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Amlioration de la performance des hommes et des quipes Conseil Formation Coaching Vente Management Communication

Russissez vos ngociations commerciales

Ce document est prsent afin de vous donner une ide des sujets abords. Il est de ce fait incomplet. Ne soyez pas surpris si des passages ne sont pas visibles.

Ap consulting- 1 parc du Chteau 13790 Chteauneuf-le-Rouge

Tel/fax : 04.42.12.52.10 Tel mobile : 06.30.91.91.76 mail : ddelemer@apconsulting-france.com SARL au capital de 32500 - rcs Aix-en-Provence : 440208 569 00010 (SIRET)

Quest-ce que la ngociation ?

Quest-ce quune ngociation russie ?

Quels sont les effets de la vente sur la ngociation ?

Rsum des tapes de lentretien de vente :

Contact : Votre objectif dans cette phase est de crer une relation de confiance entre vous et votre interlocuteur. Etre positif et enthousiaste Synchronisez-vous sur les postures et les rythmes Quand le client et vous-mme tes disposs, vous pouvez entrer dans le vif du sujet en respectant les tapes suivantes : Proposer un ordre du jour Mentionner les bnfices pour le client Valider lacception par le client Connatre Votre objectif est de faire exprimer par le client ses besoins de faon prcise et dexpliquer pourquoi cest important pour lui. Vous allez commencer de faon non directive poser des questions ouvertes sur : La situation prsente du client. Ses besoins (ce quil souhaite accomplir ou amliorer) et lordre de priorit. Demander ventuellement lautorisation de poser des questions Poser des questions ouvertes Utilisez le silence actif pour inviter votre client sexprimer davantage et vous garderez en tte la rgle des 60/30/10 Utilisez le clarificateur pour obtenir des informations prcises et spcifiques Demandez pourquoi cest important pour lui Compltez par des questions fermes. Reformulez rgulirement Validez lordre de priorit pour le client de ses diffrents besoins. Ap consulting 2

Convaincre Votre objectif est de permettre au client de comprendre comment prcisment vous allez satisfaire ses besoins. Valorisez les besoins exprims par le client Mentionnez les caractristiques et les avantages appropris, les bnfices lis aux besoins du client. Vrifiez lacceptation par le client Traitement des objections Soyez positif par rapport aux objections Laissez sexprimer lobjection Clarifiez lobjection Identifiez lobjection (Scepticisme, inconvnient rel, indiffrence) Transformer lobjection en question Traitez lobjection Traitement des objections suite Sil sagit dune objection prtexte, testez le client en isolant lobjection avec la structure de question suivante :

Si nous arrivons un accord sur. tes-vous prt .. (Engagement du client) Conclure Votre objectif est dobtenir lengagement du client sur la prochaine tape. Rsumez les avantages prcdemment accepts Proposez un plan daction impliquant le client et vous-mme Vrifiez lacceptation par le client Vous mesurerez lengagement du client leffort quil ralise. Prix et budget Nous devons dabord distinguer 2 notions: Le pouvoir dachat Contraintes relles budgtaires, capacit de financement, etc.. Indpendant de la personne La personne veut mais ne peut pas Proposez des solutions de financement, talez lacquisition. Le vouloir dachat Contraintes budgtaires que sest fixe la personne mais qui pourraient tre remises en cause. La personne peut mais ne veut pas Repartez ltape connatre.

A mditer :

Tout ce qui ne se vend pas se donne ! Plus je vends, moins je donne ! Le produit dont le besoin est ressenti et admis, est moiti vendu Ap consulting

Cas Vente avant ngociation Client

Vous tes vendeur pour la socit classement + et vous rencontrez sa demande Monsieur X, acheteur pour la socit Ap consulting, Monsieur X , est acheteur dans un grand cabinet de conseil et de formation europen. Il vous a sollicit pour rpondre un appel doffres pour lachat de 10000 classeurs Il a plusieurs besoins et souhaits. Si vous faites une bonne dcouverte, il vous livrera progressivement ses besoins et ses souhaits. Si vous lui demandez des prcisions, il vous les donnera. Si vous cherchez comprendre pourquoi cest important, il vous expliquera Pourquoi ? Votre acheteur nest ni gentil ni mchant, il rpond aux questions et il dveloppera seulement si le vendeur ly invite. Besoins
Dsir damliorer ou daccomplir quelque chose

Quoi prcisment ?

Pourquoi cest important pour vous ?

Besoin ou souhait 1

Besoin ou souhait 2

Besoin ou souhait 3

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Savoir prsenter son prix et ses conditions

Le prix dachat des choses est la contrepartie des bnfices que lon retire. Prix et bnfices sont les deux faces dune mme mdaille. Nos clients voient le cot pile, la sortie dargent, les autres contraintes. Il appartient au vendeur de prsenter lautre face. Celle du bnfice client ! Prsenter le prix, les conditions comme la contrepartie des avantages et bnfices de votre produit et de vos services (Tous les services, mme ceux les plus vidents condition quils rpondent aux besoins exprims par le client) Apprenez reprer le point de bascule. Eviter de vous enfermer dans le prix et les conditions avant que votre client nest rellement dmontrer le dsir dacheter. Si vous parlez trop vite du cot pile de la mdaille, c'est--dire du prix et des conditions, votre client peu auto limiter le dveloppement de son besoin. Il existe un point de bascule au-del duquel la rsistance au prix et aux conditions devient moindre que le dsir dacheter. Mettez vos prix en perspective. Cest rapporter le prix une grandeur qui a du sens pour le client. Diviser le prix par la quantit. Diviser le prix par la dure. Comparer le prix divis des produits banaliss. Prsenter le prix en R.O.I (Retour sur investissement.) Ex : un service de 100 qui ferait gagner 80 aurait une ROI de 80%. Prsenter votre prix sous forme de Pay back (le temps de rcupration de linvestissement) ex : un contrat de maintenance est rcupr aprs 1,5 intervention. EX : Linvestissement dans un produit de dmonstration qui cote 500 permettrait de vendre 2 produits par mois avec une marge de 200 . Le dlai de retour sur investissement serait de 2,5 mois

Comment mettre avantageusement en perspective le prix de vos produits, vos conditions particulires, vos propositions dinvestissement et mettre en valeur les bnfices ?
Prix, conditions, proposition de vos offres Mise en perspective avec lutilisation dune des mthodes Mise en valeur des bnfices offerts par votre offre

Justifier un cart de prix

Bien souvent, les commerciaux se contentent daffirmer que leurs offres sont suprieures ou diffrentes. Ils ont des difficults apporter des justifications de lcart de prix et de conditions entre ce quils proposent et les offres concurrentes.

