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Universit Lyon 2

La formation intgre, mthode de gestion


des comptences : exprimentation dans
une administration pubIique marocaine
Thse pour le Doctorat de Sciences de Gestion de l'Universit Lumire Lyon 2
Prsente et soutenue publiquement par
AbdeImajid AMAN
Le 12 novembre 2001
JURY Directeur de la recherche : Henri SAVALL, Professeur de Sciences de Gestion, Universit
Lumire Lyon 2 Rapporteurs : Jean-Yves DUYCK, Matre de Confrences en Sciences de Gestion ;
Habilit diriger des recherches, Universit de La Rochelle Jean-Marie PERETT, Professeur de
Sciences de Gestion ; Universit de Corte Suffragants : 011Franoise LOUBEYRE, Charge de
mission aux douanes Franaises Olivier VOYANT, Matre de Confrences en Sciences de Gestion ;
Universit Lumire Lyon 2 Vronique ZARDET, Professeur de Sciences de Gestion ; Universit
Lumire Lyon 2
TabIe des matires
Remerciements . .
1
LISTE DES ABREVIATIONS . .
3
Introduction gnraIe . .
5
0.1. PROBLEMATQUE .
7
0.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE . .
9
0.2.1. HYPOTHESE CENTRALE .
9
0.2.2. corps d'hypothses .
10
0.3. OBJECTFS DE LA RECHERCHE .
11
0.3.1. Les objectifs personnels .
12
0.3.2. Les objectifs de la recherche . .
12
0.4. MPORTANCE DU THEME DE LA FORMATON POUR L'ADMNSTRATON
PUBLQUE MAROCANE . . 15
0.4.1. EVOLUTON ECONOMQUE ET SOCALE .
15
0.4.2. EVOLUTON TECHNOLOGQUE .
16
0.4.3. EVOLUTON DE L'ENVRONNEMENT POLTCO-JURDQUE .
16
0.4.4. DYNAMQUE DE L'ADMNSTRATON . .
17
0.5. FL CONDUCTEUR DE LA RECHERCHE .
17
0.5.1. OBJET DE LA RECHERCHE .
17
0.5.2. DEFNTON DE LA METHODE ET DES CONCEPTS CLES . .
18
0.5.3. ANALYSE DE LA STUATON DU MANAGEMENT DES RESSOURCES
HUMANES DANS LES ADMNSTRATONS PUBLQUES MAROCANES . 19
0.5.4. MSE EN OEUVRE DE LA FORMATON NTEGREE . .
19
0.6. PLAN DE LA THESE .
20
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE .
23
Chapitre 1 : domaines theorique et conceptuel . .
24
1.1. CADRE THEORQUE : L'ANALYSE SOCO-ECONOMQUE DES
ORGANSATONS . . 24
1.2. DEFNTON DES CONCEPTS-CLES .
32
CONCLUSON DU CHAPTRE 1 .
77
Chapitre 2 : DOMANE METHODOLOGQUE : l'intervention socio-economique . .
78
2.1. Formes de recherche .
80
2.2. mthodes gnrales de recherche . .
83
2.3. recherche-intervention .
88
2.4. recherche-intervention socio-conomique .
92
2.5. PLACE de l'approche socio-conomique PAR RAPPORT d'autres courants
de changement . 111
CONCLUSON DU CHAPTRE 2 .
128
Chapitre 3 : DOMANE EXPERMENTAL : le MANAGEMENT PUBLC .
129
3.1. DEFNTON, NATURE ET PRNCPAUX COURANTS DU MANAGEMENT .
132
3.2. NOTON DE management public .
151
3.3. Y A-t-il une SPCFCT du management public ? .
164
CONCLUSON DU CHAPTRE 3 .
173
CONCLUSON DE LA PARTE . .
174
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION
PUBLIQUE MAROCAINE . 177
Chapitre 4 : caractristiques de la gestion des ressources humaines dans l'administration
publique marocaine . . 180
4.1. Cadre juridique REGSSANT LES RESSOURCES HUMANES .
181
4.2. ModeS de recrutement . .
185
4.3. Gestion des effectifs et des comptences .
190
4.4. valuation des performances et Gestion des carrires .
211
CONCLUSON DU CHAPTRE 4 .
230
Chapitre 5 : neceSsite du renouvellement de la gestion des ressources humaines dans
l'administration publique marocaine . 232
5.1. NOUVEAUX DEFS DE L'ADMNSTRATON .
236
5.2. management renouvel des ressources humaines .
249
CONCLUSON DU CHAPTRE 5 .
281
Chapitre 6 : L'NVESTSSEMENT-FORMATON DANS LE MANAGEMENT DES
ADMNSTRATONS PUBLQUES MAROCANES . 283
6.1. NVESTSSEMENT-FORMATON : UNE COMPOSANTE FONDAMENTALE
DE L'NVESTSSEMENT MMATEREL . 285
6.2. FONCTONS ET ENJEUX DE L'NVESTSSEMENT-FORMATON .
290
6.3. PLACE DE L'NVESTSSEMENT-FORMATON DANS LES
ADMNSTRATONS PUBLQUES MAROCANES . . 301
CONCLUSON DU CHAPTRE 6 .
331
Conclusion de la partie . .
332
Troisime partie : VERS UN DISPOSITIF INNOVATEUR DE DEVELOPPEMENT ET DE
PILOTAGE DES COMPETENCES : Ia formation intgre . . 335
Chapitre 7 : prsentation du terrain d'exprimentation et de la mthode DE FORMATON
NTEGREE . 338
7.1. PRESENTATON DU TERRAN DE NOTRE RECHERCHE .
339
7.2. DEFNTON DE LA FORMATON NTEGREE .
355
CONCLUSON DU CHAPTRE 7 .
369
Chapitre 8 : DENTFCATON DES BESONS en formation intgre .
371
8.1. DAGNOSTC socio-conomique DES COMPETENCES .
373
8.2. EVALUATON FNANCERE DES "COUTS CACHES" .
400
8.3. ELABORATON DES GRLLES DE COMPETENCES . .
414
8.4. DENTFCATON DES BESONS EN FORMATON .
423
CONCLUSON DU CHAPTRE 8 .
436
Chapitre 9 : Elaboration, MSE EN OEUVRE ET EVALUATON DES PLANS DE
FORMATON NTEGREE . . 437
9.1. CONSTRUCTON dES planS de formation NTEGREE .
438
9.2. MSE EN OEUVRE DE LA FORMATON NTEGREE .
449
9.3. EVALUATON DES ACTONS DE FORMATON NTEGREE .
457
9.4. pertinence et ADAPTABLTE de la mthode de formation intgre au contexte
marocain . 474
CONCLUSON DU CHAPTRE 9 .
479
CONCLUSON DE LA PARTE . .
481
concIusion generaIe . .
485
PROBLEMATQUE ET HYPOTHESES DE RECHERCHE .
486
DEGRE DE VALDATON DU CORPS D'HYPOTHESES .
488
888
H. Savall et V. Zardet, "La dimension cognitive de la recherche-intervention : la production de connaissances par
interactivit cognitive", Revue nternationalede Systmique, Janvier 1996.
APPORTS DE LA RECHERCHE .
494
LMTES DE LA RECHERCHE . .
495
PERSPECTVES DE CONTNUATON DE LA RECHERCHE . .
496
BIBLIOGRAPHIE . .
507
1. Ouvrages . .
507
2.Rapports, colloques, revues et autres publications .
514
A. Colloques .
514
B. Revues .
515
C. Rapports et autres publications . .
518
annexes . .
521
ANNEXE 1
888
: CORPS D'HYPOTHESES . .
521
ANNEXE 2 : Guide d'entretien .
533
ANNEXE 3 : ANALYSE DES ENTRETENS SSUS DES DAGNOSTCS
SOCO-ECONOMQUES . 534
- CONDTONS DE TRAVAL . .
534
- Organisation du travail . .
538
ANNEXE 4 : STATUT GENERAL DE LA FONCTON PUBLQUE . .
581
ANNEXE 5 : ORGANGRAMME DES SERVCES CENTRAUX DE L' ADMNSTRATON
"A" . . 597
Annexe 6 : Domaines d'activits de l'administration A .
598
ANNEXE 7 : POLTQUE DE FORMATON DE L'ADMINISTRATION "A" . .
603
A. OBJECTFS GENERAUX DE LA FORMATON .
604
B. FORMATON DE BASE .
605
ANNEXE 8 : Plan national de formation continue de l'administration A au titre de
l'exercice 2001. . 631
ANNEXE 9 : COMPTE RENDU DES SEMNARES SUR L'NGENERE DE LA
FORMATONORGANSES DANS LE CADRE DE LA MSE EN OEUVRE DE LA
DEMARCHE DE REGONALSATON DE LA FORMATON . 634
2.1 Objectifs atteints . .
637
2.2. Disposition des forms mettre en pratique les enseignements du sminaire
637
.
2.3. Animation . .
637
4. AVS DU SERVCE .
638
Remerciements
Nos remerciements doivent aller tout particulirement aux inspirateurs premiers et profonds d'un
tel travail : les Professeurs Henri Savall et Vronique Zardet qui ont nourri cette recherche par
leurs penses, rflexions, crits, conseils et commentaires.
Les observations judicieuses et claires du Professeur Henri Savall, directeur de notre
recherche, ont permis de guider et d'enrichir notre rflexion lors de l'laboration de cette thse.
Nous remercions le Professeur V. Zardet pour sa prsence au sein de notre jury. Nous la
remercions galement pour sa disponibilit, ses conseils et son soutien.
Nos remerciements vont galement aux Professeurs Jean-Marie Peretti et Jean-Yves Duyck
pour avoir accept de nous faire l'honneur d'tre rapporteurs de cette thse. Nous les remercions
d'avoir bien voulu participer au jury de soutenance.
Olivier Voyant a aussi droit notre gratitude pour ses conseils judicieux. Nous le
remercions galement pour avoir accept de participer au jury de soutenance.
Franoise Loubeyre, charge de mission aux douanes franaises, a droit toute notre
reconnaissance pour sa patience et son travail de correction si mticuleux. Ses conseils et
encouragements nous ont t d'une grande utilit pour mettre au point ce travail de recherche.
Nous la remercions de nous avoir fait l'honneur de faire partie du jury de soutenance.
Notre gratitude doit aller aux responsables de l'administration marocaine qui a abrit nos
exprimentations, pour la confiance, le soutien et l'ouverture tmoigns notre gard.
Omar Faraj, Directeur au Ministre de lEconomie, des Finances, de la Privatisation et du
Tourisme, mrite toute notre gratitude pour avoir cru ds le dbut en ce projet et l'avoir appuy
sans faille.
Ali Sedjari, Prsident du Groupement de Recherche sur Espace et Territoire "GRET" et
professeur l'Universit Mohamed V Rabat nous a galement beaucoup aid enrichir ce
travail par ses conseils et remarques. Il nous a fait partager sa grande exprience de chercheur,
notamment dans le domaine du management public. De son expertise et amiti, nous lui sommes
grandement reconnaissant.
C'est ensuite notre ancien patron, Monsieur Azzeddine Bennani, Prsident Directeur
Gnral du groupe ESIG, que nous adressons notre profonde reconnaissance pour nous avoir
donn l'opportunit de participer au sminaire anim Casablanca par Henri Savall et Vronique
Zardet. C'est en effet cette occasion que nous avons dcouvert le management
socio-conomique et nous en fmes sduits.
Nous remercions notre pouse et nos enfants pour la patience, la comprhension et le
soutien qu'ils nous ont tmoigns tout au long de cette thse. Nous leur demandons de pardonner
tous les dsagrments que ce travail a d leur imposer.
Enfin, nous remercions toute personne qui a contribu de prs ou de loin l'laboration de
cette thse.
Remerciements
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 1
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
2 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
LISTE DES ABREVIATIONS
AELE
: Association europenne de libre change.
APEC
: Association pour l'emploi des cadres.
CAPN
: Contrat d'activit priodiquement ngociable CAPN.
CDT
: Confdration dmocratique du travail.
CGEM
:Confdration gnrale des entreprises marocaines.
DPO
: Direction par objectif.
DUM
: Dclaration unique des marchandises.
EDI
: Systme d'change de donnes informatises.
FMI
: Fonds montaire international.
GATT
: General agreement of tarif and trade (accords gnraux sur le tarif et le
commerce).
GDT
:Grille d'auto-analyse du temps ou de gestion du temps.
GED
: Gestion lectronique des documents.
GPEC
: Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
GPRH
: Gestion prvisionnelle des ressources humaines.
ISCAE
: institut suprieur de commerce et d'administration des entreprises.
ISEOR
: nstitut de socio-conomie des entreprises et des organisations.
MAFI
: Manuel de formation intgre.
MFPRA
: Ministre de la fonction publique et de la rforme administrative.
NPF
LISTE DES ABREVIATIONS
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 3
: Nation la plus favorise.
NPM
: New Public Management ou la nouvelle gestion publique.
OCDE
: L'organisation de coopration et de dveloppement conomique.
NTIC
: Nouvelles technologies de l'information et de la communication.
OMC
: Organisation mondiale du commerce.
OMD
: Organisation mondiale des douanes.
OST
: Organisation scientifique du travail.
PAP
: Plan d'actions prioritaires.
PPBS
: Planning, programming, budgeting system.
qQFI
: ndicateurs quantitatifs, qualitatifs et financiers.
RCB
: Rationalisation des choix budgtaires.
RDI
: Rglementation des douanes et impts indirects.
ROME
: Rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois.
SH
: Systme harmonis de dsignation et de codification des marchandises.
SIG
: Systme intgre de gestion.
SIOFHIS
: Systme d'nformations Oprationnelles et fonctionnelles Humainement
ntgres et Stimulantes.
UGTM
: Union gnrale des travailleurs marocains.
UMT
: Union marocaine du travail.
UOP
: Units opratoires programmables.
ZBB
: Zero base budgeting.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
4 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
1
L'Economiste n304, 1997, "Les -cts de la mise niveau officielle", p.16.
Introduction gnraIe
Le Maroc, dont les politiques conomiques venir seront marques par les profondes
mutations gnres, d'une part, par la mondialisation progressive des changes et,
d'autre part, par la mise en place de la zone de libre change avec l'union europenne
l'horizon 2010, doit miser, entre autres, sur ses ressources humaines pour assurer Ia
reconversion et Ia modernisation de son potentieI conomique.
Chacun de ces deux vnements constitue la fois un dfi qu'il est ncessaire de
relever et, une relle opportunit qu'il s'agit de saisir afin d'optimiser la contribution des
organisations prives et publiques au dveloppement conomique du pays.
Les entreprises prives marocaines, conscientes, plus que jamais, de I'enjeu de Ia
formation en tant qu'investissement rentabIe permettant d'accompagner et d'anticiper
le changement, ont vite adhr au programme de mise niveau de l'conomie
1
mis au
point par le gouvernement marocain.
les oprateurs conomiques marocains ont accueilli l'annonce de ce programme avec
un grand soulagement dans la mesure o, parmi les dispositifs qu'il prconise, Ia
formation s'rige comme un moyen incontournable, qui permet d'amliorer Ies
comptences humaines, et, partant, la comptitivit des entreprises.
Cependant, s'il faut se fliciter de la satisfaction exprime par les oprateurs
conomiques l'gard du programme de mise niveau envisag, il n'en demeure pas
moins que ces oprateurs restent sceptiques quant son application.
Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 5
2
Confdration gnrale des entreprises marocaines regroupant les patrons des entreprises prives marocaines.
3
L'conomiste n 304, 1997, op cit. p.16.
4
A. sedjari, professeur la facult des sciences juridiques, conomiques et sociales de Rabat, "Etat et dveloppement administratif
au Maroc. Tradition ou modernit", Editions guessous, rabat, 1993, 185 pages, p.15.
5
G. le boterf, "De la comptence, essai sur un attracteur trange", les ditions d'organisation, paris, 1994, 158 pages, p.11.
Ils pensent que, par son inertie et sa lenteur, l'administration publique marocaine
constitue un handicap l'efficacit de ces rformes.
A cet gard, le prsident de la C.G.E.M
2
prcise qu'il n'y a pas de mise niveau des
entreprises sans celle de leur environnement, en particulier des
administrations publiques
3
. l se dgage un constat unanime selon lequel
l'administration fonctionnerait mal et ncessiterait un remodelage l'image de ce que les
usagers attendent d'elle
4
.
Certes, l'administration publique marocaine a mis en oeuvre, depuis quelques
annes, tout un programme de modernisation visant amliorer aussi bien ses modes de
gestion que ses structures, dans la perspective d'une efficacit meilleure. n anmoins, elle
reste confronte certains cueils, qui ont pour dnominateur commun I'inefficience
humaine . Or, le capital humain reste nos yeux un facteur de productivit indispensable
pour les organisations soucieuses d'amliorer leur performance.
Le Maroc a besoin aujourd'hui d'une administration qui dialogue, qui explique et qui
est rellement au service de l'usager : en somme, passer d'une administration de service
public une administration de service au public.
L'administration pubIique marocaine ne peut reIever Ies dfis auxqueIs eIIe est
confronte qu'en s'appuyant sur des femmes et des hommes motivs, bien forms
et comptents.
En effet, comme le souligne G. Le Boterf
5
, pour contrecarrer les effets de l'incertitude
qui plane sur les organisations, les dirigeants doivent miser de plus en plus sur les
comptences des personneIs, Ieur capacit d'adaptation et d'initiative, Ieur capacit
d'apprendre, plutt que sur une prvision fine des volutions du contenu des emplois. le
professionnalisme des personnels est davantage li la capacit de faire face
l'incertitude, qu' la dfinition totalisatrice d'un poste de travail.
Les questions qui se posent aIors sont : O trouver ces comptences ? Faut-iI
Ies chercher sur Ie march du travaiI, ou favoriser, par un processus de formation
adapt, Ies ressources humaines en pIace ?
L'administration qui se veut innovante ne doit pas s'appuyer uniquement sur
l'injection en son sein de qualifications pointues, dniches grce au recours des
recrutements externes.
Elle doit galement vaIoriser Ies connaissances et Ies quaIifications existantes
sur la base desquelles elle devra construire de nouveIIes comptences. Une politique
de changement de l'administration marocaine ne peut tre efficace que si elle prvoit un
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
6 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
6
Cf. nfra, p.35-39.
7
Cf. nfra, pp.22-28.
8
Cf. nfra, pp.28-34.
9
Rapport de la banque mondiale, "Questions relatives l'administration marocaine", in publications de la Revue marocaine
d'administration locale et de dveloppement, n6, Editions maghrbines, Casablanca, 1996, 395 pages, p.365.
processus de changement de son personnel.
C'est avec les femmes et les hommes qui composent l'administration que le
changement se fera. La modernisation de l'administration se fera avec tous les
fonctionnaires, quelle que soit leur position dans la hirarchie des fonctions.
Accepter cette affirmation, c'est reconnatre Ie rIe stratgique de Ia fonction de
gestion des ressources humaines, et, particuIirement ceIui de Ia formation.
Une poIitique de gestion des ressources humaines dynamique et prventive
doit permettre I'administration de disposer des comptences ncessaires au bon
moment. Nous avons I'intime conviction que Ie dveIoppement du potentieI humain
des administrations pubIiques marocaines ne peut s'effectuer qu'avec Ia mise en
oeuvre d'une poIitique de formation qui permet de faire face aux dfis, actueIs et
futurs, dicts par I'environnement.
Si les responsables des administrations publiques au Maroc sont unanimes
reconnatre Ies vertus assignes Ia formation, il n'en demeure pas moins que
celles-ci sont bien souvent remises en cause par la dure preuve des ralits
quotidiennes.
En effet, les pratiques du management dans les administrations publiques au Maroc
alimentent plusieurs zones d'ombre sur Ia pIace de Ia formation. La relation entre la
formation et l'volution des carrires reste confuse.
Le mieux form n'est pas toujours Ie pIus performant, ni ncessairement le mieux
plac pour les promotions. l n'existe aucun dterminisme mcanique qui ferait que se
suivent formation
6
, comptence
7
, performance
8
, et responsabilit hirarchique.
0.1. PROBLEMATIQUE
A sonder le domaine de la formation, on s'aperoit qu'en matire de gestion des
comptences, les administrations publiques marocaines butent encore sur certaines
pratiques. Les balbutiements trouvent rsonance dans I'absence d'une vritabIe
poIitique de gestion des ressources humaines qui priviIgie Ie coupIe
comptence-performance .
A ce sujet, le rapport de la banque mondiale
9
traitant des dysfonctionnements de
l'administration marocaine ainsi que les articles et commentaires qu'a suscits sa
Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 7
10
P. Caspar, Prface J. Kuperholc, A. Mor et F. Piettre, "Dvelopper de nouvelles formes de formation : les systmes flexibles",
Editions Liaisons, 1993, 152 pages, p.X.
11
nstitut de socio-conomie des entreprises et des organisations. C'est un centre de recherche en gestion des entreprises et des
organisations, sis Lyon, France. l est associ au groupe Ecole suprieure de Commerce de Lyon et l'Universit Lumire Lyon. l
a t cr en 1976, par le professeur Henri Savall, qui le dirige depuis. l sert de laboratoire de recherche, et de soutien, aux
doctorants en sciences de gestion, et aux tudiants en DEA / Gestion Socio-Economique, de l'Universit Lumire Lyon 2.
12
ls sont le produit d'interactions entre les structures d'une organisation et les comportements des acteurs, internes et externes. ls
sont qualifis par H. Savall et V. Zardet comme des carts par rapport l'orthofonctionnement, c'est dire le fonctionnement
souhait. Cf. nfra, p.16.
13
Cf. nfra, pp.16-18.
publication laissent croire que :
Ia dimension humaine reste Ie parent pauvre de nos organisations pubIiques et
que Ia gestion des ressources humaines constitue I'un des points vuInrabIes qui
caractrisent Ie management des organisations pubIiques au Maroc.
Une analyse fine permet de se rendre compte que la gestion du personnel, au sein
des administrations marocaines, souffre des carences suivantes :
l'inexistence d'une mthodologie pratique, efficace, et efficiente, de dveloppement et
de pilotage des comptences ;
l'absence de critres objectifs et prdfinis pour l'apprciation des performances du
personnel.
La formation, composante fondamentale de la gestion des ressources humaines, ne
doit plus, notre sens, rester confine dans le cadre d'une approche purement
dfensive. Bien au contraire, elle doit s'riger en pivot permettant d'accompagner et
d'anticiper Ie changement.
Les turbulences de l'poque contemporaine font que "la formation se complexifie.
Elle implique l'exercice de nombreuses fonctions au sein desquelles la
transmission des savoirs et savoir-faire ne tient qu'une place limite par rapport
ce qui vient en amont et en aval et dans la relation avec l'environnement"
10
.
L'SEOR
11
, sous la conduite de son directeur H. Savall, a dvelopp, depuis 1976,
une mthode de conduite de changement qui a pour objet d'implanter au sein des
organisations un "management socio-conomique". Celui-ci vise amliorer Ia
performance, conjointement conomique et sociaIe, des organisations.
Les prcurseurs du management socio-conomique ont mis au point un certain
nombre d'outils destins corriger les dysfonctionnements
12
dont souffrent les
organisations, et, par consquent, rduire les cots cachs
13
qui en dcoulent.
Nous pensons que parmi la panoplie d'outils du management socio-conomique Ia
griIIe de comptences
14
et Ie manueI de formation intgre
15
peuvent contribuer
efficacement au dveloppement des comptences des personnels des administrations
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
8 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
14
Tableau synoptique permettant de visualiser les comptences effectives disponibles d'une quipe et de son organisation. l
permet d'laborer un plan de formation intgre particulirement bien adapt chaque personne et aux besoins volutifs de l'unit.
15
Formation ralise par un acteur du proche environnement, notamment l'encadrement de proximit, comportant un apport
inductif de pdagogie applique aux situations de travail locales et capitalisant les savoir-faire d'exprience au moyen de la
prparation d'un manuel de formation. Celui-ci est en outre utilis comme outil de travail dans l'activit permanente de
l'organisation. La dfinition de la mthode de formation intgre ainsi que les rsultats des exprimentations dont elle a fait l'objet
dans le cadre de cette thse seront prsentes de manire dtaille dans la troisime partie, Cf. pp.287-298.
16
Cf. nfra, pp.40-41.
17
Voir annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.441-452.
publiques marocaines, et, partant amliorer leurs performances conomiques et
sociales.
Aussi, avons-nous essay grce ce travail de recherche de trouver rponse la
question suivante :
Dans queIIe mesure Ia formation intgre peut-eIIe contribuer au
dveIoppement des comptences du personneI de I'administration pubIique
marocaine, pour faire face ses contraintes socio-conomiques internes et
externes ?
Afin de rpondre cette question et compte tenu de l'objectif de l'administration
marocaine visant assurer ses agents la meilleure adquation "formation-empIoi "
16
possible, nous avons essay notamment de vrifier dans quelle mesure Ia formation
intgre pouvait-eIIe permettre I'administration d'amIiorer Ies comptences des
agents en vue d'une bonne occupation de Ieurs empIois.
0.2. HYPOTHESES DE RECHERCHE
nous entendons par hypothse un procd de raisonnement consistant vaIider ou
invaIider des propositions avances. Nos hypothses sont articules autour :

d'une hypothse centraIe traduisant notre conviction majeure. Elle nous a permis,
d'une part, de dlimiter le champ de notre recherche, et, d'autre part, de traduire la
finalit de notre thse par rapport au management socio-conomique ;

d'un corps d'hypothses


17
comportant une dimension descriptive, une dimension
explicative, et une dimension prescriptive. Le corps d'hypothses est un outil de
construction et de conduite de recherche.
0.2.1. HYPOTHESE CENTRALE
Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 9
18
mthode de conduite de changement, dveloppe depuis 1976 au sein de l'nstitut de Socio-Economie des Entreprises et des
Organisations (SEOR). elle permet d'implanter un management socio-conomique consistant amliorer, conjointement, la
performance conomique de l'entreprise et sa performance sociale.
la rponse notre problmatique nous a incit formuler l'hypothse centrale de la
manire suivante :
"La rgulation adquate des dysfonctionnements dont souffrent notamment les
structures charges de la gestion de la formation contribue lamlioration de
l'efficacit du systme de formation, et, partant, des comptences du personnel
des administrations publiques marocaines".
la vrification de cette hypothse centrale a suscit, notre sens, la validation de deux
types de sous-hypothses centrales :

une hypothse centrale maximale, qui constitue notre conviction majeure. Celle-ci
suppose, nanmoins des analyses complmentaires notre recherche ;

une hypothse centrale minimale, que nous nous sommes efforcs d'approfondir en
nous appuyant sur les lments recueillis travers l'intervention socio-conomique
18
.
0.2.1.1. Hypothse centraIe maximaIe
" Pour qu'eIIe soit un Ievier durabIe de gestion des comptences, Ia formation
intgre doit tre accompagne d'une poIitique rnove de gestion des ressources
humaines ".
0.2.1.2. Hypothse centraIe minimaIe
"Les dispositifs de formation intgre constituent un moyen la fois efficace et
efficient pour dvelopper les comptences du personnel des administrations
publiques marocaines".
0.2.2. corps d'hypothses
en sciences de gestion, le chercheur doit saisir la porte de ses proccupations qu'il
convient d'analyser de faon prcise et oprationnelle. Pour ce faire, trois tapes sont
prconises :

une premire tape descriptive, qui consiste essentiellement soit mettre en ordre des
donnes brutes, soit mettre en relation les diffrents lments propres une situation
donne. Le chercheur s'appuie ce niveau sur des hypothses descriptives, sous
forme d'informations recueillies au moyen des matriaux bibliographiques et
exprimentaux ;

une seconde tape explicative, o le chercheur tentera de proposer des schmes


d'interprtation de phnomnes, ou de problmes organisationnels, observs, et
d'lucider les liens de cause-effet qui unissent les variables constituant la situation
tudie. A ce stade, le chercheur doit formuler des hypothses explicatives, qui donnent
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
10 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
19
Voir Annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.441-452.
20
institut suprieur de commerce et d'administration des entreprises, Casablanca, Maroc.
une explication possible du constat formul travers l'hypothse descriptive ;

enfin, une troisime tape prescriptive, dans laquelle le chercheur est amen
proposer un scnario possible de solution. Celui-ci peut tre issu aussi bien des
phnomnes observs sur le terrain d'exprimentation que des convictions
personnelles du chercheur. Les solutions qu'il prconise revtent la forme d'hypothses
prescriptives par lesquelles il assure sa fonction de conseil en sciences de gestion.
ainsi, notre recherche est construite autour d'un corps d'hypothses
19
, constitu d'un
ensemble d'hypothses descriptives, explicatives, et prescriptives.
0.3. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE
Aprs plus de vingt ans d'expriences professionnelles dans des postes de responsabilit
partages entre le secteur public et priv, et dans divers secteurs d'activit (banque,
industrie, formation et administration ), une reIIe passion pour Ie management a germ
en nous, nous poussant orienter notre recherche dans ce domaine.
De mme, notre formation conomique initiale, complte par un diplme du cycle
suprieur de gestion de l'SCAE
20
ax essentiellement sur la gestion des entreprises, nous
a conduit nous intresser aux organisations et leur dynamique.
Cet intrt a t renforc par le sminaire sur la formation de consultant, anim par
les professeurs Henri Savall et Vronique Zardet et qui nous a donn l'opportunit de
dcouvrir la dmarche socio-conomique par laquelle nous fmes sduits pour une
triple raison :

d'abord, l'originalit de la mthode d'intervention socio-conomique , qui sort des


"sentiers battus" des autres mthodes de conduite de changement ;

ensuite, le fait qu'elle permet de raliser les objectifs de notre recherche ;

mais surtout, le fait qu'elle a suscit en nous des interrogations quant la possibilit
d'amliorer le fonctionnement des organisations marocaines.
La rdaction de cette thse a t motiv doublement par des objectifs personnels et par
des objectifs de recherche.
Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 11
21
nsitut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations.
0.3.1. Les objectifs personneIs
A titre tout fait personnel, nous nous somme fixs trois objectifs :

contribuer par nos rflexions la recherche en management au Maroc ;

faire profiter l'administration publique au sein de laquelle nous oeuvrons actuellement


aussi bien des expriences professionnelles acquises que des rsultats de la prsente
recherche ;

acqurir une expertise en matire de gestion des ressources et particulirement dans le


domaine de l'ingnierie de la formation.
0.3.2. Les objectifs de Ia recherche
Ayant vcu longtemps sur des a priori quant la question de la transfrabiIit des
mthodes managriaIes , les sminaires suivis avec les consultants de l'ISEOR
21
nous
ont incit carter cette ide.
Non qu'il faille penser une "importation" conceptuelle et mthodologique avec
"plaquage" sur le contexte marocain de la dmarche du management socio-conomique,
mais si l'occasion nous est offerte de dfricher le management socio-conomique au sein
des organisations marocaines, elle nous permettra de tester I'universaIit de Ia
mthode.
Les outiIs qui sont ns des travaux du professeur Henri SavaII et des
chercheurs de I'ISEOR constituent des instruments efficaces pour conduire des
changements.
En effet, iIs ont t tests de manire satisfaisante dans diverses entreprises
prives, et, organisations de service pubIic, voIuant dans des environnements
cuItureIs diffrents.
Comme pour les objectifs personnels, nous nous sommes assigns, un triple objectif
de recherche :

primo, vrifier I'oprationnaIit, et l'adaptabiIit au contexte de l'administration


publique marocaine, des outils du management socio-conomique, notamment ceux
utiliss dans la mise en oeuvre de la formation intgre ;

secundo, analyser le degr de pertinence de la mthode de formation intgre,


La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
12 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
notamment son efficacit et son efficience ;

tertio , contribuer Ia rfIexion mene autour de la rforme de l'administration


publique marocaine, en proposant une dmarche de dveloppement des comptences
qui s'appuie sur Ies instruments du management socio-conomique.
Aussi, serons-nous mme de vrifier le caractre universeI de Ia mthode de
formation intgre , labore et mise en oeuvre dans un environnement socioculturel
diffrent du contexte marocain.
La figure n1 ci-aprs prsente les deux types d'objectifs viss travers recherche.
Figure n1 : Les objectifs de Ia recherche
Les objectifs personneIs Les objectifs de recherche
contribuer par nos rflexions la recherche en
management au Maroc ; faire profiter
l'administration publique au sein de laquelle
nous oeuvrons actuellement aussi bien des
expriences professionnelles acquises que des
rsultats de la prsente recherche ; acqurir
une expertise en matire de gestion des
ressources et particulirement dans le
domaine de l'ingnierie de la formation.
- vrifier l'oprationnalit, et l'adaptabilit au
contexte de l'administration publique
marocaine, des outils du management
socio-conomique, notamment ceux utiliss
dans la mise en oeuvre de la formation
intgre ; - analyser le degr de pertinence de
la mthode de formation intgre, notamment
son efficacit et son efficience ; - contribuer
la rflexion mene autour de la rforme de
l'administration publique marocaine, en
proposant une dmarche de dveloppement
des comptences qui s'appuie sur les
instruments du management
socio-conomique.
La ralisation de ces objectifs a ncessit environs six ans de travaux rparties entre
des activits de recherche, acadmiques et professionnelles. La figure n2 prsente
ci-dessous fait ressortir le calendrier de ralisation de ces activits.
Figure n2 : Le caIendrier des activits de recherche, universitaires, acadmiques et professionneIIes
Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 13
22
Voir la chronologie de l'intervention socio-conomique dans le terrain de recherche, pp.285-286.
Les activits de recherche Les activits universitaires, acadmiques
et professionneIIes
Janvier/Juillet 1996 - Participation un
sminaire de formation
anim par H. Savall et
V. Zardet autour du
thme "transfert de
savoir-faire en
management
socio-conomique
Fv 1999 Rflexion sur une
mthode de calcul des
indicateurs de
polyvalence et de
vulnrabilit des
services
Octobre 1996 Formulation de la
problmatique, de
l'hypothse centrale,
de l'objet, de l'intrt et
du fil conducteur de la
recherche
Fv/juin 2000 Rdaction au profit de
l'administration au sein
de laquelle nous avons
men nos
exprimentations, d'un
document de politique
de formation intgrant
la mthode de
formation intgre
Novembre 1966 Recherche
bibliographique
Mai 2000 Prsentation d'une
communication la
2me Universit de
Printemps de l'audit
Social portant sur le
thme : "Audit social et
progrs du
management",
Marrakech du 04 au 06
mai 2000)
Janvier 1997 Constitution d'un
premier corps
d'hypothses
De novembre 2000
avril 2001
Animation de
sminaires au profit
des cadres de
l'administration "objet
de notre tude",
portant sur la
gnralisation de la
mise en oeuvre de la
mthode formation
intgre
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
14 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
22
Voir la chronologie de l'intervention socio-conomique dans le terrain de recherche, pp.285-286.
Les activits de recherche Les activits universitaires, acadmiques
et professionneIIes
De fvrier 1997 mai
2000
Recherche-intervention
au sein d'une
administration publique
marocaine
22
Recensement des
matriaux
exprimentaux
Recherche
bibliographique
approfondie
Exploitation
systmatique de
matriaux mputation
des rfrences
bibliographiques dans
le plan gnral de la
thse
Avril 2001 Communication un
colloque international
organis l'nstitut
Suprieur de
Commerce et
d'Administration
d'Entreprises (SCAE)
Maroc
Mai 2000 Construction du plan
dtaill de la thse
De juin 2000 juin
2001
Rdaction de la thse
Juillet/aot 2001 Correction de la thse
et intgration des
remarques du directeur
de recherche
0.4. IMPORTANCE DU THEME DE LA FORMATION
POUR L'ADMINISTRATION PUBLIQUE MAROCAINE
L'administration pubIique marocaine franchit une tape dcisive dans son cycIe de
vie, caractrise par un certain nombre de dfis qu'eIIe est tenue de reIever, et qui
sont dicts par Ies voIutions muItipIes, et rapides, de son environnement.
0.4.1. EVOLUTION ECONOMIQUE ET SOCIALE
Pour assumer pIeinement son rIe de moteur de dveIoppement conomique,
I'administration pubIique marocaine est appeIe redfinir ses missions en raison
Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 15
des enjeux suivants :

la mondialisation des conomies et des changes ;

l'engagement du Maroc dans la voie de la libralisation conomique ;

la perspective d'instauration de zones de libre change, notamment avec l'union


europenne ;

les pressions exerces sur l'administration par les oprateurs conomiques nationaux,
les investisseurs trangers, et les bailleurs de fonds internationaux (Banque Mondiale et
Fond Montaire nternational) ;

le souhait de voir l'investissement tranger contribuer la croissance conomique du


pays.
Ainsi, l'administration est accule donner une image nouvelle, en dpassant son rle
traditionnel de gendarme pour devenir un vritable partenaire des oprateurs
conomiques. Ce nouveau rle de l'administration requiert, nanmoins, de nouvelles
comptences autres que celles fondes sur l'autorit puise dans le statut de la fonction
publique.
0.4.2. EVOLUTION TECHNOLOGIQUE
A l'instar des autres organisations, l'administration publique marocaine est confronte
aujourd'hui une rvolution technologique et scientifique, notamment dans les domaines
de l'informatique, de l'lectronique et des tlcommunications. Cette accIration du
progrs technique a bouIevers Ia structure des empIois, et I'organisation du travaiI
. De nouveaux mtiers voient le jour, d'autres disparaissent dont certains rapparaissent
sous de nouvelles formes. Certaines qualifications professionnelles traditionnelles sont
dpasses et remplaces par de nouvelles, mieux adaptes aux mutations
technologiques et organisationnelles.
A cet effet, Ies investissements, matrieI et immatrieI, jouent un rIe de pIus
en pIus important dans Ia mise en oeuvre du progrs technique afin d'amIiorer Ia
productivit.
Une gestion stratgique des ressources humaines des administrations publiques
marocaines doit viser non seulement piloter les comptences existantes, mais
galement planifier le dveloppement de futures comptences, ncessaires pour
accompagner le rythme acclr des innovations technologiques.
0.4.3. EVOLUTION DE L'ENVIRONNEMENT POLITICO-JURIDIQUE
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
16 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
L'tat de droit, stipul par les instances suprmes marocaines, suppose que l'on applique
les rgles juridiques conformment aux normes prvues par les textes.
Aussi, l'action administrative ne saura-t-elle s'inscrire en dehors de la norme
juridique. L'administration, qui a la responsabilit d'appliquer les lois et les
rglementations approuves par l'organe lgislatif, doit se prmunir contre le risque
d'carts ventuels, qui pourraient surgir, soit d'une interprtation errone, soit d'une
mauvaise application des rgles juridiques.
Pour s'assurer d'une intervention lgale dans les domaines d'activits qui lui sont
rservs, l'administration publique marocaine devra disposer de ressources humaines
comptentes, matrisant, de la manire la plus parfaite possible, les prrogatives qui leur
sont confres.
0.4.4. DYNAMIQUE DE L'ADMINISTRATION
Une vritable dynamique interne caractrise actuellement l'administration publique
marocaine. D'normes chantiers de rorganisation et de modernisation y sont engags.
Le facteur humain doit tre mis contribution pour accompagner ces changements.
Les options retenues occasionneront invitablement des modifications au niveau des
procds du travail, du recrutement, des promotions, et des mutations.
0.5. FIL CONDUCTEUR DE LA RECHERCHE
Le fiI conducteur de cette thse prend son point de dpart dans Ia dIimitation de
I'objet et du champ de Ia recherche, aIors que son cheminement se fond sur Ia :

prsentation du cadre thorique, et la dfinition des concepts-cls ;

analyse de la situation du management des ressources humaines dans les


administrations publiques marocaines ;

proposition d'une mthode innovatrice de pilotage, et de dveloppement des


comptences, en l'occurrence la mthode de formation intgre issue du management
socio-conomique.
0.5.1. OBJET DE LA RECHERCHE
Cette recherche vise tester la pertinence, et l'adaptabilit au contexte des
administrations publiques marocaines, de la mthode de formation intgre . Les
exprimentations permettant de vrifier Ia raIisation de cet objectif ainsi que Ies
Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 17
hypothses de travaiI ont t menes dans des structures relevant d'une
administration publique marocaine caractre conomique .
Pour justifier la ncessit du changement au sein des administrations publiques
marocaines, nous avons tenu compte d'un certain nombre de dfis que ces dernires sont
dsormais appeles relever.
Parmi ces dfis figure celui d'assurer une meilleure adquation entre les formations
des agents et les emplois qu'ils occupent.
En effet, le problme de l'inadquation des formations aux emplois devient de plus en
plus crucial. l a son origine dans le systme ducatif national, mais il est aggrav par le
formalisme qui caractrise les procdures de recrutement, en vigueur dans
l'administration publique marocaine, qui ne permettent pas de recruter en amont les profils
adquats par rapport aux besoins rellement ressentis.
Cet cart s'accentue davantage au fil des annes, et ce, en dpit des efforts de
perfectionnement, parce-que, d'une part, l'emploi dans la fonction publique est peru par
le fonctionnaire comme synonyme de scurit et de stabiIit, et, d'autre part, la
promotion dans la hirarchie administrative est rgie, le plus souvent, par l'anciennet ou
la possession d'un diplme, et ne repose qu'exceptionnellement sur Ia comptence ou Ia
comptition.
Cette situation fait subir l'administration des dysfonctionnements coteux qui
entravent ses actions de changement et de modernisation, visant amliorer sa
performance. Cela, constitue une bonne illustration des enjeux du dveloppement de la
gestion de la formation.
Ces dysfonctionnements sont aggravs par d'autres contraintes lies, notamment :

l'inefficacit des systmes de formation continue en vigueur, malgr l'importance


des budgets allous cette fin ;

aux restrictions budgtaires ne permettant plus aux administrations de mobiliser des


ressources financires, aussi importantes que par le pass, pour dveIopper Ies
comptences de Ieurs personneIs.
Pour rduire les inadquations formation-emploi, les administrations sont tenues de
rechercher des mthodes de formation plus efficaces et moins coteuses, en articulation
avec leur stratgie. A cet effet, nous estimons que les dispositifs de formation intgre,
mis au point par l'analyse socio-conomique, permettent d'atteindre cet objectif.
Afin d'difier le lecteur, nous serons amens, avant de prsenter les rsultas de nos
exprimentations, de dfinir et de situer la mthode de recherche et d'intervention que
nous avons adopte, de clarifier le sens des concepts-cls utiliss au cours de cette
thse, et d'analyser l'environnement dans lequel ont t effectues les exprimentations.
0.5.2. DEFINITION DE LA METHODE ET DES CONCEPTS CLES
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
18 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Pour mener les travaux de cette recherche, nous avons opt pour I'intervention
socio-conomique. Celle-ci prsente le double avantage d'tre une mthode de
recherche et une mthode de conduite du changement dans Ies organisations.
Pour permettre au lecteur de comprendre les fondements thoriques de cette
mthode, nous prsenterons ses principes et ses outils, et, nous dfinirons ses
concepts-cls.
Par ailleurs, pour justifier ce choix, nous Ia confronterons avec d'autres mthodes
de recherche et nous essayerons, au fur et mesure des dveloppements, de mettre en
vidence les raisons qui ont motiv notre choix.
Dans le mme ordre d'ide, nous prsenterons le contexte spcifique dans lequel
cette mthode sera exprimente.
0.5.3. ANALYSE DE LA SITUATION DU MANAGEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES DANS LES ADMINISTRATIONS
PUBLIQUES MAROCAINES
Pour tester l'universalit de la mthode de formation intgre nous serons galement
amens, au cours de cette thse, examiner les spcificits du contexte dans lequel elle
sera exprimente. Ces spcificits sont lies au :

type de management adopter. Certains auteurs pensent que la gestion des


administrations publiques est spcifique et appelle, en consquence, un management
particulier: Ie management pubIic ;

management des ressources humaines, et, au statut de Ia fonction pubIique,


considrs par certains comme des obstacles majeurs toute politique de changement.
0.5.4. MISE EN OEUVRE DE LA FORMATION INTEGREE
La prsentation du droulement des exprimentations ralises sera appuye par :

la prsentation des terrains d'exprimentation ;

des prcisions conceptuelles permettant de dfinir la mthode de formation intgre,


ses outils, et les concepts qu'elle utilise ;

des illustrations concrtes, issues des exprimentations menes, en vue de relater les
travaux raliss, les difficults rencontres, et les tmoignages des acteurs concerns;

Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 19
les rsultats et les conclusions dgages la fin de cette recherche.
Compte tenu de ce fil conducteur, le plan de notre thse se prsentera comme suit :
0.6. PLAN DE LA THESE
Cette thse est divise en trois parties et chacune d'elles est subdivise en trois
chapitres.
La premire partie est purement thorique permettant dans le :

premier chapitre, de prsenter les principes et les fondements de l'analyse


socio-conomique, et de dfinir les concepts-cls utiliss ;

deuxime chapitre, de situer la mthode d'intervention socio-conomique en tant que


mthode de recherche, et, en tant que mthode de conduite du changement au sein
des organisations ;

troisime chapitre, de clarifier le concept de management public qui constitue le


contexte exprimental de cette recherche. l s'agira, notamment, de vrifier la
pertinence des spcificits de ce type de management par rapport au management
priv.
La deuxime partie vise mettre en vidence les spcificits du management des
ressources humaines dans les administrations publiques marocaines selon
l'enchanement suivant :

Ie quatrime chapitre clairera le lecteur sur les dysfonctionnements qui empchent


l'administration publique marocaine de mettre en oeuvre une gestion efficace de ses
ressources humaines ;

Ie cinquime chapitre sera consacr, d'une part, analyser les enjeux et les dfis
auxquels l'administration publique marocaine est confronte, lui imposant de rnover sa
gestion des ressources humaines, et, d'autre part, proposer une modeste contribution
visant amliorer cette gestion des ressources humaines ;

Ie sixime chapitre dfinira la notion d'investissement formation, son rle, et ses


enjeux. L'accent sera mis, particulirement, sur la place qu'occupe cet investissement
dans le management des administrations publiques marocaines. Les constats dgags
seront appuys par les rsultats des diagnostics socio-conomiques mens dans les
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
20 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
micro-espaces relevant de l'administration publique tudie.
La troisime partie relatera les tapes de la mise en oeuvre effective de la mthode de
formation intgre au sein de cette mme administration publique. Ainsi, seront prsents
dans le :

septime chapitre, les terrains d'exprimentation, et la mthode de formation intgre ;

huitime chapitre, les tapes relatives au diagnostic des comptences, l'laboration


des grilles de comptences, et la dtermination des besoins en formation ;

neuvime et dernier chapitre, l'architecture des diffrents plans de formation mis en


place au sein des terrains d'exprimentation, les conditions de leur mise en oeuvre, et
les rsultats des valuations des actions de formation ralises. A la fin de ce chapitre,
seront exposes quelques suggestions visant renforcer l'efficacit de la mthode de
formation intgre, ainsi que les conclusions qui seront dgages quant la pertinence
de cette mthode, et son adaptabilit au contexte marocain.
Introduction gnraIe
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 21
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
22 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE
DE RECHERCHE
Cette premire partie qui est purement thorique a pour objectifs de :

prsenter les principes, les fondements, et les outils de l'analyse socio-conomique


choisie comme cadre thorique pour cette recherche ;

clarifier le sens de certains concepts-cls utiliss dans cette thse. Les dfinitions que
nous adopterons pour ces concepts seront prcdes d'une revue de la littrature ;

justifier le choix de l'analyse socio-conomique aussi bien en tant que mthode de


recherche qu'en tant que mthode de conduite du changement au sein des
organisations. A cet effet, l'analyse socio-conomique sera doublement confronte :

d'une part, d'autres mthodes de recherche en vue de mettre en vidence, aussi bien
les raisons qui nous ont empch de retenir l'une d'entre elles, que celles qui nous ont
incit opter pour l'analyse socio-conomique ;

d'autre part, d'autres mthodes de conduite du changement au sein des organisations


Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 23
23
nstitut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations.
en vue de souligner la pertinence du choix de l'intervention socio-conomique pour
mener les exprimentations de cette recherche.

tudier la pertinence de la distinction, faite par certains auteurs, entre le management


public et le management priv. Pour ce faire, nous procderons d'abord une revue de
la littrature, en vue de dfinir le concept de "management", et de prsenter les
diffrents courants de la pense managriale. Ensuite, nous essayerons d'analyser les
spcificits du management public afin de s'assurer qu'elles ne constituent pas un
obstacle la mise en oeuvre, au sein de l'administration publique, du management
socio-conomique, et notamment celle de la mthode de formation intgre.
Ainsi, cette premire partie sera traite en trois chapitres :
chapitre 1
: domaines thorique et conceptuel ;
chapitre 2
: domaine mthodologique : l'intervention socio-conomique ;
chapitre 3
: domaine exprimental : le management public.
Chapitre 1 : domaines theorique et conceptueI
Ce chapitre, qui vise dcrire et dlimiter le champ de la recherche sur les plans
thorique et conceptuel, sera trait en deux sections :
1.1. cadre thorique : l'analyse socio-conomique des organisations ;
1. 2. dfinition des concepts-cls.
1.1. CADRE THEORIQUE : L'ANALYSE SOCIO-ECONOMIQUE DES
ORGANISATIONS
L'analyse socio-conomique, mise au point par Henri Savall, et dveloppe par l'quipe
de chercheurs de l'SEOR
23
, offre aux entreprises et organisations la possibilit de mettre
en oeuvre une stratgie et un management innovateurs qui visent raliser une double
performance, conomique et sociale. Elle prconise une approche oprationnelle, qui
permet d'explorer l'essence des organisations, et propose des solutions pratiques.
L'analyse socio-conomique conoit l'organisation comme un tre vivant, observable
et volutif, auquel sa dynamique fait subir des pertes aussi bien sur le plan externe que
sur le plan interne. Les pertes internes proviennent des nombreux dysfonctionnements
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
24 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
24
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", Prface de Serge Pasquier ditions conomica, Paris, 1995, 506
pages, p.144.
25
bid, p.148.
26
H. Savall et v. zardet, "Matriser les cots et les performances cachs : le contrat d'activit priodiquement ngociable", Prix de
Management Stratgique, Harvard-L'Expansion, Prface de Marc-Andr Lanselle, Avant-propos de Jean-Marie Doublet, Edition
Economica, 1987, 2
me
dition augmente 1989 et 3
me
dition 1995, 351 pages, pp.196-196.
que subissent les organisations dans leur fonctionnement quotidien. Ces
dysfonctionnements engendrent des cots implicites dnomms "cots cachs".
Pour rduire les effets nfastes de ces cots cachs, l'analyse socio-conomique
recommande aux organisations d'opter pour des stratgies socio-conomiques.
1.1.1 STRATEGIE SOCIO-ECONOMIQUE
Une stratgie est qualifie de socio-conomique lorsqu'elle dfinit conjointement des
objectifs conomiques et des objectifs sociaux. Ces deux objectifs doivent tre considrs
au mme niveau de l'activit stratgique. En effet, les multiples expriences menes par
les chercheurs de l'SEOR ont dmontr que les uns permettent de raliser les autres, et
rciproquement
24
.
Ainsi, une stratgie socio-conomique peut tre mise en oeuvre de deux manires :

soit dans le cadre d'une stratgie conomique accompagne d'une politique sociale
harmonieuse globale long et moyen termes ;

soit dans le cadre d'une stratgie sociale de dveloppement des ressources humaines
ayant pour finalit de produire des effets conomiques positifs et durables.
Une stratgie socio-conomique peut parfaitement s'appliquer aussi bien aux
organisations connaissant un essor conomique qu' celles en difficult.
La stratgie socio-conomique, prconise depuis 1974 par Henri SavaII, se
fonde sur Ia recherche contractueIIe de performances socio-conomiques
associant Ia fois des performances conomiques et des performances sociaIes
25
.
1.1.2. PERFORMANCE SOCIO-ECONOMIQUE DES ORGANISATIONS
A la diffrence des stratgies traditionnelles qui visent la ralisation d'objectifs
technico-conomiques, l'analyse socio-conomique se fonde sur la recherche d'une
performance globale intgrant aussi bien les dimensions conomiques que sociaIes.
SeIon I'anaIyse socio-conomique, Ia performance conomique
26
d'une
organisation se dfinit aussi bien par Ies rsuItats immdiats que par Ia prise en
compte de Ia cration de potentieI partir d'indicateurs reIatifs Ia mise au point de
nouveaux produits, et Ia rduction des cots cachs.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 25
27
bid, p.127.
En revanche, la performance sociaIe est de nature psycho-physio-sociologique. Elle
est mesure par le degr de satisfaction des acteurs internes et externes de
I'organisation.
Nanmoins, les dysfonctionnements que subissent, quotidiennement, les
organisations les empchent de raliser leurs performances socio-conomiques. Quelles
sont les origines de ces dysfonctionnements, et quelles sont leurs consquences ?
1.1.3. DYSFONCTIONNEMENTS
L'analyse socio-conomique conoit les organisations comme un ensemble complexe
compos de cinq types de structures (physiques, technologiques, organisationnelles,
dmographiques et mentales), en interaction avec cinq types de comportements humains
(individuels, de groupes d'activit, catgoriels, de groupes d'affinit, et collectifs).
L'interaction permanente et complexe entre ces structures et comportements
humains cre les pulsations d'activit qui constituent le fonctionnement des organisations.
Or, dans la pratique, on relve dans ce fonctionnement des anomalies, des perturbations,
et des carts, entre le fonctionnement souhait (dnomm orthofonctionnement ou
fonctionnement correct), et le fonctionnement rellement constat : c'est ce qu'on appelle
les dysfonctionnements.
Ces derniers gnrent leur tour des cots implicites appels "cots cachs". En
raison de la relation rciproque existant entre ces cots cachs et les performances d'une
organisation, l'analyse socio-conomique propose de complter l'approche de la
performance socio-conomique des entreprises et des organisations par la notion de
cots- performances cachs.
1.1.4. COUTS-PERFORMANCES CACHES
Les organisations ragissent aux dysfonctionnements en engageant des actions de
correction appeles rgulations. Celles-ci peuvent tre coteuses en temps et entraner
des pertes de production, des surconsommations de matires, des prestations
extrieures, ou des frais financiers, ou encore des salaires, ou des rebuts
27
. Les
incidences financires occasionnes par ces rgulations sont appeles cots cachs.
Ces cots sont dits cachs parce qu'ils ne sont pas reprs par les systmes
d'information classiques dont disposent les organisations (budget, comptabilit gnrale
ou analytique...).
IIs s'opposent aux cots visibIes, possdant une dnomination comptabIe, teIs
que Ies charges du personneI, Ies achats de matires premires, etc.
Ces dysfonctionnements se produisent dans six domaines : les conditions de
travail, l'organisation du travail, la gestion du temps, la
communication-coordination-concertation, la formation intgre, et la mise en oeuvre
stratgique
28
.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
26 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
28
Cf. nfra, p.32 et pp.311-312.
29
Cf. nfra, pp.77-79.
30
Cf. nfra, pp.331.
31
Pour plus d'approfondissement de cette notion de "contribution horaire la marge sur cots variables (CHMCV), voir Henri
Savall et Vronique Zardet, "le nouveau contrle de gestion", Editions comptables Malesherbes et Eyrolles, Paris, 1992, 343
pages, pp.77 et s.
Ces six famiIIes constituent Ia fois des variabIes expIicatives du
fonctionnement, et des domaines de soIutions des dysfonctionnements recenss
Iors des diagnostics socio-conomiques
29
au sein des organisations.
Le concept "cots cachs" doit tre peru comme l'abrviation de l'expression
"cotsperformances cachs", en ce sens que toute rduction de performance est un
cot, et que toute rduction de cot est une performance.
1.1.5 COMPOSANTS DES COUTS CACHES
Les dysfonctionnements incitent souvent les acteurs concerns entreprendre des
actions de rgulation, qui sont elles aussi, cratrices de cots cachs. L'analyse
socio-conomique classe les cots cachs en deux catgories :

des cots cachs engendrs par les dysfonctionnements usuels que subissent les
organisations. ls sont regroups en cinq familles auxquelles correspondent cinq
indicateurs : l'absentisme, les accidents du travail, la rotation du personnel, la
non-qualit, et les carts de productivit directe ;

des cots cachs provoqus par les rgulations de ces dysfonctionnements. On en


distingue cinq types :

sursalaires : salaires d'indemnisation sans contrepartie en travail verss dans certains


cas tels que l'absence injustifie. l s'agit donc d'un temps humain qui est valu par les
carts de salaires lorsque l'activit est accomplie par une personne titulaire mieux
rmunre que celle qui incombe normalement sa ralisation ;

sur-temps : sont matrialiss par les rmunrations des temps consacrs rguler des
dysfonctionnements au lieu de produire des biens et services facturables (tlphone,
formation d'intrimaire...). Les surtemps sont valus par la contribution horaire la
marge sur cots variables
30
. Celle-ci est calcule de la manire suivante
31
: Chiffres
d'affaires(CA)Charges variables(CV) = Marge sur cots variables(MCV)
Marge sur cots
variabIes(MCV)
= Contribution horaire Ia
marge sur cots variabIes
(CHMCV)
Nombre d'heures
attendues(HA)
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 27

surconsommations : consommations d'nergie, de matires, de fournitures, ou de


services extrieurs dont le niveau est accentu par les dysfonctionnements subis par
les organisations. Elles sont values sur la base des prix rellement supports par les
organisations ; Ces trois composants constituent des charges que Ies entreprises
et Ies organisations pourraient viter, du moins partieIIement, en attnuant
I'ampIeur des dysfonctionnements.

non-production : elle ne reprsente pas une vritable charge mais un cot


d'opportunit d aux pertes de marge relatives aux occasions manques de produire
et de vendre un bien ou un service (pannes de machines, ruptures de stocks,
accidents de travail ...). Comme les sur-temps, la non-production est value par la
contribution horaire la marge sur cots variables ;

non-cration de potentiel : elle ne constitue pas non plus une vritable charge. Elle
illustre les performances retardes par la non-ralisation d'investissements immatriels
cause des dysfonctionnements qui accaparent les moyens de l'organisation.
A ces cinq composants de cots cachs, on peut ajouter un sixime constitu par le
risque Iatent relatif aux possibilits de cration de nouveaux dysfonctionnements ou de
rapparition des anciens. En effet, si le coefficient de probabilit des cinq premiers
composants est gaI 1, celui du risque Iatent est infrieur 1. Autrement dit, ce n'est
pas parce qu'une intervention socio-conomique a corrig les dysfonctionnements
reprs que le tour est jou, et que l'organisation n'a pIus craindre Ia cration de
nouveaux cots cachs. Au contraire, la chasse aux cots cachs doit tre permanente
car le risque d'apparition de nouveaux dysfonctionnements ou de rapparition des
anciens est toujours prsent.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
28 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
32
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.21.
33
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.177.
Figure n3 : indicateurs et composants des cots cachs
32
1.1.6. INDICATEURS STRATEGIQUES DE QUALITE DE MANAGEMENT
L'analyse socio-conomique a dvelopp trois concepts fondamentaux qu'elle considre
comme des racines profondes qui affectent Ia quaIit du management des
organisations. Ces trois concepts sont : le siofHis, Ia synchronisation, et Ie toiIettage .
Les diagnostics stratgiques effectus par des intervenants-chercheurs de l' iseor
renseignent sur l'importance des dysfonctionnements et des cots cachs engendrs par
ces trois variables qualifies par H. Savall et V. Zardet de " causes-racines majeures "
de dysfonctionnements
33
.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 29
34
SIOFHIS : Systme d'Informations OprationneIIes et fonctionneIIes Humainement Intgres et StimuIantes.
35
H. Savall et v. zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, pp.30 et 88.
36
Extrait de V. Zardet, "des systmes d'informations vivants : tude des conditions d'efficacit partir d'exprimentations", in
Revue Sciences de Gestion, Collection Economica et Socits, n6, juin 1985, p.31.
37
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, pp.30 et 88.
38
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.321.
1.1.6.1. Effet SIOFHIS
34
Le degr SOFHS
35
renseigne sur la capacit du systme d'information d'une
organisation stimuler la tendance de ses acteurs tenir compte, dans leurs prises de
dcisions, des informations captes travers le systme d'information. l permet en effet
de mieux piIoter Ies performances socio-conomiques de I'organisation.
Le SIOFHIS englobe 3 types de systmes d'information
36
:
1
er
type
: SIOF, comportant la production, la circulation, et la rception des informations ;
2
me
type
: SIOFHI, comprenant outre le circuit de l'information dcrit dans le SOF, la
comprhension et la transformation des informations ;
3
me
type
: SIOFHIS, compltant les deux premiers par l'intgration de la prise de dcision
et le passage l'acte dcisif. l permet de mesurer la capacit d'une organisation
stimuler des comportements efficaces chez ses membres afin d'atteindre ses
objectifs collectifs
37
.
Ce concept est novateur dans la mesure o il intgre, au sein du systme d'information,
Ies variabIes psychoIogiques et socioIogiques. La qualit et l'efficacit des systmes
d'information des organisations sont values par le biais des effets qu'ils exercent sur les
comportements effectifs de leurs acteurs.
Les intervenants-chercheurs de l'SEOR
38
ont maintes fois vrifi que dans les
nombreuses organisations, o ils ont expriment le management socio-conomique, le
niveau de transparence du systme d'information d'une organisation est nettement corrl
au niveau de ses dysfonctionnements et de ses cots cachs.
Plus l'organisation rend visibles certains phnomnes en acceptant d'en parler et de
les analyser, en essayant de les mesurer, mme imparfaitement, plus la probabilit de les
rduire est forte. Un systme d'information particulirement stimulant prsente l'avantage
de sensibiliser et de rduire les dysfonctionnements et les cots cachs qu'ils engendrent.
Ce concept conforte Ie caractre gIobaI et muItidimensionneI de I'anaIyse
socio-conomique. En effet, Ie siofhis d'une organisation rsume Ia thorie
socio-conomique car iI constitue un vecteur de synchronisation et de toiIettage,
source d'efficacit et de performance des organisations.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
30 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
39
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.356.
40
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.33.
41
Outil de management qui formalise les objectifs prioritaires et les moyens mis disposition, pour chaque personne de
l'organisation, par le biais d'un dialogue semestriel personnalis avec le suprieur hirarchique direct. l lui est attach un
complment de rmunration substantiel li l'atteinte d'objectifs d'quipes et individuels, autofinanc par la baisse des cots
cachs. Cf. nfra, p.68.
42
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.31.
43
ibid, p.32.
L'intervention socio-conomique est conceptualise comme un ensemble d'actes de
SOFHSOGENESE. En d'autres termes, elle favorise la cration d'effets SOFHS en
transformant Ie fonctionnement de I'organisation grce des apports extrieurs
d'nergie. L'insufflation d'nergie est couple des phnomnes de ractivation par les
acteurs internes de l'organisation selon un processus dialectique choc/conformit
culturelle
39
.
1.1.6.2. Synchronisation
La synchronisation
40
est le second indicateur stratgique de qualit du management. Elle
permet de s'assurer du degr effectif de coordination "en temps reI" qui existe dans une
organisation entre les units et les acteurs qui la composent.
Une bonne synchronisation permet l'organisation de ragir dans des dlais
suffisamment courts pour faire face aux perturbations de son environnement la fois
interne et externe.
Elle consiste planifier d'une manire logique et enchane, dans le temps et dans
l'espace, ou par rapport des groupes humains, un certain nombre d'actions qui
semblent, dans le fonctionnement quotidien des organisations, sans lien apparent les
unes avec les autres.
La procdure des contrats d'activit priodiquement ngociables (capn)
41
, mise au
point par les chercheurs de l'iseor, constitue une iIIustration parfaite de Ia
synchronisation. En effet, c'est une source d'efficacit cre par l'orchestration qu'elle
confre la concertation individuelle entre un agent et son suprieur hirarchique.
La synchronisation est une source d'efficacit car non seuIement eIIe stimuIe
des comportements productifs et favorise des accroissements de performances
sous forme de rduction de charges et d'augmentation de produits
42
, mais eIIe
porte aussi sur Ies objectifs, Ies moyens, Ies diffrents niveaux de responsabiIit
hirarchique et Ies diffrentes units de I'organisation
43 .
Les expriences menes par les intervenants-chercheurs de l'SEOR montrent que la
synchronisation des actions de pilotage stratgique et oprationnel est doublement
efficace dans la mesure o :
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 31
44
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.184.
le personnel s'intresse et s'implique dans toute activit professionnelle bien
coordonne;
les modes opratoires, mis au point pour l'implantation des outils du management
socio-conomique au sein des organisations, permettent de raliser cette synchronisation
avec une conomie considrable de temps et de moyens.
1.1.6.3. ToiIettage
l dsigne les processus mis en oeuvre par l'organisation pour rajuster rguIirement
ses structures, son fonctionnement, son management, et ses procdures,
l'volution de son environnement.
l dsigne galement les techniques utilises par l'organisation pour corriger la
"poIIution dysfonctionneIIe", ensemble des pratiques dysfonctionnelles accumules
avec le temps, et qui dgradent le systme
44
.
Le toilettage constitue une autre source d'efficacit et de performance des
organisations. En effet, les perturbations internes et externes de l'environnement des
organisations risquent d'influencer, au fil du temps, les comportements des acteurs, en
engendrant des glissements qui font perdre ces derniers les bons rflexes et les
poussent s'loigner progressivement de l'accomplissement, d'une manire convenable,
des tches et des missions qui leur sont confies.
En outre, les changements que connat l'environnement risquent aussi affecter les
stratgies et les procdures, voire le mode d'organisation du travail qui peuvent se rvler
dpasss ou inadapts.
Ainsi, Ie toiIettage vient parer ces anomaIies par I'examen et Ia rvision des
objectifs des actions prioritaires, Ie rajustement des structures de I'organisation,
et Ia Iutte contre Ies phnomnes de poIIution qui affectent Ies comportements des
individus.
Cette prsentation thorique de l'analyse socio-conomique sera complte dans le
chapitre suivant par celle des outils oprationnels du management et intervention
socio-conomiques.
Dans les dveloppements qui vont suivre, nous essayerons de dfinir quelques
concepts-cls utiliss dans cette thse.
1.2. DEFINITION DES CONCEPTS-CLES
dans cette section nous essayerons de dfinir les concepts-cls suivants :

la comptence ;

La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une


administration pubIique marocaine
32 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
45
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des comptences",
Editions d'organisation, 1997, 183 pages, p.147.
46
A. Meignant, "Les comptences de la fonction ressources humaines, diagnostic et action", ditions liaisons, Reuil-Malmaison,
1995, 147 pages, p.19.
47
D. Pemartin, "Grer par les comptences ou comment russir autrement ?", Editions Management Socit, 1999, 117 pages,
p.34.
48
M. Joras et J.N. Ravier, "Comprendre le Bilan de Comptences", Editions Liaisons, 1993, 213 pages, pp.41-70.
la performance ;

la formation ;

l'adquation formation-emploi ;

la motivation ;

la culture.
Cette liste n'est certainement pas exhaustive ; d'autres concepts seront clarifis dans les
chapitres suivants.
1.2.1. CONCEPT DE COMPETENCE
Si le concept de comptence est relativement rcent dans la littrature managriale, sa
problmatique n'est par contre pas nouvelle. Cette proccupation tait dj prsente
l're artisanale o la polyvalence et la matrise des savoir-faire occupaient une grande
place dans l'organisation du travail. Effectivement, pour passer d'apprenti compagnon
puis de compagnon au statut de matre, il tait ncessaire de prouver au pralable sa
comptence travers la ralisation d'une oeuvre rpondant des critres prcis. De toute
vidence, cette proccupation des comptences n'tait pas autant qu'actuellement
anime par le souci de productivit, mais, beaucoup plus, par celui de la capacit
raliser du bel ouvrage
45
.
Depuis quelques annes, la notion de comptence a investi le champ du
management des ressources humaines sans qu'il y ait unanimit sur sa signification. La
difficult la dfinir crot avec le besoin de l'utiliser
46
. La clarification de ce concept
s'impose, car il est dsign par un mot polysmique aux dfinitions multiples que l'on
adapte l'usage que l'on veut en faire
47
. En effet, le mot "comptence" a de nombreuses
acceptions selon les rfrents thoriques utiliss, occasionnant un enchevtrement des
dfinitions, et des incertitudes
48
. La confusion nat en fait de la fausse simplicit que
sous-entend le concept qui, en ralit, est beaucoup plus complexe qu'on ne le pense.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 33
49
Petit Larousse en couleurs, Edition Librairie Larousse, 1989, 1056 pages, p.247.
50
Cf. nfra, pp.347-350.
51
C. Dejoux, " p erformance et gestion des comptences : une anaIyse fonde sur Ia thorie des ressources", in actes du
VIIme congrs de I'AGRH, " p erformance et ressources humaines", Organis par Ie c entre i nterdiscipIinaire de f
ormation Ia f onction p ersonneI (CIFOP), Ies 24 et 25 octobre 1996, Paris, 554 pages, pp .149-152 .
52
Cf. nfra, pp.159-163 et pp.220-221.
Si on se rfre au dictionnaire Larousse
49
, quant l'origine tymologique, le mot
"comptence" vient du latin "competentia". l a t utilis initialement dans le domaine
juridique pour dsigner l'aptitude d'une autorit effectuer certains actes, ou d'une
juridiction juger une affaire.
Par ailleurs, quand la problmatique de dveloppement des comptences est
aborde, l'accent est souvent mis sur le dveloppement des comptences des individus.
Cependant, le capital des comptences d'une organisation n'est pas compos
uniquement de comptences individuelles. La comptence collective ou d'entreprise
constituent des notions qui compltent la premire, et avec laquelle les organisations
doivent compter pour amliorer leur performance.
Les dfinitions donnes par les diffrents auteurs font soigneusement la distinction
entre ce qui est de l'ordre de la comptence individuelle et ce qui est de l'ordre de la
comptence collective ou d'entreprise.
Nous essayerons dans un premier temps, travers une revue de la littrature, de
dfinir les concepts de comptence individuelle et de comptence collective. Dans un
second temps, nous livrerons la conception de l'analyse socio-conomique de la
comptence.
1.2.1.1. Comptence individueIIe
L'analyse historique du travail explique les raisons qui ont conduit l'mergence de la
notion de comptence individuelle. L'valuation des emplois, technique ne aux
Etats-Unis l'poque de l'organisation scientifique du travail, prenait en considration le
poste et non l'individu pour effectuer des classements hirarchiques et calculer des
rmunrations.
Les annes 1960-1970 voient apparatre de nouveaux types d'emploi requrant des
qualifications spcifiques ainsi qu'une matrise de plusieurs postes, ce qui a mis en avant
la notion de polyvalence
50
tant exige des employs
51
.
Cette exigence est de plus en plus marque dans l'administration publique marocaine
qui a mis en place une politique de mobilit
52
supposant une plus grande polyvalence des
personnels. La mise en oeuvre de cette politique est plus ou moins facilite par le laxisme
qui caractrise l'activit syndicale au Maroc.
Les agents, mieux instruits
53
, aspirent des postes plus grande autonomie
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
34 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
53
Cf. nfra, pp. 194-195.
54
N. Jolis, "comptences et comptitivit, la juste alliance", les Editions d'Organisation, 1998, 161 pages, p.29.
55
Y. Cannac, "les comptences de l'entreprise une nouvelle dimension du management", in la CEGOS, "Dveloppement des
comptences et stratgie de l'entreprise", 1987, Editions d'organisation, 175 pages, p.16.
56
O. Gelinier, "Modes informels de dveloppement des comptences : l'exprience des P.M.E. performantes", 11 pages, cit in
la CEGOS, "Dveloppement des comptences et stratgies de l'entreprise", Editions d'Organisation, 1987, 203 pages, p.158.
57
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des
comptences", op cit, pp.150-155.
s'inscrivant dans une logique de projet et de travail d'quipe. l'administration se trouve
confronte un changement de problmatique qui se caractrise par le passage du
couple (poste de travail/niveau de qualification), au couple plus complexe
(fonction/comptences).
Les auteurs qui ont dfini la comptence individuelle se rpartissent en deux
catgories :

ceux qui la dfinissent sans lien particulier avec sa mise en oeuvre effective ;

ceux qui estiment que la comptence n'a de signification que par rapport son exercice
dans une activit professionnelle relle.
A titre d'illustration, nous citerons dans la premire catgorie les auteurs suivants :

N. Jolis
54
, qui fait la distinction entre 4 niveaux de comptences individuelles : "des
comptences thoriques, des comptences pratiques, des comptences sociales et des
comptences cognitives".

Y. Cannac
55
, qui considre que la comptence professionnelle d'un individu est "une
combinaison de savoir, de savoir-faire, et de savoir-vivre. Elle est dtenue par le
professionnel qui investit et travaille prioritairement sur lui-mme pour se dvelopper,
sachant que ses comptences d'aujourd'hui sont les performances de demain". Ainsi,
pour cet auteur, la comptence est l'histoire d'une accumulation voulue, consciente et
organise.

O. Gelinier
56
, pour qui la comptence est "l'aptitude atteindre des buts professionnels
par des moyens professionnels".

C. Batal
57
, qui reconnat l'existence de deux grandes catgorisations des comptences
individuelles : celle qui est la plus couramment utilise intgrant "les savoirs, les
savoir-faire, et les savoir-tre", et une seconde logique, trs diffrente, qui distingue :
"les comptences gnrales, ou transversales, qui ne sont pas spcifiques un
mtier et qui sont utiles dans plusieurs emplois ; les comptences
professionnelles propres une filire de mtier particulire ; les comptences
spcifiques propres une structure qu'on ne retrouve pas ailleurs".
Parmi les auteurs qui relvent de la deuxime catgorie, on retrouve, notamment :

C. L-Leboyer
58
, qui considre que les comptences sont "des rpertoires de
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 35
58
C. L Leboyer, "la gestion des comptences", Editions d'Organisation, 1996, 163 pages, pp. 21-36.
59
D. JedIiczka et G. DeIahaye, "Comptences et aIternances", Ed Liaisons, 1994, 167 pages, pp.26-31.
60
ibid, p.150.
61
G. Le Boterf, "De la comptence, essai sur un attracteur trange", op cit, pp.15-39.
62
A. Meignant, "les comptences de la fonction des ressources humaines", op cit, p.20.
comportements que certaines personnes matrisent mieux que d'autres, ce qui les rend
efficaces dans une situation donne. Ces comportements sont observables dans la
ralit quotidienne du travail et galement dans des situations-test. ls mettent en
oeuvre, de manire intgre, des aptitudes, des traits de personnalit, des
connaissances acquises". Dans cette dfinition, l'auteur met l'accent notamment sur la
notion de comportements humains rellement investis et observs dans une situation
professionnelle donne.

D. Jedliczka et G. Delahaye
59
, dont l'acception rejoint celle de C. L-Leboyer, considrent
que la comptence est "un ensemble de capacits et de connaissances mises en
oeuvre par un individu dans un environnement donn, tel que les situations
professionnelles".

C. Dejoux
60
qui, en essayant de trouver un lien entre la comptence individuelle et le
milieu organisationnel, a situ la comptence individuelle "au carrefour d'un vaste
champ smantique comprenant les notions de capacit, de professionnalit, d'activit,
de mtier, d'emploi, de savoirs cognitifs et de qualification".

G. Le boterf
61
, qui estime que la comptence est un atout et que l'incomptence risque
de mener l'individu la marginalisation. Pour cet auteur, la comptence n'existe que
dans sa mise en oeuvre dans des actes rels. l souligne qu'il "ne suffit pas qu'une
personne possde des connaissances ou des capacits pour qu'elle soit qualifie de
comptente. Mais encore faut-il qu'elle les mobilise de faon pertinente, au moment
opportun, dans une situation de travail". l dfend l'ide selon laquelle, les
connaissances, les capacits cognitives et les capacits intellectuelles constituent des
ressources qui permettent de mettre en oeuvre la comptence selon un processus
dynamique de construction et de reconstruction. Aussi, dfinit-il la comptence
individuelle comme tant "un savoir agir reconnu". Toute comptence, pour exister,
suppose le jugement d'autrui. Le regard d'autrui devient une validation normative. Cette
dfinition renvoie la problmatique de dtermination des critres sur lesquels autrui
fondera son jugement.

A. Meignant
62
, qui retient la dfinition de la sidrurgie franaise, considre la
comptence individuelle comme un "savoir-faire oprationnel valid". Cet auteur estime
que cette dfinition est convenable dans la mesure o elle contient l'essentiel de la
problmatique :

"savoir-faire : car il n'existe de comptence qu'en acte" ;


La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
36 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
63
D. Pemartin, "grer par les comptences ou comment russir autrement ?", op cit, p.124.
64
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", Editions d'organisation, 1995, 203 pages, pp.68-69.
65
Cf. nfra, p.110.
66
Cf. nfra, pp.27-28.

"oprationnel : veut dire mise en situation et lgitimit mettre en oeuvre" ;

"valid : socialement reconnu (attestation du milieu professionnel)".

D. Pemartin
63
, qui considre que la comptence "est un savoir combinatoire de ses
ressources propres et de celles de l'environnement que le salari mobilise pour
grer les situations auxquelles il est confront". La comptence se dveloppe dans
l'action, elle est donc l'interface entre l'individuel et l'organisationnel.

M. Boy et G. Ropert
64 ,
qui dfinissent la comptence comme "une capacit agir
dans un environnement professionnel donn". Elle correspond au rapprochement entre
des savoirs matriss, un potentiel individuel et une organisation du travail, laquelle
distribue la lgitimit exercer ce savoir.
En ce nous concerne, contrairement la conception taylorienne
65
qui conoit la
comptence comme une rptition l'identique de tches parfaitement matrises, nous
estimons que la comptence d'une personne est mesure par sa capacit de rsoudre un
problme au moyen d'une utilisation subtile des diffrents instruments de travail mis sa
disposition. Ainsi, au cours de cette thse nous dfinirons la comptence individuelle
comme :
La capacit combinatoire d'un individu lui permettant de mobiliser dans des situations
relles de travail des savoirs thoriques, juridiques, procduraux, exprientiels, sociaux et
cognitifs pour rsoudre d'une manire pratique et optimale un problme professionnel.
Cette dfinition qui met l'accent sur la combinaison des savoirs thoriques et des
savoir-faire pratiques est proche de la conception de l'analyse socio-conomique de la
comptence
66
.
L'analyse du contenu de toutes les dfinitions proposes ci-dessus permet de
slectionner quelques invariants symptomatiques qui synthtisent, notre sens, les
caractristiques de la comptence individuelle :

la comptence individuelle est un attribut spcifique de l'tre humain ;

la comptence est un phnomne dynamique et volutif qui se construit dans le temps.


