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Centre Africain dEtudes Suprieures en Gestion

Institut Suprieur de Comptabilit, de Banque et de Finance (ISCBF)

Master Professionnel en Comptabilit et Gestion Financire (MPCGF) Promotion 4 (2009-2011)

Mmoire de fin dtude THEME

ANALYSE DE LA STRATEGIE DE MAITRISE DU RISQUE OPERATIONNEL DANS UN INSTITUT DEMISSION GENERAL : CAS DE LA BCEAO

Prsent par :
Kossivi Kafui AMEKOUDJI

Dirig par :
Mr Mohamed Lamine BAMBA Auditeur Interne la BCEAO

Octobre 2012

Analyse de la stratgie de matrise du risque oprationnel : Cas de la BCEAO

DEDICACES
Je ddie ce travail : ma mre et mon pre pour tout lamour quils mont donn et tous les efforts quils ne cessent de consentir mon gard ; toute ma famille ; mon frre et ma sur pour leur soutien ; tous mes amis.

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REMERCIEMENT
Mes sincres remerciement vont lendroit de : Monsieur Moussa YAZI, Directeur de lISCBF pour son enseignement ; Monsieur Mohamed Lamine BAMBA qui a bien voulu mencadrer ; Monsieur le Directeur National de la BCEAO ; Monsieur le Directeur de lAgence Principale de la BCEAO ; Monsieur Madick NDIAYE, Contrleur des Oprations du Service Crdit la BCEAO ; Monsieur Mamadou TRAORE, Contrleur des Oprations de Caisse la BCEAO ; Monsieur Mbaye FAYE, Chef du Service du Crdit lAgence Principale de Dakar ; Madame DIOUF Khardiata Ba ; Chef du Service de la Microfinance et des Systmes Financiers Dcentraliss lAgence Principale de Dakar ; Tout le personnel de la Direction Nationale de la BCEAO pour le Sngal ; Toute la quatrime promotion MPCGF pour sa disponibilit et conseil, ainsi que tous les stagiaires avec lesquels jai effectu mon stage. Je remercie galement tout le corps professionnel du CESAG. Mes remerciements vont aussi tous ceux qui, de loin ou de prs, ont contribu llaboration de ce mmoire.

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SIGLES ET ABREVIATIONS
A-IRB: Advanced Internal Rating Based AMA: Advanced Measurement Approaches BAD: Banque Africaine de Dveloppement BCBS: Basel Committee on Banking Supervision BCEAO: Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest BIA: Basic Indicator Approach BRI: Banque des Rglements Internationaux CAD: Capital Adequacy Directive CEBS: Committee of European Banking Supervision COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission CRBF: Comit de Rglementation Bancaire Franaise CR : Compte de rglement EAD: Exposure at Default FDIC: Federal Deposit Insurance Corporation F-IRB: Foundation Internal Rating Based G10: Groupe des 10 IIA: Institute of Internal Auditors LDA: Loss Distribution Approach LGD: Loss Given Default OHADA: Organisation pour lHarmonisation en Afrique du Droit des A ffaires PD: Probability of Default SFD: Systmes Financiers Dcentralises
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SYSCOA : Systme Comptable Ouest Africain TR: Taux de recouvrement TSA: The Standardised Approach UMOA: Union Montaire Ouest Africaine UEMOA: Union Economique et Montaire Ouest Africaine

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LISTE DES TABLEAUX


Tableau 1 : Mapping des huit lignes d'activits du risque oprationnel ................................. 20 Tableau 2 : Mapping des pertes oprationnelles ...................................................................23 Tableau 3 : Echelle de cotation de la probabilit de survenance ........................................... 75 Tableau 4: Typologie des risques ......................................................................................... 79 Tableau n5 : Tableau de comparaison du processus de gestion des risques oprationnels notre rfrentiel (tapes du modle danalyse) ...................................................................... 91 Tableau 6: Tableau des forces et faiblesses apparentes ........................................................ 99

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LISTE DES FIGURES


Figure 1: Les trois piliers de Ble II ..................................................................................... 16 Figure 2 : Segmentation des risques selon la frquence et la svrit .................................... 42 Figure 3 : Modle danalyse de la stratgie de matrise du risque oprationnel ..................... 55

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TABLE DES MATIERES

DEDICACES ......................................................................................................................... i REMERCIEMENT................................................................................................................ ii SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................. iii LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................v LISTE DES FIGURES ......................................................................................................... vi INTRODUCTION GENERALE.............................................................................................1 PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................8 Chapitre 1 : Les risques oprationnels dans le domaine bancaire ........................................... 10 1.1. La notion de risque bancaire et les diffrents types de risques .................................... 10 Dfinition du mot risque ................................................................................ 10 La notion de risque bancaire ............................................................................... 10 Les diffrents types de risque bancaire ................................................................ 11

1.1.1. 1.1.2. 1.1.3.

1.1.3.1 Le risque de crdit.............................................................................................. 11 1.1.3.2 Le risque de march ........................................................................................... 11 1.1.3.3 Le risque oprationnel ........................................................................................ 12 1.1.3.4 Le risque de liquidit ......................................................................................... 12 1.1.3.5 Le risque de rputation ....................................................................................... 12 1.1.3.6. Le risque juridique ............................................................................................ 13 1.1.3.7 Le risque stratgique .......................................................................................... 13 1.2. Le risque oprationnel dans lactivit bancaire ........................................................... 13

1.2.1 Dfinition du risque oprationnel............................................................................. 13 1.2.2 Enjeux lis aux risques oprationnels ...................................................................... 15 1.2.3 Risque oprationnel et Ble 2 .................................................................................. 16 1.2.4. Typologie des risques oprationnels de Ble ............................................................ 17

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1.2.4.1. Fraudes internes ................................................................................................ 17 1.2.4.2 Les fraudes externes ........................................................................................ 18 1.2.4.3 Pratiques en matire demploi et de scurit du travail ..................................... 18 1.2.4.4 Clients, produits et pratiques commerciales ..................................................... 18 1.2.4.5 Dommages aux actifs physiques ...................................................................... 18 1.2.4.6 Interruption dactivit et dysfonctionnement des systmes ............................... 18 1.2.4.7 Dysfonctionnement des processus de traitement (excution, passation dordre, livraison, gestion des processus ..................................................................................... 18 1.2.5. Les composantes du risque oprationnel ..................................................................18 1.2.6. Les lignes dactivit (de mtier) gnrant le risque oprationnel et les pertes

oprationnelles engendres. ............................................................................................... 19 Chapitre 2 : La Stratgie de matrise du risque oprationnel dans le domaine bancaire .......... 29 2.1. La politique de gestion des risques oprationnels ........................................................... 30 2.1.1. Dfinition de la politique de gestion des risques oprationnels ................................. 30 2.1.2 Objectifs de la politique de gestion des risques oprationnels ...................................30 2.1.3. Les acteurs et les organes de pilotage du dispositif de matrise des risques............... 31 2.1.3.1 La direction gnrale des tablissements/mtiers ............................................... 31 2.1.3.2. Le Comit des Risques Oprationnels ............................................................... 31 2.1.3.3. Les Responsables Risque Oprationnels ........................................................... 32 2.1.3.4. Laudit interne ..................................................................................................32 2.1.4. Les composantes du dispositif de gestion des risques oprationnels ......................... 34 2.1.5. Le risk management ............................................................................................... 35 2.2. La stratgie de matrise et dattnuation des risques oprationnels ..................................37 2.2.1. Dfinition de la stratgie.......................................................................................... 37 2.2.2. Le dispositif de matrise du risque oprationnel ....................................................... 37 2.2.2.1 Objectif du dispositif de matrise des risques oprationnels ................................ 38 2.2.2.2 La prise de connaissance de la gestion de ce risque ............................................ 38
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2.2.2.3 Lidentification, lvaluation et le suivi des risques oprationnels ...................... 39 2.2.2.4. Les mesures rglementaires du risque oprationnel selon Ble 2 ....................... 45 2.2.2.5. Le contrle interne du processus de matrise du risque oprationnel ................. 46 2.2.2.5.2. Objectif du contrle ....................................................................................... 47 2.2.3. Les moyens de matrise et dattnuation du risque oprationnel ............................... 50 2.2.3.1. Les techniques dattnuation du risque oprationnel .......................................... 50 2.2.3.2. Les plans de continuit dexploitation ou Plan de Continuit dActivit (PCA) . 51 2.2.3.3. La gestion du risque oprationnel par laudit interne ......................................... 51 2.2.3.4. Les autres techniques pour matriser le risque oprationnel ............................... 52 2.2.3.5. La cration de la fonction de gestion des risques oprationnels ......................... 53 Chapitre 3 : Mthodologie de la recherche ............................................................................ 54 3.1. Le modle danalyse ..................................................................................................... 55 3.2. Collecte des donnes ...................................................................................................... 56 3.2.1. Lanalyse documentaire ........................................................................................... 56 3.2.2. Les entretiens .......................................................................................................... 56 3.2.3. Les questionnaires ...................................................................................................57 3.2.4. Lobservation physique ........................................................................................... 57 3.2.5. La grille de sparation des tches............................................................................. 58 3.3. Outils danalyse de donnes ........................................................................................... 58 DEUXIEME PARTIE :CADRE PRATIQUE ....................................................................... 60 Chapitre 4 : Prsentation de la Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest ................ 62 4.1 Historique ....................................................................................................................... 62 4.2 Organisation de la BCEAO ............................................................................................. 63 4.2.1 Organisation du Sige de la BCEAO ........................................................................ 63 4.2.2. Organisation des Directions Nationales ...................................................................64 4.2.2.1. Le Contrle des Oprations ............................................................................... 64 4.2.2.2. LAgence Principale ......................................................................................... 65
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4.2.2.3. Les Agences Auxiliaires ................................................................................... 66 4.2.2.4. Les Dpts de signes montaires ....................................................................... 66 4.3. Le Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance .......................................... 66 4.3.1. La Section banque, tablissements financiers et SFD ............................................... 66 4.3.2. La Section refinancement ........................................................................................ 67 4.3.3. La Section accord de classement.............................................................................. 67 4.4. La Commission Bancaire de lUMOA ........................................................................... 69 4.5. Lorganigramme de la BCEAO ...................................................................................... 70 Chapitre 5 : Description de la stratgie de matrise des risques oprationnels du Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance la BCEAO .................................................... 71 5.1. La matrise des risques oprationnels ............................................................................. 71 5.1.1. La politique de gestion des risques oprationnels .................................................... 71 5.1.2. La stratgie en matire de matrise des risques oprationnels ..................................72 5.2. Organisation des activits de matrise des risques oprationnels la BCEAO ................ 79 5.2.1. Le Contrle Interne de la Direction Nationale .......................................................... 79 5.2.1.1. La gestion des risques de crdit ......................................................................... 79 5.2.1.2. Les rfrentiels utiliss par le service du crdit ................................................. 82 5.2.1.3. Le traitement dune opration de refinancement ............................................... 82 5.2.1.4. Les diffrents types de contrle exercs sur les oprations du crdit ................. 82 5.2.2. Les interventions des structures de Contrle Gnral ............................................... 84 5.2.4. Les activits du Contrleur National ........................................................................ 86 5.3. La pratique du stress test et llaboration du Plan de Continuit dActivit (PCA) .......... 87 5.3.1. La pratique du stress test ......................................................................................... 87 5.3.2. Elaboration du Plan de Continuit dActivit (PCA) ................................................ 88 Chapitre 6 : Analyse de la stratgie de matrise du risque oprationnel du Service des Etablissements du Crdit et de la Microfinance la BCEAO ................................................ 89 6.1. Analyse de la stratgie de matrise des risques oprationnels .......................................... 89
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6.1.1. Phase de prparation la matrise des risques oprationnels .................................... 90 6.1.2. Phase de ralisation ................................................................................................ 90 6.1.2.1. Analyse de la politique de gestion des risques oprationnels............................. 90 6.1.2.2 Analyse de la structure organisationnelle ........................................................... 90 6.1.2.3. Analyse du processus de cartographie des risques ............................................. 90 6.1.2.4 Analyse des tapes du dispositif ........................................................................ 93 6.1.2.5. Analyse du reporting des risques oprationnels ................................................. 97 6.1.2.6. LActualisation ................................................................................................. 97 6.1.2.7. Etablissement de plan de continuit ..................................................................98 6. 2 Recommandations......................................................................................................... 98 CONCLUSION .................................................................................................................. 102 ANNEXES ......................................................................................................................... 104 BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................. 120

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INTRODUCTION GENERALE

Au cours de la dernire dcennie, des innovations rapides sur les marchs financiers et linternationalisation des flux financiers ont quasiment boulevers le paysage ba ncaire. Le progrs technologique et la drglementation ont engendr de nouvelles opportunits pour les
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banques et autres entits financires, et en mme temps, une pression concurrentielle plus forte. Ainsi, les institutions financires ont ragi vivement et de manire imaginative ces nouveaux dfis. Les principales sources de profit, aujourdhui, sont les nouvelles activits bases sur linformation notamment les oprations sur les marchs financiers et la production de revenu. Certains de ces moyens financiers innovant posent des problmes complexes en termes dvaluation, de gestion et de contrle des risques. Par ailleurs, les profits que gnrent certains de ces moyens de financement sont levs, linstar des marchs financiers dont ils sont issus, ils sont trs volatiles et exposent les institutions financires des risques difficilement matrisables. Aujourdhui, on se proccupe davantage du fait que les innovations financires aient pour effet de concentrer le risque et daccrotre la volatilit au sein du systme bancaire. Linternalisation et la drglementation ont accru les possibilits de contagion, comme lont montr la propagation des crises financires depuis la Thalande vers le reste de lAsie du Sud, lExtrme-Orient, lEurope de lEst et lAmrique du Sud la fin des annes quatrevingt-dix et leur effet sur les systmes bancaires du reste du monde. Selon DE COUSSERGUES (2007 :2), la banque est conue comme intermdiaire financier : elle est lintervenant principal du processus de finance indirecte en raison des rles essentiels ce processus quelle remplit . De ce point de vue, elle intervient entre agents capacit de financement et agents besoin de financement. En effet, pour SARDI (2002 :39), le mtier de banquier est le mtier du risque. Les risques sont inhrents lactivit bancaire. Labsence ou linsuffisance de leur matrise provoque invitablement des pertes qui affectent la rentabilit et les fonds propres. La persistance et la profondeur de ces pertes peuvent co nduire la dfaillance, cest --dire lincapacit de faire face ses engagements. De mme, pour GREUNING & al (2004 :3), Au cours de leur activit, les banques sont exposes de nombreux risques qui, sils ne sont pas matriser peuvent conduire le ur faillite. En gnral, les risques bancaires se classent en quatre catgories : les risques oprationnels, financiers, dexploitation et accidentels. Les risques oprationnels sont lis lorganisation et au fonctionnement gnral des systmes internes de la banque.
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Les risques financiers se subdivisent en deux types de risques : les risques purs (risques de liquidit, de crdit et dinsolvabilit) pouvant engendrer des pertes pour une banque et les risques spculatifs, bass sur un arbitrage financier, engendrant un profit lorsque larbitrage est bon ou une perte lorsquil est mauvais. Les risques dexploitation sont lis lenvironnement commercial de la banque, notamment aux problmes dordre macroconomique, aux facteurs juridiques et rglementaires et au systme global dinfrastructure du secteur financier et de paiement. Les risques accidentels comprennent toutes les sortes de risques exognes qui, lorsquils se matrialisent, sont susceptibles de compromettre lactivit de la banque ou sa situatio n financire et ladquation de ses fonds propres . En effet, les risques oprationnels ont pris une importance considrable dans le contexte bancaire n de la drgulation, de limbrication croissante des acteurs du monde financier, de laugmentation des capitaux manipuls et de la sophistication des produits. Par ailleurs, les banques ont manifest leurs intrts pour identifier les pertes associes au risque oprationnel, et ce, suite des considrations rglementaires dune part, et loccurrence de s pertes oprationnelles normes subies dans le secteur financier dautre part. Cependant, la gestion des risques oprationnels a fortement volu aux cours des dernires annes. Elle permet de mettre en place des mesures destines limiter les risques lis toutes les oprations bancaires et prvoir les fonds propres ncessaires pour faire face ces risques potentiels. Daprs les rsultats dune enqute internationale mene sur le risque oprationnel par la BBA (British Bankers Association), linter national swap and derivatives association (ISDA), et Robert Morris Associates(RMA) 1, les pertes subies par les tablissements par rapport au risque oprationnel sont estimes plus de 200 milliards deuros sur 1980 -2000. Quelques exemples de pertes oprationnelles subies dans le secteur financier : la banque anglaise dnomme Barings Bank, vieille de 233 ans qui a fait faillite suite des activits non autorises engendrant une perte de 1,3 milliards de dollars en 1995. La Socit Gnrale en France en 2007 a perdu 4,9 milliards deuros suite des transactions effectues par un de ses traders nomm Jrme Kerviel pour des montants dpassant la limite autorise. En 2008, selon la Compagnie Fdrale dassurance des Dpts Bancaires Amricaines(FDIC), les

Thse de Philosophie Doctorae (Ph.D) de HELA DAHEN, HEC Montral, Paris, 154 p

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banques amricaines avaient accus une perte nette de 3,7 milliards de dollars au deuxime semestre et 416 dentre elles taient en difficult. La grande entreprise amricaine Enron a subi une perte de 2,4 milliards de dollars suite des manipulations des tats financiers, une perte de 690 millions de dollars cause par une transaction non autorise Allied Irish Bank 2et rcemment lUBS en Suisse en septembre 2011 a fait perdre 2 milliards de dollars suite des transactions non autorises par un de ses traders nomm Kweku Adoboli. Ces exemples montrent lampleur de ces risques de type oprationnel et exigent des banques, quelles le dfinissent, le mesurent et le grent afin dviter les ventuelles pertes colossales qui peuvent en dcouler. Plus rcemment, lexercice de collecte de pertes ralis en 2002 par le groupe Risk Management du Comit de Ble 3 rvle que les 89 banques ayant particip cet exercice ont connu sur le seul exercice 2001 plus de 47000 vnements de pertes pour un montant cumul de pertes oprationnelles slevant prs de 7,8 milliards deuros. La Banque Centrale, en tant que banque de premier rang, contrle l'ensemble des banques de second rang, assure l'mission de la monnaie fiduciaire et dfinit la politique montaire en fixant notamment son taux d'intrt. Elle permet aussi entre autres rles le refinancement des banques secondaires, supervise le fonctionnement du march financier et assure le respect des rglementations du risque des institutions financires. Son rle central est une position idale pour apprcier la matrise des risques dans les institutions bancaires. En effet, dans le cadre d'une crise systmique, elle interviendrait en tant que prteur pour rsorber les effets de la crise. En effet, si les mthodes de dtection et de gestion des risques financiers, accidentels et dexploitation semblent dfinitivement acquises, celles qui concernent les risques oprationnels sont encore au stade de balbutiement. Cest ainsi que, les autorits charges de la rglementation (lAMF : Autorit des Marchs Financiers, la BRI : Banque des rglements internationaux, la Commission Bancaire, lAutorit de Contrle prudentiel : ACP) ont lanc, depuis 1999, le dbat sur la dfinition, lidentification, la mesure et la gestion de ce risqu e.

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Rapport annuel de la commission bancaire 2003

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Ainsi, elles exigent des banques, la mise en place dun cadre de gestion propre au risque oprationnel. Ce cadre permet aux banques de mettre de ct un capital permettant de couvrir les pertes dues au risque oprationnel comme le risque de crdit et de march. La prise en compte du risque oprationnel est lune des grandes nouveauts de Ble II . La Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO), travers ses activits, va tre soumise un certain nombre de risques oprationnels lis tous ses processus. Ces dficiences sont nombreuses. On peut citer, entre autres : -la dfaillance lie au facteur humain, au systme de contrle interne et aux procdures entravant le dnouement des oprations; -des risques organisationnels et de traitement tel que le mauvais traitement des oprations; -des pannes du systme d'information lies aux dysfonctionnements du systme informatique et une mauvaise matrise de la technologie. Les consquences sont nombreuses pour l'organisation: -un dysfonctionnement du dispositif organisationnel et technique de traitement des oprations; -un manque de culture et de dontologie bancaire; -un manque de ressources humaines. Lon est de ce fait tent de se demander quelles options adopter pour une meilleure matrise de ces risques. On pourrait proposer : - une meilleure pratique en matire de gestion des risques oprationnels, qui pourrait ventuellement tre adapt la Banque Centrale ; - llaboration dune cartographie des risques oprationnels ;

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- lanalyse de la stratgie de matrise du risque oprationnel, intgre dans un dispositif de contrle interne. La dernire solution est la plus opportune, car elle est la cause de la ralisation des autres solutions. La question de recherche laquelle rpondra cette analyse est la suivante : Quelle stratgie est la plus approprie pour la matrise du risque oprationnel inhrent lactivit de la BCEAO ? Plus prcisment : quelles approches adopter pour la matrise du risque oprationnel ? quels dispositifs de contrle mettre en place pour une efficacit de la gestion des risques oprationnels ? quels sont les dispositifs de matrise du risque oprationnel ? la stratgie mise en place par la BCEAO permet-elle de couvrir les risques oprationnels ? Dans lobjectif de rpondre toutes ces question nous avons choisi le thme Analyse de la stratgie de matrise du risque oprationnel dans un institut dmission rgional : Cas de la Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest . Lobjectif principal du prsent travail est danalyser le dispositif de matrise du risque oprationnel adopt par la Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest. De faon plus spcifique, il sagit de : prendre connaissance du processus de refinancement ; identifier les risques lis aux refinancements ; prsenter le dispositif de matrise du risque oprationnel ; formuler des recommandations relatives la matrise des risques oprationnels.

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Les autorits rglementaires ont, par ailleurs, propos plusieurs approches de mesure du risque oprationnel mais elles ont laiss la libert aux banques de choisir la mthode qui leur convient. Ainsi, compte tenu du temps imparti, nous allons nous intresser aux oprations de refinancement du service des Etablissements de Crdit et de Microfinance de la BCEAO. Pour la banque, elle peut y tirer un profit non ngligeable en ce sens que notre tude portera sur la rglementation Ble II qui fait une approche sur les risques lis surtout aux fonds propres et comment les matriser ainsi que de la manire pour elles, de mieux apprhender, mais aussi grer les risques lis leurs activits. Pour nous-mmes : cette tude sera loccasion de renforcer notre connaissance sur les diffrents risques bancaires plus prcisment le risque oprationnel et surtout limmersion dans une activit aussi complexe que sont les mtiers de la banque. Enfin, pour le CESAG, ce mmoire a lambition dapporter sa modeste pierre sur lamlioration des pratiques bancaires, quant la gestion du risque oprationnel et surtout se doter doutils de contrle interne pouvant le rduire. Pour traiter ce thme, nous avons divis notre travail en deux parties dont la premire est consacre au cadre thorique et la seconde portera sur la pratique : le cadre thorique sera bas sur la revue de littrature du thme de notre tude. Le premier chapitre nous permettra de cerner les risques oprationnels dans le domaine bancaire, le deuxime sera consacr aux stratgies dattnuation et de matrise du risque oprationnel et le troisime chapitre montrera la mthodologie de recherche permettant daborder le cadre pratique ; le cadre pratique sera ax sur laspect pratique de notre sujet. Il sera subdivis en trois chapitres qui seront respectivement la prsentation gnrale de la BCEAO, la description de la stratgie lie aux dispositifs de matrise du risque oprationnel de la BCEAO, et enfin lanalyse de ces dispositifs.

