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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA PETROBRAS

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADA POR MARCELO SCOFIELD DE LEMOS

E

APROVADA EM PELA COMISSÃO EXAMINADORA

DEBORAH MORAES ZOUAIN – DOUTORA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PAULO ROBERTO MENDONÇA MOTTA – DOUTOR EM ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

2

DEDICATÓRIA A minha esposa Mônica e a minha filha Laura que foram a fonte de energia final para conclusão dessa dissertação.

AGRADECIMENTOS

Aos professores: Deborah Moraes Zouain, Paulo Roberto Mendonça Motta, Lamounier Erthal Villela e em especial Valéria de Souza.

3

O

presente

trabalho

RESUMO

pretende

analisar

a

Petrobras

em

suas

dimensões

contextuais, verificando o modelo organizacional adotado, e por conseguinte

analisando se a estrutura organizacional está congruente ou incongruente com o

contexto no qual ela está inserida.

A revisão da literatura tentará esclarecer conceitos chaves como, por exemplo: o

que é organização, organização burocrática, organização orgânica, ambiente

organizacional, estratégia, tecnologia e estrutura e que dará base para responder

a questão central: a Estrutura Organizacional da Petrobras está congruente com

sua realidade organizacional ?

ABSTRACT

This present work is intended to analyze Petrobras at its contextual dimensions

verifying the organization model (or role) adopted, and consequently analyzing if

the organizational structure is congruent or incongruent to its context in which it is

used.

The revision of the literature intends to clarify key concepts such as: organization,

bureaucratic organization, organic organization, organizational environment,

strategy, technology and structure which will be the basis to answer the principal

question: Is the organizational structure of Petrobras congruent to its

organizational reality?

4

.

Sumário

1 INTRODUÇÃO

9

1.1 OBJETIVO DA DISSERTAÇ ÃO

9

1.2 METODOLOGIA

11

1.2.1 Tipo de Pesquisa

11

1.2.2 Coleta dos Dados

11

2 REVISÃO DA LITERATURA

13

2.1 CONCEITO DE ORGANIZAÇ ÃO

13

2.2 HISTÓRIA DO SURGIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES MODERNAS

16

2.2.1

Origens das Companhias

16

2.2.2

Mudanças nas organizações a partir da Revolução Industrial

19

2.2.3

Mudanças Organizacionais a partir dos anos 80

34

2.2.4

Desafios das organizações na década de noventa

38

2.3 TEORIA DA ORGANIZAÇÃO

40

2.3.1

Conceito

40

2.3.2

Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações

40

2.3.3

Paradigma da Organização Moderna versus o Pós-Moderna

43

2.3.4

Por que estudar as organizações

45

2.3.5

Tipos de Organizações

48

2.3.5.1 Organização

Burocrática/Mecanicista

49

2.3.5.2 Organização Orgânica e adhocrac ia

52

2.3.6 Modelo de análise Organizacional

53

2.3.7 Dimensões Contextuais

55

2.3.7.1 Objetivo, Missão, Meta e Estratégia Organizacional

55

2.3.7.2 Conceito de Eficácia e Eficiência Organizacional

58

2.3.7.3 Ambiente Organizacional/Empresarial

64

2.3.7.4 Tecnologia

74

5

2.3.7.6 Estrutura

89

3

A PETROBRAS

102

3.1 BREVE HISTÓRIA DO SURGIMENTO DA PETROBRAS

102

3.2 DIMENSÕES CONTEXTUAIS DA PETROBRAS

104

 

3.2.1

Missão e Visão da PETROBRAS

104

3.2.1.1 Estratégia da Petrobras

3.2.2 O Ambiente de Atuação da Petrobras

104

106

3.2.2.1 Setor Industrial

106

3.2.2.2 Setor de matérias-primas

108

3.2.2.3 Mercado

110

3.2.2.4 Mudanças ambientais

111

3.2.3 Tecnologia da Petrobras

112

3.2.4 Descrição e dimensões atuais da Petrobras

115

3.2.4.1 Áreas de produção

116

3.2.4.2 Parque de refino

117

3.2.4.3 Dutos de transporte

118

3.2.4.4 Navios

118

3.2.4.5 Estrutura da Petrobras

119

3.2.4.6 Reestruração da Petrobras

121

3.2.4.7 Estruturas de outras empresas de Petróleo

126

4

CONCLUSÕES

130

TECNOLOGIA E ESTRUTURA

132

5

BIBLIOGRAFIA

135

ANEXOS:

141

ANEXO 1

141

ANEXO 2

142

6

ANEXO 4

144

ANEXO 5

145

ANEXO 6

146

ANEXO 7

147

ANEXO 8

149

ANEXO 9

150

7

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO

26

FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS”

27

FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PÓS-MODERNOS

44

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO MECANICISTA E ORGÂNICA

53

FIGURA

4

-

MODELO DE ANÁLISE

54

FIGURA 5 - COMPARAÇÃO DE MÉTODOS PARA MEDIR RESULTADOS

60

FIGURA 6 – QUADRO DE ANÁLISE AMBIENTAL

70

FIGURA 7 – QUADRO DE RELAÇÃO DE CONDIÇÕES AMBIENTAIS E FORMAS DE GESTÃO

73

FIGURA 8 - INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA

75

FIGURA 9 - COMPARAÇÃO DE TECNOLOGIA VERSUS FORMAS ORGANIZACIONAIS

78

FIGURA 11 - COMPARAÇÃO ENTRE TECNOLOGIAS

82

FIGURA 12 - TIPOS DE TECNOLOGIAS VERSUS TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

83

FIGURA 13 – DIAGRAMA DOS CAMINHOS SEGUIDOS PELAS RELAÇÕES ENTRE AS

DIMENSÕES DA ORGANIZAÇÃO E SUA ESTRUTURA

89

FIGURA

14

-

ESTRUTURA

FUNCIONAL

92

FIGURA

15

-

ESTRUTURA

DIVISIONAL

95

FIGURA

16

-

ESTRUTURA

HÍBRIDA

98

FIGURA

17

-

ESTRUTURA

MATRICIAL

99

FIGURA 18 - EVOLUÇÃO DA PRODUÇÃO EM ÁGUAS PROFUNDAS

103

FIGURA 19 – DISTRIBUIÇÃO DO VOLUME TOTAL DE INVESTIMENTOS

115

FIGURA 20- ÁREAS DE PRODUÇÃO

116

FIGURA

21

- PARQUE DE REFINO

117

FIGURA 22 – DISTRIBUIÇÃO DE DUTOS

118

FIGURA 23 – ANTIGO ORGANOGRAMA DA PETROBRAS

120

FIGURA 24 – SITUAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DE ÁREA DE CONTATO POR DIRETOR EM

AGOSTO DE 1998

 

