos contar para dividir nossas angstias e que tambm possam nos dar, de maneira incondicional, apoio e proteo. Nada melhor para encerrar do que um pensamento de Hans Selye, que ensina que estresse o sal da vida, ou seja, o estresse faz parte da vida, ele que impulsiona as pessoas e a humanidade para a evoluo e para o crescimento. Logo, como j dissemos anteriormente, alm de impossvel, indesejvel eliminar o estresse; o desafio est em administrar o nosso estresse produtivamente. E h duas estratgias bsicas para isso: na primeira, cada um tem de apreender a adaptar-se a uma carga suportvel e a uma convivncia adequada na medida em que se obedece aos seis itens anteriormente descritos (dieta, exerccios fsicos, relaxamento, diverso, trabalho e grupo de apoio); na segunda, que deve ser usada quando no mais possvel nos adaptarmos, deve-se diminuir a carga, eliminar a fonte de estresse e reestruturar a vida. Lembre-se que cada um o senhor de sua vida, no o(a) parceiro(a), a famlia, o trabalho. Cada um de ns o responsvel maior por sua prpria vida e pelo cumprimento de nosso destino. Assim... mos obra!

Texto complementar
Vivendo no limite
(AMANCIO, 2006)

Desde o final dos anos 80, o mundo viveu um incremento no ritmo de vida e do mercado de trabalho em geral, no qual podemos destacar itens como: ::: Prazos cada vez menores para atender s demandas cotidianas. ::: Ferramentas de comunicao pessoal cada vez mais dinmicas (e-mail, chat, internet, voz sobre IP, telefone celular, short messages, mensagens multimdia etc.). ::: Redues constantes das equipes de trabalho (resultando em um crescente aumento da sobrecarga de trabalho para os indivduos remanescentes).
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::: Metas de desempenho pessoal e corporativo cada vez mais agressivas. ::: Globalizao crescente resultando em maiores desafios para as empresas e para as pessoas tambm (fusos horrios e idiomas diversos, exigncias globais em mercados locais etc.). ::: Tanto o marido como a esposa trabalhando fora e acumulando ao lado da carreira as atividades familiares e pessoais. ::: Maior nmero de divrcios com o surgimento de pais e mes solteiros. Enfim, esses fatores e mais alguns outros resultaram no desenvolvimento de um ritmo de vida cada vez mais corrido onde as pessoas esto cada vez mais vivendo no limite buscando equilibrar as mesmas 24 horas do dia com um nmero crescente de atividades e prazos cada vez menores. Atualmente, vivemos em uma era de prioridades na qual devemos desenvolver uma anlise realista de nosso dia a dia e dos desafios e oportunidades que ele nos apresenta. Seguem algumas sugestes para auxiliar a reduzir o estresse e aperfeioar o gerenciamento das atividades cotidianas: ::: Aprenda a dizer no: melhor dizer no de maneira sincera e objetiva, reconhecendo as limitaes de tempo, do que dizer sim e depois gerar estresse desnecessrio. ::: Gerencie com sinceridade e objetividade as expectativas que as demais pessoas tenham em relao a voc (evitando desapontamentos e desgastes de ambas as partes). ::: Liste todas suas atividades a serem concludas (classificando-as por prioridade e em ordem cronolgica) e monitore o desempenho delas. ::: Comece sempre que possvel pelas atividades mais complexas e com as quais no tem preferncia pessoal, deixando para depois as atividades das quais mais gosta (como uma forma de recompensa pessoal). ::: Sempre d retorno para as pessoas (seja positivo ou negativo) evitando surpresas e prevenindo desentendimentos. ::: Procure, sempre que possvel, chegar antecipadamente em seus compromissos (sejam eles de ordem pessoal ou de ordem profissional), evitando estresse desnecessrio e causando sempre uma boa impresso. ::: Entenda que em algum momento voc ir falhar no desempenho de suas atividades e que devemos aprender com os problemas e com as falhas. ::: Procure gostar do que faz e faa o que gosta, pois assim a vida se torna melhor e o tempo passa de maneira mais simples. ::: Busque sempre que possvel usufruir os pequenos prazeres da vida (tais como almoar com os amigos, se dar pequenos presentes ou dar a si mesmo pequenos momentos de descanso) sempre respeitando seus horrios e seus compromissos. Enfim, devemos gradativamente tomar o controle de nossa rotina e cuidar bem de nossa vida pessoal, porque ela ser a nossa carreira mais longa, pois, mesmo no limite ou no pice de nossas carreiras e de nossas vidas devemos poder olhar ao redor e pensarmos: Valeu e vale a pena! Boa sorte e sucesso!
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Atividade
1. Faa um levantamento entre seus colegas, verificando quem, nos ltimos seis meses, mediu a presso arterial e fez algum exame preventivo de mama, tero ou prstata.

Ampliando conhecimentos
Sugerimos as leituras dos livros: GREENBERG, Jerrold S. Administrao do Estresse. Barueri: Manole, 2002. SILVA, Jerson Joaquim da. Estresse: o impulso da vida. So Paulo: Yendis, 2005.

Autoavaliao
1. Comente a ideia de que o estresse deve ser administrado e no eliminado.

2.

Considerando os seis campos sugeridos para atuarmos numa proposta de manejo do estresse, como voc se avalia em cada um deles?