Elle rsulte d'une exprience et apparat comme une combinaison pertinente de savoir,
de savoir-faire, et de savoir-tre ;

Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE


"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 37
67
La CEGOS, avant propos, "des comptences individuelles aux comptences de l'entreprise", in "dveloppement des
comptences et stratgies de l'entreprise", op cit, p.10.
68
G. Le Boterf, "De Ia comptence, essai sur un attracteur trange", op cit, p.128.
la comptence doit tre valide et reconnue par autrui pour acqurir une crdibilit.
Cette caractristique renvoie la notion d'valuation des performances des individus et
pose donc la difficult de dfinir les critres sur lesquels autrui fondera son jugement ;

la comptence n'est pas un concept abstrait, elle est identifie par sa mise en oeuvre
dans des situations relles de travail ;

la comptence n'est pas dfinie dans l'absolu, elle est contingente et contextualise par
rapport une finalit ;

la comptence ne peut tre maintenue et dveloppe que si elle est mise en oeuvre
d'une manire rgulire ;

la comptence est transfrable dans le cadre d'un processus d'apprentissage individuel


et/ ou organisationnel; une comptence individuelle peut alors devenir une comptence
collective ;

la comptence est indissociable d'un mode de management qui place les personnes en
situation de responsabilit.
1.2.1.2. Comptence coIIective ou d'entreprise
Ies comptences individueIIes ne garantissent pas, eIIes seuIes, I'efficacit d'une
organisation. l ne suffit pas de runir dans une mme organisation des individualits
possdant une grande expertise, chacune en son domaine, pour que l'organisation ait les
meilleures chances de gagner
67
. Encore faut-iI que ces comptences individueIIes
soient fdres et combines d'une manire optimaIe pour permettre
I'organisation d'atteindre ses objectifs. Ce type de comptences, certains auteurs
Ies quaIifient de collectives, aIors que d'autres prfrent parIer de comptences
d'entreprise.
Parmi les auteurs qui se tiennent dans le cadre de la terminologie de comptences
collectives nous citerons, notamment :

G. Le boterf
68
, qui souligne que"la valeur du capital de comptences d'une
entreprise n'est pas faite de la simple sommation des comptences individuelles
mais de leurs combinaisons spcifiques. Ce sont ces combinaisons qui sont
difficiles copier par les concurrents, et que les entreprises et organisations ont
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
38 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
69
bid, pp.138-140.
70
A. Meignant, "les comptences de la fonction des ressources humaines, Diagnostic et Action", op cit, p.22.
71
D. Pemartin, "grer par les comptences ou comment russir autrement ?", op cit, p.124.
72
Y. Cannac, "les comptences de l'entreprise une nouvelle dimension du management", op cit, pp.15-17.
73
D. Benusiglio, "Une approche mthodologique, savoir forger les comptences ncessaires la russite stratgique de
l'entreprise" in CEGOS, "Dveloppement des comptences et stratgie de l'entreprise", op cit, p.48.
intrt dvelopper car elles leur procurent des avantages concurrentiels". l
ajoute
69
qu'il appartient au management de savoir combiner et fdrer ces comptences
collectives. "Il devra identifier les comptences prouves, ou en mergence, les
capitaliser, les faire circuler, les rpartir pertinemment aux points stratgiques,
les grer en rseaux, et en assurer la mmorisation".

A. Meignant
70
, qui dfinit la comptence collective par "la capacit d'une organisation
fournir un client (interne ou externe) une prestation avec le meilleur rapport
qualit/cot possible".

D. Pemartin
71
, qui considre que "la comptence collective est un savoir
combinatoire propre un groupe qui rsulte de la complmentarit de la mise en
synergie de comptences individuelles dont elle n'est pas la somme".
parmi les auteurs qui prfrent utiliser la notion de comptences d'entreprise, nous
citerons particulirement :

y. Cannac
72
, qui essaie de justifier les raisons qui incitent rapporter aux organisations
un concept habituellement rserv aux personnes. l affirme que les organisations
possdent des comptences qui sont tout autre chose que la simple addition des
comptences individuelles de ses membres. La meilleure preuve en est que
l'organisation conserve normalement ses comptences mme lorsque son personnel se
renouvelle. l dfinit les comptences d'entreprise comme "des combinaisons
pertinentes de savoirs, de savoir-faire, de savoir-vivre", donc comme des capacits
constitues au cours du temps que l'organisation tient la fois des caractristiques de
sa population, de ses mthodes, de ses technologies, de son organisation, de son
management, et de son systme de valeurs.

D. Benusiglio
73
, qui pense que le dveloppement des organisations repose sur des
comptences diffrentes pour chaque mcanisme stratgique : "La stratgie de
reproduction demande des comptences professionnelles, la diffrenciation
s'appuie sur des comptences managriales, et, enfin, la diversification exige des
comptences entrepreneuriales".
Pour les besoins de notre recherche nous dfinirons la comptence collective comme
tant :

La capacit du management d'une organisation mobiliser l'ensemble de ses


comptences individuelles pour produire un rsultat collectif durable.

Le rapprochement des dfinitions exposes ci-dessus permet de retenir deux


caractristiques fondamentales faisant l'unanimit des auteurs :
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 39
74
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie Stratgique du Roseau...", op cit, p.494.
75
bid. p.11.

la comptence est compose de deux parties complmentaires, l'une renvoyant


l'individu, l'autre l'organisation, et si l'on agit sur l'une ou l'autre, on modifie la
comptence ;

la comptence collective ou d'entreprise n'est pas obtenue par la simple addition des
comptences individuelles qui la composent, mais par la qualit des interactions qui
s'tablissent entre les comptences individuelles.
1.2.1.3. Conception socio-conomique de Ia comptence
H. Savall et v. Zardet considrent qu'une personne est comptente sur une opration la
double condition qu'elle ait une connaissance thorique et qu'elle ait une pratique
rgulire de l'opration.
Ces deux prcurseurs de l'analyse socio-conomique dfinissent la comptence
comme "l'ensemble des connaissances thoriques et pratiques dtenues par un
acteur et mises en oeuvre dans l'exercice de son activit professionnelle, dans une
ou plusieurs spcialits"
74
.
Ainsi, au sens de l'analyse socio-conomique, une personne est comptente sur une
opration lorsqu'elle remplit les deux conditions suivantes :

possession des connaissances thoriques ncessaires la ralisation de l'opration,


qui peuvent tre acquises aussi bien de faon auto-didactique que par le biais d'un
apprentissage structurant (formation initiale et/ou continue) ;

pratique de cette opration, dans le cadre des activits professionnelles, d'une manire
rgulire et observable.
Le couplage de ces deux lments est indispensable aux yeux des deux auteurs car,
dans la pratique, ils observent que les connaissances thoriques se dgradent en
l'absence d'une pratique rgulire, et qu' l'inverse, une connaissance exclusivement
pratique est vulnrable aux alas, tels que les changements de mode de travail, des
procdures, des rglementations,...
L'analyse socio-conomique
75
accorde une grande importance au dveloppement
des comptences humaines car elle considre que ces dernires, ainsi que les potentiels
humains, constituent un levier stratgique d'amlioration durable de la performance
conomique.
L'une des voies fcondes qui permettent de raliser cette performance est celle qui
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
40 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
76
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op. cit, p.184.
consiste dvelopper la mise en oeuvre des comptences humaines au lieu d'accumuler
simplement des comptences humaines plus ou moins virtuelles et volatiles.
H. Savall et V. Zardet constatent qu'au sein d'une organisation, le dcalage est grand
entre les comptences disponibles et celles requises par les emplois tenus. Aussi, Les
comptences oprationnelles et concrtes manquent-elles pour occuper pleinement ces
emplois, ce qui conduit des dfauts de qualit et des tches mal assumes
76
.
l'indisponibilit temps, en quantit et qualit suffisantes, des comptences
ncessaires au bon fonctionnement d'un service ou unit, constitue un dysfonctionnement
majeur, dont les rgulations engendrent des cots cachs qui amputent srieusement la
performance conomique de l'organisation.
En associant la double facette, thorique et pratique, de la comptence, la position de
l'analyse socio-conomique converge vers celles des auteurs cits prcdemment.
Nanmoins, l'apport prcieux du management socio-conomique rside dans la mise
au point d'outils et de procds oprationnels de dveloppement et de pilotage des
comptences.
parmi les dispositifs mis au point par l'analyse socio-conomique figure la mthode
de formation intgre, qui constitue un processus pratique et efficace permettant de
dvelopper et de consolider les habilets et les aptitudes du personnel grce
l'implication de l'encadrement.
Dans le mme ordre d'ide, la grille de comptences et les manuels de formation
intgre, tels qu'ils ont t conus et utiliss par les chercheurs de l'SEOR, constituent
des outils oprationnels favorisant la gestion, l'amlioration, et l'valuation des
comptences.
1.2.2. Concept de performance
la littrature que nous avons consulte, traitant de la performance, nous rfre au
caractre fortement polymorphe de ce vocable, polymorphisme qui tient aux multiples
discordances qui nourrissent l'apprhension de ce terme. Les divergences de points de
vue sont inhrentes trois proccupations relatives :

la dfinition du concept de performance ;

son valuation ;

la distinction entre la comptence et la performance.


Nous essayerons d'apprhender le concept de performance travers ces trois
proccupations, puis nous livrerons par la suite la conception de la performance dans le
cadre de l'analyse socio-conomique.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 41
77
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", Dunod Paris, 1997, 283 pages, p.78.
78
bid, p.78.
79
AXS, "l'univers documentaire", le livre de paris, Hachette, 1997, p.2363.
80
M. Boshe, "deux paradoxes de la performance dans l'organisation", in Actes du Vme congrs de l'AGRH, op cit, p.84.
1.2.2.1. Essai de dfinition du concept de "performance"
Si l'on s'en tient au cadre tymologique
77
, on dcouvre en premier lieu que le mot renvoie
l'ide d'accomplir une action. Dans le langage courant, le terme performance est utilis
pour qualifier les bons rsultats obtenus.
Pour dfinir le concept de performance, A. Bartoli
78
met en relation trois notions,
"rsultats, moyens, et objectifs", impliquant trois logiques possibles : une logique
d'efficacit, une logique d'efficience, et une logique de budgtisation.
Le dictionnaire encyclopdique
79
prcise que le terme "performance" est d'origine
anglaise et que sa signification varie en fonction du domaine dans lequel il est utilis.
Ainsi, en sport, la performance dsigne le rsultat obtenu par un athlte, une quipe ou un
cheval. En psychologie, le test de performance est une preuve par laquelle un individu
doit accomplir une tche non verbale qui requiert une habilet intellectuelle et dont les
rsultats permettent d'valuer certains aspects cognitifs de la personnalit. Dans le
domaine des activits linguistiques, la performance a un caractre personnel et subjectif.
Elle fait intervenir des facteurs tels que l'affectivit, la fatigue, l'attention, la mmoire, le
contexte, etc. son tude relve essentiellement de la psycholinguistique et de la
sociolinguistique. Par analogie, ce terme est utilis dans l'industrie pour qualifier les
possibilits optimales d'une machine ou d'un engin.
M. Boshe
80
prcise qu'il s'agit d'une notion et non d'un concept car le mot recouvre un
vaste corpus de dfinitions et de pratiques diverses dans diffrents champs d'activit.
Selon cet auteur, il semble provenir de l'industrie, o l'on parle souvent des performances
des engins mcaniques ou lectriques tels que les moteurs. La performance a t
applique par la suite dans les domaines de l'conomie et de la gestion pour dsigner les
rsultats satisfaisants des politiques macro-conomiques et des entreprises. Les
chercheurs en sciences de gestion, et en management en particulier, ont adapt cette
terminologie la gestion des ressources humaines, pour dsigner les rsultats
satisfaisants raliss par le travail individuel et collectif.
En ce qui nous concerne, nous utiliserons au cours de cette thse le terme
"performance" pour dsigner :
la capacit d'une organisation atteindre les objectifs qu'elle s'est fixs. Elle dpend
de la manire dont les comptences disponibles sont mobilises et combines.
1.2.2.2. EvaIuation de Ia performance
A. Bartoli
81
, en traitant de la performance dans le domaine du management public, met
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
42 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
81
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", Dunod Paris, 1997, 283 pages, p.66.
82
M. Boshe, "deux paradoxes de la performance dans l'organisation, op cit, p.85.
83
bid, p.85.
84
V. Zardet, "Management des performances socio-conomiques et contrle des gains : bilan de trois recherches,
exprimentations", in Actes du Vme congrs de l'AGRH, op cit, p.543.
l'accent sur les difficults d'obtenir un consensus sur les critres d'valuation de cette
performance. Les diffrentes logiques et stratgies d'acteurs en prsence amnent des
reprsentations multiples du rsultat attendu.
La performance
82
ne peut tre apprcie que par rapport des critres mis au point
en comparaison avec des normes. Celles-ci peuvent tre quantitatives et, dans ce cas, on
parlera soit d'indices pour mesurer le degr d'efficacit ou le taux de ralisation des
objectifs fixs, soit de ratios pour valuer le niveau d'efficience, savoir l'optimisation des
facteurs en prsence telle que la productivit.
La performance peut tre apprcie galement d'une manire qualitative
83
sous
forme d'un jugement de valeur. Celui-ci est, le plus souvent, accompagn d'une
valuation comparative, effectue implicitement ou explicitement avec d'autres entits. la
notion de performance entretient des liens smantiques avec l'audit, en ce sens que, qui
dit performance dit critres et par consquent choix et pertinence de ses derniers, et leur
actualisation compte tenu de l'volution de l'environnement.
V. Zardet
84
constate que des auteurs en gestion des ressources humaines se sont
intresss aux facteurs de motivation par la performance sans dfinir cette dernire, et
rsume succinctement les problmes poss par la mesure de la performance de
l'entreprise quant au choix :

des indicateurs utiIiser : les spcialistes du contrle de gestion et de l'analyse


financire proposent des descripteurs, des ratios ; ceux de la gestion des ressources
humaines restent sur ce point beaucoup plus discrets ;

de Ia mthode de mesure : les contrleurs de gestion optent spontanment pour la


mesure financire, les gestionnaires des ressources humaines prfrent la mesure
qualitative, et les confectionneurs de bilans sociaux, en raison des nombreux
paramtres qu'ils prennent en considration, retiennent la mesure quantifie non
montaire ;

du rfrentieI d'apprciation de Ia performance : trois optiques sont proposes par


l'auteur :

rapport des normes, internes ou externes l'organisation explicites ou implicites, c'est


Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 43
85
Nous verrons que pour mesurer la performance d'une organisation; l'analyse socio-conomique propose trois indicateurs :
quantitatifs, qualitatifs et financiers. Cf. nfra, p.28.
86
G. Le boterf, "De la comptence, essai sur un attracteur trange", op cit, p.122.
le cas de la mthode retenue par l'audit de conformit ;

comparaison des performances de plusieurs entits et leur classement les unes par
rapport aux autres, en jouant sur l'mulation attendue de la mise en concurrence ;

mesure de l'volution dans le temps des performances d'une entit.


Nous retiendrons que I'apprciation du niveau de performance d'une organisation
suppose Ia mise au point de critres et d'indicateurs adquats. Ceux-ci peuvent tre
aussi bien quantitatifs que quaIitatifs
85
.
Par ailleurs, il y a lieu de noter que chaque type d'organisation a une dfinition de la
performance qui lui est propre :

pour les entreprises, il s'agit par exemple d'accrotre les parts de march ;

pour les organisations charges d'assurer les services fondamentaux d'un pays,
qu'elles soient publiques, semi-publiques, ou prives, tre performant signifiera :
assurer des services de qualit accessibles un maximum d'individus.
Dans Ia mesure o Ies exprimentations raIises au cours de cette recherche ont
eu Iieu dans une administration pubIique caractre conomique, nous
apprcierons Ia performance de cette dernire par sa capacit produire, au
moindre cot, au profit de ses usagers des services de quaIit adapts Ieurs
besoins.
1.2.2.3. Distinction entre Ia comptence et Ia performance
On ne peut pas s'empcher de noter l'volution des significations des deux termes
"comptence et performance". La notion de comptence a dpass le cadre de
l'individu pour envahir celui de l'organisation. La vision conomique "court termiste" de la
performance cde progressivement le terrain une conception plus large intgrant
I'Iment humain.
Quelles que soient les dfinitions qu'on pourrait attribuer ces deux concepts, on
relvera toujours l'existence d'une interaction entre la performance et la comptence
86
.
Les performances concernent les rsultats observables des pratiques professionnelles.
Ceux-ci peuvent tre mesurs par des paramtres (cots, dlais, qualit...).
l importe de souligner que les performances rsultent non seulement de la plus ou
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
44 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
87
D. Pemartin, "grer par les comptences ou comment russir autrement ?", op cit, p.47.
88
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.502.
89
bid, p.502.
90
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.64.
moins grande comptence avec laquelle ont t ralises les pratiques professionnelles,
mais galement du systme socio-technique dans lequel elles s'exercent. Selon les
conditions existantes, comptences gales, les performances atteintes pourront tre
diffrentes.
D. Pemartin
87
signale la confusion existant entre la comptence et la performance,
notamment lorsque l'on aborde la question de la rmunration. Pour cet auteur, "la
performance correspond la mise en tension d'une comptence et son dveloppement
opratoire dans une situation concrte de travail". Par ailleurs, il souligne qu'il n'existe pas
de relation de cause effet entre ces deux notions.
Aussi, est-iI ncessaire de souIigner que Ia comptence ne gnre pas
automatiquement Ia performance. CeIIe-ci dpend, en sus de Ia comptence,
d'autres facteurs teIs que Ies caractristiques de Ia stratgie, de I'organisation, et
du management.
1.2.2.4. Performance socio-conomique
L'analyse socio-conomique cre et exprimente par H. Savall et dveloppe par son
quipe de l'SEOR intgre troitement la dimension sociale et conomique des
organisations. Elle s'appuie sur le dveloppement humain comme facteur principal
d'efficacit des organisations, court, moyen, et long termes.
La performance socio-conomique des organisations dpend de la capacit de ces
dernires articuler les objectifs conomiques et sociaux. Ainsi, selon l'analyse
socio-conomique, la performance runit la performance sociale et la performance
conomique, "le dveloppement de l'une s'appuyant sur celui de l'autre et aucune ne se
ralisant exclusivement au dtriment de l'autre"
88
.
1.2.2.4.1. Performance conomique
L'analyse socio-conomique dfinit la performance conomique
89
par l'utilisation
rationnelle court, moyen, et long termes des ressources de l'organisation, au sens de la
rationalit socio-conomique, qui est multidimensionnelle, et prend en compte des critres
psychosociologiques et anthropologiques pour dfinir la finalit de l'action conomique.
Sa ralisation passe ncessairement par une rduction substantielle des cots
cachs
90
. Ainsi, il est recommand de rechercher o se situent, pour chaque individu, les
poches de sous-efficacit (absentisme trop lev, dfauts de qualit importants,
productivit insuffisante, etc.), ainsi que leurs causes (formation inadquate par rapport
l'emploi occup, faible intrt pour le travail, etc.). L'identification de ces poches devra
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 45
91
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.95.
92
Cf, nfra, pp.311-312.
93
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit pp.194-195.
tre suivie de la dfinition d'un panier d'indicateurs, quantitatifs, qualitatifs et financiers
permettant d'apprcier la ralisation de deux types d'objectifs :

des objectifs de rsuItats immdiats affectant directement les comptes de rsultat de


l'exercice en cours
91
. ls visent, d'une part, rduire aussi bien les cots cachs que les
cots visibles, et, d'autre part, amliorer les produits ;

des objectifs de cration de potentieI portant sur des actions dont les effets positifs
sur les comptes de rsultats ne se feront pleinement sentir que lors d'exercices
ultrieurs. Ainsi, les actions de formation et d'accroissement des comptences,
l'insertion des technologies ou la prparation de produits nouveaux sont des exemples
d'objectifs de cration de potentiel. Nous essayerons d'illustrer davantage ces objectifs
de cration de potentiel travers l'exemple des actions de formation. En effet, ces
dernires constituent des actions de cration de potentiel dans la mesure o leurs effets
escompts dpassent le cadre de l'exercice o elles sont engages. Pourtant, ces
mmes actions de formation auront des effets directs sur l'accroissement des charges
de cet exercice, tels que les frais de personnel, voire des effets sur la baisse des
produits dus l'indisponibilit du personnel pendant la formation.
Si Ie panier d'indicateurs sIectionns comprend des objectifs des deux types, iI
garantit mieux Ia raIisation simuItane d'une performance conomique court et
moyen termes. La raIisation d'objectifs de rsuItats immdiats permet d'obtenir
des performances conomiques court terme, aIors que Ia raIisation de ceux de
cration de potentieI permet d'obtenir des performances conomiques moyen et
Iong termes.
1.2.2.4.2. Performance sociaIe
L'analyse socio-conomique considre que la performance sociale nat du degr
d'adquation entre les objectifs individuels des acteurs et ceux de l'organisation.
elle est dfinie par les rsultats qu'obtient l'organisation ou l'unit dans chacun des
six domaines
92
, ci-aprs, reprsentatifs la fois des dysfonctionnements et des actions de
rgulation qu'ils suscitent
93
:

Ies conditions de travaiI : conditions physiques et de relations de travail ;

I'organisation du travaiI : rpartition des grandes fonctions de l'organisation, division


des tches au sein des units, interdpendances dans les emplois et les activits ;

La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une


administration pubIique marocaine
46 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
94
La communication regroupe tous les types d'changes d'informations entre acteurs : formels ou informels, hirarchiques ou
horizontaux, relatifs l'activit professionnelle ou non. La coordination s'applique aux dispositifs d'changes d'informations entre
acteurs, organiss en vue de raliser un objectif oprationnel ou fonctionnel de l'activit. La concertation caractrise les types
d'changes d'informations entre acteurs qui permettent de dfinir un objectif oprationnel ou fonctionnel commun, raliser sur
une priode dtermine.
95
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.195.
96
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.434.
Ia communication-coordination-concertation : articulation oprationnelle et
fonctionnelle entre les individus pour la ralisation de leurs activits et changes
d'informations
94
;

Ia gestion du temps : mthodes d'organisation du temps de travail individuel et


collectif, rpartition du temps de l'individu entre ses grandes activits (prparation -
excution - contrle, prvention - rgulation, fonctionnement - dveloppement...) ;

Ia formation intgre : pratiques de formation professionnelle et adquation des


formations aux emplois ;

Ia mise en oeuvre stratgique : techniques, mthodes et pratiques de transformation,


de dclinaison, et de traduction des objectifs stratgiques de l'entreprise en actions
concrtes visant les atteindre.
Les amIiorations des conditions d'empIoi des ressources humaines, enregistres
suite aux actions entreprises dans Ies six domaines sus numrs, dterminent Ie
niveau de performances sociaIes d'une organisation.
l'exemple de la formation, cit prcdemment pour illustrer la performance
conomique, montre l'importance des imbrications existant entre la performance
conomique et la performance sociale. C'est la raison pour laquelle on parle de
performance ou d'efficacit socio-conomique car il s'agit en fait de la double facette d'un
mme phnomne
95
.
Par ailleurs, les cots - performances cachs permettent non seulement de mieux
comprendre les facteurs explicatifs qui sont l'origine des performances et des
insuffisances de performances mais aussi de proposer aux responsables oprationnels
des actions visant amliorer Ieurs performances socio-conomiques
96
.
La figure n4 prsente ci-dessous iIIustre parfaitement Ie caractre innovateur
du management socio-conomique qui intgre une doubIe performance
conomique et sociaIe. La performance sociaIe, schmatise gauche, est au
centre de Ia quaIit intgre de I'organisation. EIIe est obtenue par Ies amIiorations
raIises dans Ies six domaines constitutifs du fonctionnement des organisations.
La performance conomique, reprsente droite, est obtenue par Ia sommation
des rsuItas immdiats et de ceux gnrs par Ia cration de potentieI. Ces deux
performances sont troitement imbriques et raIises au moyen d'une vigiIance
accrue et d'un piIotage de quaIit.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 47
97
Document de prsentation de l'approche socio-conomique lors du sminaire organis, les 5 et 6 octobre 1995
Casablanca, par l'Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations (ISEOR) et l'association des gestionnaires et
formateurs du personnel (AGEF), sous le thme "Environnement et conduite du changement dans les entreprises et les
organisations", 59 pages, p.7.
Figure n4 : Performance socio-conomique
97
1.2.3. concept de formation
l est communment admis que les organisations les plus performantes sont celles qui
offrent les meilleurs produits et services, qui disposent des techniques et des technologies
les plus avances, qui possdent une assise financire solide, et qui appliquent un
management de qualit. Or, de nos jours ces paramtres tendent se niveler. Sont
aujourd'hui considres comme performantes les organisations qui, toutes choses gales
par ailleurs, savent mieux utiIiser et vaIoriser I'tre humain.
La formation est l'un des moyens privilgis d'panouissement des individus et
source d'efficacit pour les organisations.
EIIe permet d'accrotre Ies comptences des personneIs qui peuvent, de ce fait,
matriser Ieurs activits professionneIIes actueIIes ainsi que ceIIes dcouIant des
choix stratgiques de I'organisation. Investir dans Ia formation est donc une
exigence.
La formation se trouve ainsi, de plus en plus, soumise une demande pressante,
quantitative et quaIitative , couvrant un champ de plus en plus diversifi. l s'agit
d'accrotre les comptences des agents tous les niveaux pour rpondre aux exigences
des environnements interne et externe.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
48 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
98
Laurent Blanger, Andr Petit et Jean-Louis Bergeron, "Gestion des ressources humaines, une approche globale et intgre",
Gaten Morin Editeur, 1983, 441 pages, p.229.
99
M. Sonntag, "dvelopper et intgrer la formation en entreprise", Editions Liaisons, 1994, 210 pages, p.2.
100
A. Meignant, "manager la formation", Editions Liaisons, 1997, 421 pages, p.25.
Nous essayerons, travers une revue de la littrature, de mettre en vidence les
diffrentes dfinitions et objectifs susceptibles d'tre assigns la formation.
1.2.3.1. dfinition et objectifs de Ia formation
Belanger, Benabou, Bergeron, Foucher et Petit
98
considrent que la formation " est un
ensemble d'activits d'apprentissage planifi visant l'acquisition de connaissances,
d'habilets, et d'attitudes, propres faciliter l'adaptation des individus et des
groupes leur environnement socioprofessionnel et, en mme temps, la
ralisation des objectifs d'efficacit de l'organisation ". Cette dfinition met l'accent
sur la formation en tant que :

processus intgr aux stratgies possibles de l'organisation, englobant des formes


diverses d'apprentissage (formation formelle, rotation des postes...), et dpassant la
simple notion d'acquisition d'un mtier ;

moyen permettant d'amliorer l'adquation des formations aux emplois ;

mesure aidant la ralisation des performances vises par les organisations.


M. Sonntag
99
note que, dans son acception la plus courante, la formation dsigne "un
temps libr, spcifiquement consacr l'acquisition de comptences. Elle est
souvent emblmatise par les stages". La formation ainsi perue occulte les
apprentissages gnrs par les situations de travail qui ne sont pas simplement
rptitives. Pourtant, on rencontre au sein des organisations de nombreuses personnes
qui sont comptentes et bien formes sans avoir bnfici de stages de formation, et dont
les qualifications ne sont pas reconnues par un diplme officiel.
a. Meignant
100
estime que les organisations n'ont pas de problme de formation. Elles
ont des problmes que, peut-tre, la formation peut contribuer rsoudre. Parmi ces
problmes, celui-ci : "disposer temps, en effectifs suffisants, et en permanence, des
personnes comptentes et motives, pour effectuer le travail ncessaire en les
mettant en situation de valoriser leurs talents avec un niveau de performance et de
qualit, un cot salarial compatible avec les objectifs conomiques, et dans un
climat social le plus favorable possible." L'auteur commente lui-mme cette dfinition,
en reconnaissant qu'il s'agit de la dfinition mme de la finalit de la gestion des
ressources humaines.
H.M. de Boislandelle
101
, prcise que la formation professionnelle est une variable de
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 49
101
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils", Editions Economica, 1998, 475 pages, p.177.
102
H. Savall, "enrichir le travail humain, l'valuation conomique", Editions Economica, 1989, 240 pages, pp.127-128.
103
M. Boy et G. Ropert, "grer les comptences dans les services publics", op cit, p.98.
104
C. L-Leboyer, "la gestion des comptences", op cit, pp.129-133.
gestion des ressources humaines de premire importance pour les entreprises. Grce
elle, le personnel peut s'adapter et se prparer aux changements de natures diverses
auxquels il est confront. l distingue trois attitudes chez les organisations l'gard de la
formation :

une stratgie de contrainte ou de refus (on subit le cot et on ne fait rien) ;

une stratgie opportuniste (on utilise l'obligation de former au mieux) ;

une stratgie d'adhsion (on considre la formation comme un investissement


productif).
H. Savall
102
parle "d'ducation permanente" et note que celle-ci n'est pas seulement
l'affectation de moyens financiers et de pdagogie plus ou moins classiques l'lvation
du niveau professionnel, voire culturel, du travailleur. Dans une conception actuelle, plus
informelle, l'ducation permanente englobe "l'apprentissage et la mise en oeuvre de
procdures d'apprentissage professionnel, culturel, social, visant enrichir les
aptitudes individuelles au sein d'un rseau de relations interpersonnelles plus
riches et plus efficaces".
Pour M. Boy et G. Ropert
103
, la formation vise partir "de l'analyse collective et
individuelle de l'existant et des besoins en formation, concevoir, planifier, raliser
et valuer des activits d'apprentissage en vue d'optimiser les ressources
humaines par l'acquisition et la mise en oeuvre des comptences requises pour la
ralisation d'objectifs partags par l'entreprise et ses salaris ". Les auteurs rejettent
donc aussi bien l'ide d'offrir des catalogues de formation dont les contenus dpendent
essentiellement des comptences et des gots des formateurs que celle s'appuyant sur le
traitement "en squentiel" des besoins individuels collects sur demande. Ils prconisent,
en outre, de savoir en quoi la formation peut contribuer aux changements d'organisation,
l'utilisation de nouveaux outils, la mise en pratique de nouveaux modes de
management, au dmarrage d'une dmarche de qualit, la meilleure comprhension
des objectifs de service.
C. L-Leboyer
104
, en oprant un rapprochement entre le dveloppement des
comptences et la formation, souligne que le dveloppement des comptences et la
formation traditionnelle ne relvent pas du mme esprit. Mme si leur objectif gnral
visant "rendre les individus aptes remplir les missions de l'entreprise" semble
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
50 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
105
Cf. nfra, pp.108-109.
identique dans les deux cas, l'auteur estime que le dveloppement des comptences est
diffrent pour quatre raisons :

le dveloppement des comptences ne peut pas faire l'objet de manuels pdagogiques


et n'est pas une activit de formation place sous l'autorit d'un responsable ;

la formation ne prcde plus le travail, elle l'accompagne. L'acquisition de nouvelles


comptences n'est donc plus une activit antrieure au travail ou qui se droule ct
du travail. Elle se ralise au cours mme du travail et par son intermdiaire ;

la gestion des comptences ne passe pas par l'laboration de plans de formation. Elle
s'appuie sur la mobilit en cours de carrire qui apporte des occasions de
dveloppement individuel en mnageant des occasions d'apprendre ;

l'volution actuelle des organisations, sans rendre obsoltes les comptences


traditionnelles, impose l'acquisition de nouvelles comptences d'o l'importance, tous
les niveaux, de la capacit apprendre, le faire en permanence et de manire
autonome, y compris en cherchant mieux se connatre soi-mme.
Pour notre part, nous estimons que la formation est I'une des voies fondamentaIes
permettant de dveIopper Ies comptences. Ainsi, nous dfinirons au cours de cette
thse la formation comme tant :
Un processus fond sur une ingnierie visant adapter Ies comptences
individueIIes d'une organisation aux besoins de ses objectifs oprationneIs et
stratgiques
105
.
De cette dfinition nous pouvons retenir que la formation est :

un processus : parce-que sa mise en oeuvre suppose la ralisation d'un ensemble


d'tapes enchanes (identification des besoins, dfinition d'objectifs d'volution des
comptences, laboration des plans de formation, prparation des programmes
pdagogiques, rdaction des manuels de formation, ralisation de la formation,
valuation) ;

fond sur une ingnierie : dans la mesure o la formation se professionnalise et fait


appel des techniques prcises qui permettent de raliser les tapes voques
ci-dessous de manire mthodique ;

visant adapter Ies comptences individueIIes d'une organisation aux besoins de


ses objectifs oprationneIs et stratgiques : par le fait qu'elle vise amliorer les
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 51
106
Cf. nfra, pp.231.
107
M. Chraibi "valoriser l'homme", in actes du colloque organis par l'AGEF avec la collaboration de la Fondation Konrad
Adenauer, en 1995 Casablanca, sous le thme "formation continue et dveloppement de l'entreprise", 216 pages, p.27.
108
M.E. Porter, "L'avantage concurrentiel des nations", interEditions, 1993, 873 pages, p.10.
109
A. Riboud, "L'entreprise ducatrice : contraction et perspective", in aprs-demain n338, novembre 1991.
comptences des personnels en vue de raliser :

d'une part, les objectifs oprationnels et corriger les dysfonctionnements lis la


gestion courante ;

d'autre part, les objectifs stratgiques dicts par la stratgie choisie par les dirigeants et
qui peuvent concerner : la mise en oeuvre de changements organisationnels,
l'intgration de moyens technologiques nouveaux en vue de s'adapter l'volution de
l'environnement conomique et social, et l'accroissement de l'implication du personnel
dans les changements et dans la vie de l'organisation par la mobilit, l'association aux
dcisions, et la mise en place de modes de gestion participatifs.
A ce titre, il convient de signaler que les premiers objectifs sont viss sur le court terme,
alors que les seconds sont considrs sur le long terme. La question qui se pose alors est
de savoir si les cots gnrs par la formation doivent tre considrs comme une charge
ou un investissement. Nous essayerons d'apporter une rponse cette question dans le
sixime chapitre de cette thse
106
.
Ces objectifs largis ne semblent pas accrocher, de manire significative, les
entreprises et organisations marocaines, dans la mesure o plusieurs responsables
pensent que la formation du personnel ne relve pas de leur responsabilit.
ls arguent que c'est l'etat qui, par son systme ducatif, doit offrir aux entreprises et
aux organisations les qualifications dont elles ont besoin
107
.
Cette conception, valable l're du taylorisme, est inadapte notre poque o la
reconfiguration des postes de travail exige, en permanence, des qualifications en
perptuelle volution. A cet effet, M.E. Porter
108
signale que le degr de qualification de la
main d'oeuvre dpend, entre autres, du systme ducatif du pays mais aussi du mode
d'organisation du travail dans l'entreprise.
a insi, dans ce contexte, I'Etat doit certes fournir aux entreprises et aux
organisations des personnes formes aux discipIines de base mais ne peut se
substituer aux organisations pour y ajouter ce qu'apporte Ie temps, Ie mtier, Ia
carrire, I'environnement ...
A ce titre, A. Riboud
109
souligne que le systme ducatif et le systme productif
doivent marcher ensemble dans l'intrt gnral et que toute csure entre eux entranerait
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
52 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
110
Cf. nfra, p.287 et s.
111
H. Savall et V. Zardet, "ingnierie stratgique du roseau", op cit, p.498.
112
On se limitera dans cette section la dfinition de la mthode de formation intgre ainsi qu' celle du manuel de formation
intgre, sachant que ces concepts seront largement dvelopps et illustrs, dans la 3
me
partie de cette thse, par des cas
d'application concrets.
113
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.189.
fatalement des problmes de comptences des salaris.
Par ailleurs, notons que le march de la formation professionnelle offre plusieurs
mthodes permettant d'amliorer les comptences des personnels. Parmi ces mthodes,
nous avons choisi, pour mener les exprimentations ralises au cours de cette
recherche, Ia mthode de formation intgre mise au point par I'anaIyse
socio-conomique.
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse que cette mthode permet de
raliser aussi bien les objectifs oprationnels que stratgiques choisis par les
organisations qui la mettent en oeuvre
110
.
Toutefois, afin de permettre aux lecteurs d'avoir une ide prliminaire de cette
mthode nous en prsenterons ci-dessous un bref aperu.
1.2.3.2. Mthode de formation intgre
En matire de formation, l'analyse socio-conomique met l'accent sur la ncessit de
coupler les aspects thoriques et pratiques. Ainsi, pour H. Savall et V. Zardet
111
, Ia
formation recouvre I'ensembIe des comptences acquises I'occasion de Ia
formation initiaIe, de Ia formation professionneIIe continue (recycIage et apports
formaIiss nouveaux) et par I'exprience professionneIIe structure de I'individu.
L'exprience professionnelle correspond l'ensemble des situations
professionnelles, dans l'histoire d'un acteur (individu ou entit), qui crent un savoir
structur, des techniques, et des mthodes de travail.
C'est ainsi que H. Savall a mis au point la mthode de formation intgre
112
qui a t
exprimente avec succs par les chercheurs de l'iseor dans plusieurs entreprises et
organisations relevant de secteurs d'activits diversifis.
Cette mthode de formation, qui se veut efficace et efficiente, recouvre "
l'ensemble des pratiques de formation professionnelle visant assurer l'adquation
des formations aux emplois. Elle dsigne la formation assure d'une faon
permanente par le personnel d'encadrement aux collaborateurs, en tenant compte
de leurs potentialits actuelles, et en s'efforant de concilier la satisfaction des
besoins actuels et futurs d'panouissement du personnel avec les besoins en
comptences de leur organisation "
113
.
Aussi, la formation intgre
114
tend-elle mettre en oeuvre des actions de cration de
potentiels qui permettent de sauvegarder les emplois et de prparer l'avenir des
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 53
114
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.20.
organisations en favorisant le dveloppement de leurs capacits d'adaptation aux
exigences nouvelles de l'environnement.
A travers cette dfinition on notera que la formation intgre obit aux principes
suivants :

construire les comptences par le biais de trois modes d'apprentissage


complmentaires: la formation initiale, la formation continue, et l'exprience
professionnelle ;

assurer une bonne articulation avec la stratgie moyen et long termes de


l'organisation ;

adapter et prparer le personnel aux changements, de natures diverses, auxquels sont


confrontes les organisations ;

raliser la formation des cots compatibles avec les objectifs conomiques et dans le
climat social le plus favorable possible ;

concevoir la formation comme un investissement dont les retombes sont considrer


dans une optique moyen et long termes ;

assurer une meilleure adquation entre les formations et les emplois.


La mthode de formation intgre accorde une importance particulire ce dernier
principe. Cette importance se justifie par le fait que la main d'oeuvre active, aujourd'hui
nombreuse, mieux forme, et plus exigeante, se trouve face des formes d'organisations
et des modes de management qui n'ont pas beaucoup volu par rapport aux nouvelles
attentes des acteurs salaris.
CeIa entrane, au sein des organisations, des dysfonctionnements dus un
dcaIage entre Ies formations et Ies empIois. Cette situation gnre des cots
cachs qui traduisent un dsajustement entre Ies structures et Ies comportements
humains. Ces cots cachs contribuent gonfIer Ies cots de revient des biens
et/ou des services et par consquent portent atteinte Ieur comptitivit.
1.2.3.2.1. Dfinition de I'adquation formation-empIoi
Comme nous l'avons prcis prcdemment, la formation recouvre l'ensemble des
comptences acquises aussi bien par le biais des formations initiale et continue que par
l'exprience professionnelle de l'individu.
l'emploi est dfini par sa capacit d'absorption, de mobilisation et de dveloppement
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
54 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
115
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.185.
des comptences professionnelles des individus. L'adquation formation-emploi peut tre
schmatise de la manire suivante
115
:
Figure n 5 : Schma de l'adquation formation-emploi
la sphre des emplois (e), reprsente l'ensemble des emplois pourvus par
l'organisation. Les emplois exigent, des personnes qui les occupent, de dtenir les
comptences requises ;
la sphre des formations (F) schmatise l'ensemble des comptences dtenues par
les individus qui appartiennent une mme organisation.
Le schma ci-dessus reprsent par la figure n3 permet d'identifier 3 zones :

la zone A : o il y a une parfaite adquation entre les comptences disponibles et celles


requises par les emplois. Cette zone est source d'efficacit; elle alimente
l'orthofonctionnement.

la zone B : premire zone d'cart entre les comptences dtenues et celles exiges.
C'est une source potentielle de dysfonctionnements et de dmotivation.

la zone C : seconde zone d'inadquation. Elle reprsente les comptences exiges par
les emplois mais non dtenues par les individus. C'est une source d'inefficacit par
excellence : on demande au travailleur de dployer des comptences qu'il ne possde
pas.
Compte tenu de ce qui prcde, nous dfinirons l'adquation formation-emploi comme
tant :
Ie rapport de convenance existant entre Ies contenus des empIois d'une
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 55
116
Cf. nfra, pp.339 et s.
organisation et Ies comptences dtenues par Ies personnes qui occupent ces
empIois.
La griIIe de comptences, mise au point par H. Savall et dveloppe par les
chercheurs de l'SEOR, permet de mesurer ce rapport de convenance en donnant une
photographie prcise de l'tat des comptences disponibles dans une unit.
1.2.3.2.2. GriIIe de comptences
Elle se prsente sous forme d'un tableau double entre qui permet la hirarchie
d'apprcier le degr de matrise de ses collaborateurs sur chaque opration effectue ou
effectuer au sein de son unit (voir modle reprsent par la figure n6 ci-dessous).
C'est donc un outil de pilotage des comptences et de mesure du degr d'adquation
des formations aux emplois. Elle donne une vision synoptique du potentiel humain de
chaque quipe de travail et, de ce fait, aide l'encadrement identifier les besoins actuels
et futurs en comptences, grce une analyse des points de vulnrabilit de l'quipe.
Par ailleurs, la grille de comptences constitue un moyen de ngociation pour
dvelopper la polyvalence de chaque membre de l'quipe par l'acquisition de nouvelles
comptences.
La grille de comptences sera traite d'une manire approfondie dans la troisime
partie de cette thse
116
.
Figure n6 : Grille de comptence d'un service.
Pour atteindre ces objectifs, la formation intgre prvoit un ensemble d'outils
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
56 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
117
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.322.
118
Cf. nfra, pp.287 et s.
119
Cf. nfra, pp.370-374.
oprationnels parmi lesquels figure Ie manueI de formation intgre que nous
prsentons ci-aprs.
1.2.3.2.3. ManueI de formation intgre (MAFI)
Le manuel de formation intgre
117
(MAF) est un outil utile dans la mise en oeuvre des
actions de formation intgre. Sa finalit est d'amliorer conjointement Ies performances
de I'organisation et Ies comptences de ses membres :

il contient des lments de connaissances thoriques adapts aux besoins des services
en termes de dysfonctionnements viter ou rduire ;

il comporte des objectifs court terme (un horizon de quelques semaines) et plus long
terme (plusieurs annes) ;

il est rdig par l'encadrement du micro-espace en concertation avec les services


techniques et le service de la formation ;

il se prsente sous forme de fiches tablies autour d'ides-cls permettant aux


personnels d'avoir des rponses aux problmes auxquels ils sont confronts ;

la prparation de chaque fiche est confie un membre du personnel qui travaille


chaque jour avec le personnel du micro-espace concern par la formation.
Nous dvelopperons d'une manire plus dtaille, dans la troisime partie de cette thse,
les notions de formation intgre
118
et de manuel de formation intgre
119
. Les
dveloppements seront appuys par des illustrations concrtes manant des cas
d'exprimentation que nous avons mens sur le terrain.
Maintenant, nous allons dfinir le concept de motivation qui constitue, notre sens,
un levier fondamental dans la russite de tout processus de formation.
1.2.4. NOTION DE MOTIVATION
Parmi les concepts-cls de notre recherche, nous avons retenu le terme de motivation,
car l'un des principes de base du management considre que la performance d'une
personne dpend de son niveau de comptence et de sa motivation. En matire de
formation, il est difficile d'obtenir des rsultats satisfaisants si les forms n'ont pas une
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 57
120
Voir annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.441-452, ainsi que la partie , chapitre 6, pp.254 et s.
121
N. Aubert, "Diriger et motiver, secrets et pratiques", Collection EOFP, Editions d'Organisation, 1996, 256 pages, p.16.
122
bid, p.16.
123
C. L-leboyer, "la motivation dans l'entreprise, modles et stratgies", Editions d'Organisation, 1998, 236 pages, p.32.
motivation relle pour amliorer leurs comptences.
La cIarification du concept de motivation contribuera vrifier nos hypothses
descriptives n39 et 82, nos hypothses expIicatives n43, 83, 84 et 85, ainsi que
nos hypothses prescriptives n50, 86 et 87
120
.
Que recouvre donc ce concept ? Quelle est sa signification et quels sont les lments
de motivation qui incitent les personnes travailler de faon efficiente et efficace ?
Nous apprhenderons ce concept en deux temps. D'abord, nous essayerons de
dgager, travers les dfinitions donnes par les diffrents auteurs consults, la synthse
des lments qui leur sont communs. Ensuite, nous essayerons de comprendre les
motivations qui prsident les comportements des salaris dans le travail, au moyen de
l'analyse des grandes thories de la motivation.
1.2.4.1. essai de dfinition du concept de motivation
Le concept de motivation a donn lieu diffrentes dfinitions et qualifications
redondantes et complmentaires. Pour le dfinir, il importe de partir de l'tymologie du
terme
121
: motivation vient du mot "motif", lui-mme emprunt au latin "motivus" qui veut
dire "mobile" et "movere" dont l'quivalent en franais est mouvoir. l signifiait en ancien
franais "ce qui met en mouvement".
La littrature que nous avons consulte ce sujet nous a permis de classer les
dfinitions de la motivation en deux catgories :

une premire catgorie, qui dfinit la motivation par ses causes


122
. Celles-ci, seraient
constitues par les forces psychiques, conscientes ou inconscientes, qui sont l'origine
de la conduite humaine ;

une seconde catgorie, qui met l'accent sur les notions de choix d'objectifs et
d'intensit de l'nergie que l'individu met en oeuvre pour les atteindre
123
.
De ces catgories de dfinitions nous dduisons les dnominateurs communs, suivants
qui caractrisent la motivation :

c'est Ie besoin intrieur qui donne de l'nergie au comportement humain, et l'active ;

ce besoin est dynamis par une force intrieure, consciente ou inconsciente, qui
pousse l'individu agir dans un sens orient vers un objectif ;

Ies objectifs sont les indications ou les gratifications qui renforcent la satisfaction
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
58 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
124
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.281.
125
P. Bergeron et A. Kahl, "introduction aux affaires", Gatan Morin Editeur, 1993, 749 pages, p.163.
126
Claude Vermont-Gaud, "Mobiliser pour gagner, comment motiver les salaris autrement que par le salaire", Editions Liaisons,
1993, 187 pages, pp.9-11.
personnelle ; celle-ci renforce son tour la perptuation des besoins.
A la lumire des caractristiques prcises ci-dessous, nous dfinirons au cours de cette
thse la motivation par :
Ia force psychique qui cre chez Ies individus une nergie qui Ies pousse
vouIoir atteindre un objectif permettant de satisfaire un besoin dtermin.
Dans le concept de motivation, Ia notion de besoin est donc capitaIe, car c'est le
besoin qui oriente le comportement. Ceci explique pourquoi toutes les tudes menes
depuis une trentaine d'annes ont t axes sur les besoins que l'homme cherche
satisfaire dans son travail.
L'tude de la motivation passe donc ncessairement par les nombreuses thories
des besoins et multiples techniques destines stimuler la productivit des salaris en les
influenant dans leur comportement.
Deux types de thories de la motivation sont reconnus par la littrature
124
: Ies
thories substantiaIistes ou thories du contenu, et Ies thories de processus. Les
premires tentent d'expliquer "par quoi on est motiv", alors que les secondes dcrivent le
processus motivationnel "comment on est motiv".
1.2.4.2. thories du contenu spcifique de Ia motivation
Ces thories tendent rpondre une question fondamentale : quels facteurs
amnent-ils une personne se comporter d'une telle faon au lieu de telle autre ? Les
quatre thories les plus importantes du contenu spcifique de la motivation
125
sont la
hirarchie des besoins de Maslow, la thorie de motivation-entretien de Herzberg, la
thorie d'Alderfer, et la thorie des besoins d'accomplissement de McCelland.
1.2.4.2.1. Hirarchie des besoins de MasIow
La thorie de Maslow repose sur deux principes. D'abord, les besoins humains peuvent
tre classs par ordre croissant, allant des besoins les plus fondamentaux, ou d'ordre
infrieur, (faim, repos, scurit, appartenance sociale,...), jusqu'aux besoins les plus
abstraits, ou d'ordre suprieur (estime, respect, autonomie, dveloppement
personnel,...)126. Ensuite, lorsqu'un besoin est satisfait (de manire constante), il entrane
l'mergence d'un besoin suprieur dans la hirarchie, et perd de l'importance aux yeux du
salari, au profit du nouveau besoin.
Retenons surtout de cette thorie, qu'avant de chercher motiver, il faut liminer les
causes de dmotivation. Cela est possible par l'attribution de salaires quitables, par
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 59
127
bid, p.11.
128
C .L-Leboyer, "la motivation dans l'entreprise, modles et stratgies", op cit, p.41.
l'amlioration des comptences des salaris afin de dvelopper leur confiance en
eux-mmes et en leur capacit grer l'emploi, et, enfin, par la cration d'un
environnement o ils vont se sentir utiles.
1.2.4.2.2. Thorie de motivation-entretien de Herzberg
F. Herzberg
127
, en reprenant les travaux de Maslow, a cherch reprer les facteurs de
satisfaction et d'insatisfaction. il rejoint la thse de Maslow lorsqu'il constate que les
sources de dmotivation proviennent de la non-satisfaction des besoins lmentaires et
que les sources de motivation proviennent de la satisfaction des besoins dits suprieurs.
le contenu du travail lui-mme apparat comme une source de motivation importante.
Les facteurs "intrinsques" (contenus du travail) sont lis aux facteurs "extrinsques"
(environnement du travail). La motivation est dite intrinsque lorsqu'elle rsulte de
facteurs personnels. Son origine se trouve alors l'intrieur de l'individu. Elle est dite
extrinsque lorsque son origine se trouve l'extrieur de l'individu, c'est dire dans son
environnement.
l en dcoule qu'il est difficile de motiver l'ensemble des salaris par les mmes
moyens. une rcompense extrinsque particulirement inapproprie, donne un salari
essentiellement motiv par des rcompenses intrinsques, peut provoquer une
insatisfaction au travail, et l'inverse est galement vrai. l est donc important de bien
connatre les besoins qui poussent les salaris agir.
1.2.4.2.3. Thorie d'AIderfer
Alderfer
128
a quelque peu modifi la thorie de Maslow, en dveloppant une thorie
appele ERG, par rfrence aux premires lettres des besoins qu'elle prend en compte,
savoir : existence, relation, et gain.
existence
: l'ensemble des besoins physiques et matriels de subsistance ;
reIation
: l'ensemble des besoins engendrs par les relations que nous entretenons avec
autrui ;
gain
: l'ensemble des besoins de progression que les personnels peuvent ressentir en
matire de perfectionnement et d'amlioration de leur environnement (besoin de
se dvelopper et notamment d'utiliser les comptences qu'ils dtiennent).
Alors que Maslow soutient qu'une personne ne peut gravir les chelons des besoins qu'en
suivant une progression de satisfaction, Alderfer value plutt les besoins comme un
continuum, et il est d'avis qu'une personne n'est pas oblige d'en respecter toutes les
tapes.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
60 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
129
P. Bergeron et A. Kahl, "introduction aux affaires", op cit, p.167.
130
V. Vroom, "Work and m otivation", NY, 1964, in H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.282.
131
P. Bergeron et A. Kahl, "introduction aux affaires", op cit, pp.167-168.
1.2.4.2.4. Thorie du besoin d'accompIissement
cette thorie est dveloppe par McCelland
129
qui a identifi trois sources de motivation
de l'individu dans le travail (besoins d'affiliation, de pouvoir et de russite) :

le besoin d'affiliation s'exprime par la stimulation qui pousse les gens socialiser entre
eux et rechercher l'approbation des autres. Ce besoin est important pour les
personnes qui n'occupent pas un poste de gestionnaire ;

le besoin de pouvoir s'exprime par le dsir d'une personne de contrler et d'influencer


les autres. Ce besoin est important pour les gestionnaires en charge de mettre en
valeur les comptences de leurs collaborateurs ;

le besoin de russite est li l'atteinte d'objectifs prtablis. Ce besoin est important


pour les entrepreneurs et les personnes qui dpendent exclusivement de leurs
capacits et de leur dsir de russir.
1.2.4.3. thories de Ia motivation en tant que processus
Les thories de processus ont apport un clairage sur la manire dont un certain nombre
de variables interagissent pour mobiliser le comportement des travailleurs.
Les thories les plus populaires de la motivation en tant que processus sont la thorie
de l'anticipation comportementale et la thorie de l'quit.
1.2.4.3.1. thorie de I'anticipation comportementaIe
Les deux thories de l'anticipation comportementale les plus frquemment cites
130
sont
celles de V. Vroom et de Porter et Lawler.
La thorie de l'anticipation comportementale se fonde sur la prmisse selon laquelle
une personne fournit un certain effort dans le but d'atteindre un certain rendement qui
permettra d'obtenir un rsultat escompt
131
.
On pourrait exprimer cette thorie travers la question : ma rcompense sera-t-elle
la hauteur des efforts fournis ?
1.2.4.3.2. thorie de I'quit
Cette thorie est troitement lie aux travaux de J. Adams
132
. Elle s'appuie sur la
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 61
132
H. M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.282.
prmisse selon laquelle les personnes veulent un change gal entre les efforts qu'elles
investissent dans un travail donn et les profits qu'elles en tirent. Autrement dit, quand
une personne a le sentiment que ce qu'on lui demande de faire est quitable par rapport
ce qu'on demande aux autres de faire, elle fournira un effort suffisant condition que la
rcompense accorde soit galement quitable.
Dans le tableau ci-dessous, nous essayerons d'identifier les convergences et les
spcificits des auteurs par rapport la motivation.
Figure n 7 : Convergences et spcificits des auteurs par rapport Ia motivation
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
62 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Thories de Ia motivation Spcificits convergences
Thories du contenu
spcifiques de la
mtivation
Hirarchie des besoins
de Maslow
- les besoins classs
par ordre croissant,
lorsqu'un besoin est
satisfait, il entrane
l'mergence d'un
besoin suprieur
- la motivation est
gnre par la
satisfaction d'un
besoin dtermin qui
insuffle aux individus
une certaine nergie -
la motivation
conditionne les
comportements des
individus et les oriente
vers la ralisation d'un
objectif - Avant de
chercher motiver il
faut liminer les
causes de
dmotivation - l est
difficile de motiver
l'ensemble des
salaris par les mmes
moyens
Thorie de motivation
entretien de Herzberg
- Les sources de
motivation proviennent
de la satisfaction des
besoins dits
suprieurs - La
motivation peut tre
"intrinsque" lie au
contenu du travail
comme elle peut tre
"extrinsques" lie
l'environnement du
travail
Thorie d'Alderfer - Elle prend en compte
trois types de besoins :
existence, relation et
gain - Elle value les
besoins comme un
continuum, une
personne n'est pas
oblige d'en respecter
les tapes
Thorie du besoin
d'accomplissement
- Elle identifie trois
sources de motivation :
besoin d'affiliation, de
pouvoir et de russite
Thories de la
motivation en tant que
processus
Thorie de
l'anticipation
comportementale
- Les individus
fournissent des efforts
proportionnels aux
rsultas escompts
Thorie de l'quit - Les personnes
veulent un change
gal entre les efforts
qu'elles investissent
dans le travail et les
profits qu'elles en tirent
A travers ce tabIeau, nous constatons que toutes Ies thories prsente
ci-dessus fondent Ia motivation sur Ia satisfaction d'un besoin. II est vrai que Ia
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 63
133
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.120.
134
Voir annexe 3,"Analyse des entretiens issus des diagnostics socio-conomiques", pp.446-489.
135
Cf. nfra, pp.112-113.
conception du besoin diffre d'une thorie I'autre. Cependant, eIIes sont presque
unanimes considrer que c'est Ie besoin qui insuffIe aux individus une nergie
qui Ies incite vouIoir raIiser un objectif prcis. De mme, iI en ressort que Ies
auteurs partagent I'ide seIon IaqueIIe iI est difficiIe de vouIoir motiver Ies saIaris
par Ies mmes moyens. Les convergences des points de vue des auteurs
confortent notre dfinition de Ia motivation.
La position de l'analyse socio-conomique converge galement dans le mme sens
que les thories prsentes, dans la mesure o pour activer l'nergie humaine
133
, elle
prconise de satisfaire les besoins lis l'amlioration des conditions physiques et
psychologiques de travail, une meilleure utilisation des comptences et des
qualifications professionnelles des personnes, et la multiplication des occasions de
dveloppement professionnel de toutes les catgories d'acteurs. Elle pose une double
condition pour stimuler les comportements humains :

satisfaire les besoins lis aux aptitudes, aux attentes et au niveau de formation des
personnes ;

mettre en oeuvre ce potentiel cratif, faute de quoi la satisfaction individuelle n'aurait


pas d'impact sur l'efficacit de l'organisation.
Cette mise en oeuvre passe ncessairement par la restructuration de l'organisation, la
mise en place de rseaux et de rflexes de communication-coordination-concertation
efficaces, l'engagement de vritables actions de formation intgre, et une plus grande
qualification des emplois. C'est en effet l'interaction entre les structures et les
comportements qui produit, soit des dysfonctionnements, soit leur rduction et amliore
la fois la satisfaction des acteurs internes et externes ainsi que la performance
conomique des entreprises et des organisations.
Outre les concepts dvelopps ci-dessus, nous analyserons ci-aprs la dimension
culturelle qui constitue, aux yeux de certains auteurs, une autre variable explicative du
fonctionnement des organisations et des comportements de leurs membres.
1.2.5. essai de DEFINITION DU CONCEPT DE CULTURE
Le lecteur s'interrogera certainement sur l'intrt de prciser le concept de culture, dans la
mesure o le management interculturel n'est pas au centre de la problmatique de cette
thse. Cependant, au cours des diagnostics socio-conomiques mens sur le terrain, les
personnes interviewes essayent d'imputer les causes de certains dysfonctionnements
reprs des variables culturelles
134
lies soit la "la culture bureaucratique"
135
, soit "la
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
64 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
136
Cf. nfra, pp.123-126.
137
Voir "Dfis socioculturels", pp.192-196, ainsi que l'annexe 1, "Corps d'hypothses", thme 1, "Management des ressources
humaines", p.442.
138
Cf. nfra, pp. 287-298 et 369-375.
139
Cf. nfra, pp.52-58.
140
B.J. Barney, "Organizationnal culture : can it be source of sustained competitive advantage?", Academy of management review,
11 (3), pp.656-665.
141
Caroline Cintas et Graldine Mantione, "L'audit de la culture : l'approche par les conventions, un nouveau cadre
mthodologique ?", Communication la 2
me
Universit du printemps de l'AS sous le thme "Audit social et progrs du
management", Marrakech, Maroc, mai 2000, vol 1, 367 pages, p.109.
142
w. Ouchi, "Thorie Z", Paris, nterEditions, 1982, 282 pages et T. Peters et R. Waterman, "Le prix de l'excellence", Paris,
nterEditions, 1983, 359 pages.
culture de service public"
136
. Cela, nous a amen nous interroger sur l'existence ou non
au sein de l'administration publique marocaine d'un impact de la culture, d'une part, sur
l'adquation "formation-emploi"
137
et, d'autre part, sur la mise en oeuvre de la mthode de
formation intgre
138
.
Par ailleurs, comme nous le verrons dans les dveloppements qui vont suivre,
certains auteurs dfendent l'ide selon laquelle les cultures se forment spontanment.
Cependant, l'mergence du concept de "culture d'entreprise"
139
a incit certains dirigeants
vouloir soutenir la culture spontane par des mesures spcifiques et des valeurs
complmentaires. Dans quelle mesure la formation peut-elle figurer au rang de ces
mesures spcifiques ?
Ainsi, ces questions nous ont incit clarifier ce concept de culture, et nous
interroger sur sa relation au changement.
En effet, la culture constituerait, semble-t-il, pour l'entreprise un atout, voire un
avantage comptitif
140
. cette affirmation ne fait pas l'unanimit chez les auteurs en
management. Si certains estiment que la culture est effectivement une variable qui agit
sur le niveau de performance de l'organisation, d'autres pensent, au contraire, qu'elle n'a
aucun effet, voire qu'elle n'existe pas.
le dveloppement de l'approche culturelle, et de la considration de la culture comme
une variable explicative du fonctionnement de l'organisation s'est fait rcemment, dans les
annes 1970, dans un contexte de crise
141
. En effet, la publication de certains ouvrages
142
prnant l'ide d'une culture forte comme facteur de performance a concid, d'une part,
avec la situation de crise que subissaient les pays occidentaux, et d'autre part, avec la
situation d'euphorie que connaissait l'conomie japonaise.
cependant, comme le souligne F. Petit
143
, il serait erron d'attribuer les raisons du
dveloppement de l'analyse culturelle des organisations au seul contexte de crise. En
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 65
143
F. Petit, "Les thories organisationnelles", in Le cadre du travail, 1993, 346 pages, p.338.
144
Cf. infra, p.88 et p.122.
145
C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.109.
146
P. Bernoux, "La sociologie des organisations", Editions du Seuil, 1985, 378 pages.
147
Jean-Marcel Kobi et Hans Wthrich, "Culture d'entreprise, mode d'action - diagnostic et intervention", Nathan - Entreprise,
Paris, 1991, 220 pages, p.32.
148
Geert Hofstede, "Cultures and organizations softeware of the mind intercultural cooperation and its importance for survival", Mc
Graw-Hill ntenational (UK) Limited, 1991, traduit en franais par Marie Waguet sous le titre "vivre dans un monde multiculturel,
comprendre nos programmations mentales", Les Editions d'organisation, 1994, 330 pages, p.19.
effet, ce dveloppement "satisfait aussi des exigences pistmologiques : contribuer
garder l'analyse systmique
144
de toute assimilation de l'organisation un
organisme vivant et cerner, en rfrence l'analyse stratgique, les capacits
culturelles de l'acteur organisationnel, individuel, et collectif".
le fait de tenir compte ou non de la variable culturelle pour comprendre les
mcanismes de fonctionnement des organisations a suscit tout un dbat polmique
entre deux approches extrmistes
145
:

les anticulturalistes dits "individualistes", du fait que leur approche repose sur l'analyse
de la stratgie des acteurs ;

les partisans de la culture, dont l'approche est qualifie de "collective", dans la mesure
o elle s'appuie sur les phnomnes culturels.
Ce dbat strile est aujourd'hui dpass, cdant la place une vision de complmentarit
entre les deux approches. En effet, les contributions de certains auteurs
146
laissent
entendre que les apports s'appuyant sur l'identit et la culture permettent de complter et
d'enrichir l'analyse stratgique. Avant d'analyser le concept de culture comme variable
pouvant expliquer le fonctionnement des organisations, nous essayerons tout d'abord de
le dfinir.
1.2.5.1. dfinition du mot "cuIture"
d'un point de vue tymologique, culture vient du latin "colore" qui signifie "btir, conserver,
soigner, former"
147
. Ce terme a plusieurs sens, tous drivs de son origine latine : le
labourage de la terre. Ainsi, dans la plupart des langues occidentales, "culture" est
l'quivalent de "civilisation" ou de "raffinement de l'esprit" et dsigne souvent les rsultats
de ce raffinement tels que le savoir, l'art, et la littrature
148
.
Dans le langage courant, le mot culture reprsente davantage la culture de masse
149
,
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
66 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
149
Pierre R. Turcotte, "Comportements en milieu organisationnel", Sherbrooke, Consul 2000, Editeur, 1997, 657 pages, p.502.
150
L'anthropologie sociale est la science qui s'occupe de l'tude des socits humaines.
151
Tylor Sir Edwart Burnett (1832-1917), Anthropologue britannique, "Primitive culture", 2 vol, 1871 ; "Anthropology", 1881, in
Madeleine Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", 10
me
Edition, Dalloz, 1996, 826 pages, p.179.
152
Y-F Livian et P. Louart, "Le voyage de la culture et de la motivation, repenser la grh", editions economica, 1993.
153
Madeleine Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", op cit, p.179.
154
C. Kluckhohn, in H.M. de Boislandelle, " dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.102.
155
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", Editions Vuibert, 1998, 372 pages, p.276.
156
G. Hofstede et Daniel Bollinger, "les diffrences culturelles dans le management. Comment chaque pays gre-t-il ses hommes
?", Les Editions d'organisations, 1987, 268 pages, p.17.
celle diffuse l'ensemble du public par la presse, la tlvision, et les centres culturels.
On dit aussi que telle personne "est cultive" pour indiquer qu'elle est rudite.
En management, ce terme a t emprunt l'anthropologie sociale
150
, et mis la
mode dans les annes 1980 pour expliquer le modle japonais. Cependant, le concept de
culture existait bien avant cette date. En effet, ce terme est semble-t-il d'origine anglaise,
dans la mesure o c'tait l'anthropologue britannique, E. B. Tylor qui l'avait dfini pour la
premire fois dans son ouvrage "Primitive culture", paru en 1871
151
. Par ailleurs, certains
spcialistes des relations humaines se rfraient dj, dans les annes 1960, la notion
de culture mais sans l'employer explicitement, comme par exemple Blake et mouton qui
parlaient du climat de l'entreprise
152
.
Cependant, les anthropologues ne sont pas arrivs se mettre d'accord sur une
dfinition du mot culture entirement suffisante, bien qu'on en compte plus de 250
153
.
Ainsi, en raison de leur multiplicit et divergences, il serait difficile de recenser et de
rapprocher, de manire exhaustive, les diffrentes concepts donns par la littrature.
Aussi, pour l'apprhender, essayerons-nous de relever quelques dfinitions qui nous
paraissent les plus significatives.
Pour C. Kluckhohn
154
, la culture est un phnomne qui permet d'identifier un groupe.
Elle est acquise et transmise entre les membres de ce groupe : "la culture est la
manire structure de penser, de sentir, et de ragir, d'un groupe humain, surtout
acquise et transmise par des symboles et qui reprsente son identit spcifique".
Pour leur part, J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni
155
placent la culture sur le plan
national et mettent l'accent sur l'ensemble des valeurs et idaux partags par les
habitants d'un pays : "Le terme culture doit tre entendu de faon large. Au niveau
national, il s'agira du systme de valeur, des idaux partags par les habitants d'un
pays donn".
Pour G. Hofstede
156
, la culture est la programmation mentale qui dtermine les
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 67
157
E.T. Hall, "les diffrences caches", Editeur Stern, in Maurice Bommensath, "Secrets de russite de l'entreprise allemande. La
synergie possible", editions d'Organisation, Paris, 1991, 201 pages, p.54.
158
E.T. Hall, "Le langage silencieux", Points, 1984, 237 pages.
159
bid, p.20.
160
bid, p.21.
modes de comportements et de penses d'un individu, d'un groupe, d'une organisation ou
d'une nation : "la culture est par essence une organisation mentale collective ; cette
partie de notre conditionnement que nous partageons avec les autres membres de
notre nation, de notre rgion, de notre groupe, mais aussi avec ceux d'autres
nations, d'autres rgions ou d'autres groupes".
La contribution de E.T. Hall, auteur de deux ouvrages intressants
157
, a retenu notre
attention. Dans son premier ouvrage "l es diffrences caches", cet auteur dfinit la
culture comme tant "un programme partag par toutes les personnes appartenant
au mme systme et qui conditionne le comportement rciproque de celles-ci".
Dans un second ouvrage intitul "Le langage silencieux"
158
, le mme auteur identifie
dix sous-systmes s'enchanant pour former le systme global qu'est une culture.
Le sous-systme temps suscite un intrt particulier dans la mesure o la gestion du
temps est une donne fondamentale avec laquelle le manager est tenu de composer pour
raliser les diffrentes actions qu'il planifie. Ce souci de respecter ses engagements dans
les dlais convenus peut ne pas tre partag par tous les partenaires du manager,
notamment ceux qui oprent dans son environnement externe. Cette dimension du temps
doit tre, en outre, analyse et intgre aux autres dimensions culturelles.
Les dfinitions prsentes ci-dessus mettent l'accent sur deux caractristiques
fondamentales de la culture :

la culture est acquise, elle n'est pas hrditaire. Elle provient de l'environnement social
de l'individu, pas de ses gnes. A ce titre, elle doit tre distingue de la nature humaine
et de la personnalit individuelle. La nature humaine est transmise dans les gnes.
L'expression dsigne ce que tous les tres humains ont en commun. "c'est le niveau
universel du programme mental de chacun "
159
. La personnalit d'un individu, au
contraire, reprsente ses caractristiques personnelles, qu'il ne partage avec personne.
La personnalit d'un tre humain est compose d'lments hrditaires et d'autres
acquis : "...Elle est fonde sur des traits qui sont en partie hrits avec son code
gntique unique, et en partie acquis. Cette acquisition se fait la fois sous
l'influence de la programmation collective (la culture) et de l'exprience
personnelle"
160
. Le fait que la culture soit apprise, de manire informelle, ds les
premiers mois de l'existence, rend les tres humains peu conscients de ce phnomne
d'apprentissage.

la culture est un phnomne collectif, du fait qu'elle est, au moins en partie, partage
par les membres d'un groupe vivant, ou ayant vcu, dans le mme environnement
social. C'est ce caractre collectif de la culture qui a incit G. Hofstede la dfinir
comme "la programmation collective de l'esprit qui distingue les membres d'un
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
68 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
161
Geert Hofstede, "Cultures and organizations...", op cit p.20.
162
Y. Allaire et M. Firsirotu, "Theories of organizationnal culture, organization studies", 5/3, pp. 193-226, in C. Cintas et G.
Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.119.
163
Le premier courant considre la culture comme un systme socioculturel. l comprend les fonctionnalistes (Malinowski
1884-1942), les structuro-fonctionnalistes (radcliffe Brown 1881-1955), les cologico-adaptationnistes (Harris), les
historico-diffusionnistes (Kluckhohn et Kroeber). Le deuxime courant conoit la culture comme un systme idationnel. l regroupe
les cognitivistes (Goodenough), les structuralistes (levi-Strauss), l'cole de la structure d'quivalence mutuelle (Wallace) et enfin,
l'cole symbolique (Geertz).
164
Tom Peters et Robert Waterman, "i n search of excellence", new york, Harper and Row, 1982; "le prix de l'excellence",
nterEditions, 1983, 359 pages.
165
M. Bosche, "Corporate culture, la culture sans histoire", revue franaise de gestion, n 47-48, septembre-octobre, 1984,
pp.29-38.
166
J.H. Martin, "Managing specialized coroporate cultures, gaining control of the coroporate culture", Jossey Bass Publishers,
1985, pp.148-162.
167
N. Lematre, "La culture d'entreprise, facteur de performance", Gestion, fvrier, 1985, pp.19-25.
groupe, ou d'une catgorie de personne par rapport un autre"
161
.
A cet effet nous nous proposons de dfinir la culture comme :
l'ensemble des valeurs et des idaux, acquis et transmis dans l'environnement social
des individus et qui conditionnent leurs comportements rciproques, notamment lorsqu'ils
appartiennent un mme systme.
Cet aspect collectif de la culture a envahi les entreprises et les organisations, ce qui a
incit les auteurs mettre au point le concept de "culture d'entreprise". que signifie alors
ce concept de culture d'entreprise ? Quelles sont ses composantes et dimensions ?
1.2.5.2. Dfinition de Ia cuIture d'entreprise
dans un article important sur la culture, Allaire et Firsirotu
162
ont essay d'adapter au
management des organisations les diffrentes approches de ce concept en anthropologie.
ls ont de ce fait distingu deux courants majeurs regroupant chacun quatre coles
163
.
l'approche qui, au dpart, semble dominer la littrature en management est celle de
l'cole structuro-fonctionnaliste. Les prcurseurs de cette cole conoivent la culture
d'entreprise comme une force d'intgration et de cohsion. Ainsi, selon Peters et
Waterman
164
, "la corporate culture", dsigne galement sous le nom de culture
organisationnelle, reprsente "les principes directeurs et les valeurs partages" d'une
entreprise. Pour Deal et Kennedy
165
, le concept de culture se compose de "la cohsion
des valeurs, mythes, hros et symboles que ralise l'entreprise". alors que J.H.
Martin
166
dfinit la "corporate culture" comme un "ensemble commun d'attitudes, de
valeurs, et de croyances, qui guide les membres de l'organisation".
enfin, N. Lematre
167
propose une vision consensuelle de la culture "un systme de
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 69
168
L. Smircich, "Concepts of culture and organizational analysis", administrative Science Quaterly, 28, 1983, pp.229-240.
169
M. S. Schall, "A communication rules approach to organizational culture", Administrative Science Quaterly, 28, 1983,
pp.557-581.
170
E. T. Hall, "la danse de la vie", Edition Le Seuil, 1959, in C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.110.
171
C. H. Besseyres des Horts, "Vers une gestion stratgique des ressources humaines", Editions d'Organisation, Paris, 1988, in C.
Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.110.
172
E. H. Schein, "Organisation culture and leadership", San Francisco, Jossey-Bass, 1985, 358 pages, in R. Calori et T. Atamer,
"L'action stratgique", Editions d'Organisation, Paris 1986, 296 pages, p.205.
reprsentations, et de valeurs partages par tous les membres de l'entreprise"; c'est
pourquoi la culture est un systme structurant qui oriente les comportements des
membres d'une organisation.
Cependant, d'autres conceptions de la culture ont vu le jour avec le courant
"idationnel", notamment, qui est impuls essentiellement par Smircich
168
. Celui-ci prcise
qu'il existe deux conceptions majeures de la culture d'entreprise : la culture est une
variable que l'on peut modifier ou la culture est une variable indpendante et, selon
l'approche adopte, les mthodes d'enqutes seront diffrentes. L'auteur quant lui
adopte une approche cognitiviste de la culture.
La contribution de Schall
169
va, elle aussi, marquer la littrature en management. l
propose de synthtiser les organisations et les cultures comme des phnomnes de
communication. Hall appuie cette suggestion lorsqu'il pense que "la culture est
communication et la communication est culture".
Ce dernier se rclame de l'cole symbolique de Geertz et conoit la culture comme
un systme d'ides. l donne la dfinition suivante : "la culture est un systme de
valeurs se refltant dans les pratiques (comportements, normes) partages par la
majorit des membres d'un groupe"
170
.
Contrairement l'anthropologie, o la signification du concept de "culture" ne fait pas
l'unanimit, malgr la domination de certains grands courants de recherche, la littrature
en management est arrive un relatif consensus.
En effet, d'une vision statique de la culture d'entreprise : "un systme structur de
valeurs fondamentales, de codes, de reprsentations, une structure immatrielle de
socialisation"
171
, on est pass une vision dynamique.
La dfinition propose par E. H. Schein
172
reprsente cette conception dynamique de
la culture d'entreprise : "un modle d'hypothses fondamentales, invent, dcouvert,
ou dvelopp, par un groupe donn, durant son apprentissage de la rsolution des
problmes d'adaptation l'environnement et d'intgration interne, modle
suffisamment prouv pour tre considr comme valide et par consquent tre
mme d'tre enseign aux nouveaux membres comme la manire correcte de
percevoir, penser, et ressentir, en relation avec ces problmes".
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
70 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
173
G. Hofstede, B. Neuijen, D. Ohayv et G. Sanders, "Measuring organizational cultures : a qualitative and quantitative study
across twenty cases", Administrative science Quaterly, n 35, pp.286-316.
174
M. Bosche, "Corporate culture, la culture sans histoire", revue franaise de gestion, n 47-48, septembre octobre, 1984, pp.29
et s.
Cette dfinition, qui conoit la culture comme un processus dynamique, nous
convient parfaitement dans la mesure o elle prend en considration deux composantes :
une composante externe "adaptation l'environnement" et une composante interne
"intgration interne", alors que les dfinitions prcdentes n'envisageaient que la
composante interne.
Par ailleurs, cette dfinition considre, pour la premire fois, la culture comme un
processus finalis introduisant la notion d'efficacit.
E. schein propose un modle de culture trois niveaux :

le premier niveau correspond aux comportements observables ;

le deuxime niveau explique le fondement des comportements observables ;

le troisime niveau est constitu de l'interprtation collective de la ralit, qui se fait par
un processus d'apprentissage de l'environnement.
Certains auteurs comme Hofstede
173
ne considrent que deux niveaux : les pratiques
(symboles, hros, rites) et les valeurs. Cela dnote la difficult d'apprhender le concept
de culture et son caractre multidimensionnel.
Ainsi, se pose la question de savoir quelles sont les composantes de la culture
d'entreprise.
1.2.5.2.1. Composantes de Ia cuIture d'entreprise
M. Bosche
174
distingue six composantes fondamentales de la culture d'entreprise :

les valeurs : ce sont les ides et les croyances que les membres de l'entreprise ont en
commun et qui guident leurs comportements. Exprimes ou non dites, ces valeurs n'en
restent pas moins une cause essentielle de la russite de l'organisation parce qu'elles
affectent sa stratgie, le style de direction, ou les relations entre les services et les
hommes ;

les mythes : sont constitus de l'ensemble d'histoires et d'anecdotes que l'on raconte au
sujet de la fondation de l'organisation ou de ses succs. Les mythes ont pour fonction
d'entretenir et de vhiculer des valeurs essentielles et stimulantes ;
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 71
175
L'Administration "objet de notre tude" a institu annuellement un dner pour l'ensemble de ses cadres et une crmonie en
l'honneur de ses agents partis la retraite au cours de l'anne.
176
G. Hofstede "Organizational culural diversity", European Management Journal, Vol 7, December, 1989, pp.390-397.

les symboles : ce sont les signes chargs d'un sens, lis de manire plus ou moins
directe aux valeurs fondamentales. Par exemple, le port par le personnel d'un badge ou
d'un accoutrement particulier exprime des ides ou des attitudes qui prvalent au sein
de l'organisation ;

les rites : dsignent certaines activits banales, mais systmatiques, qui ont pour effet
de dvelopper le sentiment d'appartenance l'organisation, valoriser certains
vnements importants, ou fixer une nouvelle culture
175
;

les hros : la mythologie des organisations connat des personnages fabuleux qui
peuvent tre considrs comme des "champions". l peut s'agir de fondateurs,
directeurs gnraux, ou agents ayant t exceptionnellement performants. De tels
modles expriment, aussi bien l'intrieur qu' l'extrieur, un besoin d'hrosme et de
valorisation des actions entreprises par l'organisation. Devenus normes et
performances, ils contribuent motiver le personnel car ils illustrent des comportements
exemplaires ;

le rseau culturel : dsigne les canaux occultes de circulation de l'information, par


opposition aux canaux d'information officiels. ls ont pour mission de renforcer les
valeurs dominantes. Les rumeurs constituent par exemple un bon moyen de faire
circuler les informations constitutives de la culture. Nanmoins, il convient d'tre vigilant,
cause des biais possibles.
Dans les entreprises d'un mme pays, les diffrences s'expliquent davantage par les
pratiques que par les valeurs. Ces dernires sont acquises trs tt par le biais du systme
ducatif, alors que l'on est confront plus tard la culture de l'organisation que l'on a
dcide d'intgrer.
1.2.5.2.2. Dimensions de Ia cuIture d'entreprise
G. Hofstede
176
, au terme d'une recherche mene dans une multinationale implante dans
plus de cinquante pays (plus de cent mille questionnaires), a tent de mettre jour les
particularits structurelles, et, plus largement, organisationnelles, propres des types de
culture. Selon cet auteur, quatre dimensions caractrisent la culture au sein d'un pays.
elles peuvent se combiner pour composer une sorte de psychologie collective laquelle
doivent s'adapter les organisations :

la distance hirarchique qui caractrise la capacit des suprieurs tablir ou non une
communication et une relation de proximit avec leurs collaborateurs ;

La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une


administration pubIique marocaine
72 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
le contrle de l'incertitude ou le degr de tolrance qu'une culture peut accepter face
l'inquitude provoque par des vnements futurs. Si la tolrance est faible, le contrle
est fort, et inversement. Ce contrle se manifeste par la plus ou moins grande matrise
de la technologie, par le dveloppement des lois et rglements et de leur degr de
formalisme, et, enfin, par la religion et les idologies, des degrs variables ;

l'individualisme qui caractrise le type de relation que les individus entretiennent avec
les autres membres de la collectivit (famille stricto sensu, tribu, communaut, etc.).
plus un pays est riche, plus l'individualisme y est marqu ;

la masculinit qui caractrise les comportements privilgiant des valeurs de type


masculin (pouvoir, force) ou fminin (compassion, tolrance). Une socit "masculine"
accentue la division sociale des sexes, elle valorise la domination et la russite
individuelle. Une socit "fminine" minimise une telle division et accorde ses faveurs
la modestie, l'entraide, la qualit de la vie.
Au fond, Ia question qui se pose est de savoir comment I'on peut se doter d'une
cuIture adquate. Les auteurs proposent des mthodes d'intervention directe. C'est
ainsi que I'organisation doit trouver son hros qui transformerait Ie systme en
credo. Puis, par I'exempIe, ce "champion" montrerait Ia voie suivre. ParaIIIement,
on chercherait crer un rseau cuItureI destin faire circuIer Ies mythes, tandis
que s'instauraient Ies rites officieIs.
Bien que les intentions de cette mthode soient louables, son application reste
difficile dans la mesure o elle comporte le risque de tomber dans le ridicule en voulant
forcer un phnomne mal connu, en caricaturant sa manifestation.
1.2.5.3. Limites de Ia cuIture d'entreprise
les tudes sur la culture d'entreprise se sont heurtes certaines objections qui
considrent que la culture ne peut pas expliquer pleinement le fonctionnement des
organisations. Parmi les limites reproches ces tudes nous en avons retenu trois qui
nous semblent pertinentes :

l'homognit de la culture d'entreprise ;

l'insuffisance des instruments de mesure de la culture ;

la cohrence de la culture avec les autres variables de l'organisation.