Pour justifier un cart de prix, comparez les produits Pour comparer des prix et des produits, comparez tout ! Le prix de chaque chose ( prix du produit, garantie, les conditions de garantie, frais port sur la garantie, le cot des extensions de garantie, le frais de port sut lachat, les conditions de paiement, etc..) Une fois de plus, une bonne dcouverte qui permet de comprendre les besoins rels du client nous permettra de justifier les carts. Listez toutes les caractristiques de votre offre qui contribuent la satisfaction des besoins rels de votre client Dclinez les avantages, le plus de votre offre Enoncez les bnfices que cette offre apporte votre client en relation avec ses besoins rels

Dans la pratique, comment justifier avantageusement les carts de prix et conditions par rapport aux offres concurrentes
Ecart de conditions Quels sont les plus et avantages de votre offre ? Quels sont les bnfices retirs par le client ou lutilisateur ?

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Atelier sur les enjeux psychologiques du prix :

Vous consultez plusieurs fournisseurs pour obtenir une proposition sur un investissement important pour vous. Vous recevez plusieurs vendeurs, vous avez une perception diffrente de chacun. Imaginez ce projet dans votre vie personnelle. Dupont : Peu professionnel, il est arriv en retard aux deux rendez-vous, il manque de dynamisme et rappel difficilement. Ne semble pas trs motiv. Loffre nest pas bien cadre. Durand : Trs dynamique, limite agressif. Argumente ses produits quil connat bien sans pour autant bien comprendre mes besoins. Met en avant une promotion pour me pousser passer la commande de suite. Il me coupe la parole rgulirement quand je lui fais une objection. Dumont : Trs professionnel. Il a su crer un bon contact par son professionnalisme et sa sympathie. Il ma bien cout et a pos beaucoup de questions pour bien comprendre mes besoins. A plusieurs reprises, il a synthtis ma demande pour vrifier que nous tions sur la mme longueur donde. Ensuite, il ma propos une solution qui semble vraiment bien rpondre mes besoins. Il ma dmontr comment cette solution rpondait chacun de mes besoins. Il a vrifi ce jen pensais et a rpondu trs clairement chacune de mes questions.

Question 1 : Avec quel vendeur pensez-vous faire affaire ?

Question 2 : Prparez la rponse que vous allez faire aux deux autres vendeurs pour leur expliquer quils nont pas t retenus.

Question 3 : Quels enseignements retirez-vous de cet exercice ?

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Atelier sur les enjeux financiers des efforts commerciaux.

Flicitations, Grce votre russite dans la fonction commerciale, votre entreprise vous a propos de prendre la direction commerciale dune nouvelle filiale. Cette socit commercialise auprs des entreprises franaises un produit unique. Le prix de vente de ce produit unique est de 125 Le prix dachat de ce produit est 100 Les frais de port par produit refactur au client sont de 7 /unit Le CA de votre socit est de 1250 000 (soit 10 000 unit par an) Votre socit support des cots de structures (salaires, loyers, vhicules, frais gnraux, etc.) dun montant de 200 000 Votre mission est de faire progresser rapidement les bnfices de lentreprise jugs insuffisants par les actionnaires et le banquier. Vous tes assis sur un sige jectable ! Questions : 1 Quel est votre rsultat (bnfice ou perte) actuel ?

2 Quel serait le rsultat si le volume des ventes baissait de 10% ?

3 Quel serait le rsultat si pour maintenir le volume actuel (10 000 units), vous baissiez votre prix de 2 % ?

4 Si un de vos clients vous disait : Je suis prt augmenter mon volume de commandes condition daugmenter votre niveau de remise. Il vous fait 5 propositions. Dfinissez les priorits de choix ? + 30% avec une remise complmentaire de 5% + 10% avec une remise complmentaire de 2% + 100% avec une remise complmentaire de 15% + 30% avec la gratuit des frais de port + 10% avec une remise de 15% sur les quantits au dessus de 1 000 units

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Transposition
Dans votre activit, quelles sont les exigences de vos clients, limpact sur la profitabilit, les avantages et les inconvnients.

Exigences Clients

Impacts sur la profitabilit

Avantages

Inconvnients

Points cls
Il est important de savoir compter et tre attentif au maniement des chiffres par votre interlocuteur Varier les plaisirs et viter daccoutumer un client un mme avantage acquis Etre prcis et viter le flou

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Limportance dtre +/+ pour dmarrer la ngociation

La position de vie est la reprsentation quun individu a de lui et des autres et cela influence la manire dont il pense, agit et entre en relation avec les autres. Deux types de reprsentation vont construire cette vision du monde. La premire concerne la reprsentation de soi: a) Se considrer comme ayant de la valeur, tre humain unique et de ce fait important, indpendamment de ses qualits de ses dfauts. b) Se considrer sans valeur, pas la hauteur, en bref peu important, pas digne dtre aim ou estim. La deuxime, concerne la reprsentation des autres: a) Considrer que les autres ont de la valeur, sont importants, indpendamment de leurs qualits et de leurs dfauts. b) Considrer que les autres nont pas de valeur , ne sont pas importants, quils sont dangereux, quil faut se mfier deux. Si nous reprsentons la vision de soi par un axe vertical et la vision des autres, par un axe horizontal, nous obtenons le schma suivant:

Reprsentation positive de soi

+Reprsentation ngative des autres

Supriorit

++
Saccepter et construire ensemble

Reprsentation positive des autres

-Dcouragement

-+
Insuffisance

Reprsentation ngative de soi

tre conscient de nos positions de vie ngatives est indispensable pour dvelopper la position de vie + +. Il est trs difficile pour un vendeur de crer le rapport, de vendre en situation de concurrence si il est + -, si il ne considre pas son interlocuteur. Il est galement trs difficile de saffirmer si nous sommes dans une position - + Se mettre en + +, y rester, mme si linterlocuteur, se met dans une position ngative, est la meilleure faon dinfluencer progressivement un rapport de confiance.

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Testez vos positions de vie.