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Departamento de Pessoal
Quando falamos das diversas funes de Recursos Humanos, creio que fica clara a ideia do processo dinmico de cada uma delas. Contudo, nada adiantaria que todas elas funcionassem maravilhosamente bem, que fossem harmnicas e adequadas estrutura da organizao, se no houvesse um alicerce firme em termos legais. Como voc imagina que algum colaborador se sentiria sendo convocado para uma bela atividade de treinamento ou de motivao, sabendo que seu salrio estava sendo mal-calculado ou que o seu fundo de garantia no est sendo recolhido em dia? Alm disso, no devemos perder de vista que, atualmente, as questes relacionadas legislao trabalhista esto cada vez sendo mais fiscalizadas, no apenas pelo governo e sindicatos, mas tambm pelos prprios colaboradores que esto cada vez mais exigentes e com uma noo de cidadania bem mais desenvolvida do que em outros tempos. Devemos lembrar que o custo de pessoal cresceu muito, e h um velho ditado que diz: quem paga mal, paga duas vezes. Voc com certeza j ouviu falar isso, no verdade? Pois eu acrescento que se paga duas vezes, com juros e normalmente na Justia do Trabalho. Alis, se olharmos bem, veremos que o passivo trabalhista das empresas, em mdia, tem crescido bastante. Este um custo que destri a mdio e a longo prazo os resultados, por vezes to dificilmente conseguidos.

Rotinas
De forma geral, as rotinas de pessoal podem ser divididas em cinco rotinas ou processos bsicos. ::: rotinas de admisso; ::: rotinas de durao do trabalho; ::: rotinas de pagamento; ::: rotinas de fiscalizao do trabalho e da previdncia; ::: rotina de desligamento.
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Rotinas de admisso
Aqui vamos encontrar todos os ritos e preocupaes ligadas entrada do colaborador na empresa (lembre-se que se uma boa entrada no garante sucesso, diminui o risco de alguns problemas). Aqui haver o manuseio e registros na Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS), registros na ficha de registro de empregados, o exame mdico admissional, preenchimento de contrato etc. Lembre-se de que estamos falando de documentos que normalmente acompanham o colaborador por toda a sua vida profissional e que podem ser teis inclusive como provas em uma possvel ao trabalhista.

Rotinas de durao do trabalho


Neste processo, haver todas as atividades de registro de ponto em suas mais diversas formas. Desse registro que se originam todas as informaes para o pagamento salarial e clculo de frias, dcimo terceiro salrio, e at mesmo de uma possvel resciso de contrato. Aqui vamos encontrar a questo de jornada diferenciada para algumas profisses, tais como ascensoristas, telefonistas, profissionais de sade em geral, bancrios, profissionais de informtica etc. Vamos tambm encontrar a questo de clculo de horas extras, repouso remunerado, trabalho noturno, afastamentos etc. Aparecero processos bastante controversos como horrio de deslocamento, pagamento de horas paradas, antecipao de jornada, acordos de compensao, banco de horas, pagamento ou no de horas a disposio pelo uso de pager ou celular, fila para registro de ponto, trabalhos externos etc.

Rotinas de pagamento
Viva a parte boa, voc deve ter pensado. Aqui no h muito a falar, e sim, muito a fazer, concorda? Vamos nos preocupar nessa rotina com a questo da confeco da folha em si, que tranquila de ser feita; mas, nas excees, h grandes preocupaes, como, por exemplo, clculo de salrios variveis, comisses, horas extras com percentuais diferentes, pagamentos de frias e dcimo terceiro salrio dependendo da data de admisso, do gozo de benefcios previdencirios ou de sanes disciplinares, clculo e pagamento de insalubridade ou periculosidade e suas consequentes repercusses sobre horas extras e demais verbas. E os descontos? O que se pode ou no se pode descontar? H limites de descontos?

Rotinas de fiscalizao do trabalho e da previdncia


Voc conhece algum que goste de ser fiscalizado? Eu tambm no. Mas um certo grau de auditoria sempre saudvel, pois nos ajuda a depurar o sistema. Portanto, nada de m-vontade com o fiscal. Normalmente, se ele for tratado com profissionalismo, tambm responder assim.

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O fiscal da delegacia regional do trabalho verificar uma srie de itens que normalmente so fiscalizados em nossos arquivos, tais como os documentos admissionais, recibos de equipamentos de segurana, registros trabalhistas, recibos de pagamentos de frias, dcimo terceiro salrio, verbas rescisrias, cartes-ponto, folha de pagamento e contribuies diversas. H auditoria no s do que pago, mas tambm do que descontado. Assim, o fiscal verificar se os descontos esto dentro do legal tanto em termos de qualidade quanto de valores. Verificar se as contribuies sindicais esto sendo apropriadamente descontadas e pagas etc. Se houver alguma irregularidade, o auto de autuao ser lavrado e a empresa ter determinado tempo para comprovar sua prtica ou regularizar a situao. Caber tambm multa se for o caso. Toca ao fiscal da previdncia social a execuo de rotina muito semelhante do fiscal trabalhista, com a diferena de que suas atividades ficam restritas a questo de previdncia. Assim, como forma padro, ele verificar o clculo da guia de contribuio previdenciria e o seu respectivo recolhimento. Em caso de falta de documentos ou divergncias de clculo, ser dada uma notificao e definido um prazo para a comprovao ou regularizao, cabendo tambm multa ou no.

Rotina de desligamento
Sempre h um incio, um meio e um fim para todo o processo. Aqui, vamos encontrar o rito de desligamento de um colaborador. Vamos encontrar pelo menos dois tipos de contratos de trabalho (por prazo determinado e por prazo indeterminado) e em cada um deles existem pelo menos trs ou quatro situaes de encerramento do vnculo (por pedido do colaborador, por iniciativa do empregador e, dentro deles, a possibilidade da iniciativa ser motivada por falta grave ou no da outra parte). Assim, temos muitos tipos de resciso de contrato e cada um deles possui um estilo especial de clculo, um prazo especfico de pagamento. H dentro da rotina muitas rotinas e, alm disso, poder ou no haver a liberao da guia para saque do FGTS. No podemos encerrar sem falar que ainda h a questo de pessoas estveis e aquelas que no podem ser desligadas. Veja que fazer o clculo fcil, difcil decidir qual clculo fazer. Portanto, olho vivo, pois aqui temos um grande foco de desgaste e de possveis problemas junto fiscalizao e principalmente um ponto de origem de muitas demandas trabalhistas. As chamadas rotinas de pessoal no so to rotineiras assim e, a exemplo de qualquer atividade de suporte, s aparecem quando no funcionam bem. Voc pode pagar 12 745 funcionrios de forma adequada, mas se um apenas sentir-se mal pago ou realmente o for, o problema est criado. Por vezes, torna-se um problema que aparece somente muito mais tarde e de forma cumulativa. Lembre-se de que, de acordo com Constituio de 88, o prazo para reclamar na Justia do Trabalho de cinco anos. Veja como um belo ou horroroso passivo pode formar-se ao logo destes 60 meses. Este fato tambm implica na necessidade de arquivar todos os documentos por longos prazos. Portanto, alm da rea trabalhista, ser necessria uma efetiva atividade de logstica. H documentos que no devem ser desativados, porque o perodo de prescrio muito longo, como, por exemplo, queles relativos ao FGTS.

