CURSO DE ADMINISTRAO

Gerenciamento de Projetos

Aula 05

Planejando o Projeto (Processos)

Prof. M. Sc. Digenes Lima Neto

Prticas de Gerenciamento de Projetos

Roteiro Fundamentos em Gerenciamento de Projetos Iniciao Planejamento Execuo Monitoramento e Controle Encerramento

Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

Roteiro Introduo ao Gerenciamento de Projetos O Contexto do Gerenciamento de Projetos Viso geral do PMBoK

Introduo ao Gerenciamento de Projeto

O que um projeto?

um esforo TEMPORRIO para criar um produto, servio ou resultado NICO

Introduo ao Gerenciamento de Projeto

Portflio, Programas e Projetos
Ger. Programa Coordenar Mltiplos Projetos Ger. Portfolio Definir Curso de Ao e Estratgia Ger. Projeto Entregar Solues

PMI

PMI

PMI

E o tal de PMBoK??
8

PMBoK

PMBoK e as reas do conhecimento

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Viso Geral do PMBoK

Composio
reas de Conhecimento
Custo Aquisies

RH Tempo

INTEGRAO

Comunicao

Escopo Riscos

Qualidade

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Viso Geral do PMBoK

Composio
reas de Conhecimento

Gerncia de Escopo descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto contemple todo e somente o trabalho requerido para completar o projeto com sucesso Gerncia de Tempo descreve os processos necessrios para assegurar o encerramento do projeto no tempo definido Gerncia de Custo descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto se encerrar dentro do oramento Gerncia de Qualidade descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto satisfar as necessidades contratadas
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Viso Geral do PMBoK

Composio
reas de Conhecimento

Gerncia de Recursos Humanos descreve os processos necessrios para assegurar o melhor desempenho das pessoas envolvidas Gerncia de Comunicao descreve os processos necessrios assegurar, no tempo certo, a gerao, disseminao e armazenamento das informaes do projeto Gerncia de Risco descreve os processos necessrios na identificao, anlise e controle dos riscos inerentes ao projeto Gerncia de Aquisies descreve os processos necessrios para aquisio de bens e servios fora da organizao Gerncia da Integrao descreve os processos necessrios para assegurar a perfeita coordenao entre todos os processos envolvidos

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Organizao das reas de conhecimento do PMBoK

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PMBoK - PROCESSOS

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento
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Iniciao

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento
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Iniciao
Roteiro O Incio de um Projeto O Objetivo do Projeto Termo de Abertura do Projeto Premissas Restries

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O Incio de um Projeto
Os projetos so um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organizao. Os projetos so freqentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratgico de uma organizao, seja a equipe do projeto formada por funcionrios da organizao ou um prestador de servios contratado.

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O Incio de um Projeto

Os projetos so tipicamente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes situaes:
uma demanda de mercado uma solicitao de um cliente um avano tecnolgico um requisito legal/regulatrio uma necessidade social

Necessidade do negcio: Problema ou Oportunidade

A alta gerncia precisa decidir como responder a esses estmulos e para quais projetos deve fornecer autorizao e termo de abertura.

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O Objetivo do Projeto
Objetivo do Projeto

Descreve o que o projeto deve fazer ou produzir Deve seguir a regra SMART: Specific (especfico) Measurable (mensurvel) Accurate (exato) Realistic (realista) Time bounded (limitado no tempo)

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O Objetivo do Projeto
Objetivo do Projeto - Exemplos

Exemplo 1: 1. Construo de depsitos para mantimentos

2.

Construo de 5 depsitos para mantimentos, em 8 meses, com previso de investimento no valor de R$ 60.000,00

Exemplo 2: 1. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados 2. Aumento da capacidade de processamento do servidor de dados de 1.2 GHz para 3 GHz at o prximo perodo de elaborao da folha de pagamento
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Termo de Abertura do Projeto

O Termo de Abertura do Projeto o documento que autoriza formalmente o incio de um projeto na organizao.