121

FIGURA 25 – ATUAL ORGANOGRAMA DA PETROBRAS

123

FIGURA 26 – SITUAÇÃO ATUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ÁREAS DE CONTATO POR DIRETOR124

8

FIGURA 27 - ESTRUTURA DA EXXON MOBIL

126

FIGURA 28 - ESTRUTURA BP AMOCO

127

FIGURA 29 - ESTRUTURA ROYAL DUTCH SHELL

128

FIGURA

30

- ESTRUTURA

PDVSA

129

FIGURA

31 – RELAÇÃO FUNÇÕES GERENCIAIS/EFETIVO

134

9

1

Introdução

Em setembro de 1999 o Conselho de Administração da Petrobras aprovou o

Plano Estratégico para o período de 2000 a 2010, e como desdobramento deste,

uma Agenda de Mudança que tem como objetivo viabilizar a realização da Visão

“A Petrobras será uma empresa de energia com atuação internacional e líder na

América Latina, com grande foco em serviços e a liberdade de atuação de uma

corporação internacional”.

Essa

Agenda

está

orientada

pelas

diretrizes

gerenciais

de

rentabilidade,

produtividade, pessoas, e clientes.

E no que diz respeito diretamente a diretriz

produtividade, que tem como objetivos buscar a elevação da eficiência da

organização, foi explicitado que um dos obstáculos para tal objetivo é o Modelo

organizacional da Petrobras.

A partir da constatação desse obstáculo foi criado um projeto de reestruturação

da Petrobras, que teve como primeiro desafio propor uma nova estrutura geral,

que foi aprovada em março de 2000.

Por

estar

envolvido

diretamente

com

esse

projeto

de

reestruturação,

fui

impulsionado a realizar este trabalho de análise organizacional da Petrobras.

1.1 Objetivo da dissertação

10

Segundo Daft (1999, p.10) “Para conhecer e avaliar organizações é preciso

examinar as dimensões estruturais e contextuais”.

E concordamos inteiramente com Mintzberg (1995, p.10) ao afirma que “os

elementos

de

uma

estrutura

devem

ser

selecionados

para

alcançar

uma

congruência interna ou harmonia, bem como uma congruência básica com a

situação da organização”.

O

presente

trabalho

pretende

analisar

a

Petrobras

em

suas

dimensões

contextuais, verificando o quanto a organização é burocrática ou orgânica, e por

conseguinte analisando

se a estrutura está congruente 1 ou incongruente com

essa realidade organizacional.

A Estrutura Organizacional da Petrobras está congruente com sua realidade

organizacional ?

O referencial teórico a seguir tentará esclarecer conceitos chaves como, por

exemplo: o que é organização, organização burocrática, organização orgânica,

ambiente organizacional, estratégia, tecnologia e estrutura.

1 Nadler e Tushman (1988 p. 29) “ A relative degree of congruence and consistency exists

between each pair of organizational components. The congruence between two components is

defined as the degree to which the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of one

component are consistent with the needs, demands, goal, objectives, and/or structures of another

component.”

11

1.2

Metodologia

1.2.1 Tipo de Pesquisa

Quanto aos fins, Vergara (1990), a pesquisa foi descritiva, uma vez que pretendeu

expor um quadro da situação da estrutura organizacional da PETROBRAS e

estabelecer relações entre as mudanças organizacionais da PETROBRAS e as

mudanças nas suas condições contextuais.

Quanto aos meios a pesquisa foi:

- bibliográfica, desenvolvida a partir do estudo sistematizado de livros, jornais e

revistas especializadas, teses, dissertações que tratem do tema;

- documental, feita através de documentos internos da PETROBRAS;

- estudo de caso, uma vez que o estudo tem como objetivo final analisar a

situação de uma empresa específica, ou seja, a PETROBRAS.

1.2.2 Coleta dos Dados

Dois foram os instrumentos de coleta de dados: investigação documental e

pesquisa bibliográfica.

12

A investigação

documental

buscou

informações

suplementares,

como,

por

exemplo, antigas estruturas da PETROBRAS, novas estruturas e políticas de RH

e da PETROBRAS, entre outros.

A pesquisa documental foi feita através da Intranet, normas, correspondências

internas,

fax,

vídeos

institucionais

e

todos

os

documentos

internos

da

PETROBRAS acessíveis ao público em geral.

A

pesquisa

dicionários,

bibliográfica

coletou

dados

revistas

especializadas

ou

publicações da própria PETROBRAS.

pertinentes

não,

jornais,

ao

assunto

em

livros,

teses,

dissertações

e

13

2

Revisão da Literatura

2.1

Conceito de organização

Repassando

a

literatura

que

trata

diretamente

sobre

o

tema

organização

conseguimos extrair as seguintes definições que achamos de maior relevância

para o nosso estudo:

Para Pfiffner e Sherwood (1965, p.30) “organização é a disposição dos meios

pelos quais grande número de pessoas, demasiado grande para terem umas com

as outras contatos íntimos frente a frente, empenhadas em uma complexidade de

tarefas, se relacionam entre si no estabelecimento e realização consciente e

sistemática de objetivos em que concordam mutuamente.”

De acordo com Gaus (1957, p.66) organização “é o arranjo e a obtenção de

pessoal para facilitar a realização de algum objetivo de comum acordo, por meio

da distribuição de funções e responsabilidade”.

Segundo

uma

definição

mais

generalizada

de

Barnard

(1963,

p.73),

a

organização formal é “um sistema de atividades ou forças conscientemente

coordenadas, entre duas ou mais pessoas”.

14

Para Mintzberg (1995, p.17) “as organizações são estruturas para apreender e

dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes

partes.”

Weber(1946,

p.58)

faz

uma

distinção

entre

organização

social

e

grupo

empresarial afirmando que este tem “um relacionamento social que ou está

fechado ou limita a admissão de estranhos por meio de regras

na medida em

que sua ordem é imposta pela ação de indivíduos específicos cuja função regular

é

esta, de

um chefe ou ‘cabeça’

administrativa”

e, usualmente, também, de uma equipe

Outro

aspecto

importante

no

conceito

de

organização

é

a

distinção

entre

organizações sociais e organizações formais descrita por Blau e Scott (1970,

p.17), “é a de que elas (organizações formais) foram formalmente estabelecidas

com o propósito explícito de conseguir certas finalidades”.

Tanto conceito de organização de Weber como o de Blau e Scott são muito

importantes para o nosso trabalho, separando as organizações sociais em geral

das

organizações

segundo conceito.

como

grupo

empresarial,

pois

somente trataremos deste

Para Stoner (1995, p. 178) “em seu sentido mais amplo, organização pode ser

entendida como o processo pelo qual se faz com que a estrutura da organização

se ajuste a seus objetivos, a seus recursos e a seu ambiente.”

