Empreendedorismo

PROFESSORA: IONE SOARES DE MIRANDA

Apresentao

Ol pessoal, sejam bem vindos! O assunto abordado nesta disciplina o empreendedorismo. Sabe por que o empreendedorismo uma disciplina constante nos mais variados cursos? Porque o empreendedorismo uma das ferramentas que o pas tem para se desenvolver. mais ou menos assim: O Brasil tem uma moeda chamada Real. Mas essa moeda s vlida se ela tiver lastro, ou seja, se ela tiver dlar (euro, iene, libra) por trs dela. Isso por que se no fosse assim o Brasil poderia fabricar o seu prprio dinheiro e acabar com a fome que o assola. Para termos lastro, necessrio trazer dinheiro do exterior para dentro do Brasil, ou seja, temos que controlar as nossas contas da balana comercial (entre outras coisas) para conseguirmos importar menos e exportar mais. Dessa forma, estaremos trazendo dlares (divisas) para o nosso pas. Mas s tem para exportar quem tem um parque industrial grande que produza bens e servios interessantes para o mundo. Uma das principais maneiras de se construir esse parque industrial por meio do incentivo do empreendedorismo, como fez os EUA, a Frana e outros pases do primeiro mundo. Entendeu agora por que estudamos empreendedorismo? Estudamos simplesmente para gerar riquezas para o nosso pas deixando ainda maior esse Brasilzo sem fronteiras. Portanto, tenham timos estudos! Esperamos que, ao final desses ensinamentos, voc tenha ferramentas para planejar a abertura do prprio negcio.

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Assuntos abordados 1 O empreendedorismo 1.1. Definio de empreendedorismo 1.2. Histrico 1.3. Empreendedorismo no Brasil 1.4. Caractersticas de um empreendedor 1.5. Estudo de caso - DELL 1.6. Concluso 2 Ambiente de negcios 2.1. Negcios 2.2. Empresas 2.3. Ambiente das empresas/negcios 2.4. Tamanho das empresas 2.5. Estudo de caso Microsoft 2.6. Concluso 3 Oportunidades de negcios 3.1. Como ser um empreendedor 3.2. Como iniciar um negcio prprio O processo empreendedor 3.3. As oportunidades de negcios 3.4. Frmulas para identificar oportunidades 3.5. Avaliando oportunidades de negcio 3.6. Concluso 4 Plano de negcios Aspectos gerais 4.1. Plano de negcios 4.2. Quem ler o plano de negcios 4.3. Como elaborar o plano de negcios 4.4. Nosso template de plano de negcios 4.5. Concluso 5 Plano de negcios O sumrio executivo 5.1. O sumrio executivo 5.2. Concluso 6 Plano de negcios A empresa, seus produtos e servios e o mercado 6.1. Resumo da empresa 6.2. Descrio dos produtos e servios 6.3. Anlise de mercado 6.4. Concluso
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Empreendedorismo 7 Plano de negcios O meio 7.1. Planejamento estratgico 7.2. Anlise financeira 7.3. Concluso 8 Levantando capital para o seu empreendimento 8.1. Mitos 8.2. Onde buscar financiamentos? 8.3. Concluso 9 Assessoria e caso de sucesso 9.1. Assessoria 9.2. Caso de sucesso Amazon 9.3. Concluso

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1 O empreendedorismo
Contedo
Definio de empreendedorismo Histrico Empreendedorismo no Brasil Caractersticas de um empreendedor Estudo de caso DELL

Objetivos
E ntender o que o empreendedorismo e o principal papel do empreendedor na economia de um pas. Expor a histria do empreendedorismo no Brasil e no mundo. Compreender as caractersticas de um empreendedor.

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O empreendedor
guia de Haia... Ei, vocs, j ouviram falar desse senhor?! O guia de Haia?! No?! Pois deveriam. guia de Haia foi a alcunha dada pelo Baro de Rio Branco a Ruy Barbosa antes dele embarcar para a Conferncia de Paz em Haia em 1907. Nesta conferncia, Ruy Barbosa se destacou ao defender a soberania dos pases menores e principalmente por defender muito bem os interesses do Brasil em vrios aspectos internacionais, confirmando, assim, a alcunha de guia de Haia. Mas no s por isso que Ruy Barbosa importante para a histria do Brasil. Entre muitos feitos, atos e cargos importantes, Ruy Barbosa foi, em 1889, Ministro da Fazenda e, neste momento, iniciou uma luta pela industrializao brasileira que, segundo ele, seria a esperana para libertar o pas da dependncia do capital estrangeiro. Se voc lembrar um pouco de histria, nesta poca, o pas era dominado por uma oligarquia agrria que pouco concordava com a industrializao no Brasil e acabou boicotando o plano de Ruy Barbosa. De qualquer forma, a iniciativa de Ruy Barbosa foi umas das primeiras do Brasil no que diz respeito ao favorecimento do empreendedorismo industrial e da atividade produtiva, que se deu por meio da liberao de vrias linhas de crdito e do protecionismo dessas empresas valendo-se do aumento das taxas alfandegrias. Desde ento, o Brasil tem se mostrado um pas com grande fora empreendedora. Para entender melhor esse fenmeno do empreendedorismo no Brasil e no mundo, vamos estudar um pouco a definio de empreendedorismo e o seu histrico.

1.1. Definio de empreendedorismo

Empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. (Hisrish, 1986 apud Dornelas (2005). H vrias linhas e cincias que buscam entender o empreendedorismo que, segundo Chiavenato (2007), teve suas razes baseadas na cincia econmica mais precisamente no pensamento do liberalismo econmico, que defendia a liberdade do mercado, a livre concorrncia e que a economia seria uma consequncia dessa liberdade. Segundo ainda a viso do liberalismo econmico, o empreendedorismo seria a ferramenta capaz de promover o desenvolvimento econmico por meio de suas inovaes. Ou seja, desde o incio, nas definies de empreendedorismos defendidas pela vertente dos economistas, empreender envolve inovao (portanto, riscos, pois invocar implica em risco) e lucro (Chiavenato, 2007). Se as vises das principais linhas de pensamento econmico sobre empreendedorismo tivessem de ser resumidas, elas seriam divididas em duas linhas: (Filion, 1999) empreendedores organizadores de negcios: aqueles que assumem risco com o dinheiro prprio para aproveitar uma oportunidade de negcio que apresentasse chances de dar lucro. (Say, 1803 apud Filion, 1999) empreendedores inovadores: aqueles que aproveitam novas oportunidades de negcios por meio da criao de uma nova forma do uso dos recursos. (Shumpter, 1928 apud Filion, 1999) Ento, de forma geral, os empreendedores, para os economistas, so: os motores do sistema econmico; os detectores de oportunidade de negcio; os criadores de empreendimentos; os tomadores de riscos visando lucro. (Filion, 1999) 12

Empreendedorismo Porm, uma crtica muito forte recaiu sobre os economistas: as suas teorias no eram capazes de criar uma cincia do comportamento dos empreendedores. Isso decorre principalmente pelo fato de que esta cincia tem srias restries em aceitar mtodos no quantitativos para os seus estudos e introduzir elementos de racionalidade dentro de comportamentos, no uma tarefa fcil. Ento, comeou a ganhar fora os estudos feitos por cientistas que defendem a linha comportamentalista. Os comportamentalistas (behavioristas) se preocuparam em entender a pessoa do empreendedor e a traar o perfil da personalidade da pessoa empreendedora (Chiavenato, 2007). Para McClelland (Filion, 1999), um empreendedor aquele que exerce controle sobre uma produo que no seja s para o seu consumo pessoal. Essa linha de estudo comeou a tentar associar a necessidade de poder e realizao dos empreendedores iniciao, ao gerenciamento e ao sucesso do empreendimento. A linha de pensamento comportamentalista tambm se apoia na afirmao de que o ser humano um produto social que busca seguir modelos de sucesso (heris) da sociedade em que vive e dessa maneira seria razovel pensar que, quanto mais uma determinada sociedade valorizar os modelos empresariais, dando valor e poder s pessoas envolvidas, maior ser a chance de novos jovens empreendedores surgirem para buscar essa realizao pessoal (se igualarem aos modelos existentes nessa sociedade: empreendedores) e poder. Portanto, podemos concluir que, segundo os comportamentalistas, os empreendedores so pessoas que empreendem tambm em busca de realizao pessoal e poder. Mas h uma forte crtica ao pensamento comportamentalista: duas variveis apenas (realizao pessoal e busca pelo poder) seria muito pouco para explicar o sucesso de um empreendedor. Foi a, ento, que a corrente de traos de personalidade pegou uma carona com os comportamentalistas e tambm buscaram estudar o empreendedorismo por meio de uma abordagem comportamental (Chiavenato, 2007; Filion 1999). No entanto, agora visando determinar vrias caractersticas comportamentais (e no somente duas) que explicassem o empreendedor. Algumas dessas caractersticas podem ser identificadas na Tabela 1.1. Tabela 1.1 Caractersticas mais frequentes atribudas aos empreendedores (Hornaday, 1982; Meredith, Nelson & Neck, 1982 ; Timons, 1978 apud Filion, 1999)
Inovao Liderana Riscos moderados Independncia Criatividade Energia Tenacidade Originalidade Otimismo Orientao para resultados Flexibilidade Habilidade para conduzir situaes Necessidade de realizao Autoconscincia Autoconfiana Envolvimento a longo prazo Tolerncia ambiguidade e incerteza Iniciativa Capacidade de aprendizagem Habilidade na utilizao de recursos Sensibilidade a outros Agressividade Tendncia a confiar nas pessoas Dinheiro como medida de desempenho.

Diante de tantas discusses e linhas de pensamento, os dicionrios acabam definindo empreendedorismo de formas diferentes, veja: No dicionrio Aurlio: Empreendedor: que empreende; ativo, arrojado, cometedor. Aquele que empreende. No grande dicionrio enciclopdico Larousse: Chefe de uma empresa. No dicionrio Webster: Pessoa que organiza e gere um negcio, assumindo o risco em favor do lucro. 13

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As defi nies acima sobre empreendedores e muitas outras podem ser encontradas em: http://empreendedorismo.com.br/index.php? Itemid=37&id=25&option=com_content&task=view.(Empreendedorismo, 2009)

Responda: para ser um empreendedor, necessariamente a pessoa precisa estar comeando um negcio ou j ser dona de um? Lgico que no! Tambm temos que considerar o intrapreneur ou o intraempreendedor, que o empreendedor interno, ou seja, so pessoas que agem como empreendedores dentro de uma organizao buscando inovaes por meio do uso contnuo de sua criatividade tendo como recompensa maior o sucesso do projeto pelo qual ele tomou a responsabilidade como se ele fosse o dono da empresa para qual ele trabalha. (Schenato & Lezana, 2001) importante deixar claro que todas as linhas de pensamento e defi nies acima discutidas tm sua importncia e devem ser entendidas como complementares na busca do entendimento completo sobre o que um empreendedor. Agora que voc j sabe o que um empreendedor, segundo a opinio de vrios estudos e opinies, vamos estudar um pouquinho sobre como a fi gura do empreendedor aconteceu no mundo e como ela evoluiu.

1.2. Histrico
Dornelas (2005) faz uma anlise histrica do empreendedorismo segundo o uso das diferentes defi nies da palavra empreendedorismo em diferentes pocas da humanidade, conforme podemos ver abaixo: 1. Marco Polo (1254 a 1324): Juntamente com o seu pai, Nicolau Polo, e o seu tio, Matteo, foi uma das primeiras pessoas do mundo ocidental a percorrer a Rota das Sedas (Wikipdia, 2009). Para tanto, Marco Polo pegava a mercadoria daqueles que, no futuro, receberiam o nome de capitalista, e as vendia durante a execuo da sua rota. Ao fazer isso, Marco Polo estava assumindo a posio de um empreendedor, que como vimos nas defi nies acima, ele foi arrojado, organizou e gerenciou um negcio de risco visando ao lucro. 2. Idade Mdia: nesta poca, o empreendedor no assumia muitos riscos e apenas tinham por responsabilidade a gerncia de projetos de produo que eram fi nanciados por dinheiro de terceiros. 3. Sculo XVII e XVIII: em XVII Richard Cantillon defi niu pela primeira vez a diferena entre empreendedor (aquele que assumi riscos) e capitalista (aquele que fornece o capital) e essa diferena ganhou fora no sculo XVIII. 4. Sculos XIX e XX: durante esses sculos, grandes confuses comearam a se configurar no que tange o administrador e o empreendedor. Dornelas (2005) diz: todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador, nem todo bom administrador um empreendedor, ou seja, o empreendedor um administrador com algumas caractersticas adicionais, como, por exemplo, assumir riscos calculados. 14

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1.3. Empreendedorismo no Brasil

Voc considera o Brasil um pas de empreendedores? Pesquise na Internet e procure um pouco sobre o empreendedorismo no Brasil. Um bom site para isso : http://www.endeavor.org.br

Segundo pesquisa realizada pelo Global Entrepreneurship Monitor (GEM), em 2000, com 21 pases, o Brasil foi avaliado como a primeira nao com maior iniciativa empreendedora. J no ano seguinte, quando a quantidade de pases subiu para 28, o Brasil fi cou em quinto lugar. Em 2005, o Brasil fi cou em stimo lugar sendo que a pesquisa envolveu 37 pases e no Brasil foram identifi cados 13 milhes de empreendedores em estgio inicial. Hoje, o IBGE revela que, no Brasil, h 14,8 milhes de micro e pequenas empresas que correspondem a 99,23% dos negcios do pas (Sebrae, 2009). H vrios motivos que podem justifi car essa grande capacidade empreendedora brasileira. Por exemplo, podemos encontrar vrios autores e artigos de jornais dizendo que o brasileiro empreendedor por causa da sua grande criatividade e resilincia para enfrentar e resolver problemas. Porm, o artigo publicado em 14/11/2002 pela Folha de So Paulo e intitulado Empreendedorismo no Brasil acontece por necessidade, revela estudo diz outra coisa e aponta que o empreendedorismo em pases em desenvolvimento predominantemente causado por necessidade, ou seja, as pessoas nesses pases encontram difi culdade para se inserir no mercado de trabalho e acabam sendo levadas a abrir o seu prprio negcio por no terem alternativa. Dornelas (2005) j diz que so motivos para o crescimento e o volume do empreendedorismo brasileiro as oportunidades de negcio existentes e a bolha da informtica nos anos de 1999 e 2000. Isso pode ser observado na pesquisa do GEM em 2005 a qual mostra que dos 13 milhes de empreendedores, mais da metade, 7 milhes, empreenderam por visualizar uma oportunidade de negocio e no por uma questo de necessidade e falta de alternativa. Obviamente importante para um pas que o empreendedorismo de oportunidade seja maior do que o empreendedorismo por necessidade, pois o primeiro quase sempre se d de forma mais planejada, mais estruturada e por isso tende a dar certo e fi ndar naquilo que o empreendedorismo serve para uma economia: promover o desenvolvimento de um pas. (Dornelas, 2005). De qualquer forma, o Brasil tem se mostrado um pas de empreendedores. Mas na verdade o empreendedorismo no Brasil comeou na dcada de 1990, pois antes disso o ambiente econmico e poltico do pas no favorecia a criao de pequenas empresas e no havia nenhuma ao dedicada do governo brasileiro no sentido de apoiar ou treinar empreendedores. (Dornelas, 2005) Mas foi no incio da dcada de 1990 que algumas instituies do governo foram criadas para desenvolver o empreendedorismo no Brasil e duas delas so bastante importantes para os nossos estudos no curso de Gesto de TI, a saber: Sebrae e Softex. (Dornelas, 2005) O mais conhecido, o Sebrae, Servio Brasileiro de Apoio a Empresas, existe desde 1972 com o nome de Cebrae (Centro Brasileiro de Assistncia Gerencial Pequena Empresa) e foi criado pelo governo brasileiro para suportar, de alguma forma, s pequenas e mdias empresas. Porm, no governo Sarney e Collor (1985-1990) o Cebrae passou por um perodo de desativao. Mas em 1990, o Cebrae passou a ser chamado de Sebrae e se desligou da administrao pblica se tornando uma entidade privada, sem fi ns lucrativos e de utilidade pblica e que hoje atua no apoio e no suporte da criao e desenvolvimento de milhares de microempresas e pequenos negcios no pas. (Sebrae, 2009) 15

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Empreendedorismo J o Softex, esse bastante interessante para o nosso curso, surgiu 1992 em uma poca na qual o contexto do Brasil era de um pas adentrando de forma efetiva no liberalismo e tendo que fazer a lio de casa no controle das contas pblicas principalmente no controle da sua balana comercial. (Softex, 2009) Ento, para controlar essa balana comercial, a ideia era fazer com o que o pas comeasse a produzir internamente os produtos que estavam sendo importados naquele momento. (Softex, 2009) Assim, o governo resolveu aproveitar uma reserva de mercado que durou at 1992 na rea de informtica para consolidar a indstria tupiniquim. Para tanto, o governo lanou o programa DESI (Desenvolvimento Estratgico da Informtica) que era composto por 3 programas dos quais um deles era o Softex 2000 (Programa Nacional de Software para Exportao) que em 1994 foi considerado pelo governo como um programa prioritrio de informtica. (Softex, 2009) O Softex foi criado com o objetivo de incentivar a construo de uma indstria nacional de produo de software voltada para a exportao e hoje est na ativa mantendo projetos como o MPS.BR (qualidade de software) e a linha de financiamento Prosoft que contribuem para o desenvolvimento da indstria nacional de software e servios correlatos atravs do financiamento de negcios.(Softex, 2009) Como acabamos de ver nessa seo, o Brasil tem uma veia empreendedora muito grande alm de possuir instituies, projetos e financiamentos focados no desenvolvimento de pequenas e mdias empresas e principalmente de empresas ligadas a informtica. Ento, vamos aproveitar! Entrem no site da softex (www.softex.com.br ) e do Sebrae (www. sebrae.com.br) e aprendam um pouco mais sobre empreendedorismo

1.4. Caractersticas de um empreendedor

Voc quer abrir um negcio? Pense um pouco nessa pergunta e nas implicaes de se abrir um negcio, depois responda se voc quer mesmo abrir ou no o seu negcio.

Pense comigo! Imagine que algum lhe prope abrir um negcio e pede a voc que escolha entre duas possibilidades na forma da sua participao nesse negcio. Na primeira, voc dever colocar R$ 100.000 no negcio que ser gerenciado e administrado por voc e poder lhe dar (planejado) um retorno de 30% ao ano (ou mais se o negcio der muito certo) e uma grande satisfao de negcio bem feito e at certo status na sociedade, porm nem o retorno e nem a devoluo do dinheiro so garantidos; se alguma coisa der errada todos os envolvidos recebem o dinheiro de volta e, caso sobre alguma coisa do dinheiro, voc ser o ltimo a receber; e se no sobrar nada do dinheiro voc ainda corre o risco de ter que colocar um pouco mais do bolso para pagar os envolvidos, como, por exemplo, empregados e fornecedores. Na segunda forma, voc dever colocar os mesmos R$ 100.000 no negcio que no ser gerenciado por voc, contudo esse negcio lhe dar, no mximo, um retorno de 15% ao ano e se ele der certo voc ser um dos primeiros a ter o seu dinheiro e seu retorno de volta (ou pelo menos ter o direito de brigar por ele no mbito judicial). Qual dos dois voc escolheria? Bom, se voc escolheu a primeira opo, ento voc esta agindo com o pensamento de um empreendedor que est disposto a correr riscos calculados, gerenciar o seu negcio e inovar em busca de um maior lucro. 16

Empreendedorismo J, se voc escolheu a segunda, ento voc est agindo mais como um investidor que visualizou uma oportunidade de negcio na figura de um terceiro e emprestou o dinheiro a juros de mercado. Como viram, abrir um negcio prprio no algo simples e fcil de decidir e implementar. H sempre vrios riscos envolvidos, como trabalhistas, tecnolgicos e etc. A responsabilidade sobre o negcio do empreendedor. E saber conviver com essa responsabilidade coisa para quem tem esprito empreendedor. Tanta dificuldade na abertura de um empreendimento faz com que um empreendedor necessite adquirir algumas caractersticas muito importantes. As pesquisas tm mostrado que empreendedores de sucesso tm algumas caractersticas alm daquelas comumente encontradas em um administrador, por exemplo. (Dornelas, 2005) Vamos discutir essas caractersticas segundo a viso de alguns autores. Chiavenato (2007) mostra algumas caractersticas que motivam o mpeto empreendedor de uma pessoa, a saber: Necessidade de realizao: pessoas com necessidade de realizao gostam de competir visando status e no se contentam em executar tarefas definidas por outras pessoas, e sim buscam definir suas prprias tarefas e objetivos e se sentem bastante vontade com isso. Disposio para assumir riscos: como dito anteriormente, iniciar um negcio envolve vrios riscos, como, por exemplo: riscos financeiros, familiares. Diante desses riscos h tambm a presso psicolgica de falhar na iniciao ou manuteno do negcio. O empreendedor tem que ter a disposio para assumir os riscos e conviver com a presso dos negcios. Obviamente, assumir riscos no significa se arriscar de maneira desmedida. Estudos mostram que o empreendedor assume riscos at o momento em que ele ainda consegue exercer algum controle sobre a situao. Autoconfiana: diante de tantos riscos, s consegue iniciar e desenvolver um negcio quem tem a autoconfiana de que as suas competncias (habilidades, atitudes e conhecimento) sero suficientes para lidar com os problemas do empreendimento. Para Dornelas (2005), o empreendedor apresenta outras caractersticas (algumas vezes bastante parecidas com as acima explicitadas): Tabela 1.2 Caractersticas de empreendedores Fonte: Dornelas (2005)
Caractersticas de um empreendedor So visionrios. Sabem explorar ao mximo as oportunidades. So otimistas e apaixonados pelo que fazem. So lderes e formadores de equipe. Planejam. Sabem tomar decises. So determinados e dinmicos. So independentes e constroem o prprio destino. So bem relacionados. Possuem conhecimento. Assumem riscos controlados. So indivduos que fazem a diferena. So dedicados. Ficam ricos. So organizados. Criam valor para a sociedade.