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Termo de Abertura do Projeto

Termo de abertura do projeto (Project Charter)

1. publicado por um diretor/gerente (patrocinador) com autoridade formal na estrutura organizacional; 2. Reconhece e autoriza formalmente a existncia do projeto; 3. Empossa o gerente do projeto e lhe concede autoridade formal para usar recursos organizacionais nas atividades do projeto; 4. Identifica linhas de reporte e atribuies do gerente do projeto; 5. Contm ou faz referncia: - s necessidades do negcio que o projeto est incumbido de tratar - ao escopo do produto ou servio a ser entregue - aos benefcios organizao 6. Deve ter ampla publicidade no mbito da organizao.

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Premissas
Algo assumido (vem do ingls assumption) como verdadeiro para o projeto; So condicionantes para a execuo do projeto conforme o planejado; Se uma premissa no for confirmada preciso revisar o planejamento do projeto; A premissa precisa ser especfica, precisa e clara; As premissas devem ser validadas pelos stakeholders e resguardam o gerente do projeto. Exemplos:
1.

O analista de negcios dever estar disponvel no dia 30/agosto Despesas extras sero custeadas pela contratante Cada programador desenvolve 10 linhas de cdigo por dia
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2. 3.

Restries
Fatos concretos que limitam as opes da equipe;
Tempo

A trplice restrio! Custo

Exemplo:

Escopo

1. O projeto dever estar operacional at o ano fiscal de 2004 2. O limite de gastos de R$ 60.000,00 3. Todos os produtos devem atender s especificaes da norma ISO XXXXX
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Planejamento

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento
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Planejamento do Projeto
Roteiro Planejamento do Escopo Estrutura Analtica do Projeto Planejamento do Tempo Planejamento dos Custos Planejamento dos Recursos Humanos Planejamento das Comunicaes Planejamento dos Riscos Indicadores

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Planejamento do Projeto

Planejar definir e refinar os objetivos e traar o caminho necessrio para alcan-los.

Muitos caminhos levam a Roma. O objetivo do planejamento encontrar o melhor.

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Planejamento do Escopo

Escopo do produto aspectos e funes que caracterizam um produto ou servio. Escopo do projeto o trabalho que deve ser feito com a finalidade de fornecer um produto de acordo com os aspectos ou funes especificados.

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Estrutura Analtica do Projeto

A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) uma representao grfica e detalhada de todo o escopo do projeto.
O termo vem do ingls Work Breakdown Structure (WBS); uma ferramenta grfica de detalhamento de escopo do projeto; Trabalho que no est na EAP est fora do escopo do projeto; melhor entender o todo pelas suas partes constituintes; O importante que a estrutura dever conter todo e somente o trabalho necessrio para o alcance dos objetivos do projeto; A quebra do projeto em elementos menores que podem ser mais bem visualizados e entendidos, facilita os processos de planejamento, execuo, monitoramento e controle.

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Estrutura Analtica do Projeto

Exemplo

31

Estrutura Analtica do Projeto

Conceito de Pacote de Trabalho

Pacote de Trabalho um item no mais baixo nvel da estrutura analtica do projeto. Cada pacote de trabalho deve possuir:
1. um cdigo de identificao nico;

2. Um deliverable especfico e verificvel; 3. Um nico responsvel pela sua entrega; 4. de 40 a 80 horas de durao (de acordo com o ciclo de acompanhamento) ; 5. recursos humanos (equipe), tecnolgicos e logsticos alocados; 6. um custo definido cujo clculo deve considerar os recursos alocados; 7. cada deliverable tem um cliente validador, um formato definido e critrios de aceite previamente acordados com este cliente. 32