15

Para Lawrence & Lorsh (1972, p.3)“uma organização é a coordenação de

diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar

transações planejadas com o ambiente”.

Para Daft (1999, p.7) “Organizações são entidades sociais que são dirigidas por

metas, são projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados

e coordenados e são interligadas ao ambiente externo.”

Um ponto comum dessas três últimas definições, e que usaremos em nosso

trabalho, é que as organizações são um sistema aberto, portanto exposta as

mudanças do ambiente. Esse conceito é fundamental quando da concepção de

um projeto organizacional, pois se não for levado em conta o resultado deste

projeto estará fadado a uma defasagem em relação às mudanças ambientais.

E as possíveis mudanças organizacionais com aparente característica interna

podem trazer conseqüências no atendimento das demandas do mercado, pois

uma organização não pode subsistir se não interage constantemente com seus

clientes,

fornecedores,

concorrentes,

o

governo,

elementos do ambiente externo.

as

associações

e

outros

Outro aspecto importante dessas definições é a coordenação entre as partes do sistema.

Para a norma

NBR ISO 8402/1994 “Companhia, corporação, firma, órgão,

instituição ou empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade

16

anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estrutura

administrativa próprias.”

Este

conceito

conceito

acrescenta

a

figura

jurídica

de

constituição

da

organização, que também é assimilado em nosso trabalho.

Para a norma ISO/DIS 9000 “Group of pleople and facilities with an orderly

arrangement of responsibilities, authorities and relationships”.

2.2 História do surgimento das organizações modernas

2.2.1 Origens das Companhias

A palavra companhia surge na idade média já com a idéia de dividir os riscos e

garantir um aumento de financiamento para sustentar as dispendiosas cruzadas.

“Durante as cruzadas, os comerciantes tinham de colaborar para

dividir os riscos de suas incursões no exterior, e nas cidades-

estados

italianas

as

firmas

marítimas

começaram

a

se

autodenominar compagnie, cujos membros "comiam pão" uns

com os outros (cum-panis).” (Sampson, 1996, p. 29)

Outro fator importante na idade média era o da “proibição” da usura, mas que na

verdade serviu para uma perseguição aos pequenos negociantes como os judeus,

pois os banqueiros italianos emprestavam grandes somas para financiar grandes

negócios, e o próprio Papa ia cobrá-los ameaçando com castigos espirituais caso

não fossem pagos.

17

Mas aos poucos a doutrina da Igreja foi se alterando devido a pressão crescente

de

uma

classe

média

comerciante

que

aumentava

financiamento para sua expansão.

muito,

e

precisava

de

O crescimento do comercio e das cidades, a introdução de uma economia

monetária, fez surgir a divisão do trabalho em duas categorias a rural e a da

cidade. Uma de produção agrícola que abastecia a crescente necessidade dos

que deixaram de produzir no campo e a outra voltada para produção industrial

emergente. Esta tinha uma forma primitiva quase que totalmente artesanal.

Começa uma grande mudança na situação do camponês, principalmente por

influência da imigração para os Estados Unidos na busca da abundância de terras

virgens fora do grande controle existente na Europa.

Apesar dessa influência vinda das novas terras e os senhores das terras já terem

percebido as vantagens de liberar os servos, pois receberiam dinheiro em vez de

trabalho em troca da terra arrendada, o que era mais atrativo tendo em vista o

interesse em adquirir artigos do crescente comercio, ainda existia uma grande

resistência por parte da Igreja tornando-se assim a maior adversária das idéias

emancipadoras.

Apesar

das

resistências

existentes

essas

mudanças

nos

processos

de

comercialização com a introdução da moeda como fator de troca, foi a base para

a chamada Revolução Comercial.

18

Mas as grandes precursoras das empresas atuais foram às companhias que

surgiram na Europa do século XVII, que contavam com o apoio dos governos que

lhes cediam monopólios em troca de impostos. Como nas cruzadas as viagens

dessas companhias mercantis eram muito dispendiosas e de algum risco para

que ficassem as custas de um único investidor, surge a figura das sociedades por

ação. Podemos citar companhias como a Companhia Moscovita, Companhia do

Levante ao Oriente Médio, mas

a de maior importância talvez tenha sido a

Companhia das Índias Orientais britânica.

“A

empresa

mais

importante

era

a

Companhia

das

Índias

Orientais britânica, que durante dois séculos e meio proporcionou

uma continuidade comercial única e um modelo para outros

negócios. Elizabeth I concedeu a licença em 1600, para um grupo

de comerciantes que financiavam expedições à Índia, e logo ela

se tornou uma sociedade anônima, com um intervalo no século

XVIII, depois do qual ressurgiu como uma companhia "nova".

Alcançou sua outrora rival dominante, a Companhia das Índias

Orientais holandesa, que expirou no último dia do século XVIII, ao

mesmo tempo em que se tornava mais multinacional, com boa

parte

de

suas

ações

nas

mãos

de

holandeses

e

outros

estrangeiros”. (Sampson, 1996, p. 30)

19

É no contexto dessas empresas mercantis que surge a figura dos administradores

profissionais, dos sócios e diretores, é a despersonalização das organizações,

caracterizando a base das nossas atuais multinacionais ou transnacionais.

Desde o seu aparecimento essas novas companhias já tem em sua constituição

uma diferença de classes seja expressa nos diferentes locais de trabalho, os

escritórios luxuosos para os diretores e principais administradores e o chão de

fábrica para os demais trabalhadores, ou seja nas moradias onde diferente dos

antigos

comerciantes

que

moravam

nos

próprios

negócios

os

novos

administradores profissionais tentam

morar distantes das outras classes e do

local de produção.

nenhuma "

instituição, por mais sábia que seja, e por mais

pensamento que tenha sido posto em sua organização, pode unir

classe a classe como deveriam ser ligadas, a menos que a

montagem de tal instituição coloque os indivíduos das diferentes

classes

em

contato

pessoal

efetivo.

Esse

intercâmbio

é

o

verdadeiro hálito da vida”. (Sampson, 1996, p. 36)

2.2.2 Mudanças nas organizações a partir da Revolução Industrial

20

O crescimento das organizações, em virtude da Revolução industrial fez com que

os donos dos negócios perdessem o controle direto sobre a produção e os

empregados.

As ferrovias também introduzem alterações sociais no trabalho, pois exigia um

novo dirigente que cuidava dos negócios em proporções sem precedentes em

escala nacional e internacional.