Autodiagnostic Sur chacun des 10 thmes de vie professionnelle ci-dessous, rpartissez 10 points en fonction de la frquence avec laquelle vous agissez. 1 Dans un premier contact avec un enjeu fort. a) Jai peur de ne pas tre la hauteur. b) Je jauge mon interlocuteur pour voir si il est fiable et comptent c) Je suis mon coute et la sienne. d) Jalterne des phases de grande participation et de manque dcoute ou dnergie. 2 Face des objectifs contradictoires avec autrui. a) Jargumente de telle faon que lautre ralise mon objectif b) Je privilgie un peu trop la satisfaction et lobjectif de lautre. c) Si je ne parviens pas raliser mon objectif, je me dcourage et ne parviens pas raliser celui de lautre. d) Je cherche des options communes pour avancer. 3 Quand je suis responsable dun groupe. a) Je me justifie, me dfends, parfois je critique, parfois je me protge. b) Jutilise la persuasion je nhsite pas faire pression. c) Jaide mes collaborateurs, je cherche me faire accepter. d) Jinforme et nous analysons ensemble les problmes et les options possibles. 4 Approche des problmes. a) Je les vite, je les mets de ct. b) Je les prends en compte en intgrant les objectifs et les conditions de travail de chacun. c) Je privilgie les objectifs: chacun de sadapter au rythme. d) Je cherche satisfaire chacun, mme mon dtriment. 5 Attitudes face aux rgles. a) Pour moi les rgles sont les rgles, nous navons pas le choix. b) Jexige quelles soient suivies. c) Les rgles doivent tre protectrices, sinon je cherche les modifier ou les faire modifier. d) Je pense quon doit sefforcer de les suivre. 6 Vision des conflits. a) Les conflits sont souvent pour moi une occasion de progresser. b) Je naime pas les conflits, je ne me sens pas la hauteur ou ressens un danger c) Je ne rentre en conflit que dans des cas de mauvaise foi ou dincomptence. d) Ce nest pas mon affaire, on ne peut pas refaire le monde. 7 Humour a) b) c) d) Je fais rire mes dpens. Je pratique lironie dsabuse. Je sais trouver le mot qui libre et dtend Mon humour et caustique et mordant.

8 Attitude envers le suprieur a) Je vois bien les points faibles, je critique ou je manipule. b) Je fais de mon mieux, jespre tre apprci. c) Chacun son travail d) Nous discutons, nous changeons ensemble et nous ngocions quand la situation le permet Ap consulting 11

9 Raction la colre. a) Je naime pas maffronter la colre, cela mest pnible: je me sens rejet. b) Cela me rend trs dsagrable et mfiant. c) Dans ce cas, je recherche une explication aussitt froid. d) Jen veux ceux qui se permettent cela. Je rumine ma rancur. 10 Mes premires penses en cas dchec dun projet. a) Mes interlocuteurs auraient quand mme pu faire telle ou telle chose, a tombe sous le sens. b) Quest-ce que je pourrais faire pour que a ne se reproduise pas? c) De toute faon, ce sera toujours pareil. d) Je nai pas d faire ce quil fallait, cest certainement de ma faute.

+/+
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Premier contact Objectifs contradictoires Responsable dun groupe Approche dun problme Attitude face aux rgles Vision des conflits Humour Attitude envers un suprieur Raction la colre En cas dchec C D D B C A C D C B B A B C B C D A D A

+/A B C D D B A B A D

-/+
D C A A A D B C B C

-/-

Nombre de points

Moi +
10 0

10

10
10

10

20

Lautre -

20

30

30

40

40

50

50

60

60

70

70

80

80

90

90

10

+-

++

Lautre +

20

20

30

30

40

40

50

60

50

70

60

80

70

90

80

--

-+

10

10 0

90

Moi Joignez les 4 points et vous visualiserez vos positions de vie dominantes.

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Fidlisez votre client

Vendeur
Gagne
Perd

Acheteur

Gagne

Je gagne Vous gagnez

Je perds Vous gagnez

Perd

Je gagne Vous perdez

Je perds Vous perdez

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La vente perdante Image ngative Vente manipulatrice Recettes, trucs ficelles, etc.. Le meilleur vendeur est celui qui vend un produit dont le client na pas besoin Vendeurs et clients adversaires Vendeur gagnant, client perdant La vente gagnante Confiance du client Client partenaire Prise en compte relle des objections Recherche de solutions Qualification Gagnant-gagnant (++) Intrt mutuel Capitalisation sur le pass

Les diffrentes mthodes de ngociation : La mthode base sur le pouvoir. Mthode Gagnant/Perdant
Ce procd de rsolution du problme se fonde sur lutilisation du pouvoir, du rapport de force pour imposer une solution une autre personne. La personne utilisant la mthode GagnantPerdant dit : Jai le pouvoir lintrieur de notre relation dimposer alors je gagnerai et tu dois perdre La personne qui le moins de pouvoir, adopte en gnral cette position : Je dois accepter ta solution, mais je mprise ton utilisation du pouvoir contre moi et je trouverai bien une faon de gagner la prochaine fois. Nous appelons ces mthodes de ngociation des jeux somme nulle. C'est--dire que ce que lun gagne, lautre le perd. Il ny a pas de maximisation des gains mutuels. Ap consulting 13

Styles de ngociation
Il existe deux styles fondamentaux de ngociations : Le style COMPETITIF ou antagoniste. Le style COOPERATIF ou collaboratif Il est important de comprendre les facteurs qui influencent ces 2 diffrents styles. En les comprenant et donc en les contrlant, vous pouvez choisir ou adapter votre style la ngociation.

Les attitudes comptitives

Engendrent

Des attitudes comptitives Les attitudes coopratives

Conduisent

Des ngociations GAGNAN/GAGNANT

Dmarrer une ngociation dans une position +/+, cooprative et sengager dans la recherche dune solution Gagant-Gagant entrane progressivement linterlocuteur vers cette mme attitude.

Dfinition de la ngociation
La ngociation est le processus selon lequel les diffrends sur le prix, les prestations dlivres et les conditions de vente et de ralisation sont grs afin dobtenir lengagement du client. Chaque ngociation sarticule autour de deux ples : Lintrt commun qui vous mne, vous et votre client, vers un engagement mutuel. Les diffrends qui vous loignent, vous et votre client, dun engagement mutuel. La ncessit de prserver lintrt commun tout en grant les diffrends cre des tensions dans la ngociation.

Une ngociation russie

Un accord gagnant-gagnant qui satisfait les attentes les plus importantes du client, du charg de clientle et de leurs entreprises

Comment ngocier
Dfinir les diffrends et tous les points ngocier Les diffrends que vous devez grer quand vous ngociez sont fonds sur des dsaccords entre le prix, les prestations dlivres, les plans daction, les conditions de vente que vous proposez initialement et ce que votre client souhaiterait ou dont il aurait besoin.
Les objections impondrables vous indiquent lexistence dun diffrend, sans pour autant vous informer de ce que le client souhaite rellement. Pour grer un diffrend, vous devez dabord le dfinir, c'est--dire dcouvrir ce que le client souhaite quant aux prestations et conditions de vente. Ap consulting 14

Par exemple : Votre proposition initiale prvoit une garantie de 6 mois sur pices et main duvre. Le client exprime une objection en disant : La garantie est trop courte . Lorsque vous dcouvrez quil souhaite une garantie dun an minimum sur pices et main-duvre, vous pouvez commencer traiter le diffrend.
Certains clients ne rvlent pas clairement ce quils veulent. En effet, ils peuvent vous tester pour voir ce quils pourraient obtenir. Dans ce cas, vrifiez que vous tes bien en phase avec le client et quil porte un rel intrt votre solution avant de traiter le diffrend. Vous maintiendrez ainsi une relation gagnant-gagnant.