Alm de mostrar as caractersticas de um empreendedor, Dornelas (2005) tambm esclarece vrios mitos sobre os empreendedores. Vamos discutir alguns deles: Empreender no apenas arte ou ddiva de algumas pessoas que j nascem assim. Empreender exige competncias que podem ser treinadas e adquiridas com experincias e tempo; 17

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Empreendedorismo Empreendedores assumem riscos, mas riscos calculados, riscos que podem ser mitigados ou desconfigurados com aes inteligentes e criativas. Empreendedores no so pessoas solitrias que no sabem trabalhar em equipe. Empreendedores devem saber liderar equipes brilhantes.

1.5. Estudo de caso - DELL

A Dell Inc hoje uma das maiores empresas americanas e focada no ramo de venda de hardware de computadores. Atualmente ela emprega cerca de 78000 pessoas e ocupou, em 2005, a 40 posio da lista da Forbes que classifica as maiores empresas americanas. Mas nem sempre a Dell foi uma grande empresa como hoje. Na verdade, a Dell foi fundada por Michel Dell em 1984 com o nome de PCs Limited e se localizava dentro do dormitrio deste ento aluno da universidade do Texas. Dell montava computadores em seu quarto e depois os revendia, porm Dell acreditava que esse negcio s poderia dar certo se ele no utilizasse nenhum atravessador e fizesse a venda direta para o cliente. Ento, em 1984, a Dell construiu seu prprio modelo de computador utilizando um Intel 8088 e colocou anncio nas revistas para fazer a venda direta ao consumidor final sendo que este poderia escolher a configurao desejada do computador. Com essas duas medidas, Dell conseguiu fazer um computador mais barato e mais conveniente de ser comprado, uma vez que o prprio consumidor poderia escolher a configurao da mquina. Dessa maneira, a Dell Inc acabou fazendo muito sucesso e o seu fundador saiu da universidade interrompendo o seu curso universitrio para se dedicar exclusivamente aos seus negcios que no primeiro ano de existncia teve um faturamento bruto de 6 milhes de dlares. (... esqueci de falar para vocs que o investimento inicial foi de apenas U$ 1000,00 dlares). Atualmente, conforme j falamos no incio, a Dell uma das maiores empresas dos EUA e j foi considerada pela revista Fortune em 1999 com a empresa mais admirada dos EUA. (Wikipdia, 2009)

1.6. Concluso
Nesse captulo, estudamos a definio de empreendedorismo, a historia do empreendedorismo no mundo e no Brasil e as caractersticas de um empreendedor. Dessa forma, j sabemos um pouco sobre o mundo do empreendedorismo, mas agora temos que estudar um pouco sobre o mundo dos negcios e conhecer minimamente como um negcio se estrutura e se dinamiza, ento vamos ao prximo captulo ver como tudo isso acontece!

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2 Ambiente de negcios
Contedo
Negcios Empresas Ambientes das empresas/negcios Tamanho das empresas Estudo de caso da Microsoft

Objetivos
Entender o que um negcio, o que uma empresa. Entender o ambiente das empresas, tanto externo quanto interno. Saber qualificar empresas.

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Empreendedorismo Ol pessoal, vamos iniciar um novo aprendizado no nosso livro. Lembre-se: na aula passada, falamos um pouco sobre o empreendedorismo e o empreendedor. Entendemos que o empreendedor aquela pessoa inovadora que assume alguns riscos em troca de lucro e uma das peas chaves na economia de um pas, uma vez que atravs dos empreendedores que um pas acaba gerando riquezas, melhorando a qualidade de vida das pessoas, aumentando o supervit da balana comercial e assim por diante. Vimos tambm que o Brasil um dos pases que mais empreende e que o governo tem alguns rgos que fomentam o empreendedorismo como, por exemplo, o Sebrae e o Softex. Muito bom! Vimos bastante coisa, no mesmo?! Mas, muito embora saibamos a importncia do empreendedor e dos empreendimentos, ainda no sabemos ao certo como funciona um negcio, ou seja, no sabemos qual a dinmica interna de uma empresa, ou o que uma empresa ou um negcio. Apesar de no ser o foco desse curso o estudo sobre empresas e sua dinmica, este captulo ir mostrar algumas definies do que empresa, negcio e tipos de empresa e negcio para que possamos usar estes conceitos como alicerces para o aprendizado sobre empreendedorismo que esta por vir nos captulos subsequentes. Ento, mos obra por que o tempo urge pessoal!

2.1. Negcios
Negcio um esforo organizado por determinadas pessoas para produzir bens e servios, a fim de vend-los em determinado mercado e alcanar independncia financeira pelo seu esforo. Chiavenato (2007). Negociar significa basicamente comprar e vender algo a algum. E sem dvida, produzir esse algo e agregar valor nos meio dessas duas pontas. Chiavenato (2007)

Para entender melhor esse conceito de negcio, vamos analisar o Quadro 1.

Negcios
Insumos e matria-prima

Fundos de capital

Produtos: Bens de consumo ou de produo

Entradas

Processos

Sadas

Bens de capital
Quadro 1 - Modelo de um negcio

Servios

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Empreendedorismo Por meio do quadro 1 e da definio de negcios de Chiavenato (2007) voc pode perceber que um negcio nada mais do que um sistema que busca produzir algo que satisfaa a necessidade de um mercado/clientes e que possa ser vendido com lucro. Para produzir, o negcio precisa de entradas, ou seja, matrias-primas, e essas vm dos fornecedores, que so outras empresas das quais a empresa que possui o negcio em questo ser cliente. O negcio em si ir de alguma forma processar essa matria prima, ou seja, ir agregar valor a ela. Para tanto o negcio necessita de fundos e bens de capital. Fundo de capital ...a moeda necessria para operar uma empresa (Chiavenato, 2007). Bens de capital so todos os equipamentos que o negcio utiliza em seu processo para agregar valor a matria prima e produzir algo desejado pelo mercado/clientes. Esse algo que um negcio produz pode ser um bem ou um servio. Quando o que se produz um bem, ento esse bem pode ser de consumo ou de produo. Entendeu? No? Ento vamos explicar mais devagar. Servio algo predominantemente intangvel, ou seja, voc no pode tocar, mas que gera um resultado para o cliente e produzido pelo negcio. algo que o negcio presta em favor do cliente, como por exemplo, consultorias que prestam o servio de anlises ou auditorias que prestam servios de conferncias. Um bem um produto fsico, algo que se pode tocar. Por exemplo, um bem pode ser uma bola de futebol ou uma mquina de cortar couro para fazer a bola de futebol. Quando o bem gerado pelo negcio for destinado a um consumo direto final, como, por exemplo, a bola de futebol, ento chamamos esse bem de bem de consumo. Porm, quando o negcio gerar um bem que ser utilizado em outro negcio para a produo de outros bens, chamamos esse bem de bem de produo. Voc sabia que o produto interno bruto (PIB) uma medida que expressa, em valores monetrios, toda a produo interna de uma determinada regio, em um determinado perodo de tempo? Voc sabia que o produto nacional bruto tambm uma medida que expressa em valores monetrios toda a produo interna de uma determinada regio em um determinado perodo de tempo e considerando os envios e entradas de valores monetrios de/para o exterior?

Olhando mais especificamente para a rea de tecnologia da informao, tambm temos empresas com negcios que geram servios, bens de consumo ou ainda de produo: Servio: servios de administrao de servidores e hospedagem de pginas de Internet. Por exemplo, a Locaweb; Bens de consumo: venda direta de computadores ao consumidor. Por exemplo, a DELL; Bens de produo: produo de componentes eletrnicos. Por exemplo, a TTL. Alm da classificao de acordo com o que o negcio produz, ainda podemos classificar um negcio de acordo com o seu tipo. H, segundo Chiavenato (2007), basicamente dois tipos de negcios, a saber: Industrial: negcios ligados a produo, extrao ou construo. Tanto de bens de consumo como de produo. Comercial: negcios ligados ao marketing, finanas e aos servios gerais. Diretamente relacionados compra e venda de mercadorias ou prestao de servios de todas as espcies. 21

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Empreendedorismo J Salim et al(2005) aponta outros tipos de negcios que uma empresa pode ter: Empresa de prestao de servio: empresa que comercializa a prestao de servio a um cliente. Exemplo: consultoria tcnica de assistncia de computadores, desenvolvimento/instalao de softwares personalizados, como, por exemplo, consultorias para a implantao de sistemas de ERP. Varejo: o consumidor acessa s mercadorias vendidas pela empresa com o objetivo de consumo prprio, portanto, geralmente em pequenas quantidades. Exemplo: sites de venda direta ao consumidor como o site das Lojas Americanas ou Submarino. Empresa distribuidora: empresa que vende um determinado produto ou conjunto deles em uma determinada rea geogrfica. No h restrio quanto quantidade que um cliente compra, sendo que geralmente so outras empresas (varejo) que compram esses produtos de empresa distribuidora. Exemplo: empresas distribuidoras de equipamentos eletrnicos. Empresa industrial: empresa que fabrica produtos com o uso de insumos de entrada, bens de capital e de produo. Exemplo: empresas produtoras de microprocessadores como a Intel. Empresa mista: so empresas que contm vrios negcios dos apresentados acima.

2.2. Empresas
Empresa uma unidade bsica do sistema econmico, cuja principal funo produzir bens e servios. Para conseguir fabricar seus produtos ou oferecer seus servios, a empresa combina diversos fatores de produo, ou seja, recursos naturais, o capital e o trabalho necessrios para o desempenho da funo produo. Santos (1982) apud Chiavenato (2007). Assim como a definio de negcios, a empresa um sistema aberto criado para cumprir um objetivo, ou seja, um conjunto de subsistemas que agem de forma sinrgica transformando insumos em produtos em busca de alcanar os seus objetivos de forma eficiente e eficaz. Os objetivos de uma empresa podem ser diretos (a venda de algo ou a produo de algo quase sempre visando a lucros) e podem ser indiretos (atendimento da necessidade da comunidade por meio de seus produtos, criao de empregos e etc.). H uma relao entre empresas e negcios. Segundo Serpieri (1933) apud Gramsci (2002), uma empresa o local no qual o negcio se materializa, dessa forma, uma empresa pode ter vrios negcios transformando insumos em produtos/servios com valor agregado, conforme mostra a figura do Quadro 2.
Empresa Negcios Entradas Processamento Sadas Negcios Entradas Processamento Sadas
Quadro 2 - Empresa e seus negcios

Negcios Entradas Processamento Sadas

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Empreendedorismo Segundo Padoveze (2007), uma empresa pode ser descrita segundo o quadro 2. Ou seja, no entorno de uma empresa h um ambiente externo que influncia diretamente o seu funcionamento, isso chamado por Chiavenato (2007) como o ambiente de negcios da empresa. De fato, para implementar os seus negcios, uma empresa pode montar vrias unidades cada qual com um negcio especfico.

2.3. Ambiente das empresas/negcios

Como vimos anteriormente, um negcio se caracteriza pela produo de bens e servios que atendam uma necessidade do mercado/cliente e gerem lucro para a organizao/empresa que o empreende. Ao fazer isso, o negcio (assim como a empresa) est vulnervel a variveis internas e externas. Por isso, no incio deste captulo, dissemos que negcio um sistema aberto, ou seja, sofre interferncias variveis internas e externas.

Ambiente Remoto
Sociedade Poltica Acionistas Recursos Naturais Comunicao Cultura

Ambiente Prximo
Entradas Materiais Equipamentos Energia Pessoas EMPRESA Processamento Sadas Governo Produtos Bens Servios

Educao

Comunidades Clientes

Legislao e tributos

Clima

Sindicatos Informaes Fornecedores Demografia Concorrentes

Economia

Tecnologia

Quadro 3 - Empresa e seus ambientes (Padoveze, 2007)

A vulnerabilidade do negcio/empresa a essas variveis o que chamamos de risco do negcio, uma vez que elas so fatores crticos de sucesso do negcio, e dependendo do comportamento delas, o negcio pode sofrer perdas, ou ainda oportunidades podem surgir. Essas variveis permeiam o que Chiavenato (2007) chama de macroambiente da empresa, que em outras palavras o ambiente no qual a empresa esta operando, e com a globalizao ele tem se tornado cada vez maior. O quadro 4 mostra esse macroambiente da empresa segundo a viso de Chiavenato (2007). Alm do macroambiente, Chiavenato (2007) tambm chama a ateno para a existncia de um microambiente da empresa que o ambiente no qual a empresa opera, ou seja, o ambiente no qual a empresa consegue obter recursos de seus fornecedores para as entradas dos processos dos negcios e tambm o local onde mais imediatamente a empresa pode dar vazo aos produtos/ servios produzidos pelo negcio. Acontece que a instabilidade dos setores que compem o microambiente tambm pode oferecer riscos ao negcio, podendo causar perdas ou ento podendo mostrar oportunidades. 23

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Empreendedorismo

Macroambiente Variveis legais Variveis culturais

Variveis ecolgicas

Empresa

Variveis tecnolgicas

Variveis demogrfica

Variveis econmica

Variveis sociais

Qudro 4 - Macroambiente da empresa (Adaptado de Chiavenato (2007)

O quadro 5 mostra o microambiente da empresa segundo a viso de Chiavenato (2007).

Microambiente

Concorrentes Clientes/ consumidores Entradas ou insumos

Fornecedores Entradas ou insumos

Empresa

Agncias reguladoras

Qudro 5 - Os setores do microambiente (Adaptado de Chiavenato, 2007)

Perceba no quadro 3, que a viso de Padoveze (2007) se assemelha bastante com a de Chiavenato (2007) na qual a empresa processa entradas transformando-as em sadas que so necessrias de alguma forma para o mercado/clientes. Essa transformao est envolta de um ambiente prximo que sofre influncias de vrios setores e est envolta, em um segundo momento, por um ambiente remoto cujas variveis exercem grande influncia na empresa.

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Empreendedorismo

2.4. Tamanho das empresas

Chiavenato (2007) diz que as empresas podem ser classificadas de acordo com o seu porte em: grandes, mdias e pequenas. Essa classificao se d por meio de critrios bem definidos e amplamente aceitos, como, por exemplo, nmero de empregados, receita, lucro e etc. O Sebrae utiliza uma classificao de acordo com a quantidade de empregados da empresa e segundo o tipo de negcio da empresa. Abaixo segue um quadro do Sebrae retirado de Chiavenato (2007) que mostra esta classificao. Tabela 2-1- Classificao da empresa quanto ao seu porte (Chiavenato 2007) Classificao Pequena empresa Mdia empresa Grande empresa Nmero de empregados Indstria 20 a 99 100 a 499 500 ou mais Comrcio e servios 10 a 49 50 a 99 100 ou mais

No Brasil h uma classificao especial de empresa chamada microempresa. Essa classificao foi criada para incentivar a criao de empresas no pas, uma vez que microempresas so isentas de alguns tributos nos mbitos federal, estadual e municipal. Por exemplo, empresas que faturam menos do que 96000 UFIRs por ano so dispensadas do pagamento de IR e PIS. J no mbito estadual, empresas que faturam at 10000 UFIRs por ano esto dispensadas do pagamento de ICMS. No mbito municipal, dependendo do faturamento, a empresa pode ser dispensada em 100% do pagamento de ISS.

2.5. Estudo de caso Microsoft

O histrico abaixo da Microsoft foi integralmente retirado do site da Wikipdia em 16 de agosto de 2009. A Microsoft foi fundada em 1975 por Bill Gates e Paul Allen. O primeiro produto desenvolvido pela empresa foi uma verso do interpretador BASIC, para o computador Altair 8800 da MITS. Em 1977, lanado o Microsoft FORTRAN, para computadores baseados em CP/M. Em 1980, a IBM planeja lanar seu computador pessoal com o sistema CP/M, mas as negociaes com a Digital Research falham e a IBM procura a Microsoft para desenvolver o seu sistema operacional. Sem ter um sistema para entregar, a Microsoft acerta um contrato no exclusivo de licenciamento com a IBM e procura a Seattle Computers para comprar o seu sistema QDOS. Em 1982, a Microsoft comea a desenvolver aplicaes para o Macintosh da Apple, lana o Microsoft COBOL e a planilha eletrnica Multiplan para MS-DOS. No ano seguinte, anuncia o Microsoft Word e o Microsoft Windows. Em 1985, a Microsoft e a IBM assinam acordo para desenvolvimento conjunto de um futuro sistema operacional, no mesmo ano lana o Microsoft Windows 1.0 por 99 dlares. Em 1987, a Microsoft compra o programa de apresentaes PowerPoint e lana a planilha eletrnica Excel. Em 1988, a Apple acusa a Microsoft de plgio sobre o seu Macintosh OS (contudo este se baseia no sistema grfico do Xerox Alto) com o Windows 2.0. No ano seguinte, formam uma aliana para desenvolver o padro de fontes TrueType.

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Empreendedorismo Em 1990, a Microsoft apresenta o Windows 3.0 para computadores pessoais e o OS/2 desenvolvido com a IBM para estaes de trabalho. Nos anos seguintes, anuncia em conjunto com outras empresas os padres Multimidia PC, Advanced Power Management e o Plug and Play. Em 1992, a Microsoft e a IBM encerram o acordo de cooperao e dividem o sistema desenvolvido. A IBM passa a desenvolver o OS/2 4.0 e a Microsoft anuncia o Windows NT 3.0 e no mesmo ano, lana o Microsoft Access para Windows. Em 1995, lanado o Windows 95, um sistema operacional completo para computadores pessoais que elimina a necessidade do MS-DOS. No mesmo ms, lana o Internet Explorer, parte do pacote Windows 95 Plus!, vendido separadamente. No ano seguinte, lana o Windows NT 4.0, com o visual do Windows 95 e a segurana do Windows NT. Em 1997, a Microsoft compra a WebTV e investe 150 milhes de dlares na concorrente Apple. No ano seguinte, lana o Windows 98 incorporado ao Internet Explorer, iniciando um processo de monoplio movido pelo governo dos Estados Unidos, esse processo terminou em 2001 com a condenao da empresa. Em 2001, lana o Windows XP juntando as linhas de sistemas operacionais Windows 95/98/Me para computadores pessoais, com o Windows NT/2000 para estaes de trabalho, introduzindo uma nova interface grfica. No mesmo ano lana a Xbox, a sua primeira console de videojogos que ia competir com a Sony PlayStation e a Nintendo GameCube. Em 2007, a Microsoft lana o Windows Vista com uma interface grfica aprimorada. Em 1994, antes do lanamento do Windows 95, a empresa j havia sido processada por pressionar fabricantes de equipamentos a lanar seu produto apenas para sua plataforma operacional. Por tal ato, a empresa foi multada em um milho de dlares norte-americanos por dia at que cessasse as perseguies de que se referiram os pressionados. A partir de 1998, foi envolvida numa disputa legal com o governo federal dos Estados Unidos a respeito do uso de prtica ilegais com o objetivo de criao e manuteno de um monoplio na rea de software . Este processo acabou em 2001 com o veredicto de condenao da empresa,e a imposio de novas normas de conduta para o mercado de tecnologia. As evidncias levantadas durante o julgamento contriburam para aumentar junto ao pblico a percepo de que a empresa se utilizou de prticas anticompetitivas para alcanar a posio dominante que desfruta at hoje no mercado. Muitos dos processos foram movidos por consumidores de 18 estados americanos, e no apenas por empresas, que a acusaram de desrespeitar os direitos do consumidor. E aps o pagamento de mais de 3 bilhes de dlares em indenizaes a empresa pde continuar com seus negcios.

2.6. Concluso
Neste captulo, estudamos o que um negcio, o que uma empresa, o ambiente de negcios, os tipos de negcio/empresas e os tamanhos de empresa. Como dito anteriormente, no o foco dessa disciplina estudar profundamente as empresas e os processos organizacionais, e sim estudar o empreendedorismo principalmente na rea de informtica. Porm, para o estudo do empreendedorismo necessrio a construo de um conhecimento prvio sobre o ambiente de negcios sobre o qual a teoria do empreendedorismo pode ser construda. Neste captulo, o que fizemos foi basicamente definir e estudar alguns conceitos sobre o mundo dos negcios e sobre as empresas. No prximo captulo, iremos estudar sobre as oportunidades de negcios, como identificlas e como escolher o negcio adequado. Ento, no espere o tempo passar! Vamos aos estudos e aprender a abrir bons negcios.

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Empreendedorismo
3 Oportunidades de negcios
Contedo
Como ser um empreendedor Como iniciar um negcio prprio - o processo empreendedor As oportunidades de negcios Como ter uma boa ideia Frmulas para identificar oportunidades Avaliando oportunidades de negcios

Objetivos
Entender que empreender no s uma arte e pode ser encarado como cincia, podendo ser sistematizado e formalizado. Ter conscincia que h um processo a ser executado para conseguir empreender com maior eficincia e eficcia. Identificar uma boa oportunidade de negcio e entender que, para ser boa, no precisa ser indita.

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Empreendedorismo

Ambiente de negcios
Senhoras, senhores e senhoritas, futuros(as) gestores(as) de tecnologia da informao, at o presente momento, tivemos a oportunidade de entender o que o empreendedorismo e o que uma empresa e seus negcios. Somos capazes de identificar o tipo de uma empresa e seus negcios e somos capazes de entender que, para montar essas empresas e negcios, algum teve que empreender identificando uma boa oportunidade e fazendo o projeto da empresa acontecer, mesmo sabendo da existncia de vrios riscos. Tudo isso em busca de algum lucro neste empreendimento ou de algum reconhecimento profissional ou ainda em busca de algum tipo de poder. Mas e se voc quiser ter o seu prprio negcio, como voc pode se estruturar para isto? No estamos querendo a resposta em termos burocrticos de abertura de empresas e etc., mas a pergunta tem foco na parte estratgica. O que voc precisa ter para abrir o seu prprio negcio e que caminho voc deve trilhar? Bom, como dito anteriormente, uma boa oportunidade deve ser identificada. Voc, meu(minha) caro(a) aluno(a), sabe como identificar uma oportunidade de negcio? No?! Ento, no se desespere, pois o objetivo deste captulo mostrar as fases bsicas para o desenvolvimento de um negcio iniciando pela identificao da oportunidade de negcio. Portanto, no vamos perder mais tempo e aprender como que isso funciona.