Nesse mesmo período os pequenos negócios de família estavam passando por

uma crise pelo desafio da produção em escala industrial.

O único padrão de empresa na proporção das estradas de ferros ou mesmo das

companhias mercantis era o exército, e logicamente este serviu de base paro o

modelo de organização, inclusive os primeiros dirigentes das estradas de ferro

eram capitães do exército. Este modelo poderia ser percebido até nos uniformes

usados pelos empregados.

As ferrovias deram a base para as indústrias de escala, com seus diversos níveis

gerenciais e técnicos e sua disciplina era muito importante para segurança do

transporte, na verdade se assemelhava com um exército sempre em prontidão, o

que não está muito distante da realidade, tendo em vista que, alguns países

consideravam os ferroviários como reservistas.

Outro processo de grande repercussão para o crescimento das companhias foi,

como já tinha sido citado, o processo de desenvolvimento da sociedade por

21

ações, onde milhares de pequenos investidores poderiam aplicar seus recursos,

que foi normalizada na Grã-Bretanha em 1855 como de responsabilidade limitada,

levando todas companhias desse tipo terminar seu nome com limitada.

Essa nova forma de companhia marca definitivamente a separação entre os

gerentes e administradores dos donos do negócio. Peter Drucker faz a seguinte

referência:

"Essa nova corporation, essa nova “société anonyme”, essa nova

“:Aktiengesellschaft” não podia ser explicada como uma reforma,

que era como o novo exército, a nova universidade, o novo

hospital se apresentavam. Era claramente uma inovação genuína

] [

Foi a primeira instituição nova autônoma em centenas de

anos, a primeira a criar um centro de poder que estava dentro da

sociedade, mas era independente do governo central do Estado

nacional". (Drucker, 1986, p.170)

As mudanças ocorridas nesse período foram tantas que ficou difícil reconhecer

como era o mundo dos negócios de 50 anos atrás. Mas essas mudanças não

ocorreram somente na Europa e na América, ocorreram também no outro lado do

mundo, no Japão, que saiu de um modelo feudal e de monopólio comercial das

famílias para empresas industriais familiares.

Este modelo de desenvolvimento industrial familiar apesar de se tornar dominante

na cultura das organizações japonesas perdem a dependência das famílias

fundadoras, através dos administradores profissionais.

22

Isto é semelhante com o que ocorreu no ocidente com o desenvolvimento dos

administradores profissionais, mas o oriente tinha uma formação confusionista

que fazia com que os empregados se sentissem mais satisfeitos de realizar

trabalhos coletivos e despersonalizados.

No contexto desse processo de despersonalização das organizações aparece a

figura do gerente científico, que de forma sistemática veio afetar profundamente a

relação do indivíduo com o trabalho nas grandes organizações, através da figura

do homem máquina.

Mas é na chamada “Segunda Revolução Industrial” que efetivamente começam a

busca por uma forma mais científica de administração com conseqüências sobre

o aumento da produção.

Essa busca do aumento da produtividade através da chamada administração

científica, teve seu grande expoente em Frederick Winslow Taylor, que foi visto na

época como um fanático na cronometragem. Taylor veio de uma família de origem

“quacres” por um lado e puritana por outra.

Esta origem logicamente influenciou sua forma de ver o trabalho, mas apesar

dessas características Taylor era mais humano do que muitos donos de fábricas

de

sua

época,

pois

apregoava

uma

maior

remuneração

pelo

aumento

de

produtividade, uma distribuição mais eqüitativa de responsabilidades, e uma

maior cooperação entre a direção e os trabalhadores.

23

A grande influência de Taylor é afirmada por Peter Drucker dizendo que este

“causou tanto impacto quanto Marx ou Freud”.

Mas o empresariado na verdade vinculou as idéias de Taylor a linha de

montagem

e

com

isso

levaram

a

mecanização

a

extremos,

levando

os

trabalhadores ao máximo de produção sem se preocuparem com o aumento do

bem estar destes próprios trabalhadores.

Cinco elementos são fundamentais no pensamento da Administração Cientifica de

Taylor, o primeiro são as normas rígidas descrevendo detalhadamente o que cada

empregado deve fazer, tendo como objetivo implícito o aperfeiçoamento do

trabalho e a padronização, o segundo é a seleção cuidadosa de cada empregado,

buscando aqueles que conseguem seguir os métodos implantados, o terceiro é a

constante

supervisão

sobre

os

empregados,

o

quarto

é

o

pagamento

de

bonificações diárias pelo trabalho bem executado e o quinto elemento é a divisão

eqüitativa do trabalho e responsabilidade.

Para efetivar esses cinco elementos eram necessárias práticas de gestão de

recursos humanos mais sofisticadas, por exemplo, a seleção que passou a ser

individualizada abandonando assim a prática de recrutamento em massa que era

muito comum na época.

24

A individualização é um ponto fundamental no pensamento de Taylor, e mais

ainda, ele considerava que em qualquer hipótese o trabalho em grupo era menos

produtivo que o trabalho individual.

É

importante ressaltar que o taylorismo teve um rápido

desenvolvimento, pois

existia inicialmente um ambiente de crise onde era importante a diminuição dos

custos e o aumento da produtividade e como conseqüência da guerra havia uma

grande pressão sobre necessidade de aumento de produção.

Henry Ford foi quem efetivamente colocou em sua empresa, inspirado pelos

pensamentos de Taylor, a mais completa figura do homem máquina no processo

de produção em massa, desenvolvendo uma nova proposta para a linha de

montagem. Esta tinha como meta à busca da melhor relação de tempos e

movimentos fazendo com que o operário se desloque o menos possível dentro da

fabrica, sendo abastecidos de peças para montagem dos automóveis por esteiras.

E esse modelo de produção em linha passa a ser chamado de fordismo.

Essa nova forma de abastecimento do operário muda sua relação com a

máquina, pois é esta que de certa maneira determina o ritmo de trabalho,

tornando-se um instrumento para maior controle do empresário sobre o processo

produtivo.

Apesar

desse

modelo

aumentar

o

poder

da

empresa

sobre

os

empregados, ainda permanecia uma grande dependência da produção frente ao

trabalhador, pois o fordismo não introduziu nenhuma inovação revolucionária nas

maquinarias, desta maneira o parcelamento das tarefas torna-se um fator para

amenizar essa dependência.

25

Mas Ford como Taylor tinha alguns aspectos que estavam a frente de seu tempo

em termos humanitários. Ele no início tinha idealismo como direito iguais para

brancos, negros e mulheres, desejava que todos os empregados pudessem

desfrutar de longas férias, dizia que seu primeiro dever era proporcionar serviço,

em vez de lucros e era inimigo da burocracia. Ou seja, na verdade o fordismo

introduz um projeto de melhoria social através da melhoria das condições de vida

do trabalho.