Faites la diffrence entre la demande apparente et la demande relle du client

Les clients formulent rgulirement des demandes qui cachent des besoins plus profonds : Ex : jai besoin dune livraison en 4 fois (pourquoi ?) pour taler mes sorties de trsorerie.

Points cls
Rpondre la demande relle du client plutt qu sa demande apparente : ce qui compte, ce nest pas ce que le client exige dans la ngociation, ces pourquoi il lexige. Considrer le client avec bienveillance, mme quand notre interlocuteur nous met en difficult. Pour rechercher efficacement la demande relle du client, viter daccepter pour base de discussion sa demande apparente Il est souvent possible de conclure sans cder la demande apparente de linterlocuteur, condition de traiter la demande relle de celui-ci

Atelier de traitement de la demande apparente

Demandes apparentes de vos clients Effort sur le prix Pourquoi votre client vous fait Quelles sont les autres solutions pour cette demande ? traiter la demande relle de votre client ?

. .

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Comment grer les diffrends ?

Si vous pouvez rpondre aux questions Quelle tait ma proposition initiale ? et Que souhaite le client la place ? et pourquoi cest important pour lui vous avez dfini le diffrend et tes prt le grer. En ngociation, il existe quatre options pour grer un diffrend :

Cder la demande Faire un compromis Obtenir une compensation Proposer une compensation Cder la demande
Cder la demande signifie que vous donnez votre client ce quil souhaite sans rien recevoir en change

Diffrend La proposition du charg de clientle

6 mois de garantie Option

Demande du client
1 an de garantie

Cder la demande
Le client obtient une garantie de 1 an

Quand cder la demande. . . ..

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Faire un compromis.
Quand vous faites un compromis, vous et votre client trouvez un arrangement quitable entre ce que vous proposiez et ce que le client souhaite. Souvent cette option consiste couper la poire en deux, mais ce nest pas toujours le cas.

Diffrend La proposition du charg de clientle

6 mois de garantie Option

Demande du client
1 an de garantie

Faire un compromis
Le client obtient une garantie de 9 mois

Quand faire un compromis . . .. Proposer une compensation.

Proposer une compensation signifie quau lieu de donner votre client ce quil souhaite, vous ajouter votre proposition une compensation intressante pour lui. La solution idale consiste proposer un arrangement forte valeur ajoute pour le client et moindre cot pour vous et votre entreprise. Cette option prserve galement des relations gagnant-gagnant. Ici encore, vous ferez appel votre rflexion et votre crativit.

Diffrend La proposition du charg de clientle

6 mois de garantie Option

Demande du client
1 an de garantie

Proposer une compensation

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Le client nobtient quune garantie de 6 mois mais en plus une formation gratuite lutilisation de la solution 17

Quand proposer une compensation . . .. Obtenir une compensation.

Quand vous voulez obtenir une compensation, vous accepter de donner au client ce quil souhaite en change de quelque chose de valeur identique. Par cet change, vous prservez lquilibre entre ce que le client et votre entreprise donnent et obtiennent sans trop vous loigner de votre proposition initiale. Lorsque vous cdez la demande ou que vous faites un compromis, vous ne changez quun seul paramtre de votre proposition initiale, celui faisant lobjet du diffrend. En revanche, obtenir une compensation implique le changement de deux ou plusieurs paramtres de votre proposition initiale. Si le diffrend concerne le prix par exemple, vous pourriez baisser le prix, mais rduire la quantit de produits/service. Si le diffrend porte sur la date de livraison, vous pourriez accepter davancer la date mais augmenter le prix pour couvrir les frais dexpdition.

Diffrend La proposition du charg de clientle

6 mois de garantie Option

Demande du client
1 an de garantie

Obtenir une compensation

Le client obtient une garantie de 1 an et le charg de clientle obtient une commande de 5 units au lieu de 3

Quand obtenir une compensation

. . ..

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Abandonner la ngociation
Si aucune option ne convient vous pouvez abandonner la ngociation. Vous rencontrez des situations dans lesquelles vos attentes et celles du client sont tout simplement incompatibles. Aucune option ne permet de grer le diffrend sans quune des deux parties ne soit perdante. Dans ce cas, vous devriez considrer que vous ntes pas le bon partenaire pour raliser cette vente et abandonner la ngociation. Il est prfrable de ne pas conclure du tout plutt que de conclure perte. Abandonner peut tre considr comme ngatif mais cela nest pas vrai. Si vous le faites professionnellement, ceci ne devrait pas entraver une collaboration future. En fait, pour prserver une relation, il est prfrable dabandonner plutt que de ngocier un accord que votre entreprise ne peut ou ne veut tenir.

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Les options de la ngociation Par ordre de prfrence Options

Obtenir une compensation

Quand les utiliser

A tout moment, le meilleur choix pour une solution gagnantgagnant.

A prparer
Quelles sont les compensations qui peuvent tre importantes pour moi et mineure pour mon interlocuteur ? Quelles sont les compensations qui peuvent tre intressantes pour mon interlocuteur et qui ne sont pas trop contraignantes pour moi ? Demander mon interlocuteur de dmarrer loffre de compromis pour lutiliser comme nouvelle base de la ngociation Ne pas cder trop rapidement, facilement. Demander lengagement en contre partie

Proposer une compensation

Pas de possibilit de satisfaire les demandes du client. Bon moyen de prserver des relations gagnantgagnant

Faire un compromis

Diffrend mineur grer rapidement

Cder la demande

Diffrend mineur grer en fin de ngociation

Abandonner

Aucune option nest acceptable. Une ou les deux parties sont perdantes.

Je dis non la demande mais je prserve la relation

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Exercice : Identifier les options

Pour chacun des exemples suivants, identifiez loption approprie que le charg de clientle devrait utiliser pour ngocier :

OC : Obtenir une compensation PC : Proposer une compensation FC : Faire un compromis CD : Cder la demande 1.
Le client demande une remise de 30%. Le charg de clientle accepte cette remise si le client achte un produit en cours de dveloppement et sert de test.