1.2.5.3.1. Homognit de Ia cuIture d'entreprise
R. Sainsaulieu
177
rappelle que Ia cuIture est beaucoup pIus une articuIation de
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 73
177
R. Sainsaulieu, "Sociologie de l'organisation et de l'entreprise", Presses de la fondation nationale des sciences politiques, 1987,
in C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.111.
178
Cf.nfra,p.143.
179
E.H. Schein, "The missing concept in organization studies", Administrative Science Quaterly, n 41, 1996, pp.229-40.
180
G. Hofstede, B. Neuijen, D. Ohayv, G. Sanders, "Measuring organizational cultures ...", op cit, pp.286-316.
181
C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.112.
182
bid, p.112.
diffrences qu'eIIe n'est un partage. En effet, l'tude des spcificits des mtiers de
l'entreprise, les diffrences d'ge et de formation est rvlatrice de sous cultures
diffrenciatrices.
La fonction pubIique est un bon exempIe d'articuIation de diffrences. En effet,
Ia muItipIicit des corps au sein de I'administration pubIique (magistrats,
administrateurs, ingnieurs, inspecteurs, etc.)
178
est gnratrice de sous-cuItures
cIoisonnes.
Cependant, certains auteurs estiment que l'existence de sous-cultures n'exclut pas la
culture d'entreprise. les sous-cultures voques dans l'exemple de l'administration
publique ne sont pas en contradiction avec une culture fdratrice qu'on appelle la
"cuIture du service pubIic".
Les anticulturalistes sont encore plus extrmistes que les partisans des recherches
de sous -cultures. Pour eux, le jeu des acteurs et l'individualisme mthodologique
remplacent la culture de l'entreprise, qui ne constitue pas une explication au
fonctionnement de l'organisation.
1.2.5.3.2. Insuffisance des instruments de mesure
Cette seconde limite, d'ordre mthodologique, a trait une carence dans les instruments
de mesure. En effet, il n'existe pas d'instruments fiables permettant la validation et
l'accumulation des rsultats des recherches.
De plus, E. Schein
179
souligne que la mesure de la culture par un questionnaire est
une hrsie. Bien que cette affirmation soit conteste, notamment par Hofstede
180
, il est
vrai que de nombreux auteurs prconisent d'utiliser des mthodologies plus qualitatives
ou, tout au moins, de complter les questionnaires par des mthodes qualitatives
181
.
Par ailleurs, il convient de prciser que, dans la plupart des tudes, la culture
d'entreprise est mesure au niveau de l'quipe dirigeante
182
. Le manque d'tudes au
niveau des oprationnels rduit la valeur des rsultats obtenus par des tudes menes
uniquement au niveau de l'encadrement suprieur.
A ce titre, P. Hawkins
183
distingue la "corporate culture" et "l'organization culture" : la
"corporate culture" est attribue aux managers qui la conoivent et l'imposent
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
74 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
183
P. Hawkins, "Organizational culture : sailing between evangelism and complexity", Human Relations, n 50 (4), pp.417-440.
184
D. Cuche, "Nouveaux regards sur la culture. L'volution d'une notion en anthropologie", Dossier sciences humaines : "Au coeur
des cultures", p.77, n C. Cintas et G. Mantione, "L'audit de la culture...", op cit, p.112.
185
Cf. nfra, pp.123-126.
l'organisation, travers les rites et les valeurs, alors que la culture de l'organisation est
associe aux travailleurs qui ne sont pas de simples consommateurs passifs de la
"corporate culture".
1.2.5.3.3. cohrence avec Ies autres variabIes de I'organisation
la notion de cohrence dans l'analyse culturelle est prsente deux niveaux : cohrence
du systme "culture" et cohrence de la culture avec les autres variables de
l'organisation.
Les tudes, qui ont cherch reprer la culture d'entreprise par l'existence de
typologies de sous-cultures cohrentes, (culture de march, culture de clan, culture
bureaucratique,.culture de service public,...) sont remises en cause.
En effet, c'est l'ide mme de la cohrence d'ensemble qui est critique : "absorb
par la recherche d'un modle sous-jacent la culture qu'il tudiait, l'observateur ne
ralisait pas toujours que ce modle ne devait sa cohrence qu' ses propres
analyses, beaucoup plus qu'aux exigences propres la culture tudie"
184
.
ainsi, la cohrence d'ensemble ne serait due qu' la reprsentation de l'observateur.
bien que cette dernire approche ne cadre pas avec une perspective constructiviste, il
n'en demeure pas moins qu'il est difficile, faute d'instruments de mesure adquats,
d'affirmer ou d'infirmer que la somme des interprtations individuelles gnre un
rajustement permanent de la culture collective.
Sur un autre plan, la cohrence de la culture avec les autres variables
organisationnelles (stratgies, plans d'actions, mise en oeuvre des projets, etc.) est
difficile mettre en vidence, en raison du manque d'oprationalisation du concept de la
culture.
En conclusion, notons que le concept de culture, depuis son importation de
l'anthropologie aux sciences des organisations, a fait l'objet d'un nombre important de
dbats, le plus souvent thoriques.
Si tous les auteurs sont unanimes reconnatre l'existence de la culture d'entreprise,
il n'en demeure pas moins que les avis restent partags quant son impact sur le
fonctionnement des organisations et la conduite du changement.
Cette discordance trouve sa justification, d'une part, dans I'inexistence
d'instruments adquats permettant de mesurer Ies effets de Ia cuIture, et, d'autre
part, dans Ie manque d'oprationaIisation du concept Iui-mme.
En ce qui nous concerne, nous pensons qu'en raison des vertus qu'eIIe
comporte, Ia cuIture de service pubIic qui caractrise Ie management pubIic
185
,
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 75
186
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.88.
187
bid, p.89.
188
Cf. nfra, pp.118 et s.
doit constituer un vecteur de changement. A ce titre, Ies nouveIIes missions
assignes I'administration pIacent Ia cuIture du service pubIic dans un processus
dynamique tenant compte des deux composantes suivantes :

une composante externe : consistant adapter le service public aux besoins et aux
exigences des usagers du service public ;

une composante interne : constitues d'un corps de fonctionnaires dvous, intgres et


comptents.
Ces deux composantes font de la culture de service public un levier permettant aux
managers publics de mettre en oeuvre efficacement des projets novateurs
Sur ce point, l'analyse socio-conomique considre qu'il est possible de faire voluer
la rceptivit d'une organisation au changement soit par des actions internes, soit par des
stimuli externes
186
.
Les carts qui se crent entre l'intention stratgique et la mise en oeuvre stratgique
s'expliquent mieux par des dysfonctionnements dus la mauvaise qualit de la mise en
oeuvre stratgique, que par des phnomnes d'ordre culturel
187
.
Dans le mme ordre d'ide, nous estimons que si elle est bien adapte aux finalits
stratgiques de l'organisation, la culture d'entreprise peut contribuer efficacement la
mise en oeuvre stratgique.
Dans ce sens, la formation peut jouer un rle important dans l'adaptation de la culture
d'entreprise aux objectifs stratgiques de l'organisation. Quels sont donc les liens existant
entre la culture d'entreprise et la formation ?
1.2.5.4. Liens entre Ia cuIture d'entreprise et Ia formation
Pour qu'ils soient efficaces, les dispositifs de formation mettre en oeuvre doivent tenir
compte notamment de la culture de service public propre aux administrations publiques.
Ainsi, l'administration qui cherche aujourd'hui responsabiliser ses fonctionnaires et
les doter d'une autonomie dans Ieur travaiI, afin qu'ils fournissent aux usagers un
service public de qualit adapt leurs besoins
188
, doit respecter ces valeurs et impliquer
tous les acteurs concerns dans le processus de formation (dfinition des besoins,
programmation des actions de formation, choix des mthodes pdagogiques, ralisation
de la formation, valuation, etc.).
De mme, pour supprimer les cloisonnements cres par les diffrents corps de la
fonction publique
189
, l'administration doit, pour la constitution des groupes de forms,
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
76 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
189
Cf. nfra, pp.127 et 143
190
Cf. nfra, pp.374-375.
viter toute forme de sgrgation et favoriser Ie mixage des diffrents statuts dans les
groupes de formation.
D'un autre ct, si nous reprenons les lments constitutifs de la culture d'entreprise
(les valeurs, les mythes, les symboles, les rites, les hros et les rseaux culturels), nous
constatons que Ia formation peut provoquer des changements dans ces diffrents
domaines.
La formation peut agir sur ces composantes aussi bien par ses contenus que
par Ies modes de fonctionnement qu'eIIe utiIise. L'adoption par I'administration
d'une mthode de formation qui requiert une participation active des acteurs dans
tout Ie processus, favorisera certainement Ia reconnaissance de Ieur identit
cuItureIIe et renforcera Ieur motivation pour Ia formation.
De nos jours, le fonctionnement des organisations devient de plus en plus complexe
et partant formateur pour peu qu'il laisse des initiatives au personnel. C'est la raison pour
laquelle Ies formations sur Ies Iieux de travaiI donnent des rsultas satisfaisants.
La formation est aussi un lieu d'exercice de pouvoir. Pour tre efficace, elle doit
laisser une large place la ngociation.
Ainsi, Ia formation par ses pratiques peut impacter Ia cuIture d'entreprise. En
raison de I'approche participative et de I'apprentissage effectif sur Ies Iieux de
travaiI qu'eIIe permet, Ia mthode de formation intgre
190
utiIise pour mener Ies
exprimentations de cette recherche est mme de faire voIuer Ia cuIture de
service pubIic dans Ie sens souhait par I'administration.
CONCLUSION DU CHAPITRE 1
Dans ce chapitre, nous avons essay d'clairer le lecteur sur le cadre thorique de cette
recherche et de dfinir quelques concepts cls.
Ainsi, nous avons dfini les concepts de comptence, performance, formation,
adquation formation-emploi, motivation, et culture. A ce titre, il convient de signaler que
cette liste n'est pas dfinitive, dans la mesure o d'autres concepts seront dfinis au fur et
mesure des dveloppements qui vont suivre.
Les dfinitions retenues pour les besoins de cette recherche ont t pralablement
prcdes par une revue de la littrature en vue de rapprocher les points de vue de
l'analyse socio-conomique et des principaux auteurs qui ont dvelopp ces termes.
Cette dernire, qui constitue le cadre thorique de cette recherche, a t mise au
point par H. Savall et dveloppe par les chercheurs de l'SEOR. Elle prconise aux des
organisations de mettre en place un management innovateur permettant de raliser une
performance globale intgrant les dimensions conomiques et sociales.
L'analyse socio-conomique fait remarquer que les performances des entreprises et
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 77
191
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.11.
des organisations sont amputes par les nombreux dysfonctionnements que ces
dernires subissent quotidiennement.
Ces dysfonctionnements, provoqus par les interactions qui s'tablissent entre les
structures qui les composent et les comportements de leurs personnels, sont
gnrateurs de cots implicites dnomms cots cachs du fait qu'ils ne sont pas
identifis par les systmes comptables usuels. Pour rduire le niveau de ces cots,
l'analyse socio-conomique recommande d'amliorer :

Ies performances conomiques par la ralisation de rsuItats immdiats, et par la


cration de potentiel partir d'indicateurs relatifs la mise au point de nouveaux
produits ;

Ies performances sociaIes en rduisant l'cart entre les objectifs individuels des
acteurs et ceux de l'organisation. Cela est possible lorsque l'organisation opre des
amIiorations dans Ies six domaines suivants : Ies conditions de travaiI, Ia
communication-coordination-concertation, Ia gestion du temps, Ia formation
intgre, et Ia mise en oeuvre stratgique.
L'analyse socio-conomique ne s'est pas arrte au stade des constations et des
conclusions thoriques, elle a dvelopp depuis 1976, au sein de l'nstitut de
Socio-Economie des entreprises et des organisations (l'SEOR), Ia mthode
d'intervention socio-conomique pouvant tre utilise, selon les objectifs poursuivis,
soit en tant que mthode de recherche, soit en tant que mthode de conduite de
changement, permettant d'implanter un management socio-conomique qui consiste
amliorer conjointement Ia performance conomique de I'entreprise et sa
performance sociaIe.
Cette mthode a t applique par des entreprises varies relevant aussi bien du
secteur concurrentiel industriel et de services que du secteur public, et se retrouvant, soit
en situation conomique prospre, soit, au contraire, en difficult conomique
191
.
Ainsi, afin de motiver le choix de notre mthode de recherche, nous procderons,
dans le chapitre suivant, une confrontation de la mthode d'intervention
socio-conomique avec d'autres mthodes de recherche et de conduite de changement.
Chapitre 2 : DOMAINE METHODOLOGIQUE :
I'intervention socio-economique
Trois traits principaux font de la recherche en management un champ de recherche
original
192
:
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
78 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
192
Jean Claude Usunier, Mark Easterby-Smith, "ntroduction la recherche en gestion", Editions Economica, 1993, 218 pages,
p.12.
193
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.265.
194
Madeleine Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", op cit, p.317.

Ia pratique du management reste cIectique et fait appel des disciplines telles que
la sociologie, l'anthropologie, l'conomie, les statistiques, et les mathmatiques ;

Ies managers sont tourns vers I'action. De manire gnrale, ils n'accordent aux
chercheurs la possibilit d'accder leur organisation que s'ils y voient un intrt
certain ;

Ie management requiert Ia fois Ia pense et I'action. Non seulement les managers


pensent que la recherche doit dboucher sur des aspects pratiques, mais aussi qu'ils
sont capables d'agir la lumire des rsultats de la recherche.
Ainsi, les mthodes de recherche en management doivent intgrer des recommandations
pour engager des actions et prendre en compte leurs consquences pratiques. l convient
donc de choisir, en fonction des proccupations du chercheur et des objectifs escompts,
le type de recherche ainsi que le mode opratoire d'investigation adquats.
En effet, seIon Ie probIme rsoudre, Ia recherche peut revtir pIusieurs
formes et emprunter diverses mthodes d'investigation.
le terme mthode est utilis pour dsigner "un ensemble de procds ou de
directives suivis dans un domaine afin d'atteindre un objectif"
193
.
Au sens le plus lev et le plus gnral du terme, "la mthode est constitue de
l'ensemble des oprations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche
atteindre les vrits qu'elle poursuit, les dmontre, les vrifie. Au sens
philosophique du terme, la mthode dicte surtout des faons concrtes d'envisager
ou d'organiser la recherche, mais ceci de faon plus ou moins imprative, plus ou
moins prcise, complte, et systmatise"
194
.
C'est dans cette dernire acception que nous entendons la mthode. Aussi,
dsignons-nous par mthode de recherche en management :
l'ensemble des dmarches suivies par un chercheur en management, pour servir
un travail de recherche, afin de vrifier les hypothses nonces, et apporter des
solutions concrtes la problmatique pose.
Son objectif principal est de faire voluer les connaissances en management et de
proposer aux managers des solutions pratiques aux problmes auxquels ils risquent
d'tre confronts. l est donc utile de bien comprendre ce qu'est la recherche en
management car, des objectifs viss, du contexte de ralisation, et du niveau de contrle
exerc sur les diverses variables en interaction, dpendra l'efficacit et la pertinence des
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 79
195
Cf. nfra, figures n 11, 12 et 13, pp.96-100.
solutions proposes.
Cependant, devant la multitude des mthodes de recherche utilises en sciences
sociales d'une manire gnrale, et en management en particulier, nous sommes
amens justifier Ie choix de notre mthode de recherche, savoir I'intervention
socio-conomique.
Du fait que cette dernire est aussi une mthode de conduite de changement qui
apprhende le fonctionnement de l'organisation dans sa globalit en vue de dgager des
solutions durablement efficaces et innovantes, nous procderons un double
positionnement de l'intervention socio-conomique :

premirement, par rapport aux principales mthodes de recherche en management ;

et deuximement, par rapport aux mthodes de conduite de changement.


Pour oprer le premier positionnement, nous passerons en revue les principales formes
et mthodes de recherche, avec leurs limites et avantages, tout en mettant l'accent sur
les raisons qui nous ont pousss ne pas les retenir.
ensuite, nous dvelopperons les particularits, apports et limites de Ia mthode de
recherche-intervention d'une manire gnrale.
Enfin, nous prsenterons, particulirement, Ia mthode d'intervention
socio-conomique adopte pour mener nos recherches.
En ce qui concerne le second positionnement, nous procderons un rapprochement
de I'intervention socio-conomique en tant que mthode de conduite de changement
par rapport d'autres courants de changement.
Une synthse de ces rapprochements sera livre la fin de ce chapitre au sein de
tableaux de convergences et de spcificits
195
.
2.1. Formes de recherche
Pour classifier les diffrentes formes de recherche, nous partirons de concepts et d'ides
existant dans le domaine des sciences en gnral et nous essayerons de voir dans quelle
mesure il nous est possible de les relier la recherche en management. Dans cette
section nous abordons quelques-unes des principales classifications de la recherche :
recherche pure, recherche applique, et recherche-action.
2.1.1. Recherche pure
elle se caractrise principalement par ses objectifs qui visent mettre au point des
dveloppements thoriques, qu'ils aient ou non des implications pratiques. Selon J. C.
Usunier et M. E. Smith
196
, les dveloppements thoriques peuvent prendre trois formes :
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
80 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
196
J. C. Usunier et M. E.-Smith, "ntroduction la recherche en gestion", op cit, p.14.
197
Une recherche portant sur l'effet des conditions physiques de travail conduisit la dcouverte que les conditions sociales ont
une influence dterminante sur la productivit et le comportement au travail. Cf. nfra, "L'cole des relations humaines", p.113.
198
Cf. nfra, frederick Taylor, p.110.
199
Cf. Supra, "Thorie de motivation-entretien de Herzberg", p.45.

Ia dcouverte : elle se ralise quand une ide ou une explication totalement nouvelle
merge de la recherche empirique et permet de rvolutionner la pense sur un thme
donn. Les dcouvertes sont rares et inopines. Un exemple bien connu en
management est celui de l'effet Hawthorne
197
;

I'invention : elle se produit lorsqu'une technique, mthode ou ide est cre pour
rsoudre un type de problme particulier. Les inventions sont fondes beaucoup plus
sur l'exprience de leur crateur que sur un travail exhaustif de recherche sur le terrain.
L'organisation scientifique du travail
198
peut tre cite comme exemple d'invention dans
le domaine du management ;

Ia rfIexion : elle consiste rexaminer, dans un contexte social ou organisationnel


diffrent, une thorie existante, une technique ou un ensemble d'ides.
Par exemple : savoir dans quelle mesure la thorie de motivation de Herzberg
199
, mise au
point aux Etats-Unis, s'applique des entreprises marocaines.
Les rsultats de cette comparaison peuvent conduire des rvisions ou des
modifications de cette thorie.
Cette forme de recherche est moins spectaculaire que la dcouverte ou l'invention,
mais elle est trs largement utilise, particulirement dans les thses de doctorat.
Cette dernire forme de Ia recherche pure cadre avec notre objectif dans Ia
mesure o nous cherchons vrifier I'adaptabiIit au contexte marocain du
processus de formation intgre et de Ia griIIe de comptences, issus du
management socio-conomique.
La particularit de la recherche pure est que ses rsultats sont largement diffuss
travers les livres, articles, colloques, thses, communications, dans le cadre de
confrences et colloques. Elle s'adresse principalement une audience acadmique.
2.1.2. Recherche appIique
elle vise offrir une solution des problmes trs spcifiques. Elle implique gnralement
le travail avec des clients qui, l'origine, ont identifi ces problmes. S'ils arrivent se
mettre d'accord, les clients paieront le chercheur pour qu'il effectue les recherches qui
sont ncessaires pour trouver la solution approprie.
Cette forme de recherche est gnralement applique dans les programmes de
formation de troisime cycle ou Master
200
. Les tudiants-chercheurs sont tenus, la plupart
du temps, d'expliquer ce qui se passe rellement sur le terrain, plutt que de se contenter
de le dcrire.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 81
200
Master = Master of Business Administration (MBA) ; les tudiants en Master font une thse (Master's thesis) qui est l'occasion
pour eux de mener sous la direction d'un des enseignants du programme et en liaison avec une ou plusieurs entreprises un chantier
de recherche applique.
201
J. C. Usunier et M. E-Smith, "ntroduction la recherche en gestion", op cit, p.15.
202
Kurt lewin, "Les relations humaines", PUF, 1959, 299 pages, "Resolving social conflicts selected papers on group dynamics",
NY, Harper, 1948, 230 pages.
203
Article intitul "vers une dfinition du concept de la recherche-action", rdig par un groupe d'tude compos de sept
professeurs de l'universit du Qubec chicoutimi, in revue p.m.o, n1, 1982, p.20.
Autrement dit, la vritable recherche applique est celle qui se penche sur les
rponses au "pourquoi?" des choses, au lieu de se limiter la question "quoi ?".
ainsi, "il est important d'tre critique l'gard des ides et des mthodes
utilises et d'apprcier l'objectivit et la pertinence des arguments avancs pour
appuyer une ide"
201
.
La recherche applique peut concerner diverses actions telles que l'valuation des
retombes d'une communication publicitaire ou l'efficacit d'une nouvelle procdure.
Un compte rendu de la recherche applique doit toujours tre fait auprs du client. La
diffusion des rsultats peut soulever des problmes de confidentialit et de contrle de
l'information.
Cette forme de recherche est Ioin de rpondre notre souci de recherche, dans
Ia mesure o eIIe ne va pas jusqu' Ia mise en oeuvre des soIutions proposes et
I'vaIuation de Ieurs rsuItats.
2.1.3. Recherche-action
La recherche-action est traduite du concept anglais "action-research", initi par le
psychologue amricain Kurt Lewin
202
. C'est une dmarche des sciences sociales qui
associe l'analyse la transformation de la ralit tudie.
elle est applique par les chercheurs qui interviennent dans les organisations pour y
appliquer l'observation participante.
Pour prciser ses contours et missions, nous proposons la dfinition suivante :
"processus dans lequel conjointement les chercheurs et les acteurs, se livrent
l'investigation systmatique d'un donn et posent des actions, en vue de
rsoudre un problme immdiat vcu par les acteurs et d'enrichir le savoir
cognitif, le savoir-faire, et le savoir-tre, dans un cadre thique mutuellement
accept"
203
.
Par ailleurs, il convient de prciser que la formation "action" est un mode d'apprentissage
qui fait un usage intensif des mthodes de recherche-action. On attend des tudiants
qu'ils apprennent en se confrontant aux problmes rels de leur propre entreprise, ou
d'autres entreprises.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
82 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
204
Cf. nfra, pp.71-86.
205
Frdric Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", Editions Economica, 1996, 266 pages, p.49.
206
bid, pp.50-55.
En raison de l'esprit de coopration qu'elle suscite, aussi bien les participants que le
chercheur sont susceptibles d'apprendre beaucoup de choses durant le processus de
recherche.
cependant, de nombreux pistmologues mettent en garde contre les effets mal
matriss des interactions entre l'analyste et le milieu analys.
Notre recherche sinscrit dans le cadre de la recherche-action car elle associe
lanalyse la transformation de la ralit tudie. La recherche-action reste une
mthodologie privilgier pour rapprocher les praticiens des
enseignants-chercheurs.
Cependant, nous adopterons Ia recherche-intervention fonde sur un constructivisme
qui obIige Ie chercheur entrer dans Ie jeu des acteurs, pour mieux I'observer, et
en sortir pour mieux Ie critiquer.
Dans cette recherche, nous utiliserons la mthode d'intervention socio-conomique,
qui se dmarque par sa mthodologie rigoureuse et ses outils oprationnels, permettant
ainsi de limiter les risques lis aux biais possibles
204
.
2.2. mthodes gnraIes de recherche
Bien que relevant toutes du mme processus scientifique, diffrentes mthodes de
recherche se sont prcises au cours de l'histoire.
elles caractrisent des procds qui se situent des niveaux trs diffrents quant
leur inspiration plus ou moins philosophique, leur degr d'abstraction, leur but plus ou
moins explicatif, et leur action sur des tapes plus ou moins concrtes de la recherche.
Le choix des mthodes de recherche, tant donn les particularits et les limites de
chacune, est dict par la nature des donnes recueillir.
En d'autres termes, si l'instrument de recherche dpend de sa position
pistmologique, voire de ses comptences techniques, on ne peut pas traiter toute
question de recherche avec n'importe queIIe mthode de recherche.
Nanmoins, iI ne faut pas opposer Ies diffrentes mthodes de recherche. "
Elles sont beaucoup plus complmentaires que rivales, elles dterminent un
continuum de situations et, deviennent complmentaires par la rigueur du
chercheur, plus que par leur nature
205
". En effet, Ies diffrentes mthodes de
recherche ne sont pas spares par des cIoisons tanches ; I'une interpeIIe I'autre
et eIIes vont parfois mme jusqu' se confondre Ieurs frontires.
Pour prsenter les principales mthodes de recherche, nous utiliserons la typologie
propose par o. Aktouf (1987)
206
, permettant de distinguer six grandes logiques, partir
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 83
207
Robert Paturel et Henri Savall, "Recherche en management stratgique ou management stratgique de la recherche en
stratgie ? ", Communication au colloque de l'AMS- Ecole Centrale-Paris, mai 1999, 22 pages, p.11.
208
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.23.
209
F. Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", op cit, p.50.
210
R. Paturel et H. Savall, "Recherche en management stratgique ou...," op cit, p.11.
211
M. Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", op cit, p.15.
212
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.23.
desquelles les modes opratoires de recherche se construisent.
2.2.1. mthode dductive
La mthode dductive est l'expression courante du positivisme fond sur l'extriorit du
chercheur par rapport l'objet observ. dans cette situation, le chercheur prfre avoir
une position de neutralit et ne pas pntrer dans le jeu des acteurs
207
.
Ainsi, Ia mthode dductive consiste mettre des hypothses partir de
construits thoriques, de modIes expIicatifs, et/ou de donnes praIabIement
recueiIIies
208
.
Selon cette mthode, le processus de recherche dbute donc avec des analyses
thoriques, traduites dans des hypothses testables, pour ensuite les vrifier sur le terrain
partir d'un chantillon reprsentatif. Le systme comporte une dmarche cartsienne
qui consiste partir du gnral pour arriver au particulier
209
.
En sciences de gestion, les connaissances ne peuvent pas s'inscrire dans une
logique d'accumulation des rsultats universels. La dmarche dductive est un moyen de
dmonstration qui n'accepte pas facilement un processus circulatif des connaissances.
D'autant plus, comme le font remarquer R. Paturel et H. Savall "le positivisme
correspond une introspection nulle ou faible dans le travail scientifique, sur les
idologies, les prsupposs culturels et scientifiques qui biaisent le regard
extrieur du chercheur "
210
.
2.2.2. METHODE INDUCTIVE
La mthode inductive permet de gnraliser et d'tendre une classe d'objets ce que l'on
a observ sur un individu ou quelques cas particuliers
211
. Le pIus souvent, on part
d'observations Iimites desqueIIes on tire des hypothses et des propositions
thoriques. Cette dmarche permet de sentir Ia pertinence d'un sujet par rapport au
terrain
212
.
Elle suppose, nanmoins, de dmontrer la possibilit d'une gnralisation des
contextes plus larges. Pour tre valide, elle doit s'inscrire dans des programmes de
recherche et avoir des objectifs d'accumulation des connaissances sur les pratiques et les
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
84 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
213
F. Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", op cit, p.51.
214
Article intitul "vers une dfinition du concept de la recherche-action", op cit, p.20.
215
cf. infra, pp.71-86.
216
F. Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", op cit, p.51.
217
M. Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", op cit, p.324.
situations objectives
213
.
Dans la plupart des travaux de recherche en management, loin de s'opposer, les
mthodes dductives et inductives se compltent lorsquelles reprsentent des
moments distincts dun mme processus.
En effet, comme prcis par des professeurs de l'Universit du Qubec : "dans ce
systme global en perptuel mouvement qu'est la ralit, le processus scientifique
amorce et concrtise la transformation des savoirs. C'est par un cycle d'oprations
inductives et dductives qu'il apprhende le rel pour en construire des modles et des
thories qu'il retourne ensuite ce mme rel pour les valider"
214
.
Comme nous le verrons plus loin, I'intervention socio-conomique intgre ces
deux mthodes de recherche, selon un processus dialectique de
changement/construction
215
.
2.2.3. mthode anaIytique
Selon F. Vacheux, "la mthode analytique a pour objectif de reprer la plus petite
unit d'analyse possible et recompose l'ensemble en un tout comprhensible et
explicatif des phnomnes observs"
216
.
En outre, elle n'est possible que pour l'tude de phnomnes stables et permanents
des socits et suppose une concordance harmonieuse des modles thoriques avec les
situations empiriques.
Ces exigences rendent difficile lapplication de cette mthode dans la recherche
en management, o lindtermination fait partie de lexplication.
2.2.4. mthode cIinique
l'origine de la mthode clinique provient de la mdecine o elle signifie littralement
"tude pratique au chevet du malade"
217
.
En sciences de gestion, la mthode clinique vise comprendre les mcanismes de
fonctionnement des organisations par le moyen d'une observation de son objet sur un
temps plus ou moins long, pour suivre les volutions naturelles ou les changements
provoqus.
L'observation clinique peut tre ralise en recourant trois mthodes : le suivi
continu, l'chantillonnage du temps, et l'observation participante
218
:
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 85
218
H. M. de Boislandelle, " dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.72.
219
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.196.

le suivi continu consiste, pour un observateur, avec le maximum d'exactitude,


regarder et enregistrer tous les comportements observs. Cette mthode exige une
prparation rigoureuse pour recueillir les donnes ;

l'chantillonnage du temps repose sur une observation en des lieux et des instants
choisis de manire alatoire. Si l'chantillon est reprsentatif, il permet d'conomiser du
temps d'observation tout en respectant la diversit des faits ;

l'observation participante se produit quand l'observateur participe au droulement des


actes de gestion des sujets observer.
L'observation clinique implique une forte interaction entre le chercheur et les membres de
l'organisation tudie. Elle est fonde sur une interprtation thorique des observations
empiriques. Elle se confond avec la recherche-intervention lorsque le chercheur organise
une action destine susciter un changement dans la structure d'accueil.
A priori, cette mthode parat correspondre aux objectifs de notre recherche en
tant que moyen de recueil d'informations et de provocation du changement au
sein des organisations.
D'ailleurs, l'intervention socio-conomique, choisie pour mener les exprimentations de
cette recherche, prne une dmarche exprimentale clinique pour analyser les
dysfonctionnements, calculer les cots cachs et en rechercher les causes
219
.
Nanmoins, deux critiques fondamentales nous empchent de retenir cette mthode
en tant que telle. D'une part, elle soulve des probImes d'thique, de fiabiIit et de
neutraIit de I'observateur par rapport aux phnomnes observs, et, d'autre part,
eIIe comporte Ie risque d'une faibIe gnraIisation des rsuItats obtenus partir de
soIutions particuIires.
2.2.5. mthode exprimentaIe
la recherche exprimentale se droule en dehors du milieu naturel de l'objet observ. Le
chercheur construit en Iaboratoire ou sur Ie terrain une simuIation contrIe du
reI. Cette situation permet un meilleur contrle de toutes les variables pertinentes
l'tude du problme et facilite ventuellement une meilleure comprhension de celui-ci.
Le chercheur limite alors, par un choix volontaire, la prsence des variables qu'il veut
mettre en interaction. l ne cherche pas reprsenter la ralit organisationnelle avec
toute sa complexit, mais porte son attention sur un champ d'observation gnralement
plus restreint de faon mieux le cerner et l'approfondir.
En management, cette dmarche est trs difficiIe mettre en oeuvre, car Ies
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
86 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
220
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, ...", op cit, p.419.
221
M. Grawitz, "Mthodes des sciences sociales", op cit, p.793.
222
F. Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", op cit, p.52.
223
jean-pierre Deslauriers, "Recherche qualitative, guide pratique", mcgraw-hill, editeurs, 1991, 122 pages, p.19.
conditions de I'observation ne sont jamais deux fois Ies mmes. De pIus, en raison
des interactions compIexes qui rgissent Ies phnomnes organisationneIs, iI est
difficiIe d'obtenir, par des simuIations, des situations qui refItent Ia raIit du
terrain.
2.2.6. mthode statistique
H.M. de Boislandelle note que les mthodes statistiques auxquelles on a recours en
sciences de gestion ont deux finalits : il s'agit soit de statistique descriptive soit de
statistique expIicative
220
.
La premire a pour objet de mettre en oeuvre des procds numriques afin
d'interprter les donnes.
La seconde a pour objet la mise en oeuvre de techniques numriques sophistiques
dans le but de mettre en lumire des liens de causalit, des relations lmentaires entre
des faits nombreux et complexes.
M. Grawitz appuie cette acception des statistiques lorsqu'elle souligne que "la
statistique, conue comme science, prsente deux aspects diffrents, et, d'ailleurs,
complmentaires ; description et mise en ordre matriel des observations
quantifies pour traduire les faits d'une manire claire et condense ; traitement
thorique des donnes afin d'en tirer les dductions logiques associes aux
observations. On ne peut aborder la deuxime phase qu' partir de rsultats dj
classs et prsents de manire utilisable. Une prsentation mme claire des
rsultats d'observation ne donnera en effet qu'une ide grossire, et souvent
gnante, des incidences causales, si elle n'a pas t effectue en fonction des
utilisations possibles"
221
.
Pour F. Wacheux
222
, la dmarche statistique quantifie les informations pour leur
appliquer ensuite des traitements mathmatiques. Elle se satisfait de corrlations
statistiques pour expliquer les phnomnes.
l existe une autre taxinomie traditionnelle qui a toujours oppos les recherches
quantitatives aux recherches quaIitatives.
La recherche quantitative se dfinit
223
comme celle qui cherche mesurer les
phnomnes sociaux ou organisationnels, en donnant une expression chiffre aux
donnes, et en les analysant l'aide de mthodes statistiques.
Le terme de recherche qualitative dsigne ordinairement la recherche qui produit et
analyse des donnes descriptives.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 87
224
F. Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", op cit, p.52.
225
R. Paturel et H. Savall, "Recherche en management stratgique ou...", op cit, p.11.
226
F. Wacheux, "Mthodes qualitatives et recherches en gestion", op cit, p.53.
227
J.c. moisdon, "recherche en gestion et intervention", in revue franaise de gestion, septembre-octobre, 1984, pp.61-73.
Afin de les contraster, on peut proposer qu'une dmarche quantitative vise prdire
des phnomnes partir de rgularits ; elle est gnralement extensive car elle
s'applique aux grands nombres, tandis qu'une dmarche qualitative, au contraire, tudie
en profondeur les phnomnes, en acceptant la spcificit et les diffrences dans des
contextes situationnels. Elle est plutt intensive en ce qu'elle s'intresse surtout des cas
et des chantillons plus restreints, mais tudis en profondeur.
Nanmoins, beaucoup d'auteurs pensent qu'aujourd'hui I'opposition entre
quantitatif et quaIitatif ne correspond pIus Ia raIit socioIogique de Ia recherche.
Le dfi majeur consiste trouver Ies moyens d'articuIer ces deux approches dans
un mme projet de connaissance des phnomnes contingents
224
.
R. Paturel et H. Savall
225
partagent cet avis et affirment que les recherches
qualitatives et les tudes longitudinales ne devraient pas s'opposer des recherches plus
quantitatives, caractre statistique, et qu'un cas de recherche-intervention constitue le
premier lment d'une srie statistique en cours de construction.
F. Wacheux
226
estime qu'on peut raliser une recherche quantitative ou qualitative
partir des six catgories nonces prcdemment et il met l'accent sur l'importance du
choix des objectifs dans le processus de recherche. Pour lui, ce choix ne peut tre ralis
qu' partir d'une bonne matrise des connaissances actuelles et des pratiques
d'intervention sur les terrains.
Pour conduire notre recherche, nous avons opt pour la recherche-intervention et,
plus prcisment, la mthode d'intervention socio-conomique de l'SEOR.
avant de prsenter cette dernire, nous dcrirons d'une manire succincte les
spcificits, avantages, et limites de la recherche-intervention en gnral.
2.3. recherche-intervention
la recherche-intervention, relevant du mme processus scientifique que les dmarches
prcdentes, est essentiellement ralise sur le terrain, c'est dire dans le milieu naturel
o les variables impliques interagissent normalement. l s'agit donc d'une situation
naturelle et non d'une situation cre, ou simule, par le chercheur.
Elle implique une forte interaction entre "le chercheur" et le "terrain". Les membres de
l'organisation, concerns par la recherche en cours de ralisation, sont troitement
associs cette dmarche qui est cense conduire des modifications de
l'organisation227. Elle est donc fonde sur l'existence simultane d'une action de
recherche sur le terrain et d'une participation conjointe de chercheurs et d'acteurs.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
88 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
228
J. C. Usunier, M.E-Smith, "ntroduction la recherche en gestion", op cit, p.15.
229
reason et rowan, 1981, in J. C. Usunier, M. E-Smith, "ntroduction la recherche...", op cit, p.15.
230
Yvan Bordeleau, "la problmatique gnrale de la recherche en milieu organisationnel", pp.14-17, in "Mthodes de recherche et
de diagnostic", gph, 817, recueil de lectures obligatoires, prpar par Jean-Louis Bergeron pour le programme M.Sc, automne
1993, Facult d'Administration, universit de Sherbrooke.
La recherche-intervention part de l'ide que la recherche doit conduire au
changement et que, par consquent, le changement doit tre intgr au processus mme
de la recherche
228
.
Ce nouveau paradigme de recherche dnote l'importance d'tablir une collaboration
entre le chercheur et les acteurs les plus intresss par la recherche. Cette collaboration
doit conduire des interprtations partages de la ralit et de la manire de la faire
voluer
229
.
Ce type de recherche peut s'effectuer avec un degr d'implication variable de la part
de l'intervenant dans la situation mme de la recherche. Sa prsence plus ou moins
marque peut alors agir, des degrs divers, sur les variables de l'tude. Son rle peut
se situer sur un continuum s'tendant d'une participation trs active une observation trs
neutre
230
.
la recherche-intervention nous intresse, en tant que mthode de recherche, par le
fait qu'elle :

favorise la diffusion de la thorie et son application la solution de problmes concrets ;

permet une communication constante des rsultats de la recherche, grce la


participation conjointe des chercheurs et des acteurs tout au long du processus de
recherche ;

dveloppe un niveau de langage commun entre chercheurs et praticiens, permettant


ces derniers une appropriation des connaissances communiques habituellement de
manire exclusive entre chercheurs ;

intresse les praticiens qui y voient un grand intrt dans la mesure o les thories
dveloppes correspondent une recherche effective de solution un problme vcu ;

porte sur des thmes d'actualit s'intgrant parfaitement dans la sphre des
proccupations des managers ;

implique une forte participation des membres de l'organisation directement concerns


par le sujet tudi. l en dcoule une cueillette de donnes plus pertinentes, l'laboration
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 89
231
R. Paturel et H. Savall, "Recherche en management stratgique ou...", op cit, p.6.
de solutions plus appropries, et une meilleure application de ces solutions, du fait de la
diminution de la rsistance aux changements ;

assure une vrification plus rapide des hypothses, un rajustement des thories et des
modles utiliss, et une validation de ceux-ci, jusqu'aux retombes effectives des
solutions choisies.
Cependant, la mthode de recherche-intervention fait l'objet de certaines critiques qui
rendent compte, notamment, de :

la subjectivit ventuelle de l'intervenant-chrecheur qui risque de dformer les donnes


relles du terrain ;

la difficult de passer du particulier au gnral, induisant ainsi le risque d'une faible


gnralisation des rsultats de la recherche ;

des dlais plus ou moins longs de l'intervention et de la courte porte de l'aide au


terrain du fait que, d'une part, l'intervention est culturellement trangre l'organisation
tudie, et, d'autre part, elle n'implique pas tous les acteurs concerns.
Nous essayerons de rpondre ces trois critiques une une, afin de conforter la
pertinence de notre choix mthodologique.
En ce qui concerne la difficult de rendre compte, de manire objective, des donnes
relles du terrain, il est incontestable que la simple prsence de l'intervenant-chercheur,
au sein du groupe observ, peut avoir des effets plus ou moins dterminant sur la
situation de recherche et influencer les rsultats obtenus.
Mais, quelle que soit sa nature, aucune recherche ne peut tre mene sans assumer
certains risques. l est de la responsabilit du chercheur de dterminer le rle qu'il entend
jouer au moment du recueil des informations en tenant compte ventuellement des biais
possibles au niveau de l'interprtation des donnes.
Ainsi, il appartient l'intervenant-chercheur d'tre objectif dans son observation des
processus dynamiques en cause, sans intervenir aucunement dans la vie des membres
du groupe. l les aura prvenus de son objectif de recherche, et il se comportera, par la
suite, comme un observateur dgag de la situation, qui enregistre toutes les informations
avec le plus d'objectivit possible.
L'objectivit peut tre dfinie comme "le fait que dans des conditions
d'environnement physiques et socioculturelles donnes, des acteurs diffrents
peroivent des informations identiques et analogues et les interprtent de faon
similaire"
231
.
Nous verrons dans les dveloppements qui vont suivre comment la mthode
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
90 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
232
Cf. nfra, pp.77-79.
233
Cf. nfra, p.79.
234
R. Paturel et H. Savall, "Recherche en management stratgique ou...", op cit, p.11.
235
bid, p.12.
d'intervention socio-conomique, adopte au cours de cette recherche, permet de
renforcer la fiabilit des informations recueillies au moyen notamment des tapes
mthodologiques du diagnostic dysfonctionnel
232
et de l'effet-miroir
233
qu'elle prconise.
La deuxime critique ayant trait la difficult de gnraliser les rsultats de la
recherche-intervention, trouve son explication dans le constructivisme qui constitue le
fondement de cette mthode de recherche.
En effet, chaque acteur essaie de construire sa connaissance de manire
pdagogique, adapte aux besoins de l'action, ce qui ne rsout pas la question,
scientifique par excellence, de la gnralisation ou de la transposition
234
.
R. Paturel et H. Savall, font constater qu' ct des dysfonctionnements spcifiques
vrifiant le principe de la contingence, apparaissent des difficults systmatiques dans les
multiples entreprises et organisations tudies, mettant en relief un principe d'universalit.
l'ensemble de ces lments complmentaires pourrait faire merger ce que les deux
auteurs appellent le principe de la contingence universelle
235
.
Ainsi, si une recherche-intervention ne permet pas ncessairement une
gnralisation, il peut arriver cependant, qu'un recoupement de plusieurs
recherches-interventions permette de dgager une certaine rptitivit des phnomnes,
et d'avoir une vision universelle des processus de fonctionnement des entreprises et des
organisations.
Aussi, les deux auteurs prcits ajoutent-ils que le chercheur doit alimenter sa phase
d'extriorisation au moyen, d'une part, du dialogue avec d'autres acteurs, chercheurs et
non-chercheurs, et, d'autre part, de l'introspection guide par une grille de lecture
comportant divers critres, tels que la varit des sources d'information, la diversit des
organisations tudies, les mthodologies adoptes...; une telle grille de lecture pouvant
constituer une vritable liste de contrle de la qualit scientifique du processus de
recherche.
Enfin, la dernire critique formule l'gard de la recherche-intervention concerne la
dure de l'intervention, la courte porte de l'aide au terrain, et la qualit des acteurs qui
sont impliqus. En effet, il est indniable qu'une action ponctueIIe ou de courte dure
ne saurait faire I'objet d'une recherche-intervention, celle-ci ncessitant un temps
d'exploration, d'analyse, d'laboration et de mise en oeuvre des solutions d'valuation, et
surtout d'ajustement.
Nous tenons prciser cet gard que notre intervention, visant Ia mise en
pIace du processus de formation intgre au sein de I'administration tudie, a
ncessit pIus de quatre annes pour effectuer Ies investigations, Ies
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 91
236
L'intervention socio-conomique dans une organisation comporte deux actions simultanes : une action horizontale impliquant
l'quipe de direction et l'encadrement, et une action vert icale impliquant le personnel d'excution et les quipes d'encadrement des
units tudies. Cf. nfra, pp.75-76.
237
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, pp.193-194.
exprimentations et Ies ngociations ncessaires. n otre tche a t rendue
possibIe grce, notamment, notre prsence quotidienne sur Ie terrain, eu gard
aux responsabiIits professionneIIes que nous assumons au sein de cette mme
organisation.
A la question de savoir qui seront les acteurs impliqus dans la
recherche-intervention, la rponse idale serait : toutes les personnes touches par le
problme rencontr. Mais iI est rarement possibIe de convier une mme tabIe de
travaiI toutes Ies personnes subissant directement ou indirectement un probIme
donn, ou tant touches par Ies changements effectus au cours de Ia
recherche-intervention.
Aussi, sera-t-il ncessaire de dfinir cIairement Ies acteurs qui participent
directement Ia recherche-intervention et de situer la limite que constitue la restriction
faite la participation d'autres personnes, touches mais non prsentes.
Pour surmonter cette Iimite, Ia mthode d'intervention socio-conomique
propose une dmarche progressive et structure, seIon Ie processus horivert
236
,
que nous dveIopperons dans Ia section suivante.
2.4. recherche-intervention socio-conomique
L'intervention socio-conomique a vu le jour ds 1978, aprs que h. savall et son quipe
se soient rendus compte, travers les multiples exprimentations qu'ils ont menes dans
diverses entreprises et organisations, que les actions sur les comportements humains
taient insuffisantes elles seules pour amliorer le niveau des performances
conomiques et sociales des organisations.
Les actions sur les comportements devaient tre accompagnes, de manire
structure et synchronise, d'actions sur les structures
237
. C'est ainsi que l'intervention
socio-conomique, dont nous prsentons ci-dessous l'originalit et les caractristiques
particulires, fut mise au point par les chercheurs de l'iseor.
2.4.1. Caractristiques de I'intervention socio-conomique
L'intervention socio-conomique se distingue des autres mthodes de
recherche-intervention par son caractre original, ses principes, et ses objectifs.
2.4.1.1. originaIit de I'intervention socio-conomique
L'intervention socio-conomique se distingue des autres mthodes de
recherche-intervention par le fait qu'elle ne respecte pas les critres de segmentation
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
92 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
238
H. Savall, "enrichir le travail humain, l'valuation conomique", editions economica, 1989, 240 pages, p.229.
239
H. SavaII et v. zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit, p.196.
traditionnels en gestion, fonds, au sein des organisations, sur une nette diffrenciation
des fonctions et de leurs titulaires.
C'est une approche transversale par rapport aux diffrents domaines traditionnels de
management. Elle couvre un champ d'action global, propose des solutions
multidimensionnelles, et renforce le rle de la hirarchie
238
:

son champ d'action est global, car la rduction durable des dysfonctionnements exige
des actions concrtes qui touchent toutes les catgories du personnel. l serait
infructueux de vouloir oprer des amliorations dans des espaces restreints ou de
confier la recherche de solutions des groupes de volontaires ;

la nature des solutions est multidimensionnelle, car toute soIution visant rduire Ies
cots cachs impIique des actions concertes comportant des modifications
dans Ies six domaines de dysfonctionnements : Ies conditions de travaiI,
I'organisation du travaiI, Ia gestion du temps, Ia
communication-coordination-concertation, Ia formation intgre, et Ia mise en
oeuvre stratgique ;

eIIe respecte et consoIide Ie rIe de Ia hirarchie , par le fait qu'elle confie la


conduite de chaque projet au suprieur hirarchique de l'unit tudie. Elle permet
d'instaurer une communication tous les niveaux, dans la mesure o le chef de projet
est tenu de se concerter avec son encadrement interne et avec les reprsentants de
l'encadrement des autres secteurs de l'organisation, et de se runir rgulirement avec
son propre hirarchique, qui, son tour, assure la liaison avec la direction.
2.4.1.2. principes de Ia mthode d'intervention socio-conomique
Les principes directeurs de l'intervention socio-conomique se situent au niveau de la
segmentation spatiaIe des units tudies, de son caractre progressif, et de sa
dimension participative.
2.4.1.2.1. segmentation spatiaIe
239
L'intervention socio-conomique prne une analyse en profondeur sur des espaces
dlimits. Ainsi, son application ncessite, au pralable, une segmentation spatiale de
l'organisation, compte tenu de son organigramme.
Ainsi, trois groupements socio-organisationnels peuvent tre identifis :

Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE


"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 93
240
H. SavaII et v. zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit, p.200.
241
Cf. nfra, pp.76-81.
242
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.202.
les micro-espaces : sont des zones gographiques (service, ateliers, agence, etc.)
composes de personnes qui constituent un groupe d'activit sous la responsabilit
d'un suprieur hirarchique. On distingue le micro-espace simple des micro-espaces
complexes. Ces derniers sont composs de plusieurs micro-espaces simples dirigs
par un seul responsable hirarchique ;

les entits : regroupent un ensemble de responsables hirarchiques placs sous


l'autorit d'une mme personne ;

les interfaces dsignent des espaces interstitiels constituant des frontires entre deux
micro-espaces, ou un micro-espace et une entit, ou encore entre deux ou plusieurs
entits.
La mthode d'intervention socio-conomique prconise l'application d'actions d'innovation
dans des micro-espaces et des entits. Les interfaces sont prises en considration dans
la constitution des groupes de projet.
2.4.1.2.2. caractre progressif de Ia mthode d'intervention
socio-conomique
240
L'intervention socio-conomique, opre dans un micro-espace ou dans une entit, va du
diagnostic des dysfonctionnements et des cots cachs jusqu' la mise en oeuvre des
solutions et l'valuation de leurs rsultats. Elle s'effectue de manire progressive selon les
quatre phases chronologiques que nous nous contentons d'noncer ci-dessous, dans la
mesure o elles seront dveloppes dans le deuxime paragraphe de cette section
241
:
diagnostic, projet, mise en oeuvre du projet, valuation des actions.
2.4.1.2.3. dimension participative de Ia mthode d'intervention
socio-conomique
Toutes les catgories du personnel concernes participent, de manire directe ou
indirecte, aux diffrentes phases de l'intervention socio-conomique. "Les solutions sont
construites partir d'une analyse des problmes perus la base de l'organisation
en remontant vers les diffrents niveaux hirarchiques, l'encadrement moyen et
suprieur jouant un rle trs actif dans la conduite du processus d'laboration et de
mise en oeuvre du projet d'amlioration"
242
.
Le contrle de la qualit du processus participatif de changement est assur au
moyen d'un dispositif centralis au niveau de la direction, en sus de procdures plus
dcentralises et de pilotage de l'organisation, prvus par l'approche socio-conomique.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
94 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
243
marc Bonnet et Henri Savall, "Contribution de la mthode socio-conomique la pdagogie du changement dans l'entreprise,
illustration dans le cas de deux grandes entreprises", Communication au colloque : Sminaire nternational de Recherche :
"Pdagogie pour le changement", AE Aix-en-Provence, mai 1994, p.19.
244
Cf. nfra, p.77.
Depuis 1980, l'iseor a fait voluer ses travaux vers la modlisation de la conduite du
changement.
Les intervenants chercheurs ne se contentent plus seulement d'assister l'organisation
dans la conduite des actions de changement, mais de lui apprendre grer elle-mme le
changement au travers d'un processus de transfert d'ingnierie du management
243
.
La mthode socio-conomique se fixe dsormais comme objectif de transformer en
partie les nergies de blocage au sein des organisations, en nergies de propulsion du
changement.
aussi, la participation des membres de l'organisation au processus de changement
est-elle renforce au moyen d'une phase de formation active et d'une phase de
prsentation des Iments du diagnostic :

une phase de formation active : il s'agit d'actions de formation-concertation, ralises


dans le cadre de l'apprentissage du management socio-conomique, couples
d'assistance personnalise. Ces formations constituent des occasions o chacun
s'exprime sur ses propres expriences et difficults ventuelles par rapport au thme
soulev par le formateur. L'assistance personnalise est une formation individuelle
complmentaire la premire. Elle facilite le passage l'acte et incite les cadres
rflchir sur les outils ;

une phase de prsentation des rsuItats du diagnostic, appele galement


"effet-miroir"
244
, permettant aux acteurs de valider ou d'infirmer le contenu du diagnostic.
2.4.1.3. objectifs de I'intervention socio-conomique
Le processus d'innovation socio-conomique s'efforce d'atteindre 4 objectifs :

amlioration conjointe des performances conomiques et sociales des organisations ;

lutte contre l'entropie historique des organisations ;

amlioration de la chronobiologie des organisations ;

cration d'un systme d'informations stimulantes.


2.4.1.3.1. amIioration conjointe des performances conomiques et sociaIes
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 95
245
H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit, p.194.
246
Ibid, p.193.
247
Ibid, p.88.
des organisations
245
L'intervention socio-conomique s'efforce de concilier les variables conomiques et
sociales de l'organisation qu'elle considre dsormais comme tant compatibles et non
antagonistes.
Les solutions proposes sont dites actions d'innovation socio-conomique pour
insister sur Ia recherche simuItane d'amIioration des performances sociaIes et
conomiques des organisations.
2.4.1.3.2. Iutte contre I'entropie historique des organisations
246
Par analogie la thermodynamique, l'entropie dsigne la dgradation invitable de
l'nergie, due l'anarchie qui caractrise la vie quotidienne des organisations.
L'entropie est qualifie d'historique car elle provient d'une dgradation sur une longue
priode de l'histoire de l'organisation.
Le processus d'innovation socio-conomique s'efforce de lutter contre cette entropie
par la mise en oeuvre d'actions synchronises et inteIIigibIes, en faisant appel la
participation active de tous les acteurs.
2.4.1.3.3. AmIioration de Ia chronobioIogie des organisations
Par chronobiologie, on entend les rythmes de la vie professionnelle courante et ceux
concernant l'volution des comportements.
Par son action qui tend, d'une manire simultane, accrotre les rythmes de progrs
et rduire l'entropie, cette mthode insuffle une nouvelle nergie mme d'amliorer la
dynamique des organisations et s'efforce, ainsi, de ne pas perturber Ies rythmes
chronobioIogiques des organisations.
2.4.1.3.4. cration d'un systme d'informations stimuIantes
247
Les solutions mises en oeuvre par le biais du diagnostic socio-conomique sont
accompagnes de la mise en place de systmes de gestion apportant d'une manire
permanente des informations nouvelles pour aider l'organisation mieux se connatre,
dcouvrir d'autres modes de fonctionnement, et valuer priodiquement les rsultats
qu'elle engage.
l s'agit en fait d'un processus d'apprentissage amenant l'organisation se doter d'un
systme de piIotage adapt, rguIier, et efficace, de ses cots cachs ; faute de quoi,
elle verrait ses derniers rapparatre, et mme s'accrotre.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
96 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
248
Cf. infra, p.84.
249
H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit, p.242.
ce systme de pilotage ncessite un changement des comportements des acteurs et
l'implantation d'outils de gestion permanente.
Deux instruments de ce systme de gestion permanente, crs et expriments par
l'seor, permettent d'activer les comportements et d'apprcier les rsultats du processus
de changement : le contrat d'activit priodiquement ngociable et le tableau de bord de
pilotage stratgique
248
.
2.4.2. Processus d'intervention HORIVERT
La mthode Horivert obit 3 principes fondamentaux :

simultanit des actions ;

dmultiplication de l'intervention ;

implication du plus grand nombre possible d'acteurs.


2.4.2.1. SimuItanit des actions
249
Le terme "Horivert " provient de la contraction des deux mots : horizontal et vertical. Le
principe "Horivert" implique l'engagement, simultan et articul, d'une doubIe action
horizontaIe et verticaIe.
L'action horizontale concerne l'quipe de direction et d'encadrement, alors que
l'action verticale intresse le personnel d'excution et l'encadrement de proximit du
micro-espace tudi. Le processus d'intervention "Horivert" vise atteindre 3 objectifs :

assurer une meilleure articulation de l'intervention socio-conomique la stratgie de


l'organisation par le biais, notamment, de l'action horizontale ;

reprer les dysfonctionnements la fois oprationnels et stratgiques. A l'inverse de la


littrature classique en gestion, cette mthode met en vidence le caractre
indissociable des effets interactifs des problmes oprationnels et stratgiques ;

permettre une implication directe de l'encadrement intermdiaire de l'unit


diagnostique, par le couplage des deux actions, horizontale et verticale. Cette double
implication prsente le double avantage d'assurer une cohrence aux deux actions et
d'viter les hiatus entre le discours et les faits.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 97
250
Ibid, p.243.
251
SEOR 1990
252
H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit, p.244.
Figure n 8 Le processus Horivert (phase d'exprimentation
250
)
251
2.4.2.2. dmuItipIication de I'intervention
252
La dmultiplication des actions d'innovation au sein de l'organisation s'effectue par la
formation de l'encadrement et l'apport d'outils d'analyse.
L'objectif est d'amener les cadres des organisations se prendre en charge et viter
toute dpendance l'gard des intervenants.
La dmuItipIication consiste former et assister I'encadrement pour prendre
en charge certains moduIes de I'intervention teIs que Ie diagnostic
socio-conomique et Ia recherche de soIutions.
Ce dispositif d'intervention comporte plusieurs avantages, dont :

le dveloppement des comptences de l'encadrement en matire de gestion


socio-conomique ;

la rduction des dlais de progression de l'intervention du fait de la multiplication des


intervenants internes ;

la continuit du rythme de l'intervention par l'encadrement, surtout aprs le dpart des


intervenants. Ainsi, on peut parler d'une vritable volution de la culture et des
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
98 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
253
Ibid, p.244.
structures mentales de l'encadrement.
2.4.2.3. impIication du pIus grand nombre possibIe d'acteurs
253
La dmultiplication interne permet, dans des dlais rapides, I'impIication d'un grand
nombre d'acteurs dans Ia gestion du projet d'innovation.
Cette implication du plus grand nombre possible d'acteurs contribue lutter contre les
phnomnes d'entropie et de lenteurs constats dans la majorit des processus de
changement.
2.4.3. Ies axes de I'intervention socio-conomique
L'efficacit d'une intervention socio-conomique repose sur la bonne articulation entre de
trois facteurs :
l'instauration d'une dynamique de changement au travers d'un processus d'innovation
sociale et organisationnelle ;
la mise en place d'outils de pilotage du changement afin d'instrumenter et de
consolider le rle des acteurs au changement ;
l'apport d'une stratgie et d'une une nergie de chagement au moyen d'un axe
politique.
2.4.3.1. L'axe processus
Cet axe consiste, avant de btir un projet participatif d'amlioration, de le mettre en
oeuvre et de l'valuer, sensibiliser tout d'abord les diffrents acteurs la ncessit du
changement au moyen de l'valuation des cots cachs engendrs par les
dysfonctionnements que subit leur organisation. l est structur en 4 phases :

diagnostic socio-conomique ;

laboration d'un projet ;

mise en oeuvre du projet ;

et valuation socio-conomique des rsultats.


2.4.3.1.1. Diagnostic socio-conomique
254
Le diagnostic socio-conomique est une phase d'coute de tous Ies acteurs impIiqus
en vue de recenser Ies dysfonctionnements subis par Ie micro-espace tudi. Cette
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 99
254
pour approfondir cette notion, voir H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs...", op cit,
pp.259-288.
255
Cf. nfra, p.79.
256
Cf. nfra, p.79.
consultation, largie un plus grand nombre possible de membres de l'organisation,
permet de confronter les versions diffrentes des collgues et d'en tudier les
convergences et les spcificits.
l est donc effectu, dans un micro-espace ou une entit, sur la base d'entretiens
approfondis avec un ensemble vari du personnel. Aprs avoir identifi les
dysfonctionnements majeurs, l'intervenant-chercheur value les cinq indicateurs de cots
cachs, savoir : I'absentisme, Ies accidents du travaiI, Ia rotation du personneI,
Ies dfauts de quaIit des produits et des services et Ies carts de productivit
directe.
La synthse des rsultats qualitatifs, quantitatifs, et financiers, de ce diagnostic, fait
l'objet d'une restitution orale aux acteurs concerns (effet-miroir)
255
.
Aprs cette prsentation, l'intervenant-chercheur prsente la direction de
l'organisation un rapport dnomm "avis d'expert"
256
, mettant davantage l'accent sur les
causes profondes des dysfonctionnements, appeles "causes-racines", dont les membres
de l'organisation ont moins conscience et qu'ils ont du mal exprimer.
La direction de l'organisation, en accord avec le responsable du micro-espace, prend
la dcision d'entamer la phase suivante d'laboration du projet d'innovation
socio-conomique.
Cette consultation largie permet non seulement dinstaurer un climat de
confiance entre toutes les catgories dacteurs, mais aussi de rechercher les
effets et les causes des dysfonctionnements.
Pour atteindre ces objectifs, le diagnostic socio-conomique s'appuie sur trois techniques
de collecte des donnes :

entretiens ;

observation directe des situations de travail ;

analyse de documents.
Nous prsenterons, ci-aprs, successivement, ces trois sources d'information, tout en
mettant l'accent sur la mthode d'analyse des entretiens prconise par l'SEOR. Ensuite
seront prsents l'effet-miroir et l'avis d'expert.
2.4.3.1.1.a. Sources d'information du diagnostic socio-conomique
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
100 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Entretiens :
Les entretiens constituent Ia technique priviIgie pour recueiIIir une description des
dysfonctionnements. ls peuvent tre raliss auprs de trois catgories de personnes :

les membres du micro-espace tudi ;

les membres de l'organisation qui ne font pas partie du micro-espace tudi ;

des personnes externes l'organisation mais qui font partie de son environnement
pertinent.
Ralisation des entretiens qualitatifs
Les entretiens sont le plus souvent individuels, mais parfois ils peuvent tre raliss
en petits groupes de 3 6 personnes, notamment pour le personnel ouvrier et employ.
Dans ce cas, il convient de s'assurer de l'homognit quant aux emplois des personnes
qui constituent le groupe.
Les entretiens sont semi-directifs et doivent permettre de recueillir trois types
d'informations :

des informations qui dcrivent les dysfonctionnements ;

des informations qui analysent les effets des dysfonctionnements ;

des informations qui permettent de dtecter les causes des dysfonctionnements.


Les entretiens sont conduits l'aide d'un guide d'entretien, prtabli par l'intervenant en
fonction du thme de l'tude et du modle de l'analyse socio-conomique : il s'agit d'une
liste de thmes et sous-thmes qui sont abords au cours de l'entretien dans un ordre
quelconque.
Conduite d'entretiens de cots cachs
l est utile de complter les entretiens qualitatifs par des entretiens de cots cachs,
avec l'encadrement et la matrise, permettant de calculer les cots cachs.
Ces entretiens sont davantage directifs et ont pour objectif de valider les informations
collectes et de recueillir des informations complmentaires sur les frquences et les
modes de rgulation des dysfonctionnements.
Observation directe :
Cette action consiste observer Ies acteurs en train d'accompIir Ieurs tches
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 101
257
Voir, notamment, H. Savall et V. Zardet "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.275, o toute une
nomenclature gnrale des thmes et des sous-thmes de dysfonctionnements est prsente.
rguIires en vue de reprer les difficults auxquelles ils sont confronts ainsi que leurs
besoins de formation.
AnaIyse documentaire
Cette action vise recueiIIir Ies informations permettant d'identifier Ies
dysfonctionnements reIevs dans Ies diffrents documents utiIiss par
I'organisation (notes d'orientations gnrales, comptes rendus de runions, rapports
d'audit, documents comptables et financiers, etc.).
2.4.3.1.1.b. Mthode d'anaIyse des entretiens
L'analyse des entretiens est faite selon une mthode originale et prcise qui permet
l'intervenant de valider, auprs des acteurs interrogs, sous forme d'effet-miroir, les
informations recueillies lors du diagnostic socio-conomique.
Cette mthode a t mise au point par H. Savall avec la participation de l'quipe de
l'SEOR. Elle consiste slectionner et classer les notes prises au cours des entretiens
en thmes, sous thmes, et phrases tmoins.
Thmes : les familles de thmes sont les six domaines de dysfonctionnements du
modle d'analyse socio-conomique : conditions de travail, organisation du travail,
gestion du temps, communication-coordination-concertation, formation intgre, et mise
en oeuvre stratgique.
Sous-thmes : dcoulent du thme principal et ont pour objectif d'en prciser tous
les aspects pour permettre l'intervenant-chercheur de cibler finement les poches o se
trouvent les cots cachs
257
.
Ides-cIs : ce sont des phrases gnriques formules par l'intervenant et fdrant
toutes les phrases tmoins.
Phrases-tmoins : ce sont des phrases extraites des entretiens, sans modification
de leur formulation, sauf en cas d'erreurs d'expression ou, parfois, de termes injurieux ou
dplacs qui sont traduits pour limiter le choc culturel.
2.4.3.1.1.c. Effet-miroir
En plus de leur objectif de dcrire les dysfonctionnements et leurs effets en vue d'valuer
les cots cachs, les entretiens ont une autre fonction, celle de permettre de crer chez
les interlocuteurs de l'intervenant-chercheur un "effet-miroir".
Celui-ci consiste en une prsentation par I'intervenant-chercheur, de manire
anonyme, de Ia synthse issue de I'anaIyse des entretiens. L'objectif est de permettre
aux diffrents acteurs de se reconnatre malgr le caractre anonyme de la prsentation.
L'effet-miroir est fondamentaI pour Ia vaIidation des rsuItats du diagnostic
socio-conomique et pour Ia continuit de I'intervention. En effet, s'iI n'est pas
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
102 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
258
bid, p.183.
259
bid, p.285.
260
H. SavaII et V. Zardet "Matriser Ies cots et Ies performances cachs", op cit, pp.289-314.
obtenu, c'est dire, si Ies acteurs ne se reconnaissent pas dans I'anaIyse des
entretiens, Ia crdibiIit des intervenants- chercheurs, ainsi que Ieur
professionnaIisme risquent d'tre remis en cause.
En revanche, l'obtention de l'effet-miroir constitue un levier important pour la
poursuite du processus, dans la mesure o les intervenants-chercheurs se voient dots
d'une certaine confiance de la part des acteurs de l'entreprise.
2.4.3.1.1.d. Avis d'expert
L'avis d'expert est un document labor par les intervenants-chercheurs et dans lequel iIs
synthtisent Ies dysfonctionnements majeurs et Ieurs causes, hirarchises seIon
Ieur degr d'impact sur Ies dysfonctionnements
258
.
L'avis d'expert est fond aussi bien sur le "non-dit" que sur les donnes recueillies
grce aux trois sources d'information prcites (entretiens, observation directe et analyse
documentaire).
l est remis l'organisation aprs la prsentation orale des rsultats. l reprsente aux
yeux des acteurs de l'organisation "une forte valeur ajoute, comparativement la
premire du diagnostic, probablement parce qu'il est trs synthtique tout en
exigeant de la part de l'intervenant un engagement plus net dans ses positions"
259
.
L'avis d'expert doit tre labor sur la base d'un effet-miroir suffisamment structur et
formalis. l comprend deux parties :

un diagnostic synthtique labor partir des matriaux de la premire tape


(synthse des entretiens, valuation des cots cachs, adquation formation-emploi) ;

des recommandations suggres pour le droulement des phases ultrieures du


projet et de sa mise en oeuvre.
2.4.3.1.2. EIaboration d'un projet
260
Le projet d'innovation socio-conomique porte sur l'une des actions innovatrices
co-produites par I'encadrement et Ies intervenants-chercheurs et ayant obtenu
I'agrment de Ia direction. l consiste en un projet global de transformation visant
rduire les dysfonctionnements reprs lors du diagnostic, dans les six domaines de
fonctionnement du micro-espace tudi.
Le projet est labor par un groupe de travail hirarchique, dnomm groupe de
projet et anim par le responsable du micro-espace, dnomm chef de projet.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 103
L'laboration du projet comporte trois squences conscutives dans le temps :

actuaIiser et compIter Ie diagnostic en vue de crer une plate forme d'information et


un langage commun entre les diffrents membres du groupe de projet ;

rechercher Ies soIutions appropries, en prenant successivement en considration


les six domaines d'action ;

tudier Ia cohrence et Ia coordination des Iments de soIution proposs lors de


la seconde squence ainsi que les moyens ncessaires la mise en oeuvre. Enfin,
dans cette dernire phase, une esquisse de planification des actions est labore.
A l'issue de l'laboration du projet, une tude financire prvisionnelle dnomme
"baIance conomique" est tablie. Elle permet d'valuer si le projet propos dgage une
rentabilit suffisante au regard des moyens ncessaires sa ralisation, et sous quel
dlai. La balance conomique comprend :

les investissements lis aux solutions proposes ;

une valuation de la rduction des cots cachs, lie la mise en oeuvre des actions
proposes.
Le projet, une fois labor, est soumis la direction qui dcide de la mise en oeuvre des
diffrentes actions proposes. Cette tape est importante pour assurer une mise en
oeuvre efficace du projet. Elle doit dboucher sur un engagement formel de la direction
appliquer le projet dans toute ses dimensions (contenu, investissements, planification,
etc.). Une fois, cet engagement est acquis, l'quipe "projet" peut se mettre au travail pour
sa mise en oeuvre.
2.4.3.1.3. Mise en oeuvre du projet
Elle vise la ralisation effective du projet labor dans la phase prcdente. EIIe est
raIise seIon un pIan d'action bien tudi et qui tient compte des rythmes
chronobioIogiques de I'organisation. Ce plan comprend deux tapes :

la programmation de la ralisation des diffrentes actions et leur budgtisation ;

la ralisation effective de ces actions, contrles et orientes par un audit permanent du


processus.
Pendant cette phase, les intervenants-chercheurs assistent l'organisation en animant les
runions de pilotage ncessaires au suivi de l'avancement des ralisations.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
104 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
261
H. SavaII et V. Zardet, "Ingnierie stratgique du roseau", op cit, pp.331-343.
2.4.3.1.4. EvaIuation socio-conomique des rsuItats
261
l'valuation socio-conomique des rsultats prsente un double intrt :

sur un plan scientifique, elle permet de vrifier si les cots cachs ont diminu ;

sur un plan opratoire, elle constitue une autre occasion de recueillir de nouvelles
informations relatives aux anciens dysfonctionnements non rsolus et ceux
nouvellement cres.
Ainsi, l'valuation enclenche un processus permanent de perfectionnement du
micro-espace.
L'vaIuation est raIise avec Ia mme mthode opratoire que ceIIe du
diagnostic. EIIe consiste mesurer Ie niveau d'amIioration des performances
socio-conomiques en rapprochant Ie fonctionnement antrieur et Ie
fonctionnement actueI.
L'valuation porte sur trois lments :

une analyse de l'adquation formation-emploi, au moyen de l'tablissement de


nouvelles grilles de comptences afin de constater le degr d'amlioration des
comptences aussi bien sur les anciennes oprations que sur celles nouvellement
cres ;

une synthse des entretiens qualitatifs avec les acteurs du micro-espace, pour
apprcier leur degr de satisfaction quant aux solutions mises en oeuvre et recueillir de
nouvelles suggestions ;

une valuation de la diminution des cots cachs. Cette dernire valuation permet de
mesurer la dure d'amortissement de l'investissement constitu par le cot des
prestations et le temps pass en projet et mise en oeuvre.
Les principaux actes de ces quatre phases sont prsentes par la figure n9 ci-dessous.
Nous constaterons que la phase dcision de la direction, qui normalement fait partie
de l'laboration du projet, est mise en vidence sparment pour mettre l'accent sur son
importance.
En effet, le projet innovateur propos par les acteurs et les intervenants ne peut tre
mis en oeuvre sans l'engagement pralable de la direction.
Figue n 9 : Les diffrents actes du processus d'innovation socio-conomique
262
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 105
262
H.SavaII et V. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs", op cit p.224.
Diagnostic avec Ia
participation de I'ensembIe
du personneI, de
I'encadrement et de Ia
direction
couter observer
comprendre
Projet participatif pilot par
l'encadrement
entendre dialoguer
perfectionner persuader
ngocier
Dcision d'application de la
direction
s'engager
Mise en oeuvre programme
et audite
raliser ordonnancer
inflchir enrichir
Evaluation des rsultas
conomiques et sociaux
contrler apprcier critiquer
construire
La mise en oeuvre des tapes prsentes ci-dessus est facilite par l'utilisation
d'outils de management mis au point par l'analyse socio-conomique permettant un
pilotage efficace des actions d'innovation.
2.4.3.2. L'axe outiIs
Les outils mis au point par l'analyse socio-conomique ont pour objectif de dvelopper la
dimension managiale du personnel d'encadrement au moyen d'une instrumentation de
leur rle d'animation et de pilotage du changement. les six principaux outils
socio-conomiques sont les suivants :

les plans d'action prioritaires (PAP) ;

les contrats d'activit priodiquement ngociables (CAPN) ;

les tableaux de bord de pilotage (TDBP) ;

les grilles de comptences (GC) ;

la grille d'auto-analyse ou gestion du temps (Gdt) ;

le plan de formation intgre.