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Textos complementares
Texto I DP, RH ou GP?
(RODRIGUES, 2006)

Recentemente, em um dos meus dias de aula na Faculdade Padro, ao entrar na sala do departamento de pessoal, fui surpreendido no momento em que assinava o registro de ponto, com uma cena bastante interessante e tpica das grandes mudanas organizacionais que acontecem nas empresas hoje em dia: substituio da placa de sinalizao da sala que at ento se chamava Departamento Pessoal pelo novo nome que no poderia ser mais apropriado: RH. Contente com a mudana cheguei a externar minha satisfao elogiando o ato e dizendo que a nomenclatura era a mais apropriada, menos fria, mais aconchegante. Continuo louvando a atitude, no entanto, aproveito o exemplo para registrar uma preocupao em relao a algumas questes relacionadas atividade do profissional de RH. Idalberto Chiavenato, em seu livro Gesto de pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizaes, logo na primeira parte de seu livro comenta a respeito das vrias nomenclaturas que a rea de pessoal vm recebendo ao longo do tempo, e que em vrias empresas um dos nomes utilizados atualmente so Gesto de Talentos e Gesto de Pessoas. Ao grifar em itlico no pargrafo anterior a palavra grandes, o fiz propositadamente, no sentido de chamar a ateno para os diversos modismos que proliferam nas organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, principalmente no que se refere utilizao de nomenclaturas para as reas e funes que compe o staff dessas empresas, como se isso fosse suficiente para resolver os problemas de gesto que elas enfrentam, frente competitividade acirrada dos dias atuais. Fazendo essa colocao remeto-me ao passado, na poca em que iniciava minha vida profissional em uma loja comercial de Goinia, e que h muito fechou suas portas, resgatando em minha memria a misso do departamento de pessoal daquela empresa que era controlar o registro e a movimentao dos empregados, alm de confeccionar a folha de pagamento. Terrveis tempos aqueles em que o trabalho do encarregado do departamento de pessoal era todo braal, feito mo, elaborando clculos e mais clculos e escriturando infindveis livros e fichas. D para imaginar que era difcil pensar em uma poltica de administrao de recursos humanos para aquela empresa, naqueles tempos, com tanto trabalho. No entanto, hoje, com toda a tecnologia a servio das instituies abreviando o trabalho, muitas organizaes, inclusive grandes empresas pblicas ou privadas, ignoram a importncia da gesto eficaz dos recursos humanos, limitando-se mera atividade de controlar e registrar a movimentao de seu pessoal, sem se preocupar em qualificar os empregados, sem prestar a devida ateno ao moral e autoestima destas pessoas, ignorando o fato de que funcionrios desmotivados, ao invs de serem sumariamente demitidos de seus postos de trabalho ou demitidos de seus empregos, precisam passar por um processo de resgate de autoestima, motivao e elevao do moral, resgatando tambm o comprometimento destes com os objetivos da empresa.
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Os profissionais de recursos humanos precisam estar alertas ao que vem sendo feito hoje em diversas empresas sob o pretexto de reestruturao organizacional, reengenharia, downsizing, ou qualquer coisa que o valha, que o descarte de pessoas dentro das organizaes, como se o ser humano, trabalhador dessa ou daquela empresa, fosse apenas mais uma pea obsoleta de uma engrenagem que precisa se modernizar a cada dia. evidente que as empresas precisam modernizar-se, reduzir custos, tornarem-se mais competitivas. No entanto, os profissionais a servio destas instituies no podem simplesmente ser expurgados das empresas como sucata ou pea inservvel. Uma das maneiras, a meu ver, de se evitar tamanho descarte promover a reciclagem dos trabalhadores, investindo em programas de requalificao de mo de obra, apoiando os empregados interessados na busca de seu autodesenvolvimento, dando a este melhores condies de empregabilidade na propria empresa ou em outras. Tm sido constantemente aplicado pelas empresas pblicas e rgos das administraes pblicas, nas diversas esferas (municipal, estadual e federal), programas de demisso incentivada sem, contudo, atentar para o fato de que muitos dos empregados-alvo destes planos de enxugamento e descarte macio no possuem preparo suficiente para enfrentar o mercado l fora e vrias so as histrias de cidados que aderiram a esses planos, receberam uma bolada mas, como dizia Paulinho da Viola, dinheiro na mo vendaval.... Num piscar de olhos o dinheiro acabou e hoje passam por srias dificuldades. Na minha opinio, no importa que nomenclatura a mais apropriada para lidar com pessoas dentro de uma organizao. Para mim, o mais importante o respeito dignidade do ser humano que dedica boa parte de sua vida a uma empresa, tentando garantir o seu sustento e de seus familiares. O importante a efetividade das aes do profissional envolvido com a gesto de pessoas, buscando sempre o equilbrio entre as aspiraes dos empregados e os objetivos das empresas, sejam elas privadas, pblicas, micro, pequenas ou grandes empresa. O profissional de RH no pode e no deve limitar a sua atuao ao registro e movimentao de empregados. O gestor de pessoas tem que ser o link entre a empresa, o patro e o empregado, formando uma s fora, em prol de um objetivo nico que o de satisfazer as necessidades de outrem, e que invariavelmente o cliente. D a nomenclatura que achar mais adequada, mas no perca de vista o fato de que em uma empresa trabalha-se com pessoas. Este sim, o bem mais precioso. Este sim, o diferencial competitivo. Ademais, departamento pessoal no um nome to feio assim.