Estrutura Analtica do Projeto

Exemplo

33

Estrutura Analtica do Projeto

Nvel de detalhe O nvel de detalhe depende da complexidade e caractersticas do projeto A EAP deve ser decomposto at um nvel que permita a efetiva gerncia do projeto O nmero de frentes deve ser entre 5 e 9 (capacidade gerencial humana) A maioria das estruturas possuem de 3 e 6 nveis Nem todas as pernas da EAP precisam ter o mesmo nmero de nveis

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Estrutura Analtica do Projeto

Benefcios da EAP
Proporciona uma viso nica de todo o escopo do projeto Fornece uma base para anlise de riscos, estimativas de recursos, custos e tempo Facilita a definio clara de papis e atribuio de responsabilidades Facilita a comunicao entre a equipe do projeto e os stakeholders Ajuda novos membros a compreenderem seu papel no mbito do projeto Proporciona a participao da equipe no seu desenvolvimento, o que gera mais comprometimento Define uma linha base para medir e controlar o desempenho do projeto Pode ser reutilizada em outros projetos
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Planejamento do Tempo
Inclui todos os processos necessrios para planejar como concluir o projeto no prazo.

Envolve: 6.1 Definio das atividades 6.2 Sequenciamento das atividades 6.3 Estimativa de recursos da atividade 6.4 Estimativa de durao da atividade 6.5 Desenvolvimento do cronograma

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Definio das atividades

Identificar as atividades que devem ser executadas para a entrega dos produtos do projeto.
- Uma vez o escopo do projeto definido e seus principais produtos (deliverables) identificados, as atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, seqenciadas e estimadas em termos de recursos necessrios e durao. - Os pacotes de trabalho so decompostos em componentes menores, chamados de atividades, para fornecer uma base para a estimativa e elaborao de cronograma.
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Seqenciamento de atividades

Identificar e documentar a seqncia lgica que as atividades devem ser realizadas e estabelecer a relao de dependncia entre elas.

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Seqenciamento de atividades
Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) Activity on node (AON) Caixas (ns) representam atividades e setas mostram dependncias A Incio C D
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B E Fim

Desenvolvimento do cronograma
Cronograma do Projeto - Diagrama de rede do cronograma do projeto com informaes de datas normalmente demonstram a dependncia entre as atividades e o caminho crtico do cronograma - Grfico de barras (Gantt) apresenta geralmente o planejado com o progresso atual das atividades na escala de tempo - Grfico de marcos Apresenta os principais eventos do projeto. Tem uso essencialmente gerencial

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Desenvolvimento do cronograma
Diagrama de rede

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Desenvolvimento do cronograma
Grfico marcos

Grfico barras (Gantt)

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Planejamento de Custos

Envolve planejar os custos associados realizao do trabalho e sua forma de controle.

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Planejamento de Custos
Conceitos Gerais de Custos Custo soma de recursos (mo-de-obra, material, equipamentos etc) usados para produzir bens e servios. Uma medida do que deve ser cedido para se obter algo (mediante a compra, aluguel, intercmbio ou produo). Custos diretos custos que so diretamente relacionados com as atividades do projeto. Exemplo: viagens, salrios, gratificaes e custos do material usado no projeto. Custos indiretos custos que no so apenas atribuveis a um projeto especfico, mas que esto distribudos em muitos deles. Exemplo: Servios de apoio, impostos.
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Planejamento de Custos
Conceitos Gerais de Custo Custos fixos no variam segundo o rendimento ou volume produzido. Seu valor unitrio se torna menor a medida que a produo aumenta. Exemplo: Salrios de pessoal administrativo, seguros, aluguis e taxas. Custos variveis uniforme por unidade produzida. Varia na razo direta do volume produzido. Exemplo. Mo-de-obra alocada, comisses sobre vendas, matriaprima, peas e componentes. Custo unitrio custo por unidade produzida (custo total dividido pelo nmero de unidades produzidas)

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Planejamento de recursos humanos

Envolve identificar, documentar e designar os papis, as responsabilidades e os relacionamentos de reporte do projeto

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Planejamento de recursos humanos