2.4.3.2.1. pIan d'action prioritaire (pap)
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
106 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
263
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, pp.41-44.
264
Le plan d'actions stratgiques internes-externes (PASNTEX) clarifie la stratgie de l'organisation 3 ans, voire 5 ans, aussi
bien vis vis de ses acteurs-cibles externes (clients, fournisseurs, ...) que de ses acteurs-cibles internes (du PDG l'employ et
l'ouvrier). l est ractualis chaque anne pour tenir compte de l'volution de son environnement externe pertinent et de son
environnement interne.
265
H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs", op cit, pp.31, 34, 36, 78 et 110.
266
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.359.
Le PAP
263
se prsente sous forme d'un contrat conclu entre un responsable d'unit et son
suprieur hirarchique. C'est un inventaire qui porte sur les actions prioritaires raliser
pour l'ensemble de l'unit durant la prochaine priode, qui couvre gnralement un
semestre.
Le PAP puise ses ressources d'actions dans le plan d'actions stratgiques
internes-externes (PASNTEX)
264
, issu lui-mme, d'une part, de la stratgie de
l'organisation, et, d'autre part, du diagnostic socio-conomique de l'unit.
Pour viter toute difficult de mise en oeuvre stratgique due l'insuffisance des
ressources ncessaires, notamment les ressources en temps des acteurs-cls et de leurs
partenaires dans l'action stratgique, il y a lieu de vrifier le ralisme et la faisabilit des
actions envisages pour assurer au PAP son caractre stimulant et raliste.
Pour ce faire, un test de faisabilit du PAP s'impose. l est dnomm par la thorie
socio-conomique "test de planification-programmation" et consiste rapprocher, pour
une priode de six mois, les ressources ncessaires la mise en oeuvre des actions et
les besoins en temps.
2.4.3.2.2. Contrat d'activit priodiquement ngociabIe
265
(CAPN)
C'est une rgle de jeu explicite au sein de l'organisation permettant de clarifier, pour une
priode donne, les relations professionnelles entre chaque membre de l'organisation et
son chef immdiat. Le CAPN vise amliorer la productivit et l'efficacit court et long
termes, au moyen d'un dialogue et d'une ngociation directe entre deux niveaux
hirarchiques successifs.
l prend la forme d'un contrat, ngoci entre chaque membre de l'organisation et son
suprieur hirarchique direct, formalisant les objectifs prioritaires et les moyens mis sa
disposition.
Le CAPN contribue grer d'une manire synchronise les diffrentes actions et
assurer une bonne coordination pour atteindre les objectifs conomiques et sociaux de
l'organisation. l comporte deux volets :
un premier volet qui dfinit les objectifs d'accroissement de l'efficacit individuelle et
collective. l fixe les performances
266
atteindre aussi bien sur le plan social, quant
l'amlioration de la qualit de vie professionnelle, que sur le plan conomique sous forme
de rsultats immdiats et de cration de potentiel pour l'organisation ;
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 107
267
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.36.
268
bid, p. 82.
269
Cf. Supra, pp.41 et 42.
270
Cf. nfra, pp.339 et s.
271
H. SavaII et v. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances cachs", op cit, pp. 53, 65, 89, 103 et 109.
un second volet qui prcise les contreparties fournir par l'organisation l'individu,
la fois en moyens ncessaires la ralisation des objectifs prcits (formation,
organisation, dispositifs d'information, budgets, moyens matriels, etc.) et en
complments de salaires
267
.
Cet intressement matrieI des saIaris ne constitue nuIIement un cot
suppImentaire pour Ies organisations dans Ia mesure o Ies CAPN sont
autofinancs par Ies ressources dgages grce aux rductions des cots cachs.
Le CAPN assure la ralisation du PAP l'chelle des individus et constitue la fois
un outil de mise en oeuvre stratgique et de gestion. Outre le pilotage stratgique qu'il
permet, c'est un instrument de conduite oprationnelle et de gestion des ressources
humaines qui accrot la zone de convergence des acteurs et qui prsente l'avantage
d'tre dynamique et dcentralis
268
.
Par ailleurs, il convient de prciser que le caractre ngoci du CAPN privilgie la
fixation d'objectifs ngocis et potentiellement ralisables, permettant ainsi d'viter les
illusions des dmarches maximisatrices qui fixent des objectifs surestims et irralisables.
En consquence, il contribue renforcer la confiance des individus dans leur organisation
par la rduction des carts entre la pratique et les discours, des engagements non tenus
et des promesses non ralises.
2.4.3.2.3. GriIIe de comptences
Elle se prsente sous forme d'un tableau synoptique permettant de visualiser les
comptences effectives disponibles d'une quipe et de son organisation. C'est un outil qui
a plusieurs utilits dont l'laboration des plans de formation intgre particulirement
adapts chaque personne et aux besoins volutifs de l'unit.
Cet outil, dj voqu au premier chapitre
269
, fera l'objet d'une exprimentation dans
le cadre de cette recherche. Sa conception, sa porte et son utilisation seront dtailles
dans la troisime partie de cette thse
270
.
2.4.3.2.4. TabIeau de bord de piIotage stratgique
271
C'est un outil de pilotage qui permet chaque responsable de surveiller tout au long du
semestre les ralisations progressives du PAP et des CAPN. l permet de dclencher des
actions de rectification de tendance et de correction de situations : il a une fonction de
radar oprationnel et de vigilance stratgique
272
.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
108 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
272
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.387.
273
Cf. supra, p.19.
274
Le principe "qqfi" implique le choix, dans un tableau de bord de pilotage stratgique, d'indicateurs qualitatifs, quantitatifs et
financiers.
Le tableau de bord contient des indicateurs rsuItant d'informations signifiantes
par rapport aux objectifs stratgiques de I'organisation. Les indicateurs jouent un rle
de clignotant qui renseigne sur la qualit du fonctionnement de l'organisation et qui aide
les responsables localiser les anomalies caches.
La forme des indicateurs doit tre dfinie avec minutie pour permettre un
rapprochement par rapport l'objectif recherch. Aussi, et l'instar du PASNTEX et du
PAP, un tableau de bord doit-il comporter des indicateurs de stratgie externe et de
stratgie interne renseignant la fois sur la ralisation des rsultats immdiats et sur les
crations de potentiels.
Un tableau de bord doit tre galement mixte et ambivalent comportant deux types
d'indicateurs :

des indicateurs vocation IocaIe permettant de piloter l'unit en spcifiant les zones
de responsabilit par des actions spcifiques : ce sont des indicateurs de gestion
courante court terme ;

des indicateurs vocation gIobaIe destins alimenter d'autres tableaux de bord


pour une consolidation des rsultats au sommet de la hirarchie et une synergie au
niveau de l'organisation : ce sont des indicateurs de gestion et de pilotage stratgique
moyen et long termes.
En outre, le tableau de bord de pilotage doit renseigner non seulement sur les
phnomnes quantitatifs, qualitatifs, et financiers actuels, mais galement sur les
tendances prospectives et rtrospectives.
Enfin, il convient de souligner que l'effet SOFHS
273
permet de dvelopper la fonction
de pilotage tous les niveaux de l'organisation et que le principe "qqfi"
274
a pour objet de
mieux coordonner les diffrents tableaux de bord.
2.4.3.2.5. GriIIe d'auto-anaIyse du temps ou de gestion du temps (GDT)
Elle permet la recherche d'une structure plus efficace de l'emploi du temps en
dveloppant la programmation individuelle et collective, ainsi que la dlgation concerte.
Ainsi, la "gdt" aide l'encadrement mieux dlguer les tches les moins prioritaires,
afin d'viter les glissements de fonction, et de se consacrer davantage aux activits de
prvention des dysfonctionnements jusqu'alors mal assumes.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 109
275
Cf. nfra, pp.287 et s.
276
Cf. nfra, pp.300 et s.
277
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.334.
2.4.3.2.6. PIan de formation intgre
Ce plan organise les actions de formation destines amliorer l'adquation
formation-emploi.
l intgre aussi bien les connaissances thoriques que les lments pratiques
spcifiques l'unit. l vise dvelopper les comptences favorisant la rduction des
dysfonctionnements.
La mthode de formation sera largement aborde dans la troisime partie de cette
thse. Aprs une prsentation thorique
275
, nous exposerons l'application pratique dont
elle a fait l'objet au sein de nos terrains d'exprimentation
276
.
En conclusion, il y a lieu de prciser que ces outils sont articuls et utiliss d'une
manire coordonne et synchronise. H. Savall et V. Zardet
277
expliquent que l'articulation
entre ces quatre outils se fait selon deux axes :

chaque membre de l'encadrement dispose de ces outils interconnects et les utilise en


interaction les uns avec les autres ;

au sein d'une mme organisation, les outils du mme genre sont connects entre eux
des degrs diffrents.
Ainsi, les diffrents PAP sont fortement connects entre eux, les diffrents CAPN sont
partiellement connects entre eux.
Les diffrents tableaux de bord stratgiques ont une partie commune constitue par
des indicateurs consolids de vigilance stratgique sur l'environnement interne et sur
l'environnement externe.
Les grilles de comptences sont, quant elles, plus souvent utilises comme outils
de pilotage oprationnel et stratgique de l'unit de travail.
2.4.3.3. L'axe des dcisions poIitiques
Cet axe consiste prciser les orientations du changement : stratgie, rgles du jeu,
politique sociale, choix des hommes, etc. Si les deux premiers axes sont l'manation des
intervenants, celui-ci est du domaine exclusif de la direction de l'organisation.
La russite du processus de changement suppose une bonne articulation et un bon
dosage entre les trois axes prcits que nous reprsentons par la figure n10 ci-aprs.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
110 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
278
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs", op cit, p.226.
279
yves-frdric Livian, "organisation, thories et pratiques", dunod, paris, 1998, 311 pages, pp.244-311.
Figure N10 : Articulation des trois axes d'une intervention socio-conomique
278
2.5. PLACE de I'approche socio-conomique PAR RAPPORT
d'autres courants de changement
L'objectif de cette section vise prsenter les principales familles de mthodes destines
initier et conduire des changements dans les organisations afin de porter sur elles un
regard critique pour pouvoir justifier le choix de la dmarche socio-conomique.
pour ce faire, nous nous rfrerons la classification adopte par y-f Livian
279
. parmi
les familles de mthodes inventories par cet auteur et par lesquelles une action peut tre
mene sur une organisation, nous retenons :

la conception de la macrostructure ;

la modlisation systmique ;

les mthodes de rduction de cots et d'accroissement de productivit ;


Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 111
280
yves-frdric Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, pp.254-256.

l'analyse des situations de travail ;

la dmarche socio-technique.
Nous sommes conscients que la courte prsentation faite ci-dessous ne couvre
pas tout le champ d'action des diffrentes approches et ne donne qu'un bref
aperu sur les outils qu'elles utilisent. Notre objectif consiste surtout faire
ressortir leurs avantages et leurs limites afin de pouvoir les comparer avec ceux
de la mthode d'intervention socio-conomique.
2.5.1. Conception de Ia macrostructure
cette approche recouvre les oprations qui consistent tablir la macrostructure de
l'organisation ou la modifier. Ces oprations concernent le mode de dcoupage des
activits, le rattachement des units, et la dfinition des responsabilits hirarchiques au
sommet.
L'objectif essentiel vis par cette dmarche est de doter l'organisation d'une
macrostructure adapte sa stratgie et la distribution du pouvoir en son sein. Ses
origines thoriques sont l'approche contingente et la stratgie d'entreprise, alors que ses
domaines d'application touchent les rorganisations globales, fusions, et concentrations.
Plusieurs limites sont reproches cette mthode
280
:

une trs faible participation des acteurs concerns ;

une opration trs dlicate raliser ;

une trs forte influence des consultants qui contribuent l'tude ;

une sorte de mimtisme des groupes dirigeants, qui a t constate une certaine
poque dans des structures voisines ;

une modification de la structure organisationnelle implique souvent la modification de


l'quilibre du pouvoir ;

une macrostructure est souvent "taille sur mesure" pour des hommes, plutt
qu'labore de manire isole.
En sus des limites voques ci-dessus, cette dmarche ne correspond pas aux
objectifs que nous nous sommes fixs pour notre recherche.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
112 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
281
bid, p.258.
2.5.2. modIisation systmique
Cette dmarche considre l'organisation comme un systme finalis, compos de sous
systmes en interaction entre eux et avec l'environnement externe, et dont il s'agit
d'tudier le fonctionnement de manire en amliorer le contrle.
Elle puise ses fondements thoriques dans l'approche systmique et a pour objectif
essentiel d'tablir une maquette de l'organisation pour dtecter les dysfonctionnements
qui l'affectent et amliorer son systme de pilotage. Cette mthode est gnralement
applique dans les cas de rorganisations dtailles, de contrle de gestion, et de
conception de systmes d'information.
Selon cette approche, l'objet "organisation" est compos de trois sous-systmes
281
:

un systme oprant, qui assure les oprations physiques ncessaires, telles que les
oprations portant sur les flux de matires, de matriaux, d'nergies, et d'informations ;

un systme de dcision, qui permet d'oprer des choix et de rguler l'activit de


transformation ;

un systme d'information qui assure le couplage des deux systmes prcdents grce
aux informations qu'il leur fournit.
Le systme est reprsent comme un lieu o s'oprent des transformations partir
d'entres (input), avec des sorties (output). L'activit de contrle consistera vrifier si les
sorties sont produites conformment aux objectifs et agir, ventuellement, pour modifier
le fonctionnement du systme de manire s'en rapprocher.
Quoique y-f. Livian reconnaisse que de nombreuses mthodes de conception de
systmes d'information s'inspirent de ce type de modlisation, il lui reproche un certain
nombre de limites que nous rsumons ci-aprs :

elle reprsente l'organisation d'une manire rigide ;

elle ncessite un temps assez important pour analyser tous les sous-systmes ;

il n'existe pas de pilotage clair pour certains sous-systmes ;

il n'y a pas d'objectifs pour certains pilotes ;

il est difficile de mesurer les rsultats obtenus ;


Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 113
282
y-f. Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, pp.266-276.
283
Organisation scientifique de travail, Cf. infra, p.110.

il existe une certaine insuffisance dans la latitude dcisionnelle de certains pilotes.


En ce qui nous concerne, nous estimons que cette mthode ne correspond pas
notre processus de recherche, dans la mesure o elle montre comment dtecter
les dysfonctionnements sans indiquer la manire de les corriger.
2.5.3. Mthodes de rduction des cots et d'accroissement de Ia productivit
Sous cette rubrique, y-f. Livian
282
regroupe les mthodes dont le but est de rationaliser le
fonctionnement de l'organisation. par rationalisation, l'auteur entend la simplification des
procdures, le raccourcissement des dlais, l'allgement des tches, et la suppression
des activits inutiles ou peu apprcies par le client.
Ces mthodes ont donc, soit un but de rduction de cots, soit un but
d'accroissement de la productivit.
Leurs origines thoriques sont l'organisation scientifique du travail (OST)
283
,
l'conomie industrielle, et la stratgie des organisations. Cet auteur numre cinq familles
de mthodes permettant d'atteindre les objectifs voqus ci-dessus.
2.5.3.1. mthodes de rpartition des tches
selon cette mthode, la mise jour du fonctionnement organisationnel concernant une
opration est effectue au moyen d'un tableau de rpartition des tches, tabli sur la base
des rponses apportes aux questions : quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Ce
questionnement permet galement d'tablir un diagramme o figurera :

en colonnes, les diffrents acteurs ;

en lignes, les diffrents rles tenir.


Le rapprochement des contenus des postes et des rles de chacun des acteurs
concerns permet d'identifier d'ventuelles difficults dans la rpartition des tches. Aussi,
des rectifications de responsabilits peuvent-elles en tre dduites.
Cette mthode prsente l'avantage d'tre simple. Cependant, elle ne nous permet
pas de raliser les objectifs de notre recherche du fait qu'elle ne s'intresse qu'au
seul aspect organisationnel et ignore les autres aspects aussi importants, tels
que les conditions de travail, la communication, l'amlioration des comptences,
la gestion du temps, et la mise en oeuvre des actions programmes.
2.5.3.2. AnaIyse des procdures administratives
Cette mthode consiste tracer l'enchanement des oprations relatives l'activit de
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
114 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
284
l s'agit de chronomtrer le temps mis par un oprateur pour effectuer une tche, accompagn du jugement d'allure, qui permet
de pondrer le temps chronomtr par les caractristiques de l'oprateur, selon que celui-ci est plus ou moins robuste, actif, ou
expriment. Ces observations ont pour but de fixer une allure de rfrence qui va constituer la base de calcul de la production.
285
ls sont bass sur des tables tablies une fois pour toutes et qu'il n'y a plus qu' consulter.
286
Elle consiste observer un chantillon de situations ayant une reprsentation significative de l'activit d'ensemble observer.
287
les organisations cherchent de plus en plus tablir des rapports de confiance avec les salaris.
l'organisation d'une manire chronologique afin, soit d'en dmontrer la logique, soit de
pouvoir le modifier. Des techniques appropries, comme celle de l'ordinogramme, sont
utilises cette fin.
Cette mthode prsente un double intrt du fait qu'elle permet d'une part, de clarifier
le processus et d'autre part, d'identifier les dysfonctionnements correspondant aux actions
inutiles, non prvues et/ou dtournes de leur processus de logique de rles.
Nanmoins, elle nous parat incomplte car, notre sens, pour qu'une mthode
de conduite de changement soit globale, elle doit permettre de corriger non
seulement les dysfonctionnements ds l'inadaptation d'une procdure ou sa
mauvaise application, mais galement les autres dysfonctionnements engendrs,
notamment, par les comportements humains et les insuffisances de
comptences.
2.5.3.3. mesure et dtermination des temps
Son objectif est de dterminer les temps ncessaires l'accomplissement d'une tche.
Plusieurs mthodes permettent de mesurer les temps, telles que le chronomtrage
284
, les
standards des temps prdtermins
285
, la mthode des "observations instantanes"
286
...
La mesure et la dtermination gardent une forte connotation taylorienne. Ces
pratiques avaient leur intrt l'poque o elles servaient aux employeurs pour
dterminer la rmunration de leurs salaris. Aujourd'hui, l'utilisation de ces mthodes est
limite au calcul des flux de production, la dtermination des bases de calcul du cot de
revient, et la dtermination des besoins quantitatifs de personnel.
Il nous semble que ces mthodes, caractre policier, sont aujourd'hui
dpasses en raison de l'volution des enjeux et du climat
287
dans les entreprises
et les organisations. Par ailleurs, le dveloppement de l'outil informatique permet
de disposer en temps rel de multiples donnes relatives la production.
2.5.3.4. anaIyse des fIux
cette mthode consiste reprsenter, aux fins de rationalisation, les flux physiques
gnrateurs de cots logistiques, tels que les stocks, les surfaces, les transports ...
Pour dcrire et mesurer ces cots et afin de les amliorer, deux techniques sont
utilises : la cartographie
288
des flux et le schma de circulation
289
.
L'objectif des ces mthodes est de vrifier si le circuit des flux est optimum, et sinon,
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 115
288
Une cartographie des flux reprsente les diffrentes tapes de la production, avec, en colonnes, la nature des interventions sur
le produit, la distance parcourue, le temps ncessaire, et, ventuellement, la surface ncessaire l'opration. Un code graphique
est utilis pour symboliser les diffrentes activits affectant les flux.
289
l permet de suivre le flux physique pour reprsenter son voyage dans l'espace. Dans ce schma seront indiqus les machines
ou les quipements qui y interviennent, les lieux de stockage, les transports, etc. l'objectif est de vrifier si le cheminement du flux
est optimum, compte tenu des locaux disponibles.
290
m. Hamer et j. Champy, "le reengineering", Dunod, 1993, 247 pages, in J.-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management,
stratgie et organisation", Vuibert, 1998, 372 pages, p.333.
291
Les deux auteurs dfinissent le processus comme une "suite d'activits produisant un rsultat reprsentant une valeur
pour le client."
292
On peut choisir comme traduction de "reengineering" : reconception, reconstruction, rorganisation, restructuration, ou
reconfiguration des processus.
293
y-f. Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, p.276.
les constats tablis peuvent dboucher sur des dcisions de rorganisation, et de
ramnagement des locaux.
A l'instar des mthodes prcdentes, la mthode d'analyse des flux limite son
champ d'action un segment particulier du management de l'organisation.
2.5.3.5. anaIyse et reconception des processus : "reengineering"
m. Hamer et j. Champy
290
dfinissent le reengineering comme tant une "remise en
cause fondamentale et une redfinition radicale des processus oprationnels
291
pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que
constituent aujourd'hui les cots, la qualit, le service, et la rapidit". Cette
dmarche s'appuie sur les technologies de l'information et place le client au centre des
priorits des organisations.
Le reengineering
292
est une dmarche de remise en cause complte des
organisations. Elle vise reconsidrer d'une manire critique tous les choix effectus par
l'organisation afin de supprimer tout ce qui est superflu et dysfonctionnel en conservant en
permanence le double souci de rduire les cots et de renforcer tout ce qui est gnrateur
de valeur ajoute.
Le succs de cette mthode vient de l'intrt qu'elle accorde au client et du centrage
sur la coordination ncessaire entre plusieurs units ou fonctions spcialises.
Cependant, les auteurs dressent une longue liste des causes majeures d'chec de
cette mthode
293
dont nous relatons ci-aprs celles qui, notre sens, constituent des
raisons suffisantes pour ne pas la retenir :

l'intervention des salaris est souvent rduite l'tude de la solution propose ;


La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
116 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
294
bid, p.278.
295
Selon l'association pour l'emploi des cadres (apec), le poste est entendu comme la plus petite unit productive de l'organisation.
l est form d'un ensemble de tches regroupes dans l'espace et dans le temps et excutes par une ou plusieurs personnes.
296
Le Rpertoire o prationnel des m tiers et des e mplois ( rome ) dfinit l'emploi comme une unit lmentaire de l'organisation
regroupant un ensemble de tches et de responsabilits qui requirent des comptences.
297
Pour l'apec, le mtier reprsente pour l'organisation l'ensemble des comptences (collectives et individuelles) qu'elle est
amene mettre en oeuvre pour rpondre son march, concevoir de nouveaux produits, les diffuser, etc.
298
Organisation scientifique de travail, Cf. infra, p.89.

le principe de la table rase, qu'elle prconise, risque d'ignorer des facteurs cls de la
situation et de sous-estimer l'exprience acquise et les adaptations russies.

D'une manire gnrale, des limites communes sont reconnues ces cinq familles de
mthodes, chose qui nous incite ne pas les retenir. Ces limites peuvent tre rsumes
comme suit : un faible degr de participation des acteurs ; une prise en considration
limite aux seuls cots visibles ; des restructurations se traduisant, le plus souvent, par
des rductions d'effectifs engendrant des effets sociaux parfois dramatiques ; un calcul
de la productivit fauss par le temps consacr la rgulation des dysfonctionnements.
2.5.4. Mthodes d'anaIyse des situations de travaiI
y-f. Livian
294
regroupe, dans cette catgorie de mthodes, celles dont l'objectif est
d'analyser le travail des salaris et de le dfinir, compte tenu, d'une part, des choix
organisationnels, et, d'autre part, des conditions dans lesquelles il se droule. l'analyse
des situations de travail peut porter sur les postes de travail
295
, les emplois
296
, ou les
mtiers
297
.
pour analyser les situations de travail, cet auteur distingue trois familles de mthodes
qui ont pour origines thoriques l'ost
298
, la psychologie du travail, et l'ergonomie. ces
mthodes sont les suivantes :

analyse et dfinition des postes ;

analyse et amlioration des conditions de travail ;

analyse de l'activit.
2.5.4.1. anaIyse et dfinition des postes
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 117
299
michel Sonntag, "Dvelopper et intgrer la formation en entreprise", op cit, p.105.
300
Belanger, Benabou, Bergeron, Foucher et Petit, "Gestion stratgique des ressources humaines", op cit, p.135.
301
y-f. Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, p.280.
302
La gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (gpec) dsigne un ensemble de mthodes et de pratiques visant
adapter les ressources aux besoins anticips des organisations. Pour plus d'approfondissement, voir notamment, M. Boy et G.
Ropert, "grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.78-95.
303
C. L-Leboyer, "La Gestion des comptences", op cit, p.54.
304
y-f. Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, pp.286-287.
L'analyse des postes de travail a vu le jour avec l'organisation scientifique du travail
(OST) qui avait comme soucis majeurs d'amliorer le fonctionnement du systme de
production, d'organiser la division du travail, de classer et hirarchiser les postes, et de
dterminer le salaire en fonction de cette classification. Plus tard, une mthode
formalise, comme celle de Hay-Metra, permettra de dcrire et d'valuer les postes en
fonction de critres tels que : comptence, esprit de crativit, et finalit
299
.
L'analyse des postes consiste dfinir Ies postes de travaiI pourvoir dans une
organisation ainsi que Ieur contenu. Cette mthode peut tre utilise pour plusieurs
raisons: restructuration des postes, valuation des risques concernant la sant ou la
scurit des travailleurs, valuation du poste en soi afin de le situer dans une structure de
rmunration, dtermination des besoins de formation, etc
300
.
Selon l'objectif poursuivi, l'analyse des postes peut tre plus ou moins rigoureuse et
fera appel des techniques diffrentes. Lorsque cette mthode est utilise en gestion des
ressources humaines, c'est plutt le terme "emploi" qui est utilis, au lieu de "poste"
301
.
Ainsi, on parlera de "gestion prvisionnelle des emplois et des comptences(gpec)"
302
.
C. L-Leboyer
303
considre que "l'analyse des postes constitue le pralable
essentiel de l'valuation, dans la mesure o c'est au cours de cette tape que sont
identifis, non seulement les comptences, les aptitudes, et les traits de la
personnalit requis, mais galement les comportements que ces qualits
induisent".

Cependant, cette mthode reste insuffisante et difficiIe appIiquer pour Ies


raisons suivantes
304
: la description des postes, en cherchant l'exhaustivit, devient
lourde, et aboutit des documents longs et faiblement utilisables ; la sparation de la
dfinition de la fonction, et des activits de son titulaire, est, dans certains cas, difficile
raliser ; Ia dfinition du poste n'est pas toujours exhaustive et manque parfois
de prcision ; la recherche d'une combinatoire entre les listes des tches et les listes
des caractristiques personnelles est considre comme insuffisante car elle est trop
analytique et donne l'illusion d'une scientificit ; les composantes des situations de
travail sont ngliges du fait qu'elles sont analyses de manire isole et dcoupe.
2.5.4.2. anaIyse et amIioration des conditions de travaiI
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
118 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
305
y-f. Livian, "organisation, thories et pratiques", op cit, p.292.
Cette dmarche, utilise par les ergonomes, a pour objectif de mesurer le degr
d'amlioration des conditions de travail. Elle consiste analyser la situation de
l'organisation et des conditions de travail d'une unit, d'en dgager les points forts et les
points faibles, et d'arrter un programme d'action. On peut distinguer trois types d'outils
qui permettent d'atteindre ces objectifs :

un premier, qui propose des moyens pour raliser une cotation de la qualit des
conditions de travail des postes ;

un second, qui comporte des questionnaires destins comparer une situation de


travail des normes lgales ;

et enfin, un troisime qui prconise des guides d'analyse plus souples portant sur
plusieurs dimensions.
Cette approche a l'avantage d'associer des lments de diagnostic tirs, d'une part, de la
situation de travail, et, d'autre part, de la gestion des ressources humaines. elle permet
galement de recueillir des donnes comparables sur un certain nombre de situations et
de fournir un cadre d'analyse facilitant le dialogue entre acteurs sociaux sur un sujet
dlicat.
Nanmoins, pIusieurs critiques sont portes contre ces outiIs : iIs dcoupent Ia
raIit de manire rigide et mettent en Iumire des dimensions qui ne sont pas
forcment pertinentes par rapport Ia situation tudie. Par aiIIeurs, Ies griIIes
donnent une image statique et isoIe des composants des conditions de travaiI et
ne fournissent pas Ies Iments permettant I'anaIyse des interactions existant entre
eux.
2.5.4.3. AnaIyse de I'activit
Cette analyse consiste s'interroger sur les ractions des oprateurs face aux situations
professionnelles auxquelles ils sont confronts. "L'activit de travail est la rponse du
salari aux contraintes dans lesquelles il est plac et en mme temps elle contribue
transformer ces contraintes"
305
.
Le but de cette analyse est d'apporter un clairage critique sur le fonctionnement de
l'organisation afin de l'amliorer, aussi bien quant aux exigences du travail humain que
pour la production. Cette analyse permet galement de comparer les exigences du poste
aux comptences des individus.
L'anaIyse de I'activit s'appIique de nombreuses situations industrieIIes et
tertiaires. Cependant, eIIe trouve ses Iimites dans Ie caractre immatrieI et
reIationneI de certaines situations de travaiI comme ceIIes reIatives aux fonctions
de conception et d'encadrement. Pour ce genre de fonctions, Ies recherches et
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 119
306
bid, p.295.
307
h. Savall, "enrichir le travail humain", op cit, p.59.
308
F. E. Emery and E. L Trist, article cit par H. Savall dans son ouvrage, "Enrichir le travail humain", op cit, p.59.
interventions ergonomiques sont encore rares
306 .
2.5.5. approche SOCIOTECHNIQUE
l'approche socio-technique est issue des courants de pense inspirs des sciences
humaines et sociales
307
.
Le principe en est que l'organisation est un systme ouvert, compos d'un systme
technique et conomique et d'un systme social
308
. elle considre que l'organisation ne
dpend ni de la technologie seule, ni de la situation psychologique et sociale des hommes
au travail mais des deux. Son fonctionnement rsulte d'une combinaison conjointe et
optimale de l'organisation sociale et de l'organisation technique.
l'approche socio-technique vise assouplir l'organisation hirarchique, favoriser le
travail en groupe, accrotre l'autonomie des personnels, adapter les quipements au
travail humain, et amliorer l'efficacit des nouvelles installations.
Elle s'appuie, pour l'laboration de projets de changement, sur une dmarche
mthodologique de type ascendant, impliquant une participation directe des acteurs en
amont de l'intervention. Elle part du principe que les acteurs doivent s'organiser en
groupes capables de s'autorguler pour dtecter les dysfonctionnements et rechercher les
solutions adquates.
Ainsi, elle associe toutes les catgories du personnel aux intervenants-chercheurs
dans une qute d'organisation satisfaisante. A ce titre, elle prsente des similitudes avec
la mthode de recherche-intervention.

En outre, Ia porte de cette approche est rduite par Ie fait qu'eIIe : considre que
chaque organisation est un cas particulier, ce qui ne permet pas de gnraliser les
rsultats des recherches ; prsuppose la disponibilit d'informations sur la performance
grce aux systmes traditionnels de mesure ; n'apprhende pas le fonctionnement des
organisations dans sa globalit. Elle focalise l'clairage essentiellement sur les aspects
structuro-comportementaux lis la technique; ne conceptualise pas le fonctionnement
des organisations ; n'implique pas la hirarchie ds le dbut de l'intervention, ce qui
peut bloquer la prise de dcision ; n'value pas les aspects quantitatifs et financiers des
solutions proposes.
2.5.6. originaIits de I'approche socio-conomique par rapport ces
mthodes
l'approche socio-conomique fonde sa crdibilit scientifique sur les rsultats du
programme de recherche de l'iseor, qui a pour orientation gnrale de
309
:
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
120 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
309
H. Savall et v. Zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.353.

dmontrer par l'exprimentation au sein des entreprises et organisations, et par la


conceptualisation qui en dcoule, les conditions de compatibilit de leurs objectifs
sociaux et conomiques ;

tudier les conditions de russite des stratgies socio-conomiques associant


troitement la politique sociale et la politique de personnel la politique gnrale de
l'organisation.
l'approche socio-conomique est une mthode de changement qui dbouche sur un
management socio-conomique visant analyser le fonctionnement global des
entreprises et organisations, et articuler les variables sociales et les variables
conomiques selon un processus dialectique changement/construction.
Sur un plan mthodologique, elle se distingue, notamment, par :

la mthode de diagnostic socio-conomique des organisations qui permet des


applications moins coteuses et plus rapides pour les entreprises ;

la mthode d'valuation qqfi (qualitative, quantitative et financire) permettant


d'organiser des informations de natures diffrentes au sein d'un instrument de pilotage
dcentralis.
Dans les schmas suivants, nous prsenterons les convergences et les spcificits de
l'approche socio-conomique par rapport :

aux diffrentes formes et mthodes de recherche prsentes dans ce chapitre ;

aux diffrents courants de changement dcrits dans ce mme chapitre.


Figure n11 : convergences et spcificits entre Ies diffrentes formes de recherche et Ia mthode de
recherche socio-conomique
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 121
Spcificits Convergences
Mthode de recherche
socio-conomique
Recherche pure
dveloppe des concepts et des
outils ayant une application
pratique ; respecte une
mthodologie rigoureuse
compose de quatre phases :
diagnostic, laboration de
projet, mise en oeuvre du
projet et valuation ; s'adresse
une audience acadmique,
des chefs d'entreprise, cadres,
etc.
vise mettre au point des
dveloppements thoriques,
qu'ils aient ou non des
implications pratiques ; elle
prend trois forme : la
dcouverte, l'invention et la
rflexion ; s'adresse
principalement une audience
acadmique.
rsultats largement diffuss
travers les livres, articles,
colloques, thses,
communications, dans le cadre
de confrences et colloques
Mthode de recherche
socio-conomique
Recherche applique Convergences
explique les causes des
dysfonctionnements, propose
des solutions, les met en
oeuvre et value les rsultats ;
soumet un avis d'expert
l'apprciation de l'organisation
tudie.
explique ce qui se passe
rellement sur le terrain, plutt
que de se contenter de le
dcrire ;ne va pas jusqu' la
mise en oeuvre des solutions
proposes et l'valuation de
leurs rsultats ; fait toujours
auprs du client un compte
rendu de la recherche
applique.
recherche de solutions des
problmes trs spcifiques ;
travail avec des clients qui,
l'origine, ont identifi ces
problmes ; en cas d'accord,
paiement du chercheur pour
qu'il effectue les recherches
qui sont ncessaires pour
trouver la solution approprie ;
application dans des
programmes de formation de
troisime cycle ou Master.
Mthode de recherche
socio-conomique
Recherche-action Convergences
fonde sur un constructivisme
qui oblige le chercheur entrer
dans le jeu des acteurs, pour
mieux l'observer, et en sortir
pour mieux le critiquer ; se
dmarque par sa mthodologie
rigoureuse et par ses outils
oprationnels permettant de
limiter les risques lis aux biais
possibles.
comporte le risque d'effets mal
matriss des interactions entre
l'analyste et le milieu analys.
association de l'analyse la
transformation de la ralit
tudie ; application par des
chercheurs qui interviennent
dans les organisations pour y
appliquer l'observation
participante ; coopration
entre les participants et les
chercheurs.
Figure n12 : convergences et spcificits entre Ies mthodes gnraIes de recherche et Ia mthode de
recherche socio-conomique
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
122 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Spcificits Convergences
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode dductive
oblige le chercheur participer
avec les acteurs concernes
pour analyser l'objet tudi et
proposer des solutions
innovatrices ; accepte
facilement un processus
circulatif des connaissances ;
part de l'analyse de cas
particulier pour gnraliser les
rsultas.
exprime couramment le
positivisme fond sur
l'extriorit ; incite le
chercheur observer une
position de neutralit et ne
pas pntrer dans le jeu des
acteurs ; consiste mettre
des hypothses partir de
construits thoriques, de
modles explicatifs, et/ou de
donnes pralablement
recueillies ; comporte une
dmarche cartsienne qui
consiste partir du gnral
pour arriver au particulier.
intgration de la dmarche
dductive dans l'intervention
socio-conomique
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode inductive Convergences
observe des cas rels
desquels elle tire des
propositions pratiques
opte pour des observations
limites desquelles elle tire des
hypothses et des propositions
thoriques.
gnralisation une classe
d'objets ce que l'on a observ
sur un individu ou quelques
cas particuliers ; permet de
sentir la pertinence d'un sujet
par rapport au terrain ;
inscription dans des
programmes de recherche ;
accumulation de
connaissances sur les
pratiques et les situations
objectives
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode analytique Convergences
comporte la mthode
"HORVERT" qui permet
d'analyser les phnomnes de
manire horizontale et verticale
avec la participation du plus
grand nombre d'acteurs
possible ; analyse le
fonctionnement des
organisations d'une manire
dynamique.
a pour objectif de reprer la
plus petite unit d'analyse
possible et de recomposer
l'ensemble en un tout
comprhensible et explicatif
des phnomnes observs ;
n'est possible que pour l'tude
de phnomnes stables et
permanents des socits
concordance harmonieuse des
modles thoriques avec les
situations empiriques
Mthode de recherche Mthode clinique Convergences
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 123
Spcificits Convergences
socio-conomique
se ralise au moyen d'une
mthode comportant quatre
phases prcises (diagnostic,
laboration d'un projet, mise
en oeuvre du projet et
valuation des rsultats) ;
s'appuie sur des outils
oprationnels ; propose des
solutions pratiques aux
problmes rellement
observs sur le terrain ;
impose la neutralit de
l'intervenant au moyen de la
dmarche scientifique qu'elle
emprunte et des outils
oprationnels et mthodiques
qu'elle utilise ; vrifie la
pertinence de ses outils et de
la dmarche adopte dans
plusieurs organisations
appartenant divers secteurs
d'activit.
peut tre ralise en recourant
trois mthodes : le suivi
continu, l'chantillonnage du
temps, et l'observation
participante ; se fonde sur
une interprtation thorique
des observations empiriques
; soulve des problmes
d'thique, de fiabilit et de
neutralit de l'observateur par
rapport aux phnomnes
observs ; comporte le risque
d'une faible gnralisation des
rsultats obtenus partir de
solutions particulires
tude des mcanismes de
fonctionnement des
organisations par le moyen
d'une observation de son objet
sur un temps plus ou moins
long pour suivre les volutions
naturelles ou les changements
provoqus ; forte interaction
entre le chercheur et les
membres de l'organisation
tudie ; confusion avec la
recherche-intervention lorsque
le chercheur organise une
action destine susciter un
changement dans la structure
d'accueil
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode exprimentale Convergences
se droule au sein mme du
milieu tudi ; analyse les
dysfonctionnements tels qu'ils
se prsentent rellement sur le
terrain ; implique le plus grand
nombre d'acteurs possible ;
aborde le fonctionnement des
organisations dans sa globalit
et sa complexit
se droule en dehors du milieu
naturel de l'objet observ ;
construit en laboratoire ou sur
le terrain une simulation
contrle du rel ; limite par
un choix volontaire, la
prsence des variables
mettre en interaction ; ne
cherche pas reprsenter la
ralit organisationnelle avec
toute sa complexit ; focalise
l'clairage sur un champ
d'observation gnralement
plus restreint de faon mieux
le cerner et l'approfondir
meilleurs contrle et
comprhension des variables
pertinentes relatives l'tude
du problme.
Mthode de recherche
socio-conomique
Mthode statistique Convergences
fait appel des indicateurs
quantitatifs, qualitatifs et
se compose de statistique
descriptive et de statistique
articulation de la statistique
descriptive et de la statistique
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
124 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Spcificits Convergences
financiers selon la mthode
qQfi.
explicative : la premire a pour
objet de mettre en oeuvre des
procds numriques afin
d'interprter les donnes, la
seconde a pour objet la mise
en oeuvre de techniques
numriques sophistiques
dans le but de mettre en
lumire des liens de causalit,
des relations lmentaires
entre des faits nombreux et
complexes.
explicative dans un mme
projet socio-conomique
Figure n13 : convergences et spcificits entre Ies diffrents courants de conduite de changement et
I'approche socio-conomique
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 125
Spcificits convergences
Approche
socio-conomique
Conception de la
macrostructure
vise une amlioration
conjointe des
performances
conomiques et
sociales ; favorise
des actions
dynamiques de
dveloppement et de
cration du potentiel,
plutt que de rduction
des charges ;
s'applique aussi bien
aux organisations en
situation conomique
prospre qu' celles en
difficults
conomiques ; fait
participer fortement les
acteurs du
micro-espace tudi ;
met en oeuvre les
solutions de manire
aise en raison de
l'implication des
acteurs.
vise doter
l'organisation d'une
macrostructure
adapte sa stratgie
et la distribution du
pouvoir en son sein
dcoupe les activits,
rattache les units et
dfinit les
responsabilits
hirarchiques au
sommet s'applique
aux domaines de
rorganisations
globales, fusions et
concentrations fait
participer faiblement
les acteurs
concerns ; se ralise
trs dlicatement.
intervention d'un consultant.
Approche
socio-conomique
Modlisation
systmique
Convergences
considre
l'organisation comme
un ensemble de
structures interagissant
avec des
comportements
humains pour assurer
un fonctionnement
permettant de gnrer
la production de biens
et services ; permet
la rgulation des
dysfonctionnements et
la rduction des cots
cachs qui en
considre
l'organisation comme
un systme finalis,
compos de sous
systmes en
interaction entre eux et
avec l'environnement
externe dont il s'agit
d'tudier le
fonctionnement de
manire en amliorer
le contrle ; montre
comment dtecter les
dysfonctionnements
sans indiquer la
dtection des dysfonctionnements qui affectent
l'efficacit de l'organisation et amlioration de
son systme de pilotage ; prise en compte
des facteurs quantitatifs et qualitatifs ;
principe de l'interactivit des environnements
interne et externe.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
126 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Spcificits convergences
dcoulent, selon une
mthode participative
renforce par un
effet-miroir.
manire de les
corriger.
Approche
socio-conomique
Mthodes de rduction
des cots et
d'accroissement de la
productivit
Convergences
analyse le
fonctionnement global
des organisations ;
renforce et consolide
les bonnes procdures
en vigueur dans
l'organisation ;
implique fortement
tous les acteurs
concerns ; propose
des solutions
dveloppant les
performances
conomiques et
sociales.
ne s'intresse qu'au
seul aspect
organisationnel et
ignore les autres
aspects aussi
importants ;
reconsidre, d'une
manire critique, tous
les choix effectus par
l'organisation ; fait
participer faiblement
les acteurs concerns
; propose des
restructurations se
traduisant souvent par
des rductions
d'effectifs.
recherche de la rduction des cots ;
classification du processus et identification des
dysfonctionnements.
Approche
socio-conomique
analyse et amlioration
des conditions de
travail
Convergences
s'appuie sur les
lments du diagnostic
socio-conomique qui
met en vidence les
dysfonctionnements et
leurs cots cachs.
associe les lments
de diagnostic tirs de
la situation de travail et
de la gestion des
ressources humaines.
apport d'un clairage critique sur le
fonctionnement de l'organisation afin de
l'amliorer ; rapprochement des exigences du
poste des comptences des individus en vue
d'assurer une meilleure adquation
formation-emploi.
Approche
socio-conomique
approche
sociotechnique
Convergences
s'applique tout genre
d'organisation, prive
ou publique but
lucratif ou non, quel
que soit le secteur
d'activit ; s'appuie
sur des indicateurs
quantitatifs, qualitatifs
considre que chaque
organisation est un cas
particulier, ce qui ne
permet pas de
gnraliser les
rsultats des
recherches ;
prsuppose la
utilisation d'une dmarche mthodologique de
type ascendant pour l'laboration de projet de
changement, impliquant une participation
directe des acteurs en amont de l'intervention
; principe de la capacit des acteurs
s'organiser en groupes et s'autorguler pour
dtecter les dysfonctionnements et rechercher
les solutions adquates.
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 127
Spcificits convergences
et financiers qui
portent sur la
performance
conomique immdiate
et moyen terme ainsi
que sur les
performances
sociales ; emprunte
une approche globale
du fonctionnement des
entreprises et des
organisations ;
apporte des mthodes,
des concepts et des
outils oprationnels;
permet une valuation
qualitative, quantitative
et financire des
changements mis en
oeuvre.
disponibilit
d'informations sur la
performance grce aux
systmes traditionnels
de mesure ;
n'apprhende pas le
fonctionnement des
organisations dans sa
globalit, focalise
l'clairage
essentiellement sur les
aspects
structuro-comportementaux
lis la technique ;
ne conceptualise pas
le fonctionnement des
organisations ;
n'value pas les
aspects quantitatifs et
financiers des
solutions proposes.
CONCLUSION DU CHAPITRE 2
Afin de justifier le choix de l'intervention socio-conomique pour mener les travaux de
cette thse, nous avons t amens, dans le cadre de ce chapitre, la confronter avec un
ensemble de mthodes de recherche et de conduite de changement au sein des
organisations.
La pertinence de l'intervention socio-conomique tient au fait qu'elle est Ia fois une
mthode de recherche et une mthode de conduite de changement.
En tant que mthode de recherche, elle prsente un double avantage :

d'une part, elle fait appel d'autres mthodes de recherche, telles que la mthode
inductive, la mthode dductive, la mthode clinique, la mthode statistique, etc. ;

d'autre part, elle offre des outils opratoires et mthodiques permettant de recueillir, et
de valider les donnes, telles que la mthode d'analyse des entretiens qualitatifs,
l'observation directe, l'analyse documentaire, et l'effet miroir.
En tant que mthode de conduite de changement, elle se distingue des autres mthodes
par le fait qu'elle :
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
128 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre

vise une amlioration conjointe des performances conomiques et sociales des


organisations, en favorisant la rduction des cots cachs, et en incitant l'organisation
entreprendre des actions dynamiques de dveloppement et de cration du potentiel ;

s'applique tout genre d'organisation, prive, ou publique, but lucratif ou non, quel
que soit le secteur d'activit, qu'elles soient en situation conomique prospre, ou en
difficult conomique ;

fait participer fortement les acteurs du micro-espace tudi, ce qui facilite la mise en
oeuvre des solutions choisies ;

propose des outils oprationnels de mise en oeuvre, de suivi, et d'valuation des projets
tels que le plan d'actions stratgiques internes-externes (PASNTEX), le plan d'actions
prioritaires (PAP), le contrat d'activits priodiquement ngociables (CAPN), la grille de
comptences, la grille d'analyse du temps (GDT), les tableaux de bord de pilotage
stratgiques, et la balance conomique.
Outre les caractristiques numres ci-dessus, l'intervention socio-conomique prsente
l'avantage apprciable d'viter aux organisations de supporter des cots additifs relatifs
aux investissements lis la mise en place des nouveaux projets. En effet, comme nous
l'avons dj signal, les contrats d'activits priodiquement ngociables (CAPN) sont
autofinancs par les ressources dgages grce aux rductions des cots cachs.
C'est en raison des avantages apprciables qu'elle comporte que nous avons opt
pour la mthode d'intervention socio-conomique, et c'est grce elle que nous avons
men, avec succs, nos interventions au sein de l'administration "A".
Certains auteurs pensent que les organisations publiques ont des spcificits qui les
distinguent profondment des entreprises prives et que, par consquent, il faut leur
appliquer un management particulier : le management public.
Dans le chapitre suivant, nous essayerons de cerner cette notion de management
public, et de vrifier la pertinence de ses spcificits.
Chapitre 3 : DOMAINE EXPERIMENTAL : Ie
MANAGEMENT PUBLIC
La distinction entre la sphre publique et la sphre prive qui a t pendant longtemps
vidente est aujourd'hui moins nette. La conception traditionnelle de la gestion publique
est en train d'tre dpasse. Les contraintes dictes par l'environnement
socio-conomique ont remis en cause la lgitimit du service public et par consquent
celle de l'administration publique.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 129
310
cf. nfra, p.112.
311
Michel Crozier, "La Contribution de l'analyse stratgique des organisations la nouvelle gestion publique", in "une nouvelle
approche du management public", Ouvrage collectif sous la direction de Matthias Finger et Brangre Ruchat, Seli Arslan, Paris,
1997, 252 pages, p.15.
312
A. Gore, "Creating a government that works better and costs less", New York, 1993, Plume/Penguin.
313
M. Finger et Brangre Ruchat "Le new public management : Etat, administration et politique", in "une nouvelle
approche du management public", op cit, pp.34-54.
314
Jacques Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", in Revue franaise de gestion, Septembre-octobre, 1997,
p.36.
Les valeurs du secteur priv, supposes apporter une nouvelle dynamique, pntrent
en force les administrations publiques. Cette volution a conduit les auteurs et les experts
en sciences administratives, qui pensent que les organisations publiques prsentent des
spcificits, concevoir un management particulier : le management public.
En fait, la gestion publique est soumise aux mmes exigences d'efficacit que la
gestion prive.
Les techniques modernes de management introduites au sein des services publics
ont mis en vidence les effets pervers du modIe bureaucratique que Max Weber
310
considrait comme tant l'ordre le plus rationnel possible.
M. Crozier souligne ce titre que " l'analyse stratgique des organisations
dmontre au contraire que l'ordre bureaucratique entrane ncessairement des
effets pervers qui l'empchent d'tre rationnel "
311
.
Les effets pervers de la gestion publique ont t l'origine de l'introduction au sein
des administrations publiques de mthodes directement importes des Etats-Unis, telles
PPBS (planning, programming, budgeting system), ZBB (Zero base budgeting), ou
conues en Europe, telle que la RCB (rationalisation des choix budgtaires).
L'ensemble du systme de gestion des affaires publiques est aujourd'hui mis sous
pression. L'Etat doit repenser son rle et ses activits et s'adapter de manire
permanente des changements de moins en moins imprvisibles.
C'est ainsi que nous pouvons observer, dans la plupart des pays industrialiss
avancs, des rformes plus ou moins profondes des gouvernements et de leurs
administrations, rformes qui, selon le contexte culturel et politique, prennent des
appellations diffrentes.
Ainsi, on parle, aux Etats-Unis, de "rinventer le gouvernement" (reiventing
government)
312
, en Scandinavie, du "renouveau du gouvernement", dans les pays du
Commonwealth, du "New Public Management" (NPM)
313
, et, en France, de "la
nouvelle gestion publique"
314
.
Toutes ces rformes se caractrisent par le souci de rendre la gestion des affaires
publiques plus efficace sans pour autant toucher aux objectifs du service public.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
130 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
315
M. Finger et Brangre Ruchat "Le new public management : Etat, administration et politique", in "une nouvelle approche du
management public", op cit, p.39.
316
J. Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", op cit, p.37.
317
Cf. nfra, pp.130-135.
Ainsi, la nouvelle gestion publique ou le NPM tendent dynamiser les services
administratifs au moyen d'une nouvelle orientation vers le client et d'une transformation de
l'organisation : "d'une organisation de type weberienne, c'est dire bureaucratique et
professionnelle, fonde sur des spcialistes, le service administratif se transforme
en organisation de type entrepreneurial, remplaant gnralement la structure
fonctionnelle par une organisation par prestations, o le management l'emportera
en fin de compte sur les spcialistes et les professionnels"
315
.
Cependant, malgr l'introduction, au sein de l'administration publique, de toutes
ces dmarches caractre managrial, certains auteurs continuent de nourrir
l'ide de la spcificit du management public.
A ce propos, J. Chevalier dclare que "mme si la gestion publique est dsormais
soumise comme le priv l'impratif d'efficacit, elle continue prsenter un
ensemble de particularismes qui interdisent toute assimilation la gestion prive :
non seulement les finalits ne sont pas les mmes, mais encore les organisations
publiques n'ont pas le mme univers de rfrence et ne sont pas soumises au
mme type de contraintes"
316
.
Ainsi, J. Chevalier met l'accent sur la finalit et les spcificits de fonctionnement des
organisations publiques. Nanmoins, Ia question qui se pose est de cIarifier Ia raison
d'tre du management : est-ce de produire des finaIits ou, d'obtenir des rsuItats,
est-ce d'optimiser Ie fonctionnement des organisations ou, de grer Ieurs
spcificits ?
Pour rpondre ces questions, nous essayerons dans le cadre de ce chapitre, tout
d'abord de dfinir le concept de management afin de rduire les ambiguts qui planent
en permanence sur son sens et ses finalits.
Suite cela, nous prsenterons les diffrents niveaux de management qui peuvent
exister dans une organisation et nous analyserons, de manire conceptuelle et rflexive,
l'volution des pratiques managriales travers un panorama des thories du
management.
A notre sens, Ia prsentation des niveaux de management et de I'voIution
historique de Ia pense managriaIe est importante dans Ia mesure o eIIe nous
permettra, d'une part, de situer Ies origines du management pubIic, et, d'autre part,
d'anaIyser Ia pertinence des spcificits du management pubIic par rapport au
management des entreprises prives. En effet, nous verrons dans Ies
dveIoppements reIatifs I'anaIyse des ses spcificits
317
que Ie management
pubIic fait appeI, au mme titre que I'entreprise prive, pIusieurs de ces thories
aussi bien sur Ie pIan stratgique qu'oprationneI.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 131
318
P. Hermel, "Le management participatif - sens, ralits, actions.", Editions d'Organisation, 1992, prface d'Herv Serieyx et
Dimitri Weiss, 256 pages.
319
omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", 3
me
dition, Gatan morin diteur, 1994, 664 pages, p.16.
Le management public sera abord par un claircissement de l'adjectif "public", ce
qui nous amnera dfinir les notions de secteur public, service public, et fonction
publique. Nous prsenterons, par la suite, rapidement, les courants qui ont t l'origine
de l'mergence de la notion de management public.
A la fin de ce chapitre, nous nous interrogerons sur la pertinence des spcificits des
organisations publiques ainsi que sur celles du management public. Nous analyserons
surtout la dichotomie : management public/management priv afin de dmontrer le
caractre artificiel de la frontire trace entre ces deux notions.
3.1. DEFINITION, NATURE ET PRINCIPAUX COURANTS DU
MANAGEMENT
dans cette section nous essayerons de dfinir le concept de "management", ses objectifs,
ses niveaux, ainsi que ses principaux courants thoriques.
3.1.1. Essai de dfinition du concept de "management"
La dfinition du terme management pose certaines difficults qui traduisent des
divergences entre les auteurs, trois niveaux : I'origine du terme, sa dnomination, et
son contenu.
En ce qui concerne son origine, on rencontre gnralement deux types d'auteurs :

ceux qui pensent que le terme "management" est d'origine anglo-saxonne, ce qui incite
certains francophones le prononcer avec une pointe d'accent anglais ;

ceux qui rappellent


318
qu'il s'agirait d'un vieux mot franais d'origine latine (venant de
manus, la main), proche du verbe italien maneggiare (manier, conduire). Ce terme,
semble-t-il longtemps oubli dans la langue franaise, a fini par tre officialis par
l'acadmie franaise en 1973.
Nous estimons que ce dbat est marginaI. Le pIus important c'est de noter
qu'aujourd'hui, Ies termes "management" et "manager" existent beI et bien dans Ia
Iangue franaise et que comme Ie prcise o. a ktouf
319
, Ie premier y est dfini
comme "conduite", "direction d'une entreprise", aIors que Ie second y prend Ia
signification de "manier", "diriger".
Sur un autre plan, l'activit de conduite des organisations porte plusieurs
dnominations diffrentes. Ainsi, on retrouve dans la littrature des termes tels que
"gestion", "administration", "management", ou "grer", "administrer", "manager", ou encore
"gestionnaire", "administrateur", "cadre", "dirigeant", "manager", "manageur". Certains
auteurs pensent que ces diffrentes dnominations se justifient par l'existence de
particularits qu'il convient de distinguer, alors que d'autres pensent que ces distinctions
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
132 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
320
Dictionnaire Le Robert, 1994.
321
omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p.15.
n'ont aucune raison d'tre, dans la mesure o le travail de grer est semblable, quel que
soit le lieu de son exercice.
D'aprs le dictionnaire Le Robert
320
, les termes "grer" et "gestion" proviennent du
verbe latin "gerere", qui signifie "mener bien", "diriger", voire "gouverner".
Les termes "administration", "administrer", proviennent galement du latin, du verbe
"administrare", qui veut dire "grer un bien", "grer et dfendre les intrts des autres".
On peut galement le concevoir dans le sens de "veiller ce que les choses se fassent",
ou encore pour dsigner l'activit "d'encadrer les autres pour qu'ils ralisent ce qu'ils ont
faire".
l se dgage de ces prcisions, d'ordre smantique, que les sens et les nuances qui
peuvent exister entre les diffrentes appellations sont trs proches les unes des autres et
plaident en faveur d'une utilisation quasi indiffrente des divers termes qui dsignent
l'activit du gestionnaire.
En ce qui nous concerne, d'une part, afin de ne pas s'encombrer inutiIement de
nuances et de diffrenciations subtiIes, et, d'autre part, pour ne pas crer de Ia
confusion, nous utiIiserons indiffremment dans cette thse, Ies termes de gestion
et management.
Nous avons sciemment viter le terme " administration" pour ne pas crer chez le
lecteur une confusion avec "I'administration pubIique" qui constitue notre terrain
d'exprimentation.
Enfin, le troisime malentendu qui oppose les auteurs a trait au sens et au contenu
du management. En d'autres termes, les questions qui se posent sont : Quelle est l'utilit
du management ? Est-il une science ou un art ? Quelles sont les disciplines et les
techniques auxquelles il fait appel pour atteindre ses buts ?
Comme il est difficile d'obtenir un consensus autour des rponses ces questions,
nous essayerons d'y apporter des rponses travers une synthse des dfinitions
prconises par les auteurs cits ci-dessous. Toutefois, nous tenons prciser que les
dfinitions ci-aprs sont cites titre purement indicatif et ne constituent nullement un
chantillon exhaustif ou reprsentatif de la littrature en management.
A ce titre, certaines dfinitions mettent l'accent sur Ia fonction d'optimisation des
ressources financires, matrieIIes, et humaines qui incombe au management en vue
d'atteindre les objectifs conomiques et sociaux de l'organisation. Ainsi, pour o. aktouf
321
,
"le management est une srie d'activits intgres et interdpendantes, destines
faire en sorte qu'une certaine combinaison de moyens (financiers, humains,
matriels, etc.) puisse gnrer une production de biens ou de services
conomiquement et socialement utiles, et, si possible, pour l'entreprise but
lucratif, rentables".
Non loin de cette dfinition, a. bartoli, pour qui le management est compos de deux
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 133
322
a. bartoli, "le management dans les organisations publiques", op cit, p.159.
323
Serge Alecian et Dominique Foucher, "guide du management dans le service public", les ditions d'organisation, 1994, 406
pages, p.18.
324
Raymond Alain Thitard, "le management", Presses universitaires de France (que sais-je ?), 1982, 126 pages, p.5.
325
Pour approfondir les outils de pilotage du management socio-conomique, voir H. Savall et v. zardet, "Matriser les cots et les
performances cachs...", ouvrage prcit.
326
bid, p. 9.
lments, le "macro-management", qui correspond au pilotage global de l'unit, et le
"micro-management ", qui traduit la gestion des relations entre "manageur" et "manag",
dfinit le management comme "un ensemble de dmarches, mthodes et processus
de dfinition d'objectifs : organisation, allocation de ressources, animation, et
contrle d'une entreprise ou d'une unit de travail"
322
.
Une autre catgorie de dfinitions renvoie aux notions de :

mtier , qui met l'accent sur l'aspect pratique du management impliquant la matrise de
savoir-faire techniques et relationnels ;

conduite d'hommes et de femmes, qui suppose des styles de management diffrents


et appropris ;

contexte, qui fait allusion l'environnement (interne et externe) au sein duquel les
styles de management sont pratiqus.
Dans cette catgorie nous trouvons Serge Alecian et Dominique Foucher
323
, pour qui "le
management est le mtier qui consiste conduire, dans un contexte donn, un
groupe d'hommes et de femmes ayant atteindre en commun des objectifs
conformes aux finalits de l'organisation d'appartenance".
Parmi les dfinitions classiques qui focalisent l'clairage sur les grands axes du
travail du manager travers le fameux "podc", p Ianifier, o rganiser, d iriger et c
ontrIer, nous citerons celle de Raymond Alain Thitard
324
, qui considre le management
comme "une action ou art ou manire de conduire une organisation, de la diriger, de
planifier son dveloppement, et de la contrler". l en ressort galement que le
management est la fois un art et un processus structur, faisant appel d'autres
disciplines scientifiques.
h. savall et v. zardet
325
se dmarquent sensiblement des auteurs prcdents lorsqu'ils
prescrivent le "management socio-conomique"
326
, qui consiste amliorer
conjointement Ia performance conomique des organisations et leur performance
sociaIe, et qui met la disposition des managers des outils oprationnels de pilotage. ls
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
134 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
327
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau...", op cit, p.51.
328
Peter Drucker, "Managing in a time of great change", Butterworth-Hienemann, 1995, in Pierre Morin, "L'art du manager, de
Babylone l'nternet ", Editions d'Organisation, 1997, 228 pages, p.52.
329
Charles Handy, "Le nouveau langage de l'organisation et ses implications pour les dirigeants", in "Le leader de demain",
editions village mondial, paris, 1997, 296 pages, p.33.
proposent en outre une dfinition du management qui met l'accent, d'une part, sur le
caractre scientifique de l'approche managriale, et, d'autre part, sur les enjeux
contradictoires auxquels les acteurs sont confronts et autour desquels un consensus
opratoire doit tre construit pour produire les biens et les services. Ainsi, pour ces deux
auteurs, le management est "un objet d'tude scientifique correspondant
l'observation et l'analyse rigoureuse des comportements, des actes, et des
pratiques d'acteurs, dans et autour d'une organisation"
327
.
Nous pourrons dduire des dfinitions prsentes ci-dessus que le management est
la fois un art et une science. l fait appel des habilets innes, intuitives, et
personnelles, des connaissances thoriques, et des principes tablis selon le
dveloppement de la science, en sus d'autres facteurs qui interviennent dans la vie de
l'organisation et dans la fonction management. D'o les formules chres Peter
Drucker328, "l'essence du management est de rendre productif le savoir...Et dans sa
pratique, le management est vraiment un art libral".
Sa raison d'tre est de conduire vers un but une organisation compose
d'individus. De ce fait, le management reste une discipline la croise de la sociologie
des organisations et de la pratique directoriale, dont la cl d'valuation est d'ordre
conomique et financier. en s'adaptant un monde en changement et des organisations
mouvantes, la science du management est toujours en volution et fait par consquent
appel des champs de connaissances clectiques. c'est une science inexacte qui
elle-mme fait appel d'autres sciences inexactes, telles que la psychologie, la
sociologie, l'conomie, la science politique, et mme l'anthropologie.
Dans l'esprit de notre recherche nous retiendrons que:
Ie management est I'activit qui a pour finaIit d'amener I'organisation
atteindre Ies buts pour IesqueIs eIIe existe, et ce, par une utiIisation optimaIe de ses
ressources humaines, matrieIIes, et financires.
cette dfinition du management recouvre les notions d'activits de direction, en
liaison avec Ia conduite des hommes. Cette dernire activit occupe dans notre
conception du management une place particulire. Nous nous inscrivons dans les
volutions modernes du management o les mots d'ordre sont implication, motivation, et
valorisation des ressources humaines, au lieu de contrle, pouvoir, autorit, obissance,
longtemps privilgis dans la conception traditionnelle du management.
Charles Handy
329
note, dans le mme ordre d'ide, qu'on doit "faire confiance aux
capacits des individus ou des groupes tant qu'il n'est pas clairement tabli qu'ils
ne sont pas mme de remplir leur mission. Le devoir du dirigeant consiste
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 135
s'assurer que les individus ou les groupes possdent les comptences requises
pour exercer la responsabilit qui leur est assigne et comprendre les objectifs de
l'organisation, et qu'ils sont anims de la volont de les atteindre".
Ainsi, de nos jours la mission fondamentale des managers consiste apporter leurs
collaborateurs Ies connaissances et Ia formation leur permettant de possder les
comptences ncessaires pour accomplir leur mission sans avoir recevoir d'ordre de la
hirarchie.
Dans ce sens, nous pensons que le management socio-conomique est une
approche susceptible de crer et de renforcer la confiance entre les chefs et les
collaborateurs, tout en dotant ces derniers des comptences leur permettant
d'tre suffisamment autonomes et performants dans leur travail.
Nous sommes convaincus que si les six principes fondamentaux du management
socio-conomique, cits ci-aprs, sont appliqus convenablement, ils peuvent contribuer
efficacement la ralisation des performances conomiques et sociales des
administrations publiques marocaines :

structurer priodiquement et synchroniser rgulirement l'organisation ;

dvelopper les dmarches contractuelles entre acteurs, aussi bien internes qu'externes
;

adopter des systmes d'information et de communication plus stimulants et relativement


plus transparents ;

dvelopper des pratiques et des procdures plus heuristiques : souples, simples,


itratives et efficaces ;

renoncer aux choix illusoirement maximisateurs ;

toiletter priodiquement.
L'application des principes du management est assure par tous ceux qui dans une
structure assurent une activit d'encadrement. On distingue en consquence des niveaux
diffrents de management.
3.1.2. Niveaux de management
les managers passent leur journe prendre des dcisions diverses qui oscillent entre
celles qui ont une grande porte ventuelle et celles qui se rapportent la gestion
courante. ces dernires ne sont ni moins accaparantes, ni moins faciles prendre que les
premires. Cependant, cette distinction est utile pour permettre chaque manager de
concentrer son nergie sur Ie niveau de rfIexion et d'action qui est Ie sien. au sein
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
136 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
330
H. gor Ansoff, "c oroporate strategy", McGraw-hill, nc, traduit en franais par M. Perineau, sous le titre "Stratgie du
dveloppement de l'entreprise", Editions Hommes et Techniques, 1
re
dition 1968, 6
me
dition, 1984, 159 pages, pp.15-16.
331
voir, notamment, Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", in decoutre et autres, "Le management
territorial", Editions la presse polytechnique et universitaire, 1996, p.92.
332
H. . Ansoff, "Stratgie du dveloppement de l'entreprise", op cit, pp.20-31.
333
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.11.
de ce vaste champ de dcisions, H. gor Ansoff
330
distingue trois catgories de dcisions :
les dcisions stratgiques, les dcisions administratives, et les dcisions oprationnelles
correspondant respectivement trois niveaux de management : le management
stratgique, le management administratif, et le management oprationneI
331
.
3.1.2.1. management stratgique
Le management stratgique est apparu dans les annes 1970 sous l'impulsion,
notamment, de .Ansoff
332
. il vise concevoir et crer le potentiel des organisations par
la dtermination des grandes missions et la dfinition des politiques gnrales, ainsi que
des objectifs poursuivre. l se substitue la dmarche de planification long terme
marque par une lecture trop rigide du futur, s'appuyant sur la fixation d'objectifs et le
choix du couple produit/march.
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni
333
dfinissent le management stratgique comme
"l'ensemble des tches relevant de la direction gnrale qui ont pour objectif de
fixer l'entreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les
moyens organisationnels d'y parvenir".
Selon ces auteurs le management stratgique requiert trois qualits chez les
managers stratges qui le pratiquent :

faire preuve d'une immense vertu d'anticipation, tre en mesure de capter, parmi la
multitude des signaux qu'ils reoivent, ceux qui sont porteurs de sens pour l'avenir ;

tre capable de traduire les informations captes en dcisions puis en actes ;

savoir mobiliser et fdrer les nergies autour des projets raliser en inculquant des
valeurs communes d'appartenance.
Plus concrtement, le management stratgique consiste mobiliser les nergies,
conduire le changement, dvelopper la communication interne, et piloter les
comptences.
3.1.2.2. management administratif
Le management administratif consiste grer les ressources de l'organisation en vue
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 137
334
H. . Ansoff, "Stratgie du dveloppement de l'entreprise", op cit, p.16.
335
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.6.
336
S. Alecian et D. Foucher, "guide du management dans le service public", op cit, p.25.
337
Cf. nfra, pp.300 et s.
d'obtenir les meilleurs rsultats possibles. l consiste, d'une part, organiser les structures
de l'organisation (rapports d'autorit et de responsabilit, flux du travail et de l'information,
canaux de communication, attributions, etc.), et, d'autre part, assurer l'acquisition et le
dveloppement de ses ressources (approvisionnements, formation du personnel,
financement, acquisition d'quipements, etc.)
334
.
3.1.2.3. management oprationneI
Le management oprationnel est li aux processus concrets de travail ncessaires la
ralisation des missions. il vise mettre en oeuvre les choix stratgiques de l'organisation
en exploitant, de manire optimale, son potentiel, et en rendant le plus efficace possible
son processus de transformation.
Le management oprationnel englobe toutes les oprations de gestion courante qui
se rptent chaque jour et exigent une certaine rigueur et comptence dans leur
excution
335
.
S. Alecian et D. Foucher
336
considrent que le management oprationnel est, avant
tout, en pratique, un management relationnel qui consiste animer des quipes, conduire
des entretiens et des runions, ngocier, communiquer au quotidien, et grer le temps.
L'opposition entre management stratgique, management administratif, et
management oprationnel, n'implique aucune chelle de valeur entre eux. Tous les trois
requirent des comptences, de l'intelligence, et de l'nergie.
cependant, il est vital pour l'organisation de les distinguer, notamment pour dlimiter
les champs de responsabilit de chaque manager et de cibler, lors des recrutements ou
des nominations, les profils adquats.
Nous verrons dans la troisime partie de cette thse
337
que le management
oprationnel joue un rle fondamental dans la mise en oeuvre de la formation intgre.
Afin de pouvoir rapprocher le management public et le management priv, nous
prsenterons ci-aprs les principaux courants qui ont marqu la pense managriale.
Nous verrons dans la partie relative l'analyse des spcificits du management
public que bon nombre de techniques issues de ces thories sont pratiques aussi bien
dans les organisations publiques que dans les entreprises prives.
3.1.3. Principaux courants du management
depuis plus d'un sicle, les chercheurs se sont intresss aux organisations dans le
double but d'en amliorer le fonctionnement et de produire des connaissances permettant
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
138 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
338
R-A.Thitard, "le management", op cit, pp.9-10.
339
Harold Koontz et Cyril O'DonnelL, "Essentials of management", McGraw-hill, nc, 1974, traduit en franais par Gilles Ducharmes
sous le titre "management, principes et mthodes de gestion", McGraw-Hill, Editeurs, 1980, 606 pages, p.9.
340
R. Sainsaulieu, "sociologie de l'organisation et de l'entreprise", Presses de sciences Po/Dalloz, 1987, in "un sicle de rflexion
sur les organisations", revue sciences humaines, hors srie n 20, mars / avril, 1998, p.5.
341
Sont galement considrs comme faisant partie de cette cole Adam Smith, "recherches sur la nature et les causes de la
richesse des nations" publi pour la premire fois en 1776, Paris, Gallimard, 1976 ; C. Babbage, "On the economy of machinery and
manufactures", Londres, C. Knight, 1963, (1
re
dition en 1932), ; H. Gantt, "Organizing for work", New York, Harcourt Brace &
World, 1916 ; F. Gilbreth, "Primer of scientific management", Harper & Row, 1912.
de mieux les grer.
R-A. Thitard
338
constate que "selon les priodes, les modes, l'autorit de certains
auteurs, le management a revtu diffrentes formes". Ces volutions ont donn lieu la
production d'une littrature diversifie, riche, et abondante, permettant d'accumuler,
l'chelon plantaire, des thories sur le management.
Ainsi, la thorie constitue dsormais un moyen de classifier les connaissances
pertinentes dans le domaine du management
339
. L'entreprise en a t le principal objet
d'observation parce qu'elle a constitu, depuis le XX
me
sicle, l'un des lments
centraux des socits industrielles et postindustrielles
340
.
Aussi, pour mieux comprendre la nature de ces volutions, nous a-t-il paru utile de
prsenter brivement les principaux courants de la pense managriale, cits ci-dessous
:

l'cole classique ;

l'cole des relations humaines ;

les coles rformistes des annes soixante ;

l'analyse systmique ;

le courant de pense des annes quatre-vingt ;

les nouvelles thories conomiques de l'entreprise.


3.1.3.1. L'coIe cIassique
Les auteurs considrent que les principaux porte-parole
341
de cette cole sont frederick
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 139
342
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.350.
343
F.W. Taylor, "Scientific management", Harper & Brothers, New York, 1911, 2
me
dition franaise : "La direction scientifique
des entreprises", Dunod, Paris, 1957, 309 pages.
344
R. Sainsaulieu, "sociologie de l'organisation et de l'entreprise", op cit, p.6.
345
Bernard Lalanne, "100 ans de management", l'essentiel de management, aot 98, p.103.
Taylor, henri Fayol, et Max Weber
342
. Les deux premiers ont pos les grands principes de
gestion des organisations concernant l'exercice du pouvoir et la division du travail. Max
Weber a mis au point les caractristiques de la bureaucratie.
3.1.3.1.1. frederick TAYLOR
frederick Winslow Taylor (1856-1915) est un ingnieur nord-amricain connu comme le
fondateur de l'organisation scientifique du travail (OST)
343
dont la finalit est d'accrotre la
productivit et la rentabilit de l'entreprise, ainsi que la stimulation des ouvriers.
L'organisation scientifique du travail (OST) repose sur les principes suivants
344
:

une division verticale du travail (la direction coordonne et dtermine les conditions de
travail) ;

un choix scientifique des excutants (the right man on the right place) ;

une dfinition prcise des tches de chacun d'entre eux (the one best way) ;

une motivation des travailleurs par l'attribution de salaires calculs sur la base des
rendements raliss.
Par la suite, Taylor donna son nom cette mthode d'organisation, connue depuis
comme le "Taylorisme" tant dcri et critiqu. Par cette mthode, Taylor esprait rtablir
la confiance entre le patron et les travailleurs en vue non seulement d'augmenter la
plus-value, mais aussi d'acclrer la fois les bnfices de l'un et les gains des autres
345
.
Beaucoup d'auteurs ont svrement critiqu le taylorisme en raison, notamment, des
dysfonctionnements, rsums ci-dessous, que ce systme a cr au niveau des
organisations :

la slection et la spcialisation excessives des salaris ont entran la dshumanisation


du travail et la rduction de la crativit humaine aux simples tches d'excution ;

le besoin de pouvoir et de contrle des dirigeants a accru le climat de mfiance entre


La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
140 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
346
voir, notamment, omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, pp.61-63.
347
H. Fayol, "Administration industrielle et gnrale", 1970, Paris, Dunod, 151 pages, 1
re
publication en 1916.
348
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.351.
les ouvriers et la hirarchie et a engendr un accroissement des cots administratifs en
raison de la multiplication des postes de surveillance et d'inspection ;

la dichotomie conception-excution a cr deux ensembles antagonistes au sein d'un


mme corps d'une part, les managers et d'autre part, les employs ou les ouvriers.
cependant, certains auteurs estiment que la pense de Taylor a t dnature par les
praticiens et les thoriciens qui n'ont retenu du taylorisme que ce qui aidait augmenter la
productivit et les bnfices
346
. ls pensent que Taylor a appel, surtout, des
changements organisationnels et la mise en place de pratiques de gestion, qui auraient
pu viter aux organisations beaucoup de problmes s'ils avaient t suivis, compris, et
enseigns convenablement.
3.1.3.1.2. Henri FAYOL
Henri Fayol (1841-1925), ingnieur et chef d'entreprise, constitue, ct de F. Taylor, le
second pilier de la pense administrative.
l est connu surtout par son ouvrage intitul "Administration industrielle et
gnrale"
347
, publi pour la premire fois en 1916 et rdit rgulirement depuis. Les
principes universels contenus dans cet ouvrage lui ont valu le titre de "pre du
management"
348
.
l suggrait de concevoir la fonction de direction gnrale au moyen de cinq principes
: prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (POCCC).
A ct de ces principes minents, cinq autres fonctions garantissent la marche de
l'entreprise : il s'agit des fonctions technique, commerciale, financire, de scurit, et,
enfin, comptable.
Pour complter la fonction de direction gnrale, Fayol nonce quatorze principes
fondamentaux en management, comme guides pratiques et flexibles menant au succs.
Ces principes refltent le rle important accord l'administration en tant qu'activit
consistant diriger des individus dans des contextes varis.
Ces principes touchent diffrents sujets tels que la division du travail, l'quit,
l'initiative, et le recours l'autorit et la responsabilit.
Fayol met beaucoup l'accent sur le principe de l'unit du commandement selon lequel
chaque subordonn ne doit rpondre qu' un seul suprieur hirarchique. L'autorit est
dlgue par le haut et respecte les niveaux hirarchiques.
Les travaux de D. Reid
349
, inspirs de plusieurs sources et documents historiques
diffrents, ont aid recenser les points d'accord et de divergence entre Taylor et Fayol.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 141
349
D. Reid, "Gense du Fayolisme", Sociologie du travail, n1, 1986, pp.75-93.
350
Pour approfondir davantage les points d'accord et de divergence entre Taylor et fayol, voir, notamment, o. aktouf, "le
management entre tradition et renouvellement", op cit, pp.78-80.
351
Cette thorie est dveloppe, comme le prcise Reid, une poque o le secteur minier tait en pleine expansion en raison
du contexte de guerre et de croissance du chemin de fer et de la mtallurgie-sidrurgie en gnral. l tait la fois utile et facile
de recourir dans ce secteur une planification rigoureuse.
352
omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p.84.
353
Voir, notamment, les deux manuels de P.G. Bergeron, "la gestion moderne, thories et cas", 1983, pp.78-79 et "la gestion
dynamique, concepts, mthodes et applications", 1986, pp.158-159, publis tous les deux par Gatan Morin Editeur, Chicoutimi.
354
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.352.
Parmi les points qui les opposent, on retiendra, notamment, que fayol ne partageait
pas l'opinion de Taylor sur la ncessit du contrle troit du travail et des travailleurs.
Pour le reste, une certaine complmentarit est releve entre Taylor et Fayol au
niveau de l'organisation du travail et de la relation employs-employeurs
350
.
Malgr son apport incontestable au management, certaines faiblesses thoriques
sont reproches la thorie administrative de Fayol :

d'une part, la centralisation naturelle laquelle s'attache Fayol peut asseoir une vision
compltement dpasse

et d'autre part, le caractre universel et scientifique de sa thorie est remis en cause du


fait qu'il est fond sur le cas particulier de l'entreprise minire qu'il dirigeait et qui
correspondait une poque bien prcise
351
.
3.1.3.1.3. Max WEBER
Max weber (1846-1920), sociologue et philosophe allemand a fait son entre dans le
management bien tardivement par rapport Taylor et FayoL. c'est surtout la sociologie
des organisations qui se rfre le plus la pense wberienne (Parsons 1951 et 1955,
Simon et march 1958, bendix 1962, Crozier 1963, chanlat et sguin 1983 et 1987)
352
.
M. Weber doit son appartenance au courant classique au concept de "la
bureaucratie"
353
, qu'il a mis au point, et qui selon lui, est compose d'administrateurs
qui354 :

n'obissent qu'aux devoirs objectifs de leur fonction ;

sont intgrs au sein d'une hirarchie fermement tablie ;

possdent de solides comptences ;


La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
142 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
355
Cf. infra, p.123.
356
omar aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p. 98.
357
Henri Mintzberg, "t he structuring of organizations : a synthesis of the research", prentice-hall, 1978, traduit en franais par
pierre Romelaer sous le titre "structure et dynamique des organisations", les ditions d'organisation, douzime tirage, 1998, 418
pages, pp.281-335.
358
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p. 9.

sont employs en vertu d'un contrat ;

sont nomms sur la base de qualifications attestes par un examen ou par la


possession d'un diplme ;

sont pays sur la base d'une rmunration proportionnelle au rang occup dans la
hirarchie ;

sont appels suivre une carrire sur la base du jugement des suprieurs ;

exercent leurs fonctions sans tre propritaires du capital de l'organisation ;

sont soumis une stricte discipline et un contrle.