Texto II DP no RH! No me ofenda!


(MILIONI, 2006)

Foi o que disse uma pessoa num intervalo de evento, exatamente assim, como no ttulo desse artigo, com o no me ofenda carregado de nfases emocionais, misturando ingredientes de
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indignao com desprezo. Com minha curiosidade aguada, pontinhos acima das normas de boas maneiras que nos impedem de ficar ouvindo a conversa de desconhecidos, descobri que a autora da frase havia respondido a uma outra qual era a sua empresa e cargo. Nesse instante, veio-me mente o que tenho ouvido sistematicamente de muitos, mas muitos MESMO, colegas de trabalho: DP (Departamento de Pessoal) nada tem a ver com RH (Recursos Humanos). No sei se me esto claudicantes ou preguiosos os neurnios, se meu nvel de conhecimento da rea est mais para confundir bife milanesa com bife ali na mesa, ou, quem sabe, algo mais terrvel, mas entendo que DP ou RH, no importa, cuidam do mesmo: gente! Mais ainda, se no estiver definitivamente ensandecido, pessoal e humanos referem-se a um tipo de gente s: os colaboradores de uma organizao. Ora, se no existe distino alguma no foco do trabalho de cada uma das siglas, porque tanto horror na expresso da pessoa citada na abertura desse artigo? No meu entender, o que h muita desinformao, combinada com preconceito puro e simples, e uma forte dose de soberba, o que resulta numa atitude mida, inconsistente e em nada contributiva para a valorizao do trabalho dos profissionais que atuam na Gesto de Pessoas. Se fossemos o doutor Spock, da srie da fico cientfica Jornada nas Estrelas, um ser desprovido de emoes e sentimentos, absolutamente racional, poderamos aceitar como vlidos os seguintes argumentos: ::: uma empresa pode passar sem o RH, mas o mesmo no acontece com o DP; ::: todos respeitam o DP, no se podendo estender essa afirmao para RH; ::: todos sabem o que faz o DP, muitos no sabem para que serve o RH (incluindo alguns da rea); ::: muito mais difcil ser um especialista nas atribuies do DP que nas do que se chama RH (seleo, treinamento etc.); ::: e o DP sempre ser a ltima rea da empresa a ser fechada, muito, mas muito depois do fechamento do RH! Sempre defendi a tese de que alguns anos de experincia na rea de administrao de pessoal levam ao robustecimento do preparo dos futuros profissionais na gesto de pessoas. Evidentemente, nada impede que se construa uma bela carreira na rea de RH sem a passagem pelo DP. Contudo, h muito a ser aprendido no DP sobre o comportamento das pessoas e organizacional, sobre as questes bsicas da dinmica humana e sobre o contexto poltico-sociolgico das organizaes, dentre outros importantes aprendizados. Aproveitando e, antes do pargrafo de encerramento, um esclarecimento: a construo correta Departamento DE Pessoal e no Departamento DO Pessoal, porque se trata de uma reduo da antiga expresso Departamento DE Administrao de Pessoal. No se trata de preciosismo! O Departamento no de propriedade (portanto DO) Pessoal, concordam? Finalmente, o que justifica o desprezo pelo Departamento de Pessoal? Nada! O que fundamenta o autoproclamado elitismo de RH? Nada, rigorosamente nada! Se o critrio de muitos colegas de RH para assumir posio de desprezo pelo Departamento de Pessoal for o das vertentes mgicohedonistas-transcendentais que se v no discurso de muitos coleguinhas, no h muita chance de ser aceito e respeitado, porque uma empresa no um circo. Se o critrio for o da desinformao, da falta de preparo e de experincia nos fundamentos da matriz que rege e inspira a Gesto de Pessoas como um todo, a mesmo que a porca torce o rabo. E, na eventualidade do critrio para esse desprezo vier a ser submetido ao crivo da racionalidade, notadamente do que vem do operacional concreto das empresas, pelo qual vale o que se faz e no o que se fala, a dita suna, pobrezinha, no apenas torce o rabo, como lhe tem torcido o pescoo!
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Atividade
1. Faa uma breve enquete entre seus colegas ou reflita voc mesmo: quantas vezes voc j foi ao DP de sua empresa e o quanto voc sabe do seu funcionamento?

Ampliando conhecimentos
Sugerimos a leitura da Consolidao das Leis do Trabalho, no que tange as leis trabalhistas (CLT).

Autoavaliao
1. Dentro do que vimos at o momento, faa uma avaliao de sua empresa em termos de departamento de pessoal. Que nota ela tiraria? Justifique.

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Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)


Vamos iniciar com um exerccio, um exerccio de imaginao! Imagine uma empresa mdia ou grande e sua rea de Recursos Humanos, que ser nosso foco aqui. Agora, imagine o andamento de toda a rotina para pagamento sem o uso de computadores. No s da folha de pagamento que falo, mas tambm de todos os procedimentos como: clculo do Fundo de Garantia do Tempo de Servio (FGTS), da contribuio ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS), guarda de informaes para pagamento de frias, dcimo terceiro salrio, Relao Anual de Informaes Sociais (RAIS), quitaes etc. Sem o uso da informtica, seria bastante complicado, no acha? No necessariamente. Estamos falando de uma atividade que normalmente envolve muita informao, imagine quantas pessoas seriam necessrias para realizar estes registros e gerar os relatrios sem um computador... Nesse caso percebemos claramente a funo da informtica em atividades que necessitam rapidez e preciso. Porm, esse processo deve ser integrado com outras reas. Continuando o exerccio: imagine algum que fecha os cartes-ponto em uma planilha e depois digita todas as informaes em outro sistema. Alguns de vocs inclusive devem estar pensando como o professor antigo, por ainda falar em fechar cartes-ponto... Ou imagine fazer toda a folha de pagamento e depois ter de digitar novamente as informaes numa outra guia para pagar o FGTS, por exemplo. Bem, creio que, a esta altura, a importncia de um sistema de informaes fica bvia na rea de RH. Vamos ver mais uns aspectos tericos, pois no podemos fugir do conceito de informao e de sistema. Entendemos que informaes so dados com significado e utilidade. Um exemplo fora do RH que ajuda a entender : voc est andando de carro com um amigo que mecnico e percebe um barulhinho estranho. Ento, voc comenta: Que droga, aquele barulho chato novamente. Seu amigo, profissional competente, responde: Isto a junta homocintica com problemas. Veja: o que um barulhinho chato para voc (dado), para ele, uma junta homocintica com problemas (informao).
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Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)