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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

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Une banque, comme toute entreprise est expose une multitude de risques qui peuvent entraner sa dfaillance ou sa faillite. Ce qui serait particulirement dsastreux pour lconomie car la banque objet de faillite ne pourrait pas rembourser ses dposants notamment les particuliers et les entreprises qui ont aussi dautres engagements dans dautres banques ou avec des fournisseurs. Elle mettrait aussi en danger tout le systme bancaire. En effet, les banques voluent dans un environnement qui les contraint matriser un nombre croissant de techniques et de rglementations et mettre en uvre une politique de matrise des risques toujours plus rigoureuse. Cest ainsi quil a t not au cours de ces dernires annes :

un dveloppement des oprations complexes. Les oprations de financements structurs comme celles de titrisation pour compte de tiers faisant appel des vhicules ad hoc se sont ainsi multiplies ; lusage de nouveaux instruments sophistiqus sest fortement dvelopp ;

une multiplication des agents conomiques avec lesquels les tablissements sont amens traiter, du fait de lmergence de l externationalisation dactivits ;

une diversification des mtiers au sein des grands groupes du fait des rapprochements, de partenariats, dacquisitions ;

un enrichissement de loffre des produits proposs aux diffrentes catgories de clients.

Au total, les banques ont vu les risques quelles encourent saccrotre et se diversifier dans les cadres lgaux en volution. Cette tendance implique une grande vigilance sur la conformit de leurs oprations. Afin de couvrir ses risques, elles doivent les identifier, les limiter et prvoir les fonds propres ncessaires pour faire face des pertes potentielles. Cette premire partie sattlera poser les fondements thoriques de ltude ayant comme point de dpart les risques bancaires, la dfinition de lun des principaux risques savoir le risque oprationnel. Un deuxime chapitre sera consacr la stratgie de matrise du risque oprationnel, qui sera clos par les techniques dattnuation. Enfin, un troisime chapitre sera consacr au modle danalyse et des instruments de collecte de donnes qui seront utiliss.

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Chapitre 1 : Les risques oprationnels dans le domaine bancaire


La banque est expose une multitude de risques savoir : le risque oprationnel, de crdit, de march, de liquidit, financier, etc. Dans ce chapitre, nous allons prsenter succinctement les diffrents risques bancaires, donner la dfinition du risque oprationnel, sa typologie et ses composantes 1.1. La notion de risque bancaire et les diffrents types de risques

Cette section traite du risque bancaire en gnral, et des diffrents types de risques en particulier. 1.1.1. Dfinition du mot risque Selon DESROCHES & al. (2003 :44), le risque est une grandeur deux dimensions note (p, g) : p est une probabilit qui donne une mesure de lincertitude que lon a sur la gravit et g des consquences, en termes de quantit de dommages, conscutifs loccurrence dun vnement redout . De faon classique, on considre pour une entreprise, quun risque est tout ce qui peut entraver son fonctionnement ou dploiement, compromettant latteinte de ses objectifs et finalement la cration de valeur. En somme, le risque est une exposition un danger potentiel, inhrent une activit ou une situation. Il est invitable et prsent dans toutes les situations de la vie. Il marque nos activits quotidiennes et celles des organisations des secteurs publics et privs. 1.1.2. La notion de risque bancaire Dans lenvironnement bancaire, les risques auxquels doivent faire face la banque sont nombreux. Il faut les classifier et les dfinir (annexe 3, page 106) pour pouvoir les grer et les matriser. En effet, nous pouvons citer :

le risque financier li aux fluctuations du march ; le risque de crdit, considr comme commercial est celui qui provoque des pertes en
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cas de dfaillance de la contrepartie ;

le risque oprationnel dsigne le risque de dysfonctionnement, de dfaillances attribuables des procdures, aux personnels, des systmes internes ou des vnements extrieurs ;

les autres risques sont entre autres : le risque de liquidit, le risque de taux dintrt, le risque de solvabilit, le risque de taux de change, .

Par ailleurs, Ble II prend en compte trois principaux risques lis aux activits bancaires (le risque de crdit, de march et oprationnel). Pour plus de comprhension, nous allons dtailler ces types de risques. 1.1.3. Les diffrents types de risque bancaire Lactivit de la banque engendre plusieurs catgories de risques qui sont inhrents ses activits dintermdiaire financier : 1.1.3.1 Le risque de crdit Pour VERNIMMEN (2009:1106), le risque de crdit, ou de contrepartie, est le risque de perte sur une crance ou plus gnralement celui dun tiers qui ne paie pas sa dette temps. Il est naturellement fonction de trois paramtres : le montant de la crance, la possibilit de dfaut et la proportion de la crance qui sera recouvre en cas de dfaut . Pour SARDI & al, (2001 :19), on peut spcifier trois composantes du risque de crdit : le risque de dfaut, le risque de dgradation de la qualit du crdit et le risque de recouvrement. 1.1.3.2 Le risque de march Le risque de march peut se dfinir comme le risque de variation du prix dune grandeur conomique constate sur un march, cette variation se traduit par une perte ou le risque financier d lincertitude de la valeur future dun portefeuille davoir et/ ou de dettes. Selon la Banque Africaine de Dveloppement (BAD), la banque doit faire face trois risques lis au march : le risque de taux dintrt, le risque de devise et le risque de liquidit.

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Le risque de taux dintrt est celui que fait courir la banque ou au porteur dune crance ou dune dette lvolution ultrieure des taux dintrt. Le risque de change touche les crances et les dettes libelles en devises et rside dans le risque de variation du prix des devises par rapport la monnaie nationale. Lanalyse du risque de change ncessite de dterminer le montant des positions dtenues par chaque devise, puis de mesurer la position de change globale par sommation, en appliquant les pondrations forfaitaires exprimant les corrlations entre devise. Le risque de variation de cours est un risque de prix sur la position dtenue sur un actif financier dtermin, risque de lvolution ultrieure des cours de bourse pour les actions 1.1.3.3 Le risque oprationnel Le risque oprationnel nest pas un risque nouveau dans le monde. Il est lun des plus vieux risques du monde concernant lun des mtiers les plus anciens (POULIOT & al, 2002 :35). Selon PAPAEVANGELOU (2000 :47), les pertes y affrentes sont estimes 12 milliards de dollars sur les dernires annes et la gestion du risque oprationnel commence proccuper de plus en plus les tablissements, de mme que les gestionnaires et les rgulateurs . Cest ainsi que derrire chaque vnement ayant branl fortement des entreprises, se cachent des risques oprationnels. Cest dailleurs surtout lorsquils sont associs dautres risques quils sont susceptibles de prendre une ampleur significative. Le risque oprationnel constit ue une des innovations de Ble 2. Il porte sur lensemble des processus de gestion de la banque. 1.1.3.4 Le risque de liquidit SARDI (2002 :43) le dfinit comme le risque de ne pouvoir pas faire face ses engagements, du fait de limpossibilit de se pro curer des fonds. 1.1.3.5 Le risque de rputation Il est latteinte la confiance quune banque doit inspirer sa clientle et au march la suite dune publicit portant sur des faits vrais ou supposs.
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1.1.3.6. Le risque juridique Le risque oprationnel inclus le risque juridique qui se dfinit comme : le risque de perte rsultant de lapplication imprvisible dune loi ou dune rglementation, voire de limpossibilit dexcuter un contrat. Il rside dans la possibilit que des procs, des jugements dfavorables ou limpossibilit dun droit perturbe ou compromettre les oprations ou la situation dun tablissement. 1.1.3.7 Le risque stratgique Ce risque se situe au plus haut niveau hirarchique. Il est inhrent toute dcision dentreprenariat et dinvestissement. Il est donc le risque de base de toute organisation. Cest un risque li aux choix stratgiques dune firme pour sadapter son environnement concurrentiel. Selon SARDI (2002 :44), la stratgie adopte par ltablissement de crdit dans les diffrents domaines de son activit engage des ressources significatives. Un chec de stratgie est lourd de consquences en matire de stabilit. Cest un risque de pertes de revenus encourus par une banque qui nadapte pas ces activits, produits et services commerciales aux besoins et usage en vigueur sur son march. 1.2. Le risque oprationnel dans lactivit bancaire

Cette section traite du risque oprationnel en gnral, de ses enjeux, de ses enjeux et de ses caractristiques. 1.2.1 Dfinition du risque oprationnel Il nexiste pas de dfinition unique du risque oprationnel qui fait lunanimit de tous mais plusieurs. Pour Nicolet (2000 :44), la notion de risque oprationnel diffre dans les rglementations nationales et internationales. Un moyen de mieux la cerner serait de la dfinir par un couple

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de facteurs/consquences. Nicolet poursuit en disant que les risques les plus connus sont les risques de fraude, de dtournement dactifs et dinformations financires non fiables. Le rglement du Comit de Rglementation Bancaire Franaise (CRBF 97-02) dfinit le risque oprationnel comme le risque rsultant dinsuffisances de conception, dorganisation et de mise en uvre des procdures denregistrement dans le systme comptable et gnralement dans les systmes dinformation de lensemble des vnements relatifs aux oprations de ltablissement . Dautres dfinitions y compris celui de King en 2001 et plusieurs approches de dfinition telles que prsentes par Vanini (2004), Kuritzkes (Wharton, 2002), et Culp (2001), ont t cites dans un document tabli par JEZZINI Mohamad en janvier 2005 paru sur Internet, nont pas t suivis par les banques. Ces dernires reconnaissent la dfinition prsente par le Comit de Ble dans son second document paru en septembre 2001, quelles considrent applicables. En effet, le comit de Ble exige des banques, une mesure et une couverture de leurs risques oprationnels aussi fiable que celles lies au risque de crdit et de march, par le dveloppement de meilleurs pratiques et la mise en place dune exigence de fonds propres. Selon les recommandations de Ble II, la notion de Gestion du risque oprationnel a un rapport avec le calcul des fonds propres rglementaires. A lvaluation des risques de march et de crdit utilis par le ratio Cooke pour la dtermination des fonds propres obligatoires, Mc Donough (prsident du Comit de Ble) ajoute le risque oprationnel. Le Comit de Ble4 propose de le dfinir comme tant le risque de pertes dues une inadquation ou une dfaillance des procdures, personnels, systmes internes ou des vnements extrieurs. En effet, le Comit de Ble 2 avait pris conscience que ces risques taient difficiles : identifier car prsent tous les niveaux avec une imbrication des vnements et des consquences ; mesurer car conjuguant des pertes directes et indirectes ;

Dfinition tire du Basel Committee on Banking Supervision, Working Paper on the Regulatory Treatment of Operational Risk, September 2001

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grer car sappliquant transversalement sur lensemble des mtiers, avec des causes (internes ou externes) et des consquences (financires, images, ) diverses. Devant ces difficults et les rticences provenant de la profession bancaire, le Comit de Ble 2 a choisi de se concentrer sur les lments explicites de ce risque avec pour objectif de faire remonter toutes les pertes directes significatives pouvant survenir. Le risque oprationnel a donc t dfini comme le risque de pertes rsultant dune inadaptation ou dune dfaillance imputable des procdures, personnels et systmes internes, ou des vnements extrieurs y compris les vnements de faible pro babilit doccurrence mais risque de perte leve . Cette dfinition prend en compte le risque juridique mais pas le risque stratgique et de rputation. A travers cette dfinition, on part des effets quantifiables (pertes directes) pour remonter aux causes (vnement de risques). La perte constate (effet) permet de remonter lvnement qui lui-mme permet de remonter une ou plusieurs causes (inadaptation des procdures, vnements extrieurs, dfaillance humaine, etc.). 1.2.2 Enjeux lis aux risques oprationnels Pour JIMENEZ & al (2008 :21), le premier enjeu qui apparat dans la mise en uvre dun dispositif de matrise des risques oprationnels est bien sr la ncessit de se mettre en conformit avec la rglementation et par l mme doptimise r le montant des fonds propres(non li des activits rmunratrices) allouer aux risques de cette nature . Pour CHELLY (2011 :4), dautres enjeux permettent de matriser les risques oprationnels :

la scurisation des rsultats en vitant ou en couvrant des risques qui entranent des pertes nettes ;

une plus grande comptitivit du fait des amliorations des tarifs possibles si les pertes constates sur les vnements frquences sont diminus ;

une optimisation de lallocation des fonds propres dans le cadre de lutilisation dun modle interne ddi ;

une amlioration ou une conservation du rating fourni par les agences de notation, qui dfinit notamment le cot du refinancement sur les marchs lors de lmission des emprunts ;

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une amlioration des organisations et une rduction des risques.

1.2.3 Risque oprationnel et Ble 2 Le Nouvel Accord de Ble (Ble 2) se fonde sur trois piliers pour valuer les trois grandes catgories de risques : le risque de crdit, le risque oprationnel et le risque de march. La figure ci-aprs nous montre les diffrents piliers : Figure 1: Les trois piliers de Ble II

Ble II

Pilier I Exigences minimales de fonds propres : -Risques de crdit (nouvelles approches de calcul) -Risque de march (inchang) -Risque oprationnel (nouveau)

Pilier II Surveillance par les autorits prudentielles : -Evaluation des risques et dotations en capital spcifiques chaque banque -Communication plus soutenue et rgulire avec les banques

Pilier III Transparence et discipline du march Obligation accrue de publication (notamment de la dotation en fonds propres et des mthodes dvaluation des risques)

Source : nous-mmes partir de Crdit Suisse (2004 :5) Pilier 1 : Exigences minimales de fonds propres Il impose aux banques des capitaux propres minima qui tiennent compte la fois leur exposition au risque de crdit, au risque de march et au risque oprationnel qui est un tout nouveau risque. Il exige un taux de fonds propres qui est gale au rapport entre le capital rglementaire et les actifs pondrs des risques. Par ailleurs, diverses approches peuvent tre utilises pour calculer le minimum de fonds propres : les approches standardises, les approches de mesures internes et lapproche standard. Pilier 2 : Surveillance par les autorits prudentielles
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Le deuxime pilier indique aux instances nationales de rgulation la manire de surveiller efficacement le respect des prescriptions de Ble. Elles sont surtout tenues de vrifier rgulirement comment les banques dfinissent leurs besoins en capitaux par rapport leur profil de risque. Outre les aspects quantitatifs, elles doivent tenir compte des aspects qualitatifs cest--dire contrler la gestion des risques ou les audits internes. Par ailleurs, si les critres fixs nont pas t remplis de faon satisfaisante, elles peuvent prendre des mesures supplmentaires, comme la constitution des fonds propres suprieurs aux exigences du Comit de Ble, de sorte que des prescriptions plus dtailles en matire de fonds propres ne puissent pas rendre inutile les procdures de contrle ou de gestion des risques. Pilier 3 : Transparence et discipline du march Le pilier 3 vise amliorer la transparence financire des banques, en leur imposant de communiquer les infor mations ncessaires pour permettre des tiers dapprcier ladquation de leurs fonds propres. Selon THORAVAL(2006), une meilleure discipline de march en est espre. Il dcrit lensemble des documents que les banques doivent rendre publics afin de se conformer la rglementation. Ces documents concernent principalement le calcul des fonds propres et lexposition aux risques de ltablissement bancaire. Les banques doivent donc divulguer :

la charge de capital par ligne mtier ; la description de lappro che utilise pour dterminer la charge de capital appliquer par ligne de mtier ;

les informations dtailles sur les procdures utilises pour grer et contrler le risque oprationnel (y compris lorganisation de la fonction de gestion du risque et la politique utilise pour se couvrir contre les risques et ventuellement les rduire).

1.2.4. Typologie des risques oprationnels de Ble Pour NOUY (2006 :6), le Comit de Ble a choisi une classification assez prcise des diffrents types de risques oprat ionnels et des lignes dactivits qui peuvent les gnrer. Cette classification implique sept catgories dvnements qui constituent les causes principales des pertes oprationnelles. 1.2.4.1. Fraudes internes Pertes lies des actes commis lintrieur de lentreprise visant commettre une fraude ou
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un dtournement dactif ou enfreindre une disposition lgislative ou rglementaire, ou des rgles de lentreprise, lexclusion des cas de pratiques discriminatoires ou contraires aux rgles en matire dgalit professionnelle, et impliquant au moins un membre de lentreprise . 1.2.4.2 Les fraudes externes Pertes dues des actes visant commettre une fraude ou un dtournement dactif ou enfreindre une disposition lgislative ou rglementaire. 1.2.4.3 Pratiques en matire demploi et de scurit du travail Pertes rsultant dactes contraires aux dispositions lgislatives ou rglementaires, ou aux conventions en matire demploi, de sant ou de scurit, la rparation des prjudices personnels ou des pratiques discriminatoires ou contraires aux rgles en matire dgalit professionnelle. 1.2.4.4 Clients, produits et pratiques commerciales Pertes rsultant dun manquement, dlibr ou non, une obligation professionnelle envers un client, la nature ou la conceptio n dun produit. 1.2.4.5 Dommages aux actifs physiques Pertes ou endommagement dactifs physiques rsultant dune catastrophe naturelle ou dautres vnements. 1.2.4.6 Interruption dactivit et dysfonctionnement des systmes Pertes lies une interruption de lactivit ou un dysfonctionnement dun systme. 1.2.4.7 Dysfonctionnement des processus de traitement (excution, passation dordre, livraison, gestion des processus Ce sont des pertes lies aux lacunes du traitement des transactions ou de la gestion des processus et aux relations avec les contreparties commerciales et les fournisseurs . 1.2.5. Les composantes du risque oprationnel Le risque oprationnel se dcompose en quatre sous-ensembles : le risque li aux systmes dinformation, le risque li aux processus, le r isque li aux personnes de la banque et le risque li aux vnements extrieurs. 1. Risques lis au systme dinformation : ce risque est li une dfaillance matrielle
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suite lindisponibilit soit provisoire ou prolonge des moyens (installations immobilires, matriels,) ncessaires laccomplissement des transactions habituelles et lexercice de lactivit telle quune panne informatique rsultant dune dfaillance technique ou dun acte de malveillance. 2. Risques lis aux processus : il est d au non-respect des procdures, aux erreurs provenant de lenregistrement dune opration, de la saisie ou des rapprochements, les confirmations telles quun double encaissement de chque, un crdit port au profit dun tiers et non du bnficiaire. 3. Risques lis aux personnes : ce risque vient du fait que les exigences attendues des moyens humains (exigence de comptence et de disponibilit, ou de dontologie) ne sont pas satisfaites. Il peut tre li labsentisme, la fraude et la capacit de lentreprise dassurer la relve des postes cls. 4. Risques lis aux vnements extrieurs : ce risque peut tre lorigine des risques politiques, catastrophes naturelles, environnement rglementaire, etc. De tout ce qui prcde, nous pouvons en dduire que les risques oprationnels peuvent tre classs en trois domaines (la fraude, la scurit et les procdures) provenant de deux catgories de sources : une source interne et une source externe lentreprise (la source interne est lie ces trois domaines mais la source externe est lie aux vnements extrieurs comme les catastrophes naturelles, etc.). En effet, part les vnements cits, le Comit de Ble 2 a dfini les lignes dactivits o la perte oprationnelle se produit. Chaque type dvnement est rparti en deux niveaux successifs de sous catgories, pour une identification prcise de la nature de lvnement lors du reporting rglementaire. 1.2.6. Les lignes dactivit (de mtier) gnrant le risque oprationnel et les pertes oprationnelles engendres. Le Comit de Ble estime que le type dactivit o sest produite la perte est trs important. A cet effet, une tude mene par le Comit de Ble auprs dune trentaine de banque conduit mettre en lumire les rsultats des collectes dinformation sur des incidents dans la catgorie du risque oprationnel par type de mtier ou ligne dactivit .

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Tableau 1 : Mapping des huit lignes d'activits du risque oprationnel Niveau 1 Niveau 2 Financement des entreprises Financement Financement dentreprise locales/ publiques Banque daffaires Service-conseil collectivits Fusions-acquisitions, administrations engagement, privatisations, Groupes dactivits

titrisation, recherche, titres de dette (tat, haut

rendement), actions, prts consortiaux, introductions en bourse, placements sur le march secondaire

Vente Tenue de march Activits de march Prise de position pour Valeurs revenu fixe,

actions, changes, produits de compte propre Trsorerie base, crdit, financement,

titres pour compte propre, prts et pensions, courtage, titres de dette, courtage

financier Banque de dtail Prts et dpts, services

bancaires, fiducie et gestion de patrimoine Banque de dtail Banque prive Prts et dpts, services bancaires, fiducie et gestion de patrimoine, conseil en placement

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Cartes

Cartes de dbit/de crdit, cartes dentreprise

privatives/multi prestataires Financement Banque commerciale Banque commerciale de projets,

immobilier, financement des exportations commerce, et du

affacturage,

crdit-bail, prts, garanties et lettres de change Paiements et rglements5

Clientle extrieure

Paiements et recouvrements, transferts de fonds,

compensation et rglement Conservation Fonctions dagent Dpts fiduciaires, certificats de titres en dpt, prts de titres (clientle), oprations de socits Services (entreprises) Services (entreprises) Gestion Gestion dactifs de portefeuille Gestion centralise, spare, de dtail, institutionnelle, communs ( de capital de fiducie dagent Services dmission et de paiement

discrtionnaire

fonds placement

fixe/variable), Gestion investissement capital

Les pertes subies au titre des paiements et rglements par une banque dans le cadre de ses activits pour compte propre sont intgrer dans les antcdents de pertes de la ligne de mtier concerne.