3.1. Como ser um empreendedor

Voc consegue responder a pergunta abaixo?

possvel aprender a empreender?

O que voc acha? Empreendedorismo cincia? H quem acredite que ser empreendedor algo que nasce com as pessoas como se fosse magia, ou melhor, arte. fato que h algumas pessoas que nascem com o dom de empreender e j concentram muitas caractersticas pessoais do empreendedor, assim como Portinari ou Picasso, nasceram com o dom da pintura. Mas voc poderia fazer um curso de pintura, aprender algumas tcnicas e sair pintando quadros belssimos e, quem sabe um dia, alcanar o sucesso de Portinari ou Picasso. Do mesmo jeito que se forma um pintor, um empreendedor tambm pode ser formado. Segundo Dornelas (2005), atualmente h vrios estudos e linhas de pesquisa que acreditam que o empreendedorismo uma cincia que pode ser ensinada, sistematizada e aprendida, e o sucesso de um empreendedor esta ligado h vrios fatores alm somente do perfil do empreendedor, como: fatores internos e externos ao negcio (conforme vimos no captulo anterior) e a boa administrao de adversidades encontradas no dia a dia do negcio (entre outras). Ainda segundo Dornelas (2005), o ensino do empreendedorismo no garantir sempre o surgimento de mega empresrios como Bill Gates, Steve Jobs ou ainda o Sr. Dell, mas com certeza o ensino do empreendedorismo ir garantir melhores empreendedores e empresrios, gerando conseqentemente melhores empresas e maior riqueza para um pas. 28

Empreendedorismo

Est certo! Entendemos que o empreendedorismo pode ser ensinado, mas o que ensinado quando se leciona empreendedorismo. Ou seja, o que um curso de empreendedorismo deve ter?

Essa uma boa pergunta, vocs saberiam respond-la? Pense bem! Falamos que o sucesso de um negcio depende de fatores internos e externos ao negcio e do perfil do empreendedor e de como ele administra adversidades. Ento, o que o curso de empreendedorismo deve ensinar exatamente como acontece cada uma dessas variveis. Por isso, Dornelas (2005) diz que um bom curso de empreendedorismo deve explicar: As habilidades de um empreendedor e a importncia do empreendedorismo para o sucesso de um pas: isto j foi feito nos dois captulos anteriores inclusive mostrando como as empresa e os negcios funcionam no ambiente em que esto inseridos. O processo empreendedor e a identificao e anlise das oportunidades, temas que abordaremos neste captulo. Planos de negcios: que iremos abordar nos captulos 4, 5, 6, 7 e 8. Como obter financiamento para o novo negcio: captulo 8 Como gerenciar e fazer a empresa crescer: isto o que vocs, futuros gestores de TI, vm aprendendo durante todo o curso. Ento, no sem perder nem mais um minuto, vamos logo saber como se faz para empreender um negcio, ou seja, qual o processo empreendedor

3.2. Como iniciar um negcio prprio O processo empreendedor

Vrios motivos podem levar uma pessoa a empreender o seu prprio negcio. Segundo vimos nos captulos anteriores, uma pesquisa do GEM diz que em 2005, no Brasil, havia 13 milhes de empreendedores, sendo que mais da metade, 7 milhes, empreenderam por visualizar uma oportunidade de negcio e os outros 6 milhes empreenderam por uma questo de necessidade e falta de alternativa. Obviamente, o interessante para um pas que cada vez mais pessoas empreendam por identificarem uma oportunidade de negcio e o faam de forma estruturada, seguindo um processo empreendedor, uma vez que dessa forma h maiores chances da empresa dar certo e gerar riquezas para o pas por um longo perodo de tempo.

Ento, primeiramente, o que eu preciso para abrir uma empresa?

Primeiramente voc precisa de uma ideia. Sim, uma ideia! E veja bem, ela nem precisa ser indita. Por exemplo, o Google quando lanou o seu buscador j havia no mercado vrios outros, como, por exemplo, o AltaVista e o Yahoo. Porm, hoje, o buscador do Google lder de mercado com uma boa margem de diferena para o segundo lugar, e mesmo assim, a Microsoft resolveu entrar na briga e h pouco tempo atrs lanou tambm o seu buscador. 29

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Empreendedorismo O importante na ideia no ser exclusiva, e sim ser uma ideia que atenda, de alguma forma, uma necessidade do mercado, que seja implementvel e que voc consiga de fato desenvolv-la. Ou seja, que voc consiga encontrar uma oportunidade de negcio na ideia que voc teve, sendo ela indita ou no. Vamos ainda neste captulo explorar um pouco mais sobre as oportunidades de negcio. Posteriormente, voc deve desenvolver o conceito do negcio para essa nova ideia identificando riscos, procurando experincias similares, avaliando mercados e o potencial da sua oportunidade, definindo o produto/servio da sua oportunidade e definindo a estratgia competitiva (Degen, 1989). Todas as informaes, anlises e dados que dissemos acima iro se transformar em um documento chamado plano de negcios. este documento que ir conter formalmente todo planejamento do seu negcio e o documento que normalmente utilizado para levantar recursos para a sua empresa, pois por meio dele que um investidor vai entender a sua ideia, identificar se ela tem potencial antes de decidir investir nela. Com a ideia feita e sua estratgia no papel, agora falta voc implementar de fato o empreendimento, para tanto muito importante definir e captar os recursos necessrios. De fato, a definio dos recursos necessrios j foi feita durante a construo do seu plano de negcio, o que voc precisa agora saber como captar esses recursos e de fato consegui-los. (Dornelas, 2005). Por ltimo, ainda na parte da implementao, de fato, o empreendimento, o empreendedor deve gerenciar o que foi estabelecido. Gerenciar o empreendimento significa tocar o negcio, dirimir problemas, mitigar riscos, implementar controles, gerenciar pessoas, projetos e processos e assim por diante. Gerenciar a empresa vai ao encontro de tudo aquilo que vocs, futuros gestores de TI, estudaram durante todo o curso at hoje e que ainda vo estudar mais um pouco at o final. Portanto, a partir daqui, o objetivo do curso ser discutir cada uma das fases do processo empreendedor descrito acima e mostrado na Figura 3-2.
Identificar e avaliar a oportunidades. Desenvolver o plano de negcio. Captar os recursos necessrios. Gerenciar a empresa Criada.

Figura 3-2 - Processo empreendedor (Adaptado de Dornelas 2005)

3.3. As oportunidades de negcios

Uma ideia de algo nico, sem concorrentes e sem precedentes no mercado garantia de um bom empreendimento?

Como j dito anteriormente, segundo Dornelas (2005), uma oportunidade de negcio no vem necessariamente de uma ideia completamente nova ou de um produto nico que nunca foi visto pelo mercado. Na verdade, em empreendedorismo o que conta mais saber desenvolver uma oportunidade de negcio, implementando-a e gerenciando-a. Dornelas(2005) cita um estudo de caso de um grupo de empreendedores que resolveram desenvolver um software para gerenciamento de empresa. A ideia era apostar na customizao individual do software para cada cliente e, utilizando isso como argumento de venda, ganhar mercados e fazer a empresa crescer. 30

Empreendedorismo Esses empreendedores encontraram alguns clientes iniciais e as customizaes eram tantas que eles no conseguiam tempo para expandir a carteira de cliente o que levou a empresa falncia. Neste mesmo estudo de caso, Dornelas (2005) nos conta que um empreendedor mais experiente viu este software instalado em um cliente e teve a ideia de desenvolver algo parecido, porm mais bsico e focado em um determinado segmento de mercado. Com essa estratgia, o segundo empreendedor multiplicou as vendas em 10 em apenas um ano e fez a empresa prosperar. Ento, neste caso, a ideia nica e exclusiva no foi a que prosperou. Tambm, timing da oportunidade de negcios e a experincia no ramo em que a oportunidade se apresenta so caractersticas que devem ser levadas em considerao na identificao de uma oportunidade de negcio.

3.3.1. Como ter uma boa ideia

Mas de onde vm as ideias boas para se iniciar um negcio?

Muitas pessoas acham que uma boa ideia surge de repente como uma lmpada que se acende, porm, no bem assim que a histria dos empreendedores tm se mostrado. Para termos boas ideias, temos que estar preparado para t-las. No entendeu? Eu explico. Uma boa ideia s acontece para quem corre atrs delas, isso mesmo, delas. Uma boa ideia quase sempre no a primeira, e sim o processo do exerccio de refletir sobre vrias ideias at construir uma vivel, que atenda algum mercado e que se mostre, de alguma forma, propensa a dar certo (analisaremos a avaliao de oportunidades mais adiante neste captulo). O empreendedor aquele que sempre est antenado com o que acontece no mundo, com a mente aberta a ideias novas e diferentes, de forma que, toda informao disponibilizada para este empreendedor, possa se transformar em uma oportunidade de mercado. Ento, a fonte de criatividade vem de informaes das mais diversas mdias e tambm da experincia de vida de cada um e da capacidade de transformar essas informaes em uma oportunidade de negcio. Tambm podemos incentivar o nosso crebro a produzir coisas criativas e assim estimul-lo a ter ideias boas, que trabalhadas podem se transformar em oportunidades de negcio. Dornelas (2005) aponta o brainstorm como uma dessas tcnicas, mas ainda podemos citar o writestorm, grfico de espinha de peixe e tcnica de pareto (para a identificao da verdadeira causa de problemas e nessas causas identificar possveis oportunidades de negcio).

3.3.2. reas em que podemos identificar essas oportunidades

Existe algum lugar mais propcio do que outro para abrirmos o nosso negcio? Voc sabe quais so as possveis reas para se abrir um negcio? Para a TI, qual rea mais favorvel?

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Empreendedorismo Segundo Chiavenato (2007), temos quatro reas em que as oportunidades podem surgir, a saber: manufatura, atacado, varejo, servios. Vamos a cada uma delas. 3.3.2.1. Varejo O varejo a rea com a qual ns temos mais familiaridade, certo?! Lgico que sim, por que praticamente crescemos no varejo observando as negociaes de compra e venda. Quer que eu prove? Ento vou provar. Provavelmente, voc aprendeu a falar primeiro: mame, compra! do que mame, fabrica!, correto? Viu como eu tinha razo. Os varejistas so os empreendedores que retiram os produtos de uma fbrica ou de um grande fornecedor e os entregam aos consumidores finais, satisfazendo uma necessidade desse consumidor. Para abrir um varejo normalmente o investimento baixo e necessrio: boa localizao para que os seus consumidores o percebam e cheguem at voc; estoque inicial para que voc tenha o que vender. Na verdade, para se ter uma boa localizao nem sempre necessrio ter um espao fsico, podemos encontrar no mercado varejista sem espao fsico e Chiavenato (2007) chama-os de nonstore e os classifica da seguinte forma: empresas de vendas direta: representante de vendas alcanam os consumidores finais diretamente em suas casas, assim como faz a Natura ou a Avon. Em TI pouco comum encontrarmos esse tipo de empresa de varejo. Mas temos vrias empresas de TI que fazem quase isso, como, por exemplo, a Dell que faz a venda direta ao consumidor sem local fsico de venda utilizando para isso a Internet. empresas de vendas por mala-direta: utilizam material grfico ou email para enviar catlogos para os seus clientes que podem efetuar a compra por fax, telefone ou at mesmo internet; empresas com mquinas distribudas em locais pblicos: pontos de vendas automticos instalados em vrios locais por meio dos quais o consumidor pode efetuar a sua compra. Se pensarmos bem, raramente vemos uma mquina dessa atuando na rea de TI, porm, uma notcia publicada no Gluppy Blog (http://gluppy.wordpress. com/2006/03/10/maquina-de-vender-ipod/) h uma mquina de vender iPOD no aeroporto internacional de Hartsfield-Jackson, veja a Figura 3 2 vendedores ambulantes: vendedores que se colocam em reas com grande circulao de pessoas.
Barry Sweet / epa / Corbis / Corbis (DC) / Latinstock

Figura 3-2 - Mquina de venda de iPOD no Hilton Hotel.

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Empreendedorismo 3.3.2.2. Manufatura Uma manufatura um negcio/empresa que faz a transformao de matria-prima em um produto ou ento uma linha de montagem que fabrica as vrias partes de um produto e o entrega finalizado ou algum tipo de artesanato. Em informtica, temos vrias empresas manufatureiras que vo desde a montagem de computadores como a Dell (que tambm faz o varejo e no tem atravessadores entre ela e o cliente) at empresas como a IBM ou a Lenovo que usam atravessadores para fazer a venda ao consumidor final. (Chiavenato, 2007) 3.3.2.3. Atacado Atacadista, em termos simples e direto, aquele que atravessa a mercadoria entre o produtor e o varejista, ou seja, ele compra e vende em grandes quantidades. Geralmente, compra de um manufatureiro e vende para outro manufatureiro ou para um varejista. Em informtica, os atacadistas so as empresas que suprem outras empresas ou rgos estatais com equipamentos de informtica. Nesta rea, normalmente o atacadista tambm oferece o servio de instalao e manuteno do produto e costumam fazer parcerias com as empresas manufatureiras.(Chiavenato, 2007) 3.3.2.4. Servio Servios so atividades, satisfaes ou benefcios oferecidos para venda ou em conexo com a venda de determinados bens. Chiavenato(2007)

Na rea de informtica, a prestao de servios um dos negcios que mais cresce e mais oferece oportunidades de empreendimento, isso por que, normalmente, um negcio de vendas no requer grandes investimentos em equipamentos e estoques como nas outras reas, e tambm podem ser feitos em home Office ou em uma instalao fsica de baixo custo ou ainda no prprio cliente. H vrias empresas no Brasil que prestam servios em consultoria de software seja no desenvolvimento/manuteno de sistemas ou ainda em inteligncia computacional para empresas. Tambm falando de intraempreendedor, as empresas j buscam pessoas com o perfil de solucionar problemas com o uso da informtica (que na verdade uma das reas que o gerente de TI pode atuar). Veja, abaixo, o anncio de emprego veiculado por uma empresa multinacional que atua no Brasil. Perceba pelo anncio do quadro 1 que as empresas modernas esto buscando pessoas intraempreendedoras capazes de atuar na prestao de servios inteligentes de informtica nas empresas clientes.

3.4. Frmulas para identificar oportunidades

Algumas bibliografias trazem algumas frmulas sobre como identificar oportunidades. Na verdade, essas frmulas no so garantias de se encontrar oportunidades, mas so dicas norteadoras que podem ser seguidas para buscar uma oportunidade de negcio. 33
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Empreendedorismo *Consultor de **Strategic IT Effectiveness*** Na Empresa Axur, voc poder transformar grandes ideias em realidade para algumas das empresas mais importantes do mundo. Com recursos globais abrangentes e grande knowhow tcnico, colaboramos com nossos clientes no cultivo de ideias e na gerao de resultados. Escolha uma carreira na Empresa Axur e venha trabalhar em um ambiente inovador em que um trabalho desafiador interessante faz parte da nossa rotina. A workforce de **Consulting** da Empresa Axur est envolvida na consultoria de negcios, no desenho de processos e na aplicao de tecnologias aos negcios. Uma carreira na workforce de Consulting variada e estimulante porque cada projeto representa um novo desafio e vai exp-lo a novos clientes, novas questes de negcios, novas tecnologias e novas pessoas. Precisamos de pessoas que tenham a capacidade de desafiar ideias convencionais e oferecer perspectivas diferenciadas e que desenvolvam tais solues inovadoras para nossos clientes. Trabalhando como consultor na Empresa Axur, voc poder desenvolver seus conhecimentos sobre core business, tecnologia e indstria e estar apto a ajudar na viabilizao de solues de negcios e de tecnologia de nvel internacional que permitiro aos clientes se tornarem empresas de alta performance. Consultores devem ser profissionais que tenham um interesse sobre como os processos de negcios funcionam e interagem entre si. Alm disso, consultores precisam utilizar suas capacidades na gesto de projetos e programas ao mesmo tempo em que demonstram liderana na reengenharia de processos e implementao de mudanas organizacionais, processuais e tecnolgicas. Finalmente, consultores precisam ter conhecimentos operacionais sobre a indstria e/ou reas funcionais onde eles atuam. A workforce de Consulting formada por trs grupos: Consultoria de Gesto, Systems Integration Consulting e Technology Consulting. Esta estrutura da workforce de Consulting proporciona oportunidades para o desenvolvimento de capacidades altamente especializadas o ajudaro a impulsionar a sua carreira. **Descrio das funes** Os profissionais de **Consultoria Tecnolgica** so responsveis por proporcionar inovao tecnolgica e fornecer a espinha dorsal de nosso negcio de integrao de sistemas. A prtica de *Strategic IT Effectiveness (SITE)* da Empresa Axur, foca em alavancar o valor de TI para o negcio. Os profissionais desse grupo tm experincia com abordagens de mxima criao e valor para TI, trazendo critrios para os investimentos que so relevantes para o board da empresa e ajudando empresas de alta performance a focar sobre a capacidade de TI em melhorar os resultados operacionais. *Possveis atividades* Estratgia de TI: formulao de estratgia e viso de TI, gap analysis, desenvolvimento de business case, priorizao de investimentos e planejamento; Transformao de TI: avaliao e melhoraria de processos, ferramentas e mtodos da estrutura do CIO; Alavancagem por TI: desenvolvimento de oportunidades de negcio atravs de prticas de TI inovadoras; Otimizao de TI: definio de business cases e planejamento para executar consolidao de hardware, software , data centers e operaes de tecnologia; Gesto e execuo de TI: transformao de TI, liderana, governana, estratgias de sourcing, gesto de indicadores, desenhos de organizao, integrao ps-fuso ou aquisio e gesto global de TI.
Quadro 1- Vaga de emprego divulgada por email em 20/08/2009 por uma empresa multinacional na rea de prestao de servio de informtica

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Empreendedorismo Segundo Degen (1989), h 8 frmulas para identificarmos oportunidades, a saber: Identificar uma necessidade de mercado: procurar um mercado que no est sendo satisfeito em algum aspecto e desenvolver um produto ou servio para satisfazer este mercado. Observao de deficincias: parte do princpio da destruio criativa de Schumpter e aponta que todo o produto pode ser melhorado, ou seja, aperfeioar um produto j existente (Drucker, 1986). Observao de tendncias: o mundo se transforma a cada segundo e novas tendncias surgem na sociedade e, na maioria das vezes, essas tendncias exigem certos produtos e servios. Derivao da ocupao atual: quase todos ns temos aquela impresso se a empresa em que trabalhamos fosse nossa faramos de um jeito muito melhor. Ento, a esta uma oportunidade, ou seja, transformar a sua posio atual de empregado para empreendedor na rea em que a sua empresa atual trabalha ou que seja da sua formao. Procura de outras aplicaes: utilizar solues conhecidas para problemas conhecidos em problemas novos. Explorao de hobbies: quase todas as pessoas tm algum hobbie. Se voc tem um, com certeza outras pessoas na sua cidade, estado ou pas tambm o tero. Ento, transformar esse hobbie em produto ou servio de uma empresa pode ser uma oportunidade de negcio. Lanamento de moda: perceber uma tendncia e lanar moda pode ser uma oportunidade de negcio. Imitao do sucesso alheio: uma forma pouco arriscada de se empreender, uma vez que voc j tem um sucesso de exemplo. Na rea de informtica, nos dias de hoje, vemos sendo vendido o HiPhone, que uma imitao chinesa do iPhone. J Drucker (1986) chama ateno em seu livro para as sete oportunidades inovadoras de Driken, que so: O inesperado; A incongruncia; A inovao baseada na necessidade do processo; Mudana na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado que apanham todos desprevenidos; Mudanas demogrficas; Mudanas em percepo, disposio e significado; Conhecimento novo, tanto cientfico como no cientfico.

3.5. Avaliando oportunidades de negcio

Dornelas (2005) chama ateno para a importncia de avaliarmos uma oportunidade quando ela nos aparece. Ou seja, importante pensar e descobrir uma oportunidade de negcio, mas avalila para ver se ela tem futuro mais importante ainda para o sucesso de um empreendimento. Obviamente, uma avaliao detalhada da oportunidade em questo ser realizada no plano de negcios. Contudo, bem melhor se, de antemo, fizermos uma avaliao prvia da oportunidade, evitando gastar tempo desnecessrio na elaborao de um plano de negcios de uma oportunidade que no seja realmente boa. Acontece que essa anlise bastante subjetiva e, como veremos logo abaixo, depende de alguns conhecimentos especficos do empreendedor. Mas, pelos motivos mostrados logo acima, vale a pena tentarmos fazer essa anlise inicial na oportunidade em questo, que, segundo Dornelas (2005), consiste em analis-la respondendo s seguintes questes: 35

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Empreendedorismo Qual mercado ela atender? Qual o retorno econmico ela proporcionar? Quais as vantagens competitivas que ela trar ao negcio? At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio? O prprio Dornelas (2005) se aprofunda mais em cada uma dessas questes para realizar essa anlise da oportunidade, mas, para ns, elas so suficientes para entendermos que necessrio respond-las para ver se um empreendimento ou oportunidade consistente e tem alguma chance de vingar.

3.6. Concluso
Neste captulo, aprendemos que empreendedorismo no s arte, ou seja, que possvel formarmos empreendedores e que se estes tambm apresentarem algumas caractersticas pessoais importantes, podem vir a se tornar grandes empreendedores. Tambm vimos o processo empreendedor e mostramos que uma empresa nasce de uma ideia que no precisa ser necessariamente inovadora e nica, mas sim que atenda algum mercado de forma consistente e implementvel. Ainda analisamos um pouco mais como conseguir uma boa ideia e como avali-la. Continuando o processo empreendedor que aprendemos neste captulo, vamos aprender no prximo o que de fato o plano de negcios e vamos apresentar alguns aspectos gerais desse documento.