Quando vamos ao mdico, exatamente a mesma coisa: nos queixamos de alguma dor ou mal-estar (dados) e o mdico, com todo o seu conhecimento, apresenta um diagnstico (informao) e indica um tratamento. Portanto, a informao composta por dados que, colocados num contexto significativo e til, servem para a tomada de decises. E o conceito de sistema tambm no to complicado assim. Por sistema entendemos um conjunto de elementos interdependentes ou partes que interagem formando um todo unitrio e complexo. Vamos juntar os dois conceitos? Um sistema de informao definido como um conjunto de procedimentos que coletam, processam, armazenam e disseminam a informao para apoiar a tomada de deciso, o controle e o desenvolvimento das funes organizacionais, e composto por vrios subsistemas, como: coleta ou entrada de dados, processamento dos dados e produo e distribuio de informaes de sada. No esquema a seguir, estas trs etapas podem ser mais bem visualizadas:

Ambiente Organizao Entrada Processamento Realimentao


Mas ainda falta uma palavrinha para definirmos. Qual seria? Basta ver o ttulo dessa aula: sistema de informao gerencial. Falta o gerencial. Um Sistema de Informao Gerencial (SIG) um sistema que fornece informaes passadas, presentes e projetadas, relacionadas a aes internas e informaes externas. Ele apoia as funes de planejamento, controle e operao de uma organizao mediante o fornecimento de informao precisa, oportuna e uniforme. Servem para alimentar processos de tomada de deciso inerentes ao planejamento, controle e avaliao de resultados. As informaes gerenciais de qualidade caracterizam-se por serem: ::: comparativas, ou seja, que permitem avaliar a relao do planejado ao real ou refletir tendncias; ::: confiveis; ::: oportunas ou geradas em tempo hbil; ::: de nvel de detalhe adequado. Materialmente, podemos dizer que um dos objetivos do SIG gerar relatrios de dados, que o saber do gestor deve transform-los em informaes que sirvam de instrumentos de ao. Esses relatrios podem ser divididos em quatro grupos: ::: Relatrios programados produzidos periodicamente (dirios, semanais, mensais, anuais). ::: Relatrios indicadores de pontos crticos contm informaes que determinam o sucesso de uma organizao e possuem informaes resumidas e de rpida assimilao para a tomada de deciso.
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Sada

Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)

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::: Relatrios sob solicitao personalizados para dar informaes relevantes solicitadas pelo gestor. ::: Relatrios de exceo gerados mediante uma determinao prvia para indicar algo incomum ou que requeira ateno especial do gestor. O SIG, de forma geral, traz os seguintes benefcios para o gestor de RH: ::: reduo dos custos das operaes; ::: melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo; ::: melhoria na estrutura organizacional; ::: otimizao na prestao dos seus servios aos clientes. Finalizando, quero lembrar que as empresas esto gastando mais dinheiro do que nunca na obteno de informaes, mas muito dinheiro perdido na construo de SIGs ineficientes baseados em bancos de dados no apropriados ou carregados de informaes irrelevantes. No basta apenas um SIG bem desenvolvido em termos de hardware ou software, com mquinas adequadas, rpidas, confiveis e equilbrio de custo benefcio. H ainda a necessidade de se trabalhar a motivao daqueles que iro alimentar, operar e utilizar e da constante capacitao de cada uma das pessoas envolvidas.

Texto complementar
Sistema de Informao Gerencial (SIG)
(OLIVEIRA, 2006)

O SIG abrange a empresa ttico

estratgico operacional

Conceitos bsicos
Dado: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a compensao de determinado fato. ::: deve-se distinguir dado de informao; ::: o que diferencia um dado de uma informao o conhecimento que ela propicia ao formador de decises.

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Sistemas de Informaes Gerenciais (SIG)

Dado transformado Exemplo de dados de uma empresa: ::: quantidade de produo; ::: custo de matria-prima; ::: nmero de empregados. Transformao

Gera conhecimento

Resultado da anlise dos dados

O resultado da anlise desses dados a informao, ou seja: ::: capacidade de produo; ::: custo de venda do produto; ::: produtividade do funcionrio. Partimos ento para a definio do SIG. o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. Estas informaes que sero usadas pelos executivos. Resultados Controle e avaliao Aes Decises Informaes Tratamentos Dados
Modelo oposto do sistema de informaes gerenciais.

::: H uma grande interligao do Sistema de Informaes Gerenciais com o processo decisrio. ::: necessrio um sistema de informaes eficiente para um processo adequado de decises. ::: A forma de apresentao da informao pode afetar sua utilizao. ::: A informtica uma inovao tecnolgica que permite o armazenamento e tratamento da informao.
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::: As empresas tm tratado a informao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decises estratgicas das empresas. ::: Para o processamento da informao, so necessrios recursos tecnolgicos e humanos, novas formas de coordenao e controle.

