UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA CAMPUS GOINIA

APOSTILA DE GESTO E EMPREENDEDORISMO

Profa. Letcia Batista Magalhes Alves professoraleticiabma@hotmail.com Fevereiro de 2013

PLANO DE ENSINO
CURSO: Engenharia de Controle e Automao (Mecatrnica) SRIE: 9 semestre DISCIPLINA: Gesto e Empreendedorismo CARGA HORRIA SEMANAL: 2 horas CARGA HORRIA SEMESTRAL: 44 horas

I - EMENTA Empreendedorismo. Comportamentos e atitudes empreendedoras. Planos de Negcios. Empreendedorismo Corporativo. II OBJETIVOS GERAIS Permitir que os estudantes de quaisquer reas de conhecimento possam adquirir conhecimentos sobre os fundamentos da gesto e do

empreendedorismo. III - OBJETIVOS ESPECFICOS Estimular a busca por autoconhecimento e percepo de si mesmo, atravs de questionamentos colhidos da experincia concreta individual e coletiva. Conhecimento dos principais comportamentos e atitudes normalmente observados em Empreendedores de sucesso. Conhecimento do processo de criao de um novo empreendimento e do desenvolvimento do Plano de Negcio como apoio. Conhecimento dos comportamentos e atitudes frequentemente encontrados em empreendedores corporativos. Conhecimento introdutrio ao estudo da Liderana Empreendedora. Conscientizao da importncia de praticar na vida os contedos adquiridos no curso, para que as competncias mencionadas nos objetivos gerais deste plano sejam plenamente desenvolvidas. Estimular o desenvolvimento de comportamentos e atitudes empreendedoras nos alunos.

IV CONTEDO PROGRAMTICO

 EMPREENDEDORISMO; Definies e histrico de empreendedorismo; Discusso em classe Empreendedorismo pode ser aprendido ? Estudo das mais freqentes e consagradas1 competncias e comportamentos dos empreendedores de sucesso: Perseverana; Iniciativa; Criatividade; Protagonismo; Energia; Rebeldia a padres impostos; Capacidade de diferenciar-se; Comprometimento; Capacidade incomum de trabalho; Liderana; Orientao para o futuro; Imaginao; Proatividade; Tolerncia a riscos moderados; Alta tolerncia a ambigidades e incertezas. Planos de Negcios: O que e para que serve; Estrutura do Plano de Negcios; Pesquisa de Mercado; Planejamento de Marketing; Planejamento Financeiro; Plano de Gesto empresarial; Desenvolvimento de um Plano de Negcios. Empreendedorismo Corporativo: Definio e conceitos; Diferenas e semelhanas entre Empreendedorismo corporativo e de start-up; Aplicao empresarial.

Conforme Dolabela, Fernando, Pedagogia Empreendedora, Ed. Cultura, 2003, 1 ed., pg. 58

V ESTRATGIAS DE TRABALHO essencial para que os objetivos deste plano sejam alcanados: Estudos dinmicos (no lineares) do contedo, aproveitando as oportunidades de aprendizado destacadas pelos alunos; Aulas expositivas dialogadas e abertas, propensas ao desenvolvimento da criticidade dos alunos; Anlise de casos que exprimam o contedo estudado, na prtica; Seminrios e debates em classe; Observaes de comportamentos dos alunos, do professor, de pessoas com as quais trabalham, de familiares, etc., associando-os com os comportamentos empreendedores; Dinmicas de grupo que estimulem reflexes sobre as competncias; Jogos cooperativos, principalmente para o desenvolvimento da conscincia tica e social; Vdeos, filmes, artigos e textos que estimulem a reflexo sobre si mesmo, seus objetivos e sua vida atual. Todos os professores desta disciplina devero entrar em contato com o Lder (marcio@marciorangel.com.br) para que recebam instrues freqentes, conversem com outros professores e tirem suas dvidas. VI AVALIAO Todas as avaliaes devero ser consideradas como mais uma oportunidade de aprendizado para os alunos, estimulando-os sempre reflexo e criticidade. Algumas das avaliaes propostas (sem prejuzo das avaliaes definidas pela Instituio):

Avaliao contnua dos alunos atravs de trabalhos em grupos, participao em aula, seminrios, debates e anlises de casos, fornecendo-lhes os feedbacks necessrios ao seu aprimoramento pessoal; Provas bimestrais escritas, aplicadas preferencialmente em duplas, com questes dissertativas, instigantes e reflexivas, focando, principalmente, o Livro texto (O Segredo de Lusa) e prticas empresariais. Estmulo ao desenvolvimento de uma Feira de Empreendedorismo, a ocorrer no final do semestre (anexo I), na prpria universidade, que dever ser avaliada por todos os professores e alunos do curso.

VII BIBLIOGRAFIA Bibliografia Bsica CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: dando asas ao esprito empreendedor. Rio de Janeiro: Saraiva, 2004. DOLABELA, F. O segredo de Lusa. So Paulo: Cultura, 2000. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo Corporativo. So Paulo: Campus, 2003.

Bibliografia Complementar ANGELO, E. B. Empreendedor corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003. CHIAVENATO, I. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 1999. COVEY, S. R. O 8 hbito: da eficcia grandeza. So Paulo: Campus, 2005. DEGEN, R.J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1989. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo. So Paulo: Campus, 2001.

EMPREENDEDORISMO: CONCEITOS E DEFINIES

A nica coisa pior do que comear alguma coisa e falhar no comear coisa alguma(Seth Godin).

Conceitos
O empreendedorismo uma palavra francesa entrepreneur usada, no sculo XII, para designar as pessoas que assumiam o risco de criar um novo empreendimento. No final do sculo XVIII, passou a indicar a pessoa que alm de criar, conduzia seus projetos e empreendimentos, comprando matrias - primas (geralmente um produto agrcola) para vender a terceiros, como uma oportunidade de negcios e assumindo riscos de conseguir um lucro esperado.

Empreender com sucesso significa ser capaz de desenvolver um potencial de aprendizado e criatividade, junto com a capacidade de alcanar uma velocidade maior do que o ritmo das mudanas do mercado. ainda mais, uma capacidade voltada para a inovao, investimento, expanso de novos mercados, utilizando-se de tcnicas, produtos e servios promissores e diferenciais no mercado, desde que sejam aproveitadas as oportunidades e que apresentem as caractersticas de inovar, planejar, arriscar, empenhar, ser perseverante, acreditar na ideia e transform-la em realidade. Este ato se aplica em qualquer rea, seja um novo negcio, um novo processo, um novo produto ou um novo mtodo utilizado.

Embora empreendedorismo seja um tema amplamente discutido nos dias atuais, seu contedo, varia muito de um lugar para outro, de pas para pas, de autor para autor. Isso porque, embora tenha como origem pesquisas em economia, o empreendedorismo recebeu fortes contribuies da psicologia e da sociologia, o que

provocou diferentes definies para o termo e, como consequncia, variaes em seu contedo. Para Drucker (1974) empreendedorismo : prtica; viso de mercado; evoluo, e diz ainda: O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje serem capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente [...] Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica. Ser empreendedor significa, acima de tudo, ter a capacidade de realizar coisas novas, pr em prtica ideias prprias. Empiricamente, empreendedorismo costuma ser definido como o processo pelo qual indivduos iniciam e desenvolvem novos negcios. Considerado dessa forma, como sendo um complexo fenmeno que envolve o empreendedor, a empresa e o ambiente no qual o processo ocorre. Segundo a definio de Dolabela (1999), desenvolvida dentro de um amplo contexto econmico, empreendedorismo envolve qualquer forma de inovao que tenha uma relao com a prosperidade da empresa. Em outras palavras, um empreendedor tanto pode ser uma pessoa que inicie sua prpria empresa, como algum comprometido com a inovao de empresas j constitudas. O ponto principal dessa definio que o empreendedorismo (nos casos de empresas novas ou das j h algum tempo estabelecidas), torna-se fator primordial, fazendo com que os negcios sobrevivam e prosperem num ambiente econmico e de mudanas (culturais, sociais, geogrficas). Esse autor concebe tambm o empreendedorismo como sendo um processo contnuo, ou seja, as novas oportunidades so percebidas pelos indivduos com viso empreendedora e as exploram assim como conseguem transformar os problemas em grandes e destacveis oportunidades. Sabe-se que o empreendedorismo um fenmeno cultural, e segundo Dolabela (1999), [...] fruto dos hbitos, prticas e valores das pessoas. Existem famlias mais empreendedoras do que outras, assim como cidades, regies, pases. Na verdade aprende-se a ser empreendedor pela convivncia com outros empreendedores [...] o empreendedor aprende em um clima de emoo e capaz de assimilar e experincia de terceiros.