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Empreendedorismo
4 Plano de negcios Aspectos gerais
Contedo
Plano de negcios Quem ler o plano de negcios Como elaborar o plano de negcios

Objetivos
Mostrar a importncia em se planejar o negcio por meio do plano de negcios. Mostrar que um plano de negcios pode seguir vrios estilos. Definir um template de plano de negcios para utilizarmos durante o curso.

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Empreendedorismo Pessoal, no captulo passado, estudamos basicamente sobre como empreender. Estudamos o processo empreendedor segundo Dornelas (2005) e demos nfase primeira fase desse processo: a oportunidade de negcio. Agora vamos para a prxima fase, que o desenvolvimento do plano de negcios, como pode ser visto na figura 4-2.
Identificar e avaliar a oportunidades. Desenvolver o plano de negcio. Captar os recursos necessrios. Gerenciar a empresa Criada.

Figura 4-2 - O processo empreendedor e o plano de negcios

Muito embora tenhamos dedicado apenas um captulo primeira fase do processo empreendedor, para a fase de desenvolvimento do plano de negcios iremos dedicar este e mais quatro captulos. Isso por que um plano de negcios um documento que envolve vrios aspectos estratgicos importantes da oportunidade de negcios e primordial que voc estude e entenda esses aspectos. Portanto, neste capitulo, iremos iniciar os nossos estudos sobre o plano de negcios abordando os aspectos gerais deste documento e mostrando as suas principais partes. Nos prximos captulos, iremos estudar especificamente as partes mais importantes do plano de negcios de forma que ao final do oitavo captulo voc esteja apto a montar o seu plano para a sua oportunidade de negcios.

4.1. Plano de negcios

Voc consegue responde a pergunta abaixo?

O que um plano de negcios e para que ele serve?

Segundo Dornelas (2005), um plano de negcios uma ferramenta utilizada para gerir o processo de planejamento e desenvolvimento de uma nova empresa, contudo, ele tem sido muito importante tambm na captao de recursos para iniciar negcios, principalmente no que diz respeito s empresas de tecnologia. Tanto que, no Brasil, foi o setor de produo de software que iniciou a popularizao do uso desta ferramenta juntamente com o programa Softex que teve uma grande expanso por causa da bolha da Internet nos anos de 1999 e 2000. Plano de negcios um documento que contm a caracterizao do negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros. (Salim et al, 2005)

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Empreendedorismo Como descrito na definio acima, Salim et al (2005) concorda com a definio de Dornelas (2005) e enfatiza bastante o que deve ser elaborado no plano de negcios. Mas para que devo planejar o funcionamento de uma empresa bem antes dela existir? Utilizando a mesma analogia de Salim et al(2005), que cita uma passagem do livro Alice no Pas das Maravilhas na qual Alice pergunta para o gato qual caminho deve ser seguido. Ento o gato responde: Isso depende de para onde voc vai. Afinal todos os caminhos so vlidos para quem no tem ideia de para onde quer ir! Com essa ltima frase o gato nos mostra para que serve um plano de negcio, ele um caminho o qual planejamos seguir para atingir o objetivo do seu empreendimento. Uma vez que, ao contrrio de Alice, o seu empreendimento deve ter um objetivo. Dornelas (2005) mostra a importncia de se ter um plano de negcio ao enfatizar o ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas brasileiras (MPE) que em 70% dos casos fecham as portas nos primeiros anos de existncia. E se voc pensa que isso exclusividade das empresas brasileiras, est muito enganado, pois as MPE americanas tambm seguem essa tendncia e 50% delas fecham a porta tambm nos primeiros anos de vida. (Dornelas, 2005) Para tentar descobrir o que estava acontecendo, o Small Business Administration (SBA) fez uma pesquisa e analisou os casos de fracassos das MPEs norte-americanas e pde constatar que 98% dessas empresas no deram certo por motivos claros de falta de planejamento. (Dornelas, 2005) O Sebrae realizou uma pesquisa muito parecida realizada pelo SBA e constatou a mesma coisa aqui no Brasil mostrando que na grande maioria das vezes, a principal causa da falncia prematura das MPEs a falta de planejamento ou ento o planejamento mal feito. (Dornelas, 2005) Olhando esses nmeros, parece ficar claro a importncia da ferramenta de planejamento do empreendimento e como mais um argumento para mostrar a utilidade do plano de negcios, a mesma pesquisa realizada pelo SBA apontou que a grande maioria das empresas que deram certo e no fecharam as suas portas realizaram o planejamento do negcio antes de inici-lo. (Dornelas, 2005) Dornelas (2005) tambm chama ateno para um erro muito comum entre os empreendedores: achar que o plano de negcios deve ser utilizado apenas no momento da abertura da empresa. O que voc caro(a) aluno(a) deve entender que o mercado no qual o seu negcio est inserido sofre, e sofrer, vrias mudanas e planejar o seu negcio para atender e prever essas mudanas funo do empreendedor. E isso pode ser feito com uma ferramenta de planejamento como o seu plano de negcios Pessoal, falamos bastante aqui sobre o que o plano de negcio e por que ele to importante. Espero que vocs tenham entendido que uma das principais funes do empreendedor planejar o seu negcio continuamente. Vamos, na prxima, seo falar um pouco sobre quem a pessoa para a qual o plano de negcios feito.

4.2. Quem ler o plano de negcios

Esta uma pergunta bastante interessante: quem ler o seu plano de negcios? Ser que s voc? Bom, se a resposta for sim isso j suficiente para t-lo, principalmente se voc estiver 100% comprometido com ele, pois s o fato de planejar, embutido na confeco do plano de negcio, j vai fazer voc pensar bastante no seu negcio, encontrar inconsistncias e/ou otimizar o seu negcio. Mas, alm de voc, h outras pessoas que tambm esto interessadas no plano de negcios. Salim et al (2005) diz que um plano de negcio tambm interessa para o uso interno da empresa, como, por exemplo, para os empregados. 39

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Empreendedorismo Imagine uma empresa na qual todos os empregados saibam para onde remar, pois sabem para onde a empresa quer chegar e acreditam nisso. Imaginaram?! Agora imaginem que no plano de negcios dessa empresa est escrito que o lucro ser dividido com os funcionrios. Olha o efeito potencializador de trabalho que o empreendedor tem nas mos. Incrvel, no?! Vamos olhar para outro possvel leitor do seu plano de negcios. Para tanto, responda pergunta abaixo: Se voc no tiver recursos financeiros para investir no seu negcio, a quem deve recorrer? Provavelmente a um investidor ou a um banco, certo? Mas por que um investidor ou um banco iria investir no seu negcio?

Segundo Salim et al (2005), o capital de bancos um dinheiro caro para o empreendedor conseguir viabilizar o seu negcio quando no tem capital prprio. Alm disso, os bancos no gostam de correr riscos e sempre solicitam garantias reais para lastrear o emprstimo. Ento, ao invs de correr atrs de um banco seria mais interessante encontrar um scio investidor que queira correr o risco do seu negcio com o dinheiro dele. Mas por que acreditar que esse negcio lhe dar retorno? No incio da criao da sua empresa, s h uma forma de mostrar para um investidor que a sua empresa pode ser um timo investimento: por meio de um plano de negcios. Dornelas (2005) aponta, alm daqueles mostrado aqui por Salim et al(2005), mais 5 outros grupos que podem ter interesse no plano de negcios de uma empresa, a saber: Mantenedores de incubadoras Parceiros do seu negcio Fornecedores Clientes Scios

4.3. Como elaborar o plano de negcios

Antes de mostrar como elaborar, de fato, um plano de negcios, vamos primeiramente aumentar um pouco mais a nossa definio de plano de negcios. Um plano de negcios descreve a ideia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadolgicos, operacionais e financeiros dos negcios propostos, geralmente, para os prximos trs ou cinco anos. Seu preparo permite a anlise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar uma trajetria decadente. (Chiavenato, 2007) Com a definio de Chiavenato (2007) percebemos tudo aquilo que j discutimos anteriormente, ou seja, que um plano de negcios uma ferramenta de planejamento gerencial que nos permite planejar a empresa no s no momento em que antecede o incio de suas atividades como tambm durante a existncia da empresa, colaborando para evitar que o empreendedor perca o controle do seu empreendimento indo falncia. Tambm vimos que um plano de negcio deve projetar aspectos mercadolgicos, operacionais e financeiros, ou seja, deve conter uma anlise sobre o mercado em que o negcio ir funcionar e atender. Tambm deve conter uma anlise mostrando quais so os produtos e servios oferecidos, uma terceira anlise sobre os aspectos operacionais da empresa dizendo como ela ir funcionar, 40

Empreendedorismo como fabricar os seus produtos ou ento como o servio ser oferecido. Por ltimo, o seu plano de negcios tambm dever conter uma quarta anlise, ou seja, a anlise financeira da empresa/ negcio dizendo o capital inicial para desenvolver o seu empreendimento, a receita, as despesas administrativas e operacionais e margem de lucro esperada. Chiavenato (2007) prope alguns passos necessrios para construir um plano de negcios, a saber: Anlise setorial Analisar o perfil do seu cliente. Analisar as caractersticas do mercado consumidor. Analisar o seu concorrente. Analisar o cenrio macroambiental, ou seja, econmico, social e tecnolgico. Faa um levantamento interno do seu empreendimento: Descreva muito bem e analise todas as caractersticas do produto/servio que ser oferecido pelo seu investimento. Veja quais sero os preos e as condies de venda. Saiba que h tcnicas para a determinao do preo. Descreva como a sua empresa ser organizada juridicamente e fiscalmente (voc pode economizar alguns impostos no Brasil). Descreva e analise a estrutura organizacional da sua empresa. Planejamento estratgico: Lembre-se que a sua empresa um sistema aberto, portanto ela deve ter um objetivo a curto prazo e pode ter um objetivo a longo prazo. Portanto, defina a misso, a viso e no se esquea de definir os valores que nortearo o sistema da empresa. Defina o seu negcio. Baseado na sua misso, viso e valores, e quem sabe at na sua anlise interna e externa, defina os objetivos estratgicos a longo prazo da empresa. Estabelea uma estratgia de negcios para a sua empresa. Planejamento operacional/financeiro Se for produzir um produto, deve haver um planejamento de produo. Procure fazer uma previso de vendas de acordo com a sua anlise de mercado e concorrncia. Faa uma projeo de despesas e custos. Ou melhor, faa um fluxo de caixa e/ ou os balancetes simulados. No final, faa um resumo executivo: Ningum gosta de comear a ler um documento sem saber mais ou menos o que vai encontrar. Ento faa um resumo que seja capaz de mostrar todas as informaes acima. Revise o que foi feito: Leia atentamente vrias vezes o seu plano de negcio e se possvel em dias diferentes. Revise os nmero e projees. Deixe o seu plano de negcios confivel. Acima mostramos os passos para a elaborao de um plano de negcios. Mas com o que foi dito voc se sente seguro em esboar um documento mostrando ou pelo menos os tpicos e subtpicos que o seu documento ter? Acha que ainda no, certo?! Mas vamos lhe ajudar com isso. Na verdade, o Sebrae desenvolveu um esboo de plano de negcio para ajudar queles que no tm muita experincia. Veja abaixo na Figura 4 2 como ficou esse esboo. Perceba que os passos estudados anteriormente contemplam a confeco do plano de negcios segundo o modelo proposto pelo Sebrae. 41

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Empreendedorismo Plano de negcio

1. Ramo de atividade: Por que escolheu este negcio? 2. Mercado consumidor: Quem so os clientes? O que tem valor para os clientes? 3. Mercado fornecedor: Quem so os fornecedores de insumos e servios? 4. Mercado concorrente: Quem so os concorrentes? 5. Produtos/servios a serem ofertados: Quais so as caractersticas dos produtos/servios? Quais so os seus usos menos evidentes? Quais so as suas vantegens e desvantagens diante dos concorrentes? Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/servios? 6. Localizao: Quais so os critrios para a avaliao do local ou do ponto? Qual a importncia da localizao para o seu negcio? 7. Processo operacional: Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?) Como fabricar? Como vender? Como fazer o servio? Qual trabalho ser feito? Quem o far? Com que material? Com que equipamento? Quem tem conhecimento e experincia no ramo? Como fazem os concorrentes? 8. Previso de produo, previso de vendas ou previso de servios: Qual a necessidade e a procura do mercado? Qual a sua provvel capacidade de produo? Qual a disponibilidade de mterias-primas e de insumos bsicos? Qual o volume de produo/vendas/servios que voc planeja para seu negcio? 9. Anlise financeira: Qual a estimativa da receita da empresa? Qual o capital inicial necessrio? Quais so os gastos com material? Quais so os gastos com pessoal de produo? Quais so os gastos gerais de produo? Quais so as despesas administrativas? Quais so as despesas de vendas? Qual a margem de lucro desejada?
Figura 4-2-Roteiro para a confeco de plano de negcio sugerido pelo Sebrae. (Retirado de Chiavenato, 2007.)

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Empreendedorismo E agora, j acha que d para comear? Ainda no! Ento vamos ajudar mais um pouco. Chiavenato (2007) prope um modelo um pouco mais didtico que vai lhe ajudar muito na construo de um plano de negcio. Abaixo segue esse modelo com algumas pequenas adaptaes: Sumrio executivo: Misso e viso do negcio e um texto objetivo e curto (um pargrafo) falando sobre o que o seu negcio. Mais um pargrafo para dizer o que a empresa vai satisfazer no mercado com os seus produtos, servios e existncia (impactos e responsabilidade social) Breve contexto sobre o mercado em que a empresa ir atuar, mostrando como era, est e a tendncia desse mercado. Relato sucinto sobre os scios e suas caractersticas. Relato sucinto sobre os recursos necessrios para alavancar o negcio. Anlise completa e detalhada do setor: Relatrio sobre as caractersticas do setor mostrando seus principais nmeros como variveis sociais e polticas. Quais oportunidades foram encontradas no mercado deste setor. Quais so os fornecedores. Estrutura organizacional da empresa e sua natureza jurdica: Mostrar as competncias individuais de cada scio. Descrio detalhada dos recursos humanos que sero necessrios para o empreendimento. Projeo de relatrios financeiros: Previses de receita, fluxo de caixa e lucro para o perodo que o plano de negcios planeja; Plano estratgico: Misso, viso, objetivos a curto e longo prazo da empresa; Definio do negcio; Planejamento operacional: Previso de vendas; Planejamento da produo; Previso de lucro operacional; Apndices. Agora sim acho que voc j consegue fazer um plano de negcios simples para iniciar um empreendimento prprio. Veja se consegue fazer o plano de negcios abaixo. Faa o plano de negcios de uma empresa que ir prestar servio de consultoria em softwares e estratgias de gerenciamento por processos. Para as informaes que voc no tem, considere o contexto da sua regio e invente os dados necessrios.

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Empreendedorismo

4.4. Nosso template de plano de negcios

Para efeito didtico, iremos definir aqui um pequeno template, tratando apenas de tpicos gerais, do que ser o plano de negcios que iremos utilizar para efeitos didticos no nosso curso. Ento, o nosso template, em tpicos do plano de negcio, ser: Sumrio de negcios Resumo da empresa Descrio de produtos e servios Anlise de mercado Marketing e vendas Planejamento estratgico Anlise financeira

4.5. Concluso
Neste captulo, aprendemos a importncia de um plano de negcios e tambm, segundo a viso de vrios autores, quais so as informaes importantes que o plano de negcios pode conter. importante deixar claro que no h uma forma exata de se fazer um plano de negcios e o que se encontra na literatura so pontos comuns entre o que os autores sugerem que deve existir no plano de negcios. Por isso, nos captulos que seguem, vamos discutir com maior profundidade alguns itens que devem existir em um plano de negcios e que nos ajudaro a completar o template apresentado anteriormente.

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Empreendedorismo
5 Plano de negcios O sumrio executivo
Contedo

O sumrio executivo

Objetivos

Mostrar a importncia de um sumrio executivo em um plano de negcio. Mostrar como montar o sumrio executivo no plano de negcios

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Empreendedorismo Estudamos, no captulo anterior, vrios exemplos de templates e passos para a elaborao do plano de negcios. Discutimos, na concluso do captulo anterior, que no h um template perfeito e correto que um plano de negcios a ser seguido, mas que h algumas partes que todos os templates mostraram ser importantes e qual utilizaramos no nosso curso para efeitos didticos. Ento, vamos, a partir de agora, neste captulo, estudar a parte inicial deste template, ou seja, o sumrio executivo.

5.1. O sumrio executivo

Voc sabia que um setor de RH recebe vrios curricula vitae por dia? Desta forma, se voc quer ser visto no meio de tantos curricula deve ter uma tima apresentao no incio do documento que resuma o seu CV. Da mesma forma, um investidor recebe vrios planos de negcios por dia. Como fazer ento para chamar a ateno desse investidor e pelo menos ter o seu plano de negcios lido?

Segundo Salim et al (2005), o sumrio executivo, no incio do plano de negcios, a estratgia que deve ser utilizada para torn-lo atraente leitura dos investidores capitalista, funcionrios, e a quem mais for interessante. por meio do sumrio executivo que o empreendedor ir dar uma pitadinha ao leitor do que vem pela frente, despertando a sua curiosidade e incentivando-o a leitura at o final. Ento, o sumrio executivo deve ser muito bem elaborado, uma vez que por meio dele que o leitor ir decidir se continuar a leitura ou descartar o plano de negcios. Portanto, o sumrio executivo dever fornecer de forma clara, direta e correta uma ideia do contedo geral do documento, de forma que o leitor tenha a oportunidade de saber do que se trata sem precisar ler o documento inteiro. O que queremos dizer que com o sumrio executivo o seu plano de negcios fica mais fcil de ser lido, pois o leitor tem uma ferramenta rpida para decidir se ir l-lo por inteiro ou se o descartar. importante salientar que, como o sumrio executivo, dever conter um resumo geral da ideia, ele ser um dos ltimos itens que ser elaborado no seu plano de negcios. Porm, como ele o primeiro item a ser lido pelos investidores, ento deve ser o primeiro item a aparecer no plano de negcios. Vamos agora a uma definio mais completa do sumrio executivo: O sumrio executivo um extrato competente e motivante de plano de negcios. Qual a rea de negcios, qual o produto e servio, qual o mercado e que fatia desse mercado queremos obter? Qual o investimento necessrio, em quanto tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que vamos ter de nosso investimento em um prazo estabelecido? Tudo isso sem explicar em detalhes, mas dito de maneira clara, objetiva e sucinta. Isso o que deve conter o sumrio executivo. (Salim et at 2005) Se o sumrio executivo to importante, ento, o que eu devo incluir nele para que ele fique completo? Na definio acima de Salim et al (2005), j d para ter uma ideia do que deve conter um sumrio executivo. Mas alm da definio acima, Salim et al (2005) itemiza tudo o que importante constar no seu sumrio executivo: 46

Empreendedorismo objetivo do plano de negcios; a empresa e a oportunidade de negcios; o que ser vendido, qual o mercado e como esse mercado ser abordado; viso, misso, posicionamento da empresa no mercado e os fatores crticos de sucesso; estratgia de distribuio dos produtos e servios; investimentos necessrios; burning-rate: investimento mensal para manter a empresa funcionando; receita e evoluo prevista da empresa. Chiavenato (2007) chama a ateno para mais um item que, segundo nossa viso, deve estar no sumrio executivo e completa o ltimo item citado por Salim et al (2005) que um breve planejamento estratgico da empresa com uma rpida anlise SWOT. Dornelas (2005) prefere mostrar o que deve conter um sumrio executivo por meio de perguntas que devem ser respondidas neste sumrio, a saber: O que? Onde? Qual o propsito do seu plano? O que voc esta apresentando? O que a sua empresa? Qual o seu produto e o servio? Onde a sua empresa esta localizada? Onde est o seu mercado de clientes?

Por qu? Por que voc precisa do dinheiro requisitado? Como? Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira do seu negcio? Como esta crescendo a sua empresa?

Quanto? De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento? Quando? Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisar dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido? Ento, considerando os trs autores acima citados, para o efeito deste curso, iremos considerar os seguintes itens para o sumrio executivo: objetivo do plano de negcios; a empresa e a oportunidade de negcio; produtos/servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado; breve planejamento estratgico e os fatores crticos de sucesso; breve anlise financeira. Lgico que voc poder enfatizar um item ou outro dos acima apresentados dependendo da sua empresa e do foco do seu negcio. Para deixar mais claro cada um dos itens acima, vamos explic-los mais detalhadamente logo abaixo. 47

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Empreendedorismo

5.1.1. Objetivo do plano de negcios

A primeira parte do sumrio executivo dizer de forma direta e clara qual o objetivo do plano de negcios em questo. Assim, o leitor j saber, na primeira linha do seu documento, sobre o que se trata o seu negcio vendo se o interessa ou no. No objetivo do plano de negcios, o empreendedor deve dizer objetivamente quem a empresa (rpido descritivo) e qual o negcio (rpida definio). (Salim et al (2005) Ns acreditamos que, na fase de objetivos do sumrio executivo, as seguintes perguntas de Dornelas (2005) devem ser respondidas: Qual o propsito do seu plano? O que voc esta apresentando? O que a sua empresa? (Caso ela j esteja estabelecida, seno, no prximo tpico ela dever ser mais detalhada.) Onde a sua empresa esta localizada? (Caso ela j esteja estabelecida.) Por que voc precisa do dinheiro requisitado? De quanto dinheiro voc necessita? Abaixo, no Quadro 5-2, segue o exemplo de um objetivo de plano de negcio. Sumrio executivo Objetivos do plano de negcio Este plano de negcio se refere empresa MicroSysTudo localizada na cidade de Hortolndia, interior de So Paulo. A empresa ainda no est estabelecida sendo que este plano de negcio tem por objetivo planejar o incio da empresa no negcio de desenvolvimento de softwares personalizados. Sendo assim, este plano de negcio ir apresentar o planejamento para a estruturao da empresa MicroSysTudo e sua estratgia para se estabelecer no negcio/mercado escolhido. Para estruturar a empresa, os scios possuem um capital inicial de R$ 50.000,00 e necessitam de mais R$ 40.000,00 para o estabelecimento da empresa.
Quadro 5-2 - Objetivo do plano de negcio

5.1.2. A empresa e a oportunidade de negcio

Nesta parte do sumrio executivo, o empreendedor deve mostrar de maneira objetiva e clara a oportunidade identificada e a sua transformao em uma empresa ou negcio dentro de uma empresa. (Salim et al, 2005). Na nossa viso, seguindo as perguntas de Dornelas (2005) mostradas anteriormente, pensamos que o empreendedor deve responder nesta parte do sumrio executivo s seguintes perguntas: Como/Quando o seu negcio foi criado? (adaptado de Dornelas, 2005) Como est a sade financeira do seu negcio? (Caso a sua empresa j esteja constituda.) Como est crescendo a sua empresa? (Caso a sua empresa j esteja constituda.)