Les spcialistes en management s'accordent considrer que les analyses de weber
s'appliquent davantage aux fonctionnaires du secteur public
355
qu'aux managers de
l'entreprise. nanmoins, de tels critres permettent de satisfaire les exigences,
recherches par les classiques, de rationalit et d'efficience des organisations.
Ainsi, la caractristique de l'entreprise conue comme bureaucratique est dcrite
comme "une structure de production du travail administratif efficace parce qu'elle
est rationnelle, divise et agence en fonction de la structure et de la hirarchie, de
la spcialisation, des rgles et des procdures, de la rmunration avec salaire, du
sens de la carrire, et de l'absence de proprit personnelle des moyens de
production"
356
.
H.mintzberg
357
s'appuie sur le modle weberien pour asseoir son modle de
"bureaucratie mcaniste" et pour dcrire les "bureaucraties professionnelles".
La bureaucratie, telle qu'elle tait utilise au dbut du vingtime sicle, tait plutt
valorisante. Elle dfinissait le modle d'une structure idale vers laquelle les organisations
pouvaient tendre pour obtenir des actions rationnelles et efficaces.
Cependant, de nos jours ce terme a pris une connotation pjorative
358
. En effet, les
organisations ayant adopt le modle de gestion bureaucratique ont d se heurter au fil
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 143
359
E. Mayo, "The human problems of an i ndustrial civilization", Boston, 1933, Harvard University division of research, graduate
school of business administration, 1946, 187 pages.
360
F.J. Roethlisberger & W. Dickson, "Management and the worker", Cambrige, Mass, Harvard University Press, 1939 ; J.A.
Sonnenfeld, "Shedding light on the Hawthorne studies", Journal of Occupational Behaviour, 1985, n 6, pp.111-130.
361
o. aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p. 202.
362
bid, pp.206-207.
du temps certaines situations perverses :

la discipline et les comportements standardiss font que les agents considrent les
rglements comme un moyen de fonctionnement ;

au lieu de rduire les tensions bureaucratiques provoques par la subordination et le


contrle, la bureaucratie a fini par accrotre les tensions et la dmotivation ;

les applications inefficaces des rgles, trop gnrales, conduisent souvent concevoir
d'autres rgles spcifiques, crant ainsi des situations complexes pour le dcideur,
entaches d'exceptions et de contradictions ;

l'lment humain face aux contraintes bureaucratiques dveloppe des stratgies


personnelles visant dvelopper des mcanismes d'autodfense ou amliorer sa
position.
3.1.3.2. L'coIe des reIations humaines
Le mouvement des relations humaines dont l'origine remonte aux travaux de Elton
Mayo359 (1880-1949), natif d'Australie, psychologue et chercheur harvard, apparat aux
yeux de plusieurs chercheurs comme une raction contre le taylorisme. Les travaux de E.
Mayo ont pris naissance dans une srie d'tudes qui ont dur prs de dix ans, jusqu'en
1932, dans diverses entreprises dont la plus clbre est celle de la Western Electric
Hawthorne
360
.
Mayo, au dpart de son exprience, voulait tout simplement vrifier l'hypothse
classique selon laquelle les conditions de travail et de rmunration influenaient la
productivit. Cependant, il se rendit compte que "le facteur humain", constitu d'lments
d'ordre affectif et motionnel, avait un impact sur la productivit tout aussi important que
les incitations matrielles. " l'tre humain ne peut tre trait comme une machine
besoins et une mcanique rationnelle guide par le seul appt du gain. Il a besoin
de se sentir engag, sollicit, considr dans ce qu'il fait"
361
.
Mayo et les continuateurs de sa pense
362
estiment que par le seul fait de s'intresser
eux, la motivation des travailleurs augmente. " la logique des cots et de l'efficacit,
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
144 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
363
Bernard Lalanne, "100 ans de management", op cit, p.107.
364
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.353.
365
Voir, notamment, H. Savall, "enrichir le travail humain, ...", op. cit, p.46.
366
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.353
367
R. Cyert et J-G. March, "Processus de dcision dans l'entreprise", Dunod, 1970, 340 pages ; J-G. March et H. simon, "les
organisations", Dunod, 1969, 252 pages.
368
La thorie des rendements dcroissants, qui pour les conomistes classiques, tait lie l'hypothse de la stabilit du progrs
technique, est aujourd'hui remise en cause dans diffrents domaines (effets de la recherche et d'innovation, etc.).
ils opposent donc la logique des sentiments"
363
. Ainsi, pour eux la satisfaction des
besoins non-conomiques des salaris contribue l'amlioration de la valeur ajoute des
organisations.
Bien que l'lment humain reste un facteur incontournable dans l'amlioration du
fonctionnement des organisations, le mouvement des relations humaines n'a pas connu
une russite oprationnelle. En effet, le dsir de raliser le maximum de profit avec le
minimum de cots, qui a toujours marqu la pratique managriale traditionnelle, a
transform ce courant en une srie de mesures machiavliques, doucetres, et
manipulatrices
364
.
Dans le mme ordre d'ide, certains auteurs
365
estiment que les vertus opratoires de
ce courant sont faibles. L'aspect humain mis en relief prend un caractre trop exclusif au
dtriment des autres composantes du management, notamment la contrainte
conomique.
3.1.3.3. Les rformistes des annes soixante
Bien qu'elles soient plus rcentes, ces coles sont difficiles classer ou caractriser. l
s'agit d'une dizaine de chercheurs qui ont pu asseoir les bases des thories modernes
des organisations.
Ce courant, connu sous le nom de l'cole des systmes sociaux, est reprsent
notamment par trois professeurs nord-amricains
366
, le plus souvent groups deux par
deux pour crire des ouvrages dans lesquels ils dveloppent les grands principes de leur
pense
367
. l s'agit de Richard Cyert, James March et Herbert Simon (prix Nobel
d'conomie 1978).
Ces auteurs puisent le fondement de leur pense aussi bien dans le courant
classique que dans celui des relations humaines. Leur apport fondamental consiste en
une critique svre de la thorie de la firme et notamment des deux concepts de "la
rationalit absolue" et des "rendements dcroissants"
368
.
Au principe de "la rationalit absolue", ils opposent celui de "la rationalit limite" en
s'appuyant pour construire leur thse sur les trois constatations suivantes
369
:
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 145
369
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.354.
370
B. Lussato, "ntroduction critique aux thories des organisations (modles cyberntiques, hommes, entreprises)", Dunod, 1972,
192 pages, pp.70-71.
371
Bertalanffy L. Von, "La thorie gnrale des systmes", paris, Dunod, 1973.
372
J. Rosnay, "Le Macroscope", Paris, Edition du seuil (Points), 1975.
373
D. Katz & R. Khan, "The social psychology of organisations", New York, John Wiley & Sons, 2
me
edition, 1978.
374
o. aktouf, "le management entre tradition et renouvellement", op cit, p.150.

les groupes qui composent les organisations ne sont jamais homognes et par
consquent il n'y a pas ncessairement de consensus entre eux autour des mmes
objectifs. La solidarit qu'ils peuvent manifester est momentane, en vue de dfendre
au mieux les intrts de chacun ;

les salaris ne sont pas attachs dans l'absolu l'entreprise qui les emploie. ls y
restent tant qu'ils sont persuads que ce qu'ils en tirent comme avantage
(rmunration, scurit, prestige, etc.) est suprieur l'effort qu'ils lui consacrent ;

les dcisions prises, au sein des entreprises, face certains problmes ne constituent
pas ncessairement les meilleures solutions, "the one best way", mais elles s'orientent
vers des solutions satisfaisantes. Ainsi, la satisfaction des acteurs remplace
l'optimisation des ressources.
B. Lussato rsume la conception de cette cole sur l'entreprise comme suit : "une
coalition cooprative viable aussi longtemps qu'elle procure suffisamment de
satisfactions ses membres pour qu'ils continuent apporter leur contribution"
370
.
En outre, ces auteurs pensent que la loi des rendements dcroissants ne se vrifie
pas dans la mesure o les salaris, au fil du temps, aiguisent leurs comptences grce,
notamment, aux processus d'apprentissage et aux expriences cumules. Pour produire
moins cher, il faut produire davantage et par consquent il faut grignoter sur les parts de
march des concurrents.
3.1.3.4. L'anaIyse systmique
l'analyse systmique est drive de la thorie gnrale des systmes (Bertalanffy
371
,
Rosnay
372
, Katz et Khan
373
). Pour simplifier, O. Aktouf
374
considre qu'il s'agit d'une
approche qui puise ses racines dans deux sciences fondamentales : la physique et la
biologie, sciences qui ont pour rle de dchiffrer les proprits et le fonctionnement des
structures organises.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
146 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
375
Don Hellriegel, John W. Slocum, Richard et W. Woodman, "Organizational behavior", West Publishing, 1989, traduit en franais
par Michle Truchan-Saporta sous le titre "Management des organisations", De Boeck-Wesmael, Bruxelles, 1992, 680 pages, p.21.
376
J.L. Le Moigne, "La Modlisation des systmes complexes", Paris, Dunod, 1990, et "Analyse systmique", Presses
universitaires de France, 1973.
L'analyse systmique conoit les organisations comme des ensembles constitus de
systmes nombreux, tels que les flux de travail, les structures des rmunrations, les
rseaux de communication, et les organes de rpartition des rles
375
.
Selon Le moigne
376
, le systme possde les caractristiques suivantes :

le systme est un modle global de la ralit, compos d'un ensemble de parties et,
surtout, d'interactions entre ces parties. L'analyse systmique met plus l'accent sur les
interactions entre les parties du systme que sur les parties elles-mmes. par cela, elle
remet en cause l'image verticale et cloisonne de l'organisation, issue des thories
classiques ;

le systme a des frontires qui dfinissent ce qui est interne au systme et ce qui lui est
externe. l convient de noter cet gard que dans un systme d'information, la frontire
ne concide pas obligatoirement avec les frontires juridiques de l'entreprise ;

le systme a des objectifs qu'il faut identifier avant d'entamer toute analyse systmique.
Les systmes simples possdent un seul objectif alors que les systmes complexes en
possdent plusieurs ;

le systme a un environnement dfini par l'ensemble des lments qui ne font pas
partie du systme mais qui sont susceptibles de l'affecter ou d'tre affect par lui. A ce
titre, l'approche systmique considre l'entreprise comme un systme ouvert ;
L'analyse systmique a connu un retentissement important tant sur le plan pratique que
sur le plan conceptuel. Elle prsente l'avantage de substituer l'analyse quantitative et
unidimensionnelle, fonde sur des lments quantitatifs htrognes, une analyse
qualitative permettant de connatre la vritable relation entre le systme et
l'environnement ainsi que le degr d'adaptation du premier au deuxime.
En outre, pour bien comprendre le fonctionnement d'une organisation ainsi que
l'origine des performances qu'elle ralise, l'analyse systmique nous propose de
considrer et d'analyser non seulement les lments internes, comme les groupes qui la
constituent, mais aussi les lments externes qui l'affectent tels que les concurrents, les
lois, les clients, etc.
A cet effet, elle se prsente beaucoup plus comme une mthode qui explique le
fonctionnement des organisations que comme une mthode de conduite du
changement.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 147
377
Tom Peters et Robert Waterman, "s earch of Excellence", op cit.
378
Tom Peters, "Le chaos management. Manuel pour une nouvelle prosprit de l'entreprise", interEditions, 1988, 610 pages.
379
J. Allouche et G. Schmidt, "Les outils de la dcision stratgique", Tome 2, La Dcouverte, 1995. p.38.
380
De ces deux auteurs, voir "L'Entreprise du troisime type", Seuil, 1984 ; et "Pilotes du troisime type", Seuil, 1986.
3.1.3.5. matres penser des annes quatre-vingt
Au cours des annes quatre-vingt va merger une nouvelle philosophie d'approche de
l'entreprise qui consiste abandonner les analyses rigoureuses de son fonctionnement au
profit de formules plus simples et flexibles. Dans ce nouveau courant, nous trouvons,
notamment, l'approche qui vise la recherche de l'excellence, connue par le modle des
"7S" et les stratgies du troisime type, que nous dveloppons ci-dessous.
3.1.3.5.1. modIe des "7S" et qute de I'exceIIence
Tom Peters et robert Waterman
377
, deux consultants de chez McKinsey, ont tudi un
chantillon compos d'une soixantaine d'entreprises performantes afin d'identifier les
raisons de leur succs.
ls sont arrivs la conclusion que le succs ne dpend pas uniquement de la qualit
des choix stratgiques mais aussi des rsultats des interactions de sept variables
stratgiques interdpendantes, les "7S" : stratgie ( s trategy), systmes ( s ystems),
structure ( s tructure), style ( s tyle), savoir-faire ( s kill), hommes ( s taff), valeurs
partages ( s hared-value).
aprs 1985, ces deux auteurs se sont spars, aprs que plusieurs entreprises
"excellentes" aient rencontr des checs. Tom Peters a cherch de nouveaux prceptes,
notamment travers le "Chaos management"
378 .
l a ainsi dfini quarante deux
prceptes, prsents sous forme d'numration, sans fil conducteur ni suite logique. ls
tiennent davantage de la rptition de formules magiques que d'une analyse mthodique
de la gestion stratgique
379 .
3.1.3.5.2. Stratgie du "troisime type"
En cherchant dcrire les chemins qui mnent vers l'entreprise du "troisime type", deux
autres consultants, Georges Archier et Herv Srieyx
380
sont parvenus dfinir dix voies :

un dialogue et un crdit dcentralis ;

les cercles de qualit ;

la chasse l'entreprise fantme, le "Total Quality System", et l'intressement ;


La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
148 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
381
J-P. Helfer, M. Kalika et J. Orsoni, "Management, stratgie et organisation", op cit, p.360.
382
O. E. Williamson, "les institutions de l'conomie", Paris interEditions, traduction franaise, 1994, 404 pages.

le maillage des chefs ;

un cursus lourd de formation pour l'encadrement ;

les cercles de pilotage (gnralisation de la rflexion stratgique participative) ;

le projet partag ;

le business intelligence system ;

Le management by wandering around ;

le foisonnement (relations avec des PME complmentaires).


Bien que ces formules aient fait l'objet des mmes critiques que celles des deux
auteurs prcdents, il n'en demeure pas moins qu'elles prsentent un certain
intrt dans la mesure o elles invitent les gestionnaires viter les impasses
d'un scientisme illusoire et continuer chercher amliorer les outils d'aide la
dcision.
3.1.3.6. NouveIIes thories conomiques de I'entreprise
plusieurs thories se sont intresses au rle conomique de l'entreprise. parmi elles, la
thorie des cots de transaction, mise au point par R. Coase
381
.
cette thorie considre que l'entreprise correspond un mode de coordination interne
qui repose sur une organisation administrative connue sous l'appellation "hirarchie",
alors que le march repose sur une coordination externe rgule par les prix.
Les cots de transaction sont constitus de tous les cots qu'impose l'accs au
march, tels que les cots d'information, de ngociation, de conclusion de contrats, etc.
L'importance des cots de transaction influence le choix des entreprises d'opter soit
pour la hirarchie, soit pour le march.
Plus tard, O. Williamson
382
a repris le paradigme de R. coase pour dfinir les formes
d'organisation qui minimisent les cots de transaction.
L'apport de la thorie des transactions en matire de comprhension de la nature des
dcisions des entreprises est incontestable, notamment lorsqu'il s'agit d'organisations
rseaux.
Pour concIure, souIignons que Ia grande incertitude qui caractrise aujourd'hui
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 149
383
Une analyse transversale est une mthode de recherche qui privilgie l'observation simultane de nombreux individus ou objets
sociaux sur toute une population ou un chantillon. l s'agit d'une observation ralise sur une priode courte, portant le plus
souvent sur un grand nombre de sujets, et privilgiant une vision "photographique", par opposition l'analyse longitudinale, qui
privilgie l'observation dans la dure, vision "cinmatographique".
384
La qualit totale est la traduction franaise de "Total Quality Contrle" (TQC) utilis par les Nippons et les Anglo-saxons. c'est
un ensemble de techniques et de mthodes organises en stratgie totale, visant amliorer l'entreprise pour obtenir une meilleure
satisfaction du client au moindre cot.
385
Le benchmarking est une dmarche mthodologique d'amlioration des performances d'une entreprise par une remise en
cause systmatique. Son principe repose sur l'identification de facteurs cls de succs dans une entreprise juge exemplaire et
observe attentivement afin d'en transposer les principes de fonctionnement, par analogie, une entreprise soucieuse
d'amlioration.
386
l'thique en management est un processus de rflexion continue sur les consquences multiples des actions entreprises.
387
Le management par projet est une dmarche qui consiste concevoir un projet comme un ensemble de tches raliser, dans
un dlai imparti, et pour des cots fixs l'avance. Cet ensemble de tches doit tre ordonn et hirarchis partir de la
configuration du projet lui-mme. L'laboration de cet organigramme permet d'identifier les acteurs devant intervenir, leurs
responsabilits, et les moyens dont ils ont besoin. l correspond une recherche de transversalit et une ncessit de coordonner
des actions pour crer plus de synergie et de forces centrifuges.
388
Cf. supra, p.90.
389
La qualit de service exprime le jugement port sur la valeur d'un service. Elle traduit l'aptitude d'un service satisfaire ses
consommateurs.
390
Grce aux nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTC), les organisations peuvent communiquer avec
leur environnement sans contraintes d'espace ou de temps. Ainsi, aussi bien les fournisseurs que les clients sont associs la
conception des produits et services.
391
L'entreprise virtuelle est une entreprise qui perd de sa matrialit. Elle rompt avec une existence physique et se forge un cadre
de travail conceptuel. Dans son fonctionnement, elle s'appuie sur les nouvelles technologies de l'information et de la communication
(NTC).
392
"L'empowerment" est une dmarche dmocratique qui favorise la prise de dcision par un plus grand nombre d'agents.
I'environnement des organisations a remis en cause de nombreux concepts et
anaIyses. p ar aiIIeurs, Ie march des gourous du management est devenu
inIassabIement encombr par Ie foisonnement droutant des thories, concepts,
mthodes, et techniques dont on peut citer : transversaIit
383
, quaIit totaIe
384
,
benchmarking
385
, thique
386
, gestion de projet
387
, reengineering
388
, quaIit de
service
389
, entreprise en rseaux
390
, entreprise virtueIIe
391
, empowerment
392
,
apprentissage organisationneI
393
, coaching
394
, etc .
La seule analyse partage par tous est que les entreprises et organisations vivent
aujourd'hui une priode de turbulence qui appelle de nouveaux repres.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
150 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
393
L'entreprise est conue comme un tre social capable d'accumuler des connaissances, de les interprter, de les garder en
mmoire. En somme; elle est perue comme une organisation engage dans un processus d'apprentissage.
394
Le "coaching" dsigne une pratique de management des hommes, inspire du modle sportif, et qui consiste donner la
priorit l'encouragement, l'coute, et au dveloppement des autres afin d'en faire des gagneurs. Le "coach" est l'entraneur,
celui qui donne des leons particulires personnalises et qui est trs proche des autres.
395
Le "downsizing" est une dmarche qui consiste rduire les dimensions inutiles et superflues.
396
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, pp.11et s.
Peter Drucker estime que seuls l'externalisation et le reengineering sont capables
d'apporter des lments nouveaux alors qu'avec le benchmarking ou le downsizing
395
, on
ne fait que reproduire ce qui existe dj. D'autres auteurs viendront avec des ides
diffrentes pour enrichir le champ du management.
Pour notre part, nous estimons que l'analyse socio-conomique, mise au point par H.
Savall et dveloppe par les chercheurs de l'SEOR, prsente un double avantage pour
les entreprises et organisations
396
:

en visant amliorer conjointement les performances conomiques et sociales, elle


permet d'assurer aux organisations un dveloppement durable ;

en apportant des outils oprationnels tests avec succs dans diverses entreprises et
organisations, elle permet une mise en oeuvre efficace des stratgies.
Aprs avoir dfini le concept de management et ses niveaux et aprs avoir prsent les
principaux courant de la pense managriale, nous allons maintenant analyser la notion
de management public.
3.2. NOTION DE management pubIic
Notre analyse du management public se fera en trois temps : d'abord, nous prsenterons
les courants qui ont t l'origine de la naissance du management public, ensuite nous
essayerons de dfinir trois concepts cls en matire de gestion publique : le secteur
public, le service public et la fonction publique. Enfin, nous tudierons la pertinence des
spcificits de ce type de management.
3.2.1. origines du management pubIic
La rforme de l'administration a constitu ces dernires annes une proccupation
majeure aussi bien des pays dvelopps que de ceux en voie de dveloppement, telle
enseigne qu'on trouve pratiquement dans chaque pays un ministre charg de la rforme
administrative.
Parmi les actions de modernisation entreprises par les gouvernements figurent les
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 151
397
Viriato- Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", PUF, 1993, 125 pages, p.4.
398
Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", in decoutre et autres, "Le management territorial", Ed. la
presse polytechnique et universitaire, 1996, p.92.
399
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.18.
400
Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", op cit p.92.
401
H. Fayol, "administration industrielle et gnrale", paris, Dunod, 1979 (premire publication 1916).
402
H. A. Simon, "t he new science of management dcision", Harper & Row, Publishers ncorporated, New York, 1960, dition
franaise : "administration et processus de dcision", Economica, 1983.
efforts soutenus pour introduire le management au sein des administrations publiques.
Ces efforts peuvent tre rsums par l'aphorisme "il faut grer les services publics
comme l'on gre une entreprise"
397
.
A croire ce prcepte, on en dduirait que les racines du management sont prives.
Or, sur cette question, nous distinguons deux catgories d'auteurs : d'une part, ceux qui
soutiennent que le management public a prcd le management priv
398
, et, d'autre part,
ceux qui pensent que le management provient tout autant du priv que du public
399
.
Les auteurs qui relvent de la premire catgorie appuient leur position en citant les
enseignements ainsi que le vocabulaire, forts anciens, emprunts aux militaires et utiliss
aujourd'hui dans le management (par exemple les concepts de stratgie, tactique, cible,
etc.). Ainsi, le clbre Clausewitz
400
fut le premier assimiler le contexte de guerre
militaire celui de guerre conomique.
Ces auteurs assurent que les grandes acadmies militaires ont t pendant
longtemps les seules coles o s'enseignaient des disciplines proches du management.
ls avancent galement que la plupart des techniques de management dveloppes
durant le sicle coul ont t inventes pendant les guerres et non par les entreprises
prives.
Aussi, les travaux des premiers thoriciens en management ont-ils souvent port sur
des organismes publics. Ainsi, H. fayol qui les a beaucoup tudis les appelait
"entreprises no having monetary objectives" (entreprises sans objectifs montaires)
401
.
Par ailleurs, les travaux de H.A. Simon ont repos avant tout sur l'observation
d'administrations publiques
402
.
Pour la seconde catgorie d'auteurs, de nombreux indices laissent penser que les
origines du management peuvent provenir tout autant de l'entreprise que de
l'administration.
Ainsi, A. bartoli qui fait partie de cette seconde catgorie d'auteurs, rappelle
"qu'historiquement les transferts managriaux semblent bien se produire dans les
deux sens entre le public et le priv, dans des proportions variables selon les pays
et les poques"
403
.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
152 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
403
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.19.
404
A titre d'exemple le concept de stratgie utilis par les militaires dfinit la manire de gagner une guerre sur le terrain, alors
qu'aujourd'hui ce mme vocable dsigne, pour les organisations publiques et prives, les rflexions portant aussi bien sur les
actions relatives leur relation avec l'environnement que sur celles ayant trait l'allocation des ressources (humaines, matrielles
et financires).
405
Jacques Chevalier, "Sciences administratives", 1986.
En ce qui nous concerne, nous nous inscrivons beaucoup plus dans l'esprit de la
seconde thse. Effectivement, nous pensons que certains concepts et outils ont t
imports du public au priv. Cependant, nul ne peut nier que beaucoup d'autres
approches et techniques ont vu le jour dans le priv et qu'aujourd'hui on constate leur
transfert dans les organisations publiques. Par ailleurs, il est important de souligner que
certains concepts, mis au point par le pass au sein d'organismes publics, ont connu
aprs leur utilisation par le priv des adaptations et des volutions qui leur ont fait perdre
leur sens d'origine. ils sont aujourd'hui rutiliss par le public avec le nouveau sens du
priv
404
.
Selon J. Chevalier
405
, partir du 19
me
et surtout du 20
me
sicle, trois courants
peuvent tre identifis pour expliquer la position actuelle du management public :

le courant juridique ;

le courant gestiologique ;

le courant des systmes sociaux.


Nous essayerons de prsenter ci-dessous un bref aperu de chacun de ces trois
courants.
3.2.1.1. Courant juridique
Ce courant est reprsent surtout par les tenants de la science administrative qui sont
trs attachs comprendre et expliquer l'action de l'administration travers l'arsenal
des lois et rglements qui en circonscrivent l'activit. ces bases lgales ont un double
objectif: d'une part, imposer un certain nombre de devoirs et d'obligations aux citoyens, et,
d'autre part, les protger.
Cependant, la porte de ces rgles est diffrente selon qu'elles constituent ou non un
corpus juridique spcifique. Dans des pays comme la France et le Maroc o il existe un
droit administratif autonome et des juridictions spcialises pour statuer sur les litiges
administratifs, on serait tent de mettre l'accent sur le particularisme de la gestion
publique comparativement aux pays anglo-saxons o les prceptes du Rule of law
veulent que l'administration et les particuliers
406
soient traits sur un pied d'galit.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 153
406
Jacques Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", in Revue franaise de gestion, Septembre-octobre, 1997,
p.28.
407
a. bartoli, "le management dans les organisations publiques", op cit, pp.13-14.
408
bid, p.14.
Par ailleurs, la densit de l'arsenal lgislatif dvelopp par les Etats ainsi que
l'enchevtrement des lois qui en rsultent ont donn naissance un nouveau
courant du management public fond sur la gestion et l'efficacit des services
publics.
3.2.1.2. Courant gestionnaire
La "juridicisation" excessive accentue l'inefficacit de l'administration et la paralyse. En
effet, la difficult d'application de la loi dans ses infimes dtails s'ajoutent les
contradictions de certains textes conus de manire isole.
D'un autre ct, le citoyen, devenu conscient de son double statut de "financeur" de
l'action de l'Etat et de consommateur du service public, exige des comptes, autant sur
l'utilisation des deniers publics, que sur la qualit des services publics rendus.
De ce fait, la lgitimit de laction publique, longtemps base exclusivement sur
la puissance publique, a chang de nature pour se fonder sur la qualit des
prestations fournies. Ainsi, pour rendre les services publics plus efficients et de
qualit meilleure, les mthodes modernes de management, ont t introduites et
appliques au secteur public.
Parmi les mthodes gestionnaires introduites dans l'administration, A. Bartoli
407
cite
particulirement la RCB (rationalisation des choix budgtaires) et la DPO (direction par
objectif).
Selon cet auteur, la RCB a t inspire du PPBS (Plannig Programming Budgeting
System) utilis dans l'arme amricaine. Elle reposait sur un systme de planification
d'objectifs et de moyens avec contrle des ralisations budgtaires. Outre la matrise des
fins et des moyens, la RCB visait remplacer le processus dysfonctionnel de dcision qui
tait centralis par un systme plus dcentralis incitant les responsables centraux fixer
des objectifs prcis et quantifis.
a ce titre, la RCB devait tre accompagne d'une mthode de contrle de gestion et
d'une dmarche formalise, la direction par objectif (DPO). Cette dernire est base sur
une participation des cadres fixer des objectifs pour eux-mmes et pour leurs units et
organiser le travail en fonction de ces objectifs.
A. Bartoli, affirme que ces mthodes gestionnaires n'ont pas connu de succs au sein
de l'administration pour les raisons suivantes
408
:

mthodes techniques et peu contingentes ;

difficult de dfinir des objectifs dans le secteur public ;


La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
154 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
409
Finger et Brangre Ruchat, "Le new public management : Etat, administration et politique", in "une nouvelle approche du
management public", Ouvrage collectif sous la direction de ces deux auteurs, op cit, p.34.
410
Finger et Brangre Ruchat, "Le new public management : Etat, administration et politique", op cit, p.35.
411
Finger et Brangre Ruchat, "Le new public management : Etat, administration et politique", op cit, p.36.

manque de stimulation des acteurs en cas de ralisation des objectifs ;

dfauts de pilotage du changement.


Les raisons d'chec voques par A. BartoIi reIvent beaucoup pIus du piIotage et
du type de management mis en pIace que des spcificits de I'administration. s i
ces mmes mthodes taient appIiques dans I'entreprise prive dans des
conditions simiIaires ceIIes de Ieur appIication dans I'administration pubIique,
eIIes connatraient certainement Ie mme revers.
Devant ces tats d'chec, le New Public Management (NPM) est venu apporter des
solutions susceptibles d'augmenter l'efficience, l'efficacit, la flexibilit, et l'innovation de
l'Etat, tout en prservant le service public.
D'aprs ses prcurseurs, le New Public Management (NPM) est une stratgie de
modernisation du secteur public qui s'oppose aussi bien la privatisation qu' la gestion
bureaucratique traditionnelle. l apporte un ensemble cohrent de mthodes de gestion
susceptibles d'insuffler un esprit d'entreprise, et un souci d'optimiser les ressources
alloues au service public.
M. Finger et B. Ruchat confirment le transfert des techniques de management du
secteur priv au secteur public lorsqu'ils notent que "par l'introduction d'instruments de
gestion du priv, le NPM cherche transformer l'organisation webrienne ou
bureaucratique en une organisation entrepreneuriale, fonctionnant comme si elle
tait en situation de concurrence et de march, et conduisant ainsi des gains
d'efficience et d'efficacit"
409
.
Ces deux auteurs soulignent que le NPM est un processus de transformation
organisationnelle qui se distingue des mthodes de conduite de changement fondes sur
une intervention unique, telles que le reengineering (ou reconfiguration)
410
.
Par sa vise de transformation globale et en profondeur, ne se limitant pas la
simple introduction d'outils de gestion du secteur priv au secteur public
411
, le NPM se
rapproche de la mthode d'intervention socio-conomique.
Cependant, s'il est vrai que le NPM met l'accent sur les performances des
organisations publiques, il n'en demeure pas moins qu'il se contente de proposer
des prceptes sans aucun outil oprationnel permettant d'atteindre l'efficacit et
l'efficience escompts.
Sur ce point, non seulement l'intervention socio-conomique offre des outils oprationnels
tests avec succs aussi bien dans des organisations publiques que prives, mais elle
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 155
412
Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", op cit, p.95.
413
E. Mayo, "The human problems of an industrial civilization", op cit.
414
M. Crozier, E. Friedberg, "L'acteur et le systme", Paris, Editions du Seuil, 436 pages, 1977.
415
C.. Barnard, "The functions of the executive", Cambridge, Mass, Harvard university Press, 1938.
416
J.G. March et H.A. Simon, "Les organisations", op cit.
417
H. Edgar Schein "Organizational psychology", Prentice-Hall nc, Englewood Cliffs, N.J, 1965.
418
Y. Emery, "Origine, spcificits, volutions du management public", op cit, p.97.
419
H. Savall," enrichir le travail humain, l'valuation conomique", op cit, p.47.
vise aussi le dveloppement conjoint des performances conomiques et sociales des
organisations. D'ailleurs, Y. Emery
412
reproche au NPM d'avoir nglig la gestion du
personnel, lacune comble par le courant des systmes sociaux.
3.2.1.3 courant des systmes sociaux
Dans la mesure o ce courant est inspir de certaines thories et coles que nous avons
dj dveloppes, nous nous limiterons rappeler ses principes afin d'tablir le lien entre
ce courant et le management public.
le courant des systmes sociaux a intgr certains apports de E. Mayo
413
(cole des
relations humaines) qui s'est beaucoup intress aux individus dans un systme humain
et leur mode de collaboration. ce courant vient mettre un terme la scission entre
l'entreprise et l'administration comme l'illustrent les travaux de M. Weber dont le modle
idal d'organisation devait s'appliquer, selon ses dires, autant aux administrations qu'aux
entreprises et autres organismes.
Plusieurs auteurs ont contribu au dveloppement de ce courant, tels que M.
Crozier414 (1977), N. Luhmann (1988), R. Mayntz (1972), C. Barnard
415
(1938), March et
Simon (1958)
416
, A. Etzioni (1961), E. Schein
417
(1965).
L'coIe des systmes sociaux conoit I'administration pubIique comme un
construit sociaI sous-tendu par des enjeux que Ies acteurs-fonctionnaires
cherchent infIuencer en fonction de Ieurs intrts personneIs ou coIIectifs
418
.
H. Savall
419
relve deux critiques l'gard de l'cole des systmes sociaux :

elle n'a pas intgr des lments ncessaires l'achvement de sa thorie, tels que les
habitudes culturelles et la smantique ;

elle n'est pas une vritable thorie de management, dans la mesure o elle n'intgre
pas les contraintes matrielles, procdurielles, et d'ingnierie.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
156 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
420
R-A. Thietard, "public-priv : une guerre de frontires", Revue franaise de gestion, n 20, 1979.
421
L. Gueret-Talon, "une Frontire Public/Priv : pour quoi faire ?", Document de Recherche CERAM, n 61, 1995.
422
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.37.
423
R. Laufer et A. Burlaud, "Management public. gestion et lgitimit", Dalloz, 1980, 337 pages, p.23.
424
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.38.
en revanche, les auteurs lui reconnaissent les grands services rendus dans l'tude et la
prvention des conflits sociaux.
aprs avoir prsent les principaux courants qui constituent l'origine du management
public, nous essayerons, dans le paragraphe suivant, de dfinir trois concepts cls dans
le management des organisations publiques : le secteur public, le service public, et la
fonction publique.
3.2.2. Notions de secteur pubIic, service pubIic, et fonction pubIique
Avant d'essayer d'analyser les diffrences qui caractrisent le fonctionnement de
l'administration publique par rapport l'entreprise prive, une question fondamentale,
relative au contenu de l'adjectif "public", mrite d'tre lucide.
De nos jours, la frontire entre public et priv n'est dj pas simple dfinir
420
, mme
si elle est fonde sur des bases conomico-juridiques et sur des usages historiques assez
diffrencis
421
. Qu'en est-il des frontires internes de la sphre publique? en effet, au sein
mme de celle-ci, de nombreuses confusions se produisent de faon quasiment invitable
et ncessitent la dfinition de critres de diffrenciation
422
.
Ainsi, une distinction nette doit tre faite entre les trois notions de "secteur pubIic",
"service pubIic", et "fonction pubIique".
3.2.2.1. Notions de secteur pubIic
Deux auteurs franais
423
, prcurseurs du management public, se posaient le mme type
de questions : "une classification binaire des organisations en public/priv ne
correspond pas la ralit [...]. Le droit ne permet pas de dfinir l'extension du
secteur public d'une faon satisfaisante [...]". Les deux auteurs en arrivaient la
conclusion que le secteur public devait tre dfini comme le lieu d'application du
management public.
Pour sa part, A. Bartoli
424
propose de dfinir comme faisant partie du secteur public
l'ensemble des organisations gres par l'Etat. elle dfinit, en consquence, deux critres
qui permettent de les identifier :

un pouvoir de dcision dominant, de l'Etat, sur les objectifs de l'organisation ;

Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE


"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 157
425
Rapport Denoix, "Le service public", rapport au premier ministre, mission prside par Renaud Denoix de Saint Marc, La
documentation franaise, Paris, 1996, 87 pages, pp.13-14.
426
Philip Kotler et Bernard Dubois, "Marketing management, analysis, plannig, implementation and control", Prentice-Hall nc,
1994, Version franaise la mme anne, Publi-Union Editions, 8
me
dition, 726 pages, p.457.
427
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.135.
une possession dominante, par l'Etat, des moyens de cette organisation.
Cette dfinition nous convient parfaitement car eIIe reIve d'une approche qui se
veut gestionnaire, dans Ia mesure o eIIe dfinit Ies organisations du secteur pubIic
de manire structureIIe, indpendamment de Ieurs missions, vocations, vaIeurs, et
statut juridique.
3.2.2.2. Notion de service pubIic
la notion de service public est plus difficile cerner que la premire dans la mesure o ce
concept dsigne, comme le fait remarquer Denoix, la fois les prestations de service
public et les organismes qui les fournissent : "Par un glissement verbal, on passe
aisment du service public, principe unificateur, aux services publics, activits
prcises considres une une, puis aux organismes chargs de les fournir : le
mme mot dsigne un concept gnral, un grand secteur comme l'nergie, une
entreprise comme Electricit de France"
425
.
Dans l'approche managriale que nous adoptons, nous utiliserons les termes
"d'organisation publique" et/ou "d'administration publique", pour dsigner les
entits, et par "services publics" les prestations que produisent ces entits.
pour mieux apprhender cette notion de service public, il serait utile de prciser au
pralable celle de service. Ainsi, un service peut tre dfini comme "une activit ou une
prestation soumise l'change, essentiellement intangible, et qui ne donne lieu aucun
transfert de proprit"
426
. aussi, le service se caractrise-t-il par
427
:

l'immatrialit du produit ou de la prestation ;

la simultanit de la production et de l'utilisation ;

un contact direct entre le prestataire et l'utilisateur ;

une participation de l'utilisateur la production de la prestation.


Dans la mesure o le secteur public fournit beaucoup plus de services que de biens, nous
verrons dans les dveloppements suivants que ces caractristiques correspondent
parfaitement au service public. Les deux dernires dimensions, qui touchent
l'interrelation "prestataires/utilisateurs", sont fondamentales pour que le service public
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
158 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
428
J. Chevalier, "Le service public", Collection "Que sais-je ?", Presses Universitaires franaises, 2
me
dition, 1991, p.3.
429
Lon Duguit tait doyen de la facult de droit de bordeaux en France. l a expos la doctrine du service public dans un certain
nombre d'ouvrages : "trait de droit constitutionnel", 1926 ; "tudes de droit public", 1901-1903 ; "les transformations du droit
public", 1913.
430
J. Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", op cit, p.27.
remplisse sa mission.
Cette prcision tant faite, notons que la notion de service public revt un caractre
idologique qui en accrot la complexit. Comme le prcise J. Chevalier : " Le service
public est un mythe lgitimant : il sculpte l'image d'un Etat gnreux, bienveillant,
uniquement proccup du bien-tre de ses sujets"
428
.
Afin de bien cerner la porte et les volutions qui ont marqu, travers l'histoire, la
notion de service public, nous prsenterons brivement sa gense, sa doctrine, et les
diffrents critres qui permettent de l'identifier.
A ce titre, il y a lieu de noter que c'est la doctrine franaise et "l'cole du service
public" avec sa tte Lon Duguit
429
qui s'est vertue laborer toute une thorie
juridique du service public et de son utilit dans l'application du droit administratif.
Lon Duguit dfinit le service public comme tant "toute activit dont
l'accomplissement doit tre assur, rgl, et contrl, par les gouvernants parce
que cet accomplissement est indispensable la ralisation et au dveloppement de
l'indpendance sociale et qu'elle est de telle nature qu'elle ne peut tre ralise
compltement que par l'intervention de la force gouvernante".
A la fin du XX
me
sicle, avec le dveloppement des ides sur le libralisme
politique, notamment, l'idologie sur laquelle reposait la notion de service public a chang
de nature.
La nouvelle approche suppose que l'action administrative ne repose plus sur Ia
Igitimit de son pouvoir (la puissance publique) mais sur Ia finaIit de son action,
I'intrt gnraI.
Cependant, avec le dveloppement des activits de prestation, une nouvelle
reprsentation de l'action publique va progressivement tre forge :
ce n'est pIus I'intrt gnraI qui va guider Ia gestion pubIique, mais I'intrt
trs concret des destinataires des prestations, Ies usagers.
Cette vision d'une administration soucieuse de rpondre aux aspirations des individus
et des groupes est bien dcrite par J. Chevalier dans son article prcit
430
:
"l'administration n'est pas l pour dominer, mais pour servir : l'coute permanente
des administrs, elle est cense tre seulement proccupe de leur bien-tre, de
leur panouissement, de leur bonheur ; et les prrogatives qu'elle dtient ne sont
plus que le corollaire et la contrepartie des responsabilits qui lui incombent".
Compte tenu de son volution, et de l'acception contemporaine, nous dsignerons
par service public
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 159
431
bid, p.28.
432
Philip Kotler et Bernard Dubois, "Marketing management, analysis, plannig, implementation and control", op cit, p.7.
toute prestation fournie par les organisations appartenant au secteur public
leurs usagers qu'ils soient personnes physiques ou morales.
Les trois grands principes suivants permettent de l'identifier :

Ia continuit : les services publics sont tenus de fonctionner de manire rgulire et


continue;

I'gaIit : tous les usagers doivent tre placs, face aux services publics, dans une
position gale, sans discrimination ni avantage ;

Ia mutabiIit : les prestations fournies au public doivent tre toujours adaptes ses
besoins, ce qui suppose qu'elles voluent quand ces besoins changent.
Certains auteurs ont utilis la nouvelle acception du service public pour dmarquer la
gestion publique de celle prive. Dans ce sens, J. Chevalier estime que cette nouvelle
approche du service public offre la gestion publique une supriorit morale qui la
dmarque de la gestion prive : "alors que l'entreprise est tourne vers le profit,
l'administration publique est prpose la satisfaction des besoins collectifs ;
l'gosme et l'esprit de lucre de l'une, rpondent l'altruisme et le dsintressement
de l'autre"
431
.
Contrairement ce que pense J. ChevaIier, nous estimons que cette nouveIIe
vision du service pubIic rapproche beaucoup pIus Ie management pubIic et Ie
management priv qu'eIIe ne Ies Ioigne. En effet, cette nouveIIe conception met en
vidence Ie souci de passer du service pubIic un service au pubIic.
Cette faon de concevoir le service public, ne constitue-t-elle pas une approche
mercatique, gnralement voque sous son vocable d'origine anglo-saxonne,
"marketing"?
Afin de rapprocher le service public et les prestations fournies par les entreprises
prives, nous commencerons tout d'abord par dfinir le concept de marketing en
empruntant la dfinition suivante propose par P. Kotler et B. Dubois : "le marketing est
le mcanisme conomique et social par lequel individus et groupes satisfont leurs
besoins et dsirs au moyen de la cration et de l'change de produits et autres
entits de valeur pour autrui"
432
.
Partant de cette dfinition, nous poserons les interrogations suivantes : les services
publics sont-ils concerns par le marketing ? Sont-ils dans le march ? Ont-ils quelque
chose vendre ? des besoins de clients satisfaire ?
la rponse ces questions soulve dj la problmatique de Ia pertinence des
spcificits du management pubIic, que nous dvelopperons dans la dernire section
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
160 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
433
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.209-214.
de ce chapitre.
En ce qui concerne l'applicabilit du marketing au service public, nous versons dans
le mme courant d'ide que M. Boy et G. Ropert
433
, qui apportent des lments de
rponses que nous synthtisons ci-aprs :

dans un contexte de mondialisation des marchs et d'ouverture des frontires, Ia


quaIit et Ia performance des services pubIics sont un des facteurs de
comptitivit : la souplesse et la transparence des rglementations, la cohsion
sociale d'un pays, sa stabilit politique, les dlais postaux et de ddouanement des
marchandises, l'infrastructure des transports et des tlcommunications, la protection
sociale, le rgime fiscal, ..., sont autant de critres sur lesquels fondent leurs dcisions
les entreprises qui souhaitent s'implanter dans un pays ;

les usagers sont avant tout des consommateurs de services publics. Ce sont donc des
cIients, qui deviennent de plus en plus exigeant l'gard du service public, a fortiori
lorsqu'ils ont la possibilit de lui substituer un autre service public ou de s'adresser au
secteur priv ;

les citoyens, mieux forms et informs, souhaitent aujourd'hui tre mieux accueillis,
mieux reconnus (personnalisation), avec un rapport qualit/prix comparable celui
offert par le secteur priv et compatible avec la pression fiscale et parafiscale consentie,
d'o une demande croissante de transparence sur Ies rsuItats et Ies cots ;

les organisations publiques sont aussi des intervenants conomiques qui sont en prise
directe avec les problmes de march : iIs travaiIIent avec Ies banques pour grer
Ies fIux financiers, ngocient des emprunts, se font de Ia concurrence pour attirer
"Ies cIients", qu'ils ne peuvent plus considrer comme "usagers" partir du moment o
ceux-ci ont la possibilit du choix (ex: coles, tablissements de soins, transports...) ;

enfin, la notion mme de clientle volue : est client, non seulement celui qui achte,
mais aussi celui qui bnficie d'une prestation de service qu'il peut comparer, valuer,
apprcier d'o I'extension judicieuse, I'intrieur mme des services, de Ia notion
de cIientIe interne dans Ie cadre des reIations cIients/fournisseurs dveloppes
notamment par les dmarches qualits.
De ces arguments, nous pouvons dduire que Ies principes et I'esprit du marketing
pntrent progressivement Ies services pubIics non par effet de mode, mais par
ncessit. c eIa se traduit par Ies poIitiques de communication destines au pubIic,
par des enqutes de satisfaction auprs des usagers
434
, etc.
Certains auteurs vont plus loin, en considrant que Ie marketing est une technique
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 161
434
A titre d'exemple, l'administration au sein de laquelle nous avons men nos exprimentations a mis en place une ligne
tlphonique verte que le public peut utiliser, soit pour s'informer, soit pour formuler des requtes. Elle mne aussi, de manire
priodique, une enqute de satisfaction auprs de ses usagers, pour connatre leurs besoins et apprcier leur degr de satisfaction
quant aux prestations fournies.
435
P. Kotler, "Marketing for no profit organizations", Prentice-Hall, 1982 et Florence Mas, "Gestion prive pour les services
publics", nterEditions, 1990.
436
Christian-Albert Garbar, "les agents du service public franais entre contrat et statut", in "Le devenir du service public :
comparaison France-Maroc", ouvrage collectif sous la direction de D. guerraoui, N. El Aoufi et J. Barreau, Editions Toubkal et
L'Harmattan, 1997, 338 pages, p.289.
437
P. Bernard, "La rforme de l'Etat et la modernisation de l'administration face au dfi mondial", in "La mise niveau de
l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous la direction de Ali Sedjari, Editions L'Harmattan-Gret, 1999, 346
pages, p.111.
qui permet de renforcer Ie processus dmocratique dans la mesure o, d'une part, il
vise la satisfaction de l'usager-consommateur-client quel qu'il soit, et, d'autre part, il
facilite l'expression des besoins collectifs des citoyens
435
.
Le marketing constitue donc une opportunit que les services publics doivent saisir
pour confronter et anticiper les mutations gnres aussi bien par l'environnement
externe, compos des usagers nationaux et internationaux, que par l'environnement
interne compos de fonctionnaires grs par le statut de la fonction publique qu'on
essayera de prsenter dans le paragraphe suivant.
3.2.2.3. Notion de fonction pubIique
Lorsque l'on parle de transformation et d'amlioration de la qualit du service public, on a
souvent tendance oublier dans ce vaste processus de rationalisation une dimension
fondamentale : celle constitue d'un corps de fonctionnaires ayant pour mission de servir
la fois l'Etat et la socit.
La fonction pubIique est justement compose de I'ensembIe des personnes
physiques et moraIes constituant I'administration de I'Etat et dont Ia mission est de
produire Ies services pubIics.
Les employs des services administratifs sont nomms agents pubIics d'Etat et
jouissent d'un statut particulier qui diffre de la lgislation du travail applique aux salaris
du secteur priv.
connu sous le nom de statut de Ia fonction pubIique, il puise ses rgles du principe
de l'intrt gnral guid par la clbre trilogie continuit-galit-mutabilit
436
. De ce fait,
la fonction publique devrait oeuvrer selon des valeurs telles que : "la mritocratie, la
comptence, la motivation pour l'intrt gnral, l'intgrit morale, la loyaut
politique et l'objectivit du comportement"
437
.
La sauvegarde de ces valeurs est assure par le statut de la fonction publique.
Celui-ci peut tre dfini comme : "une construction juridique qui fixe imprativement
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
162 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
438
H.M. de Boislandelle, "dictionnaire de gestion, vocabulaire, concepts et outils", op cit, p.420.
439
Pour plus d'approfondissement, voir notamment, Boualem Snoussi, "Les grands textes de la fonction publique", Les Editions
Maghrbines, 1996, 326 pages, p.5.
440
Rachid M'Rabet, "L'administration comme systme de gestion", in "La mise niveau de l'administration face la
mondialisation", op cit, p.179.
441
Rapport de la Banque Mondiale, in "Questions relatives l'administration marocaine", Revue marocaine d'administration locale
et de dveloppement (REMALD), n6, Les Editions maghrbines, 1996, 393 pages, pp.365-372.
la hirarchie des organes et l'agencement des comptences; et impose des rgles
strictes concernant, par exemple, le recrutement et le statut du personnel"
438
.
Il en dcoule que les garanties fondamentales qui rgissent la relation
Etat-fonctionnaire sont du domaine de la loi.
La notion de garantie fondamentale est constitue de tous les principes relatifs aux droits,
aux obligations, et aux avantages, dont bnficient les fonctionnaires de l'Etat dans leur
situation statutaire. Dans le statut de la fonction publique marocaine, ces principes
concernent l'galit, la consultation, le droit des personnes, le droit de la protection, les
pensions, etc.
439
Aussi, le statut de la fonction publique dfinit-il de manire prcise :

les modalits concernant le recrutement, la nomination, la titularisation, la notation,


l'avancement, les positions administratives des fonctionnaires ainsi que les procdures
disciplinaires, de cessation de fonction, et de rmunration ;

les corps, les grades, et les cadres d'emploi, de la fonction publique ;

les statuts particuliers institus par dcrets, qui sont lis aux corps ou aux cadres
d'emploi et dfinissent les fonctions, leur contenu, leur position dans la hirarchie, les
conditions d'accs, le droulement de carrire, et les dtachements possibles.
On a souvent reproch l'administration de ne pas se proccuper de la motivation de ses
agents. "du fait de la rigidit des structures et rgles de la fonction publique, de la
quasi-absence d'un systme de sanctions-rcompenses, et de l'absence
d'autonomie dans les diffrents services o on doit agir sous contraintes juridiques
et financires trs serres, l'administration n'influence que trs peu la motivation
de ses ressources humaines"
440
.
Par ailleurs, en sus de la dmotivation qui rgne au sein du corps des fonctionnaires,
on reproche la fonction publique marocaine de disposer d'un effectif de fonctionnaires
suprieur ses besoins rels
441
. Cela se justifierait semble-t-il par la volont de
rcompenser les militants de la lutte pour l'indpendance et d'absorber une partie du
chmage, concernant les diplms, notamment.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 163
442
M. Bower, "Effective public management", in Harvard Business Review, avril-mai, 1977, pp.131-140 ; J-P. Nioche, "Science
administrative, management public et analyse des politiques publiques", in Revue franaise d'administration publique, n 24,
octobre-dcembre, 1982, pp.9-23 ; Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", PUF, 1993, 125 pages,
pp.5-8 ; R. Laufer et a. Burlaud, "Management public, gestion et lgitimit", op cit ; P. Gibert, "la nature du management public", in
cahier franais, n 202, juillet-septembre, 1981, pp.69-72 ; L. Jr. Lynn, "Public management : what do we know ? what should we
know and how will we know it ?", in Journal of Policy Analysis and Management, Vol 1, 198 ; A. Bartoli, "le management des
organisations publiques", op cit ; J. Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", op cit.
3.3. Y A-t-iI une SPCIFICIT du management pubIic ?
nous examinerons maintenant dans quelle mesure le management public prsente des
spcificits par rapport au management d'organismes privs. En s'inspirant de plusieurs
contributions sur le thme de la spcificit du management public
442
, nous avons pu
identifier, chez les diffrents auteurs, six spcificits qui semblent a priori judicieuses.
Nous les prsenterons ci-dessous et nous analyserons par la suite leur pertinence.
3.3.1. Spcificits du management pubIic
les six spcificits identifies dans la littrature sur le management des organisations
publiques sont les suivantes :

poursuite de finalits externes ;

absence de rentabilit capitalistique ;

missions assures en concurrence imparfaite ;

systme bureaucratique complexe ;

soumission de l'action administrative au pouvoir politique ;

difficult d'assurer un contrle efficace.


3.3.1.1. poursuite de finaIits externes
alors que l'entreprise prive poursuit d'une manire autonome une finaIit interne de
survie et de dveloppement, les organisations publiques sont soumises des finaIits
externes imposes par la loi.
l s'ensuit une certaine assurance quant la prennit des missions de
l'administration, contrairement l'entreprise prive tenue de s'adapter continuellement
aux volutions de l'environnement au risque de disparatre. "Les organisations
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
164 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
443
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", op cit, p.6.
444
bid, p.6.
publiques sont trs peu structures par le risque de leur propre mort"
443
.
3.3.1.2. Absence de rentabiIit capitaIistique
L'administration n'est pas tenue de justifier la rentabilit conomique de ses actions. "La
valeur ajoute au capital investi n'est pas un concept oprant d'analyse de l'activit
de services qui sont structurellement dficitaires"
444
. Ainsi, Ie fonctionnement des
organisations pubIiques ne saurait tre anim seuIement par I'ide de I'efficacit
conomique, qu'il est difficile de concilier avec les considrations de justice et d'galit
auxquelles il rpond aussi.
3.3.1.3. missions assures en concurrence nuIIe ou imparfaite
Certains services publics classiques bnficient d'une situation de monopoIe ou de
quasi-monopoIe qui excIuent Ies rguIations induites par Ie march. Cela rend
difficile toute adaptation des activits et des structures des organisations publiques
concernes aux contraintes dictes par l'environnement.
3.3.1.4. Systme bureaucratique compIexe
la complexit du management public ainsi que son aspect bureaucratique se manifestent
dans divers domaines :

Ia pIuraIit des domaines d'activits des organisations publiques les rapproche


davantage du conglomrat de PME que de la grande entreprise ;

Ie cIoisonnement existant entre Ies dpartements et Ies services entrave toute


action transversale. cela gnre, semble-t-il, une complexit qui cre une tendance la
verticalisation des problmes et au cloisonnement des stratgies ;

Ies structures organisationneIIes et Ies dcoupages administratifs, du fait qu'ils


sont dfinis par la loi, rduisent les marges de manoeuvre ;

Ia procdure budgtaire poursuivie est compIexe et offre peu de souplesse en


matire d'exploitation des ressources (personnel, matriel, investissements, etc.) ;

Ie statut de Ia fonction pubIique Iimite Ies possibiIits d'actions de Ia hirarchie :


la logique dominante repose sur l'existence de rgles et procdures dfinies de manire
uniforme et applicables l'ensemble des fonctionnaires tous les niveaux de la
hirarchie. Cette logique d'galit et de critres universels ne prend pas en compte les
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 165
445
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.224.
446
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.7.
performances particulires des agents. Les comportements de ces derniers ne sont
aucunement lis des stimulations individualises dans la mesure o rien ne stimule
l'initiative personnelle ;

Ies Iogiques de stabiIit et de routine prdominent dans la mesure o tout est rgi
par des procdures, des rgles fixes, et des rfrences universelles, engendrant ainsi
une forte culture bureaucratique. Le systme est cens orienter le comportement des
acteurs dans un sens prdfini
445
. Cette culture perdure malgr les changements trs
importants intervenus dans la gestion du personnel, tel point que l'on parle de "vrai"
fonctionnaire pour qualifier un collaborateur prsentant les pires dfauts professionnels.
3.3.1.5. Soumission de I'action administrative au pouvoir poIitique
l'action de l'administration a toujours t soumise au politique, mais avec l'Etat de Droit
prconisant la soumission la loi, cette caractristique a tendance s'accentuer.
"le dbat politique et les effets programmatiques favorisent un calendrier serr
et un chauffement du processus de dcision"
446
. La rationalit politique dominante
aboutit ce qu'il convient d'appeler "Ie cot poIitique" de certains choix qu'il est parfois
difficiIe de justifier sur Ie pIan conomique.
Aussi, la gestion publique tient-elle compte d'un horizon temporel marqu par le cycle
lectoral. Dans le but de renforcer leur crdibilit et de gagner la confiance de leurs
lecteurs, les dirigeants politiques s'activent raliser des rsultats pendant la priode
lgislative. Cela les empche, semble-t-il, de poursuivre une ligne de conduite cohrente
sur le long terme.
La double direction politique et administrative rend la gestion des affaires publiques
difficile. Le monde des politiciens change l'issue des mandats lgislatifs alors que les
administratifs ne bougent pas et renforcent leur expertise de spcialiste. Ces derniers sont
tenus de composer avec les nouveaux lus. En cas de msentente, le service public s'en
trouve affect.
3.3.1.6. DifficuIt d'assurer un contrIe efficace
Contrairement I'entreprise prive qui dispose d'indicateurs cIairs de profit et de
rentabiIit, Ies administrations rencontrent des difficuIts mesurer I'efficacit et
I'efficience des prestations pubIiques. les administrations font surtout l'objet d'un
"contrle de lgalit" marqu par une logique de conformit des actions et des
engagements. Cela laisse penser que le pilotage porte essentiellement sur les moyens
autoriss et s'attache moins l'valuation des rsultats.
Les spcificits numres ci-dessous risquent d'inciter Ie Iecteur penser que
Ia gestion des organisations pubIiques ncessite un management particuIier en
I'occurrence Ie management pubIic. Dans Ies dveIoppements qui vont suivre nous
essayerons d'anaIyser Ia pertinence de ces spcificits et nous Iivrerons notre
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
166 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
447
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.46.
point de vue sur Ia dichotomie management pubIic/management priv.
3.3.2. Les spcificits du management pubIic sont-eIIes pertinentes ?
De nos jours, les organisations, qu'elles soient publiques ou prives, sont de plus en plus
confrontes des logiques contradictoires dans leurs finalits et leurs modes de gestion.
ndpendamment des diffrences inhrentes au statut et aux intrts des acteurs,
elles doivent concilier des intrts divergents et mouvants, d'o l'impossibilit de se
rfrer un modle standard de management.
Le dirigeant public ou priv est confront une sphre commune d'incertitudes dues
la complexit de la gestion des organisations, qui sont plus ou moins rgules ou
drgules par des facteurs exognes.
Ainsi, Ies organisations (pubIiques ou prives) sont dsormais tenues de
produire des services qui rpondent aux besoins de Ieurs acteurs internes et
externes, avec des moyens de pIus en pIus Iimits, et un environnement de pIus en
pIus contraignant.
En effet, dans une re de restrictions budgtaires o les ressources se font de plus
en plus rares, les moyens des gouvernements commencent se resserrer srieusement,
avec des effets sur les investissements, les emplois, et les frais de fonctionnement
447
. En
consquence, Ies marges de manoeuvre dans I'action poIitique des gouvernements
se rtrcissent, et Ieurs choix budgtaires se rationaIisent davantage.
Par ailleurs, le dveloppement des dmocraties, des liberts d'expression, et des
droits de l'homme, ainsi que les niveaux de formation et d'information des citoyens, de
plus en plus levs, ont permis l'opinion publique de devenir plus exigeante et de
chercher disposer davantage d'informations et d'explications aussi bien sur les
utilisations faites des deniers publics que sur la qualit des prestations qui en dcoulent.
De ce fait, pour prserver Ieur crdibiIit, Ies Ius sont tenus d'viter Ies promesses
IectoraIes incertaines et de s'engager dans des programmes cohrents et
raIistes.
La situation de monopole, qui a longtemps prvalu dans certains secteurs d'activit
de service public, est en train d'tre battue en brche (les Tlcommunications, par
exemple).
Le monopoIe d'Etat, qui a toujours t justifi par des raisons d'efficacit
conomiques et d'intrt gnraI, cde Ie terrain au jeu concurrentieI sous I'effet de
Ia mondiaIisation de I'conomie et des changes.
La soumission aux rgles du march des activits qui taient auparavant
monopolistique est justifie par Ie besoin d'offrir aux usagers des services pubIics
comptitifs, capabIes de rempIir Ieur mission d'intrt gnraI au meiIIeur rapport
cot/efficacit.
Pour ce qui est de la complexit des activits des organisations publiques, il est
certain que l'htrognit de leurs missions fait que les mcanismes de liaison, tels que
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 167
448
H. Mintzberg, "structure et dynamique des organisations", op cit, pp.170 et s.
449
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", op cit, p.8.
450
D. Easton, "A system analysis of political life", New York, Editions J. Wiley, 1965, 507 pages; et "A framework for political
analysis", Englewood Cliffs, Prentice Hall, 143 pages.
451
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", op cit, p.8.
452
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", pp.8-9.
453
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public...", op cit, p.84.
dfinis par H. Mintzberg
448
, y sont surabondants et difficiles analyser.
Sur un autre pIan, I'obIigation de soumettre Ieurs dcisions aux conformits
rgIementaires impose aux administrations des cots de transaction pIus Ievs
que dans Ies entreprises prives
449
.
Certains auteurs
450
pensent que la complexit de l'organisation de l'administration ne
doit pas lui confrer un management particulier. Pour analyser cette complexit
organisationnelle, ces auteurs ont d emprunter l'approche systmique des "inputs" (les
moyens) et de leur transformation en "outputs" (les rsultats).
Toutefois, iIs pensent
451
que si I'empreinte systmique suffit justifier Ia
ncessit d'un piIotage scientifique des organisations pubIiques, eIIe ne garantit
pas au management pubIic un statut particuIier.
Dans ce mme ordre d'ide, beaucoup d'auteurs anglo-saxons soutiennent que le
management public ne serait qu'une adaptation des outils de gestion aux contraintes de
l'administration : "de mme qu'il existe un management des industries automobiles
ou touristiques, il existerait un management des organisations publiques...De fait,
la doctrine managriale anglo-saxonne puise indiffremment ses rflexions dans
les entreprises prives et dans le secteur public sans qu'une frontire ne vienne
sparer les deux types de proccupations"
452
.
Cette dernire position conforte nos ides seIon IesqueIIes Ie management
pIonge ses racines aussi bien dans Ia gestion pubIique que dans Ia gestion prive
et que Ia duaIit secteur pubIic/secteur priv rpond tout simpIement deux modes
diffrents d'aIIocation de ressources et non deux catgories anthropoIogiques.
Certes, la multiplicit des corps et des statuts constitue au sein du secteur public une
contrainte la mise en oeuvre de dmarches de gestion des ressources humaines.
Nanmoins, certains auteurs pensent que, le plus souvent, les premiers freins la gestion
des ressources humaines se rvIent davantage cuItureIs que reIIement statutaires
453.
ls estiment qu'au contraire Ie statut gnraI de Ia fonction pubIique offre sans
doute davantage de marges de manoeuvre qu'on ne peut Ie croire. C'est ainsi qu'ils
rappellent que les statuts ont t conus l'origine non pour constituer des entraves la
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
168 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
454
Serge Alecian et Dominique Foucher, "guide du management dans le service public", op cit, pp.42-43.
455
Cf. Supra, p.123-126.
456
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.197-198.011
gestion des ressources humaines mais surtout pour protger les fonctionnaires contre les
pressions qui seraient sans rapport avec le service public.
A ce titre, ils jouent une double fonction : d'une part, iIs garantissent I'quit et
I'gaIit des citoyens devant I'action pubIique, et, d'autre part, iIs protgent Ie
fonctionnaire contre I'arbitraire.
En effet, le statut de la fonction publique qui a t, au dpart, fond sur Ia
phiIosophie de Ia promotion seIon Ia comptence, a t dtourn par les pratiques
des fins clientlistes qui en font un obstacle au changement. Cependant, l'unanimit des
auteurs est acquise quant la ncessit de diminuer le nombre de corps et de procder
la rvision de nombreuses dispositions devenues, avec le temps, compltement
inadaptes aux exigences de l'poque actuelle.
En outre, nous pensons que les dysfonctionnements qui entachent la bonne
marche des administrations publiques sont engendrs beaucoup plus par le
management traditionnel, toujours en vigueur dans certaines organisations
publiques, que par la culture bureaucratique. Nous ne nions pas que celle-ci a
besoin d'tre modifie afin qu'elle constitue un vecteur de changement.
Contrairement la littrature qui prconise de "casser la culture" ou de "changer les
valeurs, nous partageons le point de vue de S. Alecian et D. Foucher
454
, qui estiment que,
pour oprer des changements :
il faut plutt s'appuyer sur la culture de l'organisation pour la faire voluer et que
ce sont les transformations concrtes qui entraneront une mutation profonde
des valeurs.
En se basant sur leur propre observation, tant en France qu' l'tranger, ces deux auteurs
sont arrivs la conclusion que "les organisations performantes sont celles qui
savent intgrer tous les apports externes utiles, mais en les adaptant leur propre
culture. Il ne convient de casser une culture qu'en cas de crise grave entranant la
ncessit d'opration chirurgicale urgente. La chirurgie est extrmement utile, mais
elle est le constat de l'chec de la mdecine prventive et se traduit inluctablement
par un traumatisme durable".
Contrairement aux ides vhicuIes, nous rappeIons, dans ce cadre, que Ies
vertus que comporte Ia cuIture de service pubIic
455
constituent un exceIIent vecteur
permettant de aux administrations pubIiques de raIiser Ieurs objectifs
stratgiques.

Dans le mme ordre d'ide, M. Boy et G. Ropert


456
proposent leur tour, au lieu d'agir
directement sur les formes de culture bureaucratique, de mettre en place un
management interactif qui s'appuie sur :

une relle simplification des rglementations et des procdures au moyen d'une


Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 169
457
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.273.
458
M. Crozier, "Etat modeste, Etat moderne. Stratgies pour un autre changement", Paris, Editions Fayard, 1987, p.195.
459
M. Crozier, "Etat modeste, Etat moderne. Stratgies pour un autre changement", Paris, Editions Fayard, 1987, p.275.
personnalisation des changes et des relations et d'une ngociation directe et effective ;

une communication ouverte autorisant un accs facile aux donnes et aux informations
utiles ;

une approche participative de rsolution des problmes et de prise de dcision ;


enfin, la prise de dcision, lment essentiel de l'encadrement et du management, doit se
faire le plus prs du terrain.
A cet effet, la formation constitue un pivot stratgique sur lequel les
organisations doivent s'appuyer pour raliser les changements dsirs.
Dans le secteur public, comme dans le secteur priv, les personnels d'encadrement
doivent tre les vritables moteurs du changement d'autant plus qu'il existe une
adquation potentielle entre leurs stratgies d'acteurs (enjeux d'images, de carrire, de
moyens,...) et la stratgie de leurs units.
L'encadrement peut tre dfini comme I'ensembIe des cadres d'une organisation
ayant Ia responsabiIit de dfinir Ies orientations et Ies modaIits de travaiI pour
Iui-mme et pour d'autres acteurs.
Ainsi dfini, ce vocable cache dj de multiples catgories multiformes, qui ne sont
pas spcifiques au secteur public. En effet, mme au sein du secteur priv, la notion
d'encadrement renvoie beaucoup plus une position socioprofessionnelle qu' une
fonction relevant de certaines missions particulires
457
.
Dans ce sens, M. Crozier
458
prconise une vision organisationnelle du changement
qui se concentre sur Ia dimension de Ia cuIture et du Ieadership : "une stratgie de
modernisation de la socit franaise doit d'abord porter sur le dveloppement des
ressources indispensables que constituent pour elles ses fonctionnaires. Ce qui
parat d'emble le plus dcisif, c'est de parvenir changer le mode de
raisonnement des lites administratives".
Pour dvelopper, chez l'encadrement, une culture managriale, il est ncessaire
de mettre en place des dispositifs d'implication et d'apprentissage. Aussi, la
responsabilisation de l'ensemble des cadres constitue-t-elle un moyen efficace
de stimulation des initiatives personnelles.
Elle correspond ce que les Anglo-saxons appellent l' empowerment (allocation de
pouvoirs). En outre, la dmocratisation du pilotage des organisations publiques peut crer
une dynamique managriale chez l'encadrement. Elle consiste, notamment, dans le cadre
des logiques de dconcentration, impliquer directement l'encadrementet recruter
d'autres manageurs que ceux issus des grandes coles traditionnelles
459
.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
170 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
460
J. Chevalier, "La gestion publique l'heure de la banalisation", op cit, p.36.
461
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, pp. 99 et s.
462
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", op cit, p.33.
463
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.160.
464
H. Savall et v. zardet, "Matriser les cots et les performances cachs...", op cit, p.99.
Enfin, Ie contrIe cIassique au sein des organisations pubIiques est en train de
cder Ia pIace une dmarche vaIuative. L'valuation constitue un inflchissement
par rapport aux modalits traditionnelles de contrle de l'action publique. Elle consiste
mesurer les rsultats des politiques suivies, analyser les effets des actions engages,
aussi bien au regard des moyens mis en oeuvre que de leurs consquences sociales et
conomiques.
J. Chevalier
460
fait remarquer que le consensus gnral qui entoure le thme de
l'valuation tmoigne de la modification en profondeur du rfrentiel de l'action publique.
Pour sa part, A. Bartoli
461
distingue deux niveaux d'valuation du service public :

l'valuation "macro" des politiques publiques qui concerne les effets sur la socit des
actions de service public ralises. Elle constituerait un moyen permettant
l'organisation d'adapter rgulirement son action, afin de rpondre au mieux aux
besoins d'intrt gnral et de respecter l'un des principes fondamentaux du service
public, celui de la "mutabilit" (adaptation continue l'volution des besoins) ;

l'valuation "micro" qui s'attache :

d'une part, mesurer les rsultats obtenus par les changements engags au sein de
telle ou telle unit ;

d'autre part, vrifier la qualit de fonctionnement des units grce des indicateurs de
contrle de gestion.
Pour ce faire, des outiIs modernes de contrIe sont mis en oeuvre dans Ies
administrations, teIs que Ies systmes de comptabiIit anaIytique, de contrIe de
gestion, de tabIeaux de bord, et d'audit
462
. L'introduction de ces outiIs de gestion
induit Ia dfinition d'objectifs aussi bien pour Ies individus que pour Ies units.
Les objectifs s'entendent comme le choix des domaines d'action prioritaires et
l'identification des rsultats attendus dans ces domaines
463
. Du point de vue de l'analyse
socio-conomique
464
, l'objectif n'est pas une vague orientation gnrale; il est dfini par
rapport des rsultats mesurables par des indicateurs quantitatifs, qualitatifs, et
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 171
465
Jacques Chevalier et Danile Loschak, "Rationalit juridique et rationalit managriale dans l'administration franaise", Revue
franaise d'administration publique", n 24, octobre/dcembre, 1982.
466
S. Alecian et D. Foucher, "guide du management dans le service public", op cit, pp.35-36.
financiers.
Cette culture de contrle de gestion et d'utilisation de tableaux de bord, qui est en
train de faire son chemin dans les services publics, dnote une prise de conscience de
I'importance de critres teIs que I'efficacit et I'efficience.
dans cette mme optique J. Chevalier et D. Loschak
465
indiquent clairement : "... le
contrle ne porte plus sur le respect des rgles mais sur les rsultats obtenus, il ne
se prsente plus comme la phase logiquement ultime d'un processus linaire, mais
est conu comme le moyen d'un "feed-back" permanent permettant d'ajuster
l'action au but vis".
L'ide de pratiquer au sein des organisations publiques un contrle fond sur une
dmarche valuative a toujours t carte par les prcurseurs de la spcificit du
management public. ls arguent de la difficult de concilier deux logiques diffrentes, voire
contradictoires : obir la fois la rationalit juridique et la rationalit managriale, alors
que le secteur priv obit la seule rationalit managriale. ls estiment que la mission de
service public ne permet pas aux organisations publiques de se soucier la fois de
l'efficacit des actions (rsultat) et de la rgularit des procdures (respect des rgles).
A ce sujet, iI importe de savoir si cette contrainte est spcifique au
management des organisations pubIiques. A en croire cet argument, Ie secteur
priv n'a pas de contraintes IgaIes respecter dans sa gestion. CeIa est Ioin de Ia
raIit dans Ia mesure o Ie secteur priv est tenu d'appIiquer un ensembIe de
IgisIations concernant Ie travaiI, Ia comptabiIit, Ia fiscaIit, Ia protection du
consommateur, Ia concurrence, I'hygine, Ie commerce, Ies oprations douanires,
etc. a insi, Ie respect des procdures juridiques concerne tout autant Ie secteur
priv que Ie secteur pubIic.
Aussi, le secteur public est-il tenu, au mme titre que le secteur priv, d'observer les
rgles d'efficacit et d'efficience. En effet, si les missions et la vocation du service public
ne peuvent tre remises en causes, il n'en demeure pas moins qu'aujourd'hui ses
structures et son fonctionnement ne pourront plus tre grs comme auparavant
466
.
Confrontes aux voIutions sensibIes de Ieurs missions, avec des structures
repenser, Ies organisations pubIiques doivent dmontrer Ieur efficacit, c'est dire
Ieur capacit rempIir Ies missions qui sont Ies Ieurs et atteindre Ies objectifs qui
Ieur sont assigns.
EIIes doivent aussi amIiorer Ieur efficience, c'est dire Ie rapport entre Ies
rsuItats obtenus et Ies moyens mis en oeuvre pour y parvenir. En d'autres termes,
Ies organisations pubIiques doivent apprendre conduire Ie changement au Iieu de
grer I'existant.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
172 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
467
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier, "Le management public", op cit, p.17.
468
bid, p.19.
469
Article de Abderazzak El Mossadeq, Directeur gnral de l'administration tudie dans le cadre de cette recherche, publi sous
le titre "Le management administratif", in "nitiatives", Revue mensuelle du Ministre marocain de l'ndustrie, du Commerce et de
l'Artisanat, mai 1998, 23 pages, p.3.
CONCLUSION DU CHAPITRE 3
La diffrence entre les managements public et priv se situe essentiellement au niveau
des rfrentieIs, des finaIits, ou des schmas de reprsentation respectifs. En
utilisant le terme de "management public", on ne change certainement pas la nature du
management. Les principes gnraux du management ne doivent pas tre exclus de la
sphre du management public, mais adapts aux contingences propres ce secteur. En
effet, si l'on considre les dfinitions donnes au management public, telles que : "Le
management d'une organisation publique, c'est avant tout optimiser les moyens
financiers, humains, matriels dont elle dispose pour atteindre les missions qui lui
ont t fixes"
467
, ou encore, "Le management public ne peut tre rduit la somme
des outils de management moderne : c'est la mise en perspective stratgique de
ces outils"
468
,
on constate qu'eIIes convergent toutes vers Ie mme sens donn par Ies
dfinitions au management gnraI : poursuite d'objectifs visant une utiIisation
optimaIe des ressources.
Par ailleurs, la nouvelle gestion publique "New Public Management" (NPM) tend
introduire dans le management des organisations publiques, des mthodes du
management moderne de type entrepreneuriaI, telles que la transformation du style de
direction, l'effort de responsabilisation des gestionnaires, et l'amlioration des relations
avec les administrs.
Parler de gestion des ressources humaines revient dire que l'administration
publique doit appliquer aux rapports avec ses agents les techniques universelles de
motivation, communication, recrutement, formation, gestion prvisionneIIe des
ressources humaines, mobiIit,...
Dans l'administration, comme dans l'entreprise, les individus doivent tre perus
comme des potentiels, une ressource qu'il faut mobiliser le mieux possible pour amliorer
l'efficacit de l'action mene. "En somme le management est le fait des hommes. Et l
encore il n'y a pas d'individus prdestins exercer dans le priv et d'autres exercer
dans le public a fortiori en ces temps marqus par des problmes d'emploi et une forte
mobilit"
469
.
Dans l'administration, comme dans l'entreprise, il conviendrait de chercher
augmenter le niveau de satisfaction des acteurs afin de renforcer leur motivation
et renforcer leur sentiment d'appartenance l'organisation.
La responsabilisation des gestionnaires doit s'inscrire dans la mme perspective. Elle
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 173
470
Article de Abderazzak El Mossadeq, Directeur gnral de l'Administration tudie dans le cadre de cette recherche, publi sous
le titre "Le management administratif", op cit, p.3.
consiste, comme dans l'entreprise, dfinir un "projet" fixant les objectifs atteindre et
servant d'instrument de mobilisation du personnel.
Cette dmarche permet de clarifier les missions et les objectifs assigns aux
services, de renforcer l'implication des agents, et de dfinir les points de rfrence partir
desquels peut tre exerc un contrle de gestion efficace.
Elle suppose que les services soient dots d'une autonomie de gestion et que les
gestionnaires souscrivent, en contrepartie, des engagements sous forme d'objectifs
atteindre, avec une vaIuation priodique des rsuItats (contractualisation).
L'administration comme l'entreprise cherchent satisfaire les consommateurs de
leurs prestations. Le statut de l'usager, qui marquait la spcificit de la relation entretenue
par l'administration avec le public est en train de s'effacer : I'usager n'est en fin de
compte qu'un cIient qui attend de I'administration qu'eIIe satisfasse Ie mieux
possibIe ses aspirations.
Dans cette perspective, les administrations sont tenues d'ajuster les prestations
offertes en fonction de l'tat de la demande, ce qui justifie une tude mthodique des
besoins et des attentes du public, de mener une politique volontariste dans sa direction, et
d'amliorer la qualit de leurs performances.
En dfinitive, nous reprenons cette citation qui rsume parfaitement notre ide : "...il
ne peut y avoir, mon sens, une quelconque distinction entre une gouvernance dans
l'administration et une autre dans l'entreprise. Le management est un , du moins iI
devrait I'tre . Toute structure devrait tre mue par un objectif d'efficience et de qualit
dans ses produits et dans ses prestations. Elle doit essayer d'y parvenir de la manire la
plus optimale possible. Le management moderne est le plus indiqu pour cela. e n
consquence, on peut dire que cette dichotomie n'est que pure construction de
I'esprit"
470
.
CONCLUSION DE LA PARTIE I
La premire partie de cette thse a permis d'difier le lecteur aussi bien sur le cadre
thorique de la recherche que sur les concepts-cls utiliss.
A cet effet, nous avons procd un doubIe rapprochement de I'intervention
socio-conomique :

en tant que mthode de recherche, l'intervention socio-conomique prsente


l'avantage d'tre une dmarche complte, dans la mesure o, en sus des outils de
recueil et d'analyse des donnes qu'elle propose, elle fait appel certaines mthodes
de recherche prsentes dans cette premire partie ;
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
174 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre

en tant que mthode de conduite de changement, l'intervention socio-conomique se


dmarque des autres dmarches par son analyse en profondeur des
dysfonctionnements gnrateurs de cots cachs qui grvent les performances des
organisations. Elle propose ces dernires de mettre en place un management
socio-conomique au moyen d'outils oprationnels permettant d'amliorer leurs
performances conomiques et sociales.
Par ailleurs, des dfinitions prcises ont t apportes certains concepts-cls utiliss au
cours de cette thse. A cet effet, nous avons dfini les concepts de comptence, de
performance, de formation, d'adquation formation-empIoi, de motivation, de
cuIture, de management, de secteur pubIic, de service pubIic, et de fonction
pubIique. A ce titre, nous tenons prciser que cette liste n'est pas complte, et que
d'autres concepts seront dfinis au fur et mesure des dveloppements de cette thse.
Dans la mesure o les exprimentations de cette recherche ont eu lieu dans les
structures d'une administration pubIique au Maroc, nous tions amens tudier la
pertinence des spcificits de ce type d'organisation, et de nous assurer qu'elles ne
constituent pas une entrave la mise en oeuvre de la mthode de formation intgre.
A ce sujet, certains auteurs pensent que les organisations publiques prsentent des
spcificits ncessitant de leur appliquer un management particulier : Ie management
pubIic.
Pour notre part, nous estimons que Ia frontire trace entre Ie management
pubIic et priv est artificieIIe. D'aiIIeurs, Ies thories de management reconnaissent
que I'tre humain est aujourd'hui Ie principaI acteur dans Ia production des
performances des organisations.
En effet, les sources de motivation des personneIs sont identiques aussi bien
dans le secteur priv que dans le secteur public. De ce fait, nous dfendons l'ide de
l'unicit du management car il n'y a pas d'hommes prdestins travailler dans les
organisations publiques et d'autres dans les entreprises prives.
Nous analyserons particulirement, dans la seconde partie de cette thse, Ia
pertinence des spcificits du management des ressources dans I'administration
pubIique. Cette analyse permettra, d'une part, de faire le point sur les pratiques de
gestion du personnel dans l'administration publique marocaine, et, d'autre part, de
s'assurer que le statut de la fonction publique ne constitue pas un obstacle l'introduction,
au sein de l'administration, des mthodes modernes de gestion des ressources humaines,
notamment la mthode de formation intgre.
En parallle, nous prsenterons les dfis que l'administration publique est appele
relever et qui plaident en faveur de Ia rnovation de sa gestion des ressources
humaines.
Enfin, nous prciserons, dans cette seconde partie, Ia pIace qu'occupe Ia formation
dans I'administration pubIique marocaine.
Premire partie : CADRE SCIENTIFIQUE DE RECHERCHE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 175
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
176 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
471
Programme des Nations Unies pour le Dveloppement.
deuxime partie : GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES DANS
L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
Le Maroc s'est engag, depuis les annes 80, dans un vaste programme d'ajustement
structurel visant le rtablissement des grands quilibres macro-conomiques. La
recherche de ces quilibres s'est accompagne d'une politique de libralisation de
l'conomie du pays, d'un dsengagement de l'etat de certains secteurs d'activit au profit
du secteur priv, et d'une volont de s'intgrer dans le mouvement de mondialisation
dclench l'chelon plantaire.
Conscient du rle que doit jouer l'administration dans la conduite de ces rformes, le
Maroc a, depuis 1994, entrepris avec le concours du PNUD
471
un vaste programme de
modernisation de son administration, "la prise de conscience d'un immense besoin
de rforme de l'Etat et de l'administration, partage par la plupart des pays,
s'accompagne de la ncessit d'un travail plus approfondi vers la valorisation de
l'action administrative pour progresser dans ce que l'on appelle communment la
mondialisation, la globalisation et la comptitivit"
472
.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 177
472
A. Sedjari, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et le changement d'aujourd'hui", in "La mise
niveau de l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous la direction du mme auteur, Edition l'Harmattan - Gret,
1999, 346 pages, p.8.
473
Abdelouahed Ourzik et Salah Bouasria, expos introductif des actes de la table ronde autour du thme "La gestion des
ressources humaines dans l'administration publique : la pratique et les perspectives", organise Rabat par le Ministre marocain
des Affaires Administratives, du 06 au 07 juin 1997, srie actes de sminaire n1, 69 pages, p.11.
474
Rapport de la banque mondiale, "Questions relatives l'administration marocaine", 1996, in publications de la revue marocaine
d'administration locale et de dveloppement, op cit, p.365.
Dans ce programme de modernisation de l'administration, Ie management des
ressources humaines constitue I'un des axes prioritaires "Les ressources
humaines, qui furent depuis longtemps considres comme un cot pour
l'administration, sont aujourd'hui perues comme un vritable investissement qu'il
faut constamment valoriser afin d'en tirer le meilleur avantage pour la
collectivit"
473
.
En effet, c'est de la qualit des ressources humaines de l'administration, de leur
motivation, et du degr de leur implication dans le processus de changement que
dpend la russite des rformes engages.
Or, dans la ralit quotidienne, Ia pratique du management des ressources humaines
au sein des administrations pubIiques sembIe souffrir d'un dficit de stratgie et de
professionnaIisme
474
. Rares sont les administrations qui demandent leur direction des
ressources humaines un diagnostic des difficults locales, un programme d'actions, des
moyens appropris et des indicateurs de suivi.
Actuellement, dans la plupart des services, il se dgage le sentiment que la fonction
"ressources humaines" souffre d'une mauvaise image, celle de son assimilation des
fonctions d'intendance et de pure gestion administrative.
en outre, elle ptit frquemment d'une pnurie de moyens humains, financiers, et
matriels. Les responsables des ressources humaines sont rarement prpars, par leur
carrire antrieure, l'exercice de ces missions spcialises et leur action dans ce
domaine ne fait pas l'objet d'une valuation rigoureuse.
Par ailleurs, l'Etat, plus que par le pass, a besoin aujourd'hui de mettre en place
un management stratgique de ses ressources humaines, privilgiant la gestion
des comptences.
En effet, celles-ci se trouvent actuellement au coeur des rflexions menes sur le thme
de I'empIoi et de Ia performance, aussi bien au niveau des organisations qu' l'chelle
macro-conomique. Les termes du dbat font de I'amIioration des comptences
I'enjeu d'une pIus grande efficacit.
Si les entreprises ont t forces dvelopper leur rflexion sur le thme de la
comptence en raison d'une intensification de la concurrence, l'Etat est pour sa part
soumis des contraintes spcifiques qui le confrontent la mme problmatique.
Le resserrement de la contrainte budgtaire dessine un cadre de gestion dans lequel
les gains d'efficacit doivent rsulter davantage d'une dynamique de mobilisation interne
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
178 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
que de moyens supplmentaires.
De faon pIus dterminante, Ia rfIexion sur Ia comptence s'impose du fait de
I'apparition de nouveIIes missions et de nouveaux dfis. Les poIitiques pubIiques
s'inscrivent de surcrot dans des cadres d'intervention renouveIs, issus
principaIement de Ia dcentraIisation, de Ia dconcentration, et de I'intgration
dans I'conomie mondiaIe.
En outre, aux attentes accrues des usagers l'gard d'une administration, dont les
prestations sont de plus en plus values par rapport celles du secteur priv, s'ajoute le
souhait des agents d'un management des ressources humaines pIus motivant, et
d'une meiIIeure reconnaissance de Ieurs comptences.
Cependant, alors que dans certaines administrations trangres des contraintes
similaires ont t l'origine de rformes de grande ampleur, la fonction publique
marocaine semble en retrait par rapport ce mouvement.
La notion mme de comptence n'est pas bien cerne et les responsables des
ressources humaines ne sont pas unanimes quant sa signification. Le terme
peut renvoyer pour certains la qualification dun poste et dsigne dans ce cas
les comptences ncessaires lexercice dune fonction. D'autres responsables
font rfrence aux comptences individuelles mobilisables en situation
professionnelle. Enfin, Il y a ceux qui renvoient la reconnaissance
institutionnelle des comptences au travers du systme de classification.
A cette complexit de la notion, s'ajoutent des difficults spcifiques qui expliquent que
l'Etat apprhende encore mal la notion de comptence. Tout d'abord, l'administration doit
grer une trs grande diversit de comptences et de mtiers, ainsi qu'un nombre
d'agents considrable. Plus fondamentalement, alors que l'analyse des missions tend
devenir un sujet majeur de rflexion au sein de l'Etat, l'administration ne tire encore
qu'imparfaitement les consquences, en termes de comptences, des volutions
releves. Par consquent, le management des ressources humaines dans l'administration
fait peu de place une logique de comptence. D'ailleurs, Ia comptence, mot
symboIiquement absent du statut gnraI, demeure une notion peu famiIire
I'administration.
L'analyse des caractristiques du management des ressources humaines dans
l'administration publique marocaine sera traite en trois chapitres :
chapitre 4 :
caractristiques de la gestion des ressources dans l'administration publique
marocaine ;
chapitre 5 :
ncessit du renouvellement de la gestion des ressources humaines ;
chapitre 6 :
place de l'investissement formation dans le management des administrations
publiques au Maroc.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 179
475
Voir annexe 1, "Corps d'hypothses", pp.441-452.
476
Cf. Supra, p.40.
Chapitre 4 : caractristiques de Ia gestion des
ressources humaines dans I'administration pubIique
marocaine
En matire de management des ressources humaines, le recrutement, la formation,
l'affectation, le redploiement, la promotion, et l'valuation constituent les principaux
leviers d'adaptation des comptences.
En effet, si ces composantes sont conues dans Ie cadre d'une poIitique de
gestion des ressources humaines cohrente et en adquation avec Ies objectifs
stratgiques de I'organisation, eIIes peuvent insuffIer une dynamique permettant
d'optimiser Ies comptences et de renforcer Ia motivation des acteurs en vue de
raIiser Ies performances escomptes.
Or, les rgles et les pratiques qui prvalent au sein de l'administration les empchent
parfois de jouer pleinement ce rle.
Pour vrifier nos hypothses
475
ce sujet nous nous sommes poss les questions
suivantes :

les diffrents modes de recrutement permettent-ils de mettre la disposition de


l'administration les comptences dont elle a besoin ?

