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S T RAT EGIE F I NANCIE RE

L ES

O BJE C TIFS

Dans le cadre de ses missions relatives la garantie des quilibres financiers court et moyen terme la direction des finances et de lassemble a pour objectifs imprieux : La matrise de la fiscalit et la gestion de la dette.

Contexte
Pas demprunts dits exotiques ou toxiques, Un travail de fonds sur les dpenses de gestion, Une annuit de dette par habitant infrieure la moyenne nationale.

L E C O NTEX N TEX TE
La gestion financire de la collectivit doit se caractriser par une optimisation des moyens financiers mis en uvre grce une ractivit accrue aux besoins de financements mergents, par une crdibilit constante vis--vis de nos partenaires extrieurs qui garantit le maintien de l'image de bon gestionnaire acquise au fil des ans par le Conseil gnral du Var. Un travail portant sur l'analyse de l'activit antrieure ralise et sur les carts pouvant tre constats entre les moyens mis en uvre et les rsultats obtenus, servira de socle l'optimisation des enveloppes qui seront attribues par politiques publiques dpartementales.
Avec 100 euros le Dpartem ent consacre pour ses politiques publiques : Dveloppement conomique, touristique et agricole;

Habitat et logement;

4!
Valorisation et prservation du cadre de vie; 3 ! Education; 6 ! Cohsion territoriale;

2!
Culture; 2 !

Jeunesse; 2 !

Sports; 1 !

Autonomie des personnes; 32 !

6!
Prvention et protection de l'enfance et familles

9!

Rseaux de communications et mobilit; 15 !

Insertion des personnes en difficults; 18 !

Plan dengagement 2011-2012

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A ce titre, les efforts ports sur les charges caractre gnral et les charges de personnel, ont permis de limiter lvolution de nos frais de fonctionnement. La rationalisation de nos achats dans diffrents domaines (fournitures administratives, contrats de maintenance, entretien de la voirie) a permis une diminution du poste des charges caractre gnral sur les annes 2009 et 2010.
13,1
13

Evolution des charges et dpenses de fonctionnement


6,9

Evolution des dpenses de fonctionnement

En %

1,6

2
Evolution des charges caractre gnral (hors transports transfrs sur un budget annexe en 2009)

-2

2008

2009

2010

-7

-6 -10,1

-12

Le Conseil gnral s'appuie en matire de gestion financire sur deux axes forts : la modration de la politique fiscale, la matrise de l'endettement.

STRATEGIE FISCALE : LIMITER LA PRESSION FISCALE


L'anne 2011 marquera doublement la fiscalit locale. D'une part, la rforme fiscale se met en place et, d'autre part, l'crtement des droits de mutation devient effectif.

La rforme fiscale
A partir de cette anne, le Conseil gnral ne percevra plus la taxe sur le foncier non bti et surtout la taxe d'habitation. Ainsi, est acheve la rforme fiscale initie en 2010 avec la suppression de la taxe professionnelle. Avant la rforme, le relvement d'un point de la fiscalit gnrait prs de 3 M de recettes supplmentaires. Aprs la rforme, la mme hausse ne gnrera plus qu'environ 1,7 M de recettes supplmentaires. Certes, cela ne devrait pas pnaliser le dpartement en termes de recettes, puisqu'il y est prvu des recettes alternatives telles que : part supplmentaire de taxe sur les conventions d'assurances, part de la cotisation sur la valeur ajoute des entreprises, par de l'imposition forfaitaire sur les entreprises de rseaux,

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part "Etat" des droits de mutation, part rgionale de la taxe sur le foncier bti.

En outre, si la somme de ce panier n'atteignait pas le montant de fiscalit directe perue antrieurement, un fonds de garantie viendrait compenser la diffrence. Ainsi, le volume de recettes devrait tre prserv. En revanche, la libert fiscale est limite puisque la facult de rehausser les taux de fiscalit ne touche plus qu'une seule taxe : la taxe sur le foncier bti.

L'crtement des droits de mutation


Au titre de la prquation, la Loi de Finances pour 2011 a mis en place un nouveau systme d'crtement des droits de mutation. Ce dernier est bas la fois sur le volume de cette recette mais galement sur son dynamisme. Ainsi, en 2011, ce sont prs de 19 M que l'Etat prlvera sur les recettes dpartementales. Toutefois, et malgr ces deux nouvelles contraintes pesant sur le budget de la collectivit, le Dpartement a dcid de ne pas droger sa politique de modration fiscale et a donc fait le choix de ne pas augmenter le taux de la taxe sur le foncier bti en 2011.