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Empreendedorismo Abaixo, no Quadro 5-3, segue o exemplo de um objetivo de plano de negcio A empresa e a oportunidade de negcio A empresa MicroSysTudo foi idealizada quando um dos seus scios, o Sr. Mimiag, na poca diretor da Algas (a maior empresa do mundo em desenvolvimento customizado de software para automao/otimizao de processos de negcios) verificou que a empresa em que trabalhava no conseguia atender s micro, pequenas e mdias empresas no desenvolvimento de software corporativo por questo de preo e falta de capacidade produtiva, uma vez que o mercado das grandes empresas j exigia 100% da fora da Algas. Desta forma, o scio Mimiag reuniu-se com mais dois outros scios para desenvolver uma empresa que fosse capaz de atender s micro, pequenas e mdias empresas no abordadas pela estratgia de negcios da Algas.
Quadro 5-3 - A empresa e a oportunidade de negcio

5.1.3. Produtos/servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado

Aqui, o empreendedor deve deixar claro qual(ais) ser(ao) o(s) seu(s) produto/servio; qual o mercado e o seu tamanho e qual ser a sua estratgia de abordagem do mercado. Na nossa viso, seguindo as perguntas de Dornelas (2005), mostradas anteriormente, pensamos que o empreendedor deve responder, nesta parte do sumrio executivo, s seguintes perguntas: Qual o seu produto e o seu servio? Onde est o seu mercado de clientes? Nesta parte do sumrio executivo, seguindo as orientaes de Salim et al (2005), tambm seria interessante responder: Qual o tamanho do mercado? Como este mercado ser atingido? Abaixo, Quadro 5-4, no segue o exemplo de um produto/servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado. Produto/servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado A empresa MicroSysTudo prestar o servio de desenvolvimento de softwares personalizado para micro, pequenas e mdias empresas comerciais, incluindo software para automatizao/otimizao de processos e sites dinmicos e estticos para Internet. O mercado desejado so as micro, pequenas e mdias empresas de todo o Brasil, que hoje somam 40 milhes sendo que 45% delas esto situadas no estado de So Paulo. A estratgia para abordar o mercado ser a constituio de uma parceria com a Algas de forma que os seus vendedores em todo o pas faam o repasse dos clientes micro, pequenos e mdios para a MicroSysTudo.
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Quadro 5-4 - Produtos/servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado

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Empreendedorismo

5.1.4. Breve planejamento estratgico e os fatores crticos de sucesso

O sumrio executivo tambm dever trazer um breve planejamento estratgico da empresa mostrando: Misso; Viso; Anlise SWOT; Dizemos um breve planejamento estratgico aqui, pois, neste ponto, ainda no ser mostrado uma formulao da estratgia de forma completa e muito menos a implementao e avaliao da estratgia. Ainda h de se mostrar nesta parte do planejamento estratgico quais so os pontos- -chaves para que a empresa obtenha sucesso, segundo a anlise de seus empreendedores, ou seja, fatores crticos de sucesso Vamos explicar cada um desses itens bem rapidamente. 5.1.4.1. Misso Toda a empresa vista como um sistema aberto, ou seja, uma poro de partes que se interagem de forma sinrgica buscando um objetivo/funo em comum e que sofre influncias do meio externo. Sendo assim, toda a empresa deve ter um objetivo especfico que justifique a sua existncia nesse meio externo, ou seja, o mercado. Para traduzir esse objetivo, toda a empresa deve ter uma misso, que nada mais do que o objetivo/funo que uma empresa tem perante o mercado. Em um plano de negcios, normalmente a misso uma sentena que resume os objetivos da empresa e a rea de atuao da empresa. (Salim et al 2005) Logo abaixo, temos uma tabela com alguns exemplos de misso de algumas empresas conhecidas retirados de Chiavenato (2007). Tabela 5-1- Misso de algumas empresas Empresas McDonalds Hospital das Clnicas de So Paulo 3M Disney 5.1.4.2. Viso A viso da empresa uma sentena que diz onde a empresa quer estar no futuro em relao ao negcio que ela atua. a percepo que os scios da empresa tm do seu negcio no futuro (Chiavenato, 2007). No necessariamente a viso algo alcanvel (Salim et al 2005), mas ela que nortear os trabalhos da empresa, ou seja, o que vai direcionar as aes da empresa para que o empreendedor no gerencie o seu negcio sem nenhum objetivo a atingir. 50 Misso Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia em um ambiente limpo e agradvel. Salvar vidas. Solucionar problemas que no so solucionados de maneira inovadora. Divertir e alegrar as pessoas.

Empreendedorismo 5.1.4.3. Anlise SWOT A anlise SWOT uma ferramenta gerencial/estratgica que considera a empresa como um sistema aberto e analisa-a interna e externamente. Internamente a empresa a anlise SWOT busca mostrar quais so os pontos fracos e os pontos fortes da organizao. Externamente a empresa, a anlise SWOT busca mostrar quais so as ameaas e oportunidades que a empresa possui. Ento, o empreendedor poder buscar aproveitar as oportunidades por meio da utilizao dos seus pontos fortes ou aprimoramento dos seus pontos fracos. Ou ainda, se isolar de alguma forma das ameaas. Quem dir o rumo a ser tomado ser a prxima fase do planejamento estratgico que seria a formulao da estratgia, porm ainda no hora de falarmos dela. Logo abaixo na mostramos um exemplo de matriz SWOT, produto da anlise SWOT.
Pontos fortes da empresa Qualificao dos seus scios Qualificao dos funcionrios desenvolvedores de softwares Alto conhecimento do mercado Know how tecnolgico Baixo custo de produo Oportunidades de mercado Governo incentivando a exportao de softwares. Queda nos impostos. Crescimento do poder aquisitivos das empresas clientes. Governo lana linha de crdito para empresas se informatizarem. Ameaas de mercado Grandes organizaes que antes no vislumbravam o mercado das pequenas empresas agora comeam a desenvolver software para esse mercado. Variao do dlar. Variao dos juros. Pontos fracos da empresa Falta de processos formais no desenvolvimento do software Baixa qualidade os funcionrios administrativos Produo de software que no respeita os requisitos do cliente No existncia de know how para a exportao de software

5.1.4.4. Fatores crticos de sucesso Segundo Salim et al (2005), fatores crticos de sucesso so alguns pontos de ateno que caso no sejam atendidos, comprometem seriamente os resultados do empreendimento. s vezes identificar os fatores crticos de sucesso algo difcil nos primeiros momentos do empreendimento. Vamos na Tabela 5-2 a alguns exemplos desses fatores. Tabela 5-2 Exemplos de fatores crticos de sucesso Disponibilidade de mo de obra qualificada; Localizao da empresa; Velocidade de desenvolvimento do software; Parceria com empresa distribuidora do produto.
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Empreendedorismo 5.1.4.5. Um exemplo de breve planejamento estratgico e fatores crticos de sucesso Vamos no Quadro 5 5 mostrar a continuao do nosso Sumrio Executivo didtico com a empresa MicroSysTudo incluindo agora a parte de Breve planejamento estratgico e fatores crticos de sucesso.

5.1.5. Breve anlise financeira

Esta ser a ltima parte do nosso sumrio executivo e nela, o empreendedor dever mostrar os nmeros (ou a previso deles) necessrios para a empresa ou o negcio acontecer. Aqui ainda no a hora de detalhar tudo e sim o momento de ser direto e claro.

Mas como vamos saber todos os nmeros se ainda estamos no incio do plano de negcios e ainda no fizemos todas as contas?

Breve planejamento estratgico e fatores crticos de sucesso Misso: contribuir para o aumento de produtividade das micro, pequenas e mdias empresas por meio da automatizao dos seus processos utilizando tecnologia de ponta em desenvolvimento de software. Viso: em 5 anos, a MicroSysTudo almeja ter conquistado 50% das micro, pequenas e mdias empresas nacionais tendo pelo menos um software em cada uma dessas empresas e j estar presente em pelo menos 5 pases da America latina. A empresa MicroSysTudo tem como ponto forte a experincia de seus scios no desenvolvimento e no mercado de softwares corporativos. Como ponto fraco, a empresa apresenta deficincia de know how em empreendimentos, uma vez que nenhum dos seus scios tem experincia em abertura de novos negcios. O mercado apresenta vrias oportunidades como: a Algas est interessada em abrir parcerias com empresas startups para as quais deseja repassar os clientes que so micro, pequena e mdia empresas; o governo brasileiro reduziu os impostos para empresas desenvolvedora de software, principalmente aquelas exportadoras. Em contrapartida, as grandes empresas concorrentes da Algas agora iniciaram o desenvolvimento de softwares destinados s micro, pequenas e mdias empresas uma vez que viram o potencial deste nicho de mercado. Para a empresa MicroSysTudo, so fatores crticos de sucesso: localizao em regio com disponibilidade de recursos humanos de desenvolvimento de software e realizar a parceria com a Algas uma vez que nenhum dos seus scios tm experincia em vendas e prospeco de mercado.
Quadro 5-5 - Breve planejamento estratgico e fatores crticos de sucesso

Como dito anteriormente, no incio deste captulo, o sumrio executivo, apesar de estar no incio do plano de negcio, deve ser a ltima coisa a ser feita pelo empreendedor. Ou, pelo menos, ser feito enquanto se faz as outras partes e ser o ltimo item a ser concludo. 52

Empreendedorismo Na nossa viso, seguindo as perguntas de Dornelas (2005) mostradas anteriormente, pensamos que o empreendedor deve responder nesta parte do sumrio executivo s seguintes perguntas: Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como se dar o retorno sobre o investimento? Quando voc precisar dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido? Nesta parte do sumrio executivo, Salim et al (2005) tambm sugere algumas perguntas a serem respondidas: Quanto ser necessrio mensalmente para a empresa se manter sem faturar? Qual a receita prevista? Abaixo, no Quadro 5-6, segue o exemplo de um produto/servios, mercado e estratgia de abordagem do mercado. Breve anlise financeira Os scios da empresa MicroSysTudo pretendem investir o capital inicial (R$ 50.000,00) no estabelecimento fsico da empresa, marketing inicial, compra de equipamentos e materiais de escritrio. Os R$ 40.000,00 provenientes do mercado sero aplicados no burnig rate da empresa durante um ano. Dessa forma, a empresa no necessitar do dinheiro inteiro no incio do investimento e poder t-lo dividido no proporcionalmente durante o ano, a saber: 50% no primeiro trimestre, 25% no segundo trimestre, 15% no terceiro trimestre e 10% no quarto trimestre. Isso por que a empresa necessitar de R$ 6.666,66 por ms para se manter. Levando em considerao que, no primeiro ms, a empresa no ter ainda terminado de desenvolver os produtos para os clientes, ento ela no teria receita e por isso necessitaria de 50% logo no primeiro trimestre. Segundo a aliana j fechada com a empresa Algas, na abertura da empresa, 3 contas sero repassadas, sendo que os softwares customizados demoram em mdia 3 meses para serem desenvolvidos. Tambm segundo aliana, para o primeiro e segundo anos ser repassados um cliente ao ms para a MicroSysTudo. Dessa forma, ao final do primeiro ano, a empresa j ter condies de pagar o emprstimo por meio de 3 parcelas mensais.
Quadro 5-6 - Breve anlise financeira

5.2. Concluso
Vimos neste captulo como se faz o sumrio executivo. Analisamos cada item desta importante parte do plano de negcios e salientamos que esta parte deve ser feita no final do seu plano de negcios ou ainda concomitantemente a ele, sendo a ltima parte a ser concluda. Isso por que o sumrio executivo traz o resumo do seu projeto de forma clara e direta. Agora, nos captulos que se seguem, vamos estudar o restante dos itens do template de plano de negcios definido no captulo 4.

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6 Plano de negcios A empresa, seus produtos e servios e o mercado
Contedo
Resumo da empresa Descrio dos produtos e servios Anlise de mercado

Objetivos
Entender o que deve ser falado sobre a empresa, os produtos, os servios e o mercado. Entender por que esses itens so to importantes em um plano de negcios

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Empreendedorismo Vimos no captulo 4 um template para montarmos um plano de negcio. No captulo 5 iniciamos os nossos estudos sobre o sumrio executivo, que seria o incio do plano de negcios. Agora precisamos estudar o meio! Estranho? isso mesmo, o meio do plano de negcios. Na verdade, o sumrio executivo servir para apresentar o seu plano de negcios, mas ele insuficiente para o amplo entendimento sobre o seu empreendimento. Ento, agora precisamos dar subsdio a tudo aquilo que foi falado no sumrio executivo, ou seja, cada informao mostrada no sumrio executivo ser apresentada de forma detalhada para que o investidor (ou quem quer que seja que esteja lendo o plano de negcios) se convena de que o seu planejamento foi bem feito e de que o seu empreendimento bom e vale a pena apostar nele. Para iniciar o meio do plano de negcios, aprenderemos neste captulo sobre: Resumo da empresa; Descrio dos produtos e servios; Anlise de mercado;

6.1. Resumo da empresa

Esta a seo do plano de negcios na qual voc apresenta um breve resumo da organizao da sua empresa, sua histria e seu status atual. Enfatize as caractersticas nica de seu negcio e diga como voc pode prover um benefcio ao cliente. (Dornelas, 2005) Nesta seo do plano de negcios o local onde voc vai falar um pouco sobre a empresa a qual o plano de negcios faz referncia. Normalmente, para se desenvolver uma oportunidade de negcio, o empreendedor abre uma nova empresa. Contudo, se a empresa j existir, o que o empreendedor pode fazer abrir uma unidade de negcio (novo negcio) dentre de uma empresa preexistente. Ento, nesta seo, se o empreendedor estiver iniciando um novo negcio em uma empresa preexistente, o que ele dever fazer descrever essa empresa como ela e/ou como ficar com o novo negcio/unidade de negcio. Caso o empreendedor esteja iniciando uma nova empresa, ento, nesta seo, ele ir descrever como ser esta nova empresa. O importante aqui descrever os seguintes aspectos: Se a empresa nova ou uma unidade de negcios; O que a empresa ou unidade de negcios far; Quem so os proprietrios da empresa e ou gerentes do negcio: na maioria dos planos de negcio, a seo de descrio da empresa importante, pois aqui que se faz a descrio (curriculum vitae) dos scios da empresa e ou das pessoas que iro gerir o negcio. E normalmente os investidores no investem somente por causa do negcio, mas tambm por causa das pessoas que podero fazer o negcio acontecer. (Dornelas, 2005) Diviso das responsabilidades: nesta parte mostrada a estrutura hierrquica da empresa com as divises de responsabilidade de todas as pessoas que esto envolvidas na gerncia/sociedade. Tambm se pode mostrar aqui os processos de cada uma das reas resultantes da diviso de responsabilidade (Saliem et al, 2005). importante lembrar que os proprietrios da empresa podem ser somente investidores e no participarem das divises de responsabilidades; ou ento podem fazer parte da administrao da empresa ou serem empregados ocupando, por exemplo, cargos-chave; ou ainda administrar a empresa trabalhando em tempo parcial. muito importante deixar isso claro aqui no plano de negcios. 56

Empreendedorismo Estrutura legal da empresa: mostre se a empresa micro, pequena, mdia ou grande. Se a empresa j estiver constituda, adicione uma cpia do contrato social ao plano de negcios. Localizao e infraestrutura: se a empresa j existir, mostre a sua localizao e a infraestrutura imobiliria como metragem, heliporto, estacionamento para clientes e etc. (Dornelas, 2005). Parceiros estratgicos: s vezes a empresa que est sendo constituda, ou aquela preexistente, pode apresentar uma parceria com uma terceira empresa que pode ser bastante benfica para o negcio. Se esse for o caso, ento aproveite essa seo para explanar sobre esta empresa e sobre a parceria. Dornelas (2005), tambm considera outros pontos que podem fazer parte desta seo, como, por exemplo, manuteno de registros contbeis, seguros, segurana de terceiros necessrios ao negcio. Vamos ento continuar o nosso exemplo didtico da empresa MicroSysTudo, adicionando ao plano de negcios a descrio da empresa, conforme mostra o Quadro 6-2. Descrio da empresa A empresa A MicroSysTudo a empresa LTDA que est sendo criada para consolidar o negcio de desenvolvimento customizado de software para automao/otimizao de processos de micro, pequena e mdia empresas. A empresa ir se situar no interior de So Paulo, na regio de Campinas, mais especificamente em Hortolndia que notoriamente uma regio tecnolgica, prximo a So Paulo e situada no centro do estado com um grande contingente de mo de obra desenvolvedora de software e que fcil acesso a um aeroporto internacional Os scios Os scios deste empreendimento so: 1. Sr. Antonio Nio: 30 anos, formado em Engenharia de Computao pelas Faculdades COC de Ribeiro Preto, com MBA em Gerncia de projetos pela FGV e um mestrado em engenharia de software pela UFSCar. Trabalha h 6 anos como gerente de desenvolvimento de software na empresa Stius e na MicroSysTudo ir ocupar o cargo de diretor de desenvolvimento de software. 2. Sr. Passos Dias Vends: 45 anos, formado em administrao de empresas pelas Faculdades Interativas COC, e ps-graduao em marketing e vendas pela FGV. Trabalhou por 15 anos nas mais variadas empresas do pas como gerente de vendas e h 5 anos trabalha como diretor de vendas da Algas. Na MicroSysTudo ir ocupar o cargo de diretor de vendas. 3. Sr. Alves Alves: 34 anos, formado em Gesto de Tecnologia da Informao pelas Faculdades Interativa COC, trabalha h 10 anos como gerente de TI da empresa Suits Brasil onde gerenciou vrios projetos de desenvolvimento de software e implantao de sistemas e redes de computadores. Na MicroSysTudo, o Sr. Mimiague ser diretor de infraestrutura. Alm dos scios, a MicroSysTudo ir contar com uma equipe de mais 2 desenvolvedores de software plenos que sero contratados assim que a empresa for estabelecida. A MicroSysTudo no ter em sua estrutura um departamento para a manuteno de registros contbeis sendo que estes sero terceirizados bem como no contar tambm na sua estrutura com a um departamento de RH sendo este tambm terceirizado. Para ajudar nas vendas dos softwares, a MicroSysTudo fechou parceria com a Algas que a maior empresa no setor e que no est conseguindo atender o nicho de mercado de micro, pequenas e mdias empresas.
Quadro 6-2 - Descrio da empresa

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6.2. Descrio dos produtos e servios

Nesta seo, o empreendedor dever descrever informaes sobre os produtos e os servios que sero oferecidos pela nova empresa/negcios. Dornelas (2005) e Salim et al (2005) apontam os seguintes itens como sendo importantes nesta seo do plano de negcios: Descrio dos produtos e servios oferecidos: descrever as caractersticas dos produtos/servios e o que eles tm de especial em relao concorrncia ou aos produtos substitutos. Fornecedores: dizer de onde provm os suprimentos para o seu negcio e por que os fornecedores em questo foram escolhidos. Descrio do processo de produo: caso a sua empresa/negcio seja a produtora de algo, coloque em termos de fluxo de processo como acontece essa produo detalhando cada estgio do processo, maquinrio utilizado, as matrias-primas necessrias, suas caractersticas, custos e fornecedores. Descrio da tecnologia utilizada: caso a sua empresa seja detentora de alguma tecnologia especial que permita a produo do produto/prestao do servio em questo ento essa tecnologia deve ser descrita aqui. Distribuio do produto/servio e material de apoio venda: como o produto ser entregue ou o servio ser prestado? Tambm, como ser efetuada a propaganda do produto, ou seja, qual material ser utilizado para a divulgao do produto? Determinao do preo dos produtos/servios: por qual preo o seu produto/servio ser comercializado? Vamos ento continuar o nosso exemplo didtico da empresa MicroSysTudo, adicionando ao plano de negcios dela a descrio da empresa, conforme mostra o Quadro 6-3. Descrio dos produtos e servios O servio Desenvolvimento de software A empresa MicroSysTudo ir prestar o servio de desenvolvimento de software customizado para a automatizao/otimizao de processos. O grande diferencial aqui ser o desenvolvimento de software de acordo com a vontade do cliente, porm, utilizando componentes de software reutilizveis desenvolvidos internamente ou ento adquiridos de empresa terceira. Desenvolvimento de sites corporativos A empresa MicroSysTudo ir prestar o servio de desenvolvimento de sites corporativos para micro, pequenas e mdias empresas sempre utilizando componentes reutilizveis. Fornecedores Os fornecedores da MicroSysTudo sero empresas que vendem componentes prontos para o desenvolvimento de sites e/ou softwares corporativos. O processo de desenvolvimento de software/sites O processo de desenvolvimento de software ir seguir o fluxo mostrado na ltima parte desta descrio.