Anlise Histrica do Surgimento do Empreendedorismo

A palavra Empreendedor tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. Uma anlise histrica do desenvolvimento do empreendedorismo proposta por Hisrish (1986):

Primeiro uso do termo O primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Plo, que tentou estabelecer uma rota comercial com o oriente. Neste caso o empreendedor corria os riscos fsicos e emocionais, enquanto o capitalista assumia os riscos de forma passiva.

Idade Mdia O termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. No assumia riscos e gerenciava projetos com recursos disponibilizados geralmente pelo governo.

Sculo XVII Primeiros indcios da relao entre assumir riscos e empreendedorismo. Relao entre empreendedor e governo, onde o primeiro assumia a

responsabilidade por prestar algum servio ou fornecer produtos ao governo, por meio de um contrato estabelecido entre as partes. Nesses contratos geralmente os preos eram pr-fixados, sendo que qualquer lucro ou prejuzo que viesse a ocorrer era de inteira responsabilidade do empreendedor. Neste perodo, Richard Cantillon, foi um dos primeiros a diferenciar o empreendedor (que assume os riscos) do capitalista (que fornece o capital necessrio).

Sculo XVIII Neste perodo o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, devido provavelmente ao incio da industrializao que ocorria no mundo. (Exemplo: Thomas Edison).

Sculos XIX e XX

Neste perodo os empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores, sendo analisados como aqueles que organizam, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, a servio do capitalista.

Histrico do empreendedorismo no Brasil e no Mundo

Ao contrrio dos E.U.A., no qual o conceito de empreendedorismo j conhecido e utilizado h vrios anos, no Brasil o estudo do tema tem se intensificado a partir do fim dos anos 90. A preocupao com a criao de empresas duradouras e a diminuio da taxa de mortalidade das empresas existentes so considerados fatores importantes para o desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil. Isto se deve principalmente necessidade das grandes empresas brasileiras em aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado (consequncias do processo de globalizao e das tentativas de estabilizao da economia brasileira). A principal consequncia desta situao foi o aumento do desemprego, o que levou esses ex-funcionrios a buscarem novas formas de sobrevivncia, muitas vezes iniciando novos negcios, sem possuir experincia no ramo e utilizando-se das economias pessoais. O processo de criao de novos negcios foi tambm intensificado com a popularizao da internet, se constituindo no que hoje em dia chamado de nova economia. Alm desses ainda existem os herdam negcios familiares e do continuidade a empresas criadas h dcadas. Este conjunto de fatores incentivou a discusso a respeito do empreendedorismo no Brasil, com nfase em: Pesquisas acadmicas sobre o assunto; Criao de programas especficos para o pblico empreendedor; As micro, pequenas e mdias empresas tm grande importncia no desenvolvimento da economia mundial, sendo responsvel por cerca de 50% do PIB em alguns pases e com tendncias de crescimento. No Brasil, em 2003, a participao dessas empresas no PIB era da ordem de 25%. Maiores informaes sobre a participao das MPME na economia brasileira so encontradas em Dolabela (2006, p.125).

A Revoluo do Empreendedorismo
O mundo tem passado por diversas transformaes em curtos perodos de tempo, principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenes foram frutos de inovaes, de algo indito ou de novas formas de utilizar coisas j existentes. Por trs dessas invenes, existem grupos de pessoas que buscam fazer acontecer, ou seja, os empreendedores. Ao longo do tempo, alguns conceitos administrativos predominaram, em virtudes de contextos scio-polticos, culturais, desenvolvimento tecnolgico, desenvolvimento e consolidao do capitalismo, entre outros. A Figura 1, a seguir, apresenta quais foram os conceitos mais determinantes em cada poca.

Figura 1: Evoluo histricas das teorias administrativas Fonte: Dornelas, 2005

O ensino e discusso sobre empreendedorismo tem se intensificado nos ltimos anos principalmente devido ao rpido avano tecnolgico, que requer um nmero cada vez maior de empreendedores. O avano tecnolgico aliado com a sofisticao da economia e dos meios de produo e servios gerou uma necessidade de formalizao de conhecimentos que antes eram obtidos de forma emprica. Esses fatores nos levam ao que chamado atualmente de A era do Empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto atualmente criando novas relaes de trabalho, novos empregos, quebrando antigos paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. Dada sua importncia para o desenvolvimento da economia, o empreendedorismo tem sido centro de polticas pblicas em diversos pases, conforme relacionado nos exemplos abaixo: Reino Unido: Em 1998 publicou um relatrio a respeito do seu futuro competitivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regio; Alemanha: Tem estabelecido vrios programas que destinam recursos financeiros, e apoio na criao de novas empresas. Na dcada de 90, aproximadamente 200 centros de inovao foram criados, provendo espao e outros recursos para empresas start-ups2;

Mas o que uma start-up?

Start-up um modelo de empresa jovem, embrionria, recm-criada, ou ainda em fase de constituio, implementao e organizao de suas operaes (o que mais comum). Podendo at mesmo sequer ter iniciado a comercializao de seus produtos e servios. Pode tambm ser uma empresa totalmente solidificada no mercado que beneficiou de um crescimento rpido. Normalmente, as start-ups so empresas de pequena dimenso, mas que desenvolvem um interesse cada vez maior das indstrias tradicionais na criao e desenvolvimento de conceitos. Deste modo, as start-ups podem ser pequenos projetos empresariais, ligados pesquisa, investigao e desenvolvimento de idias inovadoras, frequentemente de base tecnolgica, mas tambm podem resultar da iniciativa de grandes grupos empresariais.

Finlndia: Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia com vistas a criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo como uma fonte de gerao de emprego e incentivar a criao de novas empresas; Israel: Programa de Incubadoras Tecnolgicas (+ de 500 negcios j foram criados nas 26 incubadoras do projeto). Houve ainda uma avalanche de investimento de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de 100 empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ (Bolsa de aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA). Frana: Iniciativas para promover o ensino de empreendedorismo nas universidades, particularmente para engajar os estudantes. Incubadoras baseadas nas universidades esto sendo criadas; uma competio nacional para novas empresas de tecnologia foi lanada; e uma fundao de ensino do

empreendedorismo foi estabelecida.

Empreendedorismo no Brasil
O desenvolvimento do empreendedorismo no Brasil se deu a partir da dcada de 90 com a criao de entidades como o SEBRAE e SOFTEX. Antes deste perodo, o ambiente poltico e econmico do pas no eram propcios e os empreendedores no encontrava informaes suficientes no desenvolvimento de seus negcios. No Brasil, o tema empreendedorismo passou a tomar forma com os programas desenvolvidos no mbito da SOFTEX3, principalmente em incubadoras de empresas e em universidades/cursos de cincia da computao. Atualmente, O termo start-up possui uma herana de empreendedorismo e inovao bastante forte, relembra-nos empresas como o Google, Yahoo, Ebay, Apple, Camiseteria, Amanai e outras, que beneficiaram de crescimentos explosivos e lideram segmentos de mercado em que atuam. Start-up um termo forte, que transmite energia, deciso, iniciativa.
3

A SOFTEX (Associao para Promoo da Excelncia do Software Brasileiro ) uma organizao da sociedade civil de interesse pblico. Foi criada em 3 de dezembro de 1996, como organizao no governamental, com sede em Campinas. a entidade que mantm o Programa SOFTEX. criado em 1992 pelo CNPq/Ministrio da Cincia e Tecnologia.

acredita-se que o pas entrar no novo milnio em condies de desenvolver um dos maiores programas de ensino de empreendedorismo do mundo, comparvel ao que acontece nos E.U.A. Algumas iniciativas de suporte ao empreendedorismo no Brasil so listadas abaixo: Softex (Genesis) Empretec (SEBRAE) Brasil Empreendedor Projeto REUNE (CNI/IEL) Comea a haver a figura do capitalista de risco Crescimento das incubadoras de empresas tradicionais, tecnolgicas e mistas. Ensino de empreendedorismo nas universidades Entidades de apoio (Sebrae, Endeavor, Instituto Empreendedor do Ano da Ernst & Young...) Alternativas de financiamento: Fapesp, Finep, Angels, VCs... Crescimento de franquias

Aes para capacitao do empreendedor como o Jovem Empreendedor do SEBRAE e o programa do governo federal Brasil Empreendedor, com investimentos de 8 bilhes de reais em todo pas. Criao de cursos e programas nas universidades brasileiras para ensino do empreendedorismo. Criao de empresas na internet e apoio de entidades aos

empreendedores das ponto.com. Crescimento das incubadoras de empresas*, com 135 incubadoras, 1.100 empresas incubadas e cerca de 5.000 empregos diretos.