STRATEGIE DE GESTION DE LA DETTE


Au 31 dcembre 2010, l'encours de dette s'levait 736 M contre 705 M en 2009. Le recours l'emprunt se poursuit mais un rythme moins rapide que les annes prcdentes De plus, en raison d'une optimisation de sa dette et dune conjoncture favorable les frais financiers ont mme diminu en 2010.

Annuit de la dette par habitant, situation du Var


70 60 50 40 En euro par habitant 30 20 10 0 2008 2009 2010
Moyenne nationale

Var

Le professionnalisme de la collectivit sillustre sur le fait que contrairement dautres collectivits, le dpartement a t vigilant et na pas souscrit demprunts dits toxiques. Pour 2011, le dpartement du Var poursuit cette stratgie visant limiter le recours l'emprunt et optimiser sa gestion, afin de rduire dans la mesure du possible, ses frais financiers.
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D EMARCHE

QUALI TE ET

C ERTIFI CATI ON

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O BJE C TIFS

LES USAGERS AU CENTRE DE NOS PREOCCUPATIONS

La dmarche Qualit de la collectivit vise amliorer la satisfaction de ses administrs. Les objectifs annuels, dfinis partir des besoins et attentes des usagers, des exigences rglementaires et des volutions du contexte conomique et social, sont tablis, suivis, analyss et revus rgulirement par le Prsident du Conseil gnral et le Directeur gnral des services. Sur le domaine de la commande publique, lobtention de la certification ISO 9001 en 2005 et son renouvellement illustre la volont constante du Dpartement damliorer la satisfaction des usagers. Cette distinction atteste des efforts raliss par la collectivit pour inscrire son activit dans un cadre de fiabilit et defficacit. Dans une premire phase, la dmarche Qualit nous a conduit amliorer nos pratiques en termes de passation de marchs : respect de la programmation, matrise des dlais internes, meilleure information des candidats et traduire la politique de proximit et de territorialisation dans la commande publique de la collectivit. En 2010, la collectivit a obtenu lextension de la certification ISO 9001 sur le champ de lexcution des marchs : respects de la qualit, cots et dlais des marchs passs, rduction des dlais de paiements, valuation en fin dexcution La certification ISO 9001 confre un mode de management interne qui fait se poser les questions essentielles et y rpondre : la seule finalit est la prestation aux usagers. De manire volontaire, la collectivit a dcid de ne pas limiter cette dmarche de management de la Qualit au seul domaine des marchs, mais de ltendre progressivement lensemble de ses missions, quelles soient ralises travers la commande publique, le service direct lusager, ou via lattribution des subventions.
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Repres
En 2009 :

683 marchs un montant total de 176 977 965.48 HT, 16% du budget du dpartement 309 marchs de travaux pour un montant de 118 749 809.46 HT 129 marchs de fournitures pour un montant de 8 643 696.82 HT 245 marchs de services pour un montant de 49 584 459.20 HT

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LE

CO NTEX TE

Comme tous les organismes publics, pour assurer ses missions, le Conseil gnral du Var sapprovisionne auprs de nombreux fournisseurs pour satisfaire les besoins des varois. Le recours la commande publique concerne tous les secteurs dinterventions de la Collectivit : solidarits, constructions et rnovations des collges, domaine de lducation, constructions, entretien et amnagements routiers, transports ou encore la culture, le dveloppement conomique.

L ES

MISS IO N S

Le Systme de Management de la Qualit correspond lensemble des moyens humains et matriels que la collectivit met en uvre pour atteindre les objectifs Qualit dfinis. Dans ce cadre, la mission Qualit accompagne les acteurs de la dmarche. Elle fait vivre ce systme de management pour assurer son adaptation permanente et son efficacit, quant aux attentes des usagers, des organismes de contrles et partenaires externes, et des agents. La mission Qualit garantit galement que le mode dorganisation et de fonctionnement mis en place pour lactivit commande publique certifie, respecte les exigences de la norme ISO 9001. . La culture Qualit est un des lments essentiel que la Mission Qualit vise dvelopper dans lensemble des services. Le management par la Qualit est en effet un outil adapt pour permettre au Conseil gnral de rpondre aux enjeux de demain, en adoptant une posture qui responsabilise davantage lAdministration, lui permet dtre innovante, et valorise son intelligence collective.