2. Le client demande une rduction de prix. Le commercial ne peut pas changer les prix imposs par sa socit. En change, il offre une extension de garantie de 6 mois. 3. Le client refuse les modalits de paiement, savoir 50% la commande et 50% 30 jours aprs la livraison. Le charg de clientle propose de rduire lacompte 25% au lieu de 50% 4. Le client veut acheter le produit en bnficiant dun rabais sur volume mais demande 6 mois supplmentaires pour lui permettre datteindre lobjectif volume. Le commercial accepte de prolonger de 2 mois. 5. Le client refuse les conditions de livraison et prfre une livraison journalire plutt que deux fois par semaine. Le charg de clientle accepte la livraison journalire si le client signe un contrat de 18 mois au lieu de 6 mois. 6. Le client explique que le prix du matriel dpasse son budget de 15%. Le charg de clientle adapte sa proposition pour respecter le budget du client si, de son cot, le client accepte de rduire son dlai de rglement et tend lutilisation du matriel dautres services. 7. Le client est prt signer mais dsir recevoir la premire facture en dbut danne fiscale, trois semaines plus tard. Le charg de clientle accepte. 8. Le client demande une clause de pnalit si le projet na pas t ralis la date prvue. Le charg de clientle sait que cela nest pas possible et propose la place son assistance et son implication chaque tape du projet. 9. Le client tient obtenir une garantie plus longue que celle prvue dans le contrat. Le charg de clientle accepte sous condition daugmentation du prix de 5%. 10. Le client tient obtenir un prix identique une offre concurrente. Le commercial accepte de baisser le prix mais supprime des services accessoires inclus dans la proposition.
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Transposition :
Comment ngocier
Rflchissez aux situations que vous avez vcues ou que vous allez vivre et utilisez les diffrentes options. Dcrivez brivement pour chaque option ci-dessous, votre proposition initiale, les demandes du client et les termes de loption.

Obtenir une compensation

Vous aviez propos : Le client souhaitait : Que lui avez-vous accord ? Quelle compensation avez-vous obtenue ?

Proposer une compensation

Vous aviez propos : Le client souhaitait : Quelle compensation avez-vous propose ?

Faire un compromis
Vous aviez propos : Le client souhaitait : Quel a t le compromis ?

Cder la demande
Vous aviez propos : Le client souhaitait : Quavez-vous accept ?

Ce que je ferai diffremment dans mes futures ngociations :

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Evaluer le rapport de forces acheteur-vendeur

Lexamen du rapport de forces entre lacheteur et le vendeur, suppose 2 niveaux danalyse. La force dun ngociateur est la rsultante de ces deux facteurs.

. .

Dune part son pouvoir objectif de ngociation, qui est li la position de six curseurs Dautre part la propension du ngociateur utiliser ou non ce pouvoir.

Quels sont les vrais pouvoirs du client ?

Le pouvoir intrinsque, est un lment objectif, de nature stratgique, sur lequel nous avons peu de prise. Il faut tre mme de lanalyser dans une ngociation pour en tenir compte dans la fixation de votre niveau dexigence. Selon Ury et Fisher du Harvard Ngociation Project, le pouvoir intrinsque de chaque ngociateur rside presque uniquement dans la qualit de sa BATNA (Best Alternative To a Negociated Agreement) c'est--dire sa meilleure solution de repli en cas dchec de la ngociation.

On peut recenser 6 facteurs stratgiques de pouvoir pour le client Le pouvoir du poids

Quel est la part de ce client dans mon chiffre daffaires ? Plus cette par est importante, plus ce facteur jouera pour lui

Le pouvoir du choix
Le plus fort dans une ngociation, est celui qui dispose de la meilleure BATNA. Le client dispose dun pouvoir intrinsque important sil peut facilement obtenir un produit ou service quivalent celui propos par le fournisseur ? Ce pouvoir est limit si les cots de transfert sont importants

Le pouvoir de linformation
Il appartient au client qui dispose dune information complte sur les produits et le march. Par exemple, linformation concernant : . Les plus et les moins techniques de chaque fournisseur possible . Le prix de march . Les contraintes actuelles de chaque fournisseur

Le pouvoir dinfluence
Certains clients disposent dun pouvoir dinfluence : . Soit au sein de leur profession . Soit surtout, vis--vis des clients finaux dans le cas des entreprises de distribution.

Le pouvoir du temps
Le client qui dispose du temps ncessaire pour tudier toutes les possibilits, interrompre la ngociation, rechercher des solutions nouvelles, dispose dun pouvoir considrable.

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Le pouvoir de sanction
Le client qui dispose de moyens de sanctions vis vis de son fournisseur, dispose dun pouvoir accru. La sanction peut tre positive ex : offrir de nouveaux dbouchs ou ngative ex : retenir une facture

La propension du client utiliser son pouvoir

Le client a une forte propension exercer son pouvoir dans les cas suivants. 1. Le produit achet reprsente une part importante des cots du client 2. Le choix du produit ne revt pas une importance stratgique pour le client

Importance stratgique du produit pour le client Forte Faible

A
Forte
Dcision stratgiques, compromis : Pression sur les prix Part du produit Recherche de scurit

B
Pression maximale sur les prix

dans les cots du client

C
Peu de pression sur les prix, recherche de qualit et de scurit

D
Achat dlgu

Faible

Points cls
Le pouvoir qui compte le plus nest pas le pouvoir rel, cest le pouvoir peru Chaque contrainte de lacheteur renforce le pouvoir du vendeur Le rapport de forces acheteur-vendeur stablit en fonction de six curseurs : Poids, choix, information, influence, temps, sanction. En fonction de la position de linterlocuteur dans lentreprise, on peut anticiper la propension de celui-ci utiliser son pouvoir Inverser le rapport de forces, cest prendre appui sur les contraintes de linterlocuteur Quelle est votre Batna Best Alternative To a Negociated Agreement? Quelle est la BATNA de votre interlocuteur? C'est--dire la meilleure solution de repli en cas dchec la ngociation

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Transposition
Pensez une de vos ngociations actuelles et remplissez le tableau ci-dessus

Client Affaire Date

Facteurs cls du pouvoir de votre client Poids Choix (BATNA) du client Information Temps Influence Sanction Pouvoir potentiel du client

Faible

Moyen

Fort

Trs Fort

Probabilit dutilisation du pouvoir Pouvoir du client

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Tactiques de la ngociation
Prparation de la ngociation

- S.O.I S Seuil O Objectif I Initial Rgle dor N 1 : Tu oseras commencer par une exigence leve
IL ne sagit pas de transposer dans le monde des affaires les techniques des marchands de tapis des bazars orientaux, mais de crer un espace de ngociation, une marge de manuvre suffisante pour viter dtre dos au mur.