* Incubadoras de Empresas: a) o processo de gerar micro e pequenas empresas, com o apoio de Instituies de incentivo aos novos negcios; b) Mecanismo que estimula a criao e o desenvolvimento de micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios; c) Facilita e incentiva o processo do empreendimento e a inovao para micro e pequenas empresas.

Uma incubadora oferece:

Espao fsico construdo ou adaptado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas industriais ou de prestao de servios; Ambiente flexvel e encorajador; Assessoria para a gesto tcnica e empresarial; Infra-estrutura e servios compartilhados: salas de reunio, telefone, fax, acesso internet, suporte em informtica; Acesso a mecanismos de financiamento; Acesso a mercados e redes de relaes sociais; Processo de acompanhamento, avaliao e orientao.

Tipos de Incubadoras de Empresas:

a) Incubadora agroindustrial: organizao que abriga empreendimentos de produtos e servios agropecurios, com vistas a facilitar o processo de empreendimento e inovao tecnolgica;

b) Incubadora cultural: organizao que abriga empreendimentos na rea de cultura, com vistas a promover o processo de empreendimentos de produtos e servios culturais;

c) Incubadora de artes: organizao que objetiva dar apoio a pessoas criativas e empreendedoras que pretendam desenvolver negcios na rea de artes;

d) Incubadora de cooperativa: incubadora que apia cooperativas em processo de formao no municpio. Estrutura que apresenta caractersticas de incubadoras em regies locais e distncia com o objetivo de criar trabalho e renda nos municpios vizinhos;

e) Incubadora social: organizao que abriga empreendimentos que iniciam atravs de projetos sociais e que visam criao de emprego e renda e

melhoria nas condies de vida de uma comunidade, de acordo com o que h de oportunidades para desenvolver no ambiente local;

f) Incubadora virtual: organizao que se estabelece via internet, conta com amplo banco de dados e informtica, visando estimular novos negcios;

g) Incubadora de empresas de base tecnolgica: organizao que abriga empresas cujos produtos, processos ou servios resultam de pesquisa cientfica, para os quais a tecnologia representa alto valor agregado. As principais reas destas empresas so: informtica, biotecologia, qumica, mecnica de preciso e novos materiais, em sua grande maioria so empreendimentos descobertos em pesquisas cientficas ou Universidades.

O exemplo de uma empresa incubada em uma incubadora de empresas a Hewlett-Packard ou HP (impressoras). Sua histria tornou-se clssica no ano de 1937, quando um Diretor de uma Universidade dos Estados Unidos incentivou dois alunos graduados a persistirem em desenvolverem um equipamento eletrnico inovador e iniciarem uma empresa incubada na Universidade, com pesquisas no Laboratrio de Radiocomunicaes.

A iniciativa prosperou e se transformou num dos maiores e mais inovadores empreendimentos do planeta, a HP, cujo primeiro cliente foi a Organizao Walt Disney.

Esprito Empreendedor
Os empreendedores so pessoas que se diferenciam das outras por serem mais motivados, so apaixonados pelo que fazem, no querem ser apenas mais um na multido, querem progredir e se esforam para isso com determinao, procurando formas para solucionar os problemas que surgem em seu caminho, com

autoconfiana

independncia

de

pensamento.

Buscam

conhecimento

estabelecem metas a serem cumpridas. O empreendedor procura e cria oportunidades, desenvolvendo meios para utiliz-las a seu favor. Ele faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e sabe se programar e organizar para aproveitar estas oportunidades. O esprito empreendedor est presente em todas as pessoas que de uma forma ou de outra esto dispostas a assumir riscos e inovar continuamente em suas atividades, mesmo que estas pessoas no abram seu prprio negcio. Quando uma pessoa com esprito empreendedor resolve montar uma empresa, pode contar com o auxlio de diversas instituies, como o SEBRAE, as associaes comerciais e industriais, alm de projetos idealizados nas universidades de todo o pas.

Empreendedorismo e Criatividade
Uma boa ideia s se tornar um negcio de sucesso se for trabalhada por um bom empreendedor. Uma grande ideia normalmente fruto de muitas tentativas, quase sempre ela surge depois de muito trabalho. importante que o novo empreendedor entenda que a criatividade uma habilidade que pode ser aprendida e depende do esforo que o indivduo faz de pensar sobre os problemas e tentar propor solues para os mesmos, uma pessoa que tem o hbito de pensar solues ser mais criativo medida que aumentar seu conhecimento e experincia sobre um determinado assunto.

Um grupo pode gerar um nvel de criatividade bem maior do que o resultado de um s indivduo, indicando que a discusso com outras pessoas, sobre os problemas e suas propostas de soluo, aumenta a criatividade. Bloqueios mentais so obstculos que impedem o indivduo de perceber corretamente um problema ou propor uma soluo. Estes bloqueios geram um sentimento de incapacidade de pensar algo diferente, mesmo quando as respostas usuais no funcionam mais. Alguns destes bloqueios mentais so criados por ns mesmos, como os temores, preconceitos, experincias negativas e emoes conflitantes, entre outras. Outros bloqueios mentais so criados pelo ambiente em que vivemos: como as tradies, os valores sociais, algumas regras, a falta de apoio externo e o conformismo social, entre outros. A criatividade, muitas vezes, inibida por esses bloqueios, dessa forma o bloqueio pode ser observado nas expresses: A resposta certa. Isso no tem lgica. Siga as normas. Seja prtico. No gosto de errar. Brincar falta de seriedade. Isso no da minha rea. No seja bobo. Eu no sou criativo.

Dinmica de Gerao de Novos Negcios

Os negcios possuem estrutura complexa e particular em que o empreendedor interage em seu ambiente com clientes, fornecedores e concorrentes, sob influncia das mais variadas tendncias. A compreenso dessa dinmica e sua particularizao na gerao dos novos negcios tornam possvel a definio de estratgias para entrada e permanencia no mercado.

Apesar das diversidades, as formas e elementos da interao do empreendimento no meio, identificam alguns padres estruturais que sintetizam essa dinmica: Oferta e demanda: fatores intimamente relacionados; oferta e demanda e grau de elasticidade a que esto sujeitos; so determinantes primordiais na concepo, desenvolvimento e manuteno dos empreendimentos. Ciclo de vida: o fenmeno do ciclo de vida, analogicamente vivenciado em qualquer outra atividade, caracteriza-se na dinmica empresarial pelas seguintes fases: Introduo Expanso Turbulncia Saturao Declnio A passagem e o perodo de permanncia em cada uma dessas fases variam de acordo com a forma com que a empresa influenciada pelas tendncias e principalmente pela forma como o empreendedor conduz a dinmica empresarial. Uma aluso ao referido comentrio, enfatiza que o empreendedorismo ento, trata-se de uma forma de comportamento, que envolve processos organizacionais que permitem empresa toda trabalhar em busca de um objetivo comum, que a identificao de novas oportunidades de negcios, atravs da sistematizao de aes internas focadas na inovao.

O EMPREENDEDOR Principais Caractersticas do Empreendedor

A pessoa que deseja se tornar um empreendedor deve possuir algumas caractersticas pessoais e, caso no as tenha, deve procurar adquiri-las com estudo e esforo. Entre as principais caractersticas de um empreendedor pode-se citar: Aprender com os prprios erros: os erros so excelentes fontes

de aprendizado, o empreendedor ao errar deve tirar uma lio desse erro, sabendo evitar situaes semelhantes no futuro; Nunca parar de aprender e de criar: para um empreendedor conhecimento nunca de mais, tambm deve estar sempre inovando, melhorando seus servios e produtos; Dedicar-se ao trabalho: o empreendedor, mais que um funcionrio, deve se dedicar ao seu negcio, pois sem essa dedicao seu empreendimento ir parar. Ter capacidade de organizao e planejamento: para que qualquer negcio tenha chance de crescer e dar certo preciso planejar com antecedncia o que ir ser realizado. Mas um planejamento bem feito s ir funcionar se houver organizao de idias e do ambiente de trabalho. Acreditar no que faz: a autoconfiana fundamental para um empreendedor. Dvidas e inseguranas so comuns s pessoas, mas saber superar a insegurana uma das principais caractersticas do empreendedor. Ter responsabilidade: um empreendedor deve ter responsabilidade em suas aes, que devem estar sempre voltadas para a melhoria do negcio, por isso deve preocupar-se com a qualidade dos produtos e do atendimento, bem como a imagem de sua empresa frente ao pblico. Ser persistente e determinado mesmo sem recompensa imediata: a persistncia e a determinao so atitudes chaves no carter do empreendedor, uma vez que estas atitudes diferenciam as pessoas que superam os problemas que surgem nos negcios daquelas que se rendem a estes problemas e desistem. Ter viso de futuro e coragem para assumir riscos: o