A CTI VI TE S VITE

E T PE RS PE C T I VE S

Mener une politique de proximit et de territorialisation travers la commande publique reste un axe majeur maintenu sur 2011, en particulier pour : Valoriser lidentit varoise, et conforter le rayonnement du Dpartement. En 2010, 30% du montant des achats raliss pour lorganisation des ftes et crmonies portent sur des produits issus du territoire varois. Lobjectif vis pour 2011 est de conforter ce rsultat, et dinciter, dans une dmarche globale engage auprs des autres acheteurs publics locaux, le recours aux produits varois pour les approvisionnements en circuits court. Exemple : projets pour lintroduction de produits bio dans la restauration scolaire des collges. De plus, le Conseil gnral poursuit la rflexion concerte avec les partenaires, pour la valorisation de lidentit locale dans les projets de construction de btiments publics et privs.

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Mettre en vidence lchelon de solidarit, en gnralisant la clause sociale dans les marchs publics afin de favoriser linsertion professionnelle et le retour lemploi prenne des bnficiaires, en particulier, du RSA.

Evolution du nombre dheures dinsertion professionnelle ralises avec la clause sociale

En 2010, le nombre dheures dinsertion professionnelle cres atteint plus de 130 000 heures. Laugmentation est exponentielle depuis la mise en place de cet objectif, en 2007. En 2011, la collectivit se fixe galement comme objectif, laugmentation du nombre demplois ainsi crs. Les rsultats de 2010 montrent dj que plus de la moiti des personnes ainsi recrutes conserve leur emploi aprs la fin des marchs publics. Lachat est ainsi un levier permettant latteinte des objectifs de proximit, de solidarit et de prservation des ressources naturelles que le dpartement sest fixs. Conforter en 2011 lvaluation lie son activit commande publique, est une exigence que le Dpartement doit satisfaire pour maintenir la certification ISO 9001, tendue en 2009. Cette valuation, ralise en fin de marchs, permet didentifier des pistes damliorations pour lavenir. Elle porte sur 3 niveaux : la conception du march en luimme, la satisfaction du besoin des utilisateurs, mais aussi lentreprise prestataire. Lvaluation du fournisseur est en particulier loccasion dun dialogue, pour une relation mutuellement bnfique. Le Conseil gnral est ici innovant par rapport aux autres utilisateurs du code des marchs publics. Sa volont est en effet de garantir ainsi la dynamique damlioration continue de son activit, en particulier pour toutes les missions quil assure travers la commande publique : construction de collges et de routes, animation sur les espaces naturels sensibles, formation pour lagrment des assistantes familiaux
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E VALUATI ON

Dans un souci de qualit et de performance de laction publique, le Conseil gnral a mis en place des dmarches complmentaires et coordonnes. Analyse et volution de la qualit des prestations, contrle sur lutilisation des fonds publics, accompagnement pour lefficacit des services, certification de la commande publique, il sagit pour la collectivit de se doter des moyens ncessaires lamlioration des politiques publiques. La Mission Evaluation du conseil gnral sinscrit dans cette dmarche en participant lamlioration de lefficacit et lefficience des politiques dpartementales. Elle contribue dvelopper et coordonner la culture, les outils et la pratique de lvaluation et du pilotage au sein des services de la collectivit, et les met au service du projet dpartemental, afin den amliorer la lisibilit, la qualit et la performance. Les domaines dinterventions de la Mission sont ceux de la collectivit, et particulirement : Les politiques publiques et les schmas dpartementaux, Les contrats de territoire et la politique de territorialisation, Lactivit de ladministration dpartementale au travers de la matrise de gestion.

LES

O BJE C TIFS

Mettre en uvre, en concertation avec les dlgations, la dmarche de pilotage, d'valuation de l'institution et les choix de la comptabilit analytique et de la matrise de gestion. Accompagner les services dans la mise en place de projets ou de dmarches dvaluation spcifiques (actions structurantes, schmas dpartementaux, engagements majeurs ). Dvelopper et diffuser la culture du pilotage, de lvaluation et de la matrise de gestion au sein de l'institution dpartementale. Favoriser lanalyse et la diffusion des informations recueillies par une mise en dbat chaque niveau de linstitution, pour aboutir un diagnostic partag et des prises de dcision concertes.