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Gestion de portefeuille non Gestion centralise, spare, discrtionnaire de dtail, institutionnelle, communs ( de capital

fonds placement

fixe/variable) Courtage de dtails Courtage de dtail Excution des ordres et

service complet Sources : Nous-mmes partir dAMD (2005 :11) et BRI (2006 :330-332) Principes de ventilation entre lignes de mtier6 a) Toutes les activits doivent tre ventiles entre les huit lignes de mtier de niveau 1, sans exception ni chevauchement. b) Toute activit bancaire ou non bancaire qui ne sinsre pas demble dans le cadre gnral, mais qui reprsente une fonction accessoire une ligne de mtier qui, elle, y figure doit tre affecte celle-ci. Si lactivit accessoire se rapporte plus dune ligne de mtier, il faut utiliser un critre de ventilation objectif. c) Sagissant du revenu brut, si une activit ne sinsre dans aucune ligne de mtier particulire, cest celle qui est affecte de lexigence la plus leve qui doit tre retenue, pour cette activit et pour toute activit accessoire. d) Une banque peut utiliser une mthode interne de tarification pour rpartir le revenu brut entre les lignes de mtier, condition que le revenu brut total (tel quil serait enregistr dans le cadre de lapproche indicateur de base) soit intgralement rparti entre les lignes de mtier. e) La ventilation entre lignes de mtier aux fins du calcul des fonds propres au titre du risque oprationnel doit tre conforme avec les dfinitions des lignes de mtier utilises pour les autres risques (risques de crdit et de march). Toute exception ce principe doit tre clairement justifie et documente. f) Le processus de ventilation doit tre clairement document. Il importe, en particulier, que les dfinitions des lignes de mtier soient suffisamment claires et dtailles pour permettre

La convergence internationale de la mesure et des normes de fonds propres de Juin 2006

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des tiers de reconstituer la ventilation. La documentation doit notamment justifier avec prcision toute exception ou cart ; elle doit tre conserve. En effet, chaque mtier est subdivis en deux niveaux et il peut tre li une ou plusieurs pertes qui peuvent tre une estimation de la cause des pertes oprationnelles que nous verrons travers un historique des pertes (sous forme de matrice) par type de perte et de ligne dactivit. Tableau 2 : Mapping des pertes oprationnelles Catgorie dvnement (Niveau 1) Dfinition Sous-catgories (Niveau 2) Exemples (Niveau 3)

Pertes dues des actions Activit non autorise visant frauder, dtourner Fraude interne des biens ou contourner les rglements, la lgislation ou la politique de lentreprise ( lexception des atteintes lgalit et des actes de discrimination viss ci-

Transactions non notifies

(intentionnelle ment) Transactions de type autoris perte financire) valuation (intentionnelle ment) inexacte dune position non (avec

aprs), impliquant au moins une partie interne la

banque

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Vol et fraude

Fraude/fraude au crdit/absence de provision Vol/extorsion/d tournement de fonds/vol qualifi Dtournement dactifs Destruction malveillante dactifs Contrefaon de documents Falsification de chques Trafic devises Usurpation de compte/didenti t/etc. Fraude/vasion fiscale (dlibre) Corruption/com missions occultes Dlit (dans dun particulier) diniti lintrt de

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Vol et fraude Pertes dues des actions Fraude externe visant frauder, dtourner des biens ou contourner la lgislation, de la part dune partie extrieure la banque Scurit des systmes

Vol/vol qualifi Contrefaon de documents Falsification de chques Dommages dus au piratage

informatique Vol dinformations (avec financire) Relations de travail Pratique matire demploi et en Pertes non rsultant conformes ou relatives dactions la aux Questions lies aux rmunrations et aux perte

lgislation conventions

scurit sur le lieu de travail

avantages, la rsiliation contrat travail Activit syndicale Scurit du lieu de travail Responsabilit civile etc.) vnements lis la (chute, du de

lemploi, la sant ou la scurit, de demandes dindemnisation au titre dun dommage personnel ou datteintes lgalit des droits/dactes de discrimination

rglementation sur la sant et la scurit personnel du

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Indemnisation du personnel

Egalit

des

droits

et Tous types de discrimination

discrimination Conformit, Clients, produits pratiques commerciales et Pertes rsultant dun dinformation fiduciaire et

devoir Violation devoir devoir

du

manquement (non intentionnel ou d la ngligence) une obligation professionnelle (y compris exigences en matire de fiducie et de conformit) envers un ou des clients dtermins ou rsultant de la nature ou de la conception dun produit

fiduciaire/nonrespect procdures tablies Conformit/dev oir dinformation (connaissance de la clientle, etc.) Violation devoir du de des

confidentialit Atteinte la vie prive Pratiques vente agressives Oprations fictives Utilisation abusive dinformations confidentielles de

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Responsabilit du prteur

Pratiques commerciales/de Lgislation march incorrectes antitrust Pratiques incorrectes Manipulation du march Dlit diniti (au nom dune entreprise) Activit conforme lagrment Blanchiment dargent Dfauts dun produit Vices conception de ou non

non-respect des contraintes administratives ou commerciales (absence dautorisation, etc.) Erreurs de

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modlisation

Slection,

promotion

et

exposition au risque

Insuffisance de lanalyse clientle Dpassement des limites dexposition envers un client

Service de conseils

Litiges concernant qualit prestations conseil Pertes rsultant la des de

Dommages aux corporels

Destruction ou dommages Catastrophes naturelle ou dautres sinistres

et

autres

dune catastrophe naturelle Pertes humaines dues des causes

actifs rsultant dune catastrophe sinistres

externes (terrorisme, vandalisme)

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Matriel Interruption dactivit et Pertes rsultant dinterruptions de lactivit ou de dysfonctionnements des systmes Systmes Logiciel Tlcommunica tions Interruptions/pe rturbations dun service public/collectif Sources : Nous-mmes partir dAMD (2005 :12-13) et BRI (2006 :347-349)

dysfonctionne ments systmes des

Chapitre 2 : La Stratgie de matrise du risque oprationnel dans le domaine bancaire


Lunivers bancaire se caractrise par une multiplicit de risques et toutes les activits quelles soient financires, commerciales ou industrielles implique un risque. En effet, la banque de par ses activits supporte des risques oprationnels lis des dfaillances techniques ou derreurs humaines dues des vnements internes ou externes la banque, et dautres risques. Il est primordial de mettre en uvre des outils adquats de gestion du risque. Lidentification des risques est une tape importante, car une fois identifie, il est possible de mettre en place des mesures destines les limiter et de prvoir les fonds propres ncessaires pour faire face aux pertes potentielles. Il est donc indispensable pour les banques de mettre en place les mesures ncessaires pour la matrise des risques oprationnels. Ainsi lobjectif de ce chapitre serait de prsenter la politique de gestion du risque oprationnel, de prsenter en second lieu les approches recommandes par Ble II travers la mesure du capital rglementaire et enfin dvaluer le risque oprationnel partir du dispositif de contrle interne de la banque.

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2.1. La politique de gestion des risques oprationnels Pour le Groupe Consultatif dAssistance aux pauvres (CGAP), la gestion des risques est le processus par lequel les risques oprationnels sont valus en utilisant une approche systmatique qui les identifie et les organise par priorit, et qui ensuite met en place les stratgies pour les attnuer. Cette approche comprend la fois la prvention des problmes potentiels et la dtection au plus tt des problmes actuels. Cest un processus itratif qui encourage la participation du personnel tous les niveaux. 2.1.1. Dfinition de la politique de gestion des risques oprationnels La politique de gestion des risques oprationnels est un cadre de rfrence qui fixe les principes et rgles de gestion des risques potentiels et avrs qui affectent lentreprise (critres dvaluation, gouvernance du comit des risques, etc.). E n effet, les diffrentes activits et politiques de dveloppement inities par lentreprise lexposent des risques oprationnels pouvant gnrer des pertes financires. Ces risques ne peuvent tre apprhends quavec linstauration dune vritable culture dentreprise. La politique de gestion des risques oprationnels est le premier jalon de cet investissement aprs la dfinition de son profil de risque. Elle doit tre en parfaite adquation avec les diffrentes textes rglementaires, notamment Ble 2, ce qui implique la mise en place dune veille rglementaire pour une mise jour rgulire de cette politique. 2.1.2 Objectifs de la politique de gestion des risques oprationnels Les objectifs poursuivis par la politique des risques oprationnels sont au nombre de quatre :

scuriser les rsultats en assurant une meilleure matrise des risques oprationnels ; se doter des dispositifs et doutils permettant de mieux grer les activits ; optimiser lallocation des fonds propres par lamlioration en continue des processus de gestion des risques oprationnels ;

enfin, rpondre aux exigences rglementaires ( Ble 2 )

Pour atteindre ces objectifs, les principes fondamentaux de la politique suivie sont les suivants :

tre en mesure de dtecter le plus tt possible les risques ou les incidents ; analyser les risques et les incidents ;
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alerter et mobiliser les principaux responsables concernes par ces incidents ; engager les actions curatives et/ou prventives qui simposent ; mesurer les effets de cette politique et disposer doutils et dindicateurs de pilotage destination de la Direction Gnrale, des directions de mtiers et des diffrents acteurs du dispositif.

2.1.3. Les acteurs et les organes de pilotage du dispositif de matrise des risques Plusieurs acteurs interviennent dans le pilotage du dispositif. 2.1.3.1 La direction gnrale des tablissements/mtiers JIMENEZ & al (2008 :114) nous donnent le rle de la direction gnrale dans la mise en place de la politique de gestion des risques oprationnels. Elle nomme un responsable risque oprationnel et anime les principaux comits de suivi et de contrle des risques oprationnels afin :

de piloter le dispositif ; dadapter la politique du groupe, eu gard son activit et son organisation, en dfinissant, en particulier, les objectifs en matire de rduction des risques ;

de suivre les plans daction voir les cartographies, les fiches dincident et le reporting.

En dautres termes, la direction gnrale doit tre consciente que le risque oprationnel es t une catgorie de risque part entire, distincte et contrlable. Ainsi, il doit approuver et revoir priodiquement la stratgie de la banque. Cette stratgie doit reflter la tolrance de la banque envers le risque. Il doit galement approuver la structure ddie la gestion de ce risque et sassurer que lorgane excutif assume ses responsabilits dans ce domaine. (SARDI, 2002 :31) 2.1.3.2. Le Comit des Risques Oprationnels Ce comit doit se tenir sur une frquence minimale semestrielle. Il sappuie sur un tableau de bord Risque Oprationnel spcifique. En particulier, les thmatiques suivantes sont traites : les risques majeurs de ltablissement, lenvironnement de gestion des risques oprationnels, les indicateurs de risques prdictifs, les incidents avrs incidents notables et grande tendance
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sur la priode considre et les dispositifs assurances existants permettant de couvrir ces risques. En effet, le Comit des Risques Oprationnels dispose des prrogatives internes lui permettant de :

faire voluer les dispositifs de suivi, de surveillance et de contrle des Risques oprationnels ;

dcider lengagement des plans daction ; rduire certaines expositions aux risques oprationnels en fixant ou proposant des normes de gestion et des limites.

2.1.3.3. Les Responsables Risque Oprationnels Pour JIMENEZ & al (2008 :115), le responsable risque oprationnel est rattach au Directeur des risques. Il est en charge :

de piloter le dispositif cartographie , base dincidents , indicateurs , reporting au sein de son primtre ;

dassurer le dploiement, auprs des utilisateurs, des mthodologies et outils du groupe ;

de garantir lintgrit des donnes produits tant en matire de qualit de linformation renseigne quen matire de lexhaustivit ;

dalerter la direction des risques pour tout incident au potentiel significatif et/ou limpact pourrait tre suprieur un seuil pour les incidents (montant dfini et valid annuellement par le comit des Risques Oprationnels) ; un seuil brut pour les risques (montant dfini et valid annuellement par le comit des Risques Oprationnels, proportionnel la capacit bnficiaire de lentreprise) ; deffectuer une revue de base des incidents, de documenter le dispositif de gestion (procdures, contrle), etc.

2.1.3.4. Laudit interne Cette section permettra de dfinir laudit interne, ensuite de donner ses principes et enfin sa fonction dans la banque. 2.1.3.4.1. Dfinition
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Selon Bertin (2007 :20), lInstitute of Internal Auditors (IIA) a donn en 1999 u ne dfinition de laudit interne, traduite par lIFACI en ces termes : Laudit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise et en faisant des propositions pour renforcer son efficacit. En effet, il ny a pas daudit interne et plus gnralement daudit sans dispositif de contrle interne. La mission gnrale de laudit interne est de vrifier si les objectifs de contrle interne sont atteints. 2.1.3.4.2. Principes et fonctions de laudit interne Nous parlerons en premier lieu des principes de laudit interne et en second lieu des fonctions de laudit interne. 2.1.3.4.2.1. Principes - Le service d'Audit Interne doit tre en mesure d'exercer sa mission de sa propre initiative dans tous les services, les tablissements et les fonctions de la banque. Il doit tre libre de faire un rapport sur ses rsultats et valuations et de les communiquer en interne. - Toutes les banques devraient disposer d'une charte d'audit qui mette en valeur le statut de l'autorit de la fonction d'audit interne au sein de l'tablissement de crdit. Ceci revient fixer les objectifs et le champ d'intervention de l'audit interne, ses positions dans l'organisation, et la responsabilit du responsable de l'audit interne. - La fonction d'audit interne doit tre objective et impartiale, ce qui signifie que l'audit doit pouvoir effectuer ses missions sans prjug et sans subir de pression. Pour tre objectif et impartial le service d'audit interne doit chercher viter tout conflit d'intrt. - Le service d'audit interne doit se proccuper des dispositions lgales et rglementaires qui rgissent les oprations de la banque, les principes, rgles, lignes de conduite interne dictes par les autorits de tutelle relatives l'organisation et la gestion des banques. Cependant cela ne signifie pas que l'audit interne doit assumer les fonctions de contrle de la conformit.
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- Le service de l'audit interne doit valuer en particulier, la conformit de la banque la rglementation et aux contrles des risques (quantifiables et non quantifiables), la fiabilit y compris (l'intgrit, l'exactitude et l'exhaustivit) ainsi que la disponibilit en temps opportun de l'information financire et de celle destine au management, la continuit et la fiabilit des systmes d'information et l'organisation des services. 2.1.3.4.2.2. Fonctions de laudit interne LAudit Interne intervient dans les domaines suivants : 1. l'examen et l'valuation de l'efficacit des dispositifs de contrle interne ; 2. le contrle de l'application et de l'efficacit des procdures de management du risque et mthodes de mesure de risque ; 3. le contrle de la sincrit et de la fiabilit des enregistrements comptables et des rapports financiers ; 4. le contrle des moyens de sauvegarde des actifs, etc. L'Audit Interne dans les banques volue vers un rle d'acteur de premier plan, en charge en particulier de la conduite du changement et de la gestion des risques. Toutefois, le respect de certains principes conditionne le succs de ses missions. 2.1.4. Les composantes du dispositif de gestion des risques oprationnels Selon lAutorit des Marchs Financiers (AMF), il appartient chaque socit de mettre en place un dispositif de gestion des risques adapt ses caractristiques propres. Le dispositif de gestion prvoit : a) un cadre organisationnel comprenant : une organisation qui dfinit les rles et responsabilits des acteurs, tablit les

procdures et les normes claires et cohrentes du dispositif ; une politique de gestion des risques qui formalise les objectifs du dispositif en cohrence avec la culture de la socit, le langage commun utilis, la dmarche didentification, danalyse et de traitement des risques, les limites que la socit dtermine (apptence pour le risque) ; un systme dinformation qui permet la diffusion en interne dinformations relatives
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aux risques. b) un processus de gestion des risques comprenant, au sein de la socit, trois tapes : identification des risques : tape permettant de recenser sinscrit dans une dmarche continue ; analyse des risques : elle consiste examiner les consquences potentielles des et de centraliser les

principaux risques, menaant latteinte des objectifs. Lidentification des risques

principaux risques (consquences qui peuvent tre notamment financires, humaines, juridiques, ou de rputation) et apprcier leur possible occurrence ; traitement des risques : il permet de choisir les plans dactions les plus adapts la socit. Pour maintenir, les risques dans les limites acceptables, plusieurs mesures peuvent tre envisages : la rduction, le transfert, la suppression ou lacceptation du risque. c) un pilotage en continu du dispositif de gestion des risques : le dispositif de gestion des risques doit faire lobjet dune surveillance et dune revue rgulire, son suivi permet lamlioration continue du dispositif. 2.1.5. Le risk management Selon Heiderich (2007 :4), Le risk management ou la gestion des risques est lart de protger lentreprise contre les incertitudes ou encore la combinaison des techniques permettant de limiter la survenance dvnements alatoires pouvant compromettre la prennit de lentreprise. La gestion des risques est un outil de pilotage oprationnel et daide la dcision stratgique . DIGIMIND dans son livre sur le risk management le dfini comme un processus qui vise une matrise des risques auxquels est expose une entreprise notamment ceux qui proviennent de son environnement mais aussi ceux qui lui sont internes. Son objectif est de limiter au maximum lexpression et/ou limpact de risques prjudiciables lentreprise, tout en possdant des solutions efficaces pour faire face, avec les moyens qui sont ceux de lentreprise, aux risques qui se ralisent. En effet, le pilotage des risques bancaires repose sur le suivi dun nombre exhaustif de risques qui ncessite de recourir des modles de plus en plus complexes et sophistiqus. Dans cet
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environnement, lactivit du risk management devient un vritable ple stratgique au sein de la banque. Les risques demeurent au sein des banques et doivent faire lobjet dune attention particulire. Le risk management est devenu une des fonctions principales de la gestion dune entreprise : les marchs de capitaux ne pardonnent plus aucune faute, et le risk management est pris en charge par les nouvelles rglementations aussi bien par Ble II que par SarbanesOxley Act. La nouveaut dans ce domaine repose sur la dtermination et lobligation dune gestion plus active des risques. Ces objectifs modifient radicalement les dispositifs traditionnels de suivi des risques de plusieurs manires travers une meilleure dfinition des diffrentes dimensions des risques bancaires, lapparition du ne gestion quantitative et planifie de ces risques, un pilotage plus actif des risques, des outils et des dispositifs nouveaux. D'une manire gnrale, il sagit de mettre en place une gestion calcule des risques dans le but de faciliter et damliorer lefficience dans la prise de risque. Le risque est devenu un objet spcifique, mesurable, quantifiable, dont lapprciation est qualitative. Il est un facteur de performance. La gestion des risques fait recourir un ensemble doutils, de techniques et de dispositifs organisationnels, en volution constante. Les diffrents lments du dispositif de management des risques sont donns dans le

rfrentiel COSO 2 (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). Ces lments rsultent de la faon dont lorganisation est gre. Ces huit lments sont les suivants : - lenvironnement interne : il englobe la culture et lesprit de lorganisation. Il structure la faon dont les risques sont apprhends et pris en compte par lensemble des colla borateurs, et plus particulirement la conception du management et son apptence pour le risque, et lenvironnement dans lequel lorganisation opre ; - la fixation des objectifs : les objectifs doivent tre pralablement dfinis pour que le management puisse identifier les vnements potentiels susceptibles den affecter la ralisation. Le management des risques permet de sassurer que la direction a mis en place un processus de fixation des objectifs et que ces objectifs sont en ligne avec la mission de lentit ; - lidentification des vnements : les vnements internes et externes susceptibles daffecter latteinte des objectifs dune organisation doivent tre identifis en faisant la distinction entre
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risques et opportunits. Les opportunits sont pr ises en compte dans llaboration de la stratgie ; - lvaluation des risques : les risques sont analyss, tant en fonction de leur probabilit que de leur impact, cette analyse servant de base pour dterminer la faon dont ils doivent tre grs. Les risques inhrents et les risques rsiduels tant valus ; - le traitement des risques : le management dfinit des solutions permettant de faire face aux risques ; - les activits de contrle : des politiques et procdures sont dfinies et dployes afin de veiller la mise en place et lapplication effective des mesures de traitement des risques ; - linformation et la communication : les informations utiles sont identifies, collectes, et communiques sous un format et dans des dlais permettant aux collaborateurs dexercer leurs responsabilits ; - le pilotage : le processus de management des risques est pilot dans sa globalit et modifi en fonction des besoins. Le management des risques nest pas un processus squentiel dans lequel un lment affecte uniquement le suivant. Cest un processus multidirectionnel et itratif par lequel nimporte quel lment a une influence immdiate et directe sur les autres. 2.2. La stratgie de matrise et dattnuation des risques oprationnels Nous verrons en premier la dfinition de la stratgie, ensuite le dispositif de matrise du risque oprationnel, enfin les moyens de matrise et dattnuation du risque oprationnel. 2.2.1. Dfinition de la stratgie Pour le dictionnaire Larousse, la stratgie est lart de combiner laction des forces militaires en vue datteindre un but de guerre dtermin par le pouvoir politique. La stratgie en entreprise consiste dfinir les orientations gnrales permettant lentreprise de dtenir un avantage concurrentiel durable. La stratgie doit permettre lentreprise datteindre ses objectifs en termes de comptitivit et de profit. 2.2.2. Le dispositif de matrise du risque oprationnel Ce dispositif nous permet davoir une bonne comprhension des risques, un dispositif de dtection, de contrle et de suivi des activits de la banque.
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2.2.2.1 Objectif du dispositif de matrise des risques oprationnels Pour JIMENEZ & al (2008 :127), la finalit de la mise en uvre dun dispositif de matrise des risques oprationnels est de pouvoir agir sur les diffrents lments identifis et quantifis afin de modifier le profil de risque de la socit ou du moins sa sensibilit en cas de survenance des vnements souhaits. 2.2.2.2 La prise de connaissance de la gestion de ce risque La prise en compte de la gestion des risques oprationnels par le Comit de Ble et par COSO 2 reste un point important dans la manire dont ses risques sont grs. La rglementation en matire de risques oprationnels soumet les rgles un ensemble de critre dagrment caractrisant la fonction de gestion des risques. Selon NICOLET & al (2005 :51), la gestion des risques oprationnels ne peut se fonder sur les seules mthodes quantitatives. Laudit interne aura un rle majeur jouer dans la validation des dma rches de nature qualitative permettant de raliser une cotation des risques et des contrles . RENARD (2010 :24), poursuit en disant : il ny a pas de mthode daudit qui ne commence par la connaissance des processus ou des activits que lon doit aud iter . Lobjectif de la prise de la connaissance de la gestion de ces risques est didentifier les procdures et dapprcier la fiabilit du contrle interne. Il se rsume autour des thmes suivants : lorganisation de lunit, les objectifs et lenvironnement et les techniques. lorganisation de lunit doit tre entendue au sens le plus large du terme : organisation des hommes partir de lorganigramme, la formation des hommes et la rpartition des tches ; les objectifs et lenvironnement dans lequel ils sinscrivent constituent un des aspects essentiels assimiler par lauditeur avant de dbuter sa mission. Une connaissance des objectifs de la fonction auditer, va permettre lauditeur davoir une vue densemble de lunit et de ses problmes ; enfin, il doit avoir une bonne connaissance des techniques de travail utilises, des plus gnrales aux plus spcifiques, depuis le tableau de bord et ses composantes utilises par le responsable, jusquaux mthodes de gestion qui permettent lunit de

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fonctionner. La connaissance des techniques implique la connaissance des contrles existants. 2.2.2.3 Lidentification, lvaluation et le suivi des risques oprationnels Il sagira de voir les trois tapes cls ncessaires la gestion du risque oprationnel : lidentification, lvaluation et le suivi du risque oprationnel. 2.2.2.3.1 Lidentification des risques oprationnels Les risques oprationnels sont inhrents toutes les activits, les produits, les processus et les systmes et doivent tre identifi s. Lidentification est primordiale pour quun contrle et un suivi du risque oprationnel puissent tre dvelopps. Une identification efficace doit comprendre des facteurs internes. Lidentification des risques nous permettra dvaluer limpact des risqu es oprationnels. Elle passe ncessairement par une description prcise du processus. Le processus didentification des risques doit comprendre la dtermination des risques contrlables par la banque et ceux qui ne le sont pas. Pour Coopers & Lybrand (2000 :58), Lidentification des risques est un processus itratif qui est souvent intgr au processus de planification. Il est par ailleurs utile dtudier les risques dun il neuf , plutt que dexaminer leur volution depuis une prcdente tude. Le choix dune mthode didentification des risques na gure dimportance. Le mieux est que les dirigeants tiennent compte attentivement des facteurs qui peuvent contribuer lapparition dun risque, voire son aggravation. Les facteurs prendre en compte sont notamment : la non-ralisation des objectifs par le pass, la comptence du personnel, les changements au niveau de la concurrence, de la rglementation, la complexit dune activit, etc. Le comit de Ble 2 a propos des outils que la banque peut utiliser afin didentifier et valuer le risque oprationnel. 2.2.2.3.1.1. La cartographie des risques

Dfinition de la cartographie des risques

Pour Moreau (2002 :134), la cartographie des risques est le produit essentiel du processus global de gestion des risques, qui doit sappuyer sur une organisation permettant de mettre
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jour rgulirement et efficacement cette cartographie en fonction de lvolution du contexte et des activits de lentreprise et dappliquer les actions de transformation du profi l de risques qui simposent . BERNARD & al (2008 :73) poursuit en disant que la cartographie des risques est un outil de pilotage vivant qui doit permettre de mesurer rgulirement la progression de lentit dans son niveau de matrise des risques. Dune manire gnrale, la cartographie des risques constitue un processus vivant didentification, dvaluation, dhirarchisation des risques oprationnels susceptibles davoir un impact sur un processus ou une ligne mtier. Cest galement un moyen de suivi et de communication.