Organograma do projeto representao grfica dos relacionamentos de reporte do projeto. Funes e responsabilidades
Funo rtulo que descreve a parte de um projeto pelo qual a pessoa responsvel. Responsabilidade descrio do trabalho que deve ser feito. Autoridade direito de aplicar recursos, tomar decises ou assinar aprovaes. Competncia somatrio de conhecimento, habilidade e atitude.
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Planejamento de recursos humanos

Grfico de Responsabilidade Matricial (Matriz de Responsabilidades)
Tabela que define papis e atribui responsabilidades para cada uma das atividades relacionadas na EAP.
Aprova Aprova produtos ou servios ou autoriza execuo dos trabalhos.
RESPONSVEIS Operao P Obteno C

3. Planejamento das Atividades 3.1 Mobilizar Equipe Participa Participa da execuo dos trabalhos mas no 3.2 Estabelecer Critrios de Gerenciamento responsvel direto. Revisar Matriz de Responsabilidades Revisar Plano de Acompanhamento Consultado Fornece informaes necessria execuo Revisar Critrios de Concluso e Aceite Montar Diretrio de Participantes do Projeto dos trabalhos.

E E E E E

A P

Equipe P P C P P

Diretor

Lder

Executa

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES responsvel direto pela execuo dos trabalhos, pela obteno dos recursos e pelos resultados.

Gerente

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Planejamento das Comunicaes

Envolve determinar as necessidades de informaes e de comunicaes dos Stakeholders: Quem precisa de que informao, quando ser necessrio disponibiliz-la, como ser produzida e por quem.

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Planejamento das Comunicaes

Rico
Presena Fsica (Face a Face) Canais Interativos (Telefone, Chat) Canais Pessoais Estticos (Email, Memorandos, Cartas) Canais Impessoais Estticos (Comunicados Escritos, boletins, Relatrios Computador, Gerais)

RIQUEZA DE CANAIS

Pobre
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Planejamento das Comunicaes

Orientaes para utilizao dos canais

Envie mensagens complexas, no rotineiras atravs de canais ricos, de preferncia pessoalmente Envie mensagens rotineiras atravs de canais pobres Utilize canais ricos para aumentar sua presena no ambiente do projeto Utilize canais ricos para implementar planos do projeto No utilize um canal pobre na coleta de informaes sobre questes cruciais gerente face-a-face

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Planejamento das Comunicaes

Plano de gerenciamento das comunicaes fornece:
Identificao de grupos de audincia (partes interessadas); Informaes a serem comunicadas (formato, contedo e nvel de detalhes); Responsvel pela comunicao; Pessoa ou grupo de pessoas que recebero as informaes; Mtodos ou tecnologias para transmitir as informaes; Freqncia da comunicao; Glossrio de terminologia comum.
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Plano de gerenciamento das comunicaes

# Canal / Evento {informar o canal de informao a ser utilizado} Status do Projeto / Reunies de Status Objetivo / Contedo da Mensagem Grupos de Audincia Periodicidade Responsvel Meio de Acesso {informar o local onde a informao ser disponibilizada}

{informar o contedo da mensagem {informar os com seu objetivo claramente receptores / expresso} destinatrios da mensagem} - Gerente do Projeto - Equipe (Lderes de Frente de Trabalho) - PMO - Diretores e gerentes funcionais envolvidos - Gerentes de Projeto - PMO

{informar a {informar o periodicidade em que responsvel pela deve ocorrer a comunicao} comunicao} Semanal Gerente do Projeto

- Informar: . atividades em progresso . prximos passos . problemas e riscos . Mudanas Status - Fornecer uma viso macro do Consolidado/ andamento das frentes (principais Reunies de atividades e marcos) Comits - Apresentar principais problemas e riscos - Apresentar principais decises e definies necessrias Site do - Disponibilizar: Projeto . Termo de Abertura . Declarao de Escopo . Plano do Projeto . Status Consolidado . Comunicados Gerais