1 Question (Relation de partenariat relle) Est-ce que je vais tre amen ngocier durement avec mon interlocuteur ? Si vous tes dans une relation de partenariat avec votre interlocuteur et que ce dernier ne devrait pas entrer dans une ngociation, il nest pas utile dexprimer une exigence initiale diffrente de lobjectif. Il est inutile de crer une tension qui nexistait pas 2 Question (Seuil de comptitivit) A partir de quel niveau, je risque dtre limin du processus de ngociation. Pour le dire autrement, quelles sont les conditions les plus leves qui me permettraient de rester dans la course ? 3 Question (Seuil de crdibilit) A partir de quel niveau, la baisse entre lexigence initiale et le seuil ne serait plus crdible ? Il faut dabord estimer le pourcentage de baisse de prix envisageable au cours du processus de ngociation tout en restant comprhensible et crdible pour le client. Lexigence initiale sera la valeur la plus faible entre le seuil de comptitivit et le seuil de crdibilit

Exercice :
Vous commercialiser des classeurs, vous tes consults comme 6 autres socits pour une quantit de 10 000 pices. Votre seuil est 2,5 pice. Votre objectif est de 2,6 pices Le prix de vos concurrents varie entre 2,2 et 3 pour des qualits diffrentes. Vous savez quil y aura un deuxime tour et ventuellement une ngociation finale avec le prslectionn. Compte tenu de la qualit de vos produits, de votre relation avec le client, votre prix maximum pour ne pas tre limin est de 2,9 au premier tour. Compte tenu de ce type de vente et des pratiques commerciales, une baisse de plus de 10% ne serait pas crdible et serait prjudiciable pour lavenir Quel sera le prix de votre exigence initiale ?

Les Rgles dor sont issues du livre de Philippe Korda : Vendre et dfendre ses marges.
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Transposition :
Pensez une de vos ngociations actuelles et remplissez le tableau ci-dessus

Points susceptibles dtre ngoci

Seuil

Matrice des objectifs Objectif Exigence initiale

Arguments

Points cls
Seule une exigence leve permet dobtenir un rsultat final favorable. Loffre prsente au client stablit aprs que les objectifs aient t trs prcisment dfinis : Utiliser la matrice des objectifs Il est important de prvoir une soupape de scurit sur un point autre que le prix Quand on le peut prsenter une offre non exactement comparable celles de la concurrence Quoi quil arrive chez le client, annoncer le prix prvu Quelques bonnes questions vous poser. Ai-je dj pris lhabitude dtablir avec mthode mes objectifs de ngociation, puis une offre initiale ?

Quels sont mes points qui peuvent me permettre de crer une soupape de scurit, en focalisant la ngociation sur des aspects autres que le prix ?

En quoi puis-je rendre mon offre non exactement comparable avec celles de mes principaux concurrents ?

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Rgle dor N 2 : Quand on te demandera une concession, tu rpondras dabord par un argument
Lacheteur peut attaquer loffre du vendeur de deux faons. 1. Soit par une objection : vous tes trop cher , la qualit est insuffisante , vos conditions xxx sont aberrantes 2. Soit par une demande directe de concession : Faites un effort , Vous me proposer 100 on peut discuter . La contre-proposition immdiate est une erreur. Face ce type de demande directe ou indirecte de concession le vendeur doit naturellement dfendre son offre. Il ne doit en aucun cas rpondre une objection par une proposition de concession (Sauf cder sur un point mineur qui permet de concrtiser laccord immdiatement) Une concession peut coter cher, un argument ne cote rien Rien nindique que lacheteur nacceptera pas finalement la proposition initiale. Le vendeur perd immdiatement de largent et/ou de la marge de manuvre La concession immdiatement propose est sans valeur aux yeux de lacheteur Le vendeur dilapide sa minute de pouvoir Dans la ngociation, lacheteur rgulirement le bton du pouvoir, le pouvoir de dire non. En revanche, quand le client met une demande de quelque nature et encore plus une demande directe de concession, il confre au vendeur pour quelques instants, le pouvoir de dire non, c'est--dire le bton du pouvoir. Pendant cette attente, cest au tour de lacheteur dattendre une rponse, quil souhaite positive, sinon pourquoi perdrait-il du temps recevoir le vendeur ? Cest lui qui cet instant est demandeur , sa demande mme trahit son intrt pour loffre du vendeur. Le vendeur dispose alors dune occasion unique pour prendre la matrise de lentretien. Il peut faire attendre sa rponse, se mettre en position dexiger des contreparties, dobtenir une dcision rapide. Il est vident que de rpondre immdiatement par une contre-proposition, cest dilapider ce bton du pouvoir et redonner lacheteur le pouvoir de dire Non, cest insuffisant Diffrez autant que possible ltape ngociation Reprenez vos arguments en rponse aux besoins rels du client

Exercice : prparez lapplication de la rgle N 2 et nous allons jouer ensemble

Dans la suite de lexercice prcdent, vous avez t retenu en final avec un autre concurrent. Vous avez propos un prix initial de . Votre interlocuteur vous de demande de baisser votre prix de 0,2 . Vous savez quil ne vous sera pas possible de prendre la commande de suite. Comment allez-vous appliquer la rgle N 2. Quand on te demandera une concession, tu rpondras dabord par un argument.

. . .

Vos classeurs disposent de 4 anneaux ce qui garantie une meilleure tenue des documents. Et vous savez que ce point est important pour votre client Vos classeurs, sont transparents ce qui supplmentaire laide de la page de garde. permet de personnaliser sans cot

Vous pouvez les proposer en bleu, ce qui correspond la charte graphique du client

Transposition sur une affaire passe ou en cours : Rflchissez cette question !

Ai-je prpar des arguments pour rsister aux attaques probables sur les prix et sur chacun des autres lments de mon offre ? Ap consulting 28