Les types de cartographie

Il existe deux types de cartographie selon Lenel & al (2009 :5) :


les cartographies majeures pour lentreprise ; les cartographies thmatiques.

Le choix du type de cartographie dpend du type de risque tudi.

Les diffrentes phases de la cartographie des risques

Cartographier les risques pour dterminer le profil de risque de la banque. Cette tape est une tape cl, car elle dtermine la nature des incidents qui seront collects et donc suivis par la suite. Cet exercice passe par les phases suivantes :

dcomposer en activits chaque processus supportant des risques oprationnels : cette tape consiste diviser les diffrents processus lmentaires de la banque en sous processus ;

pour chaque activit, recenser les risques associs en faisant linventaire des diffrents facteurs de risque oprationnel auxquels sont exposs les mtiers de la banque (recensement des litiges clients, pertes financires, rectifications derreurs, ).

pour chaque risque, coter les pertes et leur probabilit doccurrence.


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Chaque vnement de risque est donc valu partir de :

la probabilit doccurrence : cest la dtermination de frquence dvnements gnrateurs de pertes oprationnelles, la frquence peut tre modlis par un modle statique (distribution de poisson) ;

la perte encourue en cas de ralisation : cest limpact de la perte qui sest produite, cest la dimension de svrit de la perte ;

la matrice des risques sur les axes frquences et prjudice : il sagit dun graphe deux dimensions : la svrit et la frquence. La matrice est divise en zone selon le niveau de risque et la ncessit de contrle ;

la matrice, les risques significatifs (cest --dire ceux quon dcide de recueillir dans loutil de collecte).

En effet, il sagit dun processus dans lequel les fonctions organisationnelles sont portes sur une carte par type de risque par exemple. Ce processus peut rvler des zones de faiblesses et aider prioriser les actions de gestion subsquentes. Cest le fait de classer par ordre dimportance la vulnrabilit et analyser par la suite les situations risque, pour cela, lanalyse du risque porte sur deux variables : la gravit et la frquence. Avant destimer la gravit, il est ncessaire que les dcideurs dfinissent le terme grave . Une perte financire, humaine, les dgts environnementaux ou sanitaires sont considrs comme grave. Pour e-convergence, la cartographie des risques se dcline en quatre niveaux :

les risques de frquence et de gravit faibles : ce sont des risques qui se ralisent rarement et dont limpact est limit, nous invoquerons le cas des risques mineurs avec lesquels lorganisation peut voluer normalement ;

les risques de frquence faible et de gravit leve : ce sont des vnements qui se produisent rarement et dont les consquences sont significatives lorsquils surviennent. En raison de leur faible frquence, il est difficile de prvoir et danticiper leur survenance. Cette deuxime catgorie est appele risques catastrophiques du fait quil entrane des consquences pouvant affecter srieusement lactivit de lorganisation, le redmarrage ncessite linjection de capitaux extrieurs ;

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les risques de frquence leve et de gravit faible : cette catgorie de risque est dnomme risque oprationnel parce que ce sont des vnements qui se produisent assez rgulirement avec des consquences relativement faibles. Cest un risque gnralement prvisible ;

les risques de frquence et de gravit leve : les vnements se produisent rgulirement et leurs consquences sont chaque fois significatives. Dans la majorit des cas, le dcideur abandonne le projet moins quil soit primordial pour le dveloppement de lorganisation. On parle alors de situation dvitement ;

Dans certains cas, nous pouvons parler de la frquence (frquence annuelle des vnements) et de la svrit moyenne (perte moyenne par vnements).

Figure 2 : Segmentation des risques selon la frquence et la svrit

Source : nous mme partir de-convergence Lidentification ne doit pas concerner que les risques les plus dangereux mais aussi valuer la vulnrabilit de ces risques. En effet, la conception dune cartographie de risque est un travail complexe et dlicat et ncessite leffort pour la collecte des donn es internes et la constitution dune base de donnes des pertes recenses, ainsi quune mise jour indispensable pour le suivi de lvolution des risques et la prise en considration de nouveaux risques. La
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cartographie des risques constitue un lment fondamental du dispositif de gestion des risques et de contrle interne de lentreprise. 2.2.2.3.1.2. Les indicateurs de risque La cartographie reprsente un support de base pour la mise en place des indicateurs de risque, de types statistiques et souvent financiers, ils fournissent un aperu de la position de la banque relativement au risque, ils sont revus priodiquement. En effet, on distingue deux types dindicateurs de risque : dune part, les indicateurs-cls de risque ou Key Risk Indicators (KRI) mett ent en vidence lvolution de lexposition dune entreprise un risque. Ils sont spcifiques chaque activit et permettent danticiper la ralisation dun risque par le biais du systme dalerte associ. Ils permettent ainsi de dtecter une situation anormale avant quun incident intervienne ; dautre part, les indicateurs cls de performance ou Key Performance Indicators (KPI) constituent les mesures dvaluation de la qualit dune activit. Cest ainsi que chaque activit disposera de son propre ense mble dindicateur, spcifique la nature des tches effectues, au mode dorganisation des fonctions, au niveau dautomatisation des oprations, au niveau des flux financiers impliqus ou de la lgislation en vigueur. Cependant, il nexiste pas de liste standard dindicateurs de risque et de performance pour lensemble des institutions bancaires. Quelques exemples dindicateurs de risque :

les ressources humaines : rotation du personnel, pourcentage demploys intrimaires ; le systme : interruption du systme, tentative dintrusion informatique ; les traitements et procdures : corrections dcritures, plaintes et contestations ; les indicateurs dalerte, lis aux facteurs de risque : volumtrie, turnover des quipes.

2.2.2.3.1.3. Le self-assessment (lautovaluation ou valuation des risques) La banque value ses oprations et activits lgard des vulnrabilits potentielles en termes de risque oprationnel. La cartographie des risques est une ncessit pour russir le mcanisme de lautovaluation. Ce processus est men en interne et comporte souvent des check lists et/ ou des work shops afin didentifier les forces et les faiblesses de lenvironnement du risque oprationnel. Le self-assessment utilise la mthode du scorecard. En effet, les scorecards permettent de transformer les valuations qualitatives en mesures
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quantitatives qui donnent un classement relatif de diffrents types dexploitation au risque oprationnel. Lautovaluation reprsente un outil de matrise du risque qui est conditionn sa couverture. En fait, sur la base de donnes exhaustive et pertinente, les banques auront la possibilit de mesurer leurs expositions au risque oprationnel, prvenir leurs ampleurs et dcider le cas chant du montant de la couverture qui sera alloue. 2.2.2.3.2. Lvaluation du risque Lvaluation du risque sappuiera sur la propre analyse et valuation de la conformit de linstitution avec lapproche utilise sur une base entirement consolide. Le processus dvaluation vise donc le dveloppement dune mesure de fonds propres plus sensible aux risques et de meilleures pratiques de gestion du risque oprationnel. Trois approches sont retenues pour le calcul de lexigence de fonds propres au titre du risque oprationnel : lapproche de base, lapproche standard et lapproche mesure avance.

2.2.2.3.3. Le suivi du risque En effet, il sagit dune activit inhrente un suivi dynamique de la gestion des risques. Selon le comit de Ble : les banques devraient mettre en uvre un processus de suivi rgulier des profils de risque oprationnel et des expositions importantes des pertes. Les informations utiles une gestion dynamique du risque oprationnel devraient tre communiques la direction gnrale et au conseil dadministration . Pour une politique dynamique de la gestion du risque, le suivi est primordial. Pour ce faire, un systme de suivi se basera sur les indicateurs cls ainsi que sur des indicateurs dalerte avance semblables aux indicateurs de performance. En effet, pour les besoins du suivi, lapproche bottom-up est applicable, ce qui signifie que les indicateurs cls du risque doivent tre dfinies plusieurs niveaux de responsabilit. La rgularit et la priodicit du suivi va permettre la dtection et une raction rapide contre toute dfaillance, insuffisance des politiques, procdure et processus de gestion du risque et tout en sadaptant la frquence et la nature des modifications de lenvironnement oprationnel.
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Les rsultats du processus de suivi doivent faire lobjet de rapport , ce dernier doit contenir des donnes internes (aspects financiers, oprations, etc), ainsi que des informations externes (de march) sur les vnements et conditions qui peuvent influencer le processus de dcision. Les rapports devraient tre distribus aux niveaux hirarchiques appropris. 2.2.2.4. Les mesures rglementaires du risque oprationnel selon Ble 2 La mesure rglementaire correspond une valeur en risque, quivalent celle calcule dans les domaines du risque de march et de crdit. En effet, elle doit toutefois couvrir les pertes attendues (Expected Loss) et les pertes exceptionnelles (Unexpected Loss). Cependant, en thorie, les fonds propres rglementaires ne couvrent que les pertes exceptionnelles et les pertes moyennes sont censes tre couvertes par des provisions ou imputes sur le rsultat courant. A cet effet, le Comit de Ble propose trois approches distinctes pour dterminer le capital rglementaire au titre du risque oprationnel. Les banques ont donc la possibilit de choisir celle qui parat correspondre le mieux la spcificit de leur activit, mais aussi leur capacit globale daction. En effet, elles doivent sassurer quelles disposent des moyens ncessaires la mise en uvre de la solution retenue. Le degr de sophistication de chacune de ses mthodes est dordre croissant. La mesure rglementaire correspond une valeur en risque, quivalent celle calcule dans les domaines du risque de march et de crdit. En effet, elle doit toutefois couvrir les pertes attendues (Expected Loss) et les pertes exceptionnelles (Unexpected Loss). Cependant, en thorie, les fonds propres rglementaires ne couvrent que les pertes exceptionnelles et les pertes moyennes sont censes tre couvertes par des provisions ou imputes sur le rsultat courant. A cet effet, le Comit de Ble propose trois approches distinctes pour dterminer le capital rglementaire au titre du risque oprationnel. Les banques ont donc la possibilit de choisir celle qui parat correspondre le mieux la spcificit de leur activit, mais aussi leur capacit globale daction. En effet, elles doivent sassurer quelles disposent des moyens ncessaires la mise en uvre de la solution retenue. Le degr de sophistication de chacune de ses mthodes est dordre croissa nt.

Lapproche de lindicateur de base ("Basic Indicator Approach" ou "BIA")


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consistant en un calcul forfaitaire des exigences(KBIA) sur la base du produit net bancaire moyen des trois derniers exercices de la banque :KBIA = produit net bancaire total x 15% ; aucun critre dexigibilit pour cette approche ;

Lapproche standard ("The Standardised Approach" ou "TSA") consistant pour chaque ligne de mtiers de la banque en un calcul forfaitaire (bta = 12% ou 18%) des exigences(KTSA) sur la base du produit net bancaire moyen enregistr sur cette ligne sur les trois derniers exercices : KTSA = ) (Annexe 5, page 108)

Des critres dligibilit sont respecter pour lapplication de cette mthode.

Lapproche mesure avance ("Advanced Measurement Approaches" ou "AMA")

Le Comit de Ble dfinit un ensemble de modles internes runies sous le vocable d Approche de Mesures Complexes (AMC) ou Approche de Mesures Avances ou Advanced Measurement Approach (AMA). Selon cette approche, lexigence de fonds propres rglementaire est gale la mesure du risque oprationnel produite par le systme interne de la banque, sur la base de critres quantitatifs et qualitatifs. Sa mise en uvre suppose le respect par les tablissements dexigences minimales (qualitatives et quantitatives), dfinies dans le titre VIII de larrt du 20 fvrier 2007 modifi par larrt du 25 aot 2010 publi par lAutorit Bancaire Europenne, afin de pouvoir tre autoriss par lAutorit de Contrle prudentielle utiliser cette approche. Les tablissements pourront se reporter au guide publi par le CEBS (Committee of European Banking Supervisors) et portant sur la mise en uvre, la validation et lvaluation des approches notations internes afin dobtenir des prcisions sur ces sujets ( Guidelines on the implementation, validation and assessment of Advanced Measurement (AMA) and Internal Ratings Based (IRB) Approaches, 4 Avril 2006, CEBS/EBA). Le Comit de Ble propose plusieurs alternatives au sein du rgime AMA : la mthode Scorecard, lanalyse des scnarios (Scenario-based AMA), et la plus sophistique au plan technique : la mthode LDA (Loss Distribution Approach). La pratique de chacune de ces mthodes est soumise au respect dun ensemble de critres qualitatifs, en termes dvaluation du risque oprationnel et de procdure de collectes des donnes de perte qui constituent leur dominateur commun. Sur le fonds, la diffrence se situe essentiellement sur le type dinformation privilgi dans le calcul des fonds propres rglementaires. 2.2.2.5. Le contrle interne du processus de matrise du risque oprationnel
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Dans cette section, nous allons dfinir le contrle interne, donner ses objectifs, ses principes et lorganisation du contrle 2.2.2.5.1. Dfinition du contrle interne Les dfinitions du contrle interne sont multiples. Il sen suit une grande confusion parmi les dcideurs, les organes lgislatifs, les autorits de tutelles et le public. Selon Barry (2009 :13), Le contrle interne peut tre dfini comme lensemble des scurits qui contribuent assurer dune part, la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de linformation, dautre part, lamlioration des performances . Hamzaoui (2005 :80), le COSO dfinit le contrle interne dans son rfrentiel intitul Internal Control-Integrated Framework comme un processus mis en place par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel de lentit, destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants : la ralisation et loptimisation des objectifs suivants ; la fiabilit des informations financires ; la conformit aux lois et aux rglementations en vigueur. Le contrle interne est donc un ensemble de processus mis en uvre par le conseil dadministration, les dirigeants et le personnel, destin fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs. 2.2.2.5.2. Objectif du contrle Pour SIRUGUET (2007 :48), le contrle interne a pour but dassurer : - la protection et la sauvegarde du patrimoine ; - la qualit de linformation ; - la conformit aux lois et rglements ; - lapplication des instructions de la direction ; - lobligation de rendre compte ; - lamlioration des performances.
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2.2.2.5.3. Principes du contrle interne La mise en place dun dispositif de contrle interne pour la matrise du risque oprationnel ncessite que les principes suivants soient respects :

la dfinition d'un organigramme dtaill, prcisant les pouvoirs et les responsabilits, cet organigramme doit faire apparatre les diffrentes fonctions et les noms de leurs responsables. Chaque responsable d'entit a ainsi le devoir de mettre en place un systme de contrle interne efficace, en coordination avec les autres structures de la banque, tutelles fonctionnelles et hirarchiques ;

la sparation des fonctions qui a pour objectif, par une organisation adquate ou un rattachement hirarchique diffrent, d'viter qu'une personne ou un groupe de personnes cumulent les fonctions d'engagement, de rglement, d'enregistrement et de contrle dans un mme processus oprationnel. Elle permet ainsi de prvoir une distinction nette entre celui qui dcide et celui qui excute, entre celui qui opre et celui qui valide tout en offrant une garantie d'un contrle indpendant et permanent sur l'activit. L'objectif recherch est de prvenir et dissuader, ou dfaut de permettre une dtection sans retard des erreurs ou des irrgularits commises ;

dfinition des postes, pouvoirs et responsabilits : consiste prciser chaque niveau d'excution l'origine des informations traiter, la liste des tches effectuer, (les modalits d'enregistrement de traitement, de restitution des informations, les procdures de contrle associes chaque tape), la priodicit des traitements et les destinataires des informations traites (compte-rendu des travaux).Cette description doit tre complte par un systme d'autorisations et de dlgations de pouvoirs de signatures qui dfinit les limites d'engagement par personne ou par organe dcisionnel et les diffrents niveaux d'approbation requis selon le type d'engagement ;

le descriptif des processus oprationnels : qui doit prciser les modalits de circulation de traitement et de classement des informations. Il est ralis sous la forme d'un diagramme de circulation des informations dcrivant les tapes successives et logiques de traitement des oprations et d'un narratif dcrivant (la nature des informations traiter, le traitement de l'information, les documents supports de l'information, les tches rattachs chaque poste de travail, la destination des informations produites).

2.2.2.5.4. Organisation du contrle


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L'organisation des contrles repose sur deux niveaux d'intervention : Les contrles de 1 er niveau regroupent tous les contrles permanents (A PRIORI ET POSTERIORI) mis en uvre au niveau de chaque entit oprationnelle et permettant de vrifier l'exhaustivit et la rgularit des oprations traites. Ils comprennent, des contrles quotidiens qui assurent la scurit et la qualit des oprations traites et qui reposent sur le respect permanent des rgles et procdures en vigueur (sparation des fonctions, dlgation de pouvoirs, etc.) et une supervision formalise par la hirarchie pour vrifier la correcte application des rgles et procdures au quotidien. Les contrles A PRIORI regroupent tous les contrles quotidiens mis en place afin qu'aucune erreur ne se produise. Les contrles A POSTERIORI ont pour objectif de dtecter les anomalies que les contrles priori n'ont pas permis d'viter. Pour les processus oprationnels longs, le contrle de 1er niveau peut tre assur par plusieurs services ou personnes. Les contrles de 2 me niveau sont confis toute personne ou organe charg de vrifier priodiquement que les contrles de 1 er niveau sont correctement raliss (audit interne) : il est charg de vrifier l'application des procdures, des rgles, des textes, etc, d'apprcier la qualit des traitements effectus et de s'assurer de la prise en compte des exigences de contrle interne. L'audit externe s'occupe des contrles de 3me niveau. A ce titre, le contrle interne dispose de plusieurs dispositifs visant la maitrise du risque : -lidentification des risques lis au fonctionnement des units ; -lvaluation des risques mesurables ; -llaboration de polit iques de prises de risques adaptes aux enjeux ; -la limite des risques, prvoyant la fixation de limites globales et oprationnelles, la revue, la mesure, le suivi des dpassements et des rgularisations ; -le suivi des performances d'ensemble.

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Le contrle interne est assur par diffrentes composantes de l'organisation et a pour objectif premier de s'assurer que les oprations sont traites et gres, conformment aux normes, aux rgles et aux procdures en vigueur. Dans ce dispositif, l'audit interne consacre l'essentiel de ses missions, vrifier que ces procdures sont jour et que les oprationnels les ont comprises et les appliquent totalement, au quotidien, d'o une nouvelle organisation de la gestion des risques oprationnels par l'audit interne. 2.2.3. Les moyens de matrise et dattnuation du risque oprationnel Selon le comit de Ble : les banques devraient adopter des politiques, processus et procdures pour matriser et/ou attnuer les sources importantes de risque oprationnel. Elles devraient rexaminer priodiquement leurs stratgies de limitation et de matrise du risque et ajuster leur profil de risque oprationnel en consquence par l'utilisation de stratgies appropries, compte tenu de leur apptit pour le risque et de leur profil de risque globaux. Face au risque oprationnel, plusieurs actions peuvent tre prises : accepter, supprimer lactivit porteuse de risque, sassurer contre le risque suppos, etc. En effet, pour tous les risques oprationnels qui ont t identifis, la banque pourra dcider si elle dispose des procdures appropries pour contrler et/ou attnuer les risques, ou si elle supporte ces risques. Pour ce faire, on doit disposer de processus et procdures de contrle et dun systme assurant la conformit des oprations un ensemble de politique interne dument document concernant la gestion du risque. 2.2.3.1. Les techniques dattnuation du risque oprationnel En matire de matrise du risque oprationnel de faible probabilit mais a un impact financier trs lourd on peut opter pour d'autres techniques d'attnuation et de transfert de risques, par l'intermdiaire des polices d'assurances contre des vnements externes de risques tels que les incendies, les temptes....ou par la signature des contrats plus spcifiques et personnaliss contre le risque oprationnel qui y sont proposs pour se prmunir contre des menaces internes de risques tel que les fraudes ou les dfaillances dans un systme informatique. L'externalisation de certains activits peut rduire le profil de risque d'un tablissement en transfrant certaines activits spcialises des entreprises qui ont plus d'expertise et d'envergure pour grer les risques qui y sont associs.
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Il convient aussi d'examiner soigneusement dans quelle mesure les instruments d'attnuation comme l'assurance et l'externalisation rduisent vraiment le risque, ou le transfert un autre secteur ou domaine d'activit, voire s'ils ne crent pas un nouveau risque (par exemple, risque juridique ou risque de contrepartie). L'investissement en technologie de traitement de l'information peut galement apparaitre comme un dispositif d'attnuation du risque. En fait, un bon systme d'information fiable et scurisant est un lment cl pour la gestion et maitrise du risque du fait que l'informatique et les processus de traitement et d'acheminement de l'information sont des sources potentielles et non ngligeable du risque oprationnel.