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Empreendedorismo Distribuio do software Como o software ser desenvolvido sob demanda, ento, a distribuio ser feita em lcus para os clientes, dando todo o suporte para instalao e posteriormente dando a manuteno necessria para o software. Preos Para o desenvolvimento de softwares de automao de processos, o preo de desenvolvimento do software ser de R$ 150,00 a hora de desenvolvimento e a manuteno ser cobrada mensalmente ao custo de 10 horas de manuteno mensais. J para o desenvolvimento de software corporativo ser cobrado o preo de R$ 130,00 a hora de desenvolvimento e a manuteno ser cobrada mensalmente ao custo de 10 horas de manuteno mensais.

Elicitao de requisitos

Componentes existentes? NO Podemos desenvolver? SIM

SIM

Desenvolver software

Acompanhar produo

NO

Comprar componente

Desenvolver componente

6.3. Anlise de mercado

Segundo Dornelas (2005), este pode ser considerado com a seo mais difcil de ser feita e uma das mais importantes tambm. aqui que o empreendedor vai fazer uma anlise profunda do mercado no qual o seu empreendimento ir se inserir. Nesta seo onde ser feita uma anlise dos concorrentes e uma estratgia de marketing dever ser elaborada. Quando se faz anlise de mercado, at os mais experientes empreendedores correm o risco de errar por estarem inseridos na emoo do negcio, ou seja, acabam acreditando tanto na ideia que terminam por ter certeza de que o negcio no tem concorrente, ou ento que ele se vender sozinho. Nesta seo, o empreendedor tambm deve mostrar a situao atual do mercado, como ele est segmentado, quais so suas tendncias, suas alianas estratgicas e etc. Segundo Dornelas (2005), um bom guia para fazer esta seo seria abordar: 59

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Empreendedorismo Profunda anlise ambiental (oportunidades e negcios) do negcio em questo. Principalmente o que tange: variveis demogrficas, econmicas, tecnolgicas, poltica, legal, social e cultural. Descrever o setor onde o seu negcio est inserido: tipo de negcio, tamanho do mercado atual, projeo do mercado, segmentos desse mercado, o segmento especfico, perfil do consumidor. Analisar os principais competidores: concorrentes diretos e indiretos, produtos e servios desses concorrentes, fraquezas e foras dos concorrentes, prticas de marketing que eles utilizam, marketshare dos concorrentes. Comparao com os competidores: comparar o seu produto/servio com os competidores analisados. Salim et al (2005) procede quase da mesma forma que Dornelas (2005), porm, um pouco mais simplificado uma vez que ele divide esta seo em duas: anlise de mercado e estratgia de negcios. Na seo de anlise de mercado, Salim et al (2005) diz ser importante: Fazer projees sobre os mercados. Segmentao de mercado. Anlise da concorrncia e do marketshare (participao) delas no mercado. Como a forma de vender. Sensibilidade do mercado. Anlise de pontos fortes e fracos da concorrncia. Para o nosso curso, vamos selecionar os mais importantes desses dois autores para explicarmos com maiores detalhes e montar um pequeno template do que seria uma anlise de mercado, a saber: Anlise ambiental do mercado: Histrico do mercado em questo Tamanho do mercado Oportunidades e ameaas Projeo do mercado Perfil do consumidor Segmentao do mercado Anlise da concorrncia: Pontos fortes e fracos Concorrentes diretos e indiretos Marketing e vendas: Os 4Ps de marketing Ento, vamos agora explicar brevemente cada um deles:

6.3.1. Anlise ambiental do mercado

Aqui o empreendedor ir mostrar como est o mercado. Para isto, ele pode iniciar fazendo um breve histrico do mercado nos ltimos anos e uma previso de tendncias futuras. Segundo Dornelas (2005), as seguintes perguntas podem guiar a confeco da anlise ambiental do mercado: Quais fatores esto influenciando as projees de mercado? Por que o mercado se mostra promissor? Qual o tamanho do mercado em reais? 60

Empreendedorismo Qual o nmero de clientes? Qual o nmero de competidores? Quais so as oportunidades e ameaas desse mercado? Tambm importante falar a respeito do perfil do consumidor do seu cliente e, a medida do possvel, explicit-lo de maneira clara e objetiva.

6.3.2. Segmentao do mercado

Voc deve mostrar como o seu mercado esta segmentado. Segundo Salim et al (2005) h vrios critrios que voc pode utilizar para realizar a segmentao de um mercado, a saber: Localizao geogrfica; Segmento econmico ou rea de negcio; Renda familiar; Idade; Sexo; Grau de instruo; Profisso; Ou outros critrios mais especficos. Dornelas (2005) diz que nesta seo do documento o empreendedor deve explorar mais especificamente o segmento de mercado que engloba o negcio escolhido. Por exemplo, no caso do nosso exemplo o mercado em questo o mercado de softwares corporativos e o segmento o de micro, pequenas e mdias empresas. Essas informaes sobre o mercado e sobre o segmento podem ser encontradas nas mais diversas fontes (Dornelas, 2005), a saber: Associaes comerciais e industriais rgos do governo Internet Institutos de apoio ao empreendedorismo como o Sebrae Revistas, jornais, peridicos, livros e documentrios Voc ainda pode encomendar pesquisas especficas para o seu segmento. Aqui tambm interessante ressaltar a sensibilidade do seu mercado, ou seja, a que o seu mercado mais sensvel. Se ele mais sensvel ao preo, qualidade, ao prazo de entrega, funcionalidade do produto etc. Esta seo do seu documento bastante importante, pois o investidor ou quem quer que a esteja lendo poder fazer anlise sobre o potencial do negcio, ou seja, se h realmente mercado consumidor para aquilo que voc esta querendo empreender. Por isso importante nesta seo que voc faa uso das mais variadas e confiveis ferramentas para buscar informaes verdadeiras sobre o seu mercado e segmento de atuao.

6.3.3. Anlise da concorrncia

Fazer uma anlise da concorrncia significa conhecer quem est no mercado/segmento que voc escolheu e coletar informaes para subsidiar o empreendedor a fazer a sua estratgia de marketing e estratgia da empresa para conseguir sobreviver no mercado. 61
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Empreendedorismo Segundo Dornelas (2005), essa avaliao deve ser feita de forma comparativa com o seu empreendimento objetivando avaliar os atributos da sua empresa em relao a esses concorrentes, identificar pontos fracos dos concorrentes e explor-lo na estratgia de marketing. Dornelas (2005) ainda enfatiza alguns atributos que podem ser utilizados nesta comparao: Diferenciais e benefcios do produto/servio Participao do mercado em vendas (Marketshare) Canais de vendas utilizados Qualidade do produto Preo Localizao Eficcia da publicidade Tempo de entrega Sade financeira. Mtodos de produo Posicionamento em relao ao mercado

Legal! Entendi esses exemplos de atributos. Mas para colets-lo eu preciso saber quem so os meus concorrentes. Porm, ou eles no existem ou no consigo encontr-los. Como fazer para encontrar os meus concorrentes?

Na verdade, os empreendedores costumam cometer um erro enorme ao dizerem que no h concorrentes para o seu produto ou que muito difcil encontrar informaes sobre esses concorrentes. Uma forma fcil de encontrar esses concorrentes analisar quem so/sero os fornecedores do seu empreendimento e perguntar a eles quais so os clientes deles. Assim, provavelmente voc identificar alguns dos seus concorrentes, pois certamente o seu fornecedor deve ter vrios outros clientes que fazem a mesma coisa que voc faz/est querendo fazer. Neste ponto da sua anlise de mercado, tambm interessante se preocupar com outros players de mercado que podem surgir, ou seja, se o mercado vem apresentando possibilidades de novos entrantes. Queremos dizer que voc no deve apenas se preocupar com os concorrentes j estabelecidos, mas tambm fazer uma anlise daqueles que esto entrando no mercado. Dornelas (2005) apresenta uma tabela-exemplo para que voc possa resumir a sua anlise de concorrentes. Esta tabela pode ser vista logo abaixo: Tabela 6-1 - Tabela comparativa para anlise da concorrncia. (Adaptado de Dornelas . 2005)
Atributos Produto/Servio Qualidade Preo Localizao Diferenciais da sua empresa Concorrente A Concorrente B Concorrente C

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6.3.4. Marketing e vendas

Baseado na anlise dos seus concorrentes, o empreendedor dever fazer nesta seo uma estratgia para conseguir entrar no mercado e competir com esses concorrentes. Esta estratgia para inserir o produto/servio no mercado conhecida como estratgia de marketing e normalmente se referem ao que os autores chamam de Mix de marketing ou ainda os 4Ps do marketing: produto, preo, praa e propaganda.(Dornelas, 2005).

Mas como o empreendedor por utilizar esses fatores para definir uma estratgia de marketing?

Na verdade, dependendo da estratgia escolhida, o empreendedor pode trabalhar essas quatro variveis de marketing para atingir seus objetivos. Por exemplo, imagine o setor de telecomunicaes, mais especificamente o segmento de celulares pr-pagos. sabido que, neste segmento, a sensibilidade do mercado ao preo muito grande. Dessa forma, quando uma empresa quer se valer de uma estratgia de rpida penetrao no mercado ele pode mexer na varivel preo do seu produto para se estabelecer. Vamos explicar rapidamente cada um dos 4Ps: Produto: significa dizer quais so as caractersticas do produto que voc resolveu alterar para atender a sua estratgia ou como voc preferiu posicionar o seu produto no mercado. Preo: definir qual o preo que o produto ter. s vezes, por uma estratgia de produto (posicionamento), a varivel preo pode ser alterada tanto para cima quanto para baixo. Veja o exemplo da caneta Mont Blanc que se posicionou no mercado como uma caneta para atender a alta sociedade, ento, o preo dessa caneta alto e representa status. Praa: significa escolher onde o seu produto ser vendido e como ser distribudo. s vezes, a forma correta de distribuio o que vai garantir o sucesso do seu negcio. Propaganda: essa parte da estratgia de marketing e enquadra toda a sua estratgia de propaganda e publicidade. Tambm pode-se considerar aqui as promoes que sero feitas para promover o produto. Segundo Dornelas (2005), deve-se atentar aqui a trs pontos principais: pessoas, propaganda e promoo.

6.4. Concluso
At este captulo discutimos bastante sobre o plano de negcios. Na verdade j sabemos o que o plano de negcios deve ter logo no seu incio um sumrio executivo resumindo tudo o que ser falado e que o meio do seu plano de negcios dever comprovar tudo aquilo que foi mostrado no seu sumrio executivo e ainda definir de forma subsidiada um plano estratgico para a empresa/negcio e para o produto/servio. J vimos at a definio da estratgia de marketing do produto/servio. Agora falta definirmos uma estratgia para o negcio como um todo e tambm mostramos para o investidor como ser a vida financeira da empresa. Vamos fazer isso no prximo captulo.

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7 Plano de negcios O meio
Contedo

Planejamento estratgico Anlise financeira

Objetivos
Mostrar de forma mais aprofundada o planejamento estratgico de uma empresa e para que ele serve no plano de negcios. Apresentar algumas ferramentas simples de anlise financeira.

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Plano de negcios A anlise estratgica e o planejamento financeiro

At este momento, vimos o que um plano de negcio deve ter logo no seu incio para motivar a leitura por parte de interessados. Analisamos tambm as sees que o plano de negcio deve ter para subsidiar as informaes do sumrio executivo e para subsidiar a estratgica de marketing dos produtos e dos servios. Agora falta algo que busque mostrar que h um planejamento para manter a empresa viva. Queremos dizer que at o presente momento nos preocupamos com a oportunidade de negcio, com o mercado desta oportunidade de negcios, com o produto e servio que ser desenvolvido para a oportunidade e qual a estratgia de marketing para estes produtos/servios. Mas ainda no nos preocupamos em mostrar qual ser o planejamento para a empresa, ou seja, como ela se v agora e como ela se v no futuro e o que a empresa define como metas para atender a essas vises. Para fazer este planejamento estudaremos, neste captulo, uma ferramenta bastante til e muito utilizada chamada planejamento estratgico da empresa. Tambm no mostramos ainda como a empresa planeja as suas finanas para conseguir lanar o seu produto/servio, se manter e pagar possveis investimentos. Ento, neste captulo, iremos estudar tambm sobre o gerenciamento financeiro da empresa.

7.1. Planejamento estratgico

O segredo do sucesso das empresas do vale do Silcio se deu muito mais por causa da nova forma de dirigir o crescimento interno do que por causa dos seus chips e softwares maravilhosos. (Meyer apud Salim et al, 2005) O planejamento estratgico a ferramenta que o empreendedor pode utilizar para planejar como a empresa ir se comportar para atingir os seus objetivos e para onde quer caminhar. Para isso, essa ferramenta apresenta um processo sistematizado e um tanto quanto subjetivo de atividades que norteiam o pensamento do empreendedor a elaborar objetivos e aes para manter a empresa. Os passos so: Definir a misso da empresa. Definir a viso da empresa. Fazer uma anlise externa (ameaas e oportunidades) e interna (pontos fortes e pontos fracos) (anlise SWOT). Formulao de objetivos e metas para a empresa. Formulao de estratgia para suportar os objetivos e metas da empresa (conjunto de projetos, por exemplo). Implementao. Feedback e controle. No plano de negcios, importante o empreendedor ir at a parte de formulao de estratgia mostrando que ele tem conhecimento sobre o mercado em que ele atua e conscincia sobre os seus pontos fortes e fracos. Vamos agora discutir um pouco de cada um dos tpicos do planejamento estratgico.

7.1.1. Definio da misso e viso da empresa

Quando discutimos o sumrio executivo, mostramos que uma das suas partes era a misso e viso da empresa e, naquele momento, explicamos um pouco o que era isso. 66

Empreendedorismo Na verdade, o que aparece no sumrio executivo aquilo que se define aqui nesta seo. Como j dito anteriormente, para se definir a misso da empresa devemos pensar a empresa como um sistema aberto que tem um objetivo especfico. Este objetivo especfico a misso da empresa. Portanto, a misso traduz o que a empresa e o que ela faz. J a viso aquilo que o empreendedor pretende do seu empreendimento no futuro. Ou seja, o que ir guiar as aes da empresa. o norte da empresa. Esses dois conceitos so estrategicamente importante, pois em comunho com a anlise SWOT o que ir determinar a estratgia a ser seguida.

7.1.2. Anlise SWOT

A anlise SWOT a ferramenta gerencial que podemos utilizar para realizar a anlise interna e externa da empresa. Basicamente, a anlise SWOT se configura em uma matriz na qual so colocados os pontos fortes e fracos da empresa bem como suas oportunidades e ameaas para futura anlise. Quando pensamos em anlise interna estamos nos referindo identificao dos pontos fortes e fracos da empresa. J quando pensamos em anlise externa, estamos nos referindo s ameaas e s oportunidades que o mercado oferece para a empresa. Com uma boa anlise interna e externa da empresa, o empreendedor ser capaz de reconhecer os riscos e as oportunidades do negcio e reconhecer seus pontos fracos e fortes de forma que possa montar uma estratgia para a empresa utilizando essas informaes. importante o empreendedor ser bastante honesto a ponto de reconhecer que o seu empreendimento tem pontos fracos e no s pontos fortes, pois baseada nessa anlise que se dar a estratgia da empresa. Tabela 7-1 Anlise SWOT
Anlise interna Foras 1. Grande experincia no desenvolvimento de software corporativo 2. Experincia em vendas de software para o mercado corporativo Oportunidades 1. Aliana com a maior empresa do setor de desenvolvimento de software corporativo que no deseja atender o segmento de micro, pequenas e mdias empresas. 2. Grande crescimento em valores monetrios das pequenas e mdias empresas brasileiras. Fraquezas 1. Falta de experincia em empreendedorismo 2. Falta de um processo de anlise de requisitos adequado

Anlise externa Ameaas 1. Grandes players do mercado esto voltando-se para o segmento de pequenas e mdias empresas. 2. Novos players esto surgindo para atender a essas pequenas e mdias empresas.

Em analogia s ameaas e oportunidades, faa a mesma coisa para os pontos fortes e fracos. Ao final da anlise SWOT, o que o empreendedor ter uma matriz como a mostrada na Tabela 7-1. A quantidade de oportunidades e ameaas inmeras, portanto procure enumerar aquelas que realmente impactam o empreendimento. Por isso importante enumerar todos possveis e transportar para a matriz SWOT apenas os mais crticos. 67

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7.1.3. Objetivos e metas

Uma vez feita a anlise SWOT, parte-se do princpio que o empreendedor entendeu bem seus pontos internos e externos, e em conjunto com o que ele definiu na misso e viso, hora de definir quais so os objetivos para a empresa. Obviamente, esses objetivos devem atender a misso e a viso da empresa, no se esquecendo que a empresa tem seus fatores internos e externos. Os objetivos so declaraes amplas com as intenes gerais do que a empresa deve atingir. J as metas configuram-se no passo a passo que a empresa deve seguir para atingir os objetivos. Dessa forma, conclui-se que para atingir um determinado objetivo, a empresa pode formular variadas metas. E importante que essas metas sejam SMART, ou seja: eSpecficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e Temporrias. (Dornelas, 2005)

7.1.4. Definio da estratgia

De fato, ao se determinar os objetivos para a empresa juntamente com as metas, uma estratgia esta sendo formulada. Dornelas (2005) diz que os objetivos e as metas mostram o que atingir e a estratgia de negcio mostra como atingir. H pelo menos quatro tipos de estratgias de negcio (Porter, 1980 apud Dornelas, 2005): Penetrao de mercado: aumentar o marketshare da empresa. Este tipo de estratgia esta associada a objetivos do tipo: Aumentar 12% a participao da empresa na venda de computadores no Brasil. e metas do tipo: Implantar trs novas unidades em 2008, uma a cada trimestre, na regio de Campinas, Ribeiro Preto e Belo Horizonte. Desenvolver novo design para os computadores at junho de 2008 Manuteno de mercado: quando a empresa se diz satisfeita com o mercado atual e gostaria apenas de mant-lo. O que s vezes necessita de vrios investimentos para no perder participao para concorrentes; Expanso do mercado: parecido com a estratgia de penetrao, porm, aqui o principal no simplesmente aumentar o pedao mantendo o mesmo bolo, mas sim aumentar o bolo para desta forma ter um pedao maior e na mesma proporo, ou seja, o que se deseja aqui ampliar o mercado. Diversificao: entrar em novos mercados com novos produtos uma vez que o mercado atual ou estagnou ou ainda no oferece oportunidade de crescimento (o que pode ser identificado nas anlises externas da SWOT).

7.2. Anlise financeira

Ainda neste captulo, terminamos de estudar como planejar a estratgia de uma empresa para que ela seja capaz de se manter viva no mercado. Agora precisamos mostrar no nosso plano de negcio como ser a vida financeira do empreendimento, ou seja, precisamos projetar os nmeros que iro mostrar que o negcio em questo realmente bom e que vale investimentos e que ter o retorno esperado. Normalmente esta a parte mais difcil do plano de negcios, pois todos os nmeros mostrados na anlise financeira devem refletir exatamente o que exposto at aqui no plano de negcios. Na verdade, a anlise financeira do plano de negcios um conjunto de demonstrativos financeiros que mostram, em nmeros, como o empreendedor pretende alcanar tudo aquilo dito at ento no plano de negcios. 68

Empreendedorismo Segundo Dornelas (2005), os demonstrativos que aparecem no plano de negcio devem projetar o empreendimento em no mnimo trs anos, sendo que normalmente usa-se cinco. Ainda segundo Dornelas (2005), os demonstrativos mais utilizados so: Balano patrimonial; Demonstrativo de resultados; Demonstrativo de fluxo de caixa; Anlise do ponto de equilbrio; Demonstrativos de anlise de retorno financeiro, a saber: Prazo de payback; TIR; VPL. Vamos a cada um deles.

7.2.1. Balano patrimonial

Vamos analisar essas duas palavras. Balano vem de balana, ou seja, equilbrio. J patrimonial vem de patrimnio, ou seja, conjunto de bens, direitos e obrigaes. Dessa forma, o balano patrimonial uma anlise que mostra o balano entre os bens/direitos e as obrigaes da empresa. Basicamente este documento organiza todos os bens e os direitos da empresa de acordo com a sua liquidez, de um lado da balana, e, da mesma forma, organiza do outro lado da balana, todas as obrigaes da empresa, de acordo tambm com a sua liquidez. E por ltimo, mostra todo o capital investido pelos scios da empresa. Na verdade, tudo isso falado no pargrafo anterior tem um nome especial dentro do balano patrimonial. Os bens e direitos da empresa recebem o nome de ativo. Em termos simplistas, se este ativo bastante lquido ento ele considerado um ativo circulante, se ele um ativo que faz parte do parque produtivo da empresa ou utilizado em operaes produtivas, ento ele um ativo permanente. Agora, se for um ativo que ser recebido em longo prazo ele um ativo de longo prazo. Da mesma forma, podemos proceder com as obrigaes da empresa, que no balano patrimonial recebem o nome de passivo. Se o passivo precisar ser pago no curto prazo, ento dizemos que este um passivo circulante. Porm, se ele for um passivo que poder ser pago no longo prazo dizemos que ele um exigvel a longo prazo. Por ltimo, o capital que os scios investiram na empresa chamado de patrimnio lquido e este, junto com o passivo, mostra a estrutura de capital do negcio que pode ser formada por dinheiro de terceiros ou por capital prprio dos scios. Desta forma, para o nome balano realmente fazer sentido a soma de todos os ativos da empresas deve ser o mesmo valor que a soma de todos os passivos com o patrimnio lquido, conforme mostra o Quadro 7-2. Ativos = passivos + patrimnio lquido
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Quadro 7-2- Equao do balano patrimonial

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Empreendedorismo Vamos no Quadro 7-2. Um exemplo simplista do balano patrimonial de uma empresa de software fictcia.
Ativo Circulante Caixa Mensalidade de software Total Ttulos a receber Imobilizado manuteno R$ 50.000,00 R$ 150.000,00 R$ 100.000,00 R$ 200.000,00 Realizvel a longo prazo R$ 200.000,00 Permanente R$ 500.000,00 Capital dos scios Lucros acumulados Total TOTAL R$ 900.000,00 TOTAL Financiamentos Contas a pagar Impostos a recolher Salrios Total Passivo Circulante R$ 10.000,00 R$ 10.000,00 R$ 150.000,00 R$ 170.000,00 Exigvel a longo prazo R$ 600.000,00 Patrimnio lquido R$ 100.000,00 R$ 30.000,00 R$ 130.000,00 R$ 900.000,00

Contas a receber

Quadro 7-2 Balano patrimonial fictcio de uma empresa de software

7.2.2. Demonstrao de resultados

A demonstrao de resultados uma classificao ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. (Dornelas, 2005) Este demonstrativo parte da receita total obtida e vai subtraindo todos os custos necessrios para gerar aquela receita at chegarmos ao lucro lquido. Dornelas (2005) apresenta um exemplo fictcio que pode ser visto no quadro abaixo.
Receita de vendas - custo dos produtos vendidos Lucro bruto - Despesas operacionais Vendas Gerais e administrativas Depreciao Lucro operacional - Despesa de juros Lucro antes do imposto de renda (LAIR) - Imposto de renda Lucro lquido 35.000,00 25.000,00 10.000,00 5.500,00 1.500,00 2.000,00 2.000,00 4.500,00 700,00 3.800,00 1.045,00 2.755,00
Quadro 7-3 - Demonstrativo de resultados

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Empreendedorismo

7.2.3. Fluxo de caixa

O fluxo de caixa basicamente o controle do que sai e do que entra na conta corrente da empresa dividido no tempo, ou seja, vamos analisar essas entradas e sadas diariamente, semanalmente ou quinzenalmente. O empreendedor deve projetar o fluxo de caixa da empresa, de acordo com sua projeo de vendas, custos fixos e custos variveis. Dornelas (2005) sugere que o fluxo de caixa contenha os seguintes itens: Recebimentos: vista A prazo Pagamentos: Custos fixos Custos variveis Saldo de caixa O quadro 7-4 mostra um template de fluxo de caixa quinzenal seguindo os itens de Dornelas (2005) mostrados acima.
2011 Jan-1 Recebimentos Receitas vista Mensalidade de software Mensalidade de sites Receitas a prazo Venda de softwares Venda de sites Pagamentos Custos variveis Comisso de vendas Compras de hardware Impostos variveis Custos fixos Salrios Encargos Energia gua Impostos fixos Pr-labore Custos totais Saldo de caixa
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Jan-2

Fev-1

Fev-2

Mar-1

Mar-2

Abr-1

........