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Ces objectifs se traduisent par les axes dinterventions suivants : MIS

1. Accompagner les services dans la dmarche de suivi et dvaluation des politiques publiques dpartementales
La dmarche dvaluation et de pilotage des politiques permet de clarifier et rendre lisible la stratgie de la collectivit : En dclinant les priorits dpartementales en une arborescence dobjectifs partags trois niveaux (politiques, stratgiques, oprationnels), Par la dfinition dindicateurs permettant de mesurer latteinte des objectifs, Identifier et apprcier les rsultats et impacts des politiques et de la satisfaction des usagers et des partenaires, Par une analyse et un partage des rsultats en tenant compte de la pluralit des points de vue de manire faire merger des pistes de progrs Cette rflexion permet de resituer lensemble des interventions et des actions du dpartement et de les mettre en cohrence (sectorielle / stratgique). En 2011, la mission valuation poursuivra laccompagnement des quipes ressources constitues par politiques publiques. Laccent sera mis sur : - lidentification des besoins des usagers et des territoires, la dfinition et le suivi des engagements majeurs. - la dfinition dindicateurs de rsultat et dimpact et le recueil de donnes, avec un focus sur les territoires et publics concerns par laction dpartementale. Paralllement, seront dvelopps : la conception et la mise en uvre doutils de pilotage et dvaluation spcifiques, l'valuation d'actions, programmes, dispositifs, schmas dpartementaux identifis.

2. Evaluer la politique de territorialisation


La dmarche dvaluation de la politique de territorialisation a pour objectifs de mesurer : - la pertinence des choix de financement par rapport aux diagnostics des territoires partags en Confrences territoriales ; - la cohrence des actions portes ou subventionnes par le Dpartement ; - lefficacit des actions par rapport aux objectifs qui leur taient assigns ; - lefficience du mode opratoire via lanalyse des moyens allous (financiers, humains, logistiques et mthodologiques) ; - les impacts et la plus value de ces actions pour les territoires.

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En 2011, le travail dvaluation de la politique de territorialisation voluera vers un accompagnement mthodologique et de conduite du changement auprs des directions de la collectivit et comprendra principalement 3 volets : Laccompagnement dans llaboration dune politique territoriale volontariste en matire daide aux communes et aux EPCI ; Llaboration et la coordination dune dmarche gnrale et transversale permettant la captation, lanalyse et la traduction du besoin des territoires, qui comprend notamment : - la cration et lanimation dun Panel citoyen reprsentatif des territoires ; - la cration et lanimation dun Comit dexperts ; - la centralisation des diverses sources dinformations dores et dj existantes (via lINSEE, les Confrences territoriales, les Maisons Dpartementales des Territoires,) La restitution des conclusions des rapports dvaluations finaliss et valids (notamment les rapports relatifs lENS du Vallon Sourn et aux CLI de Provence Mditerrane et Var Estrel), de manire : - partager et dbattre avec les partenaires du projet les constats danalyse et les prconisations ; - favoriser la transparence de laction publique dpartementale ; - diffuser la culture de lvaluation en interne et en externe.

3. Accompagner et apporter un appui mthodologique la mise en place de la comptabilit analytique et de la matrise de gestion
Cela consiste notamment : Elaborer un diagnostic partag et dfinir un plan d'actions pour la mise en uvre de la dmarche ; Dfinir (en accord avec les utilisateurs) et suivre la mise en uvre d'outils informatiques destins favoriser limplantation de la dmarche analytique et de la maitrise de gestion (comptabilit analytique sur le patrimoine immobilier et le centre dpartemental lenfance, mise en uvre de tableaux de bord sur les ressources humaines et le parc automobile,) ; Contribuer aux actions structurantes de notre collectivit et notamment le schma directeur informatique dpartemental, la segmentation stratgique ainsi que le systme de management par la qualit. Ces actions sont mises en uvre, dune part, au travers de la programmation qui t ralise et notifie aux services de la collectivit et, dautre part, la demande des services sur des sujets spcifiques (participations aux groupes de performance conduits dans les directions de la collectivit). Au-del, elles sexerceront dans le cadre des travaux structurants de la collectivit. A titre dexemple, sur les projets dapplication informatique pour que les intrts de la comptabilit analytique et de la matrise y soient reprsents.