2.2.3.2. Les plans de continuit dexploitation ou Plan de Continuit dActivit (PCA) Pour le comit de Ble, les banques devraient mettre en place des plans de secours et de continuit dexploitation pour garantir un fonctionnement sans interruption et limiter les pertes en cas de perturbation grave de lactivit. Les plans de secours dexploitation sont bass sur la liste des fonctions prioritaires, classes en fonction des risques lgaux, financiers et commerciaux potentiels induits par une interruption des oprations. En rgle gnrale, en raison des cots associs une telle procdure d'urgence, des tests sont excuts de manire alatoire. Il n'y a donc aucune certitude quant au bon fonctionnement de ces procdures d'urgence, dans la mesure o les interdpendances n'ont pas t vrifies, l'laboration de cas virtuels autour des mesures d'urgence pourrait s'avrer extrmement intressante. 2.2.3.3. La gestion du risque oprationnel par laudit interne La gestion du risque oprationnel se base sur les tapes suivantes : une identification pralable du risque ; une diffusion de la culture du contrle interne vers les oprationnels ; un service daudit interne. Une identification pralable du risque, cela implique une dfinition claire et unique de la notion risque oprationnel, tout en prcisant avec dtail le champ des risques qu'il couvre. A cet gard, les dpartements d'Audit Interne ne peuvent se lancer dans un tel travail, s'ils ne
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sont pas en mesure de connatre les activits, les objectifs et la stratgie de l'tablissement de crdit, de rflchir au- del du cadre rglementaire et intgrer la ralit d'un environnement en trs forte mutation, et enfin d'enrichir cette dmarche en impliquant dans ce processus les responsables mtiers et les oprationnels. Une diffusion de la culture du contrle interne vers les oprationnels , une fois les risques identifis sont cartographis, hirarchiss, et codifis dans des procdures. L'tape suivante consiste s'assurer que le dispositif du contrle interne est efficace de faon continue et que le risque est correctement matris. Pour cela la mise en place des programmes d'auto valuation du dispositif apparat une ncessit, et les moyens de contrle mettre en uvre seront de deux ordres : Des check-lists (normatives) des contrles que doivent remplir priodiquement les oprationnels et qui leur rappellent les tapes essentielles suivre. Ces check-lists peuvent tre assimiles des carnets de bord. Des indicateurs des contrles cls de l'tablissement qui doivent tre dfinis, en commun, entre l'audit interne et les responsables oprationnels, ces indicateurs peuvent tre de deux natures qualitative : (rapprochement des positions et rsultat conomique par exemple) ou quantitatives : (nombre d'oprations non confirmes, nombre d'oprations en suspens dans les comptes rglements-livraison, etc.). Ces indicateurs peuvent tre fixs soit en valeur absolue, soit en pourcentage du nombre d'oprations traites, soit de manire plus fine en fonction des activits. Le suivi de ces indicateurs de contrle va permettre aux responsables oprationnels de dtecter les erreurs, les anomalies et les dysfonctionnements qui peuvent causer d'normes pertes et, le cas chant, de prendre les mesures correctrices ncessaires. La fonction audit interne est assure par un dpartement qui dispose d'indicateurs (rsultants des programmes d'auto valuation) de mesure de la qualit des contrles fondamentaux qui permettent de matriser les risques cls, les normes internationales exigent une valuation externe des risques au moins une fois tous les cinq ans. 2.2.3.4. Les autres techniques pour matriser le risque oprationnel

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Le Comit de Ble prvoit dautres techniques afin de matriser les risques oprationnels : la surveillance troite du respect des limites de risques ou des seuils assigns ; la mise en place des mesures de protection pour laccs lutilisation des actifs et des informations de la banque ; la vrification et le rapprochement rguliers des transactions et des comptes ; etc.

2.2.3.5. La cration de la fonction de gestion des risques oprationnels En effet, la gestion des risques oprationnels est devenue une discipline part entire, en termes dorganisation, cela se matrialise par la cration dune fonction de gestion du risque oprationnel dans la banque. La fonction de gestion du risque oprationnel est un acteur cl du processus de contrle charg de veiller sur lexistence et lefficacit des dispositifs permettant de matriser les risques oprationnels. Le gestionnaire des risques oprationnels a la mission didentifier, dvaluer, la surveillance et la matrise du risque. Il est assist des autres acteurs du contrle interne (management oprationnel et fonctionnel, direction des risques, pilotage du contrle interne et audit.) A travers ce chapitre, nous avons abord la stratgie de matrise du risque oprationnel travers les dispositifs de matrise des dits risques et les techniques dattnuation qui y sont lis. Nous allons passer la mthodologie de recherche de notre travail.

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Chapitre 3 : Mthodologie de la recherche


La mthode dsigne lensemble des dmarches que suit lesprit humain pour dcouvrir et dmontrer un fait scientifique. (GUIDERE, 2004 : 4) Ce mmoire se propose dtudier lanalyse de la stratgie de matrise du risque oprationnel bancaire. Ltude des chapitres prcdents a permis de prsenter les diffrents risques bancaires ; et examiner le risque oprationnel selon la rglementation Ble II et le dispositif de matrise du risque oprationnel. Selon Sardi (2002 :39), le mtier de banquier est <<le mtier du risque>>. Lenvironnement bancaire se caractrise par une multitude de risques et toutes ses activits impliquent un risque. Ainsi, la banque supporte diffrents risques et ceux-ci peuvent la conduire faire faillite donc il serait important dident ifier ces diffrents risques. Les risques bancaires sont nombreux, certains sont spcifiques lactivit do le risque de contrepartie mais dautres sont inhrents lactivit conomique de la banque : tels que les risques oprationnels que nous nous proposons dtudier. Ces risques sont rpartis en cinq grandes classes : les risques rattachs lactivit de crdit : le risque de contrepartie, le risque pays, le risque oprationnel li au crdit ; le risque oprationnel ; les risques de march ; le risque de liquidit et le risque systmique.
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Ce prsent chapitre nous permettra de dfinir la mthodologie de recherche permettant de mieux apprhender la stratgie de matrise des risques oprationnels au sein de la BCEAO selon le plan suivant : Dabord, nous prsenterons notre modle danalyse, ensuite nous aborderons les techniques de collecte de donnes et enfin les outils pour les analyser. 3.1. Le modle danalyse Le modle danalyse est la reprsentation schmatique de notre dmarche thorique pour lanalyse de la stratgie de matrise des risques oprationnels la BCEAO. Il est compos de la prise de connaissance gnrale, de lidentification des risques, de lapprciation du dispositif de matrise et des recommandations.

Figure 3 : Modle danalyse de la stratgie de matrise du risque oprationnel la BCEAO -ANALYSE DOCUMENTAIRE -ENTRETIEN -OBSERVATION

PREPARATION

PRISE DE CONNAISSANCE GENERALE

REALISATION DECOUPAGE EN PROCESSUS -IDENTIFICATION DES RISQUES

ANALYSE DES RISQUES ET EVALUATION DES MESURES DE CI

-Questionnaire

CARTOGRAPHIE DES RISQUES

-GRILLE DE SEPARATION DES TACHES

EVALUATION DU DISPOSITIF DE MAITRISE DES RISQUES FINALISATION


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ANALYSE DE LA STRATEGIE DE MAITRISE DU RISQUE OPERATIONNEL

ANALYSE DE LA STRATEGIE DE MAITRISE DU RISQUE

LES RESULTATS DES TESTS

RECOMMANDATIONS CONCLUSION

Source : Nous-mmes

3.2. Collecte des donnes La collecte des donnes sest faite au moyen des outils qui sont dtailles dans les sections venir sur dune part une base documentaire mais galement par la collecte dinformations auprs des personnes ressources. Il sagit du responsable du Ser vice des Etablissements de Crdit et de la Microfinance, du sous-directeur dtach auprs du service, du charg de la section refinancement et du charg de la section accords de classement. 3.2.1. Lanalyse documentaire Elle est base sur la documentation disponible dans les services ou la direction de la BCEAO pour le Sngal. Notre analyse sest faite laide des documents mis notre disposition dans le cadre de notre tude. Il sagit du Statut de la BCEAO, la loi portant rglementation bancaire, le dispositif de lutte contre le blanchiment des capitaux et de lutte contre le terrorisme, le manuel de procdure du service des Etablissements de Crdit et de la Microfinance, le plan comptable bancaire commun tout les Etats membres. La documentation a t complte par des ressources sur le net. 3.2.2. Les entretiens Aprs lanalyse documentaire, nous allons complter nos informations par le guide dentretien (annexe 8, page 115).

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Ces entretiens ont t faits auprs des agents du service des tablissements de crdit et de microfinance, en tte--tte ou au travers les runions organises par les chefs de sections. Bas sur un guide bien labor, ils ont t axs sur la description du travail effectu jusquaux dispositifs de matrise du risque oprationnel et de certains sujets se rapportant au thme. A cet effet, nous avons chang avec lagent de la section refinancement, le responsable du service du crdit. 3.2.3. Les questionnaires Pour OGIEN (2008 :468), le questionnaire (annexe 9, page116) na pas pour vocation dtre exhaustif, il prsente une srie de questions pouvant tre poses aux interlocuteurs concernes. Ils ont t administrs en fonction des thmes prcis. Ils ont privilgis une approche base sur des questions prcises pour faciliter la lecture par le responsable qui il est administr, mais aussi le traitement. 3.2.4. Lobservation physique Selon MASSONNAT (2000 :16), elle est une dmarche dun savoir au service de finalits multiples, qui sinsrent dans un projet global de lhomme po ur dcrire, comprendre son environnement et les vnements qui sy droule . Lobservation fut prsente tout au long du stage. Elle a permis dapprendre en regardant faire. Elle a prcd la phase de mise en application des outils du service. Les taches tant diverses, elle a t dautant plus efficace quelle a permis de cerner lactivit du service dans son ensemble. Ce travail dobservation sest fait par une rotation dans les diffrentes sections, malgr la priorit faite la section refinancement, du fait du thme trait. Ainsi, dans la section refinancement, le travail a consist suivre et mettre jour la base de donnes des missions et remboursements de bons et obligations et du trsor. Le travail dans la section accords de classement, a consist renseigner la centrale des bilans tout en prtant attention aux rapports danomalies. Toutefois, le travail le plus significatif a t ralis au niveau de lanalyse des emplois ressources des banques, du stress test du systme bancaire, travaux ncessitant une connaissance transversale et puisant dans les donnes des autres sections, et parfois, du service des tudes et de la statistique. Dans ce cadre, le travail en rseau a considrablement
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facilit la collecte des donnes. Toutes les donnes observes ne peuvent cependant tre dtailles dans le cadre de ce mmoire du fait de la confidentialit de certains dentre elles. Toutefois, le cadre gnral se retranscrit de faon ce que lanalyse en souffre le moins possible. 3.2.5. La grille de sparation des tches Cest un outil de diagnostic qui va nous permettre de dceler les tches incompatibles, les cumuls de fonction, plus spcifiquement, cette analyse de la sparation des tches au sein de la Banque Centrale permettra de voir les modes de rpartition des tches et responsabilits au sein de cette institution (analyser la charge de travail par agent, identifier sa structuration et la manire dont elle est remplie). (Annexe 7, page 114) Pour RENARD (2007 : 347-348), la grille de sparation des taches va vritablement relier lorganigramme fonctionnel lorganigramme hirarchique et justifier les analyses de postes. Sa lecture va permettre de dceler sans erreur possible les manquements la sparation de tches et donc dy porter remde 3.3. Outils danalyse de donnes Une fois les donnes collectes, elles feront lobjet dune analyse suivant des outils destins cet effet en vue dune synthse gnral de ltude.

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Conclusion de la premire partie La premire partie de notre mmoire, nous a permis de prsenter les concepts ncessaires la rsolution de la problmatique. Elle sest dans un premier temps consacr la revue de la littrature qui a permis de prsenter les risques oprationnels dans une banque. La stratgie de matrise et dattnuation a par la suite t prsente aprs un dtour par la politique de gestion de ces risques proprement dit. Nous avons cltur la partie thorique par la prsentation de la mthodologie adopte qui est une charnire entre la partie thorique et la partie pratique en ce sens quil prsente les outils de collectes de donnes qui ont t utiliss. Lexploitation de ces donnes permet danalyser le problme pos, de tirer les rsultats et formuler des recommandations sur la ralit, tout en sinspirant de tout ce qui a t crit sur le sujet

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DEUXIEME PARTIE :CADRE PRATIQUE

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La BCEAO exerce une activit de supervision et de surveillance des banques situes sur le territoire de lUnion. Elle sappuie sur deux entits principales : le service des tablissements de crdit et de microfinance et la Commission Bancaire de lUMOA. Dans cette partie, nous allons prsenter le cadre du droulement de notre stage dans le chapitre 4. Le chapitre 5 sera ax sur les activits oprationnelles de la Banque Centrale et la stratgie mise en place pour la maitrise des risques oprationnels. Le chapitre 6 sera consacr la mise en uvre de notre modle danalyse et des recommandations y seront formules.

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Chapitre 4 : Prsentation de la Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest


La BCEAO est linstitut dmission commun aux huit pays de lUnion Montaire Ouest Africaine. Ces derniers se partagent son capital social parts gales. Elle est un tablissement public international dont le sige se situe Dakar au Sngal. Le stage pratique pour la ralisation de ce mmoire s'est droul la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest du 1er Juillet au 31 Aot 2012. Le Service des Etablissements de Crdit de l'Agence Principale de Dakar la Direction Nationale pour le Sngal a servi de cadre. Elle se basera sur la prsentation de la BCEAO de faon gnrale et sur la Direction Nationale pour le Sngal, qui abrite lagence principale de Dakar. Le chapitre se terminera par la description du Service des Etablissements de Crdit et de la Microfinance et la Commission Bancaire de lUMOA 4.1 Historique Cr le 12 mai 1962, la Banque Centrale a pour objectif principal de mener une politique montaire per mettant dassurer la stabilit des prix. Elle apporte son soutien aux politiques conomiques des Etats de lUMOA en vue de favoriser une croissance saine et durable. Outre lmission des signes montaires, billets et pices ayant cours lgal et pouvoir lib ratoire dans les Etats membres de lUnion, dont elle a le privilge exclusif, la BCEAO est investie des missions fondamentales suivantes dans les Etats de lUMOA :
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- dfinir et mettre en uvre la politique montaire ; - veiller la stabilit du systme bancaire et financier ; - promouvoir le bon fonctionnement et assurer la supervision et la scurit des systmes de paiement ; - mettre en uvre la politique de change dans les conditions arrtes par le Conseil des Ministres ; Sagissant de la surveillance de lactivit bancaire et financire, la Banque Centrale assure , dans chacun des Etats membres, lapplication des dispositions lgales et rglementaires relatives lexercice de la profession bancaire et financire ainsi quaux activits s y rattachant. Elle assure le Secrtariat Gnral de la Commission Bancaire qui est galement une institution de l'UMOA. La Banque Centrale est administre par un Gouverneur. Elle est dote dun Conseil

dAdministration, un Comit de Politique Montaire, un Comit dAu dit et des Comits Nationaux de Crdit. L'organe de tutelle est le Conseil des Ministres de lUMOA. Le gouverneur de la BCEAO est assist de deux vice-gouverneurs. 4.2 Organisation de la BCEAO La BCEAO dispose d'un Sige, d'une Direction Nationale dans chaque Etat membre et des reprsentations l'tranger auprs de la Commission de l'UEMOA Ouagadougou et des institutions europennes Paris. 4.2.1 Organisation du Sige de la BCEAO Le Sige regroupe les Directions des Services Centraux. Elles coordonnent les activits des Services des Agences et centralisent les informations sur leurs oprations. Les Directions des Services Centraux sont:

la Direction de lInspection et des Audits ; la Direction de la Prvention des Risques ; la Direction des Etudes et des Relations Internationales ;
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la Direction de la Stabilit Financire ; la Direction de lEmission ; la Direction des Oprations de March ; la Direction des Services Bancaires ; la Direction des Etablissements de Crdit et de Microfinance ; la Direction des Ressources Humaines et de la Formation ; la Direction de lAdministration et du Patrimoine ; la Direction de la Comptabilit, du Budget et du Contrle de Gestion ; la Direction des Services Gnraux ; la Direction des Affaires Juridiques ; la Direction des Systmes dInformation.

4.2.2. Organisation des Directions Nationales Les Directions Nationales sont places sous l'autorit d'un Directeur National, assist par un Conseiller, sur dcision du Gouverneur. Elles comportent une Agence Principale et des Agences Auxiliaires. Sur dcision du Gouverneur, des Dpts de billets peuvent galement tre crs. Le Directeur National reprsente le gouverneur sur le territoire national et coordonne les activits des Agences et des Dpts de signes montaires. Il soccupe aussi de la gestion du budget dont il est lordonnateur principal des dpenses. Il met en place le contrle interne et s'assure du bon fonctionnement des structures places sous son autorit. Dans chaque structure se trouve des contrleurs des oprations chargs du contrle de premier niveau. 4.2.2.1. Le Contrle des Oprations Plac sous lautorit directe dun Contrleur des Oprations principal, le contrle des oprations est charg de la vrification quotidienne des oprations effec tues par lAgence Principale et par les Agences Auxiliaires. Il veille notamment au respect des rgles, des procdures et des normes, la cohrence et lefficacit des procdures de matrise des risques ainsi qu lapplication des dispositions des instructions et notes du sige et de la Direction Nationale. Le contrle des oprations consigne quotidiennement dans un cahier ou
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dans un registre de contrle, les irrgularits, anomalies et les dysfonctionnements constats avec ses observations et recommandations. Il propose toute mesure susceptible damliorer le fonctionnement des Services et Sections, la qualit et la scurit des oprations. 4.2.2.2. LAgence Principale Sous la supervision dun Directeur, lAgence Principale est subdivise en neuf services:

le Service de la Caisse ; le Service des Etablissements de Crdit (SEC) ; le Service de la Microfinance et des Systmes Financiers Dcentraliss (SMSFD); le Service des Etudes et de la Statistique (SES) ; le Service des Oprations Bancaires (SOB) ; le Service de lAdministration et du Patrimoine (SAP); le Service de la Comptabilit et du Contrle de Gestion (SCCG) ; le Service des Systmes dInformation (SSI); le Service des Ressources Humaines (SRH).

Le Directeur de lAgence Principale a pour mission la coordination des activits et le fonctionnement harmonieux des services de lagence Principale. Les activits de lAgence Principale sont nombreuses. Nous pouvons citer entre autre les tudes de conjecture, la collecte et lanalyse des statistiques conomiques et financires, la collecte et lanalyse des statistiques montaires, les interventions de la banque centrale, le suivi et lanalyse de lvolution des crdits et de la qualit du portefeuille des tablissements de crdit, le suivi et le contrle des activits des institutions de microfinance, lmission des signes montaires, les oprations de caisse, la mise en uvre du systme de contrle de gestion, la gestion comptable et budgtaire, les oprations financires, la gestion et la surveillance des systmes de paiement, la paie du personnel, la gestion administrative et sociale, la tenue de la rgie davances, la scurit des personnes, des biens et des locaux, le traitement informatique, etc..

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4.2.2.3. Les Agences Auxiliaires Places sous la responsabilit dun Chef dAgence, elles sont charges des oprations de caisse, financires, comptable et budgtaire, de la gestion administrative, sociale et de la paie du personnel, de la scurit des personnes, des biens et des locaux, de la tenue de la rgie davances, du suivie des activits conomiques de la rgion, de la collecte des informations conomiques de la rgion et du traitement informatique. Le Chef dAgence Auxiliaire peut tre assist dun ou de plusieurs Assistants sur dcision du Go uverneur. Au Sngal, il existe deux Agences Auxiliaires situes Ziguinchor et Kaolack. 4.2.2.4. Les Dpts de signes montaires Les Dpts de signes montaires sont essentiellement chargs des oprations de caisse. 4.3. Le Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance Cadre de droulement du stage, il est dirig par un Chef de Service assist dun Adjoint. Le Service des tablissements de crdit et de microfinance ci-aprs dnomm le Service du crdit, joue un important rle dans lapprciation des diffrents risques bancaires : le risque de crdit, de march et oprationnel. Il constitue une interface entre la Commission Bancaire de lUMOA et les banques, tablissements financiers installs au Sngal. Il se subdivise en trois Sections diriges chacune par un Chef de Section. Il sagit de la Section banque, tablissements financiers et Systmes Financiers Dcentralises (SFD) ; la Section refinancement ; la Section accord de classement. 4.3.1. La Section banque, tablissements financiers et SFD Elle soccupe de la surveillance de la situation des banques, des tablissements financiers et tablit les ratios prudentiels. Il sagit dun acteur important qui instruit les dossiers dagrment des tablissements de crdit et donne son avis. Elle est charge de lanalyse des documents comptables des institutions bancaires et financires et suit tout particulirement les conditions de banque. Elle soccupe galement du suivi des structures mutualistes dpargne et de crdit, ainsi que de la position extrieure des banques.

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4.3.2. La Section refinancement Elle soccupe de la gestion des interventions de la Banque Centrale sur le march montaire et des pensions ordinaires. A ce titre, le dispositif de gestion de la monnaie et du crdit de la Banque Centrale comprend trois volets essentiels : le march montaire par voie dappel doffres, le systme des rserves obligatoires et les procdures permanentes de refinancement constitues des guichets de rescompte et de pension (Annexe 4, page 107). Le rescompte est utilis par les tablissements de crdit pour couvrir leurs besoins de liquidit sur une priode longue ne pouvant excder 360 jours tandis que la pension est utilise sur priode courte ne pouvant excder 30 jours. La Section suit galement le march interbancaire et recense les diffrents prts et emprunts que les banques saccordent entre elles. Elle gre les missions de titres publics que sont les bons et obligations du trsor, ce qui permet davoir constamment une ide de soumissions faites par les banques sngalaises. 4.3.3. La Section accord de classement Cette section soccupe entre autres activits de classement des signatures, de la gestion des titres de participation de la banque centrale, de la gestion des contentieux relatifs aux prts, emprunts et titres, de la tenue des fichiers dentreprises, de la gestion des valeurs mobilires de placement. Elle a aussi en charge la centralisation des risques et des bilans. Elle soccupe du suivi et de lapplication de la rglementation relative aux incidents de paiement. La centrale des bilans qui soccupe de la collecte et du traitement des comptes annuels et des informations conomiques et juridiques de la quasi-totalit des entreprises non financires exerant au Sngal. Elle met ses informations individuelles et sectorielles la disposition de toute personne intresse. Ces personnes sont en gnrale, les agents conomiques (les entreprises concernes, les clients, les fournisseurs mais aussi les tablissements de crdit, les salaris et les pouvoirs publics). Les informations diffuses permettent dvaluer le risque li lentreprise, de mieux connatre la concurrence, de comprendre un secteur dactivit donn, davoir une vue globale du tissu conomique, sous rserve bien entendu davoir une ide du degr de couverture de lconomie des donnes recenses la centrale des bilans. Ces informations peuvent galement tre utilises dans le cadre de recherches.