les formations, aussi bien initiale que continue, assurent-elles l'adaptation des
comptences des agents l'volution de leurs emplois
476
, sachant que cette adaptation
est dterminante dans un systme de carrire ?

l'affectation et le redploiement des agents visent-ils une adquation optimale des


besoins et des ressources en matire de comptences ?

enfin, ces instruments sont-ils articuls selon une logique cohrente de dveloppement
des comptences et d'valuation des performances, dans le cadre des parcours
professionnels individuels ?
Afin d'apporter des rponses ces questions, nous avons men, selon la mthode de
recherche de l'analyse socio-conomique, des diagnostics dans des micro-espaces
relevant d'une administration publique marocaine caractre conomique.
Les diagnostics socio-conomiques effectus ont t raliss, dans des services
centraux et extrieurs, auprs d'une population compose de diffrentes catgories de
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
180 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
477
Les entits diagnostiques sont prsentes dans la troisime partie de cette thse, pp.274-285.
478
Voir annexe 2, "Analyse des entretiens issus des diagnostics socio-conomiques", pp.453-454.
479
Phrases extraites d'entretiens, sans modification de la formulation, cf. Supra, p.66.
480
C'est une ide gnrique, formule par l'intervenant-chercheur et fdrant les phrases tmoins, cf. Supra, p.79.
481
Voir annexe 4, "Statut gnral de la fonction publique", pp.497-510.
482
A. Sedjari, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et le changement d'aujourd'hui", in "La mise
niveau de l'administration face la mondialisation", op cit, p.144.
personnel (responsables d'units, cadres suprieurs, cadres de matrise, agents
d'excution, formateurs et stagiaires)
477
.
En s'appuyant sur les rsultats de ces diagnostics, nous avons procd une
anaIyse des dysfonctionnements majeurs qui affectent Ies composantes de gestion
des ressources humaines de I'administration pubIique marocaine, et qui les
empchent de jouer pleinement leur rle
478
.
Ainsi, dans ce chapitre, seront tudis respectivement le cadre juridique rgissant la
gestion des ressources humaines, les modes de recrutement, le processus de gestion
des effectifs et des comptences, et le systme d'valuation des performances.
Les dysfonctionnements reprs seront, chaque fois que cela est possible, appuys
par des phrases tmoins
479
exprimes par les diffrentes catgories de personnel
rencontres. Pour chaque phrase tmoin sera spcifie la catgorie d'agents l'ayant
formule ainsi que la frquence de citation de l'ide-cl
480
qu'elle contient.
4.1. Cadre juridique REGISSANT LES RESSOURCES HUMAINES
La fonction publique marocaine a un statut gnraI qui est rgi par le Dahir du 24 fvrier
1958
481
, et qui constitue le cadre juridique de base dfinissant les droits, les devoirs et les
obligations des fonctionnaires, ainsi que les procdures disciplinaires. l a t labor
aprs l'indpendance en s'inspirant, dans une large mesure, du statut franais du 19
octobre 1946, contexte qui concide avec le rayonnement du modIe bureaucratique
dont il reproduit les principes de fonctionnement.
Aujourd'hui, quarante ans aprs son laboration, on est en droit de se demander si ce
statut gnral est toujours adapt aux besoins des fonctionnaires et de l'administration
publique marocaine. Ces interrogations sont lgitimes compte tenu des volutions
conomiques, politiques et sociales que le Maroc a connues au cours de cette priode.
"Le statut gnral de la fonction publique date de 1958. Des changements importants se
sont produits depuis, affectant sensiblement le systme de gestion traditionnelle ainsi que
les valeurs qui sous tendent la fonction publique. Des amnagements substantiels sont
ncessaires pour adapter ce systme de fonction publique aux orientations nouvelles de
l'Etat moderne"
482
.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 181
483
bid, p.133.
Nous estimons que Ie statut de Ia fonction pubIique marocaine offre de
nombreuses opportunits qu'iI est ncessaire d'expIoiter convenabIement pour
assurer une meiIIeure gestion des ressources humaines. Ce sont Ies pratiques
administratives et bureaucratiques qui Ies ont dvoyes de Ieur objectif initiaI.
Nanmoins, en raison des volutions voques prcdemment, certaines
dispositions de ce statut se trouvent dpasses et ne cadrent plus avec les
besoins d'une administration en plein dveloppement, et ce, malgr les quelques
amendements dont il a fait l'objet depuis son adoption en 1958. Par ailleurs,
certaines lacunes doivent tre combles.
Les propos, ci-aprs, formuls par certains cadres suprieurs ce sujet corroborent cette
ide.
le statut de la fonction publique de 1958 a largement fait son temps; en sus des
lacunes qu'il comporte, certaines de ses dispositions ne sont plus adaptes au
contexte actuel de gestion des ressources humaines et ncessitent leur
actualisation, telles celles relatives au systme de notation et de promotion.
c adre suprieur t rs souvent
D'ailleurs, A. Sedjari en analysant les limites de l'efficacit administrative, ne manque
pas de relever certaines de ces inadaptations lorsqu'il note que "Nos fonctionnaires[...]
travaillent de manire anonyme, voluent dans un statut de fonction publique
rigide, peu stimulant, non rmunrateur et inadapt aux conditions modernes de
gestion"
483
.
Pour mettre en vidence les insuffisances de gestion des ressources humaines au
sein des administrations publiques marocaines, nous essayerons d'analyser les
dispositions statutaires qui ne sont plus adaptes, ainsi que les pratiques qui en
accentuent les dysfonctionnements. Ainsi, nous aborderons les lacunes qui entravent une
bonne gestion des ressources humaines, le dsquilibre entre l'unit du cadre et la
multiplicit des statuts particuliers, et les contraintes lies aux rigidits statutaires.
4.1.1. Lacunes de gestion des ressources humaines
L'existence du statut a tout d'abord pu donner l'illusion que la gestion des ressources
humaines dans l'administration consistait simplement son application. Au-del, le texte
statutaire comporte des lacunes sur plusieurs aspects constitutifs d'une "bonne" gestion
des ressources humaines :

Ies notions de mtiers et de comptences ne sont pas inscrites dans Ie statut. Un


mme grade permet d'exercer diffrents mtiers et un mtier peut tre occup par
diffrents grades. Chaque emploi correspond un ensemble de comptences ; il n'est
pas prcisment dfini, car la dfinition fonctionnelle des emplois est encore trs peu
rpandue ;

La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une


administration pubIique marocaine
182 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
s'agissant de l'adquation des ressources aux besoins, le statut ne fixe aucune rgle
relative au contenu des concours. II ne reconnat pas expIicitement Ia mobiIit
comme un critre pouvant intervenir dans I'avancement ;

le dispositif statutaire en matire d'valuation est trs limit. Aucun entretien de


notation ou d'vaIuation n'est prvu par Ie statut et les critres d'apprciation de la
valeur professionnelle des agents ne se fondent sur aucun lment objectif ;

en matire d'organisation du dialogue social, Ie statut a conu Ies attributions des


commissions administratives paritaires de manire traditionneIIe. Des sujets
autrefois rsiduels, tels que le temps de travail ou l'action sociale, sont devenus d'une
actualit importante, alors qu'ils ne sont pas inscrits dans les attributions des
commissions administratives paritaires.
4.1.2. dsquiIibre entre I'unit du cadre et Ia muItipIicit des rgIes
particuIires
Le statut de 1958 devait constituer une oeuvre de rationalisation en unifiant les rgles de
carrire tablies par la jurisprudence administrative et par les textes.
En ralit, la conception d'un cadre unique, destin rgir la situation de plusieurs
milliers de fonctionnaires, n'a pas permis d'apprhender la diversit des situations qu'il
recouvre. Les statuts particuIiers devaient paIIier cette rigidit mais Ieur infIation
s'est avre tout aussi prjudiciabIe.
En outre, les fonctionnaires pensent que le statut de la fonction publique favorise le
cloisonnement des fonctions et entrave le dveloppement de la polyvalence et la bonne
gestion de la grille de rmunration.
les fonctionnaires sont segments en plusieurs corps, ce qui rend difficile la
permabilit et la mobilit, par exemple un agent du cadre d'inspection ne pourra
jamais esprer travailler dans un ministre qui ne possde pas un cadre similaire,
cela cre des attitudes corporatistes triques qui poussent la
technostructure. Les esprits de corps ont gnr une multiplicit de statuts et
des systmes de rmunration variables favorisant une hyper spcialisation qui
prive souvent le service public dune vue globale et de dmarche intgre. Ce
corporatisme a fait perdre la grille des rmunrations de la fonction publique
toute sa logique.
Cadre suprieur s ouvent
4.1.3. contraintes Iies aux rigidits statutaires
les rigidits du statut gnral sont matrialises par la centraIisation excessive de la
gestion des ressources humaines, et par Ies mcanismes comptabIes et budgtaires en
vigueur.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION
PUBLIQUE MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 183
4.1.3.1. Une centraIisation excessive
Bien que les administrations soient engages dans un processus de dcentralisation et
de dconcentration de leurs activits, Ia gestion des ressources humaines reste trs
centraIise. L'excs de centralisation tend dissocier la gestion des hommes de
l'exercice des missions sur le terrain. En effet, la centralisation prend une forme verticale
au niveau des dpartements ministriels et une forme horizontale au niveau des
instances charges du contrle et de la coordination.
Cela explique la faible marge de manoeuvre dont disposent les managers
oprationnels, en matire de gestion des ressources humaines.
Des agents sont souvent affects mon service sans que je ne sois consult.
Cela est contraignant dans la mesure o la hirarchie me fixe des objectifs
atteindre sans qu'elle ne me donne la possibilit de choisir mon quipe. Je ne
me suis jamais proccup de connatre mes besoins en effectifs, dans la mesure
o c'est le service central, charg de la gestion des ressources humaines, qui est
responsable de cet aspect.
Cadre suprieur Assez souvent
On maffecte des agents qui nont pas les comptences ncessaires et qui ne
sont pas en plus motivs pour le travail que je leur confie.
Cadres de matrise Assez souvent
Tant de facteurs concourent raffermir cette centralisation excessive de la
gestion des personnels : rglementation des concours de recrutement,
procdures de gestion des postes budgtaires, rigidits de certaines dispositions
statutaires, systme de rmunration, etc.
Par ailleurs, l'existence de commissions administratives paritaires nationales par corps
conduit appliquer tous les agents des principes de gestion semblables, quelle que soit
leur affectation gographique ou leur activit et sans connaissance suffisante des ralits
individuelles et locales.
4.1.3.2. Les mcanismes budgtaires et comptabIes
Les rgles budgtaires et celles de comptabilit publique sont sources de contraintes pour
la gestion des ressources humaines.
En premier lieu, la fixation a priori des moyens budgtaires des administrations les
oblige ajuster leurs choix en fonction de l'enveloppe disponible, plutt qu' dfinir leurs
moyens partir des finalits poursuivies.
En second lieu, le principe de l'annualit budgtaire limite la capacit de rflexion
stratgique pluriannuelle et incite au dveloppement de formes d'emplois non statutaires.
Enfin, les rgles budgtaires risquent de freiner l'adaptation de l'administration
l'volution de ses besoins dans la mesure o Ies transformations d'empIois ne peuvent
rsuIter que d'une Ioi de finances.
les effectifs recruter sont dfinis, de manire quantitative, selon les postes
budgtaires attribus dans le cadre des lois de finances. D'ailleurs compte tenu
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
184 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
484
Voir annexe 4, "Statut de la fonction publique", pp.497-510.
485
Boualem Snoussi, "Les grands textes de la fonction publique", op cit, p. 18.
486
Boualem Snoussi, "Les grands textes de la fonction publique", op cit, p. 18.
des restrictions budgtaires que connat l'administration ces derniers temps, il y
a de moins en moins de recrutements .
c adre suprieur t rs souvent
4.2. ModeS de recrutement
Le recrutement au sein de l'administration est un acte important dans la mesure o
I'agent est recrut pour une vie professionneIIe. Toute erreur, dans ce domaine, peut
s'avrer extrmement coteuse et lourde de consquences en matire de gestion des
ressources humaines.
Or, les conditions d'accs la fonction publique ne permettent pas de se
prmunir contre le risque d'erreur, dans la mesure o elles reposent
essentiellement, soit sur le concours sur preuves ou sur titre, soit sur
lanciennet ou la possession dun diplme. Ces modes de recrutement ne
mettent pas suffisamment l'accent sur les comptences et leur adquation
ncessaire avec les exigences des postes de travail.
Le principe d'galit des citoyens pour accder aux emplois publics, garanti par les textes,
ne permet pas l'administration de choisir les nouveaux fonctionnaires selon les critres
de comptences en adquation aux emplois pourvoir.
D'ailleurs, l'article 21 du statut gnral de la fonction publique qui fixe les conditions
juridiques de nomination aux emplois publics
484
met l'accent sur les seules aptitudes
physiques et ignore totalement les notions de comptences et d'adaptation l'emploi,
"pour tre nomm dans un emploi public, les candidats doivent tre de nationalit
marocaine, de bonne moralit, jouir des droits civiques, remplir les conditions d'aptitude
physique exiges pour l'exercice de la fonction et tre en situation rgulire au regard de
la loi relative au service militaire"
485
.
Dans le mme ordre d'ide, l'article 7 de ce mme statut, en stipulant "que toute
nomination ou toute promotion de grade n'ayant pas pour objet exclusif de pourvoir
une vacance est interdite", subordonne le recrutement uniquement la disponibilit
des postes budgtaires.
L'article 22 du statut gnral de la fonction publique marocaine stipule que " le
recrutement a lieu dans chaque emploi soit la suite de concours sur preuves ou
sur titres, soit la suite des preuves d'un examen d'aptitude ou de
l'accomplissement d'un stage probatoire "
486
.
Dans la mesure o les examens d'aptitude professionnelle et les stages probatoires
sont destins aux agents en activit, dans le cadre de la promotion interne, le concours
reste le principal mode de recrutement externe.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 185
487
Cf. nfra, p.162.
En parallle, le statut gnral prvoit, dans certains cas, des recrutements
drogatoires que nous exposerons ci-dessous, aprs analyse des inconvnients du mode
de recrutement par concours.
ainsi, dans le paragraphe suivant nous essayerons de mettre en vidence les
imperfections dont souffre le systme de recrutement dans la fonctions publique
marocaine. Ses consquences sur l'adquation formation-emploi notamment seront
approfondi dans le paragraphe 4.3.4
487
.
4.2.1. inconvnients du mode de recrutement par concours
La majorit des agents interrogs ont une approche ambivalente du concours :

d'une part, ils se montrent profondment attachs ce mode de recrutement, car il leur
semble constituer une source d'quit, qui ne saurait tre remise en cause dans son
principe. Malgr sa lourdeur et les chances minimes de russite offertes, le
concours reste mon sens un moyen dmocratique qui met tous les citoyens sur
le mme pied d'galit, dans la mesure o il vite le clientlisme, la discrimination
et les recrutements sur des coups de tlphone. Cadre de matrise assez
souvent

d'autre part, ils s'accordent sur le fait que les concours doivent tre rforms pour deux
raisons : la premire rside dans le fait que les concours ne garantissent pas la qualit
du recrutement et la seconde est inhrente la lourde charge financire et
administrative que gnrent les concours, eu gard au nombre de plus en plus lev de
candidats. En raison du caractre trop gnral des sujets poss aux candidats, le
systme de recrutement par voie de concours ne permet pas l'administration de
recruter les profils dont elle a besoin. Le recrutement par voie de concours est
une procdure longue et coteuse en temps et argent. Entre l'annonce d'un
concours et la prise de service des agents recruts, s'coule facilement une
priode minimum de six mois. Au cours de la priode assez longue qui spare
la date de l'annonce d'un concours et le recrutement effectif, les besoins de
l'administration risquent de changer.
Cadre suprieur Trs souvent
4.2.1.1. quaIit des nouveaux recrutements
Bien que les taux de slectivit des recrutements, aussi bien sur preuves que sur titre,
soient levs, trois critiques reviennent avec rgularit :

tout d'abord, l'accs la fonction publique par voie de concours est bas
essentiellement sur des critres acadmiques ;
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
186 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
488
Cf. Infra, pp.219-220.
489
Cf. Infra, pp.219 et s.

ensuite, le concours ne permet pas de mesurer les aptitudes relationnelles des


candidats en dpit de l'entretien cens servir de filtre l'oral. Ainsi, des agents inaptes
travailler en quipe ou assurer l'accueil peuvent tre admis.

En effet, face des jurys qui ne sont pas composs de "professionnels" du recrutement,
l'aisance verbale et la culture des candidats sont valorises au dtriment de leur
ralisme et leur professionnalisme ;

enfin, le concours vise la fois pourvoir des emplois dtermins et recruter des
agents qui ont vocation faire carrire en passant par des postes de nature varie.
De ce fait, ou bien le ciblage du concours est trop prcis, ce qui pose le problme des
perspectives d'volution des agents recruts ou bien les preuves ont un caractre trs
gnral, voire littraire, et ne permettent pas de mettre en valeur un savoir-faire
professionnel.
4.2.1.2. Lourdeur de Ia charge financire et administrative des concours
La gestion des concours implique la mobilisation d'normes ressources budgtaires et
humaines. En raison du nombre de plus en plus lev de postulants, il est difficile de
respecter les principes d'efficacit et d'quit.
Pour recruter 240 agents on a du traiter 40.000 demandes environ.
Cadre suprieur Trs souvent
L'cart est significatif avec le secteur priv o par exemple une premire slection
des curriculum vitae permet d'liminer moindre cot entre 50 et 80 % des candidats.
Cette situation s'explique essentiellement par l'afflux massif de candidats alors que
les postes budgtaires sont limits.
En conclusion, les rsultats escompts du concours semblent excessifs. Destin
mesurer des capacits acadmiques un instant donn, ce mode de
recrutement ne peut garantir quun agent soit capable de sinsrer aujourdhui
dans son environnement de travail et de sadapter demain aux diffrentes
missions qui lui seront confies. En revanche, ladministration recourt rarement
aux instruments qui pourraient utilement corriger les ventuelles "erreurs" du
recrutement par concours. A cet effet, nous recommandons de :

professionnaliser le recrutement
488
;

adapter et moderniser ses outils


489
;

exploiter la dure du stage de titularisation, prvue par la rglementation en


vigueur et qui est gnralement plus longue que la priode d'essai dans le
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION
PUBLIQUE MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 187
490
Boualem Snoussi, "Les grands textes de la fonction publique", op cit, pp. 245 et s.
491
Le dahir du 18 juillet 1972, portant dlgation de pouvoir de nomination, a fix les limites de pouvoir de nomination aux emplois
suprieurs. l numre les emplois qui demeurent du seul pouvoir de nomination de Sa Majest le Roi. le dcret du 30 dcembre
1975 fixe les emplois laisss la seule dcision de chaque membre du gouvernement.
secteur priv et qui devrait constituer pour l'administration un atout qui permet
soit d'adapter le profil du stagiaire, soit de le licencier en cas d'insuffisance
professionnelle.
Ceci induit Ia rvision des dispositions du statut gnraI de Ia fonction pubIique
reIatives aux modaIits de recrutement (art 22 du dcret royal du 22/06/1967), dans le
sens d'une application plus rigoureuse du principe de slection, en fonction de la seule
comptence des candidats.
4.2.2. Les formes drogatoires de recrutement
Les formes drogatoires de recrutement concernent les emplois qui ne sont pas rgis par
le statut gnral de la fonction publique ou les statuts particuliers.
l s'agit des carrires exceptionneIIes, des empIois rservs, des personneIs
non-tituIaires, et des personneIs contractueIs.
Ces formes de recrutement constituent une exception au principe d'galit d'accs
aux emplois publics.
Le recrutement massif des agents non-tituIaires a engendr Ia cration d'une
vritabIe fonction pubIique paraIIIe
490
.
4.2.2.1. Les carrires exceptionneIIes
ce mode de recrutement drogatoire, laiss la discrtion du gouvernement, cible les
fonctions de haut niveau. En effet, l'article 6 du statut gnral et les textes relatifs
certaines fonctions apportent une drogation aux dispositions gnrales en matire de
recrutement. La rglementation qui rgit ce type d'emploi retient deux critres qui
s'attachent, d'une part, l'absence de tout statut de l'emploi considr, et, d'autre part,
la nature des fonctions exerces.
l s'agit, tout d'abord, de la libert dont dispose le gouvernement
491
de nommer des
personnalits aux "emplois suprieurs" dont la liste est dfinie par le dcret du 30
dcembre 1975.
Cette disposition rpond en partie des motifs politiques, mais ceux-ci ne sont pas
contradictoires avec une logique de comptence : le gouvernement a tout intrt
nommer les personnalits les plus comptentes des postes considrs comme difficiles
ou sensibles (Gouverneurs, Ambassadeurs, etc.).
En pratique, ces missions sont confies de faon prioritaire des fonctionnaires qui
ont fait leurs preuves dans des emplois similaires. De ce fait, le dispositif ne permet pas
vritablement d'ouvrir la fonction publique des profils originaux.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
188 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
492
Dcret du 19 aot 1964 et l'arrt du 28 mai 1971.
493
Les agents non-titulaires ne constituent pas une catgorie homogne. ls sont rpartis en agents temporaires, occasionnels et
journaliers.
Le diagnostic est lgrement diffrent en ce qui concerne le recrutement ralis
en dehors de la fonction publique. Les erreurs de recrutement sont certes
possibles. Cependant, des membres des grands corps (magistrats, diplomates,
etc.) tmoignent de ce que ce mode de recrutement permet dintgrer dans la
fonction publique des profils atypiques dont lexprience professionnelle et le
regard critique sur ladministration sont apprcis. Il reste que les effectifs
recruts par ce biais sont trs faibles, dans la mesure o la priorit est souvent
donne aux fonctionnaires.
4.2.2.2. Les empIois rservs
Par le biais des emplois rservs
492
, l'Etat a cherch rcompenser les anciens membres
de la rsistance pour les sacrifices qu'ils ont consentis pour la libration du pays. En
outre, ces derniers bnficient d'un rgime particulier de recrutement :
ils ne sont pas soumis aux conditions d'ge, lorsqu'elles sont prvues, sous rserve
qu'ils totalisent entre la date de leur recrutement et de celle de leur mise la retraite,
quinze annes de service valables pour la constitution d'un droit la pension ;
ils bnficient de la priorit absolue pour le recrutement aux emplois rservs aux
agents non-titulaires lorsque l'emploi pourvoir n'est pas subordonn une condition
particulire.
Ce mode de recrutement est appel disparatre dans la mesure o la majorit
des anciens membres de la rsistance ont atteint un ge qui ne leur permet plus
de prtendre des emplois publics.
4.2.2.3. Les personneIs non tituIaires
Les agents non-titulaires sont des agents permanents ou occasionnels qui collaborent
temporairement, contre une rmunration, la gestion d'un service public. ls sont
recruts de manire discrtionnaire, sans aucune garantie de stabilit d'emploi. Certains
d'entre eux sont recruts pour une dure indtermine, alors que d'autres sont engags
terme fixe.
Les personneIs non-tituIaires ne sont pas soumis aux rgIes du statut gnraI
de Ia fonction pubIique.
En fait, ils ne sont rgis par aucun statut, leurs situations sont trs diverses
493
, et
dans la plupart des cas ils demeurent rgis par de simples circulaires.
Cette catgorie de personnel public pose d'normes difficults en matire de
gestion des ressources humaines. En effet, le vide juridique qui caractrise leur
situation administrative ne permet aucune gestion de leur carrire. En plus, leur
niveau de formation initiale trs bas ne fait qu'accentuer l'cart entre leurs
comptences et les nouvelles exigences du monde du travail.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 189
494
Cf. infra, pp. 219.
Pour corriger partiellement cette situation, le gouvernement cherche amliorer leur
protection sociale, tout en essayant d'intgrer progressivement certains d'entre eux dans
les cadres de la fonction publique.
A notre sens, pour remdier cette situation Ie gouvernement devrait opter
pour des soIutions pIus stratgiques visant professionnaIiser Ie recrutement et
I'intgrer dans une poIitique gIobaIe de gestion des ressources humaines
s'inspirant eIIe-mme des objectifs stratgiques de I'administration
494
.
4.2.2.4. Les personneIs contractueIs
Ce mode de recrutement droge aux dispositions rglementaires rgissant l'accs la
fonction publique. l y tait fait recours, titre exceptionnel, pour rpondre des besoins
en profils trs particuliers, ou pour doter les ministres ne disposant pas de statuts
particuliers, de comptences adquates.
Or, depuis 1980, le recrutement par contrat des nationaux a t suspendu
conformment aux prescriptions des circulaires n13 FP du 26/06/1980 et 11 FP
du 21/02/1983.
4.3. Gestion des effectifs et des comptences
Les services chargs de la gestion des ressources humaines n'ont encore qu'une
connaissance "administrative" des agents classs par corps, grades et chelons. Les
donnes qualitatives relatives aux comptences des agents sont limites, alors qu'elles
constituent habituellement le fondement de toute gestion des ressources humaines et le
pralable toute gestion prvisionnelle.
La gestion statutaire qui a prvalu jusqu' prsent relve d'une logique base
essentiellement sur les aspects rglementaires, juridiques et quantitatifs, cartant la prise
en compte des comptences des agents.
Plusieurs facteurs contribuent cette gestion statique des ressources humaines,
savoir : le mode de classification des agents, leur rpartition et leur redploiement.
4.3.1. cIassification des fonctionnaires
Le critre exclusif retenu par le systme de la fonction publique marocaine pour classer
les agents dans les emplois publics est leur niveau de formation sanctionn par un
diplme ou un niveau scolaire ayant permis leur accs ces emplois. La classification des
fonctionnaires repose sur trois notions : le corps, le cadre et le grade.
Le corps dsigne l'appartenance des fonctionnaires une mme sphre d'agents
investis des mmes tches ou attributions, soumis aux mmes rgles et ayant vocation
aux mmes emplois (le corps des magistrats, des informaticiens...).
Le cadre recouvre l'ensemble des emplois dont l'accs est rserv des agents,
soumis aux mmes conditions de recrutement et de carrire (cadre d'inspection, des
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
190 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
495
Bulletin Officiel n3193 du 9 janvier 1974.
rdacteurs,...).
Le grade est un titre qui consacre l'aptitude exercer une fonction dtermine. C'est
le dcret n2-73-722 du 31 dcembre 1973 qui a fix les chelles de classement des
fonctionnaires de l'Etat et la hirarchie des emplois suprieurs des administrations
publiques
495
.
Ce dcret a tabli un tableau de classement des cadres et des grades sur une grille
commune la majorit des fonctionnaires de l'Etat. Cette grille, conue pour harmoniser
le systme de rmunration, prvoit onze chelles numrotes de 1 11. Chacune de
ces chelles est divise en chelons (10 ou 11) auxquels le fonctionnaire accde par
l'anciennet, selon les critres fixs par le dcret n2.62.344, du 8 juillet 1963.
Cette dmuItipIication des cIassifications est une source de dmotivation et de
frustration des agents, du fait que certaines catgories ou corps sont convoits par
Ies fonctionnaires en raison des avantages qu'iIs procurent. Par aiIIeurs, ce
foisonnement de terminoIogie (cadres, catgories, grades, cheIIes, cheIons,
corps, etc.) occasionne des chevauchements normes entre pIusieurs
cIassifications de fonctionnaires. Cette situation engendre, d'une part, un d caIage
croissant entre Ies cIassifications et Ies comptences, et, d'autre part, une
mconnaissance des ressources et des besoins en comptences.
La multiplicit des rgimes spciaux cre chez les cadres un sentiment de
malaise et de frustration, d'autant plus que l'existence de plusieurs corps
alimente au sein de ladministration de fausses rivalits.
Cadre suprieur s ouvent
4.3.1.1. dcaIage croissant entre Ies cIassifications et Ies comptences
Dans la fonction publique marocaine, les chelles, les corps et les grades constituent
donc les modes traditionnels de reconnaissance de la comptence des agents. Or, Ie Iien
entre cette cIassification et Ies comptences s'est aujourd'hui distendu.
Historiquement, les corps ont t dfinis de manire rassembler les agents
exerant un mtier ou un ensemble de mtiers donns. Les corps devaient ainsi
constituer un cadre pertinent de gestion des carrires des agents disposant de
comptences professionnelles similaires. Cependant, cette cohrence entre mtier et
corps n'est plus assure.
Dans leur dfinition mme, les corps ne s'inscrivent plus dans une logique de mtiers.
D'une part, le rattachement un corps traduit moins le mtier que l'affectation dans une
structure administrative. A l'exception de rares corps interministriels, chaque ministre
dispose de ses propres corps techniques et administratifs.
D'autre part, les corps ne renvoient pas juridiquement des mtiers, mais aux rgles
statutaires communes auxquelles sont soumis leurs membres. l n'existe donc pas de
correspondance troite entre mtiers et corps et ce, pour une double raison :
En premier lieu, deux corps peuvent remplir les mmes fonctions. C'est le cas, par
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 191
496
En France, les fonctions d'excution correspondent la catgorie C, celles d'application la catgorie B et celle de conception
la catgorie A.
exemple, des cadres techniques ou administratifs. Le contenu de leurs postes est dfini
de manire trop imprcise pour que soient distingus les emplois qui relvent
spcifiquement de l'un ou l'autre de ces corps.
En second lieu, l'ventail des missions confies aux membres d'un corps peut
voluer dans le temps, sans que celui-ci ne voie sa dfinition juridique transforme,
c'est--dire sans que les conditions de recrutement et de carrire des agents concerns
ne soient rexamines et actualises.
Ce n'est pas le grade ou le corps qui dtermine la nature de l'emploi, je connais
plusieurs cadres qui ont le grade d'administrateur ou d'ingnieur et qui font le
travail d'inspecteur, comme on peut trouver parfois des inspecteurs qui font le
travail d'ingnieur ou d'administrateur. Cadre suprieur Trs souvent Je suis
technicien de 1
er
grade et je fais le travail d'un inspecteur-adjoint. Cadre de
matrise Trs souvent
La pratique a encore contribu distendre le lien entre corps et comptences. Tout
d'abord, I'identification initiaIe entre mtiers et corps a t progressivement perdue
de vue par Ies gestionnaires du personneI.
Des membres de corps administratifs et de corps techniques peuvent ainsi se
succder sur un mme poste d'encadrement ncessitant davantage de comptences
managriales que techniques.
Cette situation s'explique, entre autres, par le fait qu'il n'est pas tenu compte de ces
comptences "managriaIes" dans la classification des corps.
Par ailleurs, l'volution des missions de l'administration a t le prtexte la
multiplication des corps.
A l'inverse, la disparition de mtiers n'a pas donn lieu au regroupement ou
l'extinction des corps destins les exercer initialement.
Cette cIassification ne permet ni une connaissance prcise des comptences
des personneIs de I'Etat ni une gestion dynamique de Ieurs carrires. En effet, Ies
fonctionnaires ne sont en concurrence pour occuper certains empIois qu'avec Ies
membres de Ieur propre corps. Inversement, Ie nombre totaI de postes auxqueIs
peut prtendre un agent est Iimit par son appartenance un corps donn.
Enfin, on peut s'interroger sur le bien-fond des monopoles que dtiennent les corps
pour l'accs certains emplois.
Les catgories ne rendent pas compte de manire pertinente des comptences des
agents car elles ont t dfinies une priode o le niveau de formation des candidats
la fonction publique tait plus faible qu'aujourd'hui.
la classification des corps en catgories correspond une vision taylorienne de
l'organisation du travail de l'Etat. Elle s'appuie sur la distinction entre les fonctions
d'excution (chelles 2 7), d'application (chelles 8 9) et de conception (10, 11 et hors
chelle)
496
, distinction elle-mme lie au diplme exig pour concourir et accder ces
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
192 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
497
Article de A. Naanaa, "La voie vers la paix sociale est balise", in la Vie conomique n4065, du 28 avril 2000, p.5.
498
Il convient de signaler que cette problmatique n'est pas spcifique l'administration publique marocaine.
fonctions.
La rpartition des corps en catgories est devenue artificielle. Deux volutions
contraires ont progressivement affaibli la cohrence de cette construction. D'une part, le
niveau de diplme des fonctionnaires a eu tendance progresser ; nombreux sont
aujourd'hui les candidats aux concours des chelles 2 qui sont titulaires d'un baccalaurat
ou d'un diplme quivalent, voire suprieur. De ce fait, des agents relevant de l'excution
se voient confier des missions autrefois rserves des agents de l'chelle 11 ou 10.
je suis class l'chelle 2 mais, parce que j'ai une licence en chimie, j'occupe
actuellement un emploi qui, normalement, revient un agent de l'chelle 10 . je
suis agent technique "chelle 5", comme j'ai fait une formation en informatique,
aprs mon baccalaurat, on m'a confi la gestion de la cellule informatique.
Agent d'excution Assez souvent
Sur un autre plan et de manire plus marginale, Ies comptences exiges pour accder
certains postes "techniques" ont pu s'roder du fait de Ia diffusion rapide des
nouveIIes technoIogies et mthodes de gestion.
Ainsi, dans les services informatiques, les emplois concernant la bureautique
correspondent aujourd'hui des postes moyennement qualifis; ils peuvent nanmoins
tre encore confis des fonctionnaires classs dans les chelles 10 ou 11.
Dans ce contexte, la classification des corps en chelles a perdu de sa pertinence.
C'est ce qui a pouss le gouvernement marocain accepter l'occasion du dialogue
social, la proposition des syndicats
497
consistant supprimer les chelles de rmunration
allant de 1 4.
Cependant, ces amliorations demeurent insuffisantes. En effet, des agents jugs
suffisamment comptents pour remplir des fonctions relevant d'un grade suprieur au
leur, sont affects aux missions correspondantes tout en continuant percevoir une
rmunration d'agents d'excution.
Cette situation conduit la coexistence de deux lgitimits concurrentes sinon
antagonistes : d'une part, la lgitimit statutaire fonde sur le concours et l'appartenance
un corps, et, d'autre part, la lgitimit personnelle lie la comptence effectivement
mise en oeuvre par l'agent dans son travail.
D'une manire gnrale
498
, la classification des agents en chelles et grades rend
problmatique la dfinition de carrires compltes pour les fonctionnaires.
Chaque catgorie tant lie des indices minimum et maximum de rmunration,
il est parfois ncessaire de crer des corps de dbouchs dans une catgorie
suprieure afin dassurer une carrire complte aux fonctionnaires. En outre,
cette situation traduit le caractre obsolte dune classification qui na pas t
adapte aux volutions des comptences.
4.3.1.2. mconnaissance des ressources et des besoins en comptences
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 193
499
Source : ministre de la fonction publique et de la rforme administrative.
500
Source : rapport de la banque mondiale sur la situation de l'conomie marocaine, in la vie conomique, n 4074, du 30 juin
2000, p. 5.
501
D'ailleurs la banque mondiale recommande l'tat marocain de rduire la masse salariale de ses fonctionnaires.
502
Rapport de la banque mondiale : questions relatives l'administration marocaine (1996), in publications de la revue marocaine
d'administration locale et de dveloppement, op cit, pp. 365-372.
Deux raisons font que l'administration ne matrise pas suffisamment les comptences de
ses agents : d'une part, l'importance des effectifs qu'elle gre, et, d'autre part, l'volution
des missions de l'Etat.
4.3.1.2.1. Gestion d'effectifs pIthoriques
au Maroc, en l'absence d'un secteur priv comptitif et trs dvelopp, l'Etat reste le plus
gros employeur. Avec un million de fonctionnaires, la fonction publique reprsente, elle
seule, une proportion de 27 pour mille de la population active marocaine
499
. Cela
engendre une masse salariale qui reprsente 11,6% du PB
500
, chiffre qui traduit le poids
financier que font supporter les rmunrations de l'administration au budget de l'Etat
501
.
Les effectifs plthoriques sont la consquence de la poursuite d'une politique de
recrutement privilgiant la "quantit" au dtriment de la "qualit", entranant ainsi la
dgradation de la qualit du service public et la fixation de l'agent dans une situation
d'inertie et d'immobilisme, et crant chez lui un sentiment de dmotivation l'incitant la
paresse.
Tout cela a eu pour consquence l'aggravation du dficit budgtaire, privant l'Etat de
ressources qui auraient pu servir financer la cration de potentiel.
Le nombre d'agents affects l'administration centrale est trop important par
rapport ses besoins rels. Il va falloir redployer le personnel dans les services
extrieurs qui souffrent de sous-effectifs. Cadre suprieur Souvent Bien que
nous soyons une trentaine travailler dans ce service, la charge de travail est
supporte par quelques agents. A la longue, cela a cr chez ceux qui bossent un
sentiment de dmotivation et de frustration. Je suis sr que le service
fonctionnerait mieux avec moins d'effectifs, dans la mesure o certaines
personnes, non seulement chment, mais empchent les autres de travailler.
Cadre de matrise souvent
Cette situation est d'autant plus critique lorsque l'on sait que Ie sureffectif est accentu
au niveau des catgories Ies moins quaIifies
502
.
il est vrai que nous sommes nombreux dans ce service, mais le surnombre
provient surtout des agents d'excution dont les qualifications sont trs
limites. J'aurais souhait que mon service fonctionne avec moins de
personnes, condition qu'on me dbarrasse du petit personnel et qu'on m'affecte
des cadres comptents. Cadre suprieur Souvent La plthore des effectifs et la
multiplicit des corps contribuent, pour une grande part, la non-matrise des
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
194 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
503
S. Agueniou, "administration : le dossier de la rforme ouvert avec Aziz Hussein", article publi dans la Vie conomique n
4053, du 4 fvrier 2000, p.13.
504
bid, p.13.
505
Cf. nfra, pp.199 et s.
506
Concernant ce point, la mthode de formation intgre mise en oeuvre au sein de nos terrains d'exprimentation peut tre
mise contribution pour atteindre un tel objectif.
effectifs dans la fonction publique. Or, la connaissance des effectifs rels des
administrations constitue une condition ncessaire pour grer les comptences.
Cette condition n'est actuellement pas satisfaite pour deux raisons :

En premier lieu, les systmes d'information mis en place l'chelon interministriel,


centrs sur les effectifs budgtaires, ne permettent pas d'avoir une ide exacte des
effectifs rels. Un poste budgtaire ne correspond pas ncessairement un agent. l
peut en effet tre occup par plusieurs agents temps partiel, ne pas tre pourvu, ou
encore tre pourvu alors que son titulaire est mis disposition dans une autre
administration. En outre, certains agents non titulaires sont rmunrs, non sur des
postes budgtaires, mais sur des crdits de fonctionnement ou hors budget.

En second lieu, une connaissance fine des effectifs supposerait des lments
d'information qualitatifs. Or, le recensement des effectifs, de mme que les outils de
rpartition entre les services dconcentrs, procdent d'une logique exclusivement
quantitative.
Cette situation, dj difficile grer, s'est aggrave avec le problme des fonctionnaires
et des emplois fictifs dcels par le ministre de la fonction publique et de la rforme
administrative
503
, incitant ce dpartement engager une opration de lutte contre ce
phnomne.
Les rsultats prliminaires
504
ont rvl, titre d'exemple, l'existence au sein du
ministre de l'ducation nationale de 1647 fonctionnaires qui touchent leur rmunration
sans jamais se prsenter sur les lieux de leur travail et 812 autres qui font acte de
prsence mais ne travaillent pas.

Afin de matriser ses effectifs, I'administration pubIique marocaine doit : opter


pour un management stratgique des ressources humaines
505
s'appuyant sur une
gestion prvisionnelle des comptences et une politique de formation
506
approprie
permettant de dvelopper la polyvalence des agents ; mener une rflexion prospective
sur l'volution des emplois et des mtiers ; rviser les dispositions statutaires afin
d'adapter les classifications aux emplois rellement tenus et aux besoins effectifs de
l'administration ; mettre au point des dispositions rglementaires efficaces permettant
aux fonctionnaires de passer d'un corps un autre et intgrer ces mesures dans la
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 195
507
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp. 78- 98.
508
Rapport sur la gestion des ressources humaines, prsent par S. Vallemont, le 09 dcembre 1998 au Ministre franais de la
fonction publique, de la rforme de l'Etat et de la dcentralisation, 20 pages, pp.10-16.
politique de mobilit interministrielle en cours d'tude par la ministre de la fonction
publique et de la rforme administrative (MFRA) ;
4.3.1.2.2. EvoIution des missions de I'Etat
La diversit des mtiers est un obstacle la connaissance prcise des missions de l'Etat.
Alors que ses missions voluent rapidement, l'administration connat mal le contenu de
ses emplois et ne peut engager qu'une rflexion prospective limite sur l'volution de ses
besoins en comptences.
Au niveau des services, les fiches de poste apparaissent insuffisamment prcises,
dfinissant souvent de manire approximative les comptences requises pour exercer
l'emploi concern.
Je nai jamais reu de descriptif de poste qui dfinit mes attributions au sein de
ce service, je me contente dexcuter les instructions de mon suprieur
hirarchique. Je ne connais pas parfaitement mes tches, j'ai le sentiment que
les attributions sont mles dans la mesure o parfois on est deux travailler sur
le mme dossier. Agent d'excution Parfois
Par ailleurs, une gestion dynamique des comptences suppose que soit mene une
rflexion prospective sur l'volution des emplois et des mtiers
507
. Or, le contenu de la
gestion prvisionnelle, telle que certaines administrations publiques marocaines
envisagent de l'appliquer, apparat, dans la plupart des cas, trs en retrait par rapport
une approche stratgique. Elle ne permet pas aux gestionnaires de disposer des donnes
ncessaires pour entreprendre des actions correctrices en vue d'adapter les comptences
des agents aux besoins futurs.
Dans ce domaine, les expriences menes dans certains pays, tels que la France
508
,
ont rencontr trois limites :

elles rpondent essentiellement une logique quantitative de court terme. L'objectif des
gestionnaires est de rduire les vacances de postes, de sorte que l'effectif rel se
rapproche le plus possible de l'effectif budgtaire. La rgulation budgtaire, qui
s'applique de manire uniforme et discontinue sans prendre en considration l'utilit
respective des postes, est rendue largement responsable de l'absence de visibilit
moyen et long termes ;

elles s'accompagnent rarement d'une rflexion sur l'volution des missions des services
et sur les mutations structurelles qu'elles induiront ;

elles se heurtent l'insuffisance de l'articulation entre la gestion prvisionnelle


La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
196 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
509
Rapport de la banque mondiale, "questions relatives l'administration marocaine", in publications de la revue marocaine
d'administration locale et de dveloppement, op cit, pp.365-372.
510
Source : publication du ministre marocain de la fonction publique et de la rforme administrative, "La rforme administrative au
Maroc", Rabat, Nadacom, 2000, 80 pages, pp.42-43.
511
Taux de cadres = Cadres suprieurs / ensemble du personnel.
512
Taux d'encadrement = Cadres suprieurs / personnel de l'chelle 1 9.
513
Seul le personnel titulaire sans le corps enseignant est pris en compte dans le calcul de ces taux.
macro-conomique conduite au niveau central et celle micro-conomique mene
localement.
4.3.2. rpartition des effectifs
La rpartition des effectifs se caractrise par sa disparit entre secteurs d'activit,
services centraux et dconcentrs. Non seulement cette rpartition ne correspond pas
aux besoins rels des services, mais elle entrave toute politique de mobilit du personnel.
l en dcoule la cration, soit de situations de sous effectif dans certains secteurs, soit de
sureffectif dans d'autres. Les situations de sous effectif sont aggraves par le manque de
certaines qualifications spcialises, alors que celles de sureffectif sont marques
beaucoup plus au niveau des emplois de faible qualification
509
.
La rpartition dsquilibre des comptences a galement pour effet de crer des
situations de sous encadrement.
Au 31 dcembre 1998, la rpartition des effectifs civils (hors ministre de l'ducation
nationale, collectivits locales et salaris des tablissements publics.) se prsente comme
suit
510
:
Services centraux
: 53.926, soit 21,93% ;
Services dconcentrs
: 191.981, soit 78,07% dont 26,04% de cadres.
Le phnomne de sureffectif constat au niveau des emplois de faible qualification,
notamment, et la rpartition dsquilibre des comptences ont pour effet direct de crer
des situations de sous-encadrement.
Le sous-encadrement est traduit par les faibles taux d'encadrement
511
l'chelon
national (19,57 %), et l'chelon des services extrieurs (16,20 %). Le taux
d'encadrement au niveau des administrations centrales, bien qu'il se situe aux alentours
de 41,01%, est affaibli par le taux des cadres
512
qui n'est que de 29,08%. Celui-ci est de
16, 37% au niveau national et de 13,94% au niveau des services extrieurs
513
.
Si la faiblesse de l'encadrement est frappante au niveau national et au niveau des
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 197
services extrieurs, le taux d'encadrement au niveau central bien qu'il soit lev par
rapport la moyenne nationale, et par rapport celle des services extrieurs, reste en
de des besoins d'une administration centrale dont la mission principale est de se
consacrer la conception et de lguer les aspects oprationnels aux services extrieurs.
Le faible niveau d'encadrement de l'administration marocaine trouve ses explications
dans :

la politique de recrutement qui privilgie les embauches massives et quantitatives au


dtriment d'une slection qualitative ;

la politique de rmunration qui ne permet pas de proposer des salaires attractifs pour
les cadres possdant des potentiels forts ;

la politique de l'Etat qui a toujours considr l'emploi dans la fonction publique comme
un acte social permettant de rsorber le chmage, et non comme un acte conomique
rpondant des soucis de performance ;

la mauvaise rpartition des effectifs : certaines structures regorgent de cadres alors que
d'autres en manquent.
Aujourd'hui, dans un environnement caractris par une concurrence internationale
impitoyable et une rarfaction des ressources budgtaires, il devient imprieux de mettre
en place une politique de gestion des ressources humaines, rationnelle qui permet de
recruter les cadres adquats, de leur assurer un dveloppement en adquation avec les
emplois qu'ils occupent et de les utiliser d'une manire optimale.
Le redploiement est un moyen qui permet l'administration de mieux rpartir ses
comptences et d'amliorer le taux d'encadrement de ses services. Les dveloppements
qui vont suivre nous permettrons d'apporter un clairage sur cette technique de gestion
des ressources humaines, ainsi que sur la manire avec laquelle elle est pratique dans
les administrations publiques marocaines.
4.3.3. RedpIoiement du personneI
La ncessit de la gestion du capital humain est fortement accentue dans la fonction
publique, compte tenu de l'importance des effectifs de ses personnels et de la diversit de
leurs mtiers et comptences.
Par ailleurs, Ies contraintes budgtaires n'offrent pIus Ies possibiIits de
recrutements massifs. En consquence, l'administration est accule passer en
matire de gestion des ressources humaines d'une "gestion des flux", en terme de
"dparts" et "d'entres" (gestion des recrutements et de la mobilit externe), une
"gestion par les stocks" visant fructifier le capital humain disponible au moyen du
dveIoppement des comptences des agents et Ie renforcement de Ieur motivation.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
198 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
514
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des comptences",
op cit, p. 81.
515
A. Sedjari, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et le changement d'aujourd'hui", op
cit, p. 148.
516
Rapport tablit par R. Tadlaoui, N. Moukdad, S. Bouasria, A. El Morjane, " Programme de modernisation et de dveloppement
des capacits de gestion de l'administration, recrutement, promotion interne et redploiement", ministre de la fonction publique et
de la rforme administrative, rabat, mars 2000, 14 pages, p. 9.
517
Cf. nfra, p.220.
A cet gard, le redploiement du personnel est l'un des moyens ( ct de la
formation, de la qualit des dispositifs de recrutement et de l'organisation du travail) qui
permet d'assurer l'adaptabilit des structures et des missions de l'administration aux
volutions dictes aussi bien par son environnement interne qu'externe.
Dans ce sens, C. Batal privilgie la mobilit fonctionnelle systmatique et note "qu'au
bout d'un certain nombre d'annes, elle constitue sans doute la meilleure assurance
contre l'inadaptabilit future"
514
.
D'une part, un agent qui occupe Ie mme empIoi pendant pIusieurs annes
tombe forcment dans un effet de routine, voire dans des pratiques et habitudes
frappant, dans certains cas, de pIein fouet Ia moraIe et I'thique professionneIIe.
"L'appropriation des services par certains fonctionnaires pour une longue
priode, l'image des hauts fonctionnaires inamovibles et imperturbables, des
responsables suprieurs trnant presque vie la tte des services et des
tablissements publics, constituent hlas des ralits de l'administration
aujourd'hui, au point que certains fonctionnaires confondent l'intrt public avec
leurs intrts privs et se comportent dans certains cas en vritables lgataires
d'un patrimoine familial"
515
.
D'autre part, I'agent perd une grande partie de ses capacits apprendre et sera,
sans aucun doute, confront pIus tard des difficuIts normes en cas de
redploiement, notamment, lorsque son emploi disparatra ou voluera radicalement.
Le redploiement peut tre dfini comme une "mesure tendant assurer une
meilleure rpartition du personnel tant l'intrieur d'une mme administration qu'entre
diffrents ministres ou encore entre administrations centrales et dcentralises"
516
.
Cependant, pour que Ie redpIoiement puisse atteindre Ies objectifs viss par
I'administration, iI doit tre intgr dans une dmarche stratgique de gestion des
ressources humaines. En effet, Ie redpIoiement, ds Iors qu'iI reIve d'une
dmarche construite et cohrente, constitue un outiI pertinent pour amIiorer Ia
gestion et I'aIIocation des comptences
517
.
Nous essayerons, tout d'abord de dfinir les objectifs viss par le redploiement,
avant de dvelopper par la suite la notion de mobilit qui constitue une composante
fondamentale du redploiement. Enfin, nous analyserons les obstacles au redploiement.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 199
4.3.3.1. objectifs du redpIoiement du personneI
Trois types d'objectifs sont recherchs travers la politique de redploiement des
fonctionnaires se situant au niveau : de l'administration, des situations de travail et du
fonctionnaire.
4.3.3.1.1. au niveau de I'administration
Par le biais du redploiement, l'administration cherche obtenir la meilleure adquation
possible entre ses besoins et les ressources humaines dont elle dispose. En ce sens, le
redploiement est un moyen et non une fin en soi.
Les besoins en ressources humaines correspondent aux situations de travail qui
doivent tre correctement occupes pour que la structure puisse accomplir les missions
qui sont les siennes. Trois dimensions caractrisent cette recherche de Ia meiIIeure
adquation possibIe entre Ies besoins et Ies ressources humaines de
I'administration :

une dimension quantitative : s'efforant de rajuster les situations de sureffectif ou de


sous-effectif. elle porte sur la dfinition des besoins en effectifs actuels et prvisionnels
et sur les caractristiques quantitatives des ressources apprhendes, telles que les
pyramides des ges ;

une dimension quaIitative : visant renforcer la motivation des agents en assurant


une meilleure adquation entre leurs comptences, leurs projets professionnels, et les
emplois occups ou occuper. Ainsi, elle cherche liminer les situations de
sous-qualification ou de sur-qualification, voire de qualification inadapte. Cette
seconde dimension, axe sur les comptences et les motivations des agents, renvoie
directement l'analyse des diffrents postes de travail, des emplois, voire des mtiers
actuels et futurs ;

une dimension temporeIIe : qui consiste doter les structures concernes, au


moment opportun, des comptences ncessaires en quantit et qualit. Cette exigence
permet, d'une part, de rduire les dlais d'excution des oprations, et, d'autre part, de
fournir l'usager une prestation de qualit dans les meilleurs dlais possibles.
4.3.3.1.2. au niveau des situations de travaiI
la politique de redploiement du personnel vise crer les conditions de travail les plus
favorables pour obtenir un rendement optimal des structures. Cela suppose que les
besoins des structures en ressources humaines soient connus.
Pour ce faire, l'analyse des situations de travail (les postes, les emplois, les
mtiers...), ainsi que la description des comptences qu'elles requirent s'imposent tout
naturellement.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
200 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
518
Cf. nfra, p.212.
519
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des comptences",
op cit, p.96.
520
C.Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des comptences",
op cit, pp.23-24.
Ainsi, le redploiement des personnels ncessite la mise au point de rfrents
pratiques et de qualit, tels que Ies rpertoires des empIois et des mtiers
518
.
L'analyse des situations de travail consiste "analyser rigoureusement l'ensemble des
activits de chaque emploi avec son contexte d'exercice, puis de distinguer, pour
chacune de ces activits, les comptences qu'il est ncessaire de matriser pour
tre en mesure de les raliser correctement"
519
.
4.3.3.1.3. au niveau du fonctionnaire
l ne fait aucun doute que les fonctionnaires "redploys", en tant confronts de
nouvelles mthodes et situations de travail, dveIoppent Ieur poIyvaIence et
enrichissent Ieur exprience professionneIIe.
Toutefois, cet enrichissement ne peut tre assur d'une manire efficace que s'il
existe une bonne adquation entre Ies comptences et Ies aspirations des agents et
Ies empIois occuper.
Cette adquation suppose de grer les individus en vue de prendre en considration
leurs attentes, leurs aspirations et leurs projets individuels, dans la mesure o la
performance d'un agent sur un poste de travail dpend de sa motivation
520
.
ainsi, lorsque l'agent est plus qualifi que l'emploi qu'il occupe, il tombe rapidement
dans un phnomne de routine et de dmotivation qui affaiblit sa performance.
Par ailleurs, un agent moins qualifi par rapport aux exigences de l'emploi qu'il
occupe ne peut pas tre performant, dans la mesure o il ne possde pas les "savoirs" et
"savoir-faire" ncessaires.
De plus, les difficults rencontres quotidiennement dans l'accomplissement de son
travail vont gnrer chez lui une dmotivation qui va accentuer ses contre-performances.
Enfin, il convient de prciser que le redploiement peut tre ralis par le biais de la
mobilit. En effet, cette dernire est prvue par le statut gnral de la fonction publique
dans plusieurs cas, dvelopps ci-aprs.
4.3.3.2. MobiIit du personneI
En gestion des ressources humaines, on entend par mobilit Ia capacit d'accepter des
changements dans Ie temps, dans I'espace (interne et externe I'organisation),
dans Ies comptences, et dans Ies statuts.
Pour certains auteurs, les diffrents types de mobilit possibles sont les suivants
521
:
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 201
521
D. Thierry et C. Sauret, "La GPPEC", Editions l'Harmattan, 1993, in H.M. de Boislandelle, " dictionnaire de gestion, vocabulaire,
...",op cit, p.270.
522
D. Pemartin, "Grer par les comptences ou comment russir autrement ?", op cit, pp.64-65.

Ia mobiIit de progression dans un mme emploi-type et une mme famille


professionnelle. Elle correspond l'avancement normal ;

Ia mobiIit de redpIoiement fonctionneI ou gographique. Elle est trs largement


rpandue et pourrait tre couramment anticipe ;
D'autres formes de mobilit peuvent tre galement envisages. l s'agit, notamment, de :

Ia mobiIit professionneIIe ou horizontaIe correspondant un changement de mtier


et se produisant entre les diffrents services, administrations, dpartements, ministres,
services centraux, provinciaux ou rgionaux ;

Ia mobiIit d'environnement correspondant ce qu'on qualifie communment de


mutation. Dans ce cas, la mme activit dans la mme qualification et avec le mme
grade hirarchique est exerce dans un autre lieu de travail ;

Ia mobiIit catgorieIIe ou verticaIe correspondant une promotion. L'agent concern


se voit gnralement confier de nouvelles responsabilits.
La mobilit peut procurer l'administration publique plusieurs avantages. Pour mettre en
vidence les bnfices que gnre la mobilit pour l'organisation, nous reprendrons
l'numration qui est faite par D. Pemartin
522
:

elle permet d'affecter en temps rel les ressources l o des besoins de main d'oeuvre
se manifestent ;

elle vite la sclrose des mcanismes mentaux qui rsulte d'un travail rptitif, suscitant
les mmes interrogations, favorisant une autosatisfaction gure propice aux remises en
cause (sentiment de matriser le travail) ;

elle favorise le dveloppement personnel en autorisant l'individu dvelopper des


comptences nouvelles. L'apprentissage est stimul par l'immersion dans des contextes
diffrents, la confrontation des problmatiques indites et par l'largissement du
champ d'expriences ;

La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une


administration pubIique marocaine
202 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
523
Voir annexe 4, "Statut de la fonction publique marocaine", Article 64, p.506.
elle facilite la coopration entre units diffrentes : l'individu est moins prisonnier des
strotypes et des normes qui caractrisent son groupe d'appartenance. en se
confrontant des environnements de travail diffrents, et d'autres collgues, le
systme reprsentatif du salari se trouve diversifi et enrichi.
Le statut de la fonction publique au Maroc prvoit la mobilit dans le cadre des
mouvements du personnel
523
, effectus sur l'initiative du ministre qui prononce les
affectations du personnel relevant de son autorit.
Ces affectations doivent tenir compte des demandes formules par les agents et
apprhender leur situation de famille pour tudier leur compatibilit avec l'intrt du
service.
Une loi rcente (loi n 10-97) vient de complter l'difice existant. Elle introduit de
manire expresse la notion de mobilit et institue, pour la premire fois, une procdure de
raffectation des personnels appartenant aux cadres communs des administrations
publiques.
Plusieurs contraintes empchent la mobilit et le redploiement du personnel de
remplir convenablement leurs fonctions. En effet, des obstacles d'ordre
budgtaire et structurel, d'ordre social, et d'ordre technique s'opposent souvent
une mise en oeuvre efficace des ces instruments de gestion des ressources
humaines.
4.3.3.3. Les obstacIes au redpIoiement
Le redploiement se heurte de nombreuses contraintes qui, soit entravent sa mise en
oeuvre, soit rduisent son efficacit.
4.3.3.3.1. Les obstacIes budgtaires et structureIs
A grades et chelles de rmunration identiques, les primes et indemnits alloues
varient normment selon les dpartements et les lieux d'affectation. cette incohrence
n'encourage pas les fonctionnaires les mieux rmunrs quitter leur administration
d'origine.
en plus, les structures administratives comportent des niveaux hirarchiques qui ne
sont pas quivalents entre eux, ce qui pose le problme de l'assimilation des postes et
services pour l'octroi des primes lies la fonction.
Cette situation est rencontre, notamment, dans les services extrieurs, rgionaux et
provinciaux.
Ainsi, ce sont les postes peu intressants dun ministre qui reoivent les
fonctionnaires en redploiement, les autres tant rservs la promotion interne.
Par ailleurs, les rductions deffectifs qui touchent dans certains ministres les
services dconcentrs et les administrations centrales posent un problme au
moment de la rintgration des agents dans leurs corps dorigine.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 203
524
D. Pemartin, "Grer par les comptences", op cit, pp.66-67.
4.3.3.3.2. Les obstacIes d'ordre sociaI
sur le plan social, des difficults majeures sont gnralement rencontres aussi bien par
les fonctionnaires qui font l'objet de redploiement que par les responsables qui le grent.
D'une part, il n'est pas facile pour les agents de disposer d'un logement la hauteur
de leur rmunration, en particulier dans les grandes agglomrations. Cette difficult est
accentue chez le personnel d'excution dont le niveau de rmunration est faible.
Je ne suis pas contre le principe du redploiement ou de la mobilit, mais la
difficult rside dans les mesures d'accompagnement qui ne suivent pas. En
effet, ma rmunration actuelle ne me permet pas de payer un loyer en plus des
remboursements du crdit pour logement, que m'a consenti l'administration. Il
est souhaitable que l'administration accorde ses agents, dans le cadre de la
mobilit, notamment pour ncessit de service soit des logements administratifs,
soit une indemnit de logement. Agent d'excution Trs souvent
D'autre part, le dlicat problme du regroupement familial se pose lorsqu'il s'agit de
couples qui exercent des activits professionnelles aussi bien auprs d'employeurs
diffrents qu'auprs du mme employeur.
dans le premier cas, c'est l'un des poux qui doit engager la procdure de
regroupement et exiger de son employeur de l'affecter la localit o se trouve l'autre
conjoint qui a t redploy. Cela pose une difficult pour la structure d'accueil, surtout
quand elle n'a pas exprim un besoin en personnel ou quand le profil de ce conjoint ne
correspond pas un besoin rel.
Dans le second cas, il n'est pas toujours ais pour l'employeur de trouver des emplois
qui sont en parfaite adquation avec les comptences du couple.
Ma femme travaille dans une entreprise prive qui n'est pas reprsente dans la
ville o je viens d'tre affect. Alors comme son salaire compte pour beaucoup
dans le budget familial et pour ne pas briser sa carrire, j'ai prfr ne pas faire
bouger toute la famille. Actuellement, je vis seul et je rends visite ma famille
pendant les priodes de vacances ou de cong. C'est une situation qui n'est pas
trs commode. Cadre de matrise Parfois
4.3.3.3.3. Les obstacIes d'ordre technique
le redploiement ne consiste pas affecter des emplois diffrents, de manire arbitraire
et alatoire, tel ou tel agent. Dans ce sens D. Pemartin
524
recommande, avant de
procder l'affectation de l'agent, de se poser un certain nombre de questions :

la personne est-elle capable de faire face aux exigences de sa nouvelle fonction ?


Dispose-t-elle des ressources relationnelles ncessaires pour s'intgrer dans sa
nouvelle quipe ? En effet, l'injection de comptences nouvelles au sein d'un groupe
n'assure pas d'une manire systmatique le renforcement de la comptence collective
de l'unit concerne. Au contraire, l'arrive du nouvel agent risque parfois de
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
204 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
dstabiliser l'quipe et de rduire son efficience ;

l'agent accepte-t-il cette mutation d'emploi ? Sa motivation et partant sa performance


dpendent dans une large mesure de son consentement ;

l'emploi actuel de l'intress est-il susceptible d'tre tenu efficacement par quelqu'un
d'autre ? La soustraction d'une comptence individuelle d'une quipe ne risque-t-elle
pas d'affecter sa comptence collective ?
Toutes ces interrogations d'ordre technique, si elles n'ont pas trouv de rponses
adquates en amont de l'opration de redploiement, risquent d'accentuer le phnomne
de l'inadquation des formations aux emplois dont souffrent les organisations.
Or, les pratiques observes actuellement dans certaines administrations font que le
redploiement et la mobilit sont plus subies et imposes que voulues et ne constituent
pas un vritable instrument d'adaptation des ressources humaines aux besoins des
services.
Pour surmonter ces difficults d'ordre technique, l'administration doit mettre en place
un management stratgique des ressources humaines qui conoit le redploiement et la
mobilit en tant qu'instruments permettant une gestion individualise des carrires et des
comptences. D'une part, des diagnostics doivent tre mens rgulirement pour
identifier les besoins actuels et futurs des services et des agents en matire de
comptences, et, d'autre part, la formation doit tre mise contribution pour prparer les
personnels aux nouveaux emplois. Paralllement, le redploiement et la mobilit doivent
tre accompagns d'une politique sociale qui prend en considration les attentes des
fonctionnaires en termes de regroupement familial, retour vers la rgion d'origine,
logement et perspectives d'volution de carrire.
4.3.4. Adquation formation-empIoi
Le phnomne de l'inadquation entre les comptences des individus et les emplois qu'ils
occupent n'est pas propre l'administration. Toutes les organisations le subissent en
raison, notamment, de l'volution des contenus des emplois et de l'explosion des
technologies de l'information.
Toutefois, compte tenu de l'tendue de ses missions, de l'importance de ses effectifs,
et de la priorit accorde aux garanties juridiques nonces dans le statut gnral de la
fonction publique, l'administration se trouve confronte des contraintes particulires.
En effet, le systme de carrire offre un cadre de gestion ambivalent :

d'une part, l'volution rapide des mtiers cre un risque d'inadquation entre les
contenus des postes et les comptences des agents, du fait de la grande stabilit des
personnels ;

deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION


PUBLIQUE MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 205
525
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public : l'analyse des mtiers, des emplois et des comptences",
op cit, p.55.
526
Cf. Supra, pp.145-149.
d'autre part, les rgles attaches une fonction publique de carrire constituent une
opportunit pour une gestion dynamique des comptences long terme.
Les diagnostics effectus dans les micro-espaces tudis nous ont permis de
constater que le phnomne de l'inadquation entre les comptences et les
emplois trouve son origine dans le processus de recrutement, puis s'accentue
par les pratiques de formation, d'affectation, et de gestion de carrire.
4.3.4.1. Inadquations engendres par Ie systme de recrutement
le recrutement est un moyen qui est cens rduire les carts quantitatifs et qualitatifs
entre les besoins et les ressources. Toutefois, peu d'organisations se soucient de
l'valuation du rapport cot/efficacit de chaque opration de recrutement. D'aucuns
diront qu'il est difficile de pouvoir quantifier le retour sur ce type d'investissement.
Cependant, cela n'empche pas de se poser la question du cot et des enjeux d'un
recrutement non russi. En d'autres termes, combien cote un agent qui ne prsente pas
les capacits ou les motivations requises et qui va occuper un poste pendant plusieurs
annes avec un niveau de performance mdiocre, voire nul ? "Un recrutement rat a
beaucoup plus de consquences dans la mesure o il va se payer pendant des
dizaines d'annes"
525
.
Comme nous l'avons soulign prcdemment
526
, les modes de recrutement prvus
par les dispositions rglementaires en vigueur font subir l'administration un certain
nombre de dysfonctionnements assez coteux.
C'est ainsi que dans la majorit des cas l'administration n'a pas toute la latitude pour
choisir ses futurs fonctionnaires. Au contraire, ces derniers peuvent opter pour le
dpartement de leur choix.
J'ai toujours cherch tre embauch par une administration publique pour les
avantages qu'elle prsente en termes de scurit et de stabilit de
l'emploi. Cadre de matrise Assez souvent
Ainsi, l'administration recrute souvent des agents dont les profils ou les qualifications sont
en dcalage par rapport ses missions. En effet, certains fonctionnaires jugent que leur
formation n'tait pas correctement adapte leur travail au moment o ils ont t recruts
dans la fonction publique. La raison voque le plus souvent est celle d'une insuffisance
de formation ou de surqualification.
J'ai une licence en gographie prpare en langue arabe et j'ai russi le
concours de recrutement au sein de l'administration "A". D'abord, dans le cadre
de la formation initiale, j'ai prouv d'normes difficults suivre les cours
techniques dispenss en langue franaise concernant des matires, telles que la
comptabilit et l'conomie o j'ai t trs dphas par rapport des licencis en
conomie ou en gestion. Mes difficults se sont accrues par la suite aprs mon
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
206 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
affectation, dans la mesure ou l'emploi qui m'a t confi ncessite une matrise
de la langue franaise et de l'outil informatique, ainsi que des connaissances
srieuses en conomie. J'ai un troisime cycle en gestion d'entreprises et je
passe la majeure partie de mon temps tablir des bordereaux d'envoi. C'est une
activit d'excution banale, routinire et sans intrt, qui ne ncessite pas un
niveau universitaire pour l'accomplir. Cadre de matrise Assez souvent
En consquence, les agents recruts en vue d'occuper certains postes de responsabilit
ne possdent pas toujours les comptences managriales ncessaires qui leur
permettent d'occuper pleinement les fonctions dvolues ces postes.
dans l'administration on accorde beaucoup d'importance aux connaissances
techniques du candidat au dtriment de ses comptences managriales. La
consquence en est que l'administration regorge de cadres qui ont une trs
grande matrise technique des dossiers et de faibles aptitudes de
communication, d'animation d'quipes et d'organisation. Cadre suprieur
Souvent
Par ailleurs, comme nous le verrons, ci-aprs, le systme de formation, dont la mission
est de prparer les agents une bonne occupation des emplois qui leur sont confis,
n'assure pas efficacement cette adquation.
4.3.4.2. Inadquations insuffisamment corriges par Ie systme de formation
Le systme de formation par le biais de ses deux grandes composantes, la formation
initiale et continue, est cens rajuster les inadaptations des profils aux emplois non
dceles lors du recrutement.
Ainsi, en ce qui concerne la formation initiale, sa mission principale est de doter les
nouvelles recrues des comptences ncessaires l'occupation des futurs emplois
auxquels elles sont destines.
Nanmoins, en l'absence d'une gestion prvisionnelle des ressources humaines
permettant l'administration de dterminer en amont ses besoins en agents, il
est difficile de fixer des objectifs cibls en matire de formation. Ainsi, les
programmes enseigns aux agents stagiaires sont pratiquement identiques pour
toutes les promotions.
Plusieurs fonctionnaires ont dclar ce sujet qu'ils taient insuffisamment forms la fin
de leur stage de formation initiale. Cette insuffisance rside pour certains dans l'absence
de modules complets en matire de techniques de management et de dveloppement
des aptitudes de communication et de ngociation des agents.
d'autres cadres voquent les difficults d'intgration rencontres au dmarrage de
leur carrire. ls estiment qu'ils auraient pu viter normment de difficults si la formation
initiale les avait suffisamment prpars affronter les contraintes et grer les risques
inhrents l'environnement professionnel.
Malgr la formation initiale que j'ai suivie juste aprs mon recrutement au sein
de l'administration, je ne matrise pas encore tous les aspects de mon poste de
travail. Des collgues, plus anciens que moi, m'ont plus ou moins rassur en
affirmant qu'il faut une anciennet d'au moins cinq annes pour connatre tous
les rouages de mon activit professionnelle. l es difficults d'adaptation, que
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 207
527
Cf. nfra, pp.242 et s.
j'ai prouves lors de mon premier emploi, ne sont pas uniquement d'ordre
technique, mais lies aussi des lacunes au niveau du comportement et du
relationnel. J'ai mal dmarr ma carrire au sein de l'administration cause de
mon ignorance des enjeux de l'environnement professionnel. En effet, j'ai
commis certaines erreurs d'apprciation qui m'ont cot le conseil de discipline
et retard mon avancement. Cadre de matrise Souvent
Par ailleurs, les responsables estiment que la priode de stage, qui prcde la
titularisation de l'agent, n'est pas suffisamment exploite pour corriger les erreurs
dcoulant de recrutements inadquats. ls expliquent cela, soit par la solidarit humaine
qui incite les chefs immdiats ne pas vouloir tre la cause de la perte de l'emploi du
stagiaire, soit par des affinits personnelles.
Ainsi, rares sont les cas de licenciement de stagiaires pour insuffisance
professionnelle. parmi les stagiaires affects dans mes services, certains ne
donnent pas entire satisfaction. Malgr cela, ils sont pratiquement tous
titulariss l'issue de leur stage. En effet, il est extrmement rare de voir un
stagiaire renvoy pendant ou l'issue de la priode de stage. En ce qui concerne
les cas les plus dsesprs, pour lesquels une sanction est invitable, leur
priode de stage est prolonge d'une anne, aprs quoi ils sont automatiquement
titulariss. Cela cre d'normes dysfonctionnements dans la mesure o on
titularise des agents dont les profils sont inadapts. Cadres suprieurs Trs
souvent
I a formation continue, cense compIter Ia formation initiaIe et combIer ses
Iacunes, ne profite pas gnraIement aux nouveaux arrivs au sein de
I'administration. La priorit est souvent donne aux anciens et particuIirement aux
cadres suprieurs.
D'ailleurs, comme nous le verrons dans le sixime chapitre de cette thse
527
, la
formation continue telle qu'elle est pratique dans les administrations publiques
marocaines, prsente d'normes lacunes qui l'empchent de contribuer efficacement
l'attnuation du dcalage entre les profils et les emplois.
En outre, le systme de formation au sein des administrations ne contribue pas
suffisamment redresser les erreurs commises au stade du recrutement.
Aussi, l'inadquation entre les comptences et les emplois, engendre par les modes de
slection, est-elle non seulement mal corrige par la formation, mais accentue par le
systme d'affectation.
4.3.4.3. Inadquations accentues par Ie systme d'affectation
En l'absence d'une gestion prvisionnelle des ressources humaines, il est difficile de
connatre d'avance les emplois qui seront occups par les agents nouvellement recruts.
Les responsables attendent gnralement la fin du stage de formation initiale pour
entamer la rflexion sur les possibilits d'affectation des stagiaires.
Ces responsables s'efforcent de prendre en considration, dans la mesure du
possible, les notes obtenues durant la formation initiale, les souhaits formuls
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
208 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
par les stagiaires, et ventuellement les besoins exprims par certaines
structures d'accueil d'une manire vague et imprcise. Les formations
acadmiques et les expriences professionnelles acquises antrieurement par
les nouvelles recrues sont rarement prises en compte. les affectations des
agents ne sont pas effectues sur la base de besoins rellement identifis et
planifis. Ainsi, des agents sont affects le plus souvent dans le service o je
travaille sans que les responsables soient consults au pralable. Alors, ne
sachant quoi faire d'eux, ils essayent de les occuper des tches qui ne
correspondent, ni leurs connaissances, ni leurs aspirations. Cela se rpercute
ngativement sur leur motivation et par consquent ils n'excutent pas
convenablement leur travail. Cadre de matrise Assez souvent Cette faon de
faire contribue accentuer les inadquations entre les comptences des jeunes
fonctionnaires et les emplois qui leur sont proposs, suscitant chez eux des
sentiments de frustration et de dmotivation.
En effet, certains fonctionnaires imputent leur inadaptation actuelle au fait que leur
premier emploi ne correspondait pas exactement leur domaine de formation.
Cette inadaptation n'est pas seulement due des sous quaIifications mais aussi
des problmes de surquaIification. Ces derniers constituent l'une des raisons de
dmotivation de certains fonctionnaires qui estiment que leur travail est sans intrt et en
de de leurs comptences.
Ma premire affectation n'a pas laiss chez moi un bon souvenir. En effet, en plus
des problmes engendrs par la non rgularisation de ma situation administrative, au
renchrissement du loyer et de l'loignement de ma famille, j'ai t affect en tant que
planton chez un responsable. Non seulement cette fonction tait loin du domaine pour
lequel j'tais destin lors de mon recrutement, mais elle ne me permettait aucunement
d'utiliser tout ce que j'ai appris l'universit, sachant que je suis licenci en sciences
conomiques. Agent d'excution Assez souvent
4.3.4.4. Inadquations raffermies par Ie systme de drouIement de carrire
Les problmes de sous qualification ne sont pas dus dans leur globalit des embauches
mal faites. Certains refltent plutt des phnomnes de dquaIification subis au sein de
l'administration en cours de carrire.
Ces inadaptations cres et accentues au fil du temps ont pour origine la
marginalisation, lie l'introduction de l'informatique et des nouvelles
technologies de l'information, aux changements successifs de procdure et de
rglementation, et l'absence d'une politique de formation continue approprie
permettant aux agents de faire face ces mutations.
En effet, comme soulign plus haut, les actions de formation continue ne sont pas
suffisamment articules la gestion des carrires des agents.
J'ai pass sept ans ne rien faire d'intressant dans ce service, si ce n'est de
faire des photocopies et des courses pour les uns et les autres. Avec la nouvelle
politique de redploiement du personnel, je me rends compte que je suis
compltement dpass et que certainement aucune structure ne voudra de moi.
Agent d'excution Assez souvent
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 209
L'volution des mtiers se traduit par l'extinction de certaines qualifications devenues
obsoltes. Dans ce cadre, l'administration prouve des difficults relles pour reconvertir
massivement ses agents.
Pour remdier cette situation, elle prfre jouer sur les flux d'entre et de sortie. Les
reconversions de masse russies ne concernent que des mtiers proches et ne
s'accompagnent que d'une mobilit limite aussi bien sur le plan fonctionnel que
gographique.
Les volutions des missions de l'administration, de ses procdures de travail et
l'introduction des nouvelles technologies de l'information ont modifi la nature
du travail du fonctionnaire. Celui-ci est astreint se reconvertir aux nouveaux
mtiers de l'administration. Cette reconversion est difficile raliser pour
l'ensemble des agents dans la mesure o certains mtiers ont radicalement
chang de nature. Aujourd'hui on cherche remplacer les partants par des profils
plus cibls. Cadre suprieur Souvent
Par ailleurs, l'administration se trouve en permanence confronte la menace de voir ses
agents les plus qualifis partir pour intgrer les secteurs parapublics ou privs. Les
motivations tiennent pour partie I'incapacit de I'administration Ieur offrir des
perspectives de carrires attractives .
Le fonctionnariat a perdu son prestige depuis que les chances de promotion se
sont amenuises. Les agents comptents ont intrt chercher faire leur
carrire dans les tablissements semi-publics ou dans le priv. c adre suprieur
a ssez souvent Aussi, tout en tant prts assumer de plus grandes
responsabilits, les fonctionnaires souhaitent-ils disposer d'une meilleure
information sur le droulement de leur carrire et sur les fonctions qu'ils seront
appels assumer.
Le phnomne de surqualification des agents publics accrot cette ncessit. Par
exemple, dans les annes 90, le nombre de laurat des concours du personnel
d'excution titulaire d'un diplme d'un niveau suprieur ou gal la licence tait limit ;
aujourd'hui leur nombre est de plus en plus important.
Les agents moins diplms peuvent arriver douter de leurs comptences tandis que
les agents surdiplms se trouvent l'troit dans les responsabilits qui leur sont
confies.
Cette situation aboutit Ia dstabiIisation des corps et des services entranant
dmotivation et frustration. L'impact ngatif se prolonge plus tard dans la carrire dans
la mesure o les agents rcemment recruts avec des qualifications leves sont
favoriss dans les concours internes au dtriment d'agents plus anciens possdant des
qualifications modestes.