empreendedor deve ter o conhecimento e a capacidade de interpretar as tendncias para que possa assumir o risco de investir em servios e produtos novos e dessa forma no ficar parado no tempo. Ter a capacidade de liderana: a capacidade de liderana inclui saber motivar a equipe, corrigir desvios de caminhos, avaliar o planejamento, saber selecionar os membros da equipe e levantar

desafios para que as metas da empresa sejam atingidas. Possuir habilidade para trabalhar em equipe: de uma maneira geral o empreendedor ter que lidar com um grupo de pessoas que estaro ao seu lado, nessa convivncia dever ser uma pessoa que transmita autoridade, mas sem ser autoritria; Dedicar-se rea em que atua: no obrigatrio ao empreendedor gostar da rea em que ir atuar, mas dever ter bons conhecimentos da mesma para que possa dominar os seus princpios de

funcionamento e perceber oportunidades. Saber buscar, utilizar e controlar recursos: os recursos so fundamentais para o andamento de qualquer negcio, por isso o empreendedor dever saber como obt-los, como utiliz-los para evitar desperdcios e como investir estes recursos para obter lucros. Utilizar a criatividade e a imaginao: uma das caractersticas do empreendedor sua capacidade de ser criativo tanto para elaborar novos produtos e servios como tambm para resolver novas situaes que surgem diariamente no cotidiano de uma empresa. Deve-se sempre que possvel evitar usar solues prontas, mas interpretar as novas situaes como desafios a imaginao na procura de novas resolues. Sempre estar bem informado: a informao um dos bens mais preciosos do empreendedor, ele deve procurar estar sempre atualizado em ter- mos de conhecimentos tcnicos, gerenciais, financeiros e legais. Manter-se muito bem atualizado em seu ramo de atividade para poder aproveitar as oportunidades que surgem ou mesmo criar novas oportunidades. Nem sempre uma pessoa rene todas as caractersticas que marcam a personalidade de um empreendedor de sucesso. No entanto, se voc se identificou com a maioria delas, ter grandes chances de se dar bem. Mas, se descobriu pouca afinidade com sua vida profissional, reflita sobre o assunto e procure desenvolverse. Busque informaes em centros tecnolgicos (CENTEC, IFET, PADETEC, NUTEC, INSTITUTO ATLNTICO etc.), cursos (SEBRAE-CE), livros e revistas especializadas (ANPROTEC, SEBRAE-CE etc.), sites ou junto com pessoas que atuam na rea.

Perfil Empreendedor

Pesquisas em todo o mundo apontam algumas caractersticas que formam o chamado Perfil Empreendedor. Por ser o empreendedorismo um

fenmeno cultural, o empreendedor altamente influenciado pelo meio em que vive, sendo visto como um ser social, ou seja, produto do meio em que vive (poca e lugar). O empreendedorismo tambm um fenmeno regional, pois existem regies mais ou menos empreendedoras que, por sua vez, colaboram de forma diferenciada para o perfil dos empreendedores.

As pessoas que possuem aptides encontradas em empreendedores de destaque tm mais chances de dar certo empreendendo, pois as caractersticas inatas ou adquiridas pelo empreendedor so decisivas para se obter sucesso. Todos os pesquisadores acreditam ser possvel a algum tornar-se um empreendedor, sendo tambm possvel receber a influncia convivendo com empreendedores do crculo de relaes familiares ou pessoas tidas como modelo (empreendedores ou empresas de sucesso). Embora no haja garantia de que os indivduos portadores dessas caractersticas tenham garantido o sucesso ou se uma pessoa vai ou no ser bem sucedida como empreendedora fundamental conhecer as caractersticas que formam o perfil empreendedor para aumentar a probabilidade de sucesso na

abertura de um negcio. O empreendedor no um aventureiro. Gosta do risco, mas assume

riscos moderados, fazendo de tudo para minimiz-lo. Possui um esprito criativo e pesquisador, atravs dos quais mantm constantes buscas por novos caminhos e solues, sempre amparadas na identificao das necessidades da pessoa.

A maior parte das pessoas tende a enxergar apenas dificuldades e insucessos, enquanto o empreendedor deve ser otimista e buscar o sucesso, apesar das dificuldades. Ele capaz de utilizar seus sentidos para captar do meio aquilo que necessita, pois possui um sexto sentido flor da pele, utilizando-se da experincia alheia como base para a soluo de novas situaes, j que altamente criativo e insacivel por coisas novas. Alm das caractersticas pessoais indicadas, para que o empreendedor obtenha sucesso essencial ter conhecimento tcnico na sua rea de atuao e domnio de ferramentas gerenciais para criao e desenvolvimento de uma nova empresa, nas reas de marketing, produo, tomada de Entretanto acredita-se administrao, finanas, operacional,

deciso, controle das aes da empresa e negociao. que o indivduo dotado das caractersticas dos

empreendedores de sucesso saber aprender o que for necessrio para a criao, desenvolvimento e realizao de sua viso. Existem tambm comportamentos extremamente negativos, que

atrapalham bastante o desenvolvimento do esprito empreendedor. O que o empreendedor no pode ter: Medo do fracasso Pessimismo Falta de confiana e persistncia Fixao funcional (achar que nunca vai mudar) Falta de iniciativa Mau humor Autoritarismo Excesso de trabalho Falta de apoio Falta de estmulo Ambiente muito crtico

O Comportamento do Empreendedor

Os empreendedores possuem um comportamento diferenciado que pode ser analisado levando em considerao alguns fatores como: necessidades, conhecimentos, habilidades, valores e atitudes, contexto social e histria familiar. Necessidades As necessidades surgem para resolver problemas e frustraes do indivduo. Quando estamos necessitando de alguma coisa, significa que estamos insatisfeitos com a nossa situao atual. O empreendedor tem necessidades especficas que busca satisfazer, se comportando como tal. Podemos descrever algumas delas: Necessidade de aprovao e reconhecimento: o indivduo sente necessidade de ser respeitado e ter seus mritos reconhecidos em sua comunidade. Ento ele v na empresa a oportunidade de obter esse respeito e reconhecimento da sociedade; Necessidade de independncia: refere-se independncia que o indiv- duo necessita para organizar o seu trabalho, a sua vida e o seu tempo. Assim, a implantao de sua empresa oferece a oportunidade de controlar melhor seu tempo e valorizar mais suas iniciativas e criatividade; Necessidade de auto-desenvolvimento: o individuo que busca sempre o aprimoramento de suas habilidades e conhecimentos pode ver, na abertura de uma empresa, uma fase de aprendizado constante. Este indivduo v os desafios e problemas como uma oportunidade de aprender mais. Necessidade de auto-realizao: a reflexo sobre suas conquistas e realizaes faz com q u e o indivduo se torne mais autoconfiante e aumente suas habilidades. Ele traa metas e quando atinge seu objetivo se sente realizado e contente com sua vitria.

Conhecimentos Conhecimento no apenas a informao sobre o que uma coisa ou como ela feita ou funciona. uma compreenso muito mais ampla que inclui todas as tcnicas e informaes que o empreendedor deve dominar, sendo fundamentais para o bom desempenho de seu negcio. O conhecimento adquirido por meio do estudo individual, de cursos e de conversas com pessoas do ramo e principalmente atravs de contatos com redes sociais de empresrios. Dentre os conhecimentos necessrios para a montagem de um negcio ressaltam-se: Conhecimento do produto e seu processo de produo. Conhecimento do tipo de servio e o modo de prestar esse servio ao cliente. Conhecimento dos aspectos administrativos e organizacionais do

empreendimento. Alm disso, necessrio que o empreendedor tenha conhecimentos suficientes para entender e interpretar a realidade, e tambm para lidar de modo adequado com as pessoas, seus clientes internos e externos, ou seja, seus fornecedores e funcionrios. Um diferencial importante para o empreendedor a experincia, quanto mais experincia no ramo ele tiver, melhor so suas chances de progredir no negcio. De qualquer forma de fundamental importncia ao empreendedor conhecer o negcio que est montando, verificando se vale a pena come-lo ou no. E aps comear preciso se dedicar muito e sempre buscar se aperfeioar na atividade em que realiza.