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4. Promouvoir la culture de lvaluation, du pilotage, et de la matrise de gestion


Assurer une veille et prospective dans le domaine de lvaluation La mission Evaluation reprsente l'institution des groupes de travail ou des colloques rgionaux ou nationaux consacrs l'valuation : la mission simplique dans des rseaux de partenaires locaux, rgionaux, nationaux autour de lenjeu de dveloppement de lvaluation des politiques publiques. Ainsi, la mission valuation participe notamment aux travaux de la Socit Franaise dEvaluation et du rseau des contrleurs de gestion dpartementaux. Aider la mise en place d'outils et de mthodes spcifiques d'valuation, de pilotage ou de comptabilit analytique Il sagit dapporter, la demande des dlgations et services, et pour rpondre des besoins spcifiques, un appui mthodologique aux services et directions : llaboration de diagnostics, la dfinition, la conception et la ralisation de projets, l'insertion de clauses spcifiques et de grilles dvaluation dans les conventions et marchs passs avec les partenaires et/ou les tiers, La mise en place doutils dvaluation Les formations/actions relatives aux diffrentes tapes de llaboration denqutes : la dfinition des objectifs, la dtermination de lchantillon, lidentification de la forme de lenqute, llaboration du questionnaire, le recueil et la saisie des donnes, le dpouillement, lanalyse des donnes et la prsentation des rsultats

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C ONTROLE

DE GES TIO N E XTERNE

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O BJE C TIFS

La Mission du Contrle de Gestion Externe travaille sur trois axes : - Elle assure la centralisation de tous les dossiers de demande de subventions des associations. Elle vrifie le bon tat des dossiers, et de manire interactive participe leur bon acheminement vers les directions oprationnelles. - Elle joue le rle de conseil et dalerte auprs des directions oprationnelles de la Collectivit dans leur mission dinstruction des partenariats financiers notamment sur le plan du contrle des comptes. - Elle est un interlocuteur interne, mais aussi externe auprs des associations, des socits dans lesquelles la collectivit est actionnaire et des organismes garantis pour la simplification des procdures, la vrification des comptes et le suivi des prconisations.

Sur le plan du projet, la Mission du Contrle de Gestion Externe se propose : - Dtre lentit dexpertise et de conseil des directions oprationnelles du Conseil Gnral pour ce qui concerne le contrle des relations financires avec les partenaires privs. - Dtre un des acteurs du dveloppement dune approche transversale base sur la mutualisation des expertises au sein de la collectivit, par sa participation la dynamique de rsolution de problmes de certains dossiers de partenariat. - Dinsuffler avec les partenaires de la Collectivit une approche base sur la prospective et lanticipation des volutions en priode de rarfaction des ressources.

M IS SI O NS / A C TI VI TE S

ET P E RS PE CT IVES

MISSION N1 : POURSUIVRE LA FACILITATION DES ECHANGES AVEC NOS PUBLICS


Activit : Poursuivre la dmatrialisation des procdures et des changes Objectif : Faciliter les changes dinformation relatifs aux associations ayant trait en amont leur demande de subvention et en aval la publicit des comptes

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Dmatrialiser les changes avec les associations Allger le dispositif de transmission des dossiers par la mise en place progressive dune dmatrialisation A compter de septembre 2007, lunit centralisation a mis en place la notification dmatrialise aux Services instructeurs des dossiers de demande de subvention rceptionns par la MCGE (2135 dossiers reus en 2010), cette action sest tendue en 2009 avec les accuss de rception dmatrialiss des dossiers auprs des associations de la MCGE.

Intitul de lindicateur *Taux de dmatrialisation des accuss de rception associatifs

Unit de mesure Nombre dchanges mail / nombre dchanges associatifs

Rsultat 2009 84%

Rsultat 2010 87%

Objectifs 2011 > 80 %

Dvelopper les relances ou les questionnements relatifs la publicit des comptes par voie dmatrialise Intitul de lindicateur Unit de mesure Rsultat 2009 Rsultat 2010 Objectifs 2011

Nombre dassociation pour lesquels un *Taux de change par voie dmatrialisation dmatrialis t des changes ralis/ nombre dans le cadre de dassociations la publicit des contactes dans le comptes cadre du mailing de la publicit des comptes