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Les tats financiers sont saisis dans un module informatique ddi. La centrale des bilans vrifie la qualit des documents comptables et financiers travers des tests fonds sur des relations arithmtiques, logiques et de cohrence entre les postes des tats financiers. Les erreurs dceles lors de ces tests mis en uvre principalement sur le bilan, le compte de rsultat et le Tableau Financier des ressources et des emplois (TAFIRE) sont consignes dans un rapport danomalies qui permet de demander, au travers dune lettre de relance indiquant les rubriques et les corrections ncessaires aux entreprises concernes. Mis en uvre depuis 1959, puis rvise en 1979, la centralisation des risques quant elle est un dispositif applicable aux banques et tablissements financiers inscrits y compris les banques et tablissements publics statut spcial. Les dclarations sont effectues dans chaque Etat de lUMOA lAgence Principale de la BCEAO. En effet, la Banque Centrale tablit des rgles en ce qui concerne la centralisation des risques en application des pouvoirs qui lui sont confrs par l'article 24 de ses statuts et par l'article 46 (a) de la loi bancaire du 17 juillet 2008. Le dispositif de centralisation des risques au Sngal prvoit que chaque banque ou tablissement financier doit dclarer mensuellement la centrale des risques, tout bnficiaire dont les utilisations de crdit chez le dclarant sont suprieures ou gales 10 000 000 FCFA s'il s'agit des banques et 5 000 000 F CFA pour les tablissements financiers. Les utilisateurs figurant sur l'tat des risques recenss mais dont l'utilisation de crdit n'atteint pas ce seuil sont galement concerns. Les seuils sont dtermins en prenant compte les encours de crdit court, moyen et long termes ainsi que les obligations cautionnes et les oprations de crdit-bail. Les crdits accords aux banques et tablissements financiers ne sont pas concerns par cette centralisation. Pour chaque bnficiaire de crdit, il est tabli et adress l'agence principale, une seule dclaration. Pour ce faire, les tablissements de crdit centralisent les dclarations pour l'ensemble de leur rseau sur le territoire concern. La centralisation des risques permet la Banque Centrale de surveiller notamment le surendettement des agents conomiques par un partage de linformation colle cte au sein de la profession bancaire. Tous les trois mois, la centrale des risques dresse un tableau des crdits spciaux accords lexportation, lquipement, au crdit -bail, etc. Elle regroupe aussi par bnficiaire les informations reues des banques et autres tablissements financiers sur les
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incidents de paiement comme les chques impays. Un tat rcapitulatif des risques recenss (CR 210) et un tableau de rpartition par branches et secteurs dactivit des utilisations de crdits recenses (CR 230) sont communiqus en retour aux banques. Le Service du Crdit est le partenaire privilgi de la Commission Bancaire de lUMOA. La Commission Bancaire effectue des contrles sur pice et sur place des tablissements de crdit. Ces contrles pouvant galement tre effectues par le Service du crdit. 4.4. La Commission Bancaire de lUMOA Selon larticle premier de la convention la rgissant, la Commission Bancaire de lUMOA est charge de veiller notamment lorganisation et au contrle des tablissements de crdit, tels que dfinis dans la loi portant rglementation bancaire. Cet organe de lUMOA cr le 24 avril 1990 est prsid par le Gouverneur de la BCEAO. La BCEAO assure le Secrtariat Gnral de la Commission Bancaire et prend en charge ses frais de fonctionnement. Elle comprend parmi ses membres outre le Gouverneur de la Banque Centrale, un Reprsentant nomm par chaque Etat membre de lUMOA qui peut tre le directeur du Trsor public ou le responsable de la direction de tutelle des tablissements de crdit, un reprsentant de lEtat assurant la convertibilit de la monnaie commune et des membres nomms par le Conseil des ministres de lUMOA sur proposition du Gouverneur, pour un mandat de trois ans renouvelable deux fois. Elle contrle le respect par les tablissements de crdit, des dispositions lgislatives et rglementaires applicables. Elle examine aussi leurs conditions dexploitation et veille la qualit de leur situation financire. Il lui revient de constater les ventuels dsquilibres rsultant des choix oprs et de sassurer que les dirigeants et le Conseil dadministration ont effectivement mis en place des procdures de contrle interne. Il ne sagit plus de contrler des ratios quantitatifs, mais de porter un jugement sur la qualit dune organisation, sur ladquation des outils de contrle interne par rapport aux risques engendrs par les activits des tablissements de crdit. Elle juge donc si les tablissements de crdit ont les moyens dassumer leurs risques. Pour ce faire, la Commission Bancaire exige que tous les tablissements de crdit disposent dun systme efficace de contrle interne, correspondant la nature, la complexit et aux degrs de risque de leurs activits et que ces derniers ragissent aux modifications de leur environnement.
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Dans lexercice de ses attributions, aprs instruction par la Banque Centrale, elle donne un avis conforme pour lagrment dune banque ou dun tablissement financier. Elle procde ou fait procder, notamment par la Banque Centrale, des contrles sur pices et sur place auprs des tablissements de crdit, afin de sassurer du respect des dispositions qui leur sont applicables. Ces contrles peuvent stendre aux filiales desdits tablissements, aux personnes morales qui en ont la direction de droit ou de fait, ainsi quaux filiales de celles-ci. Il est important de rappeler que la Banque Centrale peut prendre linitiative de ce contrle. Le Service du Crdit a donc bien sa place dans la surveillance et la rgulation des tablissements de crdit. Il complte la Commission Bancaire dans ses attributions. Le Service du Crdit prvient nanmoins la Commission Bancaire des contrles sur place et lui fait rapport du rsultat des contrles. La Commission Bancaire se runit au moins deux fois lan et aussi souvent que ncessaire. Elle tablit des rapports au moins annuels sur laccomplissement de sa mission lintention de la Banque centrale et des organes de lUMOA. La Commission Bancaire peut, conformment aux dispositions de larticle 56 de la rglementation bancaire, fixer des normes prudentielles diffrentes selon la situation individuelle de chaque tablissement de crdit. Cette facult lui permet dtre en accord avec le deuxime pilier de Ble II, celui de la surveillance prudentielle, qui voudrait que les autorits de rgulation puissent dterminer des seuils et normes plus exigeants en fonction des tablissements de crdit. Au total, les activits du Service crdit compltent celles de la Commission Bancaire permettant la Banque Centrale d'exercer une surveillance efficace des activits bancaires et d'assurer la protection des dposants contre les risques d'insolvabilit. 4.5. Lorganigramme de la BCEAO La structure de la BCEAO est prsente travers son organigramme (Annexe 1, page 104). Lorganigramme du Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance lannexe 2, page 105). En somme, ce chapitre nous a permis davoir une vue sur lorganisation et les diffrentes Directions Nationales de la BCEAO. Aprs cette prsentation, nous allons dcrire le dispositif

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de matrise des risques oprationnels du Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance.

Chapitre 5 : Description de la stratgie de matrise des risques oprationnels du Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance la BCEAO
Ce chapitre vise prsenter lexistant en matire de matrise des risques oprationnels la Banque Centrale et particulirement celui des risques inhrents aux activits du Service du crdit. 5.1. La matrise des risques oprationnels Nous prsenterons la politique de gestion des risques oprationnels la BCEAO et la stratgie en matire de matrise des risques oprationnels du Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance 5.1.1. La politique de gestion des risques oprationnels Elle dfinit et identifie le risque oprationnel ainsi que les acteurs : Dfinition du risque oprationnel En conformit avec les exigences en matire de fonds propres, applicable avec le Comit de Ble, le risque oprationnel est dfini comme le risque de pertes rsultant de carences ou de dfaillances attribuables des procdures, personnels et systmes internes ou des vnements extrieurs .
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Acteurs intervenant dans la mise en place de la politique La mise en place de la politique de gestion des risques oprationnels au sein de la BCEAO fait intervenir un certain nombre dacteurs : - la Direction de la Prvention des Risques qui est charge de sassurer de la prvention et du suivi des risques travers la cartographie et de sa mise jour ; - la Direction de lAudit interne et de lInspection qui doit sassurer de lvaluation de lefficacit de la gestion, des contrles et des processus de matrise des risques ; - la Commission Bancaire de lUMOA ; - le Comit dAudit qui est mis en place par la Direction Gnrale pour lassister dans ses missions, et en particulier vrifier la fiabilit et la transparence des informations fournies et apprcier la pertinence des mthodes comptables et la qualit des systmes de contrle interne et de gestion des risques afin dapporter des pistes de solution. Au-del de ces acteurs, on peut noter une large implication des oprationnels. 5.1.2. La stratgie en matire de matrise des risques oprationnels La stratgie mise en place par la BCEAO en matire de matrise des risques oprationnels se repose sur les tapes de la cartographie des risques mise en place par la Direction des Contrles et de la Prvention des Risques La Direction des Contrles et de la Prvention des Risques est charge de conduire llaboration de la cartographie et de sa mise jour permanente. Elle a t institue par la dcision du n19-02-03 du 11/02/2003, portant organisation des Directions des Services Centraux de la Banque Centrale. Elle sinscrit dans le process us de modernisation du dispositif de contrle de la Banque Centrale, raffirm par la dcision n048-43-03 du 10 mars 2003 portant organisation du contrle des activits et oprations de la BCEAO. Elle est une reprsentation des risques par type et par zone de survenance ou dinfluence en fonction de leur importance. Elle se prsente sous la forme dune matrice permettant
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didentifier et de hirarchiser les risques. La cartographie des risques participe la qualit de la gestion de la Banque en permettant de : - de connatre lensemble des risques, cest --dire des menaces susceptibles dempcher la Banque Centrale datteindre ses objectifs, et den dduire les mesures idoines permettant de les prvenir, ou de rduire leur effet en cas de survenance ; -aux responsables des structures oprationnelles de connatre, dans le cadre du traitement de leurs oprations, leurs zones risques et dorienter leur contrle en consquence ; -de conforter positivement lopinion des contrleurs externes sur la pertinence du contrle interne de la Banque. Llaboration de la cartographie des risques se prsente comme suit : identification des Activits et Oprations ; identification des principaux risques lis aux oprations ; valuation des risques inhrents ces oprations ; valuation du contrle interne ; dtermination des risques rsiduels conception de la cartographie consolide ; mise en place de plans dactions par les structures oprationnelles ; actualisation. 5.1.2.1.1 Lidentification des Activits et Oprations Elle consiste en une identification des processus caractristiques de lactivit de chaque mtier. A ce niveau, on peut retenir lapproche par processus. Pour la ralisation de la cartographie des risques, la Direction de la Prvention des Risques sentre tiendra avec le Directeur de lAgence Principal, les Chefs de services et les Oprationnels. 5.1.2.2.2 Lidentification et lvaluation des risques inhrents
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Cette tape qui suit la cartographie des risques, a pour objectifs lidentification et lvaluation des menaces sur le fonctionnement de chaque activit et lempchant de remplir, comme prvu ses critres de matrise. De ce fait, elle concerne tous les risques lis aux oprations, mmes sils sont couverts par un contrle interne adquat. 5.1.2.2.2.1 Lidentification des risques inhrents La dmarche didentification des risques inhrents repose sur une analyse fonctionnelle des activits, de certains vnements vcus tels que les anomalies releves dans les rapports de contrle, les accidents et dysfonctionnements divers. Le recensement des oprations et activits a t facilit par le contrle de gestion. Elle se base sur lapproche prospective partir de la catgorie des risques de niveau 3 de la typologie des risques oprationnels dfinie par la BCEAO. Cette approche est fonde sur la dfinition des risques oprationnels du Comit de Ble. Elle a t adopte pour identifier les risques potentiels pour chaque activit, il suffira darrter les grandes familles de risques qui couvrent lensemble des activits identifies. Pour tout nouveau risque, il sagira de trouver ses caractristiques et son degr de significativit. 5.1.2.2.2.2 Lvaluation des risques oprationnels Les risques bruts identifis doivent faire lobjet dune valuation fonde sur lapprciation de deux dimensions essentielles : leur probabilit de survenance base sur une apprciation de la vulnrabilit des activits ; et leur consquence potentielle en fonction de limpact et latteinte limage. A- Lvaluation de la probabilit du risque oprationnel La probabilit du risque inhrent correspond sa probabilit de survenance en labsence de tout dispositif de contrle interne. Lapprciation de la probabilit de survenance est une approche base sur le jugement et lobservation. La frquence du risque reprsente sa probabilit de survenance, cest --dire la vraisemblance quun vnement prenant en compte le risque se produit.
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La frquence cote (de 1 3) est apprcie de manire qualitative sur une chelle dimportance (cf. t ableau 3, page 73). Elle peut tre estime partir de donnes statistiques rsultant de lobservation (taux dindisponibilit des serveurs, nombre dincidents de caisse). Lapproche qualitative est utilise car les bases historiques disponibles sont assez rcentes.

Tableau 3 : Echelle de cotation de la probabilit de survenance Niveau 3 2 1 Probabilit Eleve Moyenne Faible Description Il y a de force chance que le risque se ralise Il est possible que le risque se ralise Il y a peu de chance que le risque se ralise

Source : nous-mmes B- Lvaluation de limpact du risque Limpact du risque reprsente ses consquences sur le processus, une fois que sa survenance est effective. En matire dimpact, il est tenu compte des frais financiers ngatifs et de leurs consquences (pertes financires, cot de remplacement) 5.1.2.2.3 Lvaluation du contrle interne Lvaluation du contrle interne est une dmarche importante dans la matrise des risques. En effet, lapproche utilise par la BCEAO est lauto -valuation des risques et contrles. Cette mthode se base sur le constat rcurrent que quelle que soit lactivit concerne, les employs et les cadres en charge des oprations en savent beaucoup plus que les contrleurs et auditeurs. Elle permet de faire une analyse interne des forces et faiblesses des contrles mis en place. Effectue sous la supervision du responsable de la Direction de la prvention des risques, lauto-valuation des risques et contrles constitue un moyen de prvention contre les risques oprationnels. Ainsi, les mesures de prvention mises en place par la BCEAO passent par :
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la cartographie des risques (identification, valuation, traitement des risques et valuation du dispositif de contrle) ;

les cinq composantes du COSO que sont : lenvironnement de contrle, lvaluation des risques, les activits de contrle, linformation et la communication et le pilotage. La prvention passe avant tout par limplication et une politique de gestion des ressources humaines de la banque base sur des formations pour leur faire acqurir la culture du risque. Un taux de pondration a donc t dfini pour chaque point, soit 15% pour lenvironnement des contrles, 10% pour lvaluation des risques, 40% pour les activits de contrle qui permettent de sassurer de la bonne matrise de ses risques, 10% pour linformation et la communication et 25% pour le pilotage ;

les rponses aux questionnaires (approche retenue par la BCEAO) par les oprationnels : une fois envoye, les oprationnels sont chargs de remplir ses questionnaires. Le but ici est dvaluer lefficacit des contrles mis en place par la banque ;

lexploitation des rponses par la Direction de la Prvention des Risques (DPR), suite aux rponses obtenues la DPR value la mise en application des normes et procdures internes par les agents de la banque ;

la Direction de lInspection et de lAudit Interne (DIAI) procde une valuation du contrle interne en tenant compte des rponses sur les questionnaires, en prenant des mesures en vue damliorer le dispositif de matrise des risques oprationnels.

Lapprciation de lefficacit du contrle interne consiste en lestimation de la qualit, de la rgularit et de la permanence de son fonctionnement effectif. La Direction de la Prvention des Risques sintresse donc son fonctionnement, son application et au dlai de traitement ventuel des anomalies dtectes par son biais. Lchelle de cotation du contrle interne est soit faible (cotation 1), moyen (cotation 2) et fort (cotation 3). Elle est considre comme une preuve de bon fonctionnement du contrle interne, du fait quelle rsulte des rsultats du questionnaire des risques. 5.1.2.2.4 Le rapport sur le contrle interne

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Ce rapport est produit par les banques tous les semestres et dposs la banque centrale. Les banques y dtaillent leur politique de prise de risque, les dysfonctionnements constats dans leurs procdures, et toutes autres dispositions et actions permettant de se faire une ide du contrle interne mis en place par la banque.

5.1.2.2.5. Lvaluation des risques oprationnels rsiduels Notons quil nexiste pas de risque zro. Le niveau de risque rsiduel est le niveau du risque inhrent attnu du dispositif de contrle interne. Lvaluation du risque rsiduel est donc infrieure ou gale celle du risque inhrent. Les risques rsiduels sont apprcis selon les mmes modalits, les mmes critres dimpact et de probabilit et avec les mmes chelles que les risques bruts . A ce point, lchelle de cotation permet de dterminer trois niveaux de risques savoir faible, moyen et lev. Une fois lvaluation des risques effectue, il convient didentifier les efforts accomplir pour parvenir un niveau de risque rsiduel plus faible et de fixer les priorits et engager un plan dactions hirarchises mettant en vidence les dlais de ralisation, les moyens mettre en uvre et les mesures dattnuation. 5.1.2.2.6 La dfinition de plans daction pour amliorer la matrise des risques Aprs lvaluation de lensemble des risques rsiduels du mtier, il convient de mettre en uvre les actions susceptibles de ramener le niveau des risques les plus insatisfaisants des niveaux acceptables. Cest lobjectif du plan daction. Dans ce cadre, les actions entreprendre pour renforcer la matrise des risques sont : la limite lexposition des risques ; les mesures pour rduire la frquence des incidents (par la dtermination du mode de dtection prcoce des risques, la formalisation de la dfinition des fonctions et responsabilits assumer pour chacun, la rdaction des manuels et modes opratoires, etc.) ;
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la limite des consquences nfastes par la constitution de cellule de crise en cas de ncessit, le renforcement de la capacit des structures supporter les incidents, la mise en place des dispositifs de redressement rapide et de formation. La Direction des Contrles et de la Prvention des Risques devra les analyser afin de sassurer de leur pertinence. 5.1.2.2.7 Llaboration de la cartographie consolide des risques op rationnels de la banque Le reporting reprsente ltape de consolidation de lensemble des informations collectes sur les risques oprationnels. Son objectif est de fournir une vision la fois globale et prcise des risques oprationnels auxquels lense mble de la BCEAO est expos. La constitution du reporting consolid est tablie en fonction des objectifs danalyse vise. Elle est effectue en fonction de la nature du risque (administratif, comptable, financier, etc.) et par types de risques (rsiduels ou inhrents) par oprations. En effet, il faudra mettre en place des indicateurs cls de risques dont le rle sera de donner une mesure de lvolution des risques et dalerter la Direction de la Prvention des Risques sur une volution des risques futurs. On peut citer entre autres : le nombre dincidents, le montant des pertes effectues, etc. 5.1.2.2.8 Lactualisation de la cartographie Cette tape a pour objectif, la mise jour de la cartographie, afin de ladapter aux variations ventuelles du profil des risques oprationnels de la banque. Elle peut se faire sous forme de suivi permanent. A cet effet, il convient de recueillir et de traiter toutes les informations affrentes aux risques afin de dterminer leur volution. Ce suivi vise avant tout lef ficacit des dispositifs de contrle interne et des plans dactions. A cette tape, il est recommand de rflchir sur les indicateurs de risque mettre en place. La cartographie des risques doit tre actualise pour prendre en compte les rsultats des contrles de la Direction de lInspection et de lAudit Interne, du Commissaire Contrleur et des Contrleurs nationaux

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En effet, travers la cartographie des risques, il convient de prsenter la typologie des risques du Service du Crdit et de dcrire les activits de matrise des risques oprationnels la BCEAO et la pratique du stress test 5.2. Organisation des activits de matrise des risques oprationnels la BCEAO Le dispositif de maitrise au sige la BCEAO repose sur une structure trois niveaux. Le contrle interne mis en place au Sige et dans les Agences des Directions Nationales, les interventions des structures du Contrle Gnral relevant du Sige de la Banque Centrale et les activits du Contrleur National. 5.2.1. Le Contrle Interne de la Direction Nationale Le Contrle Interne dans les Agences porte sur les activits de contrle des oprationnels, celles des responsables hirarchiques, celles des contrleurs des oprations et celles du management. Les activits de contrle aux diffrents niveaux s'appuient sur des textes de base, des rglements, des manuels de procdures et des instructions. Nous prsenterons les diffrents rfrentiels utiliss et les diffrents types de contrle effectus aux diffrents niveaux. Avant le dveloppement de ces points, nous allons prsenter les diffrents risques oprationnels du service du crdit. 5.2.1.1. La gestion des risques de crdit Sur la base de la cartographie des risques disponible, on peut observer que huit familles de risques sont suivies au titre des activits du Service du crdit. Elles se dclinent comme suit avec leur manifestation : Tableau 4: Typologie des risques Famille de risques Risques administratifs Risques Gnriques Erreurs Ngligences Retard
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Inefficacit Non-respect du principe dincompatibilit de fonctions Fraudes Risques de patrimoine Dtrioration ou pertes de biens Dtournement de biens Vol Dpenses non autorises Scurit des biens, des personnes Risques juridiques Absence totale ou partielle de prvention du risque juridique Prise en charge tardive du risque Non-respect ou manquement aux obligations lgales ou rglementaires Non-respect ou manquement aux obligations lgales ou rglementaires Non-respect ou manquement aux obligations

conventionnelles Risques dontologiques et Divulgation du secret bancaire ou dinformations de rputation classes confidentielles Blanchiment des capitaux Corruption Atteinte la rputation Risques comptables et Falsification de la comptabilit

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budgtaires

Mauvaise prvision des dpenses budgtaires Non-respect des principes comptables et budgtaires fondamentaux Erreur de saisie ou dimputation comptable Mauvaise tenue de la comptabilit auxiliaire Absence de fiabilit de linformation comptable et financire Absence de piste daudit

Risques de contrepartie

Risque de livraison ou de rglement Risques dintermdiation Risques de crdit ou de signature

Risques informatiques

Indisponibilit ou dysfonctionnement du systme et des moyens informatiques Attaques logiques Insuffisance des fonctions livres Retard dans la mise en uvre des technologies nouvelles Non-respect des rgles dictes par la charte pour lusage des ressources informatiques et des services internet

Risques sur le systme dinformation

Non-respect de la confidentialit de linformation Inexactitude de linformation ou non fiabilit des donns Indisponibilit des ressources

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Conservation dfaillante des donns ou archives

Source : BCEAO Les risques suivis sont cots sur une chelle de 3 niveaux. Ainsi, les risques sont jugs soit faible, niveau 1 ; soit moyen, niveau 2 ; soit levs, niveau 3. La cotation est obtenue du croisement de l'impact et de la frquence du risque. Chacun des paramtres de la cotation est mesur sur une chelle de 3 niveaux (faible, moyen et lev). Ainsi, un risque peut lanalyse avoir un impact lev et une frquence faible, ou un impact moyen et une frquence faible, ou impact faible, frquence leve. Le contrle interne efficace doit permettre de ramener le risque brut un risque rsiduel faible. Le risque rsiduel nest obtenu que lorsque les activits de contrle sont menes conformment aux prescriptions des textes de base valids. 5.2.1.2. Les rfrentiels utiliss par le service du crdit Le service du crdit de la BCEAO se base sur les rfrentiels suivants : les Statuts de la BCEAO, la loi portant rglementation bancaire, le plan comptable bancaire commun tous les Etats membres, le SYSCOA, le manuel de procdure, les instructions diverses. La conduite et le traitement des oprations rentrant dans les attributions du Service doivent tre strictement conformes aux dispositions et lesprit des textes de base sus voqus. 5.2.1.3. Le traitement dune opration de refinancement (la pension) fera lobjet dun cas pratique (annexe 6, page 109). 5.2.1.4. Les diffrents types de contrle exercs sur les oprations du crdit Un systme de contrle interne pour tre efficace doit permettre didentifier, de mesurer et dattnuer les risques oprationnels. A la BCEAO, lactivit de contrle est organise en chane de la manire suivante :

un premier contrle est effectu par le service oprationnel et qui implique lagent initiateur de lopration, son chef de section et son chef de servic e (contrle hirarchique) ;

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un deuxime contrle est exerc par le contrle des oprations qui veille au respect des procdures, rglements et instructions. Le contrle des oprations est un contrle quotidien qui permet de vrifier (a priori ou a postriori selon le cas) si les oprations ou activits ont fait lobjet de contrles aux diffrentes tapes dexcution et que les textes de base ont t bien appliqus. Ces contrles doivent tre matrialiss par des visas, signatures ou validations informatiques des personnes ayant effectus les vrifications ncessaires prvues.