Habilidades As habilidades so fundamentais para o bom desempenho do empreendedor. Entretanto, as habilidades, diferentemente do conhecimento, so adquiridas atravs da experincia. Podemos citar algumas delas: Busca de oportunidades: onde os outros vem ameaas e problemas, o empreendedor v uma oportunidade. Por exemplo, se em algum local o grande problema o calor, ento isso uma oportunidade de vender ventilador, protetor solar, geladeiras e roupas de vero, por exemplo. Comunicao persuasiva: outra habilidade importante ao

empreendedor a persuaso, ou seja, ele conseguir convencer as pessoas a seguirem seus objetivos. Para isso, sempre cordial e simptico com seus parceiros e sabe comunicar muito bem suas idias e planos. Facilidade em negociar: a negociao mais bem realizada quando o empreendedor se coloca no lugar do outro e utiliza todos os recursos para mostrar ao outro negociador as vantagens de sua proposta. Busca de informaes: de fundamental importncia que o empreendedor obtenha informaes atualizadas relacionadas ao seu negcio, porm os melhores locais para buscar estas informaes e a confiabilidade das mesmas s garantida pela experincia do empreendedor. Resoluo de problemas: o empreendedor deve ter a habilidade de lidar com os problemas que surgem na implantao e no cotidiano de sua empresa. Saber tomar as decises corretas nas horas certas, principalmente nos momentos de adversidade um fator determinante no sucesso do seu negcio e depende do conhecimento e, em grande parte, das experincias e do empreendedor. Uso da intuio: o empreendedor de maneira geral no nasce com a intuio para perceber oportunidades de negcios e lacunas de mercado que podem ser preenchidas, ou o momento de lanar um novo produto ou servio. Essa intuio se d pela experincia que o mesmo tem diante de sua atuao no

ramo de negcio escolhido e vai se aprimorando medida que o empreendedor se dedica ao seu negcio. Relacionamento pessoal: a habilidade do empreendedor em estar prximo de sua equipe, mas ao mesmo tempo fazer sentir sua autoridade quando for preciso, reduz a possibilidade de conflitos na empresa. Geralmente este empreendedor considerado um bom lder por seus subordinados, pois sabe motivar e dar valor ao trabalho bem feito. A experincia mostra ao empreendedor que para vencer ele precisa ter um bom relacionamento com sua equipe e ter seguidores. Senso inovador: os empreendedores de modo geral so inovadores e criativos em suas reas e nos pequenos detalhes do dia-a-dia. Mas devemos lembrar que criatividade no uma questo de sorte ou de tentativa e erro, mas um exerccio que envolve o conhecimento e a experincia do empreendedor. Pode-se dizer que as habilidades formam um conjunto de aptides e capa- cidades que o empreendedor pode adquirir ou desenvolver durante a sua formao profissional, para obter xito no empreendimento, sendo, portanto um processo contnuo. Valores e atitudes Os valores e atitudes dos empreendedores so caractersticas adquiridas ao longo de sua vida, que influenciam o seu comportamento diante de uma situao, determinando a forma como conduzem os negcios e servem de orientao para o seu trabalho. Os valores podem ser classificados em cinco tipos: Valores existenciais: esto relacionados ao entendimento que cada um tem sobre sua vida e tudo que envolve a sua existncia como indivduo. Valores estticos: diz respeito s interpretaes que as pessoas fazem do mundo por meio de seus cinco sentidos orgnicos. Valores intelectuais: refere-se aos aspectos da habilidade em adquirir

conhecimentos, resolver problemas e fazer previses de situaes futuras. Valores morais: referem-se s doutrinas, princpios, normas e padres orientadores das atitudes do indivduo diante de si e na sociedade. Valores religiosos: so aqueles adquiridos dentro de uma

determinada religio, estando relacionados espiritualidade. Ambiente Apesar do empreendedor possuir muitas caractersticas pessoais que o diferenciam do restante das pessoas, ele depende muito do meio onde vive para poder se desenvolver. Muitas vezes o ambiente em que ele passa a maior parte da sua vida no o entusiasma a realizar seus planos. Existem quatro fatores principais que, se estiverem presentes, fazem o ambiente se tornar mais adequado para a formao de empreendedores. So eles: Estrutura poltica, econmica e social: a capacidade dos governos e das comunidades conseguirem incentivar novos empreendimentos. Tecnologia: a existncia de tecnologias adequadas criao de novas empresas. Desemprego: um fator estimulante que levam alguns a abrirem seu prprio negcio. Migrao: algumas vezes as pessoas que saem de seus pases e se encontram em comunidades totalmente diferentes daquelas de onde vieram costumam abrir seu negcio para tentar um meio de vida diferenciado daquele que teria em seu prprio pas. No se pode deixar de reforar que, alm das caractersticas de habilidades e competncias j descritas, princpios bsicos de administrao como o planejamento, a organizao, a formao de equipe e o controle, so essenciais

para o xito da organizao. Como Empreender O empreendedor deve estar atento s situaes do ambiente (mercado, cliente e tecnologia) e uma das regras mais importantes analisar as hipteses antes do lanamento de qualquer produto, procurando alguns clientes em potencial e fazendo-lhes perguntas que possam prevenir e diagnosticar o interesse dos consumidores, tais como: O que voc acha do produto? Voc o compraria? O preo est acessvel? Onde poder ser disponibilizado para o seu consumo? Os empreendedores de sucesso no investem muito tempo em recursos idealizando planejamentos nos seus empreendimentos, pois a oportunidades, assim como detectadas, podem sumir com a mesma rapidez em que surgiram. Paralelamente, os empreendedores devem reservar, semanalmente, contatos e dilogos com seus clientes, bem como conhecer o seu principal concorrente, seus produtos, preos, forma de distribuio, sistema de marketing e compar-los com os dos demais concorrentes. Abrir uma empresa sem conhecer o setor mais aventura do que empreendedorismo. Neste contexto, define-se como setor: o conhecimento de fatores do ambiente onde as empresas so estruturadas, como so processados os negcios, quais os fatores de fracasso e de sucesso, como reagir diante da criao de novas empresas no mercado, as oscilaes financeiras, lucratividade, exportao, tecnologia aplicada e desenvolvida, tendncias mercadolgicas e tecnolgicas, fornecedores de insumos essenciais, necessidades de recursos humanos, dentre outros. Deve-se, pois, estar atualizado do que acontece no mundo e na economia mundial, as ameaas e oportunidades apresentadas e o funcionamento do mercado concorrente. A oportunidade de negcios uma idia que est vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja atravs de inovao ou da diferenciao. Ela tem algo novo e atende a uma demanda de clientes,

representando um nicho de mercado (as oportunidades de mercado identificadas em determinadas reas, as segmentaes de mercado). Ela atrativa, tem potencial para gerar lucros e surge em um momento adequado em relao a quem ir aproveit-la. Sua identificao representa um desafio: pode estar camuflada em dados contraditrios, sinais inconscientes, lacunas da informao, atrasos e avanos, barulho e caos do mercado, ou seja, quanto mais imperfeito o mercado, mais abundante so as oportunidades. Existem vrias formas de o empreendedor gerar idias passveis de tornar-se oportunidades, mas no basta ver a oportunidade, preciso busc-la, identific-las e agarr-la no momento certo, uma vez que para desenvolv-la, preciso ter o conhecimento e a capacidade de gerenciar os recursos financeiros, tecnolgicos e humanos. COMENTRIOS: QUADRO COMPARATIVO DE CARACTERSTICAS EMPREGADO x EMPREENDEDOR
CARACTERSTICAS DO EMPREGADO dependente, no sentido de que necessita de algum para se tornar produtivo, para trabalhar. Descuida de outros conhecimentos que no sejam voltados tecnologia do produto ou sua especialidade. Domina somente parte do processo. No auto-suficiente: exige superviso e espera que algum lhe fornea o caminho. No busca conhecer o negcio como um todo: a cadeia produtiva, a dinmica dos mercados, a evoluo do setor. No se preocupa com o que no existe ou no feito: tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe. No se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/servios. No percebe a importncia da atividade de marketing. No saber ler o ambiente externo: ameaas, oportunidades. No pr-ativo. Raramente agente de inovaes: no criativo, no gera mudanas e no muda a si mesmo. CARACTERSTICAS DO EMPREENDEDOR Ter um modelo, uma pessoa que o influencia. Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao. Trabalha sozinho. O processo visionrio individual. Tem perseverana e tenacidade para vencer obstculos. Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os prprios erros. capaz de se dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforos para alcanar resultados. Saber fixar metas e alcan-los; luta contra padres impostos; diferencia-se. Tem a capacidade de descobrir nichos. Tem forte intuio: como no esporte, o que importa no o que se sabe, mas o que se faz. Tem sempre alto comprometimento; cr no que faz. Cria situaes para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informaes para

Mais faz do que aprende. No se preocupa em formar sua rede de relaes, estabelece baixo nvel de comunicaes. Tem medo de erro (que punido em nosso sistema de ensino e em nossa sociedade) e no o toma como fonte de aprendizagem.

seu aprimoramento. Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. um sonhador realista e racional. orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. Tece redes de relaes (Contatos e Amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcanar seus objetivos; considera a rede de relaes internas (com scios, colaboradores) mais importante do que a externa. Conhece muito bem o ramo em que atua. Cultiva a imaginao e aprende a definir vises. Traduz seus pensamentos em aes.