Rgle dor N 3: Tu naccorderas une concession que moyennant une contrepartie

Cest sans doute la rgle la plus importante de toutes et la moins respecte. Elle repose sur cinq fondements essentiels. 1. Cest une des rgles de base du commerce. Le commerce suppose lchange, le troc. Dans le monde des affaires, il est admis quun avantage consenti suppose une contrepartie. Exiger une contrepartie cest galement se faire respecter. 2. Cest un moyen pour prserver la rentabilit et la relation daffaires. Nous avons vu prcdemment combien les concessions cotent rellement lentreprise. Un des moyens de sadapter aux prix de march sans perdre sa chemise est dobtenir des contreparties permettant de compenser leffort de prix, de conditions. Soit par un volume supplmentaire, soit par des conomies de toute nature. 3. Cest le moyen unique dobtenir certains avantages Le client qui demande une concession se place lui-mme dans une certaine position de faiblesse. Le vendeur peut lui dire non. Or ce non implique deux checs pour lacheteur 1. Un chec conomique 2. Un chec psychologique En consquence, lacheteur est prt, linstant o sa demande de concession est soumise au pouvoir de dire non du vendeur, certains sacrifices pour viter ces deux checs. Cest donc cet instant, et uniquement cet instant que le vendeur est le mieux plac pour obtenir du client des avantages qui lui auraient t refuss tout autre moment 4. Cest un moyen de limiter lapptit de lacheteur Lacheteur chevronn, ds quil a obtenu une concession, cherche en obtenir une autre. Pour lui un avantage obtenu gratuitement (par exemple une remise de 5% accorde sans contrepartie) est une incitation demander plus. Pourquoi sarrter en si bon chemin ? 5. Cest un moyen de changer la nature de la ngociation Il existe deux conceptions de la ngociation. 1. La conception distributive. Selon cette approche, il y a un gteau a partager et chaque ngociateur a intrt recevoir la plus grosse part. En consquence, la logique du rapport de forces est essentielle et la bataille seffectue partir des positions de chacun. Nous appelons cela un jeu somme nul. Ce que gagne une des parties, lautre le perd. 2. La conception intgrative : Elle consiste considrer que chaque partie a des attentes lgitimes et quil sagit de trouver une solution permettant dy rpondre de faon acceptable. En consquence cest la logique de coopration qui prime et la ngociation sarticule non pas autour des positions , mais dun recherche de solutions rpondant la demande relles de chacun. La crativit est donc dans cette optique, une qualit indispensable du ngociateur. La recherche de contreparties qui maximise les gains mutuels, permet de passer dans un mode de ngociation Gagnant-Gagnant plutt que Gagnant-Perdant . La recherche de ces contreparties doit se faire avec un esprit cratif. Pour se faire, nous pouvons appliquer les basiques de la crativit. Soyons-fous, listons toutes ides qui nous viennent par la tte sans aucun jugement, produisons des ides. Par exemple, je me fixe un objectif de trouver 10 ides de contreparties. Ensuite, et seulement dans un deuxime temps, je les valuerai en fonction des critres de valeur et de cot, de possibles ou dimpossibles pour lacheteur et le vendeur. Ap consulting 29

Points cls
Recherchez, tout au long de la dmarche de vente, les priorits relles du client : (rentabilit, dlais de livraison, financement, garanties, etc.. Comparez prcisment les priorits du client et les vtres Prparez avant la ngociation une liste de contreparties possibles Pensez demander une contrepartie, mme dans les cas dune concession qui ne vous cote rien : Si votre concession apporte un avantage lacheteur, elle doit vous permettre dobtenir quelque chose en change. Prendre linitiative en recherchant des solutions nouvelles. Ne pas hsiter proposer des concessions ou des contreparties hors des sentiers battus. Soyez cratif

Transposition :
Slectionnez dans la liste des exemples de contreparties, celles qui peuvent tre appliques dans votre mtier et ajoutez celles qui ny figurent pas. Soyez cratif !

Liste des contreparties possibles

Oui

Non

. . . . . . . . . . . . . .

Un volume plus important Un engagement sur une dure plus longue Des dlais de paiement plus courts Un assouplissement des spcifications techniques La prise en charge par le client dune partie du travail Modification des conditions de garantie Accord du client pour acheter des prestations annexes ou des consommables Un accord du client pour tester ou rfrencer un autre produit Une action du client pour prescrire ou recommander le produit dautres clients potentiels Une simplification du conditionnement Une modification des conditions de transport Une modification du systme de commandes Un allgement des clauses de pnalits de retard (dure de franchise, taux, plafond) Une position de fournisseur exclusif

Compltez Compltez

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Rgle dor N 4: Si tu dois reculer, tu le feras petit pas

Indpendamment des contreparties possibles, la stratgie de concession est un lment cl de la ngociation. 1. Evitez dtre le premier faire une concession majeure. On peut nanmoins aider lacheteur sauver la face en proposant une contrepartie mineure 2. Laisser croire NON avant de reculer 3. Minimisez chaque concession et incitez lacheteur parler le premier pour se servir de sa proposition comme dun effet cliquet Ex : Dans la vente des classeurs, le client me rclame une concession de 0,3 par unit. Je dis non la demande initiale et jinvite lacheteur a me faire une demande plus raisonnable. Par ex : 0,2 . Cette nouvelle demande deviendra pour moi le nouveau point de ngociation, sans pour autant avoir dj accept quelque chose. Mon offre tait 2,78 . Je peux prsenter la ngociation sous cet angle. Monsieur je vous ai fais une offre 2,78 par unit. Vous venez de me faire une proposition 2,58. Je vous propose de trouver un terrain dentente entre ces deux montants. 4. Prvoir des concessions dimportance dcroissante Les raisons sont surtout psychologiques : Dans le jeu de la ngociation, chacun des joueurs tente de deviner quelles sont les cartes de ladversaire. La partie sarrte, en fait quand chacun le sentiment davoir puis les concessions du joueur adverse. Le fait de rduire ses concessions au fur et mesure de la ngociation constitue un message ladresse de lautre joueur : le citron est press, en voici mes dernires gouttes.. 5. Prvoir des dlais croissants de rponse. 6. Quelque soit le niveau de dlgation dont dispose effectivement le vendeur, il peut lui tre utile dvoquer des raisons internes pour diffrer sa rponse face la demande de concession

Exercice :
En poursuivant le cas de la vente de classeurs, le client vous rclame une baisse de 0,2 qui reste trop importante pour vous par rapport votre objectif Vous allez lui demander des contreparties et proposer des concessions La consommation de classeurs du client correspond 3000 classeurs sur Iles de France et sur 1 an et 1000 classeurs par an sur les 7 rgions Franaises. Les frais de port sont calculs avec votre transporteur sur la base de 10 par paquet de 500 classeurs. Vous savez que votre client des frais de stockage sil commande pour un an de classeur, quil a des frais de transport sil gre les classeurs en partant du sige de Paris. Vous commencez travailler avec ce client et vous aimeriez quil rfrence vos cahiers de prise de note. Vous souhaiteriez galement un accord de principe sur un rfrencement sur 3 ans.

Transposition sur une affaire passe ou en cours : Rflchissez ces questions !

Quelles sont les concessions que je suis amene faire et qui sont les plus coteuses ? Les moins coteuses ?

Quelles sont les concessions que je pourrais faire, qui ont de la valeur pour mon interlocuteur et qui ont un faible cot pour moi ?

Quelles sont les contreparties que je pourrais demander mon interlocuteur, qui ont de la valeur pour moi et un faible cot pour lui ? Ap consulting 31

Matrice des concessions rciproques utiliser sur lexercice des classeurs Concessions Contreparties

. .
Possibles

. . . . .