Outro ponto importante no fordismo foi implantar efetivamente o repasse dos

ganhos de produtividade aos salários, ocasionando, em virtude da reprodução

desta prática por outras empresas, um aumento de consumo e por conseguinte

de investimentos.

26

26 FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA

FIGURA 1 - O HOMEM E SEU PATRÃO

FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 1987.

Este mural foi encomendado pela Ford Motor Works, de Detroit, e celebra

solenemente o lugar subordinado do homem no processo industrial.

Porém era claro para todos, inclusive para o próprio Ford, que seu sistema de

produção em massa era desumanizador.

27

27 FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS” FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA

FIGURA 2 - CENA DO FILME “TEMPOS MODERNOS”

FONTE: TOYNBEE, ANOLD. UM ESTUDO DA HISTÓRIA. SÃO PAULO: MARTINS FONTES, 1987.

Esta figura retirada do filme “Tempos Modernos”, que tem como subtítulo “Uma

história da indústria, ou da independência individual – a cruzada da humanidade

em busca da felicidade”, de Charles Chaplin, talvez seja uma das maiores críticas

da época ao fordismo. No filme Chaplin mostra o trabalho repetitivo, tornando os

seres praticamente zumbis, a separação entre empregados e a direção da

empresa, a submissão do homem à máquina, chegando inclusive, em uma das

cenas o operário interpretado por Chaplin sendo engolido pela máquina, mas ao

final do filme

apresenta a possibilidade de recuperação dos valores individuais

através de um trabalho mais criativo.

28

O

sucesso

conseguido

em

termos

empresariais

pelo

fordismo,

através

da

produção em massa nas linhas de montagem, teve um alto custo pago pela

diminuição do espaço para iniciativa individual.

Cabe destacar que todo o processo de implantação do modelo taylorista e fordista

foi seguido por fortes resistências por parte do sindicato e trabalhadores em geral,

não foram poucos os movimentos grevistas para fazer frente às mudanças

impostas pelas Companhias. Dois fatores motivadores desses movimentos são

importantes destacar, o primeiro seria o da revolta com os processos desumanos

de produção, e o outro era o aumento do desemprego em virtude do aumento de

produtividade.

Por outro lado, a partir dos anos 20 são feitos estudos, liderados por Elton Mayo

na fábrica de Hawthorne, que inicialmente tinham o objetivo de verificar as

relações entre condições de trabalho e incidência de fadiga e monotonia entre os

empregados em uma perspectiva taylorista, mas acabou sendo ampliado para

uma análise mais ampla da situação do trabalho, incluindo atitudes, preocupações

dos empregados e fatores do ambiente social fora do trabalho.

É com base neste estudo que surgem as teorias da motivação, tais como a de

Abraham Maslow, que descreveu o ser humano como um ser que luta para

satisfazer as suas necessidades sejam de ordem física ou de ordem psicológica.

E estas

teorias

desde

então

passam

a

ter

grande

influência

sobre

as

organizações, como destaca Motta (1996, p.186):

29

Ao longo dos anos, pelo senso comum, dirigentes e supervisores

passaram

associar

eficiência

com

motivação.

Tornaram-se

freqüentes

as

afirmações

que

explicam

baixo

rendimento,

absenteísmo e atraso pela falta de motivação. Essa mesma razão

justifica o tédio, a frustração, a insatisfação e a ineficiência. Para

uns, a desmotivação é um problema psicológico; para outros, a

falta de algo para motivar. Assim, busca-se a motivação através

de apelos à emoção do indivíduo ou da introdução de tarefas e

métodos

novos.

A

motivação

traria

cooperação e produtividade.

entusiasmo,

dedicação,

A entrada da mulher nas organizações modernas significou um marco do começo

da verdadeira revolução social nesses primeiros períodos do século XX. Pois

durante praticamente todo o século XIX, as mulheres de classe média viveram

aliadas de qualquer empresa. O primeiro impulso natural da entrada da mulher foi

através dos serviços de datilografia nos escritórios. Mas a grande invenção que

definitivamente impulsionou a mulher para as organizações foi o telefone, que

absorveu um grande contigente feminino nas mesas telefônicas.

A primeira Guerra Mundial deu um grande impulso na entrada das mulheres nas

organizações, principalmente na Europa, mas elas ainda ficaram restritas as

funções administrativas ou operárias.

Nestes anos várias organizações prosperaram com suas estruturas mecanicistas,

como a Standard Oil, General Motors, IBM, Lever, ICI, Shell e outras, mas o crash

da bolsa fez visível a fragilidade dos modelos de organização e que a busca

30

constante

de

aumento

de

produtividade

criou

o

fenômeno

do

desemprego

permanente.

 

A

segunda

Grande

Guerra

foi

um

fator

decisivo

para

que

as

grandes

organizações

se

consolidassem

como

novos

fatores

de

desenvolvimento

econômico e social. A guerra por outro lado reforçou as gestões autocráticas, por

que tudo era justificado em favor do esforço de guerra. Trabalhar em uma grande

organização passa a ter um caráter de servir a nação.

Outros fatores importantes de influência da guerra foram, o reforço dos modelos

militares de organização nas grandes empresas, e a expansão da atuação da

mulher nas grandes organizações, tanto em termos quantitativos como em

assumir funções de maior hierarquia que eram restritas aos homens.

Em 1946 Peter Drucker no seu livro Conceito da Empresa, declarava que a mão

de obra deveria ser considerada como um recurso, não um custo, e ressaltava os

malefícios do isolamento dos executivos e de sua forma militar de pensar.

Também alerta que as grandes empresas tinham uma grande responsabilidade

social.

A GM foi a grande organização que tentou se humanizar nesse período, dando

maior responsabilidade aos trabalhadores e mais autonomia as unidades fabris,

mas essa tentativa fracassou em virtude das resistências tanto dos sindicatos

como da direção da GM. No entanto, as idéias de Peter Drucker, que inspiraram a

31

tentativa da GM foram absorvidas por outras companhias tanto americanas como

japonesas.

A sociedade começava a se rebelar contra o grande poder exercido pelas

grandes organizações, na década de 60 os executivos eram acusados pelos

estudantes de fomentadores de guerra, racistas, mentirosos ou poluidores. Mas

as revoltas foram radicalizadas, gerando a perda do apoio popular e uma forte

reação da direita.