Fonte: DOLABELA (1999)

IMPLANTAO DE UMA EMPRESA DICA E EXEMPLO DE UMA EMPRESA. Abrir uma loja de suprimentos de informtica demanda muito mais do que ter o capital suficiente. O empreendedor que pretende trabalhar neste negcio dever ter em mente aspectos como foco do mercado consumidor, estrutura da loja, administrao do empreendimento, capacidade de se adaptar s exigncias do mercado, controle rigoroso da qualidade dos equipamentos e do atendimento, alm de um estudo sobre qual o melhor local para instalar a loja. importante que o empreendedor e os vendedores tenham profundo conhecimento sobre

equipamentos de informtica e uma percepo aguada sobre as novidades do mercado. interessante que o empreendedor tenha uma ampla linha de produtos, para atender as demandas dos clientes. Podem ser destacados: formulrios contnuos e de etiquetas, CDs, fitas de impressoras, papel para fax, arquivos para pen-drive, capas protetoras, estabilizadores de voltagem para microcomputadores, no break, chaves comutadoras, cabos para impressoras, mouse, kit de ferramentas, suporte para mouse, kit de limpeza, abafador de rudos, cartuchos para impressoras, alm de microcomputadores e impressoras. Estas lojas costumam ser divididas em reas: de equipamentos mais caros, como computadores e impressoras; jogos e programas; e suprimentos, como papel para fax e cartuchos para impressoras. O empreendedor deve estruturar a loja, de forma a proporcionar um espao convidativo e moderno, identificando as

reas em cores e placas informativas. Segure-se ainda, que o empreendedor use a vitrine para divulgar os produtos venda. Uma montagem que envolva os equipamentos mais atrativos e uma decorao elegante a melhor forma de atrair a ateno das pessoas. Os equipamentos devem receber, alm de um suporte que os valorize, complementos que ajudem a criar um clima sofisticado, mesmo que simples. Outro aspecto a ser observado o lay-out (ou arranjo fsico) da loja, que a maneira como os homens, mquinas e equipamentos esto dispostos em um determinado local. O lay-out deve proporcionar a melhor utilizao do espao disponvel, resultando em um processo mais efetivo, atravs de menor distncia, no menor tempo possvel. As mquinas e equipamentos bsicos para a montagem de uma loja de suprimentos de informtica so: computador completo para bando de dados, planilhas e relatrios; armrio de ao; suportes e prateleiras; vitrines; impressora; mesas com gavetas e cadeiras; balces de exposio. Os itens acima servem apenas como exemplos, no sendo esta lista o nico meio de se montar uma loja de suprimentos de informtica.

O MERCADO E AS ESTRATGIAS EMPREENDEDORAS

Componentes de Mercado Empreendedor Para conhecer os componentes do mercado em que atuar, o empreendedor, que faz questo de uma informao de qualidade para tomar suas decises, precisa realizar pesquisas. Sejam informaes veiculadas por revistas, jornais e internet, sejam pesquisas obtidas atravs de entrevistas, fundamental que sejam feitas para se minimizar os riscos de insero da empresa no mercado.

O consumidor fundamental para o sucesso de um negcio que o empreendedor conhea seus clientes. A melhor maneira de conhec-los pesquisando, seja atravs de empresas especializadas ou Algumas perguntas precisam com recursos prprios.

ser respondidas:

1. Quantas pessoas estariam interessadas em comprar o produto? 2. Qual a demanda, em quantidade, do produto? 3. Qual o perfil dos consumidores (dados sobre idade, renda escolaridade, etc.)? 4. Quais os hbitos de compra dos consumidores? 5. Como o produto deve chegar at eles? 6. Como os clientes desejam o produto (aspectos, benefcios, valor agregado)? 7. Que preo os clientes estariam dispostos a pagar pelo produto?

O fornecedor Para iniciar um negcio, importante tambm conhecer quem ir fornecer os insumos necessrios operao da empresa. Para isso, uma pesquisa entre os fornecedores tambm indicada, com perguntas como? 1. Quais so os fornecedores? 2. O que eles oferecem? 3. Quais as condies de fornecimento (localizao, preo, prazo de entrega, condies de pagamento)? 4. Para quais concorrentes fornecem? 5. Quais os pontos fortes e fracos de cada um?

O concorrente Conhecer a concorrncia tambm vital para a empresa sobreviver e manter-se no mercado. Alm do mais, como superar a concorrncia sem conhec-la? Questes que devem ser respondidas para se conhecer a concorrncia: 1. Quais so os maiores concorrentes? 2. Que produtos e servios oferecem? 3. Quais seus pontos fortes e fracos? 4. Que tipo de produto seria concorrente do seu negcio? 5. Esses produtos atendem a toda a demanda? 6. Qual o grau de satisfao dos clientes? 7. Qual o grau de fidelidade dos clientes s empresas j estabelecidas? 8. Qual a reao dos concorrentes entrada de mais uma empresa no mercado deles?

Fundamentos de Marketing Produto Os produtos possuem atributos que os diferenciam uns dos outros. So caractersticas que podem torn-los nicos, como marca, logomarca, embalagem, cor, design e qualidade. Servio O que os consumidores procuram? Algo tangvel Confiabilidade

 Responsabilidade Garantia Empatia Testemunho Formao de preo Alguns fatores devem ser considerados para se determinar o preo de um produto: Custos Inicialmente, o empreendedor precisa ter conhecimento exato de seus custos, para saber se a empresa tem condies de atuar no mercado ou no. Considerando custos fixos e custos variveis da empresa, deve-se calcular seu ponto de equilbrio (onde o lucro ainda no existe, pois receitas e custos totais se igualam). Esse ponto de equilbrio indica o preo mnimo para comercializao dos produtos para evitar prejuzos. Consumidor A percepo do valor do produto por parte do consumidor fundamental para se calcular o preo. Essa percepo de valor s pode ser conhecida de verdade atravs de pesquisa junto ao consumidor. Concorrncia Certamente que os preos praticados pela

concorrncia devero ser considerados para se estabelecer os preos dos produtos. fundamental fazer uma pesquisa de mercado. Alguns fatores que influenciam bastante no preo para o consumidor: Novidade do produto/servio Complexidade Qualidade percebida

Polticas De Preo: A determinao do preo afeta a posio da empresa e sua participao no mercado. A estratgia de preos que a empresa adota para um produto interfere tambm na imagem desse produto no mercado e define qual segmento ir consumi-lo. Portanto, fundamental que a empresa

defina seus objetivos claramente, para se posicionar diante da concorrncia. Estabelecer o preo de venda do produto tambm o primeiro passo para se projetar a Receita da empresa. Posicionamento Consiste em direcionar o produto ou servio para atender s expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido pela empresa. a partir disso que ela vai estabelecer uma IMAGEM do produto para seus clientes. Exemplos: Casas Bahia x Tok Stok e demais lojas de mveis com arquitetos, decoradores e designers a disposio dos clientes C&A x Canto, Equatore, Lois Vitton, Shop.

Composto Promocional (4 PS de Marketing) Conjunto de estratgias adotadas por cada empresa para atingir seus objetivos. A projeo de vendas da empresa est diretamente ligada estratgia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto ou servio ser posicionado no mercado, qual ser sua poltica de preos, as promoes e os canais de venda que sero utilizados e como o produto chegar ao cliente.