Importncia dos sistemas de informaes para as empresas


Os Sistemas de Informaes Gerenciais podem trazer os seguintes benefcios para as empresas: ::: reduo de custos nas operaes; ::: melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo; ::: melhoria na produtividade; ::: melhorias nos servios realizados e oferecidos; ::: melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas; ::: estimulo de maior interao entre os tomadores de deciso; ::: fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises; ::: melhoria a estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informaes; ::: melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; ::: reduo do grau de centralizao de decises na empresa; e ::: melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos.

Alguns aspectos que podem fortalecer o Sistema de Informaes Gerenciais nas empresas
Vantagens bsicas do sistema de informaes gerenciais: ::: envolvimento com o SIG. um instrumento bsico de apoio otimizao dos resultados; ::: exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo; ::: o uso de um plano mestre; ::: a ateno especfica ao fator humano da empresa; ::: a habilidade para identificar a necessidade de informaes; ::: a habilidade para tomarem decises com informaes; ::: o apoio global dos vrios planejamentos da empresa; ::: o apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas;

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::: o apoio catalisador de um sistema de controladoria; ::: o conhecimento e a confiana no Sistema de Informaes Gerenciais; ::: a existncia de dados e informaes relevantes e atualizadas; ::: a adequada relao custo versus benefcio.

Alguns aspectos das decises


As fases do processo decisrio: ::: identificao do problema; ::: anlise do problema; ::: estabelecimento de solues alternativas; ::: anlise e comparao das solues alternativas; ::: seleo de alternativas mais adequadas; ::: implantao da alternativa selecionada; e ::: avaliao da alternativa selecionada.

Classificao das decises


So classificadas em: ::: decises programadas caracterizam-se pela rotina e repetitividade, podendo ser possvel estabelecer um procedimento padro. ::: decises no programadas caracterizam-se pela novidade. Esto inseridas num contexto do ambiente dinmico, que se modifica rapidamente com o decorrer do tempo.

Elementos do processo decisrio


::: A incerteza; ::: os recursos do tomador de decises. Fatores de influncia no processo de tomada de decises: ::: complexidade evolutiva do mundo moderno; ::: reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso; ::: velocidade das comunicaes; ::: melhoramento nos processos de informaes e com expectativa de resultado a curto prazo.

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Condies de tomada de decises


Busca de alternativas. As situaes em que as decises so tomadas podem ser: ::: tomada de deciso sob condio de certeza; ::: tomada de deciso em condies de risco; ::: tomada de deciso em condies de incerteza.

Esquema bsico do Sistema de Informaes Gerenciais


O sistema de informaes representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas funes e atividades, independentemente da estrutura organizacional vigente. reas funcionais do Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) ::: marketing; ::: produo; ::: administrao financeira; ::: administrao de materiais; ::: administrao de recursos humanos; ::: administrao de servios; ::: gesto empresarial. Subdividem-se em funes necessrias ao funcionamento de uma empresa. por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem definidos. Do intercmbio entre as funes formalizam-se as informaes, gerando um fluxo formal e racional de informaes da empresa.

reas funcionais fim


Funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao. Podem pertencer a essa categoria as seguintes reas funcionais: ::: Marketing; ::: Produo.

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reas funcionais meio


Funes e atividades que proporciona os meios para que haja a transformao de recursos. Podem ser desse tipo as seguintes reas funcionais: ::: administrao financeira; ::: administrao de materiais; ::: administrao de recursos humanos; ::: administrao de servios; ::: gesto empresarial; ::: devem ser analisadas quanto as suas existncias e internaes; ::: cada rea funcional formada por um conjunto de funes, em cada funo existem grupos de atividades especficas e inter-relacionadas. As funes a atividades so descritas a seguir: rea funcional: Marketing Funo produto: ::: desenvolvimento de produtos atuais; ::: lanamento de novos produtos; ::: estudo de mercado; ::: forma de apresentao; ::: embalagem. Funo distribuio: ::: expedio; ::: venda direta; ::: venda por atacado. Funo promoo: ::: material promocional; ::: promoo; ::: publicidade; ::: propaganda; ::: amostra grtis. Funo preos: ::: estudos e anlises; ::: estrutura de preos, descontos e prazos.
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Atividade
1. Sua empresa tem um SIG? Discuta a resposta com os colegas.

Ampliando conhecimentos
Indico a leitura do livro do autor: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas de Informaes Gerenciais. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

Autoavaliao
1. Faa uma listagem de todos os relatrios que voc recebe e analise quanto tempo voc utiliza para ger-los ou analis-los. Depois, avalie a real necessidade de todas eles.

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2.

Faa o mesmo exerccio, mas agora focalizando os relatrios que voc gera. Ser que eles so to teis assim?

3.

Avalie sua empresa e verifique quantas das informaes disponveis so realmente utilizadas e quantas informaes vitais faltam.