. . .

.
Impossibles

. .

Matrice des concessions rciproques utiliser sur une ngociation en cours Concessions Contreparties

. .
Possibles

. . . . .

. . .

.
Impossibles

. .

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Rgle dor N 5: Tu engageras le client vers la conclusion

Comme nous lavons vu prcdemment, ngocier cest grer des diffrends. La premire chose faire au dbut de la ngociation, cest de lister lensemble de ces diffrends pour viter le syndrome de lne et de la carotte, cest--dire de voir arriver de nouvelles exigences aprs chaque accord partiel. Vous allez utiliser des techniques de pr-closing. Il sagit de question dengagement conditionnel : Si nous trouvons un accord sur ce point, puis-je compter sur votre commande ds aujourdhui ? Ce type de technique permet datteindre trois objectifs. 1. Sassurer quil ny aura pas dautres points de dsaccord ngocier 2. Sassurer que lon a en face de soi un interlocuteur apte prendre la dcision (du moins si cet lment crucial na pas t vrifi auparavant) 3. Verrouiller la conclusion : lacheteur est en effet plac dans une situation dlicate, dans laquelle sil rpond non ou peut-tre la question pose, il perd presque toute chance dobtenir satisfaction. Sil rpond oui , il soblige accepter la conclusion. Vous allez procder en deux tapes : Posez dabord une question de balayage : Mis part ce point, sommes-nous bien daccord sur le reste ? Quels sont les autres points que vous souhaitez examiner ? Donc, pour nous rsumer, vrifions que nous sommes bien daccord sur les points suivants Posez une question dengagement. Cette question permet de verrouiller la conclusion. Donc, dans le cas o nous trouvons un terrain dentente sur ce dernier point, je peux compter sur votre commande (votre dcision) ds maintenant ?

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Que faire pour amener mon interlocuteur la ngociation ? DESC

En complment dune attitude cooprative, dune position de vie +/+, la mthode DESC vous permettra damener votre interlocuteur la table de la ngociation.

Faits, opinions, sentiments : Exercice avec Paris

La Mthode D E S C
D : dcrire les faits, quand vous faites E : exprimer son ressenti, jai limpression que, je ressens S : suggrer des solutions, et si on ? C : formuler les consquences positives esprer

M thode D E S C
Quand vous faites.., je ressens..., parce que..., et si on... ? ce serait

Success Insights

Exercice dapplication : Pensez une situation qui vous pose problme avec une personne (pas besoin de la mentionne) et rdigez ce que vous pourriez lui dire en employant la mthode DESC Ap consulting 34

La synthse des fondements du modle Harvard. Une thique : la ngociation raisonne.

La ngociation raisonne dUry et Fisher (encore appel le modle Harvard) est tout fait reprsentative de ltat desprit de la ngociation cooprative. Elle repose sur 4 principes fondamentaux :

1. Traiter sparment les personnes et le diffrend

Lintrt dune ngociation est double : trouver une solution au diffrend et prserver la relation avec le partenaire. Pour cela, il faut viter dimpliquer personnellement lautre protagoniste.

2. Se concentrer sur les intrts et non sur les positions

Derrire toute position Je veux cela , il y a une problmatique Jai besoin de cela . Le ngociateur doit donc sattacher dcouvrir quel est le problme du client plutt qu le sonder sur la solution quil souhaite.

3. Imaginez des solutions procurant un bnfice mutuel

Il sagit de dgager un maximum de solutions novatrices en largissant le champ de possibilits et de rechercher systmatiquement le bnfice mutuel.

4. Exiger lutilisation de critres objectifs

Il existe deux catgories de critres objectifs : Les critres dquit servent dvelopper ou valuer une solution : pourcentage de russite, prix, etc.. Ils doivent tre objectifs, factuels, accepts et mesurables. Les procdures quitables servent principalement trancher entre deux solutions : une procdure dexpertise par un tiers, par exemple, pour arbitrer entre deux possibilits diffrentes.

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Client Affaire Date Facteurs cls du pouvoir de votre client Pouvoir potentiel du client Probabilit dutilisation du pouvoir Pouvoir du client
Matrice des objectifs Faible Moyen Fort Trs Fort

Points susceptibles ngoci

dtre

Seuil

Objectif

Exigence initiale

Arguments

Matrice des concessions rciproques

Concessions

Contreparties

. .
Possibles

. . . .

. .

.
Impossibles

. .

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Plan gnral de la ngociation

1. Prparez la ngociation
Vendre les besoins et la ncessit de les satisfaire avec ma proposition Dmarrer la relation de ngociation avec un tat desprit +/+ Evaluer les rapports de forces en prsence, la BATNA de chaque partie Appliquez la rgle dor n 1 : Tu oseras commencer par une exigence leve pour tablir votre matrice dobjectifs : Seuil, Objectif, Initiale (exigence) Appliquez la rgle dor n 2 : Quand on te demandera une concession, tu rpondras dabord par un argument.

2. Positionner la ngociation
1. Vrifiez que vous tes bien en phase avec le client et quil porte un intrt rel votre proposition avant de traiter les diffrends 2. Dfinissez clairement tous les diffrends (Acheteur/vendeur)

3. Explorer le champ de la ngociation

Dpasser les demandes, les positions pour mettre jour les besoins rels de chacun avec la question Pourquoi cette demande est importante pour vous ? Utiliser les outils de base de la communication o Questions ouvertes o Ecoute o Empathie (capacit voir les choses du point de vue de mon interlocuteur) o Silence o Clarification o Reformulation Imaginez des options cratrices

4. Soyez tactique, appliquez les rgles dor 3, 4, 5

Tu naccorderas une concession que moyennant une contrepartie o Quelles sont les concessions que je pourrais faire, qui ont de la valeur pour mon interlocuteur et qui ont un faible cot pour moi ? o Quelles sont les contreparties que je pourrais demander mon interlocuteur, qui ont de la valeur pour moi et un faible cot pour lui ? o Etablissez votre matrice des concessions rciproques Si tu dois reculer, tu le feras petit pas. o Montrer que les demandes sont draisonnables o Amenez votre interlocuteur faire une concession majeure pour vous appuyer sur cette nouvelle base o Prvoir des concessions dimportance dcroissante et des dlais de rponse croissants. Evitez les chiffres ronds. Tu engageras le client vers la conclusion o Posez une question de balayage : Mis part ce point, sommes-nous bien daccord sur le reste ? o Posez une question dengagement : Donc, dans le cas ou nous trouvons un terrain dentente sur ce dernier point, je peux compter sur votre dcision ds maintenant ? o Rsumez et formalisez les accords Ap consulting 37