Produto: Promover mudanas na combinao / portflio de produtos Retirar, adicionar ou modificar os produtos / servios Mudar design, embalagem, qualidade, desempenho,

caractersticas tcnicas, tamanho, estilo, opcionais Consolidar, padronizar ou diversificar Preo: Definir preos, prazos e formas de pagamento para produtos ou grupos de produtos especficos, para segmentos de mercado. Definir polticas de atuao em mercados seletivos Definir polticas de penetrao em determinado mercado Definir polticas de descontos especiais Praa (distribuio): Usar canais alternativos Melhorar prazo de entrega Otimizar distribuio Propaganda / comunicao: Definir novas formas de vendas Mudar equipe e canais de vendas Mudar poltica de relaes pblicas Mudar agncia de publicidade e definir mdias prioritrias Definir feiras/exposies que sero priorizadas. Expectativas de vendas A previso de vendas representa a quantidade de prod utos/servios determinados

que a empresa pretende vender ou colocar no mercado durante um determinado perodo. (Chiavenato, 2004) Para vender um produto, a empresa precisa prever suas vendas. Saber qual a QUANTIDADE semanal, mensal ou anual de produtos a produzir e COMO isso ser vendido a base para planejar sua produo e comercializao. A expectativa (ou previso, ou estimativa) de vendas calculada para um determinado perodo de tempo, normalmente um ms ou um ano. Pode ser feita em unidades ou valores. Para melhor controle das vendas, a previso pode ser detalhada por territrio ou por vendedor. Sendo multiplicada pelo preo dos produtos, possvel calcular a Receita de Vendas. Mas como possvel calcular a previso de vendas? Atravs de informaes de vendas anteriores ou pesquisa de outras empresas

equivalentes / concorrentes e pelas tendncias analisadas no mercado. O processo de Venda deve envolver, alm da identificao do cliente, estudos sobre Pesquisa de mercado, Propaganda, Promoo de Vendas e Canais de Distribuio, Merchandising e Ps-venda. fundamental tambm preparar-se para o aumento da demanda. Muitas empresas falham nesse processo: fazem propagandas e promoes sem estarem estruturadas para o aumento nas vendas. Localizao do Empreendimento A localizao escolhida para instalao da empresa capaz at mesmo de diferenciar os servios prestados por ela em relao a seus concorrentes. A infra-estrutura disponvel nessa localizao tambm tem papel importante na escolha do local do empreendimento.

Para analisar a localizao do empreendimento aconselhvel avaliar alguns pontos, como: 1. O valor do aluguel 2. Se a rea adequada para as necessidades de ocupao da empresa 3. Se o local escolhido fica em regio de trafego de pedestres. 4. Se existe estacionamento para clientes 5. Disponibilidade de instalaes telefnicas e de internet 6. Qualidade das instalaes eltricas e hidrulicas 7. Se o tipo de negcio pode funcionar nessa regio da cidade 8. A facilidade de acesso ao local para funcionrios, fornecedores e para escoamento da produo Importncia Do Empreendedorismo O empreendedorismo deve ser estudado para facilitar e explicar o papel da nova empresa no desenvolvimento econmico de uma dada regio. O empreendedorismo tambm importante, pois seu

entendimento: Possibilita a criao de empregos, inclusive o auto-emprego. Possibilita o crescimento econmico de forma organizada. Possibilita a inovao, principalmente pelas jovens empresas. Auxilia na melhoria da competitividade. Aproveita melhor o potencial dos indivduos. Permite entender e explorar de forma mais efetiva os interesses da sociedade. Permite o desenvolvimento de carreira de uma parte significativa da fora de trabalho. Fatores De Sucesso

A postura empresarial de quem est frente do negcio (associados e cooperados) faz a diferena no sucesso do empreendimento. A atitude o diferencial que faz com que empresas nas mesmas condies de mercado progridam enquanto outras fecham suas portas. Imagine como fazer seu negcio funcionar, assim voc conseguir pensar nas solues para os eventuais problemas e, dizendo a frase eu posso fazer, aumenta a motivao e a possibilidade de sucesso. A organizao outro fator essencial para o sucesso de um empreendimento, sendo fundamental para o desenvolvimento de qualquer ao que vamos realizar. De uma maneira geral, os principais fatores de sucesso para os empreendedores so: Imaginar como fazer o negcio funcionar. Acreditar que pode fazer. Ser criativo nas suas aes. Estar insatisfeito com sua situao atual e tentar melhorar esta situao. Assumir apenas os riscos necessrios. Ser rpido para perceber quando erra e corrigir os erros. No desperdiar as oportunidades. Aproveitar o potencial da equipe de colaboradores. Ter orgulho de suas realizaes e procurar novos desafios. Em um pas com ndices de desemprego alarmantes e crescentes, o investimento e a consolidao do empreendedorismo no Brasil parece uma excelente alternativa falta de emprego e oportunidades. Entretanto importante diferenciarmos o empreendedor verdadeiro de um sobrevivente. Existem diversos conceitos e ferramentas importantes que devem ser

dominadas por quem quer ser um empreendedor de sucesso.

PLANO DE NEGCIOS

O plano de negcios (em ingls chamado de business plan) parte fundamental antes do incio de uma empresa, para que o empreendedor possa planejar e definir estratgias para seu negcio. um documento que descreve um empreendimento e permite a seu criador conhecer e definir o modelo de negcios que vai sustentar sua empresa, permitindo que se situe no ambiente onde sua organizao vai se inserir. O Dentre o pblico-alvo do plano de negcios, ou seja, a quem ele principalmente se destina, podemos citar a prpria empresa, fornecedores, investidores, bancos, parceiros, mantenedores de incubadoras, clientes e scios. Para montar um bom plano de negcios o empreendedor deve estrutur-lo da maneira mais completa possvel, definindo: Descrio da Empresa Produtos e Servios Anlise do Mercado e da Concorrncia Plano de Marketing Anlise Estratgica Planejamento Financeiro.

Oportunidades Para identificar novas Oportunidades no mercado o empreendedor

deve: Identificar necessidades do mercado; Ter uma idia e verificar se ela criativa realmente; Observar as deficincias do mercado; Observar as tendncias do mercado; Explorar hobbies; Explorar a moda; Diversificar ou expandir um negcio. H uma grande diferena entre idia e oportunidade. Segundo Dolabela (1999), no saber distinguir entre uma idia e uma oportunidade uma das grandes causas de insucesso. muito comum confundir idia com oportunidade. Certamente que primeiro vem a idia, mas para identificar se ela pode ser chamada de oportunidade preciso que o empreendedor faa um cuidadoso estudo de viabilidade, principalmente atravs de um detalhado Plano de Negcios. Como para surgir a oportunidade primeiro temos que ter a idia, Dolabela (1999) nos apresenta algumas interessantes Fontes de idias: Negcios j existentes Franquias e patentes Licena de produtos Feiras e exposies Empregos anteriores Contatos profissionais Consultoria Pesquisa universitria Observao nas ruas Idias que j deram certo em outros lugares Experincia como consumidor

 Mudanas demogrficas e sociais Crises econmicas Habilidades pessoais Melhorar algo que j existe Transformar um problema em uma oportunidade.

Prs e contras de negcios Segundo Chiavenato (2004) os perigos mais comuns nos novos negcios so: No identificar adequadamente qual ser o novo negcio No reconhecer o tipo de cliente a ser atendido No saber escolher a forma de sociedade mais adequada No planejar bem as necessidades financeiras Errar na escolha do local do negcio No saber administrar as operaes do novo negcio No conhecer sobre a produo dos bens ou servios Desconhecer o mercado e a concorrncia Ter pouco domnio sobre o mercado fornecedor No saber vender ou promover seus produtos/servios No tratar bem o cliente. Em novos negcios, a mortalidade prematura das empresas bastante elevada. As causas mais comuns de falhas nos negcios so: Fatores econmicos: 72% das falncias se devem

incompetncia do empreendedor, falta de experincia gerencial e de campo e experincia desequilibrada. Inexperincia: 20% das empresas falham por causa de lucros insuficientes, juros elevados, perda de mercado,

mercado consumidor restrito ou nenhuma viabilidade futura.

 Vendas

insuficientes:

11%

das

empresas

tm

fraca

competitividade, sofrem com recesso econmica, dificuldades de estoque ou localizao inadequada. Despesas excessivas: 8% das empresas tm dvidas e cargas demasiadas ou despesas operacionais elevadas. Outras causas: 3% das falncias ocorrem por negligncia, capital ou ativos insuficientes, clientes insatisfeitos ou fraudes.

Financiamento Existem vrias formas de financiamento a que o empreendedor pode e deve recorrer quando deseja iniciar seu negcio ou planeja expandir sua empresa. Geralmente por falta de informao, muitos recorrem apenas a bancos, desconhecendo que existem outras opes bem interessantes. Os financiamentos so divididos em dvida ou equidade, existindo a possibilidade de se combinar ambos os tipos em um mesmo negcio. A dvida quando o capital emprestado tem garantia baseada em alguma propriedade do empreendedor. Equidade quando o financiador injeta

dinheiro ou outros ativos no negcio em troca de participao nos lucros da empresa. As principais fontes de financiamento existentes so: Economia pessoal, familiar ou de amigos Angel investor (investidor anjo) Fornecedores e Parceiros Clientes e Funcionrios Capital de Risco Programas do Governo Alm de agentes de financiamento, o empreendedor tambm tem

possibilidade de recorrer a assessorias para ajud-lo a iniciar o seu negcio, aumentando ainda mais as possibilidades de xito. Podemos citar como assessorias as incubadoras de empresas, as entidades SEBRAE e assessorias

Endeavor, algumas universidades e centros de pesquisa,

jurdicas e contbeis, e at mesmo o modelo de negcios conhecido como franchising.