A mudança de relação de empregados e empresa pode também ser sentido pelo

aumento do absenteísmo, e pelo crescimento dos movimentos de reivindicação

de melhores salários e condições de trabalho. Essas revoltas, o aumento de

absenteísmo

e

o

crescimento

dos

movimentos

reivindicatórios

marcaram

definitivamente

o

fim

do

aparente

consenso

entre

empresas

e

sociedade

conseguido através de bandeiras patrióticas usadas desde a guerra, é o fim do

chamado consenso do pós-guerra.

Talvez o protesto que mais tenha tido impacto ocorreu na Itália, no chamado

“outono quente” de 1969, quando operários da Fiat queimaram carros em protesto

contra a forma de trabalhar na linha de montagem.

Apesar deste contexto, em 1964, as cem maiores empresas dos Estados Unidos

tiveram lucro e foi somente com o surto de competição internacional na década de

70 que as mesmas se deram conta de que seus modelos de administração

32

estavam esgotados. Esse choque dos anos 70 foi sentido tanto pelas empresas

americanas como na empresas européias.

As

empresas

americanas

e

européias

também

foram

surpreendidas

pelas

empresas japoneses com seus modelos gerenciais, onde a participação do

empregado no processo decisório era muito maior. Os japoneses, apesar de sua

fascinação

pelas

máquinas,

tinham

uma

atitude

mais

orgânica

e

menos

mecanicista em comparação aos americanos e europeus e gostavam de utilizar

imagens retiradas da natureza ou da família para representar as empresas.

Em conseqüência de suas estruturas mais orgânica e flexíveis e velozes, as

empresas

japonesas

tomavam

decisões

com

mais

rapidez,

conseguindo

desenvolver e colocar novos produtos no mercado antes de suas rivais européias

e americanas.

Os grandes computadores que foram desenvolvidos desde a Segunda Grande

Guerra

e

no

decorrer

dos

anos

50

e

60,

ficaram

restritos

aos

trabalhos

administrativos nas grandes organizações privadas e algumas áreas de governo,

como por exemplo a seguridade social, e no uso por pesquisadores em centros

de pesquisas.

As empresas de computadores ou ligadas as atividades de informática deste

período, por exemplo, a IBM tinham estruturas quase que militares, refletindo as

origens de seus fundadores que eram militares ou engenheiros que atuaram no

esforço de guerra.

33

É na metade da década de 70 que surgi os microcomputadores, baseados nas

invenções anteriores do chip de silício e do transistor, substituído posteriormente

pelos circuitos integrados. Essas invenções vão afetar, a partir do final dos anos

80, a relação já difícil de homem e máquina, pois são através dessas que as

linhas de produção têm um salto em termos de automação e produtividade.

Em termos de impacto sobre os modelos de gestão organizacional, o advento da

informática teve seu papel a partir do desenvolvimento do Vale do Silício na

década de 70. Foi lá que ocorreu uma nova explosão de inovações tecnológicas

através de jovens inventores e oportunistas.

O Vale do Silício não tinha ouro, petróleo, nenhum tipo de minério ou qualquer

matéria prima, o recurso era unicamente cérebro e educação. Esse movimento foi

patrocinado principalmente pela Universidade de Stanford, que estimulou que

seus alunos criassem suas próprias empresas baseadas em tecnologia de

eletrônica. Ele foi o berço de empresas que se tornaram gigantescas como

Hewlett-Parckard.

Talvez

a

empresa

que

mais

contribui

para

o

desenvolvimento

dos

microcomputadores foi a Xerox através de seu centro de pesquisa de Palo Alto

(PARC), onde foi desenvolvido o primeiro computador pessoal (PC).

É neste

centro que surgiu uma das primeiras estruturas planas, suprimindo a figura do

gerente médio.

34

Dois

bons

exemplos

de

flexíveis,

que

pareciam

empresas

de

completamente

sucesso

que

mantiveram

estruturas

anárquicas

para

a

época, foram a

Microsoft de Bill Gates e da Apple de Steve Jobs. Essas empresas demonstram

definitivamente a possibilidade de empresas americanas conquistarem sucesso

com organizações mais planas e flexíveis.

2.2.3 Mudanças Organizacionais a partir dos anos 80

As empresas surgidas nesse movimento tecnológico dos anos 60 e 70 chegam

aos anos 80 parecendo mais com equipes temporárias, onde a união se dava em

torno dos projetos, ao final destes as equipes se dispersavam. Isto era quase que

um retorno ao conceito de companhia do século XVI. E essa flexibilidade das

empresas

do

Vale

do

Silício

talvez

tenha

sido

o

maior

fator

para

a

sua

sobrevivência as ameaças econômicas e da grande concorrência.

Nos anos 80, o descontentamento migrou para a direita em relação a atuação do

estado, reivindicando diminuição de impostos, gastos com bem-estar social e

menos interferência na livre iniciativa. Nem iniciativa privada e governo se sentiam

responsáveis pela manutenção dos empregos, afetando assim, o sentido de

segurança tanto de gerentes como de empregados, ou seja, o mundo das

organizações torna-se mais hostil.

35

A década de 80 é marcada também pelas grandes organizações passando por

uma crise de identidade ao se defrontarem com um mundo de concorrência cada

vez mais acirrada e de mudanças rápidas.

É na crise americana dos anos 80, frente principalmente a concorrência japonesa,

que são colocadas em xeque os modelos empresariais taylorista de produção em

massa, de racionalismo extremado e de impessoalidade. Autores como Charles

Handy

conclamavam

que

nesses

momentos

de

rápidas

mudanças

e

descontinuidades, era necessário repensar todo o processo, questionando o

tamanho das empresas, os horários inflexíveis de trabalho e a necessidade de

tantos níveis gerenciais.

Esses anos são marcados também por uma onda de atuações de consultores

junto aos principais executivos, principalmente pela necessidade de sacudir a

gestão das empresas frente a nova realidade, mas também para aumentar a

concentração de poder no topo através da eliminação de estruturas rivais e

simplificando as linhas de comando, com as áreas se reportando diretamente ao

topo.

As industrias automobilísticas americanas foram as que mais sentiram o choque

em suas estruturas taylorista, amargaram grandes prejuízos em virtude da perda

de mercado para as empresas japonesas. E é exatamente em suas maiores

concorrentes, que as empresas americanas de automóveis vão buscar seus

novos modelos de gestão mais flexíveis, participativos e voltados para qualidade

do produto.

36

As grandes companhias de petróleo, chamadas de as “Sete Irmãs”, também

sofreram enormes perdas nesse período, a Gulf desapareceu, a Texaco encolheu

a Exxon amargou enormes perdas tendo que demitir 40% do seu efetivo.

A crise dos anos 80 atingiu quase todas as grandes e antigas empresas, por

razões

de

maior

competição

internacional,

por

acionistas

cada

vez

mais

exigentes, pelas desregulamentações de diversos setores ou principalmente pelos

furacões econômicos.