Site do Projeto

Semanal

PMO

Site do Projeto

- Pblico em geral

Semanal

Equipe de Change Management

Intranet

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Planejamento dos Riscos

O risco do projeto se origina da incerteza que est presente em todos os projetos (novo e temporrio) Com o atual cenrio de um mercado com muita competitividade, tecnologia avanada e duras restries econmicas, o risco assumiu propores significativamente maiores

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Planejamento dos Riscos

Problema e Risco Problema
Situao que de fato EST ocorrendo e impactando o projeto Solucionvel; requer ao imediata; Descoberto (normalmente de forma reativa) durante o curso do projeto; Exemplos: Indisponibilidade de infra-estrutura para instalao de HW Falta de recursos necessrio para incio de certa atividade Atrasos no cronograma

Risco
Situao que PODE vir a ocorrer e causar impacto no projeto Gerencivel; Pode e deve ser identificado previamente; Pode se transformar em problema. Exemplos: Alta do dlar (em contratos vinculados ao dlar) Mudana na legislao do setor Inviabilidade tecnolgica (se h dependncia de tecnologia no comprovada)

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Planejamento dos Riscos

Gerenciar riscos envolve maximizar a probabilidade de ocorrncia e efeitos de eventos positivos (oportunidades) e minimizar a probabilidade e efeitos de eventos negativos (ameaas).

Riscos so o efeito cumulativo de chances de um evento incerto ocorrer e afetar negativamente ou positivamente o projeto. Componentes do Riscos
Evento Probabilidade de ocorrncia Gravidade do impacto ou efeitos ou conseqncia Criticidade ou nvel de controle (Probabilidade x Impacto)
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Planejamento dos Riscos

Categorias de risco
tcnicos
niz aci ona is

Riscos organizacionais, tcnicos e externos usualmente acarretam em riscos de custo ou de cronograma (gerenciamento do projeto) Os fatores de risco so interdependentes: Um risco tcnico de desenho de soluo pode levar a riscos de custo ou cronograma Um intervalo muito curto para um teste integrado que representa um risco de cronograma pode levar a um risco tcnico posterior importante identificar a categoria para correta deciso de resposta
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os ern ext

org a

cu st os

n ro c

m ra og

Relacionamento entre as categorias de risco

Identificao de riscos

Processo de determinar quais os provveis riscos podem afetar o projeto e documentar suas caractersticas A identificao de riscos um processo iterativo porque novos riscos podem ser conhecidos conforme o projeto se desenvolve durante todo o seu ciclo de vida
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Anlise qualitativa de riscos

Processo de avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados A anlise qualitativa baseia-se no julgamento, na intuio e na experincia em estimar probabilidades de ocorrencia de potenciais riscos e medir a intensidade de perdas e ganhos potenciais. simples, intuitiva, rpida e econmica.

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Anlise qualitativa de riscos

Probabilidade e Impacto so variveis independentes Probabilidade a possibilidade ou chance de um evento de risco ocorrer Impacto o efeito no projeto se o evento de risco ocorrer

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Anlise qualitativa de riscos

Gradao da Probabilidade
Total certeza que no ir ocorrer

Escala de Probabilidade

Total certeza que ir ocorrer

1.0

Escala ordinal muito baixa, baixa, moderada, alta, muito alta Escala Cardinal assinala valores numricos. Podem ser valores lineares (.1/ .3/ .5/ .7/ .9) ou no lineares (.05/ .1/ .2/ .4/ .8/)

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Anlise qualitativa de riscos

Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto

Probabilidade
Muito alta Alta Moderada Baixa Muito baixa

Mod baixa baixa baixa baixa

alta Mod mod baixa baixa

alta Mod mod mod baixa

Moder.

alta alta Mod Mod baixa

alto

alta alta alta alta mod

muito alto

muito baixo baixo

Impacto
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Anlise qualitativa de riscos