Instrues para elaborao do Plano de Negcio Este um plano de negcio simplificado com o objetivo exclusivo de permitir a avaliao de projetos para incubao. Procure ser objetivo e coerente no preenchimento dos quadros, pois alguns esto relacionados entre eles. Aps a aprovao e admisso a empresa dever preparar um plano de negocio mais elaborado e detalhado. O planejamento e demonstrativo financeiro devem ser projetados prevendo-se o funcionamento da empresa aps a comercializao dos produtos e servios propostos. Os custos apropriados no perodo de desenvolvimento dos produtos e/ou servios propostos devero ser considerados como investimento prprio ou reinvestimento, apurando-se as receitas com prestao de servios e/ou comercializao de produtos que no sejam do projeto a ser desenvolvido.

Informaes sobre o responsvel pela proposta. Destina-se ao fornecimento de dados pessoais do proponente e de suas atribuies no projeto proposto.

Natureza / Descrio do empreendimento. Destina-se ao fornecimento de dados da empresa responsvel pelo desenvolvimento do projeto. Se a empresa j existe formalmente, preencher os campos solicitados. Caso no haja empresa constituda, informar apenas a forma jurdica da futura empresa e assinalar no campo Razo Social Empresa a ser constituda. Nome dos scios e respectiva participao na Empresa Objetiva identificar a composio societria da empresa, quando existente, quanto a participao (%) de cada scio no capital social. reas de competncia tecnolgica Neste item deseja-se identificar as reas de conhecimento tcnico que so dominadas pelo proponente e outras pessoas envolvidas com o projeto (no necessrio que essas pessoas detenham ou venham a deter cotas de capital da empresa existente ou a ser constituda). Responsveis pela gesto do empreendimento Destina-se a explicitao das pessoas que sero responsveis pelas diversas funes da empresa existente ou a ser criada. No caso em que, para determinadas reas, o responsvel no esteja identificado, informar no campo apropriado a expresso a identificar. Observar que no obrigatrio que os responsveis pelas diversas reas, tenham participao no capital da empresa existente ou a ser constituda. Plano estratgico Misso e objetivos estratgicos Destina-se a definio da misso - a razo de ser da empresa, existente ou a ser constituda.

Os objetivos estratgicos representam um conjunto de objetivos de mdio e longo prazos que devem ser perseguidos e estar em sintonia com a misso definida. Ameaas e oportunidades. O proponente deve indicar nesse campo os fatores externos empresa (existente ou a ser constituda ) que possam afetar positivamente ( oportunidade ) ou negativamente ( ameaas) o desempenho da empresa. Pontos fortes Destina-se a identificao de fatores internos ao empreendimento que representam vantagens comparativas da empresa Pontos Fracos Destina-se a identificao de fatores internos ao empreendimento que representam desvantagem ou carncias da empresa.

Produtos e servios Descrio do produto / servio. Neste campo devem ser adequadamente detalhados os produtos e/ou servios que resultaro do projeto proposto. Observar ser importante que cada um dos produtos e/ou servios, resultante do projeto proposto, sejam identificados e descritos com toda clareza, destacando-se suas definies de utilidade e funcionalidade. Foco do negcio. Este campo est destinado explicitao dos mercados a serem explorados pela empresa existente ou a ser constituda , agregado s

informaes relativas aos principais clientes potenciais e ao nvel de concorrncia existente nos mercados mencionados. desejvel que, quando possvel, o tamanho dos mercados sejam quantificados, mesmo que de forma aproximada e, os principais concorrentes sejam identificados. Diferenciais dos produtos / servios Destina-se a informaes referentes s caractersticas dos produtos e/ou servios que sero comercializados e que conferem vantagens comparativas em relao queles existentes no mercado. Estgio atual de desenvolvimento dos produtos e/ou servios O quadro apresentado deve ser elaborado para cada produto e/ou servios que resulte do projeto proposto, mencionando o seu estgio atual (marque um X na coluna estgio atual) e sua evoluo nos perodos de desenvolvimento (marque com um X no perodo correspondente a evoluo de cada etapa). Estratgia de venda e assistncia tcnica Neste campo deve ser mencionada a estratgia de vendas a ser adotada pela empresa (existente ou a ser criada), destacando-se as formas de comercializao ( Exemplo: vendedores prprios, telemarketing, vendas a varejo ou atacado, e-commerce, etc.), e as formas de assistncia ps venda.

Plano de investimentos Investimento inicial

Neste quadro devem ser mencionados os investimentos a serem realizados nos primeiros doze meses que sucederem a incubao do projeto. Assim, gastos com estudos de mercado, proteo intelectual (registro de marcas e patentes ou direitos de autor), honorrios de advogados, contadores, despachantes, etc., e outros desembolsos necessrios constituio da empresa, devem ser aqui considerados. Dispndios efetuados com a aquisio de mquinas, equipamentos, software, mveis e utenslios, devem tambm ser indicados neste quadro, nos campos correspondentes. Os desembolsos necessrios para fazer frente aos custos que alavancam a operao da empresa, so investimentos circulantes que devem ser classificados como capital de giro. Origem dos recursos Neste quadro, o valor total (1 coluna), refere-se ao total dos investimentos iniciais, extrado da linha 9 do quadro 6.1. Nas colunas seguintes devem ser indicados (em termos percentuais) as fraes de recursos provenientes dos prprios cotistas (recursos dos scios, famlia, amigos), de terceiros (emprstimos bancrios, financeiras e outros) e aqueles decorrentes de reinvestimentos feitos a partir de recursos gerados no prprio empreendimento, quando for o caso. Receitas operacionais Destina-se a previso de receitas decorrentes da comercializao dos produtos/servios gerados com a implementao do projeto proposto, ou seja, aps sua incubao. As receitas relativas ao primeiro ano devem ser estimadas para cada um dos seus quatro trimestres e, as do segundo e terceiro anos, apenas em termos anuais. Custos fixos anuais

Este quadro destina-se a identificao dos custos fixos previstos para os doze meses subseqentes ao da incubao do projeto. Deve-se considerar valores a serem despendidos com salrios e encargos de pessoal contratado, pr-labore dos scios, taxa de incubao ( a ser informada ao proponente pela incubadora), pagamento de contas

diversas ( telefone, aluguel de equipamentos etc..), aquisio de materiais de consumo, manuteno e conservao de mquinas e equipamentos, prmios de seguro e depreciao de mquinas, equipamentos, instalaes, veculos e outros investimentos em bens durveis. Custos variveis Destina-se ao registro dos custos que so afetados pelo volume de produo ( produtos e/ou servios) e vendas tais como aqueles relativos a aquisio de matrias primas e outros insumos de produo, materiais de embalagem, transporte ( fretes), bem como, de outras despesas que estejam diretamente relacionadas ao volume de produo e/ou vendas. Demonstrativo de resultados ( Primeiro ano) No quadro apresentado devem ser explicitados os valores relativos aos resultados operacionais previstos para os doze meses que se seguirem ao da incubao do projeto, ou seja: Receita bruta total no primeiro ano Custos fixos anuais Custos variveis anuais Devem tambm ser mencionados resultados no operacionais que possam ser previstos tais como rendimentos de aplicaes financeiras, venda de ativos e outras receitas no diretamente ligadas a operao da empresa existente ou a ser criada.

Projeo do fluxo de caixa Este quadro tem por objetivo o fornecimento de informaes relativas ao fluxo de caixa estimado nos doze primeiros meses subseqentes ao ms de incubao do projeto. O proponente deve, portanto, indicar por estimativa, a cada ms, os valores das receitas e despesas operacionais e dos investimentos a serem realizados neste perodo.

REFERNCIAS

BOM ANGELO, Eduardo. Empreendedor Corporativo: a nova postura de quem faz a diferena. Rio de Janeiro: Campus, 2003. DEGEN, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 1989. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. So Paulo: Cultura, 1999. ___________________ O segredo de Luza. So Paulo: Cultura, 1999. DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando idias em negcio. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER, Peter. Sociedade ps-capitalista. So Paulo: Pioneira,1999. FACULDADE ASSIS GURGACZ. Normas para elaborao e apresentao de trabalhos acadmicos. Cascavel, 2004. SEBRAE-SP Sobrevivncia e Mortalidade das Empresas Paulistas de 1 a 5 Anos, disponvel em www.sebraesp.com.br/pesquisa/index.asp, maio de 2002. RENESCH, J., Liderana para uma nova era. So Paulo Cultrix, 1994. HASTINGS, D.F. Dominando os desafios do empreendedor. So Paulo, Makron, 2001