Ces deux contrles sont appels contrle de premier niveau. Il convient de prciser que les vrifications des Contrleurs des oprations amnent consigner dans un cahier les anomalies ou dysfonctionnements observs. Ce cahier communiqu au Chef de Service est soumis au Directeur de l'Agence qui y met ses observations. Le Chef de Service est invit mettre en uvre les recommandations du Contrleur. Les Contrleurs laborent mensuellement un rapport de contrle qui est examin en runion de direction. Les Chef de Services sont invits s'expliquer sur les causes des anomalies et indiquer les mesures prises pour corriger les dysfonctionnements relevs dans la conduite des oprations. Le recueil des anomalies releves par les Contrleurs et le compte rendu de la runion d'examen du rapport sont adresss la Direction de la Prvention des Risques qui effectue un suivi de la correction des anomalies. Le dispositif ci-dessus boucle le cycle du contrle interne.

un troisime contrle, effectu cette fois par laudit interne a pour but de sassurer de la cohrence et de lefficacit du dispositif de contrle interne. Il permet de vrifier si les rgles, politiques et procdures sont suivies et respectes au quotidien.

Il sagit donc dun contrle de deuxime niveau qui est effectu de faon priodique.

un quatrime contrle est exerc par des organes externes la Banque : le Commissaire aux comptes (le Contrleur National dans chaque Agence), le Comit

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dAudit. Ils sont chargs de lvaluation et d'mettre leur opinion sur le dispositif de contrle de la banque. Le quatrime type de contrle est un contrle de troisime niveau. 5.2.2. Les interventions des structures de Contrle Gnral Plac sous lautorit directe du Gouverneur, le Contrle Gnral est charg de lInspection et de lAudit Interne des structures de la Banque Centrale, de la coordination des audits externes, ainsi que de lanalyse, de la prvention et du suivi des risq ues. Le Contrle Gnral comprend :

la Direction de lInspection et de lAudit ; la Direction de la Prvention des Risques.

La Direction de lInspection et de lAudit est organise en cabinet. Elle a les attributions suivantes : lvaluation du contrle interne au niveau de toutes les structures, conformment aux normes internationales gnralement admises ; laudit financier et oprationnel des Directions des Services Centraux, des Agences, du Secrtariat Gnral de la Commission Bancaire de lU MOA, des Missions, des Reprsentations et des Dpts de Signes Montaires ainsi que des structures places sous tutelle de la BCEAO ; lvaluation de lefficacit de la gestion, des contrles et des processus de matrise des risques ; la confection des plans daudit et des programmes dinspection sur la base de lanalyse et de lvaluation des risques ; llaboration de la charte et de tout rfrentiel mthodologique daudit interne ; la vrification administrative, globale ou sectorielle des Directions des Services Centraux, des Directions Nationales, du Secrtariat Gnral de la Commission
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Bancaire de lUMOA, des Missions, des Reprsentations ainsi que des structures places sous tutelle de la BCEAO ; linspection des tablissements de crdit et de microfinance, en application de la convention portant cration de la Commission Bancaire de lUMOA ou sur demande du Gouverneur de la Banque Centrale ; le Contrle de la mise en uvre des recommandations des missions dinspection et daudit interne ; le Contrle de la mise en uvre des recommandations de missions de contrle et daudit externes ; les enqutes sur les incidents, malversations et fautes professionnelles ; la destruction des billets retirs de circulation ; la supervision des passations de service et de charges ; lexcution de toute mission spcifique de contrle dcide par le Gouverneur.

La Direction de la prvention des Risques est divise en trois services, elle comprend : - le Service des Risques des Systmes dInformation : il est charg de :

la conception des mesures visant la scurit informatique ; la prvention des risques informatiques ; llaboration et la mise jour du plan de scurit du systme dinformation ; la prvention des risques lis aux rseaux et la tlcommunication.

- le Service des Risques de Scurit : il s'occupe de :


llaboration de la politique gnrale et du plan de Scurit ; llaboration du plan de continuit des activits ; llaboration et la mise jour du plan de scurit des personnes et des biens ;
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le suivi et la mise des rglementations en matire de scurit, en relation avec les Directions concernes.

- le Service des Risques Gnraux : il assure

llaboration et la mise jour des normes, des procdures et des rfrentiels, de contrle des oprations ;

llaboration doutils consolids de prvention et de suivi des risques ; ltablissement et la mise jour de la cartographie consolide des risques ; la prvention des risques oprationnels ; la prvention des risques lis aux Systmes de paiement ; lexploitation des rapports de contrle des oprations et des rapports dinspection et daudit interne ;

le suivi de la mise en uvre des recommandations, des missions dinspection et daudit interne ;

le suivi de la mise en uvre des recommandations des missions de contrle et daudit externes ;

les relations avec les missions de contrle et daudit externes ; lamlioration de lefficacit de la gestion, des contrles et des prvisio ns de matrise des risques ;

la vrification de la conformit des Manuels de procdure ; lappui aux structures oprationnelles dans le cadre de lidentification, de la mesure et de la surveillance des risques.

Depuis la dernire rorganisation dont nous n'avons pas pu disposer du document, la Direction de la prvention des risques est organise galement en cabinet. 5.2.4. Les activits du Contrleur National Le Commissaire aux comptes au sein de la Direction Nationale est appel Contrleur National. Il est charg du contrle de troisime niveau.

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Il a en charge la rvision des comptes de la Banque en vue de donner une situation patrimoniale et financire conforme la ralit et aux standards internationaux. 5.3. La pratique du stress test et llaboration du Plan de Continuit dActivit (PCA) Dans cette section, nous parlerons de la pratique du stress test exerce par la BCEAO sur les banques du Sngal et de llaboration du Plan de Continuit dActivit. 5.3.1. La pratique du stress test Un stress test est ralis chaque trimestre la Banque Centrale sur les banques exerant au Sngal, afin de vrifier la capacit de rsistance du systme bancaire en cas de crise. Il sagit du rsultat de lappui institutionnel de partenaires extrieurs tel que le Fond Montaire International (FMI). Le stress test est effectu grce cette institution qui recense les donnes sur les actifs et passifs des banques, leurs ratios prudentiels, leurs risques, la rpartition sectorielle des actifs et le march interbancaire. Lapproche privilgie par la BCEAO est celle base sur la liquidit. Elle commence par les actifs les plus liquides vers les actifs les moins liquides. Ces donnes sont centralises et sont soumises au test, sur la base des hypothses suivantes : - insuffisance de provision sur les crances douteuses et litigieuses destines porter le total des provisions 50% du montant brut de ces crances ; - accroissement des crances en souffrance de 25%. Limpact de ce scnario est apprci travers la modification subie au niveau du ratio de couvertures des risques ; - retrait journalier des dpts vue hauteur de 15% de leurs encours de cinq jours conscutifs. Les banques qui se montrent les plus rsistantes sont celles qui souscrivent le plus aux bons et obligations de lEtat. Lanalyse du stress test sintresse lactionnariat des banques et aux effets de contagion qui peuvent natre du fait des liens capitalistiques avec lextrieur. Lanalyse de la concentration sectorielle des crdits et des crance s en souffrances permet quant elle dapprhender les secteurs risque et devant tre surveills de faon adquate.

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Une estimation de la dure pendant laquelle les banques pourront tenir le choc est faite et des propositions quantifies sont labores et les mesures ont t prises dans les situations de crise par les prteurs que sont la BCEAO et lEtat. En cas de crise liquidit, la Banque Centrale fait une injonction de liquidit et admet son guichet de refinancement, les banques qui respectent le ratio de couverture des risques. 5.3.2. Elaboration du Plan de Continuit dActivit (PCA) Lobjectif principal du PCA est la prservation de la scurit du personnel et le renforcement de la rsilience de lInstitut dEmission en cas de risques majeurs.

Au total, la matrise des risques oprationnels la Banque Centrale est une activit importante qui mobilise beaucoup de ressources. Elle est trs structure et tale sur plusieurs niveaux. L'objectif est de prvenir les risques et de mettre en place les actions correctives appropries de faon viter autant que possible toute situation de nature compromettre ses activits. Il s'agit d'une activit dynamique qui exige une remise en cause rgulire et des mesures d'adaptation continue aux volutions de l'environnement des risques.

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Chapitre 6 : Analyse de la stratgie de matrise du risque oprationnel du Service des Etablissements du Crdit et de la Microfinance la BCEAO
Pour permettre un bon fonctionnement et une optimisation des oprations, les dirigeants de la BCEAO ont mis en place un ensemble de dispositif au sein de cette dernire. Cependant, ces dispositifs ne permettent pas de couvrir entirement les risques oprationnels lis aux activits du Service des Etablissements de crdit et de la microfinance en raison des volutions dans lenvironnement des oprations. Toutefois, ils constituent un moyen efficace pour la lutte contre les diffrents risques dcoulant des activits du Service. Ainsi, le dispositif de matrise des risques oprationnels peut tre dfini comme lensemble des moyens concrets mis en place par les responsabilits oprationnels pour faire face aux risques inhrents leurs activits. (FAUTRAT Michel, 2000 :25). Le prsent chapitre nous permettra de prsenter les rsultats issus de lentretien auprs des personnes ressources et de donner notre apprciation de la stratgie de matrise des risques oprationnels ainsi que du dispositif de contrle mis en place afin de formuler des recommandations. 6.1. Analyse de la stratgie de matrise des risques oprationnels Lanalyse de la stratgie de matrise des risques oprationnels de la Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest se fera sur la base de notre modle danalyse

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6.1.1. Phase de prparation la matrise des risques oprationnels Chaque banque possde ses propres spcificits du fait de son mode dorganisation, de son systme dinformation et de ses activits. Lintrt de cette tape est de nous permettre danalyser la matrise du risque oprationnel bancaire. Elle consistera exploiter les documents internes de la banque et effectuer des interviews avec les acteurs intervenant dans le processus afin de nous permettre de comprendre lorganisation et la gestion des activits du Service du Crdit et de la Microfinance au sein de la BCEAO. 6.1.2. Phase de ralisation Cette phase se droule comme suit : - analyse de la politique de gestion du risque oprationnel ; - analyse de chacune des tapes du dispositif ; - analyse du mode de reporting des risques oprationnels. 6.1.2.1. Analyse de la politique de gestion des risques oprationnels Nous remarquons que le dispositif de matrise des risques oprationnels de la BCEAO est men par une politique de gestion desdits risques. Ceci est trs intressant dans la mesure o les objectifs de cette politique sont clairement dfinis par la Banque Centrale mais aussi dans la mesure o cette politique inclut des acteurs dont les responsabilits sont clairement dfinies dans le pilotage du dispositif. Aussi, nous pouvons galement noter le rle de la Commission Bancaire dans le processus de matrise des risques oprationnels. Cependant, a- elle ne dfinit pas le rle du risk manager dans la banque ; b- elle ne prvoit quune seule personne en charge de la mise en uvre de la gestion des risques. 6.1.2.2 Analyse de la structure organisationnelle La Direction de la Prvention des risques est charge de la mise en uvre de la prvention des risques oprationnels. Ceci sexplique par le fait que le risque oprationnel est considr aux mmes titres que les risques de crdit et de march. 6.1.2.3. Analyse du processus de cartographie des risques Dans cette partie, nous rapprocherons les tapes de notre rfrentiel celles de la BCEAO. A ce niveau, nous nous intresserons aux concepts ne figurant pas de part et dautre.
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Tableau n5 : Tableau de comparaison du processus de gestion des risques oprationnels notre rfrentiel (tapes du modle danalyse) Notre rfrentiel de gestion Dispositif de gestion BCEAO Politique de gestion

Dfinition du cadre de rfrence

Politique de gestion RO Organisation de la fonction

Auto-valuation des risques

Auto-valuation des risques et contrles Identification des risques inhrents Evaluation des risques inhrents Hirarchisation des risques Indicateurs cls de risques

Cartographie des risques oprationnels

Identification des risques inhrents

Evaluation des risques inhrents

Hirarchisation des risques Identification des indicateurs cls de risques Identification et valuation des contrles internes Evaluation et cotation des risques rsiduels

Identification et valuation des contrles internes Evaluation et cotation des risques rsiduels Etablissement de la matrice
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Etablissement de la matrice des risques


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des risques Evaluation et renforcement du dispositif de matrise des risques oprationnels (plans dactions) Reporting Risques Oprationnels Actualisation Etablissement Ralisation des tests de stress de plan de Analyse des scnarios continuit dactivits Source : Nous-mmes La dmarche adopte par la BCEAO en ce qui concerne le dispositif nest pas diffrente de notre rfrentiel de gestion. En effet, on y retrouve la plupart des tapes essentielles du processus de gestion des risques oprationnels. Il convient de faire les remarques suivantes : a- la phase de dfinition du cadre de rfrence du risque oprationnel napparat pas dans la mthodologie de gestion de la BCEAO mme si la banque dispose dune politique de gestion comprenant les oprationnels, la Commission Bancaire de lUEMOA, la Direction de la Prvention des Risques, la Direction de lAudit Interne; b- ltape dvaluation et renforcement du dispositif de matrise des risques oprationnels (plans dactions) nest pas formalise. Cest pourtant une tape importante de la cartographie des risques. Elle est la base de la bonne mise en uvre de la phase dactualisation ; c- lauto-valuat ion qui est utilise pour lvaluation du contrle interne la BCEAO est incluse dans la phase de la cartographie mise en place ; d- la banque na dfini aucun instrument de collecte de donnes externes. Aprs avoir analys le processus de cartographie, nous allons nous intresser chacune des tapes de ce processus. Dfinition des plans dactions

Reporting consolid Actualisation Test de stress

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6.1.2.4 Analyse des tapes du dispositif Cette partie concerne une analyse de chacune des tapes du dispositif de matrise mis en place par la BCEAO. Pour cela, nous nous inspirerons du contenu de notre rfrentiel de gestion et de remarques personnelles. 6.1.2.4.1. La cartographie des risques oprationnels Il est ncessaire de commencer la cartographie des risques par un dcoupage de lactivit en processus. A la BCEAO, nous remarquons que la banque sest conforme la dfinition du risque oprationnel donn par le Comit de Ble. La dmarche utilise permet un dcoupage de ses activits de manire les associer la nomenclature de Ble. Enfin, ltablissement de la cartographie combinant les approches bottom-up et topdown est trs intressant car elle permet une identification plus exhaustive des processus en fonction des objectifs de la banque.

Auto-valuation des risques La dmarche didentification et dvaluation des contr les internes la BCEAO est base sur lauto-valuation. Cette technique est utile lvaluation de lefficacit du contrle interne dans la mesure o un diagnostic est indispensable pour dceler les forces et faiblesses. Le fait pour la banque deffectuer cette valuation de son dispositif est important dans le processus de gestion des risques oprationnels. Elle donne aux oprationnels un rle de premier plan dans la cartographie des risques. Nous remarquons que : a- lauto-valuation permet la banque dallger son plan daudit et la mise en place des plans daction afin damener le risque oprationnel un niveau faible ; b- cette mise en uvre prend en compte la culture des risques. Identification et valuation des risques oprationnels En ce qui concerne lidentification, la dmarche de la BCEAO nest pas assez complte en matire didentification des risques oprationnels. En effet, il nexiste pas une dmarche didentification des risques oprationnels propres celle -ci et qui tiennent compte des diffrentes activits de la banque. Les risques identifis sont analyss en vue den dterminer les vnements vcus. Il est privilgi une approche prospective des risques oprationnels.
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Les risques retenus pour la cartographie des risques sont les grandes familles de risque sur lesquels se base la matrice des risques. On peut donc faire les remarques suivantes : a- la Banque Centrale ne tient pas compte de tous les aspects pour identifier les risques, surtout laspect risque opportunit quil ne convient pas de ngliger. En effet, elle permet de donner une meilleure orientation aux dcisions prises en matire de gestion de risques ; b- comme le prconise le dispositif de gestion de la BCEAO, la Direction de la Prvention des Risques identifie le risque oprationnel sur la base dune typologie base sur la cartographie des risques alors quelle devait tablir son propre profil de risque. En la matire, divers auteurs ont dfini plusieurs mthodes didentification des risques. Nous pouvons citer entre autres, les travaux de BAPST (2003 : 3) et de RENARD (2006 :220-221), il peut sagir dune approche base sur latteinte des objectifs, de lorganisation ou par tches lmentaires, de la recherche des causes des accidents et dysfonctionnements ; c- Mme si elle a dfini une fiche descriptive des risques oprationnels, elle ne donne quune dfinition du risque mais aucune distinction entre les causes, consquences, manifestations des risques oprationnels na t faite pour limiter leur survenance ; d- les vnements risques dfinis par la BCEAO sont identiques ceux dfinis par le Comit de Ble. Pour lvaluation des risques oprationnels, la dmarche de la BCEAO ne donne aucune prcision sur lapproche quantitative en termes de probabilit doccurrence et dimpact. Les remarques que lon peut faire nanmoins sont les suivantes : a- la cotation des risques oprationnels est faite sur la base dune chelle cohrente et commune toutes les activits, facilitant le reporting consolid ; b- lanalyse de la svrit du risque oprationnel travers lapprciation de limage ou de la perte financire permet une prise en compte de lenvironnement interne et externe de la banque en fonction de limportance de la perte cause par les consquences du risque mais elle nest pas assez dtaille ; c- aucune dtermination dun taux de dfaillance et de la vulnrabilit nest effectue afin de quantifier la probabilit de survenance du risque oprationnel ;

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d- mme sil ny a aucune rfrence la tolrance chaque mtier, lvaluation des risques oprationnels est faite sans en tenir compte. Hirarchisation des risques La BCEAO a opt pour la mme dfinition et la mme hirarchisation des vnements de risques oprationnels tels que dfinis par le Comit de Ble. Elle a galement opt pour une matrice des risques oprationnels avec un dcoupage en zone de risque ; ce qui permet dapprcier le profil des risques oprationnels permettant de prendre des dcisions, de connatre les risques devant faire lobjet dune gestion active et de contrles adapts. Nanmoins, elle ne donne aucune identification sur le suivi en fonction des zones de risques. Identification des indicateurs cls de risques

Le dispositif de matrise de la BCEAO prvoit la mise en place des indicateurs cls de risques qui sont rgulirement surveills afin de permettre la banque dtre alerte temps sur des risques potentiels. Ceci est indispensable pour permettre danticiper les pertes lies lapparition des risques. Nous remarquons que le f ait de dfinir les indicateurs cls permet de complter le dispositif. Bien quil existe, nous constatons quil nexiste pas de fiche

descriptive des indicateurs utiliss. Lidentification et lvaluation du contrle interne La dmarche didentification et dvaluation des contrles internes mis en place par la BCEAO est assez exhaustive. Un contrle interne est rattach chaque risque couvert et les oprationnels et auditeurs interviennent chaque niveau de contrle. Une chelle dvaluation est, en outre dtermine pour lvaluation de chacune des composantes du contrle interne du COSO sur laquelle se base le dispositif de la BCEAO et pour lvaluation gnrale du contrle travers une apprciation qualitative des rsultats du questionnaire et travers les enqutes moins privilgies. Les remarques que lon peut faire sur le dispositif de contrle interne sont les suivantes : a- lutilisation des critres defficacit est trs intressante puisquon y retrouve les concepts de fiabilit, de qualit de mise en uvre proposs par BELUZ (2002 :6). Cependant, la dmarche ne tient pas comte du critre defficience qui est trs important (FONTUGNE, 2001 :12) ;
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b- il est tabli des chelles pour lvaluation des critres defficacit du contrle interne, mai s aucun rapprochement nest fait avec les rsultats de lenqute ; c- la fiche de description du contrle interne dont le rfrentiel mentionne les objectifs, les risques et les contrles effectues ne mentionne pas le personne responsable de sa mise en uvre ; d- Lapprciation globale du contrle interne est dclarative, le Contrleur National donne une opinion sur la situation de matrise du risque par la Banque suite au suivi de la correction des anomalies faite par la Direction de la Prvention des Risques. Il ne prend pas en compte des critres de pertinence et defficacit. La grille de sparation des tches sera lun des outils de contrle interne utiliss pour les cumuls de fonction (annexe 7, page 116).