Quadro 7-4 - Exemplo de template de fluxo de caixa (baseado em Dornelas, 2005)

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Empreendedorismo

7.2.4. Ponto de equilbrio

a tcnica que busca determinar quando o negcio consegue pagar todos os investimentos e custos totais e comea a dar lucro. uma ferramenta gerencial importantssima e gerada baseada na projeo do fluxo de caixa. Basicamente, a frmula do ponto de equilbrio a seguinte: PE = Custos Fixos Totais Custos Variveis 1 Receita Total

Quadro 7-5 - Frmula para o clculo do ponto de equilbrio

Ou seja, 1-(Custos variveis/Receita total) tambm conhecido por margem de contribuio, ou seja, quanto que me sobra em porcentagem da venda dos meus produtos em relao ao que eu pago de custos variveis. Resumindo a margem de contribuio quer dizer quanto da receita da suas vendas no est comprometida com os custos variveis.

7.2.5. Demonstrativo de anlise de retorno financeiro

Como visto anteriormente, h algumas tcnicas/anlise que podemos utilizar nesse tipo de demonstrativo, ento vamos mostrar algumas delas bem rapidamente. Retorno contbil sobre o investimento (RCI): esta tcnica responde ao investidor quantas unidades monetrias ele ter de voltar por cada unidade monetria investida. A grande deficincia dessa anlise que ela no considera o custo de oportunidade. Segue a frmula: Lucro Anual Mdio Valor Declarado Mdio Investimento

RCI =

Payback: esta tcnica resulta no tempo necessrio para o empreendedor recuperar o capital investido, utilizando para isso o fluxo de caixa. Tambm no considera o custo de oportunidade do capital investido. Valor Presente Lquido (VPL): esta uma tcnica de fluxo de caixa descontado e por isso considera o custo de oportunidade do capital investido. Basicamente, a VPL a soma dos fluxos de caixas futuros (descontado imposto de renda) trazidos a valor presente descontando-se uma taxa de oportunidade. Caso o VPL seja positivo ento o projeto vale a pena, caso contrrio no.

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Empreendedorismo Veja o exemplo abaixo do clculo do VPL utilizando o Excel para uma empresa fictcia de software.

Figura 7-1- VPL no Excel

Taxa Interna de Retorno (TIR): Vimos na VPL que h uma taxa de retorno esperado que no exemplo acima foi de 17%. A TIR o valor da taxa de forma que a VPL seja zero, ou seja, qual taxa de retorno esperada para o projeto dado o fluxo de caixa e o investimento. Em um plano de negcios, segundo Dornelas (2005), importante que o empreendedor mostre o payback, a VPL e a TIR, pois esses so os primeiros demonstrativos que o investidor olha na anlise financeira do projeto.

7.3. Concluso
Ufa! Depois de todos esses captulos, agora podemos dizer que sabemos fazer um plano de negcios. Passamos pelo sumrio executivo, pela anlise de mercado, produtos/servios, estratgia de negcios e por fim chegamos a anlise financeira do empreendimento. Agora falta saber:

Onde e como eu consigo capital para o meu investimento?

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Vamos, ento, no prximo captulo, discutir um pouco mais esta questo!

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Empreendedorismo

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Empreendedorismo
8 Levantando capital para o seu empreendimento
Contedo

Mitos Onde buscar financiamento

Objetivos
Mostrar que o empreendedor no precisa utilizar de dinheiro prprio para montar seu negcio. Mostrar vrias formas que o empreendedor tem para se capitalizar.

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Empreendedorismo Vocs j esto com o plano de negcios do empreendimento pronto? Sim! Que bom! Mas sabemos que uma grande ideia, mesmo que bem estruturada, sozinha no faz vero! Ou seja, precisamos, quase sempre, ter um capital inicial para alavancar o nosso empreendimento at pelo menos passar o tempo de payback. Ento, este captulo se destina a ajudar voc, futuro empreendedor da tecnologia da informao, a encontrar formas de alavancar o seu negcio e vamos discutir um pouco sobre o que o empreendedor pode fazer para colocar em prtica o seu empreendimento, ou seja, quais estratgias, agncias, grupos e etc. que ele pode procurar para conseguir empreender a oportunidade de negcios que ele identificou. Ento chega de jogar conversa fora e vamos s discusso!!!

8.1. Mitos

Se voc no tem um PAItrocnio ou um TIOtrocnio, ento como iniciar um negcio? Quem gosta de estar endividado?

Conseguir recursos para alavancar um negcio no nada fcil. Principalmente quando no se tem um capital inicial ou algo para darmos como garantia. Por isso, muito comum vermos pessoas que foram demitidas do emprego pegar seu FGTS para alavancar um empreendimento. Mas ser que esta a nica forma de conseguirmos capital para alavancarmos um investimento? No bem assim, existem outras formas de conseguirmos esses investimentos, porm, segundo Degen (1989), h alguns mitos que acabam bloqueando os investidores no desafio de encontrar outras formas de levantar o capital para o investimento e acabam por desencorajar o empreendedor a dar continuidade ao seu empreendimento, vamos a alguns deles: preciso ter dinheiro para fazer dinheiro: bem verdade que quando se tem dinheiro mais fcil comear um novo empreendimento. Mas no podemos deixar de lembrar que o jargo popular diz dinheiro faz dinheiro e isso no quer dizer que quem ainda no tem dinheiro no pode comear a fazer dinheiro. H empreendedores que comearam com pouco ou nenhum dinheiro e hoje so donos de grandes imprios (vide o caso da Dell j comentado). Portanto, no ter dinheiro no pode ser uma desculpa para no iniciar um empreendimento e comear a correr atrs dele. feio ter dvidas: feio no ter dvidas, e sim no ter dinheiro para pag-las! Por isso, se a sua TIR projetada for maior do que a taxa de emprstimo do seu recurso financeiro, o endividamento chega a ser vantajoso, pois causa uma alavancagem financeira positiva, conforme mostra o exemplo abaixo:

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Empreendedorismo
Taxa interna de retorno anual = 35% Empreendedor Capital Custo financeiro anual (25%) Lucro anual (35%) Taxa de retorno anual real Capital Custo financeiro anual (25%) Lucro anual (35%) 1000,00 0 350,00 = (1000,00*0,35) 350,00/1000 = 35% Segunda situao com dvida 500,00 0 225,00 (continuamos com os mesmos 1000,00, mas temos que descontar 25% de 500,00 para pagar os juros 225,00/500,00 = 45% (que maior do que a taxa de retorno sem o endividamento) 500,00 125,00 0 1000,00 125,00 225,00 Taxa anual de emprstimo = 25% Emprstimo 0 0 0 Negcio 1000,00 0 350,00 350,00

Primeira situao sem dvidas

Taxa de retorno anual real

45%

Figura 8-1 - Alavancagem financeira positiva

Uma boa capitalizao faz um bom negcio: mais uma vez, negcios com boa capitalizao so mais fceis de serem geridos. Mas isso no condio sine qua non para se conseguir um bom negcio. O grande segredo conseguir programar o pagamento dos seus emprstimos para quando o seu fluxo de caixa estiver positivo e ter um negcio que a TIR maior do que a taxa de financiamento (como vimos no item anterior). Comear sem dinheiro comear pequeno: no por que voc no tem dinheiro que voc deve comear pequeno. O que realmente importa so seus planejamentos e como fazer para o seu negcio dar lucro. Quando voc faz o seu plano de negcios, ele acusa o mnimo de capital que voc deve investir para inici-lo, no importando se voc tem o no tem dinheiro para isto. Ento, voc ter que procurar esse dinheiro com outros scios ou investidores, mas no tente comear com menos dinheiro do que aquilo que os seus planos apontaram. Meu negcio no pode comear sem dinheiro: ele no pode comear sem dinheiro mesmo, mas este dinheiro no precisa ser necessariamente seu. Se o seu negcio uma ideia boa e consistente ento ele atrair investidores que colocaro dinheiro para v-lo crescer. (Regan, 1989) Para um empreendimento dar certo, esse mitos devem cair por terra e o empreendedor deve sempre correr atrs de alternativas para conseguir levantar o capital necessrio, e se a oportunidade de negcios for realmente boa e consistente, o capital para investir nela vem automaticamente, pois facilmente os investidores iro se convencer de que o negcio vale a pena. Degen (1989) diz que o dinheiro no a verdadeira barreira para um empreendedor ter sucesso e, por meio de uma figura bastante interessante, ele relembra e resume, de uma forma bastante contundente, tudo aquilo que aprendemos nos captulos passados e aquilo que acabamos de aprender. Veja abaixo a figura adaptada de Degen (1989) que mostra o caminho a ser trilhado e que separa um empreendedor de sucesso de um potencial empreendedor. 77

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Empreendedorismo
Estou empreendendo

Enfrentar dificuldades Trabalho rduo Quero empreender Necessidades de realizao Desacreditar Mitos
Figura 8-3 - O que preciso para empreender (Adaptado de Degen 1989)

Se voc duvida de tudo isso que falamos at agora, ento, logo abaixo, segue um estudo de caso sobre a empresa Google Inc. Veja no estudo de caso, que foi retirado do site www.casosdesucesso.com (mais especificamente de www.casosdesucesso.com/?coteudoId=8 em 25/08/2009). Casos de sucesso: Google Inc. Nada foi muito convencional na trajetria da Google. Larry Page e Sergey Brin, fundadores da Google, se conheceram em um curso de graduao da universidade de Stanford, nos Estados Unidos. Ambos compartilhavam ideias sobre um dos grandes desafios da computao: a obteno de dados relevantes em grandes quantidades de informaes. Em outras palavras: a busca. Decidem, ento, criar um produto a partir de um projeto de doutorado. Este projeto ancestral do Google, chamado de Backrub, surgiu devido frustrao dos seus criadores com os sites de busca da poca e teve por objetivo construir um site de busca mais avanado, rpido e com maior qualidade de ligaes. Continuando seus trabalhos, o Backrub evoluiu, agregou mais links e se transformou em Google. O produto j existia, a ideia era boa, mas no havia verba suficiente. Foi nessa poca que Larry e Sergey ouviram muitos nos e conselhos para desistirem do projeto. Um presidente de um grande portal chegou a dizer que seus usurios no se interessavam por buscas. Vale salientar, que na poca do surgimento da Google, a Internet tinha pouqussimos anos de vida. Encorajados por David Filo, fundador do portal Yahoo!, Page e Brin no desistiram de seus objetivos. A velocidade, a competncia e a veia de inovao que os jovens imprimiram nesse projeto no poderiam ser desprezadas. Estavam endividados devido aos gastos com a companhia e precisavam de um investidor. Tiveram que deixar de lado suas formaes tecnolgicas e ir atrs de um plano de negcios e de algum que resolvesse bancar os custos iniciais de desenvolvimento da ferramenta. Em 1998, Andy Bechtolsheim, um dos fundadores da Sun Microsystems, decidiu dar o pontap inicial e um cheque de US$ 100 mil. Cheque este, que Sergey e Larry tiveram problemas para descontar, uma vez que a Google Inc. ainda no existia oficialmente, preto no branco. Pois os dois correram atrs at da famlia e conseguiram juntar um total de US$ 1 milho como investimento inicial para a empresa. 78

Empreendedorismo A combinao de simplicidade e clareza foi trabalhada desde a concepo do Google, mas ao mesmo tempo, possui o mais complexo dos mecanismos de busca j inventados para a web. Com o crescimento da empresa se formava uma cultura gerencial nica e relaxada. A Google queria se distanciar das tradicionais corporaes capitalistas conhecidas por hierarquias rgidas e por atropelarem padres ticos na busca de lucro, com mandamentos como: Voc pode ser srio sem usar terno? e Voc pode fazer dinheiro sem fazer o mal?. No incio do sculo 21, o Google j era o maior portal de buscas da web ao atingir o surpreendente nmero de um bilho de sites em seu ndice. Seguindo a tendncia de personalizao, pioneirismo e facilidades para seus usurios, combinado com o incentivo aos prprios funcionrios para pesquisa de novos produtos, alm de um apetite voraz para comprar empresas em todo o mundo, a Google j oferece mais de cem aplicativos e servios on-line, dos mais complicados aos mais simples. Levante a mo quem nunca usou pelo menos um dos mais conhecidos: Google Search, Gmail, Google Maps, Picasa, Google Earth, Google Vdeo, Youtube, Orkut, Blogger, Google Desktop, Google News e uma enorme lista que segue.
Quadro 8-1- Estudo de caso da Google Inc (Trecho retirado do site www.casosdesucesso.com em 25/08/2009)

8.2. Onde buscar financiamentos?

Uma vez deixado os mitos de lados, podemos nos preocupar ento em capitalizar os nossos negcios e para tal temos que partir em busca de financiamentos, conforme fizeram os scios fundadores da Google. Mas fica a questo:

No Brasil, fcil conseguir financiamentos?

Sabemos que no Brasil no muito fcil conseguir um bom financiamento, isso por que os bancos cobram altas taxas e quase sempre pedem algo em troca para lastrear o seu financiamento, ou seja, algo de valor e com certa liquidez para dar garantia ao emprstimo. Porm, isso no deve desanimar o empreendedor que pode e deve buscar outras fontes para se capitalizar. Dornelas (2005) fez uma compilao de algumas opes, no Brasil, de onde podemos levantar capital para o nosso investimento: Economia pessoal, famlia e amigos. Angel investor. Fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e funcionrios. Capital de risco. Programas do governo brasileiro.
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Vamos a cada um deles, segundo Dornelas (2005). 79

Empreendedorismo

8.2.1. Economia pessoal, famlia e amigos

O empreendedor pode fazer uso de reserva pessoal, como, por exemplo, o FGTS ou a venda de um imvel. Outra alternativa usar de relacionamentos pessoais com famlia e amigos para conseguir levantar a verba (ou parte dela) para se iniciar o negcio. Lembre-se que neste caso o seu plano de negcio pouco pode valer e o que mais vai contar a confiana dessas pessoas em voc e o financiamento pode vir por equidade ou por emprstimo. E tome cuidado, pois se voc no conseguir honrar as suas dvidas posterior a isso poder gerar problemas pessoais para voc. (Dornelas, 2005) De qualquer forma, essa uma das alternativas, inclusive utilizada pelos fundadores da Google, conforme contou o estudo de caso da seo anterior.

8.2.2. Angel investor

O angel investor um capitalista pessoa fsica que busca aumentar a rentabilidade do seu dinheiro e para isso procura bons negcios para investir. Esse capitalista aquele que ir colocar o dinheiro inicial no projeto e para isso ele faz grandes anlises no plano de negcios do empreendedor para verificar se a ideia realmente boa e se ela realmente vai fazer sucesso e dar o retorno esperado. Normalmente, o angel investor coloca o dinheiro na empresa e em troca ele pede uma participao acionria ou ainda uma quota do capital social da empresa. No Brasil, a presena de angels investor vem aumentando muito provavelmente pela estabilizao da economia e da inflao. Mas nos EUA esse capitalista bastante comum e um dos responsveis pelo financiamento das empresas start-ups americanas. (Dornelas, 2005) No estudo de caso sobre a Google Inc visto anteriormente, um dos grandes responsveis pela criao da Google Inc foi um angel! Se lembra quem?

8.2.3. Fornecedores, parceiros estratgicos, clientes e funcionrios

Voc j havia pensado em um fornecedor ou cliente como uma possvel fonte de financiamento para a sua empresa? No ?!? Pois , ento comece a pensar!

Fornecedores podem ajudar a levantar capital para empresa quando aumentam a carncia para o pagamento ou ainda parcelando a compra. J os clientes poderiam ser fontes de financiamento ao anteciparem pagamentos em troca de um desconto no valor e etc. Parceiros estratgicos podem redirecionar clientes (como o caso do nosso estudo de caso didtico) ou ainda dar outra vantagem competitiva a empresa visando a benefcios futuros ou parte da receita. Funcionrios com esprito empreendedor podem ser timos scios abrindo mo de um salrio maior em troca de participao no capital social da empresa. (Dornelas, 2005) 80

Empreendedorismo

8.2.4. Capital de risco

Quando grandes empresas investem em negcios que podem trazer altos rendimentos (fora da mdia) em pouco tempo (de 3 a 5 anos) dizemos que essa empresa investe em capital de risco. Dizemos capital de risco, pois h o mito de Paretto (80/20 ) neste mercado, ou seja, a cada 10 empresas que se investe 2 do certo, mas essas 2 so capazes de pagar todo o investimento feito nas 10. Normalmente, o capital de risco recebido por empresas no iniciantes e que estejam com vontade de expandir e que atendam a 4 critrio, a saber: excelente equipe de gesto; bom plano de negcios; mercado alvo expressivo e em crescimento; ideia realmente inovadora. As empresas que investem em capital de risco normalmente escolhem novos negcios no ramo de inovao e tecnologia. Os capitalistas de risco investem o dinheiro em troca de uma quantia do capital acionrio que depois do tempo acordo ser vendido para realizar o retorno destes capitalistas. Durante o investimento, geralmente os capitalistas de risco optam por no fazerem parte da gesto diretamente, mas quase sempre ficam no conselho administrativo agindo como um scio minoritrio. Dornelas (2005) mostra alguns fundos e bancos de investimentos disponveis, todos com site na Internet, a saber: Votorantim Ventures www.votorantimventures.com.br Opportunity www.opportunity.com.br Pactual www.pactual.com.br Para maiores informaes, o empreendedor pode acessar o site da Associao Brasileira de Capital de Risco (www.abcr-venture.com.br). (Dornelas, 2005)

8.2.5. Programas do governo brasileiro

Quer montar a sua empresa e no tem dinheiro e no quer se endividar? Ento busque financiamento a fundo perdido (no reembolsvel), veja se encontra algum que faz isso por voc!