De todas as grandes empresas que sofreram nos últimos anos da década de 80 e

inicio da de 90, a que talvez tenha sido a mais espetacular, foi a queda da IBM,

que perdeu seu domínio nos mercados mais promissores de microcomputadores

e de softwares e inclusive sofreu perdas em seu market share no mercado de

computadores de grande porte, principalmente no exterior. Essa crise vivida pela

IBM, que ocasionou grandes demissões, foi um choque sobre as organizações

que foram exemplo de paternidade, segurança e estabilidade.

A IBM se somou aos diversos exemplos de grandes organizações que tiveram

que demitir em massa e esse processo criou uma nova relação dos empregados

em geral e dos gerentes em particular, com as grandes organizações, que eram

vistas como um oásis de segurança.

37

É finalmente nos anos 80 e 90 que se efetiva o que diversos autores tinham

previsto desde os anos 50, que os computadores gerariam o desemprego

estrutural de massa.

As escolas de administração desenvolveram sistemas impessoais de unidades de

negócios, centro de lucros etc., porem dificilmente era levado em conta as

questões humanas, que estavam se tornando mais importantes principalmente

nos empreendimentos que exigiam grande criatividade.

Por outro lado, de forma geral os choques sofridos nos anos 80 e início dos anos

90 fizeram com que as grandes empresas principalmente as americanas se

tornassem mais flexíveis.

Segundo Sampson (1996) na década de 90, houve uma explosão no número de

empresas transnacionais, que eram de 7 mil em 1970, para 35 mil. Mais do que

as empresas multinacionais, quem estava agora abalando sociedades e governos

era o fluxo de capital, que oferecia ampla liberdade de ação para a especulação

contra moedas ou títulos.

Vem ocorrendo um movimento de aparência contraditória nessa segunda metade

dos

anos

90,

onde

por

um

lado,

as

grandes corporações são outra vez

pressionadas para processos descentralizados, isto poderia ser classificado como

uma volta do federalismo, e por outro lado, são verificadas grandes fusões de

empresas.

38

2.2.4 Desafios das organizações na década de noventa

Destacamos abaixo alguns dos grandes desafios da década de noventa para as

organizações, extraídos da bibliografia de autores como Peter Ducker, Jay R.

Galbraith, Paulo R. Motta e Richard L. Daft:

Competição Global, onde você adquire um produto em qualquer parte do mundo

e sua origem pode ser de qualquer outro lugar. As empresas tendem a produzir

seus produtos em países que conseguem obter mais vantagem em termos

competitivos. Hoje você compra um produto que dificilmente pode destinguir sua

origem devido às diversas origens de seus componentes. Por exemplo, você pode

comprar uma malha na Benetton, que o tecido veio dos Estados Unidos, mas foi

montada na Malásia.

Renovação organizacional as empresas tem sido impactadas por modelos de

mudança organizacional, como a reengenharia que repensa radicalmente os

processos organizacionais e tem trazido como resultado inúmeras demissões, o

downsing

que

achatou

as

estruturas

eliminando

os

níveis

hierárquicos

intermediários, o empowerment que levou maior autonomia para as equipes de

trabalho e as organizações de aprendizagem onde é valorizado o aprendizado

contínuo.

Vantagem competitiva as empresas estão se posicionando para conseguirem

vantagens competitivas em seus mercados, seja através de um relacionamento

39

mais profundo com fornecedores e clientes, ou seja, através do menor tempo de

resposta na colocação de novos produtos em um mercado cada vez mais

exigente.

Relacionamento dos funcionários tende a modificar radicalmente, pois cada

vez mais pessoas estarão trabalhando em casa e ou em locais indeterminados

principalmente junto aos clientes, do que em escritórios onde era possível manter

um relacionamento próximo entre os mesmos.

Diversidade as empresas vão viver cada vez mais intensamente a diversidade

interna entre os diversos grupos étnicos dentro das organizações, e deixar a

velhas práticas uniformizantes do comportamento para aceitar e se beneficiar das

diferenças e tipicidades culturais.

40

2.3 Teoria da Organização

2.3.1 Conceito

A teoria da organização não é uma coleção de fatos; é uma

maneira de pensar sobre organizações. A teoria da organização é

uma forma de ver e analisar organizações de modo mais acurado

e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizações baseia-

se

em

padrões

e

métodos

do

projeto

e

comportamento

organizacional. Os estudiosos de organizações procuram esses

métodos, os definem, medem e os tornam disponíveis para todos

nós. Os fatos da pesquisa não são tão importantes como os

padrões e visões gerais do funcionamento organizacional.

Achamos muito adequada a definição de Daft (1999, p.14), destacada acima, pois

ressalta que a Teoria da Organização traz uma forma estruturada de entender e

analisar as organizações.

2.3.2 Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações

O estudo sistematizado das organizações modernas tem seus precursores na

Administração em Taylor e Fayol. Taylor afirmava que todo o processo de

intervenção na organização e nos cargos deveria ser baseado em processos

puramente

científicos

minuciosos

e

individuais.

Fayol

traça

princípios

administrativos onde cada subordinado recebe ordens de um único superior, que

41

é o princípio de unidade de comando, e as atividades semelhantes numa

organização devem ser agrupadas sob um único chefe, que é o princípio da

unidade de direção, que são pontos importantes para o estudo da organização.

Após estes estudos, da chamada teoria clássica de administração, aparecem os

estudos de Hawthorne, apresentando questões ligadas ao comportamento onde

através do tratamento positivo dos empregados poderia se conseguir a motivação

e a conseqüente aumento da produtividade dos empregados.

No final dos anos 40 surgem os trabalhos encabeçados por Max Weber sobre o

modelo

burocrático

de

posteriormente.

organização,

que

trataremos

mais

profundamente

A partir dos anos 50, o desenvolvimento gerencial se tornou a nova moda, devido

ao grau cada vez maior de profissionalização das organizações, ocasionado

principalmente em virtude do desaparecimento dos seus respectivos fundadores.

E esse desenvolvimento mais do que buscar soluções técnicas para resolver

problemas físicos de produtos e da produção, concentrava-se na relações das

pessoas. Mas contraditoriamente o desenvolvimento gerencial fez aumentar as

estruturas e a afastar cada vez mais do processo decisório os trabalhadores da

base.