Lvaluation des risques oprationnels rsiduels La dmarche de la BCEAO prvoit lvaluation des risques rsiduels selon les mmes principes que les risques inhrents (probabilit, impact et chelle de cotation), en tenant compte de lvaluation faite du dispositif de contrle interne. Ce qui per met de maintenir une cohrence dans la dmarche. Les remarques que lon peut faire sont les suivantes : a. le niveau de risque brut nest dfini quau niveau de ltape de lvaluation des risques rsiduels ; b. lvaluation des risques rsiduels permet, par croisement du risque inhrent, le contrle de lvaluation du contrle interne ; c. lutilisation de lvaluation du contrle interne pour aboutir au risque rsiduel nest pas assez formalise. En effet, sur la base de lapprciation du contrle interne, lvaluation du risque rsiduel est faite selon les mmes modalits que celles utilises pour le risque inhrent. Cette approche est trop subjective ; d- le fait de tenir compte de lvaluation qualitative comme dans le cas des risques inhrents, permet de parvenir un niveau de risque faible et permet la mise en uvre de plan daction couvrant les risques et les moyens mettre en uvre et les mesures dattnuation.
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Evaluation et renforcement du dispositif de matrise des risques oprationnels (plans daction)

La dmarche de la BCEAO prvoit la mise en uvre dun plan daction. Le dispositif prvoit galement son mode dlaboration et les responsables en charge de sa mise en uvre. Cette approche permet une gestion efficace des plans daction afin de ra mener le niveau de risque oprationnel un niveau de risque raisonnable. Cependant, a- elle nest pas formalise vue lexistence de questionnaires pour lvaluation du contrle interne la BCEAO ; b- il ny a aucune prcision sur le type de risques, les actions mettre en uvre, les objectifs du plan dactions et les moyens de leur mise en uvre ; c- aucune allusion nest faite sur le cot de leur mise en uvre, alors quil est un lment fondamental dans le suivi des plans daction en termes de cot /rendement. 6.1.2.5. Analyse du reporting des risques oprationnels La dmarche de la BCEAO permet ltablissement dun reporting consolid cest --dire donnant une vision globale et prcise des risques oprationnels auxquels la banque est expose. Le rapprochement des profils de risques oprationnels, travers le reporting, est un excellent moyen dans la mise en uvre dune politique de risques cohrents applicables toute la banque. Lon peut faire les remarques suivantes : a- la frquence du reporting est assez intressante (mensuelle), ce qui est trs pertinent compte tenu de la rgularit du reporting ; b- la conception du reporting tant faite sur la base dune cartographie, il nexiste pas de matrice de risque consolide. 6.1.2.6. LActualisation La phase dactualisation la BCEAO est compose dun suivi permanent des risques potentiels. Cette approche est pertinente pour maintenir une gestion du changement dans la stratgie de matrise des risques oprationnels. Nanmoins, il convient de faire les remarques suivantes :

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a- le suivi permanent ne concerne que les risques potentiels. Cependant, la mise jour des donnes vient en complment du suivi permanent vue quelle tient compte des risques oprationnels identifis ; b- le processus dactualisation permet lajustement des plans dactions mis en uvre pour chaque activit et permet une rpartition de la charge de travail. 6.1.2.7. Etablissement de plan de continuit La dmarche de la BCEAO prvoit lexistence de plan de continuit. Le dispositif prvoit les objectifs du PCA, le mode dlaboration et les responsables en charge de sa mise en uvre. Le Comit de Pilotage, le Comit Technique, les reprsentants des Directions des Services Centraux effectuent un suivi du PCA afin de couvrir les risques. En ce qui concerne, la pratique du stress test, sa mise en uvre est importante afin de vrifier la capacit de rsistance du systme bancaire en cas de crise. Ceci est intressant dans la mesure o la Banque prvoit un plan de continuit des activits pour sortir en cas situations de crise. Les remarques suivantes sont faites : a. ces tests permettent une valuation des impacts des scnarios ; b. la non prise en compte des facteurs macroconomiques ; c. le plan de continuit des activits fait lobjet danalyse. 6. 2 Recommandations Aprs avoir fait ressortir les faiblesses, nous ferons des recommandations en vue damliorer le dispositif mis en place par la banque. Nos recommandations sont donc les suivantes : Recommandations relatives la cartographie des risques oprationnels En ce qui concerne lidentification des risques oprationnels, nous pensons que pour tenir compte de laspect risque opportunit , il est plus pertinent de dfinir le risque oprationnel comme une menace rsultant dune d faillance attribuable des procdures, personnel, systmes internes ou rsultant dvnements extrieurs ; et pouvant reprsenter un niveau cible, une occasion de saisie dopportunit ou de cration de valeur . Sur la base de cette dfinition, nos propositions sont les suivantes :
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- nous suggrons pour plus dexhaustivit et de prcision, une identification des risques oprationnels pour chaque ligne dactivit de la banque. Cela impliquerait une dclinaison de la typologie des risques oprationnels de la BCEAO de manire spcifique au lieu dun niveau gnrique ; - pour plus dexhaustivit, nous proposons un enrichissement des techniques didentification des risques oprationnels. A part lapproche prospective utilise par la Banque Centrale, nous proposons une approche quantitative base sur lanalyse des sources de catgorie de pertes et de profits de la banque (INSIGHT, 2003 :2) et une approche prenant en compte les menaces aux actifs crateurs de valeurs ( BAPST, 2003 :2) ; - en outre, nous suggrons que la banque tablisse un tableau prenant en compte les causes, les manifestations et consquences du risque oprationnel ; -enfin, nous recommandons la BCEAO dtablir un tableau des forces et faiblesses apparentes. (Confre tableau ci-dessous).

Tableau 6: Tableau des forces et faiblesses apparentes Tches Objectif contrle interne de Risques Evaluation Dispositif de Existence ou contrle interne non dispositif chez laudit du

Source : Nous-mmes partir de LEMANT (1995 :63) En ce qui concerne lvaluation du risque oprationnel, il serait plus important de prendre en compte limpact financier dans la mesure du risque. Recommandations relatives lvaluation du dispositif de contrle interne Nous suggrons la Banque Centrale de tenir compte du critre defficience en plus de lauto valuation effectue par les oprationnels dans la mise en uvre du contrle interne. De plus elle est exhaustive et peut tre utilise sur une longue priode. En outre, nous proposons de

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mettre la disposition des oprationnels et du Risk Manager une chelle de cotation du risque oprationnel. Recommandations relatives lvaluation du risque rsiduel Les recommandations que nous pouvons faire sont les suivantes : - une formalisation de la prise en compte de lvaluation du contrle interne dans lvaluation du risque rsiduel travers une approche qualitative ; nous proposons galement une combinaison simple du risque rsiduel et une prise en

compte du seuil de tolrance du risque oprationnel. Recommandations relatives au plan dactions : Nous suggrons : - une prise en compte de la notion de chronogramme dexcution en remplacement de la date butoir qui est trop absolue ; - la mise en exergue de la stratgie de couverture de risques ; - le calcul du cot approximatif de la mise en uvre des plans dactions ; -une fiche descriptif du plan daction et qui ferait une description du risque identifi, les actions mener tout en prcisant lobjectif, stratgies, ressources utiliser, responsable de la mise en uvre, dlai de la mise en uvre et ltat davancement des actions menes ; - il faudra mettre la disposition de La Direction de la Prvention des Risques, une organisation formalise et un outil spcifique pour la surveillance du respect des recommandations. Ce chapitre nous a permis de prendre connaissance et danalyser la mthodologie de la banque en matire de matrise du risque oprationnel. Ceci nous a permis de faire ressortir les forces et faiblesses du dispositif mis en place afin de formuler des recommandations pour son amlioration.

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Conclusion deuxime partie


Cette deuxime partie nous a permis de faire une description de la BCEAO, mais aussi de prendre connaissance de lexistant en matire de matrise des risques inhrents et de la cartographie des risques oprationnels au sein du Service des Etablissements du Crdit et de la Microfinance. Cela a t possible grce aux outils pralablement dfinis dans le chapitre 3. Les recommandations proposes concernaient la fois le processus de cartographie des risques en lui-mme et le contenu de chacune des tapes qui le composent. Il appartiendra la Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest et plus prcisment la Direction de la Prvention des Risques, de les utiliser en bon escient et daboutir un pilotage des risques oprationnels de cette banque.

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CONCLUSION

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Les diffrentes dfinitions du risque oprationnel, les difficults rencontres par les banques pour les mesurer et mettre en place un dispositif de contrle interne efficace et viter les pertes financires ayant entran la faillite de la Socit Gnrale, la Banque Suisse, la grande entreprise amricaine Enron ont apport lintrt pour mener une rflexion dont la modlisation du risque oprationnel. Le comit de Ble sen est proccup en intgrant les accords sur la surveillance prudentielle des tablissements de crdit, un traitement sur la gestion et la couverture du risque oprationnel. Les banques aujourdhui mettent un accent particulier sur la matrise de ses risques en crant une fonction Gestion des risques oprationnels rattach la direction de laudit interne dans le but de mettre en place un systme de contrle interne efficace. Cest dans cette optique qu e ce thme a t choisi avec pour objectif principal dapprcier la stratgie de matrise du risque oprationnel la BCEAO. Dans le cadre de notre mmoire, nous avons rappel les principaux risques dans une banque ainsi que les principes du comit de Ble en matire de gestion des risques oprationnels. Ce comit a propos plusieurs outils pour identifier et valuer le risque oprationnel. Plusieurs approches ont t dfinies pour mesurer ce risque et un dispositif de gestion et dattnuation bas sur les saines pratiques pour la gestion et la surveillance a t dfini. Ainsi, la stratgie de matrise et de mesure des risques oprationnels a t apprhende par le comit de Ble II.

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En nous aspirant de cette dmarche, nous avons propos un modle danalyse qui nous a permis de montrer comment le risque oprationnel au sein du Service des Etablissements de Crdit et de la Microfinance de BCEAO est gr, mais aussi dexplorer la stratgie de gestion de ce risque travers les tapes de la cartographie des risques oprationnels et le dispositif de contrle interne en place permettant de dduire que la matrise des risques oprationnels est satisfaisante et permet de ramener les risques un niveau acceptable. Cependant, il appartient aux dirigeants de la banque de prendre des dispositions ncessaires pour enrichir notre tude travers les recommandations faites. Lidal pour nous tant de contribuer la stratgie de matrise des risques oprationnels la BCEAO.

ANNEXES

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LISTE DES ANNEXES


Annexe 1 : Organigramme de la Direction Nationale de la BCEAO pour le Sngal .......... 106 Annexe 2 : Organigramme du Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance .... 107 Annexe 3 : Le champ du risque bancaire ............................................................................ 108 Annexe 4 : Les demandes de refinancement ....................................................................... 109 Annexe 5 : Lignes de mtiers et facteurs Bta de lapproche standardise du risque oprationnel........................................................................................................................ 110 Annexe 6: Cas pratique d'une opration de refinancement .................................................. 111 Annexe 7 : La grille de sparation des tches lie aux oprations de refinancement ............ 116 Annexe 8 : Guide dentretien ............................................................................................. 118 Annexe 9 : Questionnaire ................................................................................................... 119

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Annexe 1 : Organigramme de la Direction Nationale de la BCEAO pour le Sngal

Directeur National Conseiller du Directeur National Directeur de lAgence Principal


Contrleurs

Chef dAgence de Ziguinchor Chef dAgence de Kaolack

Adjoint au Directeur de lAgence Principal

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SAP

SCCG SRH

Sce Caisse

SEC

SMSFD

SES

SOB

SSI

Source: BCEAO

Annexe 2 : Organigramme du Service des Etablissements de Crdit et de Microfinance CHEF DU SERVICE

HUISSIER ADJOINT AU CHEF DE SERVICE

SECRETAIRE

SECTION ACCORD DE CLASSEMENT

SECTION REFINANCEMENT

SECTION BANQUES ET ETABLISSEMENTS FINANCIERS

Surveillance du Secteur Bancaire Centrale des risques Gestion des Interventions de la Montaire ;
Instruction des dossiers 107 dagrment Page pralable des BEF, analyse des documents financiers et comptables des BEF, suivi de la position

AMEKOUDJI Kossivi Kafui-MPCGF2-CESAG BCEAO (March

Pension ordinaire)

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Centrale bilans Instruction

des

Gestion des missions de titres publics (Obligations du Trsor ; Bon dossiers

des

du Trsor) Suivi de la Campagne Agricole

daccords de classement Instruction des dossiers de Suivi du March Interbancaire Surveillance du Secteur des SFD Gestion des participations de la BCEAO
Inspection instruction des des SFD, dossiers

Conseil dAdministration

dagrment des SFD, suivi

Source : BCEAO

trimestriel du seuil de la Microfinance

Annexe 3 : Le champ du risque bancaire

Exposition au risque bancaire

Risques financiers Structure du bilan Structure/Renta bilit du compte de


rsultat

Risques oprationnels Fraude interne Fraude externe Pratiques en matire demploi et scurit du lieu de travail

Risques dexploitation

Risques accidentels

Politique macroconomique Infrastructure financire Infrastructure lgale Responsabilit civile Respect de la rglementation

Politique

Contagion

Adquation des fonds propres

Crise bancaire
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Crdit Clients, produits AMEKOUDJI Kossivi Kafui-MPCGF2-CESAG Liquidit et services daffaires Dgradation des

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Autres risques exognes

Excution, livraison et gestion du processus

Source : Van Greuning & Bratanovic (2004 :32) Annexe 4 : Les demandes de refinancement Pension MM Pension ordinaire Initiative de BCEAO Demandeur Demandeur Rescompte Avances Garanties Demandeur

louverture du guichet Conditions douverture Besoin de liquidit du Besoin systme bancaire trsorerie de ressortant de lanalyse justifi de Idem Idem

de ltat de prvision ltablissement des variations des demandeur

facteurs autonomes de la liquidit bancaire Dure Dure de ladjudication Mini : 1jour 10 jours 1 jour

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(actuellement 7 jours) Taux

Maxi : 30 jour

180-270-360 Taux descompte Postcompt

Taux de soumission au Taux MM pension Postcompt

de Taux descompte Prcompt

Dcompte dintrt

Postcompt

Source : BCEAO

Annexe 5 : Lignes de mtiers et facteurs Bta de lapproche standardise du risque oprationnel Lignes de mtiers Facteur bta

1. Financement dentreprise

18%

2. Activits de march pour compte propre

18%

3. Banque de dtail

12%

4. Banque commerciale

15%

5. Paiements et rglement-livraison

18%

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6. Services dagence et conservation

15%

7. Gestion dactif

12%

8. Activits de march pour compte de la clientle

12%

Source : OGIEN (2008 :418)

Annexe 6 : Cas pratique Le traitement dune opration de refinancement (la pension) 1) Description de la procdure de traitement des oprations de refinancement Selon Barry (2009 :18), la constitution de chaque processus dpend de la ncessit et des procdures mises en place pour chaque organisation. Le processus est constitu des fonctions qui sont leur tour constitues de tches lmentaires. Ces procdures ont t dcrites partir du manuel de procdures de la banque et des interviews faites avec les responsables de la banque. 1.1. La vrification des conditions de recevabilit de la demande de refinancement Nous allons dcrire les procdures concernant les conditions de recevabilit de la demande de refinancement 1.1.1. La remise des effets
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La banque demanderesse se prsente au guichet de refinancement. Elle dpose la banque centrale les effets avec le bordereau CR 234 ou CR 235 pour les pensions et CR 235 pour les tablissements de crdit et CR 241 pour le Trsor pour les oprations de rescompte. La demande de refinancement est transmise lagent dencadrement charg du refinancement. 1.1.2 Lagent dencadrement charg du refinancement Il reoit la demande de refinancement et procde aux vrifications suivantes :
o

la disponibilit dune marge sur la quotit maximale dintervention de la Banque Centrale fixe 35% des emplois sains de chaque tablissement de crdit ;

le respect du dispositif prudentiel par le demandeur, notamment des ratios lis la solvabilit et la division des risques ;

lexistence dun accord de classement.

Aprs contrle, il vrifie la matrialit des effets. Les effets doivent tre obligatoirement endosss en blanc en ce qui concerne les pensions et lordre de la BCEAO avec les mentions Valeur en compte pour le rescompte. 1.1.3 La vrification matrielle des effets et mise en place des concours Lorsque la demande est juge recevable, les effets sont remis la Banque Centrale, accompagns de bordereaux (CR 234 ou CR 235), sur lesquels sont mentionns les numros des effets, les noms des souscripteurs, les dates dchance, les montants, le nombre de jours et le montant des agios. Lagent charg de cette tche fait vrifier la conformit de la signature au niveau du Service de la comptabilit, la conformit des effets ou titres avec ceux mentionns sur le bordereau et les mentions obligatoires de chaque effet. Lavis de la recevabilit est fond galement sur lapprciation de la liquidit de la banque. Ainsi, lorsquelle est juge insuffisante, elle va entraner le rejet de la demande. En effet, pour les oprations de pensions, sur les bordereaux, sont ports les effets de mme nature identifis par des indices spcifiques. Les effets sont classs par ordre dchance

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croissante. Les bordereaux de remise en pension et de rescompte sont numrots partir du 1er jour de lexercice. Les concours sont comptabiliss en faveur du demandeur hauteur de 90% du montant des effets ou titres sil sagit de pension ordinaire ou davance de garantie et de ce montant net des agios sil sagit de rescompte. Les effets accompagns des bordereaux sont transmis pour vrification et signature tour tour au chef de Section de Refinancement, au chef de Service du Crdit et de la Microfinance et au Directeur National. 1.2. La conservation des effets La procdure de conservation des effets est dcrite de la faon suivante : Ds que les effets sont valids, les bordereaux sont dpouills et le chef de section refinancement insre les effets dans des enveloppes sur lesquelles figurent le taux, la date de prsentation et la date de rachat. Ils sont ensuite conservs dans un coffre-fort plac dans le bureau du chef de service. Ensuite, un suivi systmatique et quotidien des effets arrivs chance doit tre effectu pour vrifier si les effets arrivs chance ne figurent pas dans le portefeuille. Un chancier des effets admis en portefeuille de la Banque Centrale est tabli en consquence 1.2.3 Le suivi des chanciers des concours La procdure de suivi des chanciers des concours est dcrite ci-dessous : Lchancier est un support de contrle sign par le Chef de Service. Il permet de suivre les effets admis dans le portefeuille qui arrivent chance et la date de rachat des concours de la Banque Centrale. Il permet quotidiennement de vrifier les ventuelles tombes qui interviennent dans la journe. Ainsi, il doit tre porte de main des agents de la Section Refinancement tout moment. Le chef de section Refinancement enregistre sur lchancier :
o

la dnomination de leffet ;
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o o o

le montant ; la date de valeur ; la date de dnouement.

Cinq jours avant lchance (rescompte), la Banque Centrale met les effets en recouvrement. Ils sont pour cela sortis du coffre-fort et retourns au cdant pour lavertir de larrive du terme (bordereau CC 61). La banque cdante signe une dcharge et rcupre les effets. Sil sagit de pension ordinaire (30 jours aprs leur admission en portefeuille), les agios sont calculs et ajouts au montant des concours consentis, tablit sur le bordereau CR 237 et le rsultat est port au dbit du compte de la banque cdante. Les bordereaux (CR 234 ou CR 235) tablis ou reus des tablissements de crdits contrls, et accompagns des effets ou titres sortir sont envo ys dans le circuit dapprobation et de signature (Chef de Section Refinancement, Chef du Service de Crdit et de la Microfinance et Direction Nationale).

1.2.4 La gestion et la conservation des valeurs en garde Nous allons dcrire les procdures de gestion et de conservation des valeurs 1.2.4.1 La gestion des bons Ils sont enregistrs dans les comptes-titres des institutions bnficiaires ouverts dans les livres de la Banque Centrale et dans un autre livre auxiliaire. Les critures suivantes sont passes:

lors du dpt des bons ou dune augmentation de valeur: Dbit : Bons sous dossier faveur. Crdit : Contrepartie bons sous dossier faveur..

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lors des tirages sur les bons: Dbit : Contrepartie bons sous dossier faveur.. Crdit : Bons sous dossier faveur.

1.2.4.2 La gestion de lensemble des valeurs (bons, actions)

le Chef de Service du Crdit et de la Microfinance signe le procs-verbal tabli partir de linventaire annuel en fin dexercice des titres et valeurs. Ensuite le procs -verbal est envoy au Contrleur des oprations charg du service pour signature et validation. En cas de besoin, les oprations dinventaire des titres et valeurs peuvent tre ralises en cours dexercice ;

ensuite, une note dvaluation des titres de partic ipation dtenus par la BCEAO est labore en fin dexercice en vue de dterminer lventuelle dprciation de leur valeur aux fins dune constitution de provision ;

enfin, un dossier de clture de lexercice est constitu en fin danne pour tre transmis au Service de la Comptabilit. Il comprend le procs-verbal dinventaire des titres et valeurs sus voqu, les copies des certificats dactions, les copies des tats financiers, procs-verbaux et rapports des organes dlibrant des socits dans lesquelles la Banque a des participations.

1.2.4.3 La conservation des titres et valeurs Le Service de la Gestion des Billets et Monnaies en Agence principale soccupe de la conservation des titres et autres valeurs. En effet, les originaux de chaque valeur sont conservs dans les caveaux de la Caisse sous enveloppe scelle et vise par le Chef du Service du Crdit et de la Microfinance. La prise en charge du dpt et du retrait de ses documents sont la charge du Chef de Service du Crdit et du Microfinance et celui de la Gestion des Billets et Monnaies ou des agents dsigns. 2) Les risques identifis Les risques majeurs (niveau 3) identifis sur le tableau des risques concernant cette activit sont les suivants :
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- le risque administratif et risque de dontologie lors de l'examen des conditions de recevabilit de la demande de refinancement ; -le risque administratif et le risque de patrimoine lors de la conservation des effets reus en garantie.

Annexe 7 : La grille de sparation des tches lie aux oprations de refinancement Elle va nous permettre de nous assurer sur les cumuls de certaines fonctions juges incompatibles Responsables/ Tches Commis de Agent Chef de Section Chef du Service Crdit Chef de Service la Compta bilit Chef du

la dencad rement

Service de la Gestion des Billets et Monnaies

Section Refinan cement

Section Accord

et de la de Microfi Classe nance ment

Vrification selon critres les

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dexigibilit Vrification matrielle des effets et mise en place des concours Conservation des effets Suivi des X X X X X X X

chanciers des concours Gestion bons Pour gestion lensemble des (bons, actions) Conservation des titres et valeurs Source : nous-mmes Points forts Les diffrentes tches sont attribues aux divers agents de la section de refinancement Les faiblesses Les entretiens et observations effectus sur le terrain nous ont permis de constater que : X X X valeurs la de X X X des X X

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les chefs hirarchiques interviennent peu pour valider les demandes de refinancement ; compte tenu du nombre infirme du personnel, certains agents interviennent dans certaines fonctions. Conclusion Nous pouvons dire que le dispositif de contrle interne mis en place permet une bonne sparation des tches.

Annexe 8 : Guide dentretien 1. Pouvez-vous nous dcrire le service crdit ? 2. Quels sont ses prrogatives ? 3. Quel est votre position ? 4. Comment sont rparties les attributions ? 5. Pouvez-vous nous dcrire la commission bancaire ? 6. Pouvez-vous nous dcrire les activits du contrleur des oprations ? 7. Quels sont les risques lis au service du crdit ? 8. Pensez-vous que le dispositif de contrle interne permet de couvrir les risques inhrents.

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9. Comment sont prises en charge les oprations du service crdit dans le systme dinformation de la banque ? 10. Comment sont traits les risques rsiduels dune opration de crdit ?

Annexe 9 : Questionnaire Questionnaire 1. La Section refinancement Gnralits Pouvez-vous nous dcrire la section refinancement ? Quels sont ses objectifs ? 2. Le traitement des valeurs et oprations de refinancement : Cas des pensions Pouvez-vous nous dcrire le traitement des pensions ? Oui Non Observation

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Pouvez-vous nous dcrire les vrifications du contrleur des oprations ? Pouvez-vous nous dcrire le dnouement des oprations ? Pouvez-vous nous dcrire les activits du contrleur des oprations ? Quels sont les risques lis la pension ? Quels sont les contrles effectus au mome nt de loctroi de la pension ? Organisation interne Pensez-vous que le dispositif de contrle permet de couvrir les risques inhrents ? Comment est prise en charge lopration de pension dans le systme dinformation de la banque ? Comment sont traits les risques rsiduels dune opration de pension ?

BIBLIOGRAPHIE

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