Governos municipais, estaduais e federais tambm podem oferecer linhas de financiamento para o seu negcio. verdade que, muitas vezes, essas linhas de crdito no so muito bem divulgadas para os empreendedores em geral, mas o fato que essas linhas de crdito quase sempre so subsidiadas (taxa de financiamento pequenas) ou ento essas linhas de financiamento so feitas a fundo perdido, ou seja, no necessrio reembolsar aquilo que voc pegou em forma de moeda. Interessante, no. Dornelas (2005) fez um trabalho excepcional e trouxe em seu livro algumas linhas de financiamento interessantes dos governos brasileiros, vamos a elas: 81

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Empreendedorismo Programa de Capacitao de Recursos Humanos para desenvolvimento Estratgico (RHAE): Iniciativa: Ministrio da Cincias e Tecnologias Objetivo: capacitar recursos humanos brasileiros para aumentar a competitividade do pas no mercado mundial por meio da ampliao e consolidao da base tecnolgica brasileira. Projetos apoiados: projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnolgico que seja de pesquisa, desenvolvimento e engenharia (PD&E) o que seja de servios tecnolgicos e que transfiram conhecimentos cientficos acadmicos tecnolgicos para a sociedade. Caracterizao: o RHAE se caracteriza por meio do pagamento de bolsas a projetos. Site: www.mct.gov.br PIPE Programa de Inovao tecnolgica em Pequenas Empresas: Iniciativa: FAPESP (Estado de So Paulo). Objetivo: incentivas as empresas do estado de So Paulo a investirem em pesquisa de produtos de inovao tecnolgica em parceria com cientistas e pesquisadores. Projetos apoiados: projetos de pesquisa tecnolgica que estejam sendo realizados em empresas de at 100 funcionrios do estado de So Paulo. Caracterizao: Financia at 500 mil reais a fundo perdido, sendo que na primeira fase o financiamento pode chegar at 100 mil reais e se o projeto passar dessa segunda fase, ento at 400 mil reais podero ser disponibilizado. Site: www.fapesp.br PAPPE Programa de Apoio a Pesquisa a Empresas Iniciativa: Ministrio da Cincia e Tecnologia, FINEP e FAPs Objetivo: mesmo que o PIPE, porm em todos os estados brasileiros. Projetos apoiados: Pesquisa e Desenvolvimento realizados por pesquisadores que atuem diretamente em empresas ou em cooperao com elas. Site: www.finep.gov.br Softex Programa Nacional de Software para Exportao Iniciativa: CNPq. Objetivo: incentivar a produo de software de grande escala para exportao. Projetos apoiados: desenvolvimento de softwares de grande escala para exportao. Caracterizao: Bolsas CNPq, apoio na estruturao da empresa para atuar no mercado externo e auxlio para a participao de eventos e feiras o exterior. Site: www.softex.br PROSOFT Linha de crdito para empresas de software Iniciativa: SOFTEX, ASSESPRO e BNDES Objetivo: apoio direto para a realizao de investimentos e planos de negcios de empresas nacionais produtoras de software e servios correlatos (Dornelas, 2005). Projetos apoiados: projetos de softwares e servios correlatos. Caracterizao: financiamentos a partir de R$ 400.000,00 com taxas de juros reduzidas Site: www.bndes.gov.br 82

Empreendedorismo Dornelas (2005) ainda mostra outras formas de financiamentos desse tipo e quase todos eles financiando empresas de software ou de inovao tecnolgica, a saber: Microcrdito (www.mdic.gov.br); Progex (www.mct.gov.br); Programas da FINEP (www.finep.gov.br); Projeto Inovar (www.capitalderisco.gov.br); Programa Sebraetec (www.sebrae.com.br);

8.3. Concluso
isso ai pessoal, conseguimos finalizar mais um captulo e com ele aprendemos muito sobre como levantar o capital necessrio para que voc consiga montar e tocar o seu negcio. Vimos vrias fontes de financiamento, inclusive algumas do governo e que emprestam dinheiro a fundo perdido. Agora, para fecharmos o nosso curso, o que nos falta aprender onde o empreendedor pode buscar algumas acessrias para o seu negcio e tambm estudar alguns casos de sucesso para aprendermos um pouco sobre como esses empreendedores conseguiram chegar l.

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Empreendedorismo

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Empreendedorismo
9 Assessoria e caso de sucesso
Contedo

Assessoria Caso de sucesso

Objetivos
Explicar para o empreendedor que no Brasil h vrias formas de se conseguir assessorias. Explicar a importncia dessas assessorias. Mostrar um caso de sucesso de um empreendedor.

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Empreendedorismo Estamos chegando ao fim de mais uma disciplina. Agora falta pouco para terminarmos essa introduo que tivemos sobre o mundo dos empreendedores. Na verdade, at agora, parecia que o empreendedor estava sozinho na parada e dependendo dele para montar o seu negcio e no mximo de um bom investidor levantar o capital. Mas no bem assim. O empreendedor pode encontrar ajuda em muitas organizaes que existem no Brasil para apoi-lo. E isso que mostraremos neste captulo. Alm disso, iremos mostrar alguns casos de sucesso para estudarmos o que os empreendedores de sucesso fizeram para chegar, afinal podemos aprender alguma coisa com o sucesso alheio. Bons estudos a todos!

9.1. Assessoria

Como empreender e sobrevier no mercado? Devo me virar sozinho ou posso pedir ajuda? Alis, tem algum ou alguma coisa para a qual eu posso pedir ajuda?

Bom, na verdade, voc empreendedor, em qualquer fase do seu empreendimento, pode e deve pedir ajuda a todos aqueles que podem lhe ajudar. Mas, em especial, h algumas organizaes e/ou departamentos governamentais criados especialmente para ajudar o empreendedor nos seus momentos mais difceis. Apoiando-nos em Dornelas (2005), iremos mostrar nesta seo algumas instituies que podem nos ajudar e muito na hora de empreender.

9.1.1. Incubadoras de empresas

Incubadoras de empresas so entidades sem fins lucrativos destinadas a amparar o estgio inicial das empresas nascentes que se enquadram em determinadas reas de negcio. Uma incubadora de empresa pode ser definida como um ambiente flexvel e encorajador no qual so oferecidas facilidades para o oferecimento e surgimento de novos empreendimentos. (Anprotec, 1998 apud Dornelas, 2005) Este conceito nasceu nos EUA em 1940 juntamente com o surgimento do primeiro parque tecnolgico em Palo Alto. (Dornelas, 2005) basicamente um lugar fsico no qual as empresas tem algumas facilidades para ajud-la no desenvolvimento, como, por exemplo, o compartilhamento de certos recursos, a saber: servios de escritrios em geral, assessoria contbil, assessoria jurdica, telefone, Internet, infraestrutura de laboratrios, assessoria no plano de negcios e etc. (Dornelas, 2005).

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Empreendedorismo A incubadora de uma maternidade responsvel por manter vivo e incentivar o crescimento do beb que nasce ainda debilitado. Esse tambm o papel da incubadora de empresa: manter viva e incentivar o crescimento da empresa em formao. A incubadora uma espcie de chocadeira, uma ferramenta eficaz para ajudar microempresas ou pessoas empreendedoras que precisam de assistncia para desenvolver o negcio. Prtica comum em pases europeus, Japo e Estados Unidos, o Brasil engatinha na criao e na manuteno de incubadoras de empresas, mas, mesmo tmida, a ampliao desses centros de negcios tem acontecido. Segundo dados da Associao Nacional das Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec), em 2006, havia 377 incubadoras em funcionamento no Pas contra 339, de 2005. A maioria das incubadoras do Brasil est ligada a universidades e funciona como uma aula prtica, no sentido mais amplo, dos estudos dos alunos. A ideia desses centros de negcio oferecer tudo o que o empresrio precisa para dar os primeiros passos da sua empresa: estrutura fsica, consultoria jurdica, contbil, de marketing, apoio na participao de misses comerciais, rodadas de negcios, preparao para editais de licitao e fomento, alm de auxlio na viabilizao de inovaes tecnolgicas. Normalmente, as incubadoras esto atrs de parceiros que tenham projetos inovadores. Muitas delas disponibilizam laboratrios da prpria instituio de ensino onde atuam para o trabalho. Assim, as incubadoras procuram empreendedores que compartilhem de interesses em comum com os objetivos das universidades e faculdades. Assim, alguns dos critrios estabelecidos so: Ter algum grau de inovao no produto ou servio. Ser vivel economicamente e mercadologicamente. Boa qualificao tcnica do empreendedor e da equipe envolvida.. Projeto coerente com os objetivos e misso da incubadora. Necessrios recursos financeiros bsicos para iniciar o projeto. As incubadoras normalmente so voltadas para microempresas ou empreendedores em geral que ainda no se constituram uma empresa, mas mesmo empresas maiores e j estabelecidas podem participar do centro de negcio, quando deseja desenvolver parte de um processo ou produto especificamente. Para saber qual a incubadora que casa com seus objetivos preciso pesquisar com calma e verificar, por exemplo, quando elas abrem vagas para novas empresas incubadas. Na Internet, h vrias deles com sites e links.
Quadro 9-1- Como funciona uma incubadora (texto retirado na ntegra do site HowStuffWorks em http://empresasefinancas.hsw. uol.com.br/incubadora-empresa.htm em 26/08/2009

Como pode ser visto no texto acima, normalmente uma incubadora mantida pelo governo ou universidades e visa o desenvolvimento acelerado das empresas que esto comeando agora. O que se tem visto que a taxa de mortalidade de empresas incubadas bem menor do que a taxa de mortalidade de empresas no incubadas (Dornelas, 2005). Segundo a nossa opinio, isso pode ser atribudo a vrios motivos, a saber: H uma triagem dos planos de negcios antes das incubadoras aceitarem a empresa. Ou seja, s entram, na incubadora, empresas com planos de negcios realmente consistentes. As incubadoras costumam oferecer assessorias em vrias reas como jurdica e contbil, ajudando muito o empreendedor. H um grande networking entre as empresas que l esto,favorecendo bons negcios. No Brasil, o nmero de incubadoras vem crescendo bastante sendo considerado um dos pases com maior taxa de crescimento de nmero de incubadoras no mundo. (Dornelas, 2005) 87

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Empreendedorismo Para citar alguns exemplos, segue abaixo o nome de algumas incubadoras e o site para acessar maiores informaes. ParqTec: www.parqtec.com.br primeira incubadora do Brasil aberta em 1984 em So Carlos-SP; CIETEC: http://www.cietec.org.br/ incubadora localizada dentro da USP em so Paulo, foi aberta em 1998 e em 2007, para cada real investido nesta incubadora pelo Sebrae-SP, houve um retorno para os cofres pblicos de cerca de 7,00 reais. CEI: http://www.inf.ufrgs.br/cei/ Centro de empreendimento em informtica incentivando projetos inovadores na rea de tecnologia da informao no Rio Grande do Sul. INT: http://www.int.gov.br/Novo/Incubadora_Empresas/incubadora.html Instituto Nacional de Tecnologia incentiva a formao de empresas de base tecnolgica a partir de produtos e pesquisas gerados no Instituto.

9.1.2. Incubadoras de empresas pontocom

So incubadoras privadas que visam ao lucro e normalmente formadas por capital de risco criadas em 1990 para aproveitar o boom da informtica. (Dornelas, 2005) Desta forma, alm de prover tudo aquilo que uma incubadora normal oferece, ela ainda pode investir capital na empresa para que o empreendedor possa iniciar o seu negcio desde que a empresa ceda parte das aes (quotas do contrato social) do seu negcio para a incubadora. (Dornelas, 2005)

9.1.3. Sebrae
Atualmente administrado por iniciativa privada, o Sebrae o principal rgo de apoio ao empreendedor no Brasil e est espalhado por vrios estados do pas. O Sebrae apoia as empresas por meio da disseminao do pensamento empreendedor, lecionando cursos sobre gesto e planos de negcios ou ainda aconselhando sobre a abertura do negcio. (Dornelas, 2005) Para maiores informaes, o empreendedor pode acessar o site www.sebrae.com.br.

9.1.4. Assessoria jurdica e contbil

O empreendedor sempre deve procurar assessoria contbil e jurdica para iniciar ou manter o seu negcio. Alm dos impostos que voc deve pagar, um contador poder auxili-lo nos relatrios de anlise financeira, como o fluxo de caixa, o balano patrimonial e o demonstrativo de resultado do exerccio. Dependendo do tamanho e do tipo da empresa, alguns desses relatrios so obrigatrios e devem ser assinados pelo seu contador. J na parte legal, importante que o empreendedor procure assessoria jurdica principalmente para entender melhor as leis que regem o contexto no qual a empresa est inserida ou ento para formalizar contratos de fornecimento ou compras.

9.1.5. Universidades e institutos de pesquisa

Como visto anteriormente, o governo brasileiro oferece vrias linhas de crdito, a s vezes at a fundo perdido, para que o empreendedor se associe com universidades, instituto de pesquisas ou pesquisadores objetivando a transferncia de tecnologia da universidade para a sociedade. 88

Empreendedorismo Muito embora o empreendedor brasileiro no tenha o costume de procurar ajuda e assessoria em universidades bom lembrar que estas possuem grandes laboratrios, cursos de extenso, empresas juniores e servios de consultoria que o empreendedor pode utilizar pagando, s vezes, muito abaixo que o preo de mercado.

9.1.6. Instituto empreendedor Endeavor

um instituto internacional fundado por ex-alunos de Harvard que tem por objetivo identificar os fatores que limitam o surgimento de empreendimentos inovadores em economias emergentes como o Brasil, por exemplo. Segundo Dornelas (2005), as principais atividades do Instituto Endeavor so: Identificar e desenvolver empreendedores. Criar exemplos educativos de empreendedorismo. Promover o interesse de investidores locais. Formar alianas com universidades e instituies de apoio a empreendedores. No Brasil, este instituto est presente desde 2000 ajudando muitos empreendedores brasileiros a levantar capital e montar o seu negcio. Para maiores informaes acesse: www.endeavor.org.br.

9.1.7. Franshising

Franchising um modelo de negcios que visa a estabelecer uma estratgia para a distribuio e comercializao de produtos e servios. (Dornelas, 2005) No franshising, o franqueador a empresa detentora de uma marca que ir formatar todo um negcio e ir vend-lo a um franqueado. J o franqueado aquele que adere a rede da franquia aproveitando todo o know-how, marketing e formatao do negcio e tendo que segui-los, uma vez que o franqueador ir supervisionar o franqueado para garantir a qualidade da marca sustentada pelo primeiro. Aderir a uma franquia uma forma mais segura de se abrir um negcio, uma vez que se aproveita toda a experincia do franqueador que j disponibiliza um negcio formatado para o franqueado. Uma das franquias mais famosas do mundo o McDonnalds. No Brasil, temos o Habbibs como uma das mais conhecidas.

9.2. Caso de sucesso Amazon

O intuito dessa seo mostrar aos senhores (as) futuros gestores de TI um caso de empreendedorismo de sucesso relacionado a TI e a inovao, ou melhor, que usou a TI para inovar e vencer. importante para o aluno entender a trajetria dessas pessoas de sucesso para aprendermos com elas o mximo que pudermos. Tambm interessante vermos que essas pessoas tiveram que lutar bastante para chegar aonde chegaram e que neste caminho muita coisa deu errada, porm eles tiveram o esprito empreendedor e no perderam a esperana, souberam lidar com esses problemas de forma criativa e inovadora. Conheceremos o caso da Amazon, lembrando que esse caso de sucesso foi retirado de um site muito interessante chamado Caso de sucesso e que pode ser acessado no endereo www.casodesucesso.com. 89

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9.2.1. Amazon
O caso de sucesso da Amazon foi contado no site Caso de sucesso e pode ser visto logo abaixo. Aps a leitura, faremos algumas anlises pertinentes. A histria da Amazon uma histria de sonho do comrcio eletrnico, vivida na primeira pessoa por Jeff Bezos. A empresa comeou sua trajetria em 1994, quando Jeff abandonou seu emprego, em uma famosa empresa da Wall Street, para trilhar seu caminho na ainda desconhecida rede mundial de computadores. Ele havia passado um bom tempo estudando o hbito dos norte-americanos fazerem compras pelo correio. A pesquisa mostrou que os livros estavam no segundo lugar de uma lista dos produtos que poderiam ser comercializados na Internet. A msica, primeira opo, foi eliminada, pois apenas seis grandes empresas fonogrficas controlavam a distribuio. As pessoas no compravam livros pelo correio porque no existiam catlogos suficientemente grandes para os interesses variados dos consumidores. Para conter uma lista suficientemente abrangente, o catlogo teria que ser to pesado que seria impossvel envi-lo pelo correio. J na Internet, os bancos de dados no tm a limitao do peso ou do tamanho. Tambm podem ficar disponveis para consultas instantneas, 24 horas por dia. Na poca, os manuais de negcios apontavam que o estoque ideal para uma livraria se lanar no mercado era entre 200 e 300 mil ttulos. Jeff jogou fora a antiga cartilha e abriu sua loja virtual com 1 milho de ttulos nas prateleiras. Assim nascia a Amazon. Jeff Bezos mudou-se para Seattle junto com sua mulher. Ali estava um dos maiores distribuidores de livros: a Ingram. Foram necessrios trs meses para levantar o capital de US$ 1 milho com 20 amigos e investidores. Quase um ano depois, em julho de 1995, o site foi finalmente lanado, sem publicidade alguma, tornando-se o lugar nmero 1 para se comprar livros na Internet. Planejou originalmente cham-lo de Cadabra, mas logo percebeu que soaria como cadver. O novo nome escolhido para o negcio foi Amazon, nome ingls para o rio Amazonas. A escolha do nome foi baseada em duas ideias: remeter a grandiosidade do maior rio do mundo sua empresa e tambm por ser um nome comeado com a letra A, pretendia que seu site aparecesse no incio das listagens de pginas disponveis na rede. Para divulgar a notcia do seu negcio, Jeff Bezos foi igualmente ousado. Ao invs de contratar assessores de imprensa e gastar um valor exorbitante em anncios na mdia tradicional, apostou no boca-a-boca. Convidou 300 pessoas entre amigos e conhecidos, para testar o novo site. Depois permitiu todo mundo a espalhar o endereo para o maior nmero de pessoas conectadas rede. Resultado: em apenas 30 dias a Amazon.com j enviava encomendas para 50 estados americanos e 45 pases. Mas foi uma reportagem de primeira pgina no Wall Street Journal, com a manchete Como um gnio de Wall Street descobriu seu mercado de venda de livros na Internet, publicada em 16 de maio de 1996, que praticamente apresentou o site ao pblico. Os pedidos dobraram no dia seguinte da reportagem e o site quase no suportou a demanda. A Amazon encerrou o ano de 1996 com 16 milhes de dlares em receitas. Porm, o rpido sucesso da Amazon no significa que ficar rico com a Internet seja fcil. verdade que no preciso grande capital inicial uma boa ideia sempre o que vale mais. No entanto, h uma grande batalha: vencer a concorrncia. Como na Internet qualquer um pode montar um negcio por uma ninharia, grande a probabilidade de que um novo site ou servio fique perdido no meio da multido. Durante toda a bolha da Internet, a empresa nunca deu lucro. Em 1999, por exemplo, sua receita atingiu US$ 1.6 bilho, mas o prejuzo foi de US$ 719 milhes. Ento Jeff promoveu uma reviravolta. Fechou alguns centros de distribuio e despediu um stimo de sua fora de trabalho. Os investimentos eram milionrios. A Amazon deixou de ser uma livraria na Internet para diversificar sua atuao: passou a vender DVDs, CDs, presentes, brinquedos e se tornou um galpo de variedades. S em 2003, quase 10 anos aps o incio de suas atividades, a Amazon finalmente deu lucro.

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Empreendedorismo Da em diante a Amazon no parou mais de crescer, sempre ao comando do carismtico Jeff. O lado curioso dos empresrios da Internet que ganharam dinheiro to rpido que a maior parte deles ainda vive do mesmo jeito que antes. Jeff Bezos mora com sua esposa em um pequeno apartamento alugado, dirige um Honda Accord e trabalha num escritrio reformado com vista para uma casa de penhores e uma loja de perucas. Sua mesa uma porta reciclada. cone do comrcio eletrnico, Jeff considerado um visionrio e desbravador que, a partir de ideias inicialmente ousadas, demonstrou ser um cara frente do seu tempo no que se refere s tendncias da sociedade. Atualmente, ele ocupa a posio 188 no ranking dos homens mais ricos do mundo, com uma fortuna de US$ 4.4 bilhes, segundo a revista americana Forbes. Hoje a empresa vende mais de 20 milhes de produtos para 160 pases, tendo 50 milhes de clientes, um faturamento de US$ 14.8 bilhes e mais de 20 centros de distribuio espalhados pelo mundo. Somente a marca Amazon est avaliada em 5.41 bilhes de dlares, ocupando a posio de nmero 62 no ranking das marcas mais valiosas do mundo, alm de ocupar a posio de nmero 15 no ranking das marca mais influentes do mundo. Com pouco mais de uma dcada de existncia, a Amazon.com a maior livraria virtual, sendo reconhecida tambm como um dos mais revolucionrios empreendimentos da histria dos negcios.
Quadro 9-2 - Caso de sucesso: Amazon (inteiramente retirado do site www.casodesucesso.com acessado em 26/9/2009)

Perceba no caso de Jeff que, antes de iniciar a empresa, ele tinha em mente o mercado que queria atuar, mas o segmento ainda no estava muito bem definido e por isso buscou pesquisas de mercado para entender como as coisas funcionariam. Tambm, em sua anlise estratgica do negcio, Jeff detectou uma grande ameaa se escolhesse atuar no ramo da msica, que seria depender de apenas alguns grandes fornecedores. Desta forma, ele escolheu a venda de livros pela Internet, pois: Existia uma pesquisa que dizia que os livros estavam em segundo lugar dos itens que poderiam ser comercializados pela Internet; Os catlogos poderiam ficar on-line e serem acessados 24 horas por dia. Outra ao estratgica de Jeff foi abrir a Amazon em Seattle, onde ficava localizada uma das maiores distribuidora de livros dos EUA. Ou seja, a localizao foi um ponto forte do negcio de Jeff. Outro ponto importante a ser observado que da ideia implementao Jeff demorou 1 ano, ou seja, conforme dito anteriormente, abrir um novo negcio exige muita dedicao, trabalho e tempo. Agora vai uma pergunta para ver se voc entendeu bem a histria da Amazon: Jeff tinha todo o dinheiro necessrio para montar o negcio? Como foi mostrado no estudo de caso, ele no tinha todo esse dinheiro. E s conseguiu o dinheiro das seguintes fontes: Amigos e famlia; Investidores. Por ltimo, vejam que a Amazon demorou 10 anos para comear a dar lucro, por isso, o empreendedor tem que saber suportar a presso, lidar com os problemas e acreditar no seu planejamento.
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9.3. Concluso
Aprendemos neste captulo que o empreendedor no precisa trabalhar sozinho e que h vrias entidades que podem ajud-lo no desafio de abrir o seu negcio. Na maioria das vezes, essa assessoria vem de institutos governamentais e universidades e quase sempre so pouco exploradas pelos empreendedores brasileiros. Tambm vimos um caso de sucesso de empreendimento que utilizou o boom da Internet para potencializar o crescimento. Neste estudo de caso, percebemos que o empreendedor identificou uma tendncia de mercado. Utilizando uma nova metodologia, teve que levantar capital com amigos e investidores, enfrentou prejuzos por 10 anos at conseguir o sucesso. Tudo isso s nos mostra que empreender possvel, porm um caminho rduo e sinuoso. Ento, pessoal, chegamos ao fim da nossa disciplina. Esperamos que vocs agora tenham o conhecimento suficiente para comear a empreender o seu prprio negcio e que se esse for o caso, no parem de estudar, pois alm desse conhecimento inicial h muito pela frente.

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Bibliografia
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