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Desenvolvimento Organizacional
J falamos que o ambiente em volta de nossas empresas cada vez mais globalizado e competitivo. Cada vez exige-se maior rapidez, flexibilidade e qualidade nos produtos e servios disponibilizados. preciso que as organizaes estejam atentas s mudanas que ocorrem no ambiente em que atuam. Na maior parte dos casos, essas mudanas so externas (novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente econmico, poltico, legal e social), mas influenciam diretamente nos processos internos das organizaes, fazendo com que elas procurem formas ou mtodos para adaptarem-se no menor espao de tempo possvel. Devemos lembrar tambm que h foras internas que igualmente atuam neste momento, criando a necessidade de mudana estrutural e comportamental. Normalmente, a energia destes processos provm da tenso organizacional (atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho). a que podemos identificar a mudana na cultura, que a nosso ver pode ser definida como o conjunto de polticas (internas e externas), sistemas, crenas, valores e clima de dada organizao, conjunto este estvel no tempo e compartilhado por parte significativa dos membros da organizao. Considerando-se autores clssicos na rea relativa ao Desenvolvimento Organizacional (DO), verificamos que h vrios tpicos a considerar quando falamos em cultura de uma organizao. Dentre eles podemos citar: ::: a histria da organizao o momento de sua fundao, sua insero no contexto poltico e econmico da poca que propiciam o pano de fundo necessrio para a compreenso da natureza da organizao, suas metas, seus objetivos. O fundador, neste contexto, tem um papel fundamental, pois ele detm a concepo global sobre o projeto da organizao e tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer elementos simblicos consistentes com esta viso; ::: os incidentes crticos pelos quais a organizao passou, tais como crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos tambm so formadores de sua histria; ::: o processo de assimilao de novos elementos o momento de socializao crucial para a reproduo do universo simblico. por meio das estratgias de integrao do indivduo organizao que os valores e o comportamento vo sendo transmitidos e incorporados pelos
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novos membros. As estratgias mais usuais so os programas de treinamento e integrao de novos funcionrios; ::: as polticas de RH as polticas de recursos humanos tm papel relevante no processo de construo de identidade da organizao por serem as mediadoras da relao entre capital e trabalho; ::: o processo de comunicao a comunicao um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de uma organizao. preciso identificar os meios formais orais (contatos diretos, reunies, telefonemas) e escritos (jornais, circulares, e-mails) e os meios informais como, por exemplo, a rdio-corredor; ::: a organizao do processo de trabalho a anlise da organizao do processo de trabalho em sua componente tecnolgica e em sua componente social, como forma de gesto da fora de trabalho, possibilita a identificao das categorias presentes na relao de trabalho. Alm deste elemento, no podemos perder de vista as melhorias no processo, os treinamentos dos envolvidos em todo o processo e a reestruturao organizacional. Vemos que o espao de manobra e as margens de lucratividade esto cada vez mais apertados. Assim, um dos maiores desafios do gestor est em criar nas organizaes um ambiente interno flexvel e que apresente qualidade tanto em nvel pessoal quanto em interpessoal e tcnico, para responder as demandas do mercado. Assim, somente aqueles que conseguirem fazer mais com menos, de forma contnua e constante, de forma harmnica, ecolgica, tica e legal tero espao no mercado. Voc pode estar pensando: Puxa, agora o professor pegou pesado, isto uma tarefa para o super-homem!. Na realidade no , pois nem o super-homem poderia dar conta dela de forma integral. E aqui cabe lembrar dos antigos marinheiros que, em suas heroicas viagens, se guiavam pelo sol e pelas estrelas, mesmo sabendo que nunca chegariam neles. Todo este conjunto de modificaes na estrutura organizacional define-se como desenvolvimento organizacional. O objetivo encontrar solues para atender as necessidades encontradas, desde que a empresa seja trabalhada como um todo, individualizada por setor ou por indivduo na anlise, mas elaborando um planejamento estratgico holstico e especfico de acordo com cada situao. Este o espao ideal para o DO, pois ele uma das melhores e mais potentes ferramentas de que o gestor pode lanar mo para o aumento da competitividade de sua empresa. O processo surgiu oficialmente na dcada de 60, nos Estados Unidos, quando um grupo de estudiosos iniciou uma pesquisa sobre como desenvolver as organizaes de forma harmnica e planejada. O esprito da poca e sua sociedade, em especial as grandes mudanas que estavam ocorrendo, constituram base para o surgimento do DO. Ele deve ser entendido mais como um intenso movimento de carter prtico e operacional para aplicar teorias psicolgicas e administrativas do que como um corpo terico. O interesse sobre cultura organizacional e sua mudana toma especial nfase na dcada de 70, devido ao fenmeno japons. O Japo surgiu como um potente plo industrial, apesar de ter escassos recursos naturais, praticamente no ter energia e ser um pas com fortssima densidade populacional. Mesmo assim, nenhum desses fatores tirou-lhe a possibilidade de forte ndice de crescimento e de um baixo nvel de desemprego. Assim, entender a cultura desse povo tornou-se importante para compreender a sua ascenso na economia mundial.

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At o meio dos anos 70, falar em mudana organizacional era tambm falar em projeto ou desenho organizacional. A ideia de mudana estava centrada no conceito de alterao de organogramas, na criao, modificao ou extino de cargos e funes. somente na dcada de 80 que esta abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas, muitos administradores perceberam que ainda era necessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para que os resultados surgissem. At aqui, sempre buscamos responder a nossa clssica pergunta nmero um. Lembra dela? Imagino que sim. Pois bem, diga logo professor, o que este tal de DO? Bem, podemos definir o DO como sendo uma estratgia organizacional para mudar os paradigmas, a cultura existente, sua estrutura, os indivduos, os processos, com o objetivo de conquistar mercados e adaptar-se a novas tecnologias e desafios, sendo que seu maior desafio ou objetivo (para que serve? a nossa segunda pergunta clssica) organizar toda a estrutura e cultura da empresa. Refere-se, portanto, forma como a organizao se relaciona com seus colaboradores, como lida com a autoridade e como as pessoas se relacionam uns com os outros. Isso no deve ser feito isolando ou analisando em separado as diversas reas da empresa. Ao invs disso, no DO devemos encontrar uma resultante das foras entre essas diversas reas para que a agregao de valor seja maximizada, visando tambm a menor perda possvel de energia do sistema. Busca-se, como eu disse antes, fazer o mximo com o mnimo. Bem, professor, voc deve estar pensando, j que vimos as perguntas bsicas, vamos ver logo o como funciona`? Ok! Vamos l! De forma geral, na implantao utilizamos primeiro ferramentas qualitativas e um alto nvel de habilidades pessoais. Mas como as estruturas organizacionais so muito complexas e interdependentes, isso no ser nada fcil. H sempre a necessidade de apoio de pessoas em posio estratgica na empresa, pois certamente haver a necessidade de mudar estratgias administrativas, cultura organizacional ou estrutura e posies; de melhorar a colaborao intra e intergrupal, o sistema de comunicaes, o planejamento, a motivao da equipe e de enfrentar as naturais resistncias a mudanas e os problemas de adaptao a um novo ambiente. O sucesso no processo est intimamente ligado competncia do gestor do processo de mudana, capacidade de adaptabilidade da organizao a essas mudanas e, obviamente, capacidade financeira da organizao, visto que o DO envolve uma quantidade razovel de investimentos nas funes tradicionais de recursos humanos. Na prtica, temos trs etapas bsicas: coleta de dados, diagnstico organizacional e interveno. Simples de serem colocadas no papel so, por outro lado, muito complicadas e extensas no tempo. A interveno, que a parte prtica, feita por meio de treinamentos da sensitividade e mtodos de laboratrio. Trabalha-se primeiro o desenvolvimento pessoal e interpessoal, depois o desenvolvimento de grupos no sentido horizontal e, quando isto estiver mais ou menos consolidado, parte-se para o desenvolvimento de grupos no sentido vertical. Para resumir e fechar a conta, podemos dizer que o DO um esforo de longo prazo, liderado e apoiado pela alta administrao para melhorar os processos de viso, envolvimento, aprendizagem e
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resoluo de problemas, por meio do gerenciamento contnuo e cooperativo da cultura organizacional, utilizando o papel de consultor interno ou externo (facilitador), teorias e tcnicas da cincia comportamental aplicada e incluindo a metodologia de pesquisa-ao. Seu resultado final ser a melhoria da competncia pessoal e interpessoal, mudana na forma como os fatores e sentimentos humanos so considerados, desenvolvimento de maior entendimento intra e entre grupos de modo a reduzir tenses, surgimento de um estilo de gerenciamento de equipes mais eficaz e desenvolvimento de melhores mtodos de resoluo de conflitos.