Pour permettre I'administration d'amIiorer I'adquation formation-empIoi, nous


suggrons de : mettre en place une politique de gestion des ressources humaines qui
permet d'identifier les besoins actuels et futurs en ressources humaines
; professionnaliser le recrutement et de l'adapter aux besoins de l'administration ; mener
des diagnostics de comptences afin d'identifier les zones d'cart entre les
comptences et les exigences des emplois ; adopter une politique de formation
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
210 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
approprie qui permet d'amliorer l'adquation formation-emploi ; les politiques de
redploiement et de mobilit doivent viser notamment rduire les carts entre les
contenus des emplois et les comptences dtenues par les agents.
Sur un autre plan, l'intgration du systme d'apprciation du personnel dans une stratgie
de gestion des carrires et des comptences peut contribuer efficacement corriger les
dysfonctionnements engendrs par les carts entre les formations et les emplois.
4.4. vaIuation des performances et Gestion des carrires
En thorie, deux grands systmes de la fonction publique s'opposent : le systme de
carrire et le systme de I'empIoi.
Dans le systme de carrire, le fonctionnaire exerce sa profession dans des
conditions qui se modifieront tout au long de sa vie professionnelle.
Dans le systme de l'emploi, le fonctionnaire est recrut pour un emploi dtermin et
il ne pourra en changer que s'il fait l'objet d'un nouveau recrutement.
L'emploi dans la fonction publique marocaine, conu dans une perspective de
carrire, devrait inciter une gestion individuelle des carrires. Faute d'une gestion des
carrires fonde sur les principes de la gestion des comptences et de la gestion
prvisionnelle des ressources humaines, les responsables prfrent utiliser l'expression
de "drouIement de carrire".
Celui-ci reprsente pour les fonctionnaires une progression au cours de leur vie
professionnelle, dans l'exercice d'une fonction ou d'une srie de fonctions en gnral de
plus en plus complexes, comportant normalement davantage de responsabilits et
s'accompagnant de hausses de salaires.
En effet, en raison des garanties statutaires et de l'absence d'enjeux exognes, ni
l'administration, ni le fonctionnaire ne se sentent obligs de rechercher les voies
d'une gestion de carrire. Quand un cadre russit son parcours professionnel, sa
russite n'est due ni un aboutissement professionnel jalonn de succs, ni un
programme planifi de gestion de carrire.
Plus gnralement, l'approche personnalise du droulement de la carrire est rarement
relie une analyse de l'volution moyen terme des emplois. Les instruments
d'valuation et de rtribution ne jouent pas efficacement leur rle. Ainsi, Le droulement
de carrire du fonctionnaire est marqu par plusieurs facteurs, tels que le systme de
notation, de promotion, et de rmunration.
4.4.1. Ie systme de notation du personneI
En matire d'valuation des performances de leurs personnels, les administrations se
limitent souvent la notation et l'apprciation gnrale prvues par le statut.
En effet, l'avancement exige d'inscrire le fonctionnaire au pralable un tableau
d'avancement, de lui attribuer une note chiffre accompagne d'une apprciation
gnrale, et de faire examiner son cas par la commission administrative paritaire.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 211
La note chiffre est accorde selon une cotation de 0 3 correspondant trois
rythmes d'avancement :

un rythme rapide correspondant la note 3, traduisant une trs bonne apprciation ;

un rythme moyen correspondant la note 2, traduisant une assez bonne apprciation


;

un rythme Ient correspondant aux notes 1 ou zro, traduisant une faible ou mauvaise
apprciation.
I a note attribue par Ie suprieur hirarchique ne repose sur aucune base
objective.
Les suprieurs hirarchiques sont tenus d'appliquer ce systme de notation, bien
qu'ils soient convaincus qu'il ne permet pas d'apprcier les performances des agents
leur juste vaIeur.
S'il est vrai que les textes prvoient des critres d'apprciation, tels que les
connaissances professionnelles, l'efficacit, le rendement, et le comportement, il n'en
demeure pas moins que :
Ies chefs de service ne possdent aucun outiI oprationneI permettant de
mesurer Ies quaIit des agents de manire objective.
Les griefs reprochs ce systme de notation dnotent de sa subjectivit.
Faute d'un management contractuel et individualis o chaque agent s'engage
atteindre un certain nombre d'objectifs, il m'est difficile d'apprcier les
performances de chacun de mes collaborateurs. Il est sr que le systme de
notation actuel comporte une bonne part de subjectivit, mais je n'ai pas le
choix. Cadre suprieur t rs souvent
De ce fait, le systme de notation dans la fonction publique s'est progressivement gripp
avec le temps. La tendance forte observe chez les responsables est d'apprcier les
personnels de manire trop peu diffrencie en remontant la note de la grande majorit
des agents vers le maximum l'intrieur d'une fourchette resserre n'autorisant que des
variations marginales. Aussi, l'apprciation littrale est-elle rdige dans un langage cod
et strotyp.
Par ailleurs, l'effet mcanique de la progression l'anciennet finit par absorber, le
plus souvent, l'essentiel de la marge de manoeuvre dont dispose le chef de service.
En effet, les insuffisances et la complexit du systme de notation lui ont fait
perdre une grande partie de son efficacit sur lavancement dchelon et sur
lavancement de grade.
Ces avancements tant fonction la fois de l'anciennet et de la notation, si la
diffrenciation par la notation est gomme, la part laisse l'anciennet devient en fait le
critre dterminant.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
212 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
528
La grille indiciaire est compose de 11 chelles de rmunration, chacune d'elles comporte 10 chelons, valoriss en indices.
D'ailleurs, le dcouragement des notateurs est manifeste dans la plupart des
administrations, dans la mesure o ils voient leurs efforts visant diffrencier les agents
limits et le plus souvent annuls par les pratiques en cours.
Pour permettre I'administration de dpasser ces inconvnients, iI convient
d'adopter un autre systme de notation qui donnerait Ia possibiIit d'vaIuer Ia
vaIeur professionneIIe du fonctionnaire. Le nouveau systme de notation
consisterait notamment :

mettre en place un management par objectifs ngocis ;

noter le personnel selon le taux de ralisation de leurs objectifs ;

instituer des entretiens annuels d'valuation ;

donner la possibilit aux fonctionnaires de prparer leur valuation et de s'auto-evaluer;

permettre l'arbitrage de l'autorit suprieure en cas de dsaccord avec la hirarchie sur


la note attribue.
4.4.2. Ie systme de promotion
Nous entendons par promotion l'affectation d'une personne un poste comportant plus de
responsabilits que celles qu'elle dtenait auparavant. Une promotion est souvent
assortie d'une rmunration suprieure et de conditions de travail (notamment de
contenus) plus attrayantes.
Dans la fonction publique, il existe deux types de promotion : la promotion sans
changement d'empIoi et la promotion avec changement de position.
4.4.2.1. Promotion sans changement d'empIoi
La promotion sans changement d'emploi, appele communment "avancement", ne
constitue pas rellement une "promotion" proprement dite. Elle reprsente plutt un
simple avancement dans l'chelon ou l'chelle des rmunrations.
4.4.2.1.1. L'avancement d'cheIon
L'avancement d'chelon tient compte des grilles indiciaires
528
et de la note attribue
l'agent. l s'opre annuellement au moyen d'un tableau sur lequel sont inscrits les agents
remplissant les conditions requises pour l'avancement au titre de l'anne de son
tablissement.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 213
L'avancement d'chelon ne prend nullement en considration les performances
professionnelles de l'agent.
En pratique, comme on vient de le voir dans le paragraphe prcdent, le suprieur
hirarchique a une marge de manoeuvre trs limite pour agir sur l'avancement de ses
collaborateurs.
Le passage un chelon suprieur se fait d'une manire mcanique en fonction de
l'anciennet de l'agent et de la note chiffre qui lui a t attribue.
Compte tenu de l'impact limit de l'avancement d'chelon sur la situation de l'agent
aussi bien pour amliorer sa rmunration que pour accder de nouvelles
responsabilits, la seule voie qui reste est celle de l'avancement de grade.
4.4.2.1.2. L'avancement de grade
Les dispositions statutaires en vigueur prvoient quatre modes d'avancement de grade :
sur titre, concours, examen d'aptitude professionnelle, et au choix.
Toutefois, plusieurs contraintes limitent les possibilits d'avancement de grade des
agents :

la rigidit des rgles statutaires ;

les restrictions budgtaires ne favorisant pas la cration de nouveaux emplois ;

l'insuffisance de vacances de postes.


En effet, cette dernire contrainte est une condition obligatoire impose par l'article 7 du
statut gnral dj voqu et qui stipule que "toute nomination ou toute promotion de
grade n'ayant pas pour objet exclusif de pourvoir une vacance de poste est interdite".
La promotion ne tient pas compte de la logique du mrite. Quel que soit leffort
fourni dans le travail, il nest pas pris en considration dans la promotion
professionnelle. Pour que je sois promu, je dois passer un certain nombre
dannes dans le grade actuel condition que les disponibilits budgtaires le
permettent. Cependant, Je connais des personnes qui ont pu gravir les chelons,
non pas parce quelles taient comptentes, mais parce quelles taient
avantages. Cadre de matrise t rs souvent
L'avancement sur titre est conditionn par I'obtention d'un dipIme suprieur
permettant l'agent d'accder au grade suprieur. Cependant, cet avancement n'est pas
automatique du fait qu'il est li la nature du diplme, au consentement de
l'administration, et la vacance d'emploi.
Une autre voie est ouverte aux fonctionnaires pour avancer dans le grade, celle de
participer aux concours organiss par l'administration. Les agents remplissant les
conditions de diplmes sont autoriss se prsenter aux concours au mme titre que les
candidats trangers l'administration. en cas de russite, l'agent est nomm dans le
nouveau grade en qualit de stagiaire.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
214 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
529
Propos recueilli et cit par S. Agueniou dans son article "Dialogue social : les syndicats satisfaits, le patronat attend toujours", in
la Vie conomique n 4070, du 2 juin 2000, p.11.
A l'issue de la priode de stage, l'agent est soit titularis, soit revers dans le grade
d'origine lorsqu'il est jug incomptent pendant la priode de stage.
L'autre possibilit, concernant les examens d'aptitude professionnelle ou concours
internes, offerte aux agents pour accder un grade suprieur, tient rarement compte
des comptences professionneIIes des agents.
Elle pose des problmes non ngligeables , notamment lorsque les chefs de service
souhaitent valoriser la carrire des agents qui ont fait la preuve de leurs comptences.
Dans les faits, ce mode de promotion ne favorise pas assez les agents les plus qualifis
dans leur travail.
C'est ainsi que de nombreux agents regrettent le dcalage entre les travaux qui leur
sont demands dans le cadre de leurs fonctions et ceux qu'ils doivent prparer le jour du
concours.
Pour passer un concours interne, je suis dsavantag par rapport aux nouvelles
recrues dont les connaissances acquises l'universit sont encore fraches dans
leur tte. Il aurait t souhaitable qu'on m'examine sur le degr de matrise de
mon poste de travail. Agent d'excution t oujours
D'un autre ct, la prparation du concours empite gnralement sur le temps que les
fonctionnaires consacrent leur travail. Ds lors, les agents les moins impliqus
professionnellement seraient les plus aptes russir le concours.
Par ailleurs, paradoxalement, un chef de service est pnalis dans l'organisation de
son travail lorsque ses collaborateurs dcident de s'engager dans la prparation d'un
concours, dans la mesure o ceux-ci se montrent moins disponibles dans leur travail et
ont pour objectif terme de quitter leur poste.
Non seulement l'administration ne fait aucun effort en matire de formation pour
nous aider prparer les concours internes, mais aussi elle ne prend pas en
charge les frais de prparation et de dplacement pour passer ces concours. Par
ailleurs, le statut de la fonction publique ne prvoit pas de cong pour les agents
qui dsirent prparer un concours interne. Ainsi, l'agent concern peut soit
prendre son cong administratif, soit prparer son concours en dehors des
heures de travail au dtriment de sa vie familiale. Cependant, je constate
gnralement que cette prparation se fait pendant les horaires normaux de
travail. Cadre de matrise Souvent
D'ailleurs, la promotion interne tait inscrite parmi les points litigieux qui ont fait l'objet d'un
large dbat dans le cadre du dialogue social, "parce qu'il fallait discuter un certain
nombre de points litigieux ayant trait notamment aux critres devant dterminer la
promotion"
529
, explique un membre de la Confdration Dmocratique du Travail (CDT).
En effet, la suite de plusieurs runions consacres cet effet, un accord tripartite
entre le gouvernement marocain, la Confdration Gnrale des Entreprises Marocaines
(CGEM), et les syndicats concerns
530
a permis de gnraliser la promotion interne tous
les fonctionnaires alors qu'elle se limitait auparavant aux secteurs de la sant et de
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 215
530
l s'agit des trois syndicats voqus ci-dessus, savoir : la Confdration Dmocratique du Travail (CDT), l'Union Gnrale des
Travailleurs Marocains (UGTM) et l'Union Marocaine du Travail (UMT).
l'enseignement.
Enfin, l'avancement au choix droge aux autres modes d'avancement numrs
ci-dessus, dans la mesure o il obit au seuI pouvoir discrtionnaire de
I'administration. si cette drogation est fonde sur l'intention de reconnatre la valeur de
certains fonctionnaires, particulirement dvous et comptents mais qui n'ont pas eu
l'occasion de prparer des diplmes ou de participer aux concours, il n'en demeure pas
moins que sa porte reste limite.
En effet, trois contraintes majeures limitent ses effets :

il s'agit tout d'abord de la longue dure d'anciennet requise ;

ensuite, le nombre d'agents promouvoir est dtermin par un quota limitatif dont le
pourcentage est calcul sur la base de l'effectif budgtaire du grade ou du cadre auquel
appartient le fonctionnaire ;

enfin, la promotion est tributaire de la disponibilit de la vacance d'emploi dans le grade


pourvoir.
4.4.2.2. Promotion avec changement de position
La promotion avec changement de position nous intresse particulirement dans la
mesure o elle constitue une tape dcisive dans la carrire de l'agent et une dcision
importante pour l'administration.
Pour l'agent, ce type de promotion traduit la reconnaissance par l'administration de sa
valeur professionnelle. Pour l'administration, il s'agit d'aboutir, dans l'intrt du service,
une concordance optimale entre le profil et les aspirations du personnel promouvoir et
les exigences du poste remplir.
En raison de son importance, cette forme de promotion exige, de la part de
l'administration, la mise en place d'un systme d'valuation du personnel qui permet
d'apprcier de manire objective aussi bien les comptences que les performances des
agents.
Or, dans Ia pratique, Ies principes retenus par Ia fonction pubIique pour
nommer Ies agents dans des postes de responsabiIit sont I'anciennet et/ou Ie
choix.
Le principe de promotion I'anciennet est une source de dmotivation des
fonctionnaires. En effet, Ies nouveIIes comptences recrutes, queI que soit Ieur
niveau de performance, doivent attendre Iongtemps avant de pouvoir bnficier
d'une promotion.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
216 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
531
Driss Ben Ali, professeur l'universit Mohamed V de rabat, "La mritocratie en marche", article publi dans la Vie conomique
n 4065, du 28 avril 2000, p.7.
Ce processus est dmotivant la longue, dans la mesure o il met sur un mme pied
d'galit ceux qui s'impliquent dans le travail et donnent des rsultats avec ceux qui sont
contre-performants. Le principe du choix est subjectif, il nourrit le dveloppement du
clientlisme au sein de l'administration.
Le chef qui vient d'tre nomm la tte du service o je travaille actuellement,
bien qu'il soit ancien, ne possde pas les comptences requises pour diriger ce
service. En effet, ni sa formation acadmique, ni son exprience professionnelle
ne sont en adquation avec la responsabilit qui lui a t attribue. D'ailleurs, il a
d'normes problmes relationnels avec ses agents qui n'apprcient pas sa faon
de grer le service. Je ne reois aucun encadrement de la part de mon nouveau
chef. En effet, je suis livr moi-mme pour l'laboration et le suivi de mes
dossiers. Il se contente de donner des ordres et de signer. Cette situation n'est
pas normale, dans la mesure o moi je bosse et lui, il rcolte le fruit de mon
travail. Si les choses continuent ainsi, je serais amen demander ma mutation
de ce service. Il est souhaitable qu'il y ait plus de transparence dans les
nominations. Il est dmotivant de voir que les nominations profitent toujours
ceux qui sont connus de la direction. Par contre ceux qui bossent dans l'ombre
ou qui n'ont personne pour les dfendre ne se voient jamais bnficier d'une
promotion. Si les postes taient pourvus selon un systme de comptition
interne, je suis sr que plusieurs responsables n'accderaient jamais ces
responsabilits. Cadre de matrise Trs souvent
Ainsi, le systme de promotion au sein de l'administration publique ne permet pas d'tre
promu dans la hirarchie administrative suivant la formule de la comptence ou de la
comptition. Cela ne veut pas dire que les administrations publiques marocaines ne
disposent pas de comptences de qualit ; bien au contraire, mais la logique ambiante
veut que les qualits du fonctionnaire se mesurent l'aune de la fidlit qu'il tmoigne
son chef et de l'aptitude se soumettre ses volonts.
D.B. AIi
531
note que dans ce contexte " le chef n'est pas un simple suprieur
hirarchique li ses collaborateurs par des liens professionnels, mais un
bienfaiteur et un despote. Il octroie des faveurs et des privilges, il chtie, il gracie
et il exige la soumission ".
Ce mme auteur fait remarquer que dans ce systme " la loyaut elle seule
n'est pas suffisante, elle doit tre double de servitude. La promotion n'est pas
l'aboutissement d'un parcours professionnel ou intellectuel, mais la rcompense du
zle manifest par le subordonn servir le chef ".
Ce systme pousse Ie fonctionnaire investir dans Ia cration de Iiens de
rseaux et d'aIIgeance, au Iieu de se consacrer Ia formation et au
perfectionnement dans son travaiI. La consquence immdiate qui en dcouIe est
I'encouragement de Ia mdiocrit et I'inefficience.
Le renouveau du service pubIic suppose des agents comptents, mieux forms,
bien pays et motivs, capables de participer l'organisation et au fonctionnement du
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 217
532
Rapport de la banque mondiale, "Questions relatives l'administration marocaine", op cit p.365.
service.
Ceci impIique Ia mise en oeuvre d'une gestion pIus fine et pIus rationneIIe des
hommes et des empIois. Le systme en vigueur a fait son temps et doit cder Ia
pIace un systme d'vaIuation des performances des fonctionnaires avec des
objectifs ngocis et contractueIs.
Les principes gnraux qui doivent gouverner Ies systmes de promotion sont,
titre principaI, le mrite, le rendement, et l'aptitude tenir convenablement un nouvel
emploi.
A ce titre, iI convient de souIigner que Ies aptitudes managriaIes de I'agent
sont rarement prises en compte dans Ies nominations, seuIe sa technicit est
gnraIement apprcie.
Or, ce dont ont besoin aujourd'hui, Ies administrations pubIiques, ce sont de
vritables managers capabIes de pIanifier, d'animer, d'organiser, de communiquer,
d'vaIuer, d'encadrer, de former, de ngocier, de grer Ies confIits, etc.

Pour amliorer le systme de promotion de l'administration, nous proposons de : mettre


en place un systme d'valuation du personnel qui permet d'apprcier de manire
objective aussi bien les comptences que les performances des agents ; adopter une
gestion plus fine et plus rationnelle des hommes et des emplois ; mettre au point et
utiliser des outils oprationnels permettant de piloter les activits et les performances
des agents ; remplacer le systme en vigueur par un systme dvaluation des
performances des fonctionnaires avec des objectifs ngocis et contractuels ; tenir
compte dans la promotion du mrite, du rendement et de l'aptitude tenir
convenablement un nouvel emploi ; prendre en considration les aptitudes
managriales de l'agent dans les nominations.
4.4.3. Ie systme de rmunration
Les traitements des agents de la fonction publique marocaine reprsentent plus de trois
fois le PB par tte, soit une fois et demie le salaire moyen du secteur priv. Les
traitements de base reprsentent moins de la moiti de la rmunration globale
532
.
Toutefois, si l'on tient compte des propos tenus par les fonctionnaires au sujet de la
faiblesse de leur pouvoir d'achat, on en dduit que la structure des traitements n'est pas
claire.
Mon pouvoir dachat sest dtrior avec le temps. En effet, mon niveau de vie
ne cesse de baisser en raison de la stagnation de mon salaire et du
renchrissement du cot de la vie. En raison de l'inflation, mon salaire s'est
nettement dprci, tel point que parfois, jai honte de dclarer que jappartiens
la fonction publique. Si on veut vraiment moraliser la fonction publique, il
faut rtribuer les fonctionnaires d'une manire correcte. Cadre de matrise
Souvent
Les salaires sont calculs sur la base d'une grille indiciaire
533
laissant apparatre
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
218 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
533
Chaque chelle et ses chelons sont dots d'un certain nombre de points d'indice qui servent au calcul du traitement de base
suivant des valeurs arrtes par des textes rglementaires.
534
Rapport de la Banque Mondiale, "Questions relatives l'administration marocaine", op cit, p.365.
d'normes disparits pour progresser d'une chelle une autre.
Par ailleurs, il existe plusieurs disparits dans la mesure o 125 autres lments
entrent dans le calcul de la rmunration globale des fonctionnaires, engendrant
d'normes diffrences d'un ministre l'autre, entre les services centraux et extrieurs, et
les diffrentes catgories d'agents du mme ministre
534
.
De plus les hauts cadres bnficient d'avantages en nature, tels que les vhicules,
les logements, les personnels de maison, etc., qui ne sont pas comptabiliss sous la
rubrique relative aux dpenses salariales.
La politique de rmunration poursuivie par la fonction publique constitue un
obstacle la mobilit et dissuade les meilleurs fonctionnaires de s'orienter tant
vers les services extrieurs que vers les ministres "pauvres". La mobilit est
pnalisante pour les agents dj affects l'administration centrale ou dans
certains dpartements au sein desquels le personnel est bien rmunr. En effet,
il y a des disparits de rtribution, au niveau des primes notamment entre, d'une
part, les ministres et, d'autre part, les services centraux et les services
extrieurs. Cadre suprieur Trs souvent En plus, le systme n'est pas non plus
incitatif ; la rmunration n'est pas lie la performance. L'Etat doit dvelopper
dans les administrations publiques une culture fonde sur la performance.
La grille indiciaire unique est une illustration parfaite de la non-corrlation des
rmunrations aux comptences. Tout d'abord, elle n'empche pas les disparits de
primes entre ministres et/ou postes d'affectation qui font que des mtiers proches ne
sont pas rmunrs de manire identique. Ainsi, les primes verses des attachs
d'administration centrale peuvent varier du simple au triple selon les ministres.
En outre, l'administration conduit une politique salariale autonome, sans chercher
situer le niveau de rmunration de ses agents par rapport celui des salaris du secteur
priv de qualification quivalente.
De ce fait, elle se rvle moins attractive pour les cadres suprieurs (chelle 11 et
hors chelle) dont le niveau de formation peut souvent engendrer un salaire plus lev
hors de l'administration.
Ici, la rmunration est fixe selon le grade et l'chelon. Ainsi, tout le monde est
trait sur le mme pied d'galit, ceux qui produisent et ceux qui passent leur
temps circuler dans les bureaux. Mes amis de promotion qui ont choisi de
travailler dans le priv touchent nettement mieux que moi. Pourtant, ma charge
de travail est importante. Il m'arrive mme de travailler jusqu' des heures
tardives le soir et les fins de semaine. Cadre de matrise Trs souvent Ainsi, les
rgles de rmunration sont opaques et prennent peu en compte le rendement.
La sdimentation des textes instituant des indemnits et primes a cr un
dcalage entre la base indiciaire du traitement et la rmunration effectivement
perue par le fonctionnaire, sans que cet cart soit justifi par la prise en compte
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 219
535
OCDE, "Les traitements du priv pour le public, Rmunration lie la performance pour les cadres de la fonction publique",
PUMA, Etudes sur la gestion publique, 1993, 216 pages, p.20.
536
Cf. Supra, "Contrat d'activit priodiquement ngociable", p.83.
du rendement.
Les primes censes tre rparties en fonction du rendement sont la plupart du temps
distribues de faon uniforme en fonction du corps d'appartenance. Elles perdent ainsi
leur valeur d'incitation la performance individuelle et se transforment en complment fixe
de rmunration, facteur d'encouragement au corporatisme et d'obstacle la mobilit.
Les entretiens, mens auprs de certains cadres suprieurs, ont montr que ces
derniers sont convaincus que leur rmunration doit tre en partie lie leurs
performances, de telle sorte que les plus performants devraient tre mieux pays que
ceux qui le sont moins.
Ces attitudes sont motives par la conviction qu'une rmunration lie la
performance augmentera les performances globales de l'administration et qu'il est plus
quitable d'accorder des primes sur la base de la contribution de chacun l'obtention des
rsultats organisationnels.
Il est anormal de continuer rmunrer tout le monde d'une manire uniforme
sans prendre en considration le rendement de chacun. Cette situation est
dmotivante, notamment pour les cadres qui sont performants dans leur travail.
Le plus important, c'est de dfinir des critres objectifs qui constitueront la base
de la dtermination du niveau de rmunration. Cadre suprieurs Souvent
Or, les contraintes majeures auxquelles sont confrontes les administrations publiques
marocaines rsident justement dans la difficult de mesurer la valeur ajoute cre par un
cadre
535
. L'valuation d'un cadre repose souvent sur une notation subjective se rfrant
des critres de rsultats professionnels dont les liens avec les performances de
l'organisation sont ambigus.
Pour amIiorer Ie systme de rmunration, nous recommandons aux
administrations pubIiques marocaines de dveIopper une cuIture fonde sur Ia
performance.
Par aiIIeurs, Ie management socio-conomique, par Ia gestion contractueIIe et
individueIIe des performances (CAPN)
536
qu'iI permet, peut contribuer au
renforcement de Ia motivation des fonctionnaires dans Ia mesure o iI prvoit des
incitations pcuniaires dtermines d'une manire objective et quitabIe, sans faire
supporter I'organisation des cots financiers suppImentaires.
La figue n14 prsente ci-dessous donne une synthse des dysfonctionnements,
mis en vidence dans ce chapitre, relatifs au systme de gestion des ressources
humaines dans l'administration publique marocaine. De mme, elle rcapitule l'ensemble
des avantages qu'il prsente ainsi que les recommandations d'amlioration suggres par
nos soins.
Figure n14 : Caractristiques de Ia gestion des ressources humaines dans I'administration pubIique
marocaine. RcapituIation des dysfonctionnements et des recommandations
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
220 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 221
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
CADRE
JURDQUE
Lacunes de gestion
des ressources
humaines
les notions de mtiers
et de comptences ne
sont pas inscrites dans
le statut ; le statut ne
fixe aucune rgle
relative au contenu des
concours; l ne
reconnat pas
explicitement la
mobilit comme un
critre pouvant
intervenir dans
l'avancement ; l ne
prvoit aucun entretien
de notation ou
d'valuation ; il a
conu les attributions
des commissions
administratives
paritaires de manire
traditionnelle.
le statut de la fonction
publique marocaine
offre de nombreuses
opportunits qu'il est
ncessaire d'exploiter
convenablement pour
assurer une meilleure
gestion des ressources
humaines ; certaines
dispositions sont
dpasses et
ncessitent leur
adaptation aux
nouvelles exigences
d'une gestion moderne
des ressources
humaines ; il est
ncessaire de combler
les lacunes du statut
en y intgrant
notamment les notions
de comptences, de
performance et de
mrite.
Dsquilibre entre
l'unit du cadre et la
multiplicit de rgles
particulires
l ne permet pas
d'apprhender la
diversit des situations
qu'il recouvre ;
l'inflation des statuts
particuliers s'est
avre tout aussi
prjudiciable ; il
favorise le
cloisonnement des
fonctions et entrave le
dveloppement de la
polyvalence et la
bonne gestion de la
grille de rmunration.
Contraintes lies aux
rigidits statuaires
la gestion des
ressources humaines
reste trs centralise ;
les rgles budgtaires
et celles de
comptabilit publique
sont sources de
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
222 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
contraintes pour la
gestion des ressources
humaines.
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
LES
MODES
DE
RECRUTEMENT
nconvnients du
mode de recrutement
par concours
l ne garantit pas la
qualit du recrutement
; l engendre une
charge financire et
administrative lourde.
professionnaliser le
recrutement ; adapter
et moderniser les outils
de recrutement ;
exploiter la priode du
stage de titularisation
pour soit adapter le
profil du stagiaire, soit
le licencier en cas
d'insuffisance
professionnelle ;
rviser les dispositions
du statut relatives aux
modalits de
recrutement (art 22 du
dcret royal du
22/06/1967), dans le
sens d'une application
plus rigoureuse du
principe de slection,
en fonction de la seule
comptence des
candidats.
Les formes
drogatoires de
recrutement
les effectifs recruts
par ce biais sont trs
faibles ; les
emplois rservs
cherchent
rcompenser les
anciens membres de la
rsistance pour les
sacrifices qu'ils ont
consentis pour la
libration du pays ; le
vide juridique qui
caractrise la situation
administrative des
personnels non
permet d'intgrer dans
la fonction publique
des profils atypiques
dont l'exprience
professionnelle et le
regard critique sur
l'administration sont
apprcis ; vite de
donner la priorit
uniquement aux
fonctionnaires ; ce
mode de recrutement
est appel
disparatre dans la
mesure o la majorit
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 223
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
titulaires ne permet
pas de grer leur
carrire ; leur niveau
de formation initiale
trs bas ne fait
qu'accentuer l'cart
entre leurs
comptences et les
nouvelles exigences
du monde du travail ;
le recrutement du
personnel contractuel
droge aux
dispositions
rglementaires
rgissant l'accs la
fonction publique.
des anciens membres
de la rsistance ont
atteint un ge qui ne
leur permet plus de
prtendre des
emplois publics ;
professionnaliser le
recrutement et
l'intgrer dans une
politique globale de
gestion des ressources
humaines s'inspirant
elle-mme des
objectifs stratgiques
raliser ; intgrer
progressivement
certains d'entre eux
dans les cadres de la
fonction publique ;
rpond des besoins
en profils trs
particuliers ; permet
de doter les ministres
ne disposant pas de
statuts particuliers, de
comptences
adquates.
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
GESTION
DES
EFFECTIFS
ET
DES
COMPETENCES
Classification des
fonctionnaires
la dmultiplication des
classifications est une
source de dmotivation
et de frustration des
agents, du fait que
certaines catgories ou
corps sont convoits
par les fonctionnaires
en raison des
avantages qu'ils
procurent ; le
foisonnement de
terminologie (cadres,
catgories, grades,
mettre en place un
management
stratgique des
ressources humaines
s'appuyant sur une
gestion prvisionnelle
des comptences et
une politique de
formation approprie
permettant de
dvelopper la
polyvalence des
agents ; mener une
rflexion prospective
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
224 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
chelles, chelons,
corps, etc.) occasionne
des chevauchements
entre plusieurs
classifications de
fonctionnaires ; Cette
situation engendre un
dcalage croissant
entre les classifications
et les comptences et
une mconnaissance
des ressources et des
besoins en
comptences.
sur l'volution des
emplois et des mtiers
; la mthode de
formation intgre
mise au point par
l'analyse
socio-conomique peut
tre mise
contribution pour
atteindre un tel objectif
; rviser les
dispositions statutaires
afin d'adapter les
classifications aux
emplois rellement
tenus et aux besoins
effectifs de
l'administration ;
prvoir de manire
rglemente et
adapte des
passerelles donnant la
possibilit aux
fonctionnaires de
passer d'un corps un
autre ; intgrer les
mesures de passage
d'un corps un autre
dans la politique de
mobilit
interministrielle en
cours d'tude par le
ministre de la fonction
publique et de la
rforme
administrative.
Rpartition des
effectifs
elle se caractrise par
sa disparit entre
secteurs d'activit,
services centraux et
dconcentrs ; elle
engendre des
situations de sous
mettre en place une
politique de gestion
des ressources
humaines, rationnelle
qui permet de recruter
les cadres adquats,
de leur assurer un
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 225
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
effectif dans certains
secteurs et de
sureffectif dans
d'autres ; elle est
aggrave par la
faiblesse des taux
d'encadrement.
dveloppement en
adquation avec les
emplois qu'ils occupent
et de les utiliser d'une
manire optimale.
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
GESTION DES
EFFECTIFS ET DES
COMPETENCES
Redploiement du
personnel
les obstacles d'ordre
budgtaire et structurel
n'encouragent pas les
fonctionnaires les
mieux rmunrs
quitter leur
administration d'origine
; les obstacles d'ordre
social dmotivent aussi
bien les employeurs
que les agents
redploys ; les
obstacles d'ordre
technique ne
permettent pas
d'assurer une meilleur
adquation
formation-emploi.
mettre en place un
management
stratgique des
ressources humaines
qui conoit le
redploiement et la
mobilit en tant
qu'instruments
permettant une gestion
individualise des
carrires et des
comptences ; le
redploiement, ds
lors qu'il relve d'une
dmarche construite et
cohrente, constitue
un outil pertinent pour
amliorer la gestion et
l'allocation des
comptences ; mener
rgulirement des
diagnostics pour
identifier les besoins
actuels et futurs des
services et des agents
en matire de
comptences ; la
formation doit tre
mise contribution
pour prparer les
personnels aux
nouveaux emplois;
paralllement, le
redploiement et la
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
226 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
mobilit doivent tre
accompagns d'une
politique sociale qui
prend en considration
les attentes des
fonctionnaires en
termes de
regroupement familial,
retour vers la rgion
d'origine, logement et
perspectives
d'volution de
carrire.
Adquation
formation-emploi
l'administration recrute
souvent des agents
dont les profils ou les
qualifications sont en
dcalage par rapport
ses missions ; en
absence d'une gestion
prvisionnelle des
ressources humaine
permettant
l'administration de
dterminer en amont
ses besoins en agent,
il est difficile de fixer
des objectifs cibls en
matire de formation ;
la priode de stage,
qui prcde la
titularisation de l'agent,
n'est pas suffisamment
exploite pour corriger
les erreurs dcoulant
de recrutement
inadquats; la
formation continue ne
profite pas
gnralement aux
nouveaux arrivs au
sein de
l'administration. La
mettre en place une
politique de gestion
des ressources
humaines qui permet
d'identifier les besoins
actuels et futurs en
ressources humaines ;
professionnaliser le
recrutement et
l'adapter aux besoins
de l'administration ;
mener des diagnostics
de comptences afin
d'identifier les zones
d'cart entre les
comptences et les
exigences des emplois
; adopter une politique
de formation
approprie qui permet
d'amliorer
l'adquation
formation-emploi ; les
politiques de
redploiement et de
mobilit doivent viser
notamment rduire
les carts entre les
contenus des emplois
et les comptences
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 227
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
priorit est souvent
donne aux anciens et
particulirement aux
cadres suprieurs.
dtenues par les
agents.
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
EVALUATION DES
PERFORMANCES ET
GESTON DES
CARRERES
Le systme de notation
du personnel
la note attribue par le
suprieur hirarchique
ne repose sur aucune
base objective ; les
chefs de service ne
possdent aucun outil
oprationnel
permettant de mesurer
les qualits des agents
de manire objective ;
les responsables
apprcient les
personnels de manire
trop peu diffrencie
en remontant la note
de la grande majorit
des agents vers le
maximum l'intrieur
d'une fourchette
resserre n'autorisant
que des variations
marginales ;
l'apprciation littrale
est rdige dans un
langage cod et
strotyp ; systme
de notation a perdu
une grande partie de
son efficacit sur
l'avancement
d'chelon et sur
l'avancement de
grade.
mettre en place un
management par
objectifs ngocis ;
noter le personnel
selon le taux de
ralisation de leurs
objectifs ; instituer des
entretiens annuels
d'valuation ; donner
la possibilit aux
fonctionnaires de
prparer leur
valuation et de
s'auto-evaluer ;
permettre l'arbitrage de
l'autorit suprieure en
cas de dsaccord avec
la hirarchie sur la
note attribue.
Le systme de
promotion
l'avancement
d'chelon ne prend
nullement en
considration les
mettre en place un
systme d'valuation
du personnel qui
permet d'apprcier de
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
228 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
performances
professionnelles de
l'agent ; le passage
un chelon suprieur
se fait d'une manire
mcanique en fonction
de l'anciennet de
l'agent et de la note
chiffre qui lui a t
attribue ;
l'avancement sur titre
est conditionn par
l'obtention d'un
diplme suprieur
permettant l'agent
d'accder au grade
suprieur ; les
examens d'aptitude
professionnelle ou
concours internes,
proposs aux agents
pour accder un
grade suprieur, tient
rarement compte des
comptences
professionnelles des
agents ; l'avancement
au choix droge aux
autres modes
d'avancement
numrs ci-dessus,
dans la mesure o il
obit au seul pouvoir
discrtionnaire de
l'administration ; ce
processus est
dmotivant la longue,
dans la mesure o il
met sur un mme pied
d'galit ceux qui
s'impliquent dans le
travail et donnent des
rsultats avec ceux qui
manire objective
aussi bien les
comptences que les
performances des
agents ; adopter une
gestion plus fine et
plus rationnelle des
hommes et des
emplois ; mettre au
point et utiliser des
outils oprationnels
permettant de piloter
les activits et les
performances des
agents ; remplacer le
systme en vigueur
par un systme
dvaluation des
performances des
fonctionnaires avec
des objectifs ngocis
et contractuels ; tenir
compte dans la
promotion du mrite,
du rendement et de
l'aptitude tenir
convenablement un
nouvel emploi ;
prendre en
considration les
aptitudes managriales
de l'agent dans les
nominations.
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 229
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
sont
contre-performants ; le
principe du choix est
subjectif, il nourrit le
dveloppement du
clientlisme au sein de
l'administration
Thmes Sous-thmes Dysfonctionnements Avantages et
recommandations
EVALUATON
DES
PERFORMANCES
ET GESTON
DES
CARRERES
Le systme de
rmunration
La politique de
rmunration
poursuivie par la
fonction publique
constitue un obstacle
la mobilit et dissuade
les meilleurs
fonctionnaires de
s'orienter tant vers les
services extrieurs que
vers les ministres
"pauvres"; le systme
n'est pas non plus
incitatif ; la
rmunration n'est pas
lie la performance;
L'Etat doit dvelopper
dans les
administrations
publiques une culture
fonde sur la
performance ; Les
primes censes tre
rparties en fonction
du rendement sont la
plupart du temps
distribues de faon
uniforme en fonction
du corps
d'appartenance.
L'Etat doit dvelopper
dans les
administrations
publiques une culture
fonde sur la
performance ; le
management
socio-conomique, par
la gestion contractuelle
et individuelle des
performances (CAPN)
qu'il permet, peut
contribuer au
renforcement de la
motivation des
fonctionnaires dans la
mesure o il prvoit
des incitations
pcuniaires
dtermines d'une
manire objective et
quitable, sans faire
supporter
l'organisation des
cots financiers
supplmentaires.
CONCLUSION DU CHAPITRE 4
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
230 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
537
Voir annexe 1, "Corps d'hypothses", p.441.
L'organisation bureaucratique qui caractrise l'administration publique marocaine
engendre un cloisonnement entre les diffrentes composantes de son systme de gestion
des ressources humaines (hypothse descriptive n1)
537
.
par ailleurs, et compte tenu du fait que ces composantes ne sont pas intgres dans
une vision cohrente et d'ensemble (hypothse descriptive n2), chacune d'elles est
traite d'une manire isole, sans prendre en considration ni en amont ni en aval les
contraintes et les objectifs des autres composantes (hypothse expIicative n4).
En outre, le management des ressources humaines au sein de l'administration
publique marocaine se heurte plusieurs difficults inhrentes au cadre juridique, aux
modes de recrutement actuellement en vigueur, au systme de gestion des effectifs et
des comptences, ainsi qu'au processus d'valuation des performances (hypothse
expIicative n3).
Le statut gnral de la fonction publique appelle les remarques suivantes :

il offre de nombreuses opportunits qu'il convient d'exploiter judicieusement afin d'viter


les drapages engendrs par les pratiques administratives ;

il contient certaines dispositions qui sont actuellement dpasses et qui ncessitent un


rexamen permettant leur adaptation aux exigences d'une gestion moderne des
ressources humaines ;

il comporte des lacunes qui doivent tre combles pour instaurer une gestion tenant
compte, d'une part, des besoins de l'administration, et, d'autre part, des comptences et
des performances des agents.
A cet effet, les modes de recrutement ne permettent pas l'administration de cibler
finement les profils qui seraient en adquation avec les exigences des emplois pourvoir.
ls mritent d'tre repenss dans le sens d'une simplification et d'une plus grande
professionnalisation permettant une meilleure efficacit.
La gestion des effectifs et des comptences souffre d'une plthore d'effectifs dans les
catgories faible niveau de qualification, notamment, et d'une mauvaise rpartition des
agents entre ministres, d'une part, et entre services au sein d'un mme dpartement,
d'autre part.
Cette gestion se caractrise galement par l'absence d'une gestion de carrire ne
permettant pas aux agents d'avoir une bonne visibilit de leur parcours professionnel.
Cette situation se rpercute sur leur motivation et sur leur implication dans le travail. Ainsi,
il devient urgent de mettre en place une gestion prvisionnelle des ressources humaines
et un systme de gestion individualise des carrires.
Le systme d'valuation en vigueur ne permet pas d'apprcier les performances des
agents sur la base de critres objectifs. l n'est pas non plus incitatif, dans la mesure o
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 231
538
H. Chomienne, "Quelle GRH pour les organisations administratives publiques ?", 9
me
congrs de L'AGRH? 19-20 novembre
1998.
539
R. Laufer et A. Burlaud, "Management public. gestion et lgitimit", op cit.
540
C. Desmarais et N. Lequart, "GRH dans les organisations publiques", Document de travail propos dans le cadre du
sminaire Recemap, du novembre 1999, Universit Nancy 2, France, 11 pages, p.1.
les rpercussions des valuations sur le niveau de rmunration des agents demeurent
insignifiantes.
Les dysfonctionnements anaIyss dans ce chapitre, aussi bien travers Ies
phrases tmoins formuIes par Ies personnes interviewes, qu' travers
I'observation directe et I'anaIyse documentaire permettent de vaIider nos
hypothses descriptives n1 et 2 ainsi que nos hypothses expIicatives n3 et 4.
Dans le chapitre suivant nous prsenterons les dfis auxquels l'administration est
appele faire face et qui plaident en faveur d'un renouvellement de son management
des ressources humaines.
Chapitre 5 : neceSsite du renouveIIement de Ia gestion
des ressources humaines dans I'administration
pubIique marocaine
Ces dernires annes, la forme et l'efficacit de l'administration publique ont t
largement remises en cause, en raison d'une triple crise, organisationnelle,
institutionnelle, et managriale
538
:

crise organisationneIIe : le modle bureaucratique est mis en cause aussi bien pour
les dysfonctionnements qu'il suscite que pour ses fondements irralistes qui supposent
l'information parfaite du dcideur et nient l'autonomie des acteurs ;

crise institutionneIIe : l'administration , confronte la rarfaction des ressources, doit


dvelopper un nouveau systme de lgitimation qui doit l'amener passer du technique
au managrial
539
;

crise managriaIe : dans le contexte actuel, il est ncessaire de prendre en


considration les exigences d'une socit et d'un environnement en mutation de plus en
plus rapide. Nanmoins, les administrations publiques sont rputes par la lenteur de
leur capacit d'adaptation. La sparation entre l'aspect conception et l'aspect excution
dans l'administration favorise les comportements routiniers et le refuge derrire les
rgles. A cet gard, les administrations sont frquemment accuses de perdre de vue
les finalits du service public au profit d'enjeux catgoriels qui bloquent, entre autres, la
coopration entre les services
540
.
c ette tripIe crise nous amne penser qu'une rponse adquate notre
probImatique ne doit pas porter uniquement sur Ia mise en oeuvre de Ia formation
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
232 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
541
Voir nos hypothses prescriptives n5 et 6, "Corps d'hypothses", p.441.
542
A. Bartoli, "le management des organisations publiques", op cit, p.111.
543
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit, pp.21-27.
544
C. Desmarais et N. Lequart, "GRH dans les organisations publiques", op cit, p.1.
545
Lionel Chaty, "L'administration face au management. Projets de service et centres de responsabilit dans l'administration
franaise", Paris, L'Harmattan, 1997, 288 pages.
546
C. Desmarais et N. Lequart, "GRH dans les organisations publiques", op cit p.2.
547
P. Louart, "Structures organisationnelles, vers un continuum public-priv", Revue franaise de gestion, septembre-octobre,
1997.
548
J. Marsaud, "efficacit : placer le fonctionnaire et le citoyen au centre du management public communal", in Le Maire
entrepreneur ?", coordonn par R. Le Duff et J. J. Rigal, Presses Universitaires de Pau, 1996.
intgre. Si cette dernire est une condition ncessaire pour amIiorer Ie
fonctionnement des organisations, eIIe demeure nanmoins insuffisante. En effet,
eIIe doit tre accompagne de dmarches managriaIes qui font de Ia gestion des
ressources humaines un pivot centraI de modernisation de I'administration
541
.
De nouvelles conceptions et pratiques de gestion des ressources humaines se sont
dveloppes au cours des quinze dernires annes, la plupart du temps en complment
et non en substitution des approches antrieures
542
.
Les administrations publiques ont saisi ces nouvelles conceptions pour oprer le
passage d'une approche administrative de gestion du personnel une approche
managriale des ressources humaines
543
.
Ce passage se traduit par la reconfiguration et l'activation d'instruments traditionnels
que sont le recrutement, la formation, la rmunration, l'valuation, et la gestion des
carrires.
Paralllement, de nouvelles approches managriales, plaant la gestion des
ressources humaines au coeur de leur dmarche, voient le jour, telles que la gestion de
projets, dmarches qualit, gestion des comptences, ...
Ces approches ont le plus souvent un substrat thorique commun en relation avec
les projets de modernisation des administrations publiques
544
qui appellent :

Ia responsabiIisation des acteurs


545
au moyen de la cration d'un espace
d'autonomie pour eux. Les acteurs doivent se sentir auteurs de leurs actes et
susceptibles de se voir imputer les rsultats de leurs actions. Ainsi, la responsabilisation
implique la transformation de la gestion traditionnelle par les moyens en une gestion par
les objectifs
546
;

Ie dveIoppement du management participatif : la rduction de la hirarchie


interne547 est cense amliorer la prise de dcision et favoriser la mobilisation de tous
les acteurs ;

Ia reconstruction de I'organisation autour de I'usager : celle-ci suppose le relais des


besoins de la population par les services oprationnels
548
, favorisant la prise en compte
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 233
549
K. Naciri, Directeur de l'nstitut suprieur de l'administration, "L'administration publique marocaine entre la problmatique du
contexte et les exigences de la rnovation", in "La mise niveau de l'administration face la mondialisation", ouvrage collectif sous
la direction de A. Sedjari, op cit, p. 91.
550
Driss Guerraoui, Facult de Droit, Rabat, "Nouveaux rles de l'Etat et devenir du service public", in "Le devenir du service
public", op cit, pp.329-338.
551
Mustapha El Ktiri, nspecteur des Finances, Enseignant-chercheur, "la rforme de l'administration marocaine entre les
exigences du dveloppement et les contraintes de l'ajustement", in Annales marocaines d'conomie, Revue de l'association des
conomistes marocains, n6, Automne 1993, 149 pages, pp.53-61.
personnalise des problmes rencontrs par les agents en contact avec les usagers.
Devant ces impratifs dicts par les changements inluctables de la socit, certains pays
ont opt depuis longtemps pour l'introduction de rformes radicales dans leurs
administrations publiques, en vue de leur permettre de mieux affronter les dfis et les
exigences du dveloppement.
Au Maroc, le discours du changement administratif n'a cess d'tre d'actualit comme
l'affirme K. Naciri : "Au centre d'un dbat national exigeant et ambitieux,
l'administration publique marocaine, interpelle par l'usager-citoyen ainsi que par
les diffrents oprateurs nationaux et trangers, ne peut qu'interpeller la rflexion
aussi bien de la classe politique que de l'universit et de ses chercheurs "
549
.
Cependant, c'est la mise en oeuvre de ce changement qui a toujours but contre ce qu'on
appelle en management "les forces de rsistance au changement".
En ce qui concerne l'administration publique marocaine, elle opre dans un
environnement caractris par le dsengagement du secteur public de plusieurs secteurs
d'activit, qui taient traditionnellement les siens, au profit du secteur priv engendrant
ainsi l'mergence d'un nouveau rle de l'Etat
550
.
Celui-ci a oblig l'administration publique marocaine engager de nombreux
chantiers
551
, tels que la modernisation et la structuration des institutions touchant
l'assainissement des finances publiques, la rengociation de la dette publique,
l'internationalisation de l'conomie, la privatisation, aux droits de l'homme, la
consolidation de l'Etat de droit, au renforcement de la dmocratisation de la vie politique,
l'instauration d'un dialogue social entre l'Etat, les reprsentations syndicales, et les
oprateurs conomiques, etc.
Par ailleurs, si l'on tient compte de la position stratgique qu'occupe le Maroc, de par
sa proximit gographique avec l'union europenne et de son dsir de constituer un ple
d'attraction des investisseurs trangers, on comprend ds lors pourquoi la modernisation
de l'administration est devenue un sujet d'actualit.
L'administration publique marocaine se trouve ainsi confronte :

d'une part, un contexte mouvant marqu par des mutations rapides et radicales ;
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
234 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
552
abdelhak Akla, professeur de droit et de sciences administratives la facult de Droit de Rabat, "Le changement une urgence
pour une administration asthnique", REMALD, n27, avril-juin 1999, 148 pages, p.70.
553
extraits du rapport de la Banque Mondiale : "questions relatives l'administration marocaine", (1996), in REMALD n6, op cit,
pp.365-379.

et, d'autre part, la ncessit invitable de rnover ses structures, son management et
ses procdures de travail.
Conscients du rle primordial que doit jouer l'lment humain dans tout projet de
changement, Ies pouvoirs pubIics marocains ont inscrit Ia rnovation de Ia gestion
des ressources humaines parmi Ies axes prioritaires retenus dans le cadre de la
rforme de l'administration publique marocaine
552
.
Les politiques de rnovation de la gestion des ressources humaines mettre en
oeuvre visent amliorer les relations avec l'usager, la flexibilit, la cohsion, et
l'implication du personnel afin de faire sortir le fonctionnaire de l'univers de l'anonymat,
fond sur la stricte application des rglements et de le faire entrer dans un autre univers,
celui de la responsabilit.
Cela nous incite poser la problmatique de rnovation de la gestion des
ressources humaines comme suit : "comment faire voluer les reprsentations et
les comportements de lensemble des agents des administrations publiques
marocaines pour plus de responsabilit et davantage defficacit ?".
La rponse cette question n'est pas aussi simple qu'on peut le penser dans la mesure
o l'administration publique agit dans un contexte particulier.
En effet, en plus des dfis imposs par son environnement externe, l'administration
doit faire face de nombreuses volutions internes, quantitatives et qualitatives, qu'elle
n'a pas toujours t en mesure d'anticiper :

fort accroissement de ses effectifs ;

dcentralisation et dconcentration ;

amlioration du taux d'encadrement ;

et augmentation globale du niveau de qualification des agents


553
.
Dans la premire section de ce chapitre, nous analyserons les dfis imposs par
l'environnement interne et externe de l'administration, dfis qui mettent sa gestion des
ressources humaines au premier plan.
Dans la seconde section, nous livrerons notre conception de la politique de
rnovation de la gestion des ressources humaines permettant l'administration publique
marocaine de relever ces dfis.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION
PUBLIQUE MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 235
554
Rapport annuel de Bank Al-Maghreb au titre de l'exercice 1998, 145 pages, pp.77-78.
555
Abdellatif Benmansour, Enseignant-chercheur la facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Mekns, "La
mondialisation et la politique d'ajustement structurel : implication et enjeux", in REMALD n27, op cit, p.95.
5.1. NOUVEAUX DEFIS DE L'ADMINISTRATION
Un certain nombre de dfis, imposs par ses environnements interne et externe,
interpellent l'administration publique marocaine et l'obligent rnover la gestion de ses
ressources humaines. Ces dfis sont d'ordre conomique, technologique, socioculturel et
juridique.
5.1.1. Dfis conomiques
Sur le plan conomique, l'administration publique marocaine doit faire face une double
contrainte :

d'une part, la rarfaction des ressources budgtaires et l'accentuation de la dette


publique appellent une gestion rationnelle des dpenses publiques ;

d'autre part, le nouvel ordre conomique mondial, exposant le pays aux consquences
de la libralisation du commerce international, oblige l'administration jouer le rle de
levier principal pour faire face aux effets de la mondialisation.
5.1.1.1. Rarfaction des ressources budgtaires
Le choc ptrolier de 1973 a t l'origine de la baisse des prix d'exportation du
phosphate marocain, principale ressource minire du pays. Cette baisse a contribu
l'amenuisement des recettes publiques
554
et par consquent l'aggravation des dficits
budgtaires du Trsor.
L'accentuation des dsquilibres financiers a incit le FM proposer au Maroc
l'adoption de plans d'ajustement structurel en 1983 et 1987.
Le rtablissement des quilibres budgtaires s'est traduit par des restrictions
budgtaires occasionnant un ralentissement de l'investissement, une baisse de l'emploi,
et une diminution des frais de fonctionnement.
Cette politique de restriction a entran d'normes difficults sur le plan social dues,
notamment, la chute brutale des investissements publics
555
.
Par ailleurs, le dmantlement des barrires douanires, induit par l'adhsion du
Maroc aux accords du GATT en 1987 et la signature des accords de Marrakech en 1994,
a contribu pour sa part accentuer cette baisse des recettes budgtaires de l'Etat
556
.
Cette situation de raret des ressources financires impose une politique de
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
236 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
556
Selon Mohamed Boucetta, professeur la Facult de Droit et d'Economie de rabat, "Dveloppement conomique et relations
entre le Maroc et l'union europenne : dfis et opportunits", in REMALD n27, op cit, p.86, la part des recettes douanires dans les
recettes fiscales de l'Etat est passe de 24,6% en 1990 17,5% en 1996.
557
Paul Bernard, "La rforme de l'Etat et la modernisation de l'administration face au dfi mondial", in "La mise niveau de
l'administration face la mondialisation", op cit, p.104.
558
A. Sedjari, "Mise niveau de l'administration et mondialisation : quel lien ?", in "La mise niveau de l'administration face la
mondialisation", op cit, p.8.
rationalisation des dpenses budgtaires de l'Etat. "L'administration pse lourd dans
les dpenses publiques que les gouvernements sont tenus de rduire en vue de
garantir la comptitivit des entreprises menaces par les prlvements
obligatoires"
557
.
la politique de recrutement des administrations publiques s'en trouve srieusement
affecte, dans la mesure o ces dernires ne peuvent plus procder des embauches
massives, comme ce fut le cas par le pass.
Aujourd'hui, elles ont intrt privilgier la qualit des ressources humaines au
dtriment de leur quantit. Ainsi, l'effort doit tre port sur l'amlioration de
l'efficacit du systme de recrutement ainsi que sur la valorisation, le
dveloppement, et l'optimisation des ressources humaines disponibles. Cela ne
peut tre possible que par la mise en place d'une gestion stratgique des
ressources humaines.
5.1.1.2. MondiaIisation de I'conomie
De prime abord, pour clarifier cette notion de mondialisation nous retiendrons la dfinition
propose dans ce sens par A. Sedjari qui considre "qu'elle a pour moteur un
processus gnralis de libralisation du commerce extrieur et des marchs des
capitaux, l'internalisation croissante de la production et des stratgies de
distribution des socits et une innovation technologique qui fait tomber
rapidement les obstacles s'opposant encore aux changes de biens et de services
et la mobilit du capital"
558
.
L'interpntration des conomies et la libre circulation des hommes, des
marchandises, des services, et des capitaux engendrent une concurrence internationale
et une exigence de comptitivit qui touchent non seulement les entreprises prives, mais
aussi les administrations publiques : "on a longtemps considr que l'administration
n'est pas concerne par les rgles de performance et de comptitivit. Or, il est
admis aujourd'hui dans le cadre du nouveau contexte du march national et
international que la comptitivit conomique est lie la comptitivit politique et
institutionnelle, celle de l'Etat et de son appareil administratif qui doivent orienter
les marchs, faire voluer le cadre juridique, promouvoir des incitations et des
encouragements, rechercher partout o ils sont possibles des gains d'efficience et
de performance"
559
.
Ainsi, la mondialisation se traduit par une transformation du rle de l'Etat, qui doit
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 237
559
Paul Bernard, Vice-prsident de l'nstitut franais des sciences administratives, "La rforme de l'Etat et la modernisation de
l'administration face au dfi mondial", in "La mise niveau de l'administration face la mondialisation", op cit, p.138.
560
A. Sedjari, "Mise niveau de l'administration et mondialisation : quel lien ?", in "La mise niveau de l'administration face la
mondialisation", op cit, p.9.
561
Herv Passeron, Christian de Perthuis et Robert Marti, "La France l'heure des technologies de l'information", Le point
Mensuel, mai 1999, in Problmes conomiques, n 2642, 1
er
dcembre 1999, 32 pages, p.25.
562
C. Freeman et L. Soete, "Work for all or mass unemployment ? Computerised technical change into the twenty-first century",
Londres, Pinter, 1994 ; A. Singh, "Mutations de l'conomie mondiale, qualifications et comptitivit internationale", Revue
internationale du travail, vol. 133, n2.
s'impliquer, de plus en plus, dans les rouages de l'conomie nationale et internationale.
L'administration publique, instrument d'excution de la politique gouvernementale, est
appele jouer un rle capital dans la cration d'un environnement favorable la
promotion de l'investissement et l'amlioration de la comptitivit des entreprises
prives nationales.
Pour ce faire, elle doit se doter d'une grande flexibilit lui permettant de corriger, dans
des dlais courts, les dysfonctionnements engendrs par les pesanteurs traditionnelles. A.
Sedjari souligne que, pour russir l'intgration dans le processus de la mondialisation, les
pays en dveloppement " doivent se doter de solides capacits d'laboration,
d'excution et de suivi de la politique conomique. Il est en outre ncessaire de
garantir la transparence, la prvisibilit et l'impartialit des systmes lgaux et
rglementaires
560
".
De toute vidence, la ralisation de ces objectifs suppose l'existence d'hommes
et de femmes comptents et suffisamment motivs pour mener bien toutes les
rformes envisages. Cela ne peut se concrtiser que si l'administration se dote
d'une politique de gestion des ressources humaines valorisante et adquate.
5.1.2. Dfis technoIogiques
L'apparition sur les marchs, de manire abondante et accessible, de la tlphonie
mobile, des cartes puces, de l'nternet et de l'ntranet annonce l'avnement de l're de la
socit de l'information
561
.
celle-ci doit son mergence au dveloppement des technologies de l'information et de
la communication (micro-lectronique, informatique, tlcommunications, ingnierie
gntique, etc.), qui constituent l'une des grandes rvolutions techniques qu'a connues le
monde au cours des deux derniers sicles
562
.
Ces technologies ont fait apparatre toute une gamme de produits nouveaux. Elles
vont entraner une forte baisse des cots de production et une amlioration des
performances techniques dans de trs nombreux secteurs : "Grce au dveloppement
de rseaux mondiaux d'information, il est possible de mettre en place des systmes
de production intgrs l'chelle de la plante, en rduisant fortement les cots de
transaction"
563
.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
238 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
563
Voir la seconde partie du rapport du Bureau nternational du Travail intitule "La mondialisation, l'volution technique et la
demande de personnel qualifi", traitant de l'emploi dans le monde pour la priode 1998/1999.
564
C. Freeman, "Technical change and unemployment", dans l'ouvrage publi sous la direction de J. Phipott, "Working for full
employment", Londres, Routledge, 1996, p.111.
565
Manuel Castells, professeur de sociologie et de planification l'universit de Berkeley, "La rvolution de l'information",
Croissance - Le Monde en dveloppement, n 429, septembre 1999, in Problmes conomiques, n 2642, op cit, p.32.
566
Voir la seconde partie du rapport du Bureau nternational du Travail intitule "La mondialisation, l'volution technique et la
demande de personnel qualifi", op cit.
Les technologies de l'information se diffusent partout et touchent presque tous les
secteurs de l'industrie et des services privs et publics aussi bien dans leur activit propre
que dans leurs relations avec l'environnement
564
.
Cette volution technologique, en perptuel mouvement et une vitesse rapide,
induit sans cesse des changements qui affectent aussi bien les structures
organisationnelles que les mthodes de travail des organisations. "Ce nouveau modle
de dveloppement sonne le glas de toutes les organisations centralises,
hirarchises, parfaitement adaptes au capitalisme industriel, mais dvalues
l're du capitalisme informationnel"
565
.
Ainsi, les lieux de travail sont le thtre de changements profonds ; des emplois
disparaissent, d'autres se crent. Le poste de travail lui-mme s'est considrablement
transform suite l'apparition de ces technologies et des modifications parallles
touchant l'organisation du travail
566
.
Cette mutation constante et acclre fait que les qualifications d'aujourd'hui
risquent bientt d'tre dpasses. Ce seront forcment des qualifications plus
pousses, voire diffrentes, qui seront ncessaires. Ces exigences qui ne
cessent de se modifier ncessitent une politique de gestion de ressources
humaines approprie et un effort continu de formation.
or, il semblerait que l'administration, proccupe par le seul souci d'augmenter la
productivit, implante souvent les technologies de l'information sans tenir compte de leur
impact sur Ie miIieu du travaiI.
Celui-ci n'est pas toujours rorganis pour accueillir les nouvelles technologies dont
l'utilisation suppose Ia sensibiIisation et I'impIication de l'ensemble du personnel dans
le processus de changement, ainsi que sa formation aux nouveaux outils introduits par
ces changements.
Bien qu'ils soient dots de micro-ordinateurs relis au rseau de la messagerie
lectronique, plusieurs responsables ne recourent pas toujours la Bureautique
informatique et prfrent utiliser le support papier. Je ne dispose d'aucun
agent form pour travailler sur le bureau d'ordre informatis qui va tre mis en
place. Cadre suprieurs Assez souvent je ne suis pas le seul prouver des
difficults manipuler un micro-ordinateur, les agents qui travaillent au
secrtariat ne matrisent pas tous le traitement de textes, alors que certains
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 239
567
Voir la seconde partie du rapport du Bureau nternational du Travail intitule "La mondialisation, l'volution technique et la
demande de personnel qualifi", op cit, p.25.
cadres du service n'ont jamais touch un clavier. Agent d'excution Souvent
Certains auteurs vont jusqu' dcrier les erreurs de choix d'investissement dans ce
domaine : "des investissements inadquats, des choix technologiques hasardeux, et
surtout une incohrence entre ces investissements et les pratiques
organisationnelles de firme ont, l'vidence, marqu cette priode"
567
.
L'administration publique marocaine, au mme titre que les autres organisations, est
interpelle par ces changements. Aussi, doit-elle se doter d'une capacit de fIexibiIit et
de ractivit qui touche aussi bien les comportements humains que ses structures et
modes de fonctionnement dont la rigidit risque de paralyser son systme nerveux
central.
Le cas qui illustre parfaitement cette situation est celui des descriptions prcises et
figes des postes de travail qui n'offrent gure de flexibilit. En effet, ces descriptions
rigides de poste empchent l'administration de ragir efficacement aux changements.
L'environnement volue mais les fonctionnaires continuent faire leur travail habituel
sans se proccuper des missions nouvelles devenues entre-temps plus prioritaires.
Il est vrai que l'introduction des nouvelles technologies de l'information et de la
communication a compltement chamboul les mthodes de travail. De ce fait, je
suis conscient de la ncessit de dpasser les mthodes traditionnelles de travail
et de dvelopper la communication et la collaboration avec les autres services.
Cependant, la rpartition formelle des tches et des responsabilits m'empche
de prendre des initiatives de ce genre. Cadre de matrise Trs souvent
Nanmoins, aucun reproche ne pourra leur tre fait dans la mesure ou ils ont t recruts
et forms pour faire un travail prcis. ls sont apprcis en fonction de l'efficacit avec
laquelle ils s'en acquittent. Leur suprieur hirarchique lui-mme est cens s'assurer que
le travail est accompli conformment la description du poste.
Hlas, dans un environnement en perptuelle mutation, une organisation peut se
trouver en difficult mme si tous ses membres s'acquittent convenablement de leurs
tches.
En fait, les fonctionnaires qui se contentent de faire leur travail, sans prise d'initiative
et sans constituer une force de proposition, ne jouent pas efficacement le jeu
organisationnel des temps modernes.
en effet, les postes de travail traditionnels sont devenus dysfonctionneIs du fait que
les nouveaux emplois sont de plus en plus fonds sur I'information et Ie savoir. Or, ces
derniers se caractrisent par la difficult de les scinder aisment en une srie de gestes
rptitifs. Ainsi, les descriptions de postes deviennent si vagues que cela remet en cause
Ia cIassification des empIois et Ies griIIes de rmunration.
C'est la raison pour laquelle le travail dpendant des connaissances est frquemment
confi des quipes plurifonctionnelles. Ces dernires disposent souvent d'une formation
mixte et transversale qui rode davantage la pertinence de description des postes
568
.
Dans Ie mme ordre d'ide, Ies nouveIIes technoIogies de I'information et de Ia
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
240 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
568
Voir la seconde partie du rapport du Bureau nternational du Travail intitule "La mondialisation, l'volution technique et la
demande de personnel qualifi", p. 43.
569
Un effort remarquable a t accompli dans ce domaine par l'Administration "A". Grce ses sites nternet et ntranet et son
rseau de messagerie lectronique. Les usagers et les oprateurs conomiques peuvent s'informer en temps rel sur les
lgislations, procdures, fiscalit et suites rserves leurs dossiers.
570
J. P. Bourbonnais et A. Gosselin, "Les dfis de la gestion des ressources humaines pour les annes 90 : un tour d'horizon",
Gestion, revue internationale de gestion, Montral, 13(1), fvrier 1988, pp.23-29.
communication (NTIC), tout en favorisant I'accroissement des gains de
productivit, impIiquent une transformation des mthodes de travaiI traditionneIIes
et des reIations avec Ies usagers.
Mme s'ils sont difficiles quantifier, les gains de productivit sont levs et facilitent
la rallocation des effectifs vers des tches plus qualitatives.
Par ailleurs, le travail en rseau peut faciliter le dcloisonnement entre les
administrations et assurer une plus grande cohrence et rapidit d'action.
Enfin, la possibilit d'envoyer directement un courrier ses correspondants ou de
consulter son dossier individuel, la multiplication des "tlprocdures", l'accs direct une
quantit croissante d'informations "en ligne" contribuent rapprocher l'administration de
l'usager
569
.
Aussi, l'volution des mtiers, engendre par l'informatisation croissante des
activits, ncessite-t-elle une rflexion sur les comptences dvelopper ou
intgrer au sein de l'administration. Certains mtiers tendent disparatre (les
agents de saisie informatique par exemple), d'autres se transforment (les
documentalistes deviennent des gestionnaires de l'information), tandis que de
nouveaux mtiers mergent. En effet, l'introduction massive des nouvelles
technologies de l'information et de la communication bouleverse les conditions
de travail des fonctionnaires. Ainsi, la prsence sur l'Internet et l'Intranet d'un
volume croissant d'informations et de formulaires administratifs tend rduire
les missions de saisie.
Dans ce sens, JP.Bourbonnais et A.Gosselin
570
ont identifi une srie de consquences
susceptibles d'tre provoques par les changements technologiques et pouvant affecter la
vie des organisations :

rduction du nombre d'emplois ;

inscurit de l'emploi ;

recyclage des cols bleus ;

pnurie d'employs spcialiss ;


deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 241

acclration du rythme du travail ;

contrle accru des employs ;

mergence du travail domicile ;

redistribution du pouvoir ;

isolement des employs ;

redfinition des rles des superviseurs.


L'analyse de ces consquences permet de constater qu'elles touchent presque toutes
l'lment humain. En outre, mme si ces impacts ne correspondent que partiellement la
ralit de l'administration, celle-ci doit intgrer la dimension humaine en amont de ses
choix de modles de changements technologiques afin d'opter pour les solutions
permettant d'attnuer l'ampleur des problmes humains.
5.1.3. Dfis sociocuItureIs
Les volutions qu'a connues la socit marocaine sur les plans conomique, politique et
culturel ont modifi aussi bien les rapports de pouvoir entre l'administration et ses agents,
qu'avec ses usagers.
5.1.3.1. EvoIution de Ia reIation "empIoyeur-empIoy"
Nous analyserons successivement ci-dessous les deux principaux facteurs qui, notre
sens, ont contribu l'volution de la relation employeur-employ. l s'agit, notamment,
de:

l'obligation de performance laquelle est, dsormais, tenue l'administration ;

l'lvation des niveaux de formation des agents, l'amlioration de leurs modes de vie, et
l'volution de leurs attentes et aspirations.
5.1.3.1.1. ObIigation de performance
La rarfaction des ressources budgtaires et l'exigence, de plus en plus affermie, de
l'opinion publique d'tre informe sur les utilisations faites des deniers de l'Etat, imposent
aujourd'hui une gestion plus rigoureuse des affaires publiques.
Ainsi, pour amliorer leur performance, les administrations cherchent instaurer un
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
242 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
571
A. Bartoli, "Le management des organisations publiques", op cit, p.50.
572
Cf. Supra, p.83.
573
Cf. Supra, p.83.
574
Cf. Supra, p.83.
575
A. Bartoli, "Le management des organisations publiques", op cit, p.50.
577
Tel est l'exemple du Ministre marocain de l'conomie et des Finances qui a mis en place son plan d'action stratgique.
management contractuel visant responsabiliser l'encadrement.
"Le comportement plus gestionnaire des organismes publics dans les annes
quatre-vingts, ainsi que les interpntrations plus fortes des mondes publics et
privs, conduisent des comportements des fonctionnaires sans doute plus
proches des salaris du secteur priv qu'ils ne l'taient par le pass. les
mouvements dits de responsabilisation de l'encadrement, lis notamment aux
dmarches de management, renforcent cette volution"
571
.
Notons cet gard que la dmarche et les outils proposs par le management
socio-conomique peuvent aider l'administration mettre en place cette gestion
stratgique de la performance.
D'abord, la dclinaison des plans d'actions stratgiques internes et externes
(PASNTEX)
572
en plans d'actions prioritaires (PAP)
573
par service et ensuite, la traduction
de ces derniers, selon un processus participatif et ngoci, en contrats d'activits
individuels et priodiquement ngociables (CAPN)
574
intgrant la fois des objectifs de
performance conomique et des objectifs de cration de potentiel, rpondent un
processus qui va dans le mme sens de l'volution observe dans l'administration.
Un rsultat principal de cette volution consiste en un rapprochement et une
concrtisation de la relation "employeur-employ"
575
. En effet, on assiste aujourd'hui un
changement du comportement du suprieur hirarchique direct encourag devenir un
"manager".
Dans la gestion bureaucratique traditionnelle, celui-ci se rfugiait derrire les textes et
les statuts alors qu'aujourd'hui les nouveaux dfis ainsi que le management moderne
introduit au sein des administrations amnent les fonctionnaires, quel que soit leur niveau
hirarchique, s'engager devant leur suprieur immdiat et raliser un certain nombre
d'objectifs pralablement ngocis et fixs.
Cette dfinition pralable d'objectifs et de stratgies, si elle est accompagne d'une
large concertation et mobilisation des agents, peut constituer un facteur de stimulation des
quipes.
A ce titre, le pacte de bonne gestion
576
, institu par le gouvernement marocain, a
incit plusieurs administrations publiques marocaines laborer des plans d'actions
stratgiques
577
, souvent traduits en plans d'actions par service.
Cependant, la ralisation de ces derniers s'est heurte deux difficults majeures se
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 243
576
Le pacte de bonne gestion traduit la volont et l'engagement des membres du gouvernement changer l'administration. l vise
atteindre trois objectifs principaux : l'instauration d'une thique professionnelle qui implique la lutte contre toutes les formes de
dviance, d'abus de pouvoir et d'impunit ; l'application d'une gestion rigoureuse, transparente et rationnelle ; et enfin, l'institution
d'une politique de communication et d'coute envers les citoyens et les entreprises. Pour plus d'approfondissement, voir Mustapha
Sehimi, professeur de droit public, politologue, Universit Mohammed V, "L'administration et l'alternance au Maroc : une mise
niveau", in "la mise niveau de l'administration face la mondialisation", op cit p.63.
578
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op, cit. p.52.
situant, d'une part, au niveau de la motivation des agents s'engager individuellement
dans la ralisation des actions qui leur sont dvolues, et, d'autre part, au niveau de
l'valuation des rsultats et des modalits de sanction des performances obtenues.
Le plan d'action du service est tabli sans qu'il y ait un engagement formel de
chaque membre pour raliser les actions qui lui reviennent. Par ailleurs, rien ne
motive les agents raliser leurs actions, dans la mesure o les taux de
ralisation des plans d'action ne sont pas pris en considration dans la notation
annuelle et ne se traduisent pas par des rcompenses en faveur des agents
performants. Cadre de matrise Trs souvent la mise en place des plans
d'actions n'a pas t suivie par celle d'un contrle de gestion adquat permettant
de renseigner de manire objective sur le taux de ralisation de ces plans ; alors
je me contente des taux de ralisation communiqus par les agents en charge de
la gestion dossiers. Dans la mesure o le contrle de gestion nintervient pas
dans lvaluation des ralisations des actions, j'value et je communique mes
taux de ralisation dune manire estimative. Il nexiste pas de procdure
clairement tablie selon laquelle je dois valuer le niveau de ralisation de mon
plan daction. Cadre suprieur souvent
Dans ce sens, les CAPN prvus par le management socio-conomique prsentent
l'avantage de prvoir des rmunrations destines rcompenser Ies agents
performants, sous forme de compIments de saIaire autofinancs par Ies
rductions des cots cachs.
L'introduction au sein de l'administration publique marocaine des outils du
management socio-conomique contribuera certainement amliorer les
comportements managriaux des dcideurs et des responsables. Ils seront
incits adapter les moyens aux rsultats qu'ils se sont engags atteindre. Au
lieu de se contenter de la stricte application des lois et rglements, ils auront
tendance dvelopper une bonne ractivit pour trancher dans des situations
professionnelles de plus en plus incertaines. De cette manire, l'administration
pourra raliser une double performance, conomique et sociale.
5.1.3.1.2. EIvation des niveaux d'instruction et des modes de vie des
fonctionnaires
Le niveau d'instruction et les modes de vie des fonctionnaires, de plus en plus levs, ont
cre chez ces derniers de nouvelles attentes et aspirations. C'est ainsi que le concept
d'homme clat dvelopp par l'SEOR en 1973 devient de plus en plus pertinent
578
.
L'individu au sein de la socit a un triple statut : il est citoyen, consommateur et
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
244 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
579
H. Savall et V. Zardet, "ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.56.
580
C. Handy, "le nouveau langage de l'organisation et ses implications pour les dirigeants", in "Le leader de demain", op cit,
pp.33-34.
producteur. Beaucoup d'efforts sont dploys pour valoriser ses statuts de citoyen et de
consommateur. Cependant, d'normes efforts restent encore accomplir vis vis d'un
mme individu en situation de producteur des biens et des services, notamment sous
l'influence de l'lvation gnrale des niveaux de formation, de culture, d'information et
d'exigence.
Les volutions culturelles, constates chez les fonctionnaires, n'ont pas t suivies
systmatiquement d'une amlioration du management et d'une adaptation de la politique
de gestion des ressources.
L'administration ne s'est jamais intresse mon travail, aucun responsable ne
m'a jamais demand ni ce que je fais ni comment je dois le faire, je me contente
d'excuter de manire rigoureuse les instructions qui viennent d'en haut. c adre
de matrise Souvent Beaucoup de chefs sont autoritaires et peu communicatifs,
ils ne permettent leurs subalternes ni de prendre des initiatives personnelles, ni
de dvelopper leur sens de la crativit. Ils nous demandent souvent d'excuter
le travail d'une manire mcanique et routinire ou selon leur conception
personnelle. Agent d'excution Souvent Les retards qu'accusent les agents
dans leur travail sont dus beaucoup plus une mauvaise organisation du travail
et un certain esprit bureaucratique, qu' la complexit des tches
elles-mmes. Cadre suprieur s ouvent
Les travaux de recherche effectus par l'SEOR dans ce cadre depuis une dizaine
d'annes
579
montrent l'existence chez les personnels d'un certain sentiment de
dsaffection diffuse par rapport au travail. Certains dysfonctionnements, tels que
l'absentisme, la non-qualit, le refus devant le travail, tmoignent de cette dsaffection.
Ces recherches montrent galement que celle-ci est due la dgradation de la
qualit des pratiques managriales dans les entreprises et les organisations plutt qu'au
refus de travailler.
Par ailleurs, cette volution socioculturelle des fonctionnaires a entran un
changement de la nature du pouvoir au sein de l'administration, donnant au concept
"d'autorit mrite" dvelopp par C. Handy
580
tout son sens.
En effet, l're du pouvoir s'appuyant sur la force est en train de disparatre dans les
organisations modernes ; les titres et les fonctions ne psent pas lourd tant que les
personnes concernes n'ont pas apport la preuve de leur comptence. Toute autorit
doit tre mrite pour pouvoir tre exerce.
Pour grer ces nouveaux profils et attentes, les dirigeants des administrations
publiques doivent dvelopper un nouvel tat d'esprit et un regard neuf visant inciter les
agents s'impliquer plutt qu' obir. Aussi, le devoir du dirigeant consiste-t-il s'assurer
que les agents ou les groupes d'agents possdent les comptences requises pour
exercer leur fonction et qu'ils sont anims de la volont d'atteindre les objectifs qui leur
sont fixs.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 245
581
A. Bartoli, "Le management des organisations publiques", op cit, p.51.
582
Mohamed El Yaagoubi, professeur la Facult de Droit de Fs, "Les droits de l'usager de services publics au Maroc", REMALD
n 24, op cit, p.28.
583
bid, p.31.
584
A. Bartoli, "Le management des organisations publiques", op cit, p.51.
5.1.2.3. EvoIution de Ia reIation "administration-administr"
Plusieurs facteurs interviennent galement dans la modification de la relation entre les
producteurs du service public et ses consommateurs
581
. En effet, ces derniers sont
devenus plus :

exigeants tant en ce qui concerne la qualit du service public rendu que sa nature
elle-mme ;

sensibles l'utilisation faite des deniers publics.