64 %

90%

> 75 %

Il sagit de demandes MCGE qui soit font suite une non rception des documents demands ou une rception incomplte, ou soit vise obtenir des complments comptables pour une meilleure exploitation des informations transmises. Mettre jour la base de donnes des 1751 tiers associatifs et des 32 documents en ligne relatifs aux demandes de subventions, dont 30 imprims de demande de subventions dclins par direction. Sans oublier les quelques modifications intervenues dans le courant de l'anne, modifications lies aux dispositifs rpertoris dans le guide des aides dpartementales (base de rfrence 31/12/2010) En 2011 la MCGE propose damliorer la lisibilit des informations mises en ligne pour les partenaires associatifs en matire de demandes de subventions en revisitant lensemble.

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MISSION N2 : INSTAURER ENTRE LA MISSION EXTERNE ET LES DIRECTIONS OPERATIONNELLES,

DU CONTROLE DE GESTION UN PARTENARIAT INTERACTIF POUR LE SUIVI DYNAMIQUE DES COMPTES DES PARTENAIRES

Activit : Assurer lactualisation des contrles et maintenir un taux de couverture lev des principaux partenaires financs. Objectif : Diffusion auprs des directions oprationnelles de la veille annuelle ralise par la MCGE en matire danalyse financire et comptable des structures subventionnes afin dorienter les futures dcisions de financement. Diffusion spontane par la Mission du Contrle de Gestion Externe, de ratios et dinformation par le biais dune information proportionne pour la dtection des anomalies ou risques au profit des directions oprationnelles. Cette mission se matrialise sous diverses formes de lalerte synthtique (sur les comptes), laudit (relations juridiques, financires, activits et organisation gnrale de lassociation) en passant par lanalyse interne (comptes + partenariat) ; Il a t jug pertinent de recenser lensemble des actions menes par strate associative, afin didentifier un taux de couverture global. Taux dassociations du primtre de publicit des comptes N-1 couvertes par une action de contrle MCGE Rsultat 2009 (source rapport de performance 2009) 91%

Intitul de lindicateur *Taux de couverture des associations recevant plus de 153K de subvention *Taux de couverture des associations recevant entre 152K et 75K de subvention

Unit de mesure

Rsultat 2010**

Objectifs 2011

Nombre dassociations faisant lobjet dun contrle / nombre de comptes dassociations reues Nombre dassociations faisant lobjet dun contrle / nombre de comptes dassociations reues Nombre dassociations *Taux de couverture faisant lobjet dun des associations contrle / nombre de recevant moins de comptes dassociations 75K de subvention reues

88%

> 75%

76%

71%

> 50%

51%

53%

> 33 %

(*) Le primtre de publicit comprend un seuil recevant moins de 75K de subvention. Pour ce second seuil seules les associations dont la subvention reprsente plus de 50% de leur produit dexploitation sont tenues de fournir leur compte pour la publicit. Seul sont retenu les associations ayant fourni des documents comptables. Au total le dnominateur des trois strates totalise 268 associations au Compte Administratif 2009 (**) Rsultat 2010 : les analyses/alertes sur les comptes 2009, se finalisent dbut N+ 2 (2011), les comptes N, tant transmis compter de aot N+1. Les chiffres fournis ici sont arrts au 05/01/2010 et intgrent les actions en cours. Dautres contrles seront programms sur les comptes 2009 dici la fin du premier trimestre 2011. Lintgralit des rsultats est arrte pour le rapport de performance.

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Accompagnement des Directions dans le suivi post analyses ou post audit. La dmultiplication des actions danalyses ou dalerte, le plus souvent rception des documents comptables dans le cadre de la publicit des comptes, a fait natre un besoin daccompagnement des services dans la mise en place des prconisations dgages; cette action se concrtise par la participation des runions de travail tant internes quexternes en prsence des partenaires, mais galement par lactualisation des constats aux vues de derniers lments comptables, mme provisoire ou prvisionnel, et/ou par un suivi technique de point comptable directement auprs des partenaires (courrier aux cabinet comptable ou Commissaire aux Comptes). Les modalits de retranscription de ces interventions essentiellement qualitatives sont en cours de dfinition et devraient tre formalises pour le rapport de performance 2010. Dveloppement dun dialogue direct avec les partenaires La permanence des suivis oprs, notamment sur les partenariats les plus importants, et le dveloppement continu des comptences en interne permettent voire induisent un dialogue direct avec les structures concernes. Il pourra sagir dexplication de pratique comptable ou financire juge non conforme par la MCGE, mais galement dchanges ou de prconisations vocation conomique ou juridique visant une plus grande lisibilit et scurisation de la gestion associative et/ou du partenariat. Cette action reste complmentaire celle des directions oprationnelles dont on peut pour certaines dplorer la faible motivation et ractivit pour ces dmarches. En 2011, la MCGE mettra en place un outil de suivi de ce type dintervention, essentiellement qualitative et dimportance variable.