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto;

alto Risco>0.25

Probabilidade

0.90 0.70 0.50 0.30 0.10

0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

0.27 0.21 0.15 0.09 0.03

0.45 0.35 0.25 0.15 0.05

0.63 0.49 0.35 0.21 0.07

0.81 0.63 0.45 0.27 0.09

0.10

0.30

0.50
Impacto

0.70

0.90
63

Anlise qualitativa de riscos

Medida do Risco = Probabilidade x Impacto;

alto Risco>0.10

Probabilidade

0.90 0.70 0.50 0.30 0.10

0.09 0.07 0.05 0.03 0.01

0.27 0.21 0.15 0.09 0.03

0.45 0.35 0.25 0.15 0.05

0.63 0.49 0.35 0.21 0.07

0.81 0.63 0.45 0.27 0.09

0.10

0.30

0.50
Impacto

0.70

0.90
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Anlise qualitativa de riscos

Quadrante de Risco 1 Quadrante Alto impacto / Alta probabilidade
Nenhum projeto sobrevive com riscos em nvel crtico a longo prazo Aes de mitigao, so conseqentemente, mandatrias para a sade do projeto
Probabilidade

Impacto

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Anlise qualitativa de riscos

Quadrante de Risco 2 Quadrante

Estes riscos frequentemente so relacionados s operaes cotidianas O efeito lquido destes riscos, se no forem gerenciados, to grande quanto os riscos no quadrante 1 So conhecidos como Comedores de Recursos e devem ser monitorados constantemente
Probabilidade

Baixo Impacto / Alta probabilidade

Impacto

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Anlise qualitativa de riscos

Quadrante de Risco 3 Quadrante
Estes riscos so frequentemente guiados por fatores externos ou ambientais, fora do controle da gerncia tais como terremotos ou furaces O planejamento de contingncias particularmente apropriado para estes riscos
Probabilidade

Alto Impacto / Baixa probabilidade

Impacto

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Anlise qualitativa de riscos

Quadrante de Risco 4 Quadrante Baixo impacto / Baixa probabilidade So geralmente so aceitveis em seu nvel atual Devem ser monitorados porm com menor frequncia
Probabilidade

Impacto

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Planejamento de respostas a riscos

Processo de desenvolver opes e determinar aes para ampliar oportunidades e reduzir ameaas aos objetivos do projeto O planejamento de respostas a riscos aborda os riscos de acordo com a sua prioridade, inserindo recursos e atividades no oramento, cronograma e plano de gerenciamento do projeto, conforme necessrio.
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Planejamento de respostas a riscos

Estratgias de resposta aos riscos
Desenvolver aes visando minimizar a probabilidade da ocorrncia do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitvel. Ex: projetar uma redundncia Mudar o plano do projeto eliminando a condio que estava expondo o projeto a um risco especfico. Ex: adotar uma abordagem tradicional em vez de uma inovadora, Indicada nas situaes em que a criticidade do risco mdia ou baixa, na ocorrncia de riscos externos em que no seja possvel ou no haja interesse em implementar uma ao especfica. Planos de contingncia podem ser aplicveis. Repassar as conseqncias do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem est melhor preparado para lidar com o mesmo. Ex: Contratos com fornecedor com especialidade especfica para o tratamento do risco 70

Reduzir

Evitar

Aceitar

Transferir

Execuo

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento
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Distribuio de Informaes

Envolve disponibilizar, de forma regular, as informaes necessrias s partes envolvidas do projeto.

Implementa e avalia o Plano de Gerenciamento das Comunicaes

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9.3 Desenvolver a equipe do projeto

Melhorar as competncias e a interao entre os membros da equipe para melhorar a performance do projeto.

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Monitoramento e Controle

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento
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Monitoramento e Controle
Envolve os processos realizados para observar a execuo do projeto de forma a identificar potenciais problemas e tomar aes corretivas, quando necessrio, para controlar a execuo do projeto. As mesmas informaes do planejamento esto disponveis para a execuo e para o monitoramento e controle. Isso fundamental para romper com a idia de que quem faz controle est querendo surpreender quem est executando. Os executores devem saber no s o que fazer, mas como sero avaliados.