Comme cela est le cas pour les fonctionnaires, l'lvation des niveaux de qualification,
d'ducation et d'information des usagers les a conduits solliciter des explications
convaincantes et des donnes plus dtailles et prcises sur la gestion des affaires
publiques.
Du fait que le secteur des services fournis la population a connu un dveloppement
considrable, les prestations des administrations publiques sont de plus en plus
compares la qualit de celles offertes par les entreprises prives.
Par ailleurs, face la mondialisation des changes et une concurrence
internationale accrue, les citoyens rclament une plus grande performance des services
publics. Aussi, la mdiatisation gnrale de l'information travers le monde, le
dveloppement du respect des droits de l'homme et de la libert d'expression,
permettent-ils l'usager de faire des comparaisons et d'tre plus exigeant.
d'ailleurs, comme l'explique M. El Yaagoubi "le droit public marocain reconnat cet
usager la possibilit d'exercer deux droits : le droit de regard et le droit de contrle"
582
.
Ces principes, qui dcoulent de la notion mme de service public et de l'ide de
l'intrt gnral
583
, acculent l'administration publique marocaine adapter le service public
aux besoins des usagers, d'tre l'coute de leurs dolances, remarques et observations,
et de renforcer la communication externe. Elle doit de ce fait, rpondre des exigences
croissantes d'efficacit, de transparence, de simplicit et de rapidit.
Tous ces facteurs doivent inciter l'administration adopter des dmarches de
marketing public. Cette nouvelle approche occasionnera une volution de la relation
"administration- administr" vers une nouvelle relation du type "client-fournisseur"
584
.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
246 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
585
Lucio Guerrato, Ambassadeur de l'Union Europenne Rabat, "Administration et pouvoir : une approche sociologique", in "La
mise niveau de l'administration face la mondialisation", op cit, p.70.
586
Lucio Guerrato, Ambassadeur de l'Union Europenne Rabat, "Administration et pouvoir : une approche sociologique", in "La
mise niveau de l'administration face la mondialisation", op cit, pp.74-75.
L'ensemble des dfis socioculturels prsents ci-dessus impliquent le dveloppement
chez les fonctionnaires de nouvelles comptences techniques et comportementales qui
leur permettrons d'assumer les nouvelles missions de l'administration.
5.1.4. Dfis juridiques
Sur le plan juridique, l'administration marocaine est appele relever deux types de dfis
:
aligner ses lois et ses lgislations aux normes internationales ;
consolider l'Etat de droit.
5.1.4.1. AIignement des Iois et des IgisIations aux normes internationaIes
S'il est vrai que les accords conomiques internationaux, tels que le GATT et
particulirement l'accord d'association avec l'union europenne et la perspective de
l'entre en vigueur de la zone de libre change, n'obligent pas le Maroc de manire
expresse aligner ses lois et lgislations aux normes internationales, il n'en demeure pas
moins qu'il a tout intrt le faire, tel que le prcise Lucio Guerrato : "Il faut noter que
les accords n'obligent pas un alignement qui est cependant souhaitable pour des
raisons videntes"
585
.
Cet alignement est ncessaire pour unifier le langage avec les partenaires
conomiques internationaux et permettre aux investisseurs trangers de prendre leur
dcision de s'installer au Maroc dans la transparence la plus parfaite. Ce dfi est d'autant
plus pressant que le Maroc aspire adhrer l'union europenne.
L'adaptation et le rapprochement des lgislations concerneraient des domaines
varis, tels que le code des douanes, la nomenclature combine base sur le systme
harmonis, l'utilisation du document administratif unique, les marchs publics, la
protection de la proprit intellectuelle, les rglements des marchs financiers afin de
permettre la libre circulation des capitaux sans pratiques discriminatoires, ...
En outre, pour chacun de ces secteurs, l'activit fondamentale du lgislateur devra
correspondre une gestion administrative transparente et efficace. Pour atteindre les
niveaux de transparence et d'efficacit souhaits, l'administration doit disposer, entre
autres, de moyens humains motivs et bien forms, comme le souligne Lucio Guerrato
dans son assertion : "il faut miser sur une meilleure formation des fonctionnaires non
seulement technique mais surtout civique ; il faut crer une culture d'un service public qui
doit reconnatre la source de sa lgitimit plus dans le bas que dans le haut comme ce fut
le cas jusqu'ici"
586
.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 247
587
Mohammed Amine Benabdellah, "La discordance entre le droit et la pratique administrative", REMALD, Srie thmes actuels,
n 6, op cit, pp.79-80.
588
J. Rivero, "Droit administratif, Prcis Dalloz, 1983, p.14.
589
J. Rivero, "L'administration et le droit", R..S.A, 1978, p.145.
590
Essaid Taib, professeur l'ENA d'Alger,"L'impact de la mondialisation sur l'administration algrienne", in "la mise niveau de
l'administration face la mondialisation", op cit, p.83.
591
Mohammed Amine Benabdellah, "La discordance entre le droit et la pratique administrative", op cit, p.80.
5.1.4.2. ConsoIidation de I'Etat de droit
L'Etat de droit est considr, juste titre, comme le fondement essentiel de toute socit
dmocratique. M. A. Benabdellah le dfinit comme "un systme d'organisation dans
lequel l'ensemble des rapports aussi bien entre individus, qu'entre ceux-ci et le
pouvoir sont soumis au droit"
587
.
Une constatation fondamentale dcoulant de cette dfinition est que l'administration
est soumise la rgle de droit. Cette soumission qui constitue un phnomne
relativement rcent
588
est une consquence naturelle de l'idologie librale et des
caractristiques des Etats contemporains
589
.
En effet, l'conomie de march impose par le phnomne de la mondialisation
ncessite la mise en place de mcanismes de protection. L'Etat doit tre fort par sa
capacit faire respecter la rgle de droit sans pour autant faire systmatiquement appel
la contrainte ou la rpression.
Le meilleur exemple doit provenir de l'Etat lui-mme qui doit respecter les rgles qu'il
a tablies, y compris son encontre. l faut scuriser le citoyen en gnral et les
oprateurs conomiques en particulier
590
.
En effet, la rgulation du march doit se faire par la garantie des droits fondamentaux
et des liberts des acteurs conomiques. En somme, cela se traduit par la ncessit de la
conformit de l'action administrative la norme juridique.
l s'ensuit que la production de la norme juridique n'est pas une fin en soi. "Elle est
destine rendre les comportements prvisibles, normaliser les rapports et
instaurer au sein de la socit une conduite fonde sur la lgalit"
591
.
Ainsi, la situation idale de parfait Etat de droit, serait celle o l'administration
prendrait des dcisions et engagerait des actes strictement conformes aussi bien
aux normes dictes par les instances suprieures qu'aux normes que les textes
lgislatifs et rglementaires l'autorisent dicter.
C'est ainsi qu'un effort de vulgarisation considrable des lois et des procdures s'impose.
il s'agit de rendre l'information accessible et disponible par l'utilisation, notamment, des
nouveIIes technoIogies de I'information et de Ia communication.
Le problme de l'efficacit de l'administration, face ces nouvelles exigences, peut
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
248 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
592
A. Sedjari, "La rforme de l'administration au Maroc entre le conservatisme d'hier et le changement d'aujourd'hui", op cit,
pp.138-139.
593
Serge Vallemont, prface de Herv Srieyx, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des ressources
humaines", Nathan Entreprise, 1991, 222 pages, p.25.
594
Cf. Supra, Chapitre 4, pp.142 et s.
trouver une rponse dans la mise en place d'une gestion renouvele de ses ressources
humaines.
5.2. management renouveI des ressources humaines
l est tout fait vident que l'administration publique marocaine ne peut relever les
diffrents dfis voqus ci-dessus qu'en s'appuyant sur des ressources humaines
adaptes et de bonne quaIit.
Pour ce faire, il est ncessaire de rnover les pratiques de gestion du personnel et de
mettre en place une stratgie dynamique de gestion des ressources humaines car,
comme le souligne A. Sedjari, l'une des causes profondes qui ampute l'efficacit de
l'administration rside dans la motivation de ses fonctionnaires : "Dans l'ensemble, la
crise majeure qui jette le discrdit sur l'administration publique est de nature
identitaire : le malaise social dans le service public constitue l'une des principales
expressions ; ceux qui y travaillent sont loin de se faire une image rayonnante ; les
insuffisances les plus perceptibles touchent la rmunration, les conditions de
travail, la formation, la mise en cause des valeurs du service public et de ses idaux
culturels"
592
.
De son ct, Serge Vallemont considre que la bonne prise en charge tous les
niveaux de la "fonction personneI" est un praIabIe important au changement : "Tout
le monde en effet s'accorde aujourd'hui pour considrer qu'il n'est pas raliste
d'ambitionner de rendre performante une organisation sans un investissement trs
lourd dans la gestion de ses ressources humaines. Accepter cette affirmation, c'est
reconnatre la place centrale que doit prendre la fonction personnel dans
l'organisation et aussi longtemps que cette importance ne lui sera pas reconnue, il
ne faudra sans doute pas trop s'illusionner sur les rsultats tangibles et durables
susceptibles d'tre obtenus dans le cadre des dmarches de renouveau ou des
projets de services"
593
.
Pour rnover la gestion des ressources humaines dans l'administration, les experts
butent souvent sur la question de savoir s'il faut privilgier la gestion statuaire ou prvoir
une gestion contractuelle.
Certes, le formalisme du statut de la fonction publique marocaine est rgulirement
dnonc comme une entrave une gestion dynamique des ressources humaines
594
.
Toutefois, il propose de nombreux instruments de gestion des ressources humaines
pouvant constituer des atouts pour Ia fonction pubIique mais qui ont t Iargement
dvoys par Ies pratiques administratives.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 249
595
J. M. Peretti, "Gestion des ressources humaines", Vuibert Entreprise, 1987, 268 pages, p.9.
D'un autre ct, il n'est pas certain que les alternatives au cadre statutaire offriraient
de meilleurs instruments qui seraient plus efficaces du point de vue des pratiques
administratives.
C'est pour ces raisons que nous estimons qu'une remise en cause totaIe du
statut actueI ne permettrait pas d'amIiorer sensibIement Ia gestion des ressources
humaines dans I'administration. c ependant, Ie cadre statutaire actueI a besoin
d'tre adapt et compIt. En revanche, nous pensons qu'iI convient de s'interroger
sur Ies mesures qui favoriseraient Ia cration d'un environnement susceptibIe de
conduire I'encadrement mieux expIoiter Ies outiIs de gestion des ressources
humaines mis sa disposition.
Ainsi, pour amener cet encadrement utiliser d'une manire effective les outils offerts
par le statut, nous proposons une politique de gestion des ressources humaines
comportant trois axes principaux :

consacrer la gestion des ressources humaines comme axe stratgique d'action au sein
de l'administration publique marocaine ;

mettre en place une gestion prvisionnelle des ressources humaines ;

moderniser et amliorer l'efficacit des outils de gestion des ressources humaines


existants.
5.2.1. Adoption d'une gestion Stratgique des RESSOURCES humaines
L'intgration de la dimension "Ressources humaines" dans les stratgies des
organisations est aujourd'hui une ncessit reconnue. A ce sujet J. M. Peretti souligne
que "les directions gnrales savent que les structures et les hommes peuvent
donner un avantage comptitif leur organisation. Elles adoptent une stratgie de
dveloppement humain et social en harmonie avec leur stratgie conomique"
595
.
Nanmoins, en dpit de la prise de conscience de l'importance de l'lment
humain comme levier d'efficacit des administrations, la gestion des ressources
humaines n'y occupe pas encore partout la place stratgique qui lui revient.
Si les initiatives se sont multiplies dans les dernires annes, elles n'ont souvent
concern qu'un nombre limit de services et surtout elles n'taient pas intgres dans une
stratgie d'ensemble.
En effet, comme le font remarquer L. Blanger, A. Petit et J-L. Bergeron dans le cas
des entreprises prives, rares sont les responsables qui ont une ide claire et structure
du contenu de la politique des ressources humaines poursuivie par leur administration :
"lorsqu'on demande aux dirigeants des entreprises s'il existe des politiques en
matire de gestion des ressources humaines, ils rpondent d'abord par
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
250 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
596
Laurent Blanger, Andr Petit et Jean-Louis Bergeron, "Gestion des ressources humaines, une approche globale et
intgre", op cit, p.61.
597
S. M. Marullo, "La politique de direction du personnel", Manuel pour la direction du personnel, Puteaux, Editions Hommes et
Techniques, 1972, p.62.
598
Voir, notamment, Marcel Ct, "La Gestion des ressources humaine", Gurin diteur, Montral, 1975, 245 pages, pp.60-61.
l'affirmative et prouvent par la suite un certain malaise en dcrire la nature et
le contenu"
596
. Il apparat donc ncessaire, avant mme de poursuivre le
dveloppement de nouvelles dmarches, d'identifier prcisment une stratgie
globale de gestion des ressources humaines, qui guiderait l'action de tous les
services.
5.2.1.1. EIaboration d'une stratgie gIobaIe de gestion des ressources
humaines dans I'administration
Selon S. M. Marullo la politique du personnel d'une organisation est constitue de
"l'ensemble des intentions, des objectifs et des principes directeurs exprims par la
direction gnrale en matire de personnel, en vue d'orienter les actions en la
matire de tous les cadres et collaborateurs"
597
.
Cette politique doit tre connue de ceux qui assument une responsabilit
managriale. C'est la raison pour laquelle nous estimons que la stratgie globale de
gestion des ressources humaines, mettre en place au sein des administrations
publiques, devrait tre explicite dans un document unique.
Celui-ci comprendrait un bilan des principales innovations conduites par les
diffrentes administrations au cours des dernires annes et tracerait, partir de ces
rsultats, les grandes orientations et les objectifs atteindre dans les domaines du
recrutement, de l'valuation, de la rmunration, de la mobilit, de la gestion des
carrires, de la formation, et de la concertation avec les reprsentants du personnel
598
.
La prsence de rgles statutaires crites et de certaines pratiques non crites,
sous-jacentes une rglementation existante, n'est pas suffisante pour assurer une
certaine uniformit des critres qui servent souvent la prise de dcision permettant une
utilisation efficace et valorisante des ressources humaines.
Sans tomber dans un formalisme troit ou un carcan administratif, il y aurait avantage
formuler par crit et diffuser la politique de gestion des ressources humaines.
Ce document permettrait de capitaliser les expriences dj menes dans les
diffrents services, d'en diffuser les principaux enseignements et de promouvoir ainsi les
"bonnes pratiques".
l devrait tre ractualis priodiquement et rajust en fonction des caractristiques
propres chaque unit oprationnelle. La stratgie globale serait ensuite dcline par
ministre.
A titre d'illustration, nous prsentons dans l'encadr ci-dessous un extrait du plan
stratgique interne-externe (PASNTEX) labor par les dirigeants de la Poste franaise
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 251
599
Cet extrait est rdig partir des documents labors par les dirigeants de la Poste, in H. Savall et Vronique Zardet,
"ngnierie stratgique du roseau", op cit, p.290.
600
H. SavaII et V. Zardet, "Ingnierie stratgique du roseau ",op cit, p.290.
pour accompagner la rforme entreprise en 1991
599
.
Cet extrait retrace les grandes lignes de la stratgie de ressources humaines adopte
l'poque par cette administration publique.
Figure n15
600
: Les grandes Iignes de Ia poIitique des ressources humaines de Ia Poste franaise. Extraite
de son pIan stratgique interne-externe (1991)
La ressource humaine est stratgique pour toute entreprise, a fortiori pour Ia Poste
avec ses 300 000 saIaris dont chacun voIue durant prs de 40 ans. C'est en effet,
pour I'essentieI, dans ses ressources humaines d'aujourd'hui que Ia Poste va trouver
Ies comptences dont eIIe a besoin pour mettre en oeuvre sa stratgie de demain. (...)
Dbut 1991, s'est donc cre une direction des ressources humaines, avec une
approche beaucoup pIus managriaIe. SimuItanment, un rseau d'un miIIier de cadres
fonctionneIs, spciaIiss des ressources humaines s'est constitu. Par aiIIeurs, un pIan
ressources humaines moyen terme est intgr au pIan stratgique de I'entreprise,
comportant Ia fois des projets quaIitatifs et des objectifs sur Ies grands enjeux
quantitatifs. Les grandes orientations de Ia poIitique des ressources humaines de Ia
Poste sont : - investir dans Ies ressources humaines pour amIiorer Ia performance
gIobaIe de I'entreprise : # Iever Ie niveau gnraI des comptences, et en particuIier
renforcer Ie taux d'encadrement (passage de 7% 10%) ; # raIIouer en permanence
Ies ressources humaines vers Ies activits Ies pIus directement productrices de vaIeur
ajoute : par exempIe, constituer une force de vente de 8000 personnes ; - renouveIer
Ia gestion individueIIe des ressources humaines en : # dveIoppant Ie
professionnaIisme ; # promouvant Ie management de proximit : apprciation annueIIe,
introduction d'une rmunration variabIe de Ia performance individueIIe, identification
des besoins en formation Iors d'entretien individueIs ; - amIiorer Ia quaIit du
management (en particuIier Ie management de proximit) ; - dveIopper Ies reIations
sociaIes, en aIIant vers une contractuaIisation des reIations avec Ies partenaires
sociaux.
La ressource humaine est stratgique pour toute entreprise, a fortiori pour la Poste avec ses
300 000 salaris dont chacun volue durant prs de 40 ans. C'est en effet, pour l'essentiel,
dans ses ressources humaines d'aujourd'hui que la Poste va trouver les comptences dont elle
a besoin pour mettre en oeuvre sa stratgie de demain. (...) Dbut 1991, s'est donc cre une
direction des ressources humaines, avec une approche beaucoup plus managriale.
Simultanment, un rseau d'un millier de cadres fonctionnels, spcialiss des ressources
humaines s'est constitu. Par ailleurs, un plan ressources humaines moyen terme est intgr
au plan stratgique de l'entreprise, comportant la fois des projets qualitatifs et des objectifs
sur les grands enjeux quantitatifs. Les grandes orientations de la politique des ressources
humaines de la Poste sont : - investir dans les ressources humaines pour amliorer Ia
performance gIobaIe de l'entreprise : # lever le niveau gnral des comptences, et en
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
252 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
La ressource humaine est stratgique pour toute entreprise, a fortiori pour Ia Poste
avec ses 300 000 saIaris dont chacun voIue durant prs de 40 ans. C'est en effet,
pour I'essentieI, dans ses ressources humaines d'aujourd'hui que Ia Poste va trouver
Ies comptences dont eIIe a besoin pour mettre en oeuvre sa stratgie de demain. (...)
Dbut 1991, s'est donc cre une direction des ressources humaines, avec une
approche beaucoup pIus managriaIe. SimuItanment, un rseau d'un miIIier de cadres
fonctionneIs, spciaIiss des ressources humaines s'est constitu. Par aiIIeurs, un pIan
ressources humaines moyen terme est intgr au pIan stratgique de I'entreprise,
comportant Ia fois des projets quaIitatifs et des objectifs sur Ies grands enjeux
quantitatifs. Les grandes orientations de Ia poIitique des ressources humaines de Ia
Poste sont : - investir dans Ies ressources humaines pour amIiorer Ia performance
gIobaIe de I'entreprise : # Iever Ie niveau gnraI des comptences, et en particuIier
renforcer Ie taux d'encadrement (passage de 7% 10%) ; # raIIouer en permanence
Ies ressources humaines vers Ies activits Ies pIus directement productrices de vaIeur
ajoute : par exempIe, constituer une force de vente de 8000 personnes ; - renouveIer
Ia gestion individueIIe des ressources humaines en : # dveIoppant Ie
professionnaIisme ; # promouvant Ie management de proximit : apprciation annueIIe,
introduction d'une rmunration variabIe de Ia performance individueIIe, identification
des besoins en formation Iors d'entretien individueIs ; - amIiorer Ia quaIit du
management (en particuIier Ie management de proximit) ; - dveIopper Ies reIations
sociaIes, en aIIant vers une contractuaIisation des reIations avec Ies partenaires
sociaux.
particulier renforcer le taux d'encadrement (passage de 7% 10%) ; # rallouer en
permanence les ressources humaines vers les activits les plus directement productrices de
valeur ajoute : par exemple, constituer une force de vente de 8000 personnes ; - renouveler
la gestion individuelle des ressources humaines en : # dveloppant le professionnalisme ; #
promouvant le management de proximit : apprciation annuelle, introduction d'une
rmunration variable de la performance individuelle, identification des besoins en formation
lors d'entretien individuels ; - amliorer la qualit du management (en particulier le
management de proximit) ; - dvelopper les relations sociales, en allant vers une
contractualisation des relations avec les partenaires sociaux.
Dans un contexte fortement concurrentiel, nous constatons que la Poste a privilgi
une stratgie de ressources humaines fondes sur Ie dveIoppement du
management de proximit.
Par aiIIeurs, iI convient de noter que I'Iaboration d'un document traant Ia
poIitique de gestion des ressources humaines n'est pas une fin en soi. II est vrai
qu'iI permet une meiIIeure pIanification des besoins et des objectifs. Nanmoins,
notre avis ces derniers ne peuvent tre atteints que si Ia poIitique de gestion des
ressources humaines, mettre en pIace, est accompagne d'un changement de
mentaIits et de pratiques administratives. En effet, Ie document dfinissant Ia
stratgie des ressources humaines adopte resterait Iettre morte si Ia fonction " r
essources humaines" n'est pas professionnaIise et vaIorise et si Ies chefs de
service ne sont pas responsabiIiss.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 253
601
Laurent Blanger, Andr Petit et Jean-Louis Bergeron, "Gestion des ressources humaines, une approche globale et intgre",
op cit, pp.10-11.
602
Jean-Marc Le Gall, "La gestion des ressources humaines", Editions Presses Universitaires de France (Que sais-je ?), 4
me
dition, 1996, 125 pages, p.5.
603
bid, p.6.
5.2.1.2. ProfessionnaIisation et vaIorisation de Ia fonction "ressources
humaines"
Une revue de la littrature ainsi qu'une observation de la pratique de la gestion des
ressources humaines permettent de relever que Ia fonction "Ressources humaines" ne
s'improvise pas et qu'eIIe ncessite des comptences spcifiques
601
, au-del de
celles requises par la gestion administrative et statutaire du personnel.
Ainsi, Jean-Marc Le Gall dfinit la gestion des ressources humaines comme tant
"une fonction d'entreprise qui vise obtenir une adquation efficace et maintenue
dans le temps entre ses salaris et ses emplois, en termes d'effectifs, de
qualification et de motivation. Elle a pour objectif l'optimisation continue des
comptences au service de la stratgie de l'entreprise, dans la dfinition de laquelle
elle intervient"
602
.
A ce titre, les domaines d'intervention de la gestion des ressources sont nombreux et
diversifis. ls concernent la gestion des comptences, la formation, la rationalisation, la
motivation, la responsabilisation, la rentabilit et l'excellence.
Pour sa part, M. Ct dfinit la fonction "Ressources humaines", comme tant "cette
partie de l'administration gnrale qui a pour mission de penser, de planifier, de
regrouper, de coordonner, d'intgrer, de diriger, de contrler les activits d'un
suprieur hirarchique lorsqu'il vise se doter d'un personnel comptent, le
conserver, l'utiliser et le dvelopper en vue d'atteindre les objectifs de son
organisation et ceux de ses collaborateurs"
603
.
Ainsi, selon cet auteur la gestion des ressources humaines recouvre des disciplines
varies, telles que la planification, l'organisation, le commandement, le contrle, etc.
Ces deux dfinitions suffisent pour mettre en vidence le degr de complexit du
mtier "ressources humaines". Cela devrait inciter l'administration reconnatre
que la gestion des ressources humaines constitue une fonction part entire.
Aussi, l'occupation par un cadre au cours de sa carrire d'un mtier relatif la
gestion des ressources humaines devrait-elle tre davantage valorise. Par
exemple, il pourrait tre envisag de conditionner l'accs aux plus hautes
fonctions administratives l'acquisition d'une exprience spcifique en matire
de gestion des ressources humaines.
Par ailleurs, les postes de directeur des ressources humaines sont de cration
relativement rcente dans les administrations publiques. Leur nombre a cr rapidement
dans les dernires annes. l conviendrait de poursuivre et d'amplifier ce mouvement.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
254 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
604
Voir dfinition de l'encadrement, p.133.
605
Jean-Marc Le Gall, "La gestion des ressources humaines", Editions Presses Universitaires de France (Que sais-je ?),
4me dition, 1996, 125 pages , p.45.
606
Serge Vallemont, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des ressources humaines", op cit, p.35.
5.2.1.3. ResponsabiIisation des chefs oprationneIs
La mise en place d'une gestion des ressources humaines efficace dans l'administration
dpend fondamentalement de Ia mobiIisation de I'encadrement
604
. Celle-ci implique
comme le soulignent L. Blanger, A Petit et J-L. Bergeron de faire de Ia gestion des
ressources humaines une comptence essentieIIe des chefs immdiats.
"Si la fonction ressources humaines est avant tout une fonction de management,
cela implique que la responsabilit des dcisions finales relve gnralement des
chefs linaires (c'est dire ceux qui entretiennent une relation d'autorit linaire
avec des collaborateurs) dans toutes les units administratives qu'on trouve au
sein d'une organisation"
605
.
En matire de gestion des ressources humaines, Ia responsabiIisation des chefs
oprationneIs doit, notre sens, s'appuyer sur Ies deux axes fondamentaux
suivants :

au stade de la formation, une meilleure sensibilisation aux problmes de gestion des


ressources humaines devrait tre vise par les cursus de formation initiale et par une
politique diffrencie de formation continue ;

au stade de l'valuation, les pratiques de gestion des ressources humaines devraient


figurer explicitement parmi les critres d'valuation des responsables administratifs.
Elles auraient concrtement un impact significatif sur leur rmunration et leur
droulement de carrire.
Cependant, la responsabilisation des chefs locaux ncessite, au pralable, de
dconcentrer la gestion du personnel
606
. Pour tre efficace, la dconcentration de cette
gestion doit tre accompagne d'un management contractualis par objectif.
5.2.1.3.1. dconcentration de Ia gestion des ressources humaines
afin d'viter toute ambigut terminologique, nous essayerons tout d'abord de dfinir le
terme "dconcentration". Pour ce faire, nous nous rfrerons la dfinition dveloppe
ce sujet par H. O. Chahdi qui considre que "la dconcentration est une technique
d'organisation administrative qui consiste remettre d'importants pouvoirs de dcisions
dans des matires plus ou moins tendues des agents locaux de l'Etat qui sont rpartis
sur l'ensemble du territoire national et qui restent lis au pouvoir central par une
obissance hirarchique"
607
.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 255
607
Hassan Ouazzani Chahdi, professeur la facult de droit de Casablanca, "La rgionalisation et la dconcentration", REMALD,
Srie Thmes Actuels n6, "40 ans d'administration", op cit, p.53.
608
Le dcret du 20 octobre 1993 rige, au sein des administrations publiques marocaines, la dconcentration en principe gnral
d'organisation et prconise la rpartition des attributions et des moyens aux niveaux central et local.
609
Publication du Ministre marocain de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative, "La rforme administrative au
Maroc", op cit, p.44.
610
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit, pp.82-83.
La gnraIisation de Ia dconcentration
608
des outiIs de gestion doit tre une
priorit stratgique des administrations pubIiques.
En ralit, comme l'affirment les responsables du Ministre de la Fonction Publique et
de la Rforme Administrative (MFPRA), on observe un dcalage entre les activits
dconcentres sur les documents officiels et la pratique quotidienne des services : "Il
existe dans les faits un cart important entre les prrogatives actuellement
exerces par les services extrieurs des ministres et celles qui devraient
normalement leur tre confies dans le cadre d'une politique de dconcentration
effective. Cet tat de choses entrave les efforts entrepris ces dernires annes pour
l'amlioration des capacits de gestion de l'administration"
609
.
Dans ce cadre, la politique de dconcentration ne doit pas se limiter uniquement
l'allocation des crdits de fonctionnement courant, elle doit concerner galement la
gestion du personnel.
En d'autres termes, Ies dIgations de gestion des crdits courants doivent
tre accompagnes de dIgations de comptence en matire de gestion des
ressources humaines
610
.
l serait bien difficile pour un directeur rgional ou un chef de service extrieur auquel
des responsabilits, de plus en plus larges, sont dlgues de s'engager sur des objectifs
contractuels ambitieux avec son administration s'il n'a pas la moindre marge de
manoeuvre sur la constitution de son quipe.
Aujourd'hui, les chefs de service ne peuvent ni retenir durablement un collaborateur
prcieux, ni contester la nomination d'adjoints.
Il conviendrait donc de renforcer le processus de dconcentration par
l'attribution aux services concerns de nouvelles comptences en matire de
gestion des ressources humaines, notamment en ce qui concerne le recrutement,
la formation continue, l'organisation du temps de travail, les sanctions
disciplinaires, les congs, etc.
Par ailleurs, il est important de noter que le dveloppement d'un dialogue social
l'chelon local peut contribuer l'approfondissement de la dconcentration de la gestion
des ressources humaines. En effet, une gestion dconcentre du personnel ncessite la
cration de commissions administratives paritaires locales, dotes de comptences
propres.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
256 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
611
S. Alecian et D. Foucher, "Guide du management dans le service public", op cit, p.298.
612
Cf. Supra, p.83.
Enfin, notons que la seule dconcentration des dcisions de gestion n'est pas
suffisante pour adapter les besoins des services aux ressources disponibles. l faut qu'elle
soit accompagne d'un management contractueI permettant une responsabiIisation
effective de I'encadrement .
5.2.1.3.2. Instauration d'une dmarche contractueIIe de gestion des
ressources humaines
Une vritable culture managriale doit tre introduite dans les services publics en vue
d'obliger l'encadrement assumer pleinement ses responsabilits en matire de gestion
des ressources humaines.
une dmarche de contrats-objectifs devrait tre initie dans les services afin de
fournir un cadre favorable cette dvolution de comptences.
Cette dmarche correspond au management par objectif dfini par S. Alecian et D.
Foucher comme " tant le processus par lequel un responsable hirarchique et son
collaborateur tablissent des objectifs et ngocient les moyens et les dlais pour
les raliser"
611
.
Ce mode de management doit intgrer un dispositif objectif d'vaIuation,
permettant d'apprcier Ies performances ralises et d'inciter les cadres utiliser les
outils de gestion des ressources humaines mis leur disposition.
La contractuaIisation prsente trois avantages majeurs pour Ies
administrations :

elle donne une visibilit pluriannuelle aussi bien l'administration centrale qu'aux
services dconcentrs ;

elle constitue un facteur d'efficacit des services, dans la mesure o elle permet la
recherche de la meilleure adquation possible entre les missions et les moyens ;

elle permet un change d'informations sur les ressources et les besoins en personnel
pour autant que des outils de connaissance des effectifs et de leurs comptences aient
t pralablement mis en place.
Dans ce cadre, les contrats d'activit priodiquement ngociables (CAPN)
612
, mis au point
par l'analyse socio-conomique et qui sont un systme d'objectifs-moyens
personnaIiss, peuvent constituer des outils de pilotage prcieux permettant
l'administration de mettre en oeuvre Ia stratgie qu'eIIe s'est fixe en matire de
gestion des ressources humaines
613
.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 257
613
H. Savall et V. Zardet, "Matriser les cots et les performances caches", op cit, pp.34-40.
614
H. SavaII et V. Zardet, "Matriser Ies cots et Ies performances caches", op cit, p.85.
La figure n16 prsente dans la page suivante permet de visualiser un exemple de
contrat d'activit priodiquement ngociable d'un employ administratif.
. Objectifs raliss
Figure n16 : ExempIe de contrat d'activit priodiquement ngociabIe d'un empIoy administratif
614
.
Nom :
Prnom
:
Fonction
: agent
administratif
Priode
:
Partant
du :
1/12/1990
Jusqu'au
:
31/05/1991
Niveau atteint ConcIusion
sur
I'atteinte
des
objectifs
Observations
(sources
ventueIIes de
I'cart, moyens
effectivement
aIIous)
0
1/3-2/3
3/3
Accord la passation du contrat sur les
points et Le 28 novembre 1990
L'intress : Le suprieur hirarchique :
Conclusion sur l'valuation du contrat :
Accord sur le point Le Montant de la
prime attribue*
* montant maximal : 1700 F
I. Objectifs fixs
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
258 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
615
Serge Vallemont, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des ressources humaines", op cit, p.153.
Objectifs
de (4 6)
Indicateur
de niveau
initiaI au
01/12/1990
Indicateur de niveau finaI A
atteindre au 31/05/1991
Moyens
spcifiques
aIIous
Coefficient
de
pondration
(10-20-30)
1/3 2/3 3/3
Rsultat
immdiat
Traiter les
litiges la
semaine
1 mois de
retard
+ 6 litiges
de +d'une
semaine
3 5 litiges
de + d'une
semaines
0 2 litiges
de + d'une
semaine
Runion
avec chef de
secteur
mardi aprs
midi
20
Rpartition
travaiI
caisse bti
Caissire
occupe
20% du
temps libre
Caissire
occupe
30% du
temps libre
Caissire
occupe
65% du
temps libre
Caissire
occupe
100% du
temps libre
Temps libre
caisse bti.
Dossier
navette-entres
bureau en
caisse bti
20
Cration de
potentiel Formation
une
personne
en saisie
rapprochements
2
personnes
grilles de
comptences
1/3
programme
ralis
constat grille
comptence
2/3
programme
ralis
constat grille
comptence
3
personnes
saisies et
rapprochem-ents
Grielles de
comptences
journe
par semaine
30
Comportement Faire
respecter et
respecter
Ies
procdures
Ainsi, durant les six premiers mois suivant son entre en poste, chaque responsable
devra procder un diagnostic de la situation locale afin de dgager des priorits d'action
sur deux ou trois ans. Ce plan d'actions sera soumis l'approbation de l'autorit
suprieure.
Des objectifs prcis, sur une priode assez courte (le semestre par exemple), seront
dclins de ce plan d'actions et feront l'objet de contrats-objectifs individuels pour
lesquels, au terme de la priode choisie, chaque membre du service rendra compte des
rsultats obtenus.
Dans ce sens, plusieurs auteurs appuient la mise en place de ce type de
management, tels que Serge Vallemont qui pense que "ce qu'une administration
modernise et responsabilise attend de ses cadres dirigeants, c'est qu'ils
connaissent l'tat de l'activit de leur service, qu'ils prvoient et organisent le futur
par des objectifs et des plans d'actions traduisant dans les faits leurs objectifs et
qu'ils ragissent rapidement devant toute drive"
615
.
La stratgie mettre en oeuvre prendrait aIors Ia forme d'un contrat fixant, pour
Ia priode choisie, Ies objectifs raIiser, Ies actions envisages pour Ies atteindre,
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 259
616
bid, p.154.
617
Cf. Supra, pp.120.
618
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, p.66.
619
Regis Ribette, "Gestion prvisionnelle et gestion prventive de l'emploi", in Dimitri Weiss et collaborateurs, "La fonction
ressources humaines", Les Editions d'Organisation, Paris, 1988, 746 pages, p.421.
Ies moyens de mise en oeuvre, et des indicateurs de suivi. Ce contrat donnerait Iieu
une vaIuation qui aurait un impact direct sur Ia rmunration et Ia carrire de
chaque responsabIe.
Nanmoins, cela n'est possible que si les responsables disposent d'instruments de
gestion fiabIes et d'indicateurs de performance prcis leur permettant d'valuer de
manire objective leurs besoins en ressources humaines, le degr de dveloppement de
leurs comptences et les rsultats obtenus.
l s'ensuit que la recherche de l'efficacit de l'action administrative passe
ncessairement par la mise en place d'un systme de contrIe de gestion.
Dans ce domaine, nous appuyons la position de S. Vallemont
616
qui met en garde
contre les erreurs du pass, celui correspondant la priode de la rationalisation des
choix budgtaires (RCB), dj voque dans le troisime chapitre de cette thse
617
.
En outre, il prconise de mettre en place un contrle de gestion qui ne doit pas se
rduire une batterie d'outils et de mthodes scientifiques, mais qui doit tre une fonction
d'assistance visant dvelopper la conscience des cots et le sens de l'efficacit
conomique.
Par aiIIeurs, I'intgration des ressources humaines Ia stratgie et au
dveIoppement des organisations fait rfrence Ia prise en compte d'une Iogique
d'anticipation et d'adaptation
618
.
En effet, il est aujourd'hui communment admis que le march de l'emploi ne peut
pas toujours rpondre rapidement aux besoins des organisations en personnel, ne
serait-ce qu' cause des qualifications spcifiques ncessitant des investissements
importants en formation
619
. en consquence, Ia gestion stratgique des ressources
humaines ncessite Ia mise en pIace d'une gestion prvisionneIIe des ressources
humaines.
5.2.2. MISE en pIace D'une gestion prvisionneIIe des ressources humaines
(GPRH)
Le Ministre marocain de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative (MFPRA)
considre que l'adoption d'une vritable stratgie de valorisation du potentiel humain des
administrations passe ncessairement par la mise en place d'une gestion prvisionneIIe
moderne et performante des effectifs, des empIois et des carrires des agents
620
.
Pour bien cerner cette notion de gestion prvisionnelle des ressources humaines
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
260 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
620
Publication du Ministre marocain de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative, "La rforme administrative au
Maroc", op cit, p.33.
621
L. Mathis, "La gestion prvisionnelle et la valorisation des ressources humaines", Les Editions d'organisation, 1982, 213 pages,
p.35.
622
D. Thierry, "La gestion prvisionnelle et prventive des emplois et des comptences", Editions L'Harmattan,
Collection "Pour l'emploi", 1993, in J-M. Le Gall, "La gestion des ressources humaines" op cit, pp.67-68.
623
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, p.78.
(GPRH), nous essayerons tout d'abord de la dfinir avant de dvelopper son contenu.
Pour ce faire, nous passerons en revue les dfinitions donnes la GPRH par les
auteurs que nous avons consults l'occasion de cette recherche.
Ainsi, L. Mathis met l'accent sur la fonction de prparation, au moment opportun, des
comptences ncessaires, lorsqu'il considre que "la gestion prvisionnelle a pour
objet de permettre l'entreprise de disposer en temps voulu du personnel ayant les
qualifications (connaissances, exprience, comptences et aptitudes) et la
motivation ncessaires pour pouvoir et vouloir exercer les activits ou les
fonctions et les responsabilits qui se rvleront ncessaires, tout moment, la
vie et l'volution de l'entreprise"
621
.
La gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) recouvre donc pour cet
auteur le champ des dcisions concernant, notamment, le recrutement, la formation et la
promotion du personnel, compte tenu des besoins immdiats et futurs.
D. Thierry estime que la gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) doit
permettre d'assurer une triple articulation ncessaire entre les emplois (besoins) et les
comptences (ressources), le prsent et moyen terme, la stratgie de l'organisation et
l'volution de son personnel.
De ce fait, il dfinit la GPRH comme tant "la conception, la mise en oeuvre et le
suivi de politiques et de plans d'actions cohrents :

visant rduire de faon anticipe les carts entre les besoins et les ressources
humaines de l'entreprise (en termes d'effectifs et de comptences) en fonction de
son plan stratgique (ou au moins d'objectifs moyen terme bien identifis) ;

et impliquant le salari dans le cadre d'un projet d'volution professionnelle"


622
.
Pour M. Boy et G. Ropert, la gestion prvisionnelle des ressources humaines
(GPRH) s'inscrit dans une approche globale et intgre en matire de gestion des
emplois et des ressources humaines. En outre, ils lui assignent la mission de "prvoir
avec suffisamment de prcision si les ressources humaines sont terme
suffisantes, excdentaires ou dficitaires"
623
.
Ces deux auteurs mettent l'accent sur la ncessit d'une relle connaissance des
activits et de leurs organisations actuelles et futures sous forme d'emplois et de mtiers
ainsi que de l'volution correspondante des qualifications.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 261
624
S. Alecian et D. Foucher, "Guide du management dans le service public", op cit, p.123.
S. Alecian et D. Foucher rejoignent le point de vue des deux auteurs prcdents
lorsqu'ils inscrivent la gestion prvisionnelle des ressources humaines (gprh) dans le
cadre d'une gestion anticipe des emplois et des comptences.
Selon ces deux auteurs, celle-ci a pour objet "d'identifier les carts entre les
besoins actuels et les besoins futurs en emplois et en comptences de
l'organisation. Il s'agit d'anticiper les carts prvisibles afin d'engager des
politiques et des plans d'action pour les rduire"
624
.
En ce qui nous concerne, nous dfinirons la gestion prvisionnelle des ressources
humaines (GPRH) comme :

un processus traduisant la capacit d'une organisation considrer les ressources


humaines comme un levier stratgique fondamental de son dveloppement. Elle vise
prvenir les carts qui pourraient survenir entre les besoins terme et l'volution
naturelle des ressources humaines au moyen de :

l'anticipation des volutions conomiques, technologiques et organisationnelles de ses


environnements interne et externe ;

l'analyse de leurs consquences qualitatives et quantitatives sur ses emplois.


Au moyen de la gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH), l'administration
pourra allouer efficacement ses agents en fonction de ses priorits et de l'volution de ses
missions.
Au regard de cet objectif, une gestion quaIitative des empIois, conduite partir de
I'approche mtiers, constituerait un moyen efficace permettant de concilier le cadre
statutaire et rglementaire de la fonction publique avec les exigences des modes de
gestion moderne des personnels.
En effet, le statut de la fonction publique contient des outils permettant une bonne
adquation des ressources aux besoins. Parmi ces outils, le principe de carrire devrait
constituer un atout facilitant la gestion prvisionnelle des emplois et des carrires dans la
mesure o il dote l'administration d'une visibilit sur l'volution de ses effectifs et d'une
capacit d'anticipation.
Le parcours d'un agent peut tre envisag dans Ia dure, par exempIe sous Ia
forme d'aIternances organises de priodes de formation et de mobiIit.
Nanmoins, la mise en place d'une gestion prvisionnelle des ressources humaines
au sein de l'administration n'est pas sans susciter certaines apprhensions. En effet, elle
risque de se heurter un certain scepticisme entourant les conditions de sa mise en
oeuvre, la prgnance d'une gestion statutaire et juridique des personnels et la
contrainte du cadre budgtaire fond sur le principe de l'annualit.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
262 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
625
Serge Vallemont, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des ressources humaines", op cit, p.141.
626
Cf. nfra, p.229.
Pour surmonter ces obstacIes, iI convient de responsabiIiser Ies services
oprationneIs et de dveIopper des pratiques modernes de gestion du personneI.
Malgr l'ventualit de se heurter aux obstacles sus cits, il se dgage un consensus
sur l'utilit de mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle au sein des administrations.
Elle est perue comme un Ievier essentieI de modernisation de Ia gestion
pubIique dans la mesure o elle permet d'anticiper les volutions venir, d'assurer une
gestion plus rationnelle d'une ressource humaine appele se rarfier ou du moins se
stabiliser, et de satisfaire les besoins de l'administration et des agents.
S. Vallemont confirme l'apport positif de la gestion prvisionnelle des ressources
humaines (GPRH) lorsqu'il prcise que: "Si la gestion prvisionnelle ne peut pas
rsoudre tous les maux de la fonction publique, pour autant elle constitue un des
volets essentiels de toute politique de personnel, qui doit s'attacher satisfaire les
besoins de l'administration en terme de service public, mais aussi rpondre aux
attentes des agents"
625
.
L'laboration et la mise en oeuvre des outils de gestion prvisionnelle constituent un
investissement coteux en temps et en moyens financiers :

en amont, la conception d'un rpertoire des mtiers requiert gnralement l'intervention


de consultants sur une longue priode et doit s'accompagner d'une dmarche
participative au cours de laquelle les agents sont invits dcrire leur situation de
travail ;

en avaI, la diffusion de l'outil suppose une formation de l'encadrement qui sera amen
l'utiliser.
C'est donc un investissement immatrieI
626
de Iongue haIeine ncessitant Ia
mobiIisation de nombreuses nergies, aIors mme que Ies bnfices qui en sont
attendus ne peuvent se manifester que dans Ia dure. En outre, comme pour tout
investissement immatrieI, Ies retombes risquent d'tre perues comme
incertaines.
D'un autre ct, la gestion prvisionnelle des effectifs suppose que les ministres
dpensiers s'engagent explicitement dans une politique visant optimiser leur gestion
budgtaire et abandonner les pratiques actuelles tendant maximiser leurs besoins en
moyens et effectifs.
Cette gestion requiert la mise au point d'indicateurs fiabIes permettant aux
gestionnaires de bien vaIuer Ies rsuItats obtenus et d'adapter Ieurs besoins aux
ressources disponibles.
Sur un autre plan, les problmatiques lies la gestion prvisionnelle peuvent
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 263
627
Cf. Supra, p.91. Le Rome est un outil de rfrence utilis en France par l'agence nationale pour l'emploi (ANPE).
contribuer enrichir Ie diaIogue sociaI. Les reprsentants et les gestionnaires du
personnel sont en effet demandeurs d'une rflexion sur l'volution des comptences, la
formation et le parcours de carrire des agents.
En outre, le thme de la gestion prvisionnelle des ressources humaines, proche des
proccupations des personnels, pourrait donner de la substance un diaIogue sociaI
dconcentr.
A notre avis, Ia mise en pIace d'une poIitique prvisionneIIe de gestion des
ressources humaines suppose :

une bonne matrise des mtiers, des comptences et de leurs volutions ;

une appropriation de l'outil de gestion prvisionnelle par les gestionnaires oprationnels


;

une prise en compte du cadre budgtaire.


5.2.2.1. Matrise des mtiers, des comptences et de Ieurs voIutions
Compte tenu des nombreux dfis auxquels est confronte l'administration, une approche
plus qualitative des ressources humaines devient ncessaire. Cette recherche qualitative
passe obligatoirement par l'adaptation des ressources humaines aux besoins des
services au moyen d'une gestion par les comptences. Nous estimons que la ralisation
d'un tel objectif suppose :

l'adoption d'une approche mtiers ;

la bonne connaissance des comptences des agents ;

le dveloppement de la rflexion prospective sur les emplois et les comptences.


5.2.2.1.1. adoption d'une approche mtiers
Avant de mettre en vidence les apports de l'approche mtiers, il est important de clarifier
ce que nous entendons par la notion de mtier. A ce titre, nous allons examiner les
dfinitions adoptes ou proposes ce sujet.
La premire dfinition que nous nous proposons d'analyser est celle adopte dans le
rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois (ROME)
627
. ce dictionnaire franais
donne une dfinition regroupant les notions d'emploi et de mtier : "L'emploi/mtier
constitue l'unit de base de la nomenclature. Il fait appel un concept original
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
264 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
628
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit, p.106.
629
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, p.86.
"d'agrgation d'emplois" pour faciliter les mobilits professionnelles et reprer les
proximits entre les emplois les plus proches".
Cette dfinition prsente l'avantage de dfinir des emplois/mtiers de manire
largie, vitant d'enfermer les personnes dans des espaces stricts et cloisonns peu
compatibles avec le fonctionnement du march actuel du travail et l'volution des emplois.
Pour C. Batal, le mtier correspond un "ensemble d'emplois qui sont regroups
parce qu'ils prsentent un certain nombre de points communs en termes d'activits
exercer et de comptences ncessaires pour les occuper. C'est une notion assez
gnrale et encore plus loigne de la ralit que la notion d'emploi"
628
.
De cette dfinition, on peut dduire qu'un mtier peut, dans certains cas,
correspondre un seul emploi, voire un poste unique, tandis que dans d'autres, il se
dcline en plusieurs emplois et postes de travail diffrents.
M. Boy et G. Ropert
629
considrent que le mtier "constitue le premier espace rel
de mobilit" et qu'il "rassemble les emplois obissant une mme logique ou identit
professionnelle tant sur le plan des technicits que des finalits".
Pour notre part, nous considrerons au cours de cette thse que :
le mtier d'une organisation reprsente l'ensemble de ses comptences (collectives
et individuelles) qu'elle est amene mettre en oeuvre pour rpondre son march,
concevoir de nouveaux produits, les diffuser, etc.
L'analyse des dfinitions prsentes ci-dessus nous amne dgager certaines
caractristiques communes considrant le mtier comme un ensemble prcis de
situations de travail, distribues dans plusieurs types d'emplois et comportant :

des objectifs et des finalits ;

des domaines d'activit et des logiques d'enchanement articulant ces activits les unes
aux autres ;

des relations et des interfaces avec les environnements interne et externe ;

un degr de croissance des activits et une certaine exigence dans leur


accomplissement.
La dfinition de la notion de mtier, telle qu'elle a t prcise ci-dessus, doterait
l'administration de marges de manoeuvre supplmentaires permettant de :

deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE


MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 265
630
N. Jolis, "Comptences et comptitivit", op cit pp.29-45.
631
L'emploi-type est un regroupement de situations de travail dont les caractristiques sont suffisamment communes pour
pouvoir tre occupes par un mme individu.
mieux anticiper les volutions des mtiers et d'tablir de faon prospective les besoins
de formation des agents ;

harmoniser les rmunrations ;

encourager la mobilit des fonctionnaires et le mouvement de fusion de corps ;

favoriser une gestion plus qualitative des personnels.


Pour faire face aux enjeux du renouvellement des effectifs et de l'volution tant des
missions que des mthodes de travail, les services ont besoin de connatre leurs mtiers,
les lieux o ils sont exercs et les comptences que les titulaires doivent tre capables de
dvelopper.
Trois outils permettent de rpondre ces besoins
630
:

le rpertoire des mtiers (ou rfrentiels des emplois-types ou bien encore


nomenclature des emplois) ;

la cartographie des postes, consistant dcliner chaque mtier en postes de travail


relis leur titulaire et la structure dans laquelle ils s'insrent. Les caractristiques du
poste incluent diverses donnes administratives : autorisation budgtaire, date
d'ouverture, poste temps partiel, etc. L'ensemble de ces donnes doit tre intgr
dans un systme d'information aliment en temps rel ;

le rfrentiel de comptences qui, pour chaque mtier recens dans le rpertoire, dcrit
de faon prcise les actes oprationnels qu'un agent doit tre en mesure d'accomplir
sur les plans comportemental et technique. l dfinit les familles et les sous-familles de
mtiers. l comporterait des descriptifs d'emplois-types
631
et des prrequis, en termes de
mobilit et de formation, recommands aux postulants et aux administrations. Ce
rfrentiel de comptences serait associ, terme, une cotation des emplois en
fonction des savoir-faire requis et des conditions d'activit. Son laboration ncessiterait
la consultation des agents et de leurs reprsentants. Cette cotation pourrait tre
priodiquement actualise pour devenir un instrument permettant une meilleure
adquation entre le profil des agents et l'emploi qu'ils occupent. Elle favoriserait la
transparence et, terme, elle pourrait servir de base une rforme des rgimes
indemnitaires.
Ces outils constituent des supports indispensables toute gestion prvisionnelle des
emplois et des comptences. A ce titre, leur gnralisation apparat fortement indique,
mais dans un premier temps, elle doit relever du volontariat.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
266 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
632
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.87-89.
En effet, le dveloppement des outils de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC) et leur appropriation par les services ncessitent leur inscription
dans un projet stratgique et une grande implication de l'encadrement.
De plus, la mise en oeuvre de ces outils est difficilement envisageable dans les
services o la diffusion de pratiques modernes et dconcentres de gestion des
ressources humaines n'aurait pas encore commenc
632
.
pour que la dfinition des mtiers constitue un outil efficace d'aide la gestion,
compatible entre les diffrentes administrations, il convient de dresser la liste des filires
et des sous-filires professionnelles susceptibles d'tre identifies afin de garantir
l'homognit des rpertoires crs et de mettre en vidence les espaces de mobilit
fonctionnelle entre ministres.
Le Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative (MFPRA)
veillerait en particulier harmoniser la dfinition des emplois transversaux (secrtaire,
informaticien, responsable juridique...), de sorte qu'ils soient apprhends de manire
cohrente dans l'ensemble des services.
Paralllement la diffusion des outils de gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC), une politique adquate de formation de l'encadrement devrait tre
dploye.
Le Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative (MFPRA)
pourrait intervenir pour former les chefs de projet des administrations se lanant dans des
dmarches mtiers et leur fournir les instruments mthodologiques indispensables,
charge pour eux de sensibiliser le reste de l'encadrement.
Plus gnralement, la GPEC devrait tre un des thmes privilgis de la formation
continue des responsables oprationnels, notamment dans le cadre des "cycles de
management".
L'approche par mtiers ouvre la voie une gestion collective des comptences.
Elle permet de dfinir les comptences requises pour une fonction et donc
d'orienter les politiques de formation, de recrutement, de mobilit fonctionnelle et
de gestion des carrires.
Si l'orientation globale de l'approche mtiers est retenue, I'absence d'une mthodoIogie
commune aux ministres donnerait Iieu I'mergence de disparits notabIes du
point de vue de la terminologie et du contenu des familles professionnelles retenues.
Pour viter que cette approche fonctionnelle ne devienne un nouveau facteur de
cloisonnement entre les ministres, il pourrait tre envisag d'inscrire la notion de mtier
dans le statut gnral de la fonction publique afin de rendre son utilisation obligatoire,
dans des conditions identiques toutes les administrations.
A titre d'exemple, l'article 23 du chapitre IV, section I- Recrutement, pourrait tre
complt de la manire suivante : "les emplois sont rpartis en familles
professionnelles fondes sur l'identification de mtiers". Il ne s'agirait pas de
porter atteinte l'organisation et la gestion par corps de la fonction publique,
mais de la complter par la prise en compte des caractristiques de l'emploi et du
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 267
633
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, p.74.
mtier.
5.2.2.1.2. Bonne connaissance des comptences des agents
La connaissance prcise des comptences des agents constitue l'un des facteurs cls de
russite de la gestion prvisionnelle des ressources humaines comme le soulignent M.
Boy et G. Ropert : "La premire ncessit pour un organisme qui veut grer ses
ressources humaines est de bien les connatre"
633
.
En effet, une bonne connaissance des comptences des agents permet de dfinir
des parcours professionnels et de mieux cibler les actions de formation.
Nanmoins, elle suppose Ia disponibiIit d'informations quantitatives et quaIitatives .
Dans ce sens, l'outil informatique pourrait aider constituer des bases de donnes
permettant la connaissance des effectifs des services et l'anticipation de leur volution
quantitative et qualitative moyen terme.
Les informations quantitatives renseignent sur la structure dmographique des
effectifs (ge/anciennet/formation) et sur les problmes qui se posent lors de la
confrontation de cette structure l'introduction des nouvelles technologies ou des
changements organisationnels.
Une gestion quantitative peut tre mise en oeuvre au moyen d'un tableau de bord de
suivi mensuel des effectifs rels (agents en service titulaires et non titulaires, dtachs,
mis disposition, etc.), permettant un classement des effectifs par catgorie statutaire
(corps, grade), par sexe, par structure, par famille professionnelle et par mtier, etc.
Aussi, ce tableau de bord devrait-il permettre de fournir des indicateurs concernant la
rotation du personnel, les recrutements par concours externe, les recrutements des
non-titulaires, les dparts la retraite, les dparts anticips, la rpartition des agents par
position statutaire, les mutations gographiques, les changements de poste, les mobilits
par concours interne, etc.
Les informations qualitatives permettent d'oprer des croisements entre les niveaux
de formation et les emplois. Elles renseignent sur les niveaux de comptences en relation
avec les rpertoires des mtiers et les rfrentiels de comptences du service, les carts
ventuels entre les comptences et les emplois, les aspirations et les potentialits des
agents, leurs expriences professionnelles internes et externes, etc.
Une gestion qualitative relative aux comptences et aux profils pourrait tre ralise
par le biais d'indicateurs obtenus :
d'une part, partir de chiffres cls de la formation initiale et continue, tels que le
nombre d'agents ayant bnfici d'une formation, jours de formation, dure moyenne,
principales dpenses de formation, rpartition des jours et des dpenses de formation par
thme, etc.;
et, d'autre part, sur la base de donnes relatives la rpartition des agents par
niveau de formation, de comptence, de polyvalence, ...
L'identification des comptences devrait prendre appui sur une rnovation des
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
268 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
634
Cf. nfra, pp.302-324.
635
Cf. Supra, pp.41 et 84 et Cf. nfra, pp.339 et s.
636
Pour pIus d'approfondissement, voir, notamment, M. Boy et G. Ropert, "Grer Ies comptences dans Ies services
pubIics", op cit, pp.78-98; S. AIecian et D. Foucher, "Guide du management pubIic dans Ie service pubIic", op cit,
pp.123-133; C. BataI, "La gestion des ressources humaines dans Ie secteur pubIic", op cit, pp.93-112.
pratiques de notation. L'adoption des entretiens annueIs d'vaIuation pourrait renforcer
cette rnovation.
Aussi, Ia gnraIisation des diagnostics de comptences
634
permet-eIIe
d'enrichir Ia connaissance des comptences. Ces diagnostics devraient se baser
sur Ies rfrentieIs qui faciIitent Ie rapprochement des comptences individueIIes
de I'agent et des comptences reIIement mises en oeuvre dans I'accompIissement
de ses tches. Dans ce sens, I'utiIisation de Ia griIIe de comptences mise au point
par I'anaIyse socio-conomique pourra aider Ies administrations avoir une
photographie reIIe de I'tat des comptences de Ieurs agents
635
.
La bonne connaissance des ressources humaines suppose le recours des logiciels
informatiques performants comportant des fonctionnalits de "gestion prvisionnelle",
permettant l'dition de manire automatique, par corps et par mtier, des pyramides des
ges et des anciennets.
L'outil garderait en mmoire les donnes relatives aux parcours professionnels
antrieurs des agents et permettrait de simuler l'volution des promotions individuelles et
de prvoir les files d'attente ventuelles.
Les services utiliseraient la connaissance des flux passs pour nourrir un outil de
projection dynamique des effectifs par catgorie et par mtier cinq ans au moins.
5.2.2.1.3. DveIoppement de Ia rfIexion prospective sur Ies empIois et Ies
comptences
636
La prise de conscience du caractre permanent des changements confirme la dimension
stratgique de la gestion prospective des emplois et des comptences.
Le renforcement de ce mode de gestion ncessite d'identifier Ies facteurs
d'voIution d'ordre technoIogique, conomique, organisationneI et sociaI
susceptibles de modifier l'activit des services moyen terme, et, par consquent, de
prparer les comptences ncessaires l'accomplissement des nouveaux mtiers.
A cette fin, un observatoire interministrieI des mtiers devrait tre cr. II
serait compos d'une unit centraIe interministrieIIe pIace auprs du Ministre de
Ia Fonction PubIique et de Ia Rforme Administrative (MFPRA) et de
correspondants au sein des dpartements ministrieIs. La tte du rseau serait
pIus particuIirement charge de raIiser Ies tudes prospectives gnraIes ainsi
que Ies anaIyses reIatives aux mtiers transversaux de Ia fonction pubIique
(secrtaire, informaticien, juriste, etc.).
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 269
Dans la mesure o dans les administrations publiques marocaines, Ies syndicats
sont soit insuffisamment reprsents, soit totaIement absents notamment dans Ies
administrations o Ies fonctionnaires ont Ie droit de porter une arme, nous
suggrons de faire participer aux travaux de cet observatoire Ies reprsentants du
personneI Ius dans Ie cadre des commissions paritaires.
En effet, leur participation serait un moyen d'enrichir, par des analyses prospectives
sur les mtiers et les comptences, le dialogue social nou essentiellement autour de
questions relatives la promotion et la mobilit.
L'observatoire aurait une quadruple mission :

veiller l'actualisation permanente des rpertoires-mtiers en collaboration avec les


administrations les ayant labors ;

dtecter les facteurs d'volution (nouvelles technologies, amnagement du temps de


travail, etc.) partir de bases documentaires, diagnostics effectus par les experts
internes ou externes l'administration et des plans d'actions stratgiques des diffrents
dpartements ministriels ;

analyser l'impact de chacun des facteurs d'volution identifis sur les mtiers actuels et
dcrire les comptences futures ncessaires l'exercice des activits de demain ;

identifier les mtiers mergents, les mtiers stables et volutifs et les mtiers en dclin
et proposer des mesures pour rpondre ces mouvements par le biais de la formation,
du recrutement, de la reconversion, des recours ponctuels des prestataires extrieurs
ou des non-titulaires, etc.
Les travaux de l'observatoire permettraient de diagnostiquer les carts collectifs
de comptences entre la situation actuelle des administrations et une situation
cible en vue de construire et piloter de faon cohrente les actions d'ajustement
concernant le recrutement, la mobilit, la gestion des carrires, etc.
La mise en oeuvre, de manire efficace, des dmarches de gestion prvisionnelle des
ressources humaines au sein de l'administration publique, suppose une appropriation
effective des outils qui en dcoulent par les chefs de service oprationnels.
Cela ne peut tre possible que par l'utilisation de dmarches participatives suscitant
une grande impIication de ces responsabIes.
5.2.2.2. appropriation de I'outiI de gestion prvisionneIIe par Ies
gestionnaires
Les dmarches de gestion prvisionnelle sont souvent impulses par les directions du
personnel des administrations centrales et perues par les chefs de services
oprationnels comme abstraites et thoriques.
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
270 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
637
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.130-131.
Or, la gestion prvisionnelle n'est efficace que si elle rpond aux proccupations
concrtes des services en termes de dfinition des besoins, d'adaptation des
ressources et d'amIioration de Ia quaIit du service pubIic.
L'appropriation de Ia dmarche de gestion prvisionneIIe des ressources
humaines
637
par Ies chefs de service est donc un praIabIe fondamentaI son
succs. Cette appropriation du projet peut se raIiser grce, d'une part,
I'association de gestionnaires oprationneIs ds sa conception, et, d'autre part,
sa diffusion dans Ies services.
Cette phase trs pdagogique de sensibilisation et d'explication de la dmarche est
trs importante. Elle doit tre appuye par une intense campagne de communication
permettant aux chefs de service d'analyser les potentialits d'une gestion prvisionnelle
de leurs ressources et de les exploiter.
Par ailleurs, l'intressement des services la gestion prvisionnelle des ressources
humaines suppose que des marges de manoeuvre leur soient accordes.
En effet, une gestion prvisionnelle efficace doit s'appuyer sur :

une rnovation du cadre et des procdures de gestion des ressources humaines ;

une contractualisation pluriannuelle ;

une dconcentration accrue ;

une mise en place d'instruments quantitatifs et qualitatifs de connaissance de la


ressource.
Si le dveloppement d'instruments performants de connaissance de la ressource humaine
fonds sur les mtiers et les comptences est un pralable une gestion prvisionnelle
efficace, il ne doit en aucun cas constituer une fin en soi.
La gestion prvisionneIIe des ressources humaines ne trouve en effet son
aboutissement que dans Ia dynamisation des outiIs traditionneIs de gestion des
ressources humaines.
Les donnes recueillies; grce la mise en oeuvre de dmarches mtiers et de
systmes d'information perfectionns, doivent donc ouvrir la voie une gestion plus active
de la pyramide des ges, guider les politiques de formation et de mobilit et dboucher
sur une gestion individualise des carrires.
La mise en place de ces outils doit prendre en considration Ie cadre budgtaire
des administrations pubIiques.
5.2.2.3. intgration de Ia contrainte budgtaire
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 271
638
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit, pp.86-87.
639
A. Bartoli, "Le management dans les organisations publiques", op cit, pp.82-83.
640
C. Batal, "La gestion des ressources humaines dans le secteur public", op cit, p.87.
L'une des particularits de la gestion publique est le principe de l'annualit budgtaire qui
renvoie la notion de poste ou d'emploi budgtaire dont les administrations publiques ne
sont pas les matres. C. Batal confirme que cette annualit budgtaire des emplois
constitue une contrainte forte pour la gestion du personnel et offre, en consquence, un
cadre imparfait la gestion prvisionnelle des effectifs : "Il existe ici, plus qu'ailleurs, un
clivage entre la notion de besoins et le principe de ralit budgtaire, entre les
missions ou le projet d'une organisation publique et l'attribution de ses moyens
humains. Ceci pose surtout un problme par rapport la ralisation de dmarches
de gestion prvisionnelle des ressources humaines"
638
.
En effet, les recrutements sont autoriss par les lois de finances qui arrtent
annuellement les moyens dont disposent les services de l'Etat et dcident des crations
et des suppressions d'emplois qui figurent dans les tats qui leur sont annexs.
Cet horizon est la fois trop long et trop court pour le gestionnaire du personnel :

trop Iong, car les crations d'emplois budgtaires obissent la rgle de l'annualit, ce
qui constitue un frein la ractivit de l'administration en cas de choc conjoncturel ou
de besoins soudains. Les seuls moyens de contourner cet obstacle rsident dans le
recrutement de vacataires ou dans le recours aux prestataires externes de services,
pour autant que des crdits soient disponibles ;

trop court, car il nuit la visibilit ncessaire aux gestionnaires du personnel, rduisant
la gestion quantitative des ressources humaines un simple suivi budgtaire
639
.
L'absence de prvisibilit est accentue par la rgulation budgtaire qui tend
substituer dans l'excution des lois de finances un cadre infra-annuel au traditionnel
cadre annuel.
En revanche, une programmation pluriannuelle conduira certainement les administrations
concevoir des actions moyen terme.
Toutefois, devant les difficults que posent :

d'une part, les contraintes institutionnelles et politiques pour l'adoption immdiate d'une
programmation pluriannuelle ;

et, d'autre part, l'incertitude cre par l'instabilit de l'environnement des


administrations, l'annualit budgtaire ne doit pas constituer un prtexte pour ne pas
mettre en place une gestion prvisionnelle des ressources humaine.
Dans ce cadre, C. Batal
640
affirme que l'exprience montre qu'une dmarche de gestion
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
272 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
prvisionnelle des ressources humaines permet toujours de mieux ngocier ses
besoins avec sa hirarchie et donne, dans les limites budgtaires autorises, une
marge de manoeuvre largement suprieure celle obtenue dans une situation
caractrise par une absence de regard sur l'avenir des besoins et des ressources.
Mme dans le cadre d'une politique visant maintenir les effectifs, voire les
rduire, la prvision permet toujours de mieux hirarchiser les priorits et, par
consquent, d'optimiser les dcisions. Par ailleurs, la contrainte de l'annualit
budgtaire est uniquement quantitative. Elle n'a aucun impact sur les choix
qualitatifs qui constituent une composante fondamentale de la gestion
prvisionnelle des ressources humaine.
Les administrations dsireuses d'introduire de nouveaux outils de gestion prvisionnelle
(logiciels, rpertoires mtiers...) ont besoin d'un appui mthodologique.
Le Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative (MFPRA)
pourrait utilement les orienter. Les spcialistes de ce ministre pourraient soit intervenir
directement pour appuyer les services, soit accrditer des cabinets de consultants dont
l'aide, bien que prcieuse dans la majorit des cas, bute parfois sur une connaissance
imparfaite des rouages de l'administration et souffre de ne pas s'inscrire dans la dure.
En outre, dans cette fonction d'appui mthodologique, le Ministre de la Fonction
Publique et de la Rforme Administrative veillerait ce que les actions entreprises, de
manire dcentralise, restent cohrentes.
l s'agirait par exemple de vrifier que les rpertoires des mtiers labors par deux
administrations diffrentes comportent des dfinitions similaires d'emplois-types
transversaux et n'introduisent pas de nouveaux cloisonnements.
Si l'importance de la gestion prvisionnelle des ressources humaine et celle de la
gestion des ressources humaines rige en axe stratgique sont maintenant
tablies, il n'en demeure pas moins que pour asseoir, au sein de l'administration
publique, une gestion rnove des ressources humaines, il est ncessaire de
moderniser et d'amliorer l'efficacit des outils existants.
5.2.3. modernisation et amIioration de I'EFFICACITE des outiIs de gestion
des ressources humaines
la modernisation des outils de la gestion des ressources humaines de l'Etat doit, notre
sens, tre engage dans les cinq directions suivantes :

la professionnalisation du recrutement ;

la modernisation de l'valuation des agents pour favoriser l'adquation des ressources


aux besoins ;

la promotion d'une gestion individualise des carrires ;

l'encouragement de la mobilit des agents entre les administrations ;


deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 273
641
Blanger, Benabou, Bergeron, Foucher, et Petit, "Gestion stratgique des ressources humaines", op cit, pp.129-130.

la mise au point d'une stratgie de formation professionnelle continue.


5.2.3.1. ProfessionnaIisation du recrutement
Quatre raisons principales motivent la professionnalisation du recrutement
641
:

le cot : c'est une activit coteuse qui mobilise des personnes, des nergies, des
locaux, du matriel et du temps ;

l'irrvocabilit de l'engagement : il est difficile de rvoquer les fonctionnaires qui ne


s'adaptent pas ou qui font preuve d'insuffisances professionnelles ;

le respect des dispositions statutaires : les administrations sont tenues de respecter les
dispositions lgales, notamment celles ayant trait la non-discrimination pour l'accs
aux emplois publics ;

les exigences des usagers du service public : les administrations soumises des
pressions doivent tre vigilantes l'tape de la slection pour liminer, dans la mesure
du possible, les candidats susceptibles de causer des problmes et ne retenir que ceux
qui prsentent des garanties suffisantes pour fournir un service public de qualit.
Ainsi, la professionnalisation des recrutements dans la fonction publique devrait
viser prioritairement la promotion d'une valuation plus complte des aptitudes
oprationnelles des candidats, et ce, dans le respect du principe du concours.
A cet effet, le recrutement ne devrait plus tre peru comme un acte de gestion isoI
mais comme un processus en chane comprenant la prparation et la russite au
concours, la priode du stage probatoire, la nomination, la titularisation, et enfin la
formation initiale et continue.
Cela passe ncessairement par une collaboration troite entre les services
organisateurs des concours et ceux chargs de la nomination et de la gestion ultrieure
des candidats admis.
D'un autre ct, les recrutements ncessitent d'tre ramnags de manire
reprer les viviers (formations ou filires d'enseignement) intressants, construire des
preuves adaptes aux populations vises compte tenu des objectifs de recrutement afin
d'liminer celles qui, bien qu'tant d'un niveau suprieur, ne correspondent pas aux
comptences requises.
Dans le mme ordre d'ide, il conviendrait d'amIiorer Ie processus de sIection
en gnralisant et en accroissant la place des entretiens dans les concours. Ces
entretiens valueraient principalement le potentiel et les qualits oprationnelles et
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
274 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
642
Serge Vallemont, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des ressources humaines", op cit, p.30.
643
Publication du Ministre marocain de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative, "La rforme administrative au
Maroc", op cit, p.55.
644
bid, p.55.
645
Voir annexe 4, "Statut gnral de la fonction publique", p.505.
comportementales des candidats. Cette place accrue des entretiens devrait tre encadre
pour viter le risque d'arbitraire.
Une professionnalisation accrue des concours suppose galement une formation
des membres des jurys aux techniques de recrutement, l'valuation des
capacits, et la dtection des comptences des candidats.
5.2.3.2. Encouragement de Ia mobiIit interministrieIIe
quand la mobilit des ressources humaines est gre de manire harmonieuse, elle peut
constituer un facteur d'efficacit et de dynamisme aussi bien pour les personnes que pour
les services
642
.
En effet, elle permet de rallouer les agents en fonction des besoins pour les services
et de dvelopper et d'adapter les comptences des personnels par la succession
d'expriences professionnelles.
Vue sous cet angle, la mobilit contribue donc assurer une meilleure
adquation entre les ressources et les besoins de l'administration.
Les responsables marocains du Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme
Administrative dclarent tre conscients de l'importance de la mobilit en soulignant que
"la mobilit est de nature permettre, par le biais du redploiement des effectifs,
une rpartition rationnelle des ressources humaines l'intrieur de l'administration
et entre diffrentes administrations compte tenu des besoins rels exprims cet
effet"
643
.
Cependant, ils reconnaissent que les possibilits offertes par le cadre juridique actuel
sont insuffisamment exploites
644
. ils font rfrence notamment aux dispositions de
l'article 38 bis du statut gnral
645
de la fonction publique qui stipule que "les
fonctionnaires appartenant aux corps et cadres communs aux administrations publiques
sont en position normale d'activit dans les administrations de l'Etat et dans les
collectivits locales o ils sont affects. ls peuvent tre raffects d'une administration
publique une autre ou d'une collectivit locale une autre ou d'une administration
publique une collectivit locale et ce, dans le cadre de programmes de redploiement
des fonctionnaires, tablis par l'administration cet effet".
l ressort de la lecture de cet article que la mobilit interministrielle est limite aux
cadres et corps communs aux administrations publiques. Par consquent, il est
souhaitable que les raffectations vises par ledit article soient une possibiIit ouverte
toutes Ies catgories de personneI.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 275
Toutefois, compte tenu des difficults associes la multiplicit des statuts
particuliers et des corps constituant un obstacle considrable la gnralisation de la
mobilit interministrielle, il parat prfrable, dans l'immdiat, de procder des fusions
intra-ministrieIIes sur Ia base de I'identification des mtiers, puis des fiIires
professionneIIes.
Outre ces contraintes dues la multiplicit des corps, les disparits des rgimes
indemnitaires, dont bnficient les niveaux de fonction quivalents au sein de ministres
diffrents, constituent une autre entrave expIiquant Ie faibIe niveau de mobiIit au
sein de Ia fonction pubIique.
Ainsi, un mouvement de rapprochement, ncessairement progressif du fait de son
cot, de ces rgimes doit tre engag, notamment, entre administrations centrales et
services dconcentrs ; iI pourrait utiIement s'appuyer sur Ie procd des cotation
des postes qui fournit un support objectif de comparaison des diffrentes
situations de travaiI.
En attendant de trouver des solutions adquates ces obstacles indemnitaires,
nous proposons de crer, dans l'immdiat, un fonds de compensation entre
directions, voire entre ministres, qui permettrait l'agent de bnficier
temporairement des primes de son service d'origine, en cas de mobilit
financirement pnalisante.
La multiplicit des corps et les disparits des rgimes indemnitaires constituent deux
obstacles majeurs la mobilit interministrielle qui impliquent des solutions moyen
terme.
Cependant, nous estimons que des mesures immdiates et concrtes permettraient
de les contourner ou du moins d'en attnuer les effets. A cet gard, nous proposons de
mettre en place les deux procdures suivantes :

Iaboration de conventions de mobiIit entre directions ou ministres, destines


faciliter les mouvements d'agents spcialiss dans des mtiers communs aux
administrations concernes. Chaque partie signataire de ces conventions pourrait par
exemple s'engager sur un nombre de postes pourvoir par dtachement ;

dveIoppement de bourses d'empIois aussi bien au niveau local qu'au niveau


national. Les postes pourvoir pourraient tre placs sur nternet. Cette technologie
offrirait la possibilit d'un dialogue direct entre les services recruteurs et les agents
intresss et permettrait la mise en ligne de vritables fiches de poste.
En ce qui concerne cette dernire mesure, la fonction publique d'Etat doit consentir des
efforts en matire d'information des agents sur les emplois vacants. Pour ce faire, une
gnralisation des fiches de poste parat un pralable indispensable.
A cet effet, le Ministre de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative
crerait des fiches de poste qui feraient l'objet d'une harmonisation interministrielle.
A cette mme fin, la cration d'un site Internet interministrieI devrait inciter tous
La formation intgre, mthode de gestion des comptences : exprimentation dans une
administration pubIique marocaine
276 "Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre
646
A. Bartoli, "Le management des organisations publiques", op cit p.117.
647
Dcret royal n988-68 du 17 mai 1968 fixant la procdure de notation et d'avancement d'chelon et de grade des fonctionnaires
des administrations publiques marocaines, paru dans le bulletin officiel n 2899 du 22 mai 1968, chapitre premier (notation), article
3.
les dpartements ministriels y insrer leurs vacances d'emplois, ds lors qu'elles font
appel des comptences pouvant se trouver dans d'autres administrations.
La description des emplois ne devrait pas se limiter une description statutaire mais
galement prciser les missions, les comptences requises, ainsi que le parcours
professionnel pralable souhaitable.
En outre, ce site devrait abriter une banque de donnes recensant les diffrents
textes statutaires et procdures permettant la mobilit.
e nfin, pour encourager Ia mobiIit et assurer aux dispositions qui seraient
prises toute Ia transparence et Ia force IgaIe requises, iI serait souhaitabIe
d'Iaborer un texte de Ioi prcisant Ies modaIits observer en matire de mobiIit
et instituant Ia prise en compte des parcours professionneIs dans I'avancement de
grade des fonctionnaires.
5.2.3.3. Modernisation de I'vaIuation des agents
l est temps que les administrations abandonnent le systme de notation du personnel
tant dcri et adoptent un systme permettant d'apprcier Ies performances
individueIIes de la manire Ia pIus objective possibIe.
Pour ce faire, nous proposons de gnraIiser I'entretien annueI d'vaIuation.
Plusieurs auteurs privilgient l'entretien pour apprcier le personnel.
Dans ce sens, A. Bartoli pense que dans ce domaine, "la principale transformation
concerne la mise en place d'entretiens (gnralement annuels) et de procdures de
concertation sur les objectifs et moyens entre hirarchiques et subordonns, pour
pallier les carences de la rigide "notation" et introduire des critres d'valuation
plus stimulants"
646
.
I a gnraIisation de I'entretien individueI doit tre Iie Ia fixation praIabIe
d'objectifs. A cette fin, iI s'agirait de compIter Ies dispositions statutaires actueIIes
647 , centres sur Ia notation (Dcret royaI n 988-68 du 17 mai 1968, chapitre
premier, articIe 3), comme suit : " l'valuation d'ordre gnral exprimant la valeur
professionnelle du fonctionnaire est obtenue au moyen d'un entretien individuel et
priodique avec le suprieur hirarchique portant, notamment, sur la ralisation
des objectifs contractuels,... ".
Ledit dcret pourrait galement dfinir les modalits de ralisation de l'entretien
individuel et prciser des critres oprationnels d'apprciation des agents.
Aussi, pour qu'il soit efficace, le systme d'apprciation du personnel doit-il intgrer
Ia notation dans I'vaIuation gnraIe de I'agent et lui garantir un impact significatif sur
la rmunration et le droulement de sa carrire.
deuxime partie : GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS L'ADMINISTRATION PUBLIQUE
MAROCAINE
"Cyberthses ou Plateforme" - Celui de l'auteur ou l'autre 277
648
Serge Vallemont, "Moderniser l'administration, gestion stratgique et valorisation des ressources humaines", op cit, p.32.
649
M. Boy et G. Ropert, "Grer les comptences dans les services publics", op cit, pp.41-42.
650
Publication du Ministre marocain de la Fonction Publique et de la Rforme Administrative, "La rforme administrative au
Maroc", op cit, p.55.
5.2.3.3.1. Intgration de Ia notation dans I'vaIuation gnraIe des agents
L'intgration de la notation un dispositif plus vaste d'valuation devrait permettre
d'apprcier la valeur professionnelle relle de l'agent.
La note devrait reflter les performances effectivement ralises par l'agent eu
gard aux objectifs qui lui ont t assigns au cours de la priode considre.
Cela permettrait d'oprer une diffrenciation entre les agents mritants et ceux
moins performants.
L'valuation gnrale ainsi que la notation qui en dcoule devrait fournir des lments
d'auto-valuation des agents
648
.
Afin d'viter les drives du systme actuel de notation et d'inciter les valuateurs
une plus grande objectivit, ces derniers devraient, leur tour, tre valus sur la manire
dont ils attribuent les notes.
5.2.3.3.2. ArticuIation de I'vaIuation Ia rmunration et au drouIement de
carrire
Pour atteindre les objectifs qui sont attendus, l'valuation doit entraner des
consquences en termes de rmunration et de drouIement de carrire.
En matire de rmunration, le dispositif actuel ne constitue pas un outil satisfaisant
de motivation et de gestion des ressources humaines, en raison de son opacit, de son
inertie, voire de son archasme.
II conviendrait d'assurer Ia cohrence des rmunrations avec Ies conditions
reIIes d'empIoi des agents et de Ies Iier davantage aux perfor