Mensagem final
Gostaria de deixar uma mensagem de reflexo a respeito de todo esse texto. Por vezes, posso ter passado alguns conceitos de forma um tanto quanto idealizada, mas lembre-se que um sonho sonhado isolado s um sonho, mas um sonho sonhado em conjunto o inicio de uma nova realidade. Quando algo parecer muito distante ou utpico, faa como os velhos navegadores da poca dos grandes descobrimentos, que se guiavam pelas estrelas sabendo que nunca chegariam nelas. Tenha, portanto, este perfil como um parmetro, cheque o quanto voc est mais perto ou longe dele, acerte sua rota e boa viagem.

Texto complementar
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
(WIKIPDIA, 2006)

O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados por meio de um tratamento sistmico. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variveis: ::: o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e valores sociais etc.; ::: a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;
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::: o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conflitos etc.; e ::: o indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades etc.

As mudanas e a organizao
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O DO parte de conceitos dinmicos como esses apresentados abaixo.

Conceito de organizao
Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela opera. O DO adota uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do DO). Vejamos o quadro a seguir: Sistemas Mecnicos (abordagem tradicional). Sistemas orgnicos (abordagem do DO): ::: a nfase exclusivamente individual e nos cargos; ::: relacionamento do tipo autoridade e obedincia; ::: rgida adeso delegao e responsabilidade dividida; ::: diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas; ::: tomada de decises centralizada; ::: controle rigidamente centralizado; ::: soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade; ::: a nfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos; ::: confiana e crena recprocas; ::: interdependncia e responsabilidade compartilhada; ::: participao e responsabilidade multigrupal; ::: a tomada de decises descentralizada; ::: amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle; ::: soluo de conflitos por meio de negociao ou de soluo de problemas; ::: conceito de cultura organizacional.
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A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padres antigos e ultrapassados. A nica maneira vivel de mudar uma organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Alm da cultura organizacional, os autores do DO pem nfase no clima organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao.

Conceito de mudana
O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: ::: as foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social); ::: as foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana.

Conceito de desenvolvimento
A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de que uma organizao possa alcanar um certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: ::: mudana evolucionria quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave);

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::: mudana revolucionria quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal); ::: desenvolvimento sistemtico os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.

Fases da organizao
As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: Fase pioneira a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de expanso a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais. Fase de regulamentao com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. Fase de burocratizao com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de reflexibilizao uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, por meio da introduo consciente de sistemas organizacionais flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.

O que desenvolvimento organizacional


O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso.

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Pressupostos bsicos do DO
A maioria dos autores especialistas em DO, conquanto tenham ideias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos pressupostos bsicos que fundamentam o DO. Vejamos abaixo: ::: A constante e rpida mutao do ambiente O mundo moderno caracteriza-se por mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva. ::: A necessidade de contnua adaptao O indivduo, o grupo, a organizao e a comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao, como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana. ::: A interao entre a organizao e o ambiente As qualidades mais importantes da organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos. ::: A interao entre indivduo e organizao Toda organizao um sistema social. ::: Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais plenamente possvel o esforo no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da organizao. ::: A mudana organizacional deve ser planejada A mudana planejada um processo contnuo, e que leva anos. ::: A necessidade de participao e comprometimento A mudana planejada uma conquista coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos por meio de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas. ::: O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana As cincias do comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu potencial. ::: A variedade de modelos e estratgias de DO No h uma estratgia ideal nem tima para o DO. Existem, isso sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado. ::: O DO uma resposta s mudanas um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. ::: Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida As meras alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou

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funcionais (alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu ambiente etc. ::: As organizaes so sistemas abertos A organizao em si consiste em um nmero de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

Atividade
1. Imagine que voc um gestor e sabe que o DO uma potente ferramenta para enfrentar os desafios atuais do mercado. Como voc implantaria um processo de DO em sua organizao? Quais so os passos a seguir?

Ampliando conhecimentos
Sugiro a leitura do seguinte livro: LIMA, Suzana Maria Valle. Mudana Organizacional: teoria e gesto. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
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Autoavaliao
1. A partir das informaes que foram colocadas sua disposio, desenvolva um conceito geral para DO.

2.

Sua empresa apresenta algum processo parecido? Ou pelo menos partes dele?

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Referncias
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