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O Processo de Mudana
Mudanas sempre acontecem, e elas no precisam ser temidas, e sim gerenciadas. Para que o gerenciamento de mudanas funcione ele precisa ser planejado, ou seja, preciso detalhar como o processo de mudana ir acontecer. Algumas perguntas devem ser respondidas:
=>Como se solicita mudanas no projeto ? =>Para onde encaminhar as solicitaes ? =>Quem as analisa ? Com que freqncia ? De que forma ?

Algumas solicitaes de mudana no sero aceitas e sero implementadas somente em verses futuras do produto em um outro projeto. Para isso importante que elas sejam documentadas. Sem gerenciamento formal de mudanas impossvel garantir que as alteraes propostas estejam de acordo com os objetivos do projeto.
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Controle Integrado de Mudanas

Coordenar e gerenciar as mudanas ao longo da execuo do projeto.
Coordena as mudanas em todas as reas do conhecimento. Determina que uma mudana aconteceu. Influencia fatores geradores de mudana de maneira a assegurar que haja concordncia. Assegura que todas as mudanas no escopo do produto sejam refletidas no escopo do projeto. Mantm a integridade da base de referncia para medio do desempenho.

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Sistema de controle de mudanas

Sistema de controle de mudanas (exemplo)
Solicitao de mudana Aprovado?

Aprovao inicial pelo Gerente do Projeto Estimativas de custo e tempo da implantao da mudana Aprovao pelo Comit de Controle de Mudanas

Documentar e armazenar

Fim

N
Implementar, documentar e armazenar

Aprovado?

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Controle: Indicadores

Indicadores so valores mensurveis usados para representar, da forma mais fiel possvel, uma situao.

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Controle: Indicadores
Caractersticas Gerais

Evitam ambigidades na comunicao; Mostram a dimenso do projeto; So a base para o monitoramento e o controle do projeto; So padres para avaliar se os objetivos e resultados do projeto esto sendo alcanados;

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Controle: Indicadores
Caractersticas Gerais Descrevem os objetivos e resultados do projeto em termos de:

Identifica a idia do indicador: Destinatrio da ao:

O Qu? Para quem? Quanto? Como? Quando? Onde?

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Quantidade: Qualidade: Tempo/ prazo: Local (geograficamente):

Controle: Indicadores
Indicadores de desempenho medem o grau de realizao do planejamento do projeto. Exemplos:
IDE - ndice de Desenvolvimento de Escopo: mostra percentual do progresso fsico alcanado em relao ao valor planejado at o momento (IDE = Escopo realizado/Escopo planejado); IDC ndice de Desenvolvimento de Custos: mostra o percentual do oramento gasto em relao ao valor planejado at o momento (IDC = Valor Realizado/Valor Planejado);
0.90 < IDE > 1.10 0.80 < IDC > 1

IDE

0.8 < IDE >0.9 IDE < 0.8 IDE >1.10

IDC

1 < IDC >1.10 IDC < 0.8 IDC >1.10

82

Controle: Indicadores
Indicadores de qualidade relacionam os aspectos a serem avaliados para identificar se um produto atende s necessidades de um solicitante.
Exemplo: Solicitao Bola amarela de 10cm. Indicador de qualidade Cor Dimetro Valor esperado Amarelo 10cm

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Encerramento

Processos de Iniciao

Processos de Planejamento

Processos de Monit./ Controle

Processos de Execuo

Processos de Encerramento
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Encerramento
Envolve as aes realizadas para concluir formalmente todas as atividades de um projeto ou fase, entregar o produto para o solicitante ou encerrar um projeto cancelado. Para cada fase do projeto se deve: - obter o aceite formal de seu produto; - registrar seu encerramento; - arquivar sua documentao.

85

Obrigado!!

86