MISSION N3 : POURSUIVRE ET DEVELOPPER LA MISSION DE CONTROLE DE LA MCGE SUR LES PARTENAIRES PAR LA REALISATION DAUDITS PAR UN CABINET EXTERIEUR EN FONCTION DES BESOINS DE LA COLLECTIVITE
Activit : Rationaliser lutilisation du march daudit externe Objectif : Rpondre de faon adapte aux besoins dun nombre reprsentatif de Directions et utiliser de faon optimise le march daudit Pour ce faire, la Mission du Contrle de Gestion Externe recherche la satisfaction des besoins daudit identifis avec les directions oprationnelles, en dgageant des priorits elle tablit une programmation sur la dure du march. Le changement de march en 2010, les contraintes budgtaires (choix de traitement en rgie directe de certains besoins) les calendriers propres de certains dossiers et leur envergure expliquent la baisse numraire de 2010. Le fort taux dutilisation des crdits 2010 nuance dailleurs cette baisse qui nest pas une sous utilisation de loutil. Volume dactivit
Intitul de lindicateur Nombre raliss daudits Unit de mesure Nombre* Rsultat 2009 9 Rsultat 2010 ( changement de march) 4 Cible 2011 5

N.B: Le nombre daudits raliss annuellement est encadr par les dlais rglementaires incompressibles de la procdure et de lenveloppe maximale du march. Enfin, le prix unitaire des audits varie et impacte le nombre maximale thorique (entre 5 et 7). * Lanne de comptabilisation est lanne de remise du rapport dfinitif.

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Taux de consommation des crdits disponibles pour les audits intitul Unit de mesure Rsultat 2009 83 % * Rsultat 2010 86% Cible 2011 >60%

Taux dutilisation des crdits Pourcentage

* il sagit des crdits engags au 31/12 sur lensemble des crdits affects cette mission (BP + report) ;

Taux de couverture des diffrentes politiques dpartementales par ce contrle Cet indicateur est ddoubl. En effet, certaines directions concentrent un nombre important dassociations, elles ont donc t pondres afin dapprhender plus qualitativement le taux de couverture de cette mission. Intitul de Unit de lindicateur mesure Taux *de directions couvertes en % nombre Taux * de directions % couvertes aprs pondration Rsultat 2009 60% 62% Rsultat 2010 25% 45% Cibles 2011 Par an 33% des Directions couvertes Par an 50% des Directions couvertes

* Nombre de Directions Instructrices bnficiaires daudit/Nombre de Directions Instructrices (12) dont la comptabilisation tient compte des rorganisations. En 2010, deux audits sur quatre concernent la mme direction ce qui fait chuter le taux de couverture.

MISSION N4 : RENFORCER LACTION DE LA MCGE EN TERMES DE PREVENTION


DES RISQUES OU DEFINITION DES INTERETS COLLECTIFS PAR UNE INTERVENTION CIBLEE AU SEIN DE LA COLLECTIVITE SUR LES GRANDS DOSSIERS DEPARTEMENTAUX

Le dveloppement de cette action est constate et se dveloppe de manire continue depuis 4 ans sur les items comptable, financier, juridique ou de politique dpartementale tmoignant de la reconnaissance dun savoir faire interne mais galement de la transversalit luvre au sein de la Collectivit. Elle peut concerner les socits dans lesquelles le Dpartement est actionnaire, les organismes devant faire lobjet de garanties demprunt, voire stendre dautres relations contractuelles (march, bail ). En 2011, la MCGE mettra en place un outil de suivi de ce type dintervention, essentiellement qualitative et dimportance variable. Il est par exemple envisag de reprer les thmatiques balayes dans lanne, le nombre de dossiers concerns, le nombre dinterventions MCGE (runion, note..) et les flux financiers en jeu.

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