Esses

modelos

organizacionais

que

eu

chamaria

de

modelo

clássico

de

organização

racional

burocrática,

que

aparentemente

trouxeram

resultados

principalmente nas empresas americanas nos anos 50 e 60 tiveram sua validade

42

questionada, pois esses resultados não se repetiram nos anos 70 e 80, isso

apontando para que o sucesso aparente poderia estar na verdade baseado no

momento histórico do pós guerra, onde a Europa e o Japão ainda estavam se

recuperando da destruição causada pela a mesma, deixando o espaço aberto

para as empresas americanas, mas já nos anos 70 com a recuperação destas

áreas houve um aumento da concorrência internacional, que deixou visível a

incapacidade

de

empresas

americanas

concorrerem

principalmente com as empresas japonesas.

com

a

agilidade

Essa queda do lucro fez com que companhias acordassem para outras possíveis

teorias sobre a relação indivíduo – trabalho. Teorias como de Frederick Herzberg,

que defendia o enriquecimento do emprego e o autodesenvolvimento individual.

Douglas McGregor rejeitava a “Teoria X”, que pressupunha que os empregados

tinham de ser coagidos e punidos para trabalhar, substituindo-a pela “Teoria Y”, a

qual permitia a possibilidade das pessoas gostarem do seu trabalho com a ajuda

de gerentes que podiam motivá-las e inspirá-las.

Várias empresas começaram a investir em programas de “desenvolvimento

organizacional” (DO), com o objetivo de aumentar a produtividade através da

maior felicidade de seus empregados.

Esse quadro de grande concorrência internacional veio exigir novos modelos de

organização

que

respondessem

mais

rapidamente

as

exigências

do

meio

ambiente em rápida mudança, esse momento de grandes mudanças que começa

43

nos anos 70 e que se acelera até esse final de milênio, é chamado de pós-

moderno.

Outro ponto importante na evolução da Teoria das Organizações é as influencias

de outras ciências, é o caso da teoria do caos, segunda a qual até pequenos

eventos podem afetar a organização, pois há uma interligação entre todos os

fatos, sendo assim seria impossível o controle total do ambiente em que a

empresa esta inserida. Nesta visão o todo tem maior importância que as partes, a

organização tem que se preocupar em resguardar sua missão e objetivos macros

dando mais autonomia para as partes.

2.3.3 Paradigma da Organização Moderna versus o Pós-Moderna

Como citado anteriormente, as organizações modernas surgem na revolução

industrial em substituição as organizações ligadas a agricultura ou artesanais.

Essas se caracterizavam por ter um ambiente relativamente estável, seu maior

desafio é aumentar a produtividade para diminuir e conseguir maiores ganhos de

escala e ter estruturas burocráticas com processos de comunicação formais,

principalmente através de memorandos.

Nas chamadas organizações pós-modernas o ambiente é instável, seu maior

desafio é sua capacidade de obter informação e manter seus empregados

motivados,

tem

estruturas

mais

flexíveis

com

processos

de

comunicação

44

informais, principalmente através de formas diretas verbais ou através de meios

eletrônicos.

Modernos

Variáveis Contextuais

Pós-modernos

Estável

Ambiente

Turbulento

Dinheiro, prédios, máquinas

Forma de Capital

Informações

Rotineira

Tecnologia

Não-rotineira

Grande

Dimensão

Pequena e média

Crescimento e eficiência

Metas

Aprendizagem, eficácia

Presença esperada de

Cultura

Empregados com poder de

empregados

decisão

 

Resultado Organizacional

Rígida e centralizada,

Estrutura

Flexível e descentralizada,

fronteiras distintas

fronteiras indistintas

Autocrática

Liderança

Liderança funcionária

Formais, escritas

Comunicações

Informais, verbais

Burocrático

Controle

Descentralizado, autocontrole

Gerentes

Planejamento e tomada de

Todos

decisões

Patriarcais

Princípios de orientação

Igualitários

FIGURA 3 PARADIGMAS ORGANIZACIONAIS MODERNOS VERSUS PÓS-MODERNOS

Fonte: Daft (1999, p.15)

Esta figura acima destaca as principais diferenças entre as características

contextuais das organizações modernas e pós-modernas.

45

2.3.4 Por que estudar as organizações

Segundo Daft (1999, p.8) “o conhecimento da teoria da organização capacita os

administradores a projetar organizações para que funcionem com maior eficácia.”

Hoje, o mundo - e portanto o mundo dos negócios está passando

por uma mudança mais profunda e de maior alcance como jamais

se viu desde o alvorecer da idade moderna e da revolução

científica

cerca

de

quinhentos

anos

atrás.

Assim

como

a

civilização se alterou irremediavelmente na transição da era

agrária para a era industrial, os eventos emergentes modificarão

as formas pelas quais interagimos uns com os outros em nossas

vidas pessoais e profissionais. As antigas formas de organização

e métodos de gerência são inadequados para enfrentar os novos

problemas no mundo pós-moderno emergente. O efeito resultante

do ambiente empresarial e do estudo da teoria da organização

em evolução é uma abordagem nova e mais flexível para a

gerência e a utilização de uma teoria de contingência para

descrever e divulgar conceitos organizacionais.

Este trecho extraído de Daft (1999, p.14) destaca claramente que vivemos um

momento de mudanças profundas no ambiente empresarial e que precisamos

usar ferramentas de estudo e intervenção organizacional, para que as empresas

atuais possam sobreviver a essas mudanças.

46

Podemos extrair de nossa experiência e de alguns autores que as organizações

começam a se preocupar em fazer uma auto-análise quando se deparam com os

seguintes aspectos:

ß Apresentar prejuízo;

ß Crescer % em número de empregados mais que no crescimento das vendas;

ß Maior necessidade de velocidade de decisão e mudanças.

Isto foi ilustrado por Daft (1999), quando relata as dificuldades que viveu a IBM

passando de um lucro de U$ 6 bilhões para o prejuízo de U$ 5 bilhões, teve que

cortar mais de 140.000 empregados, suas ações caíram despencaram de preço

indo de U$ 176 para U$ 40. A clareza que um estudo organizacional pode trazer

sobre a relação desta com o meio ambiente, e seu de como funciona o seu

processo interno, poderia ajudar os gerentes da IBM em antecipar as dificuldades

pelo o que passaram.

Quando a organização tem consciência de seu processo de desenvolvimento e

estado atual pode proporcionar uma maior possibilidade de acerto em possíveis

mudanças que terão que ser realizadas. E em uma análise sistemática pode-se

verificar onde estão os problemas de falta de coordenação interna para uma

resposta rápida as necessidades do mercado. Empresas como HP e Kodak

passaram por processos de mudanças baseadas e instrumentos de T.O. e

conseguiram se recuperar frente aos problemas enfrentados.

47

Sinteticamente podemos destacar as seguintes vantagens de se estudar as

organizações:

ß Os

gerentes

terão

a

possibilidade

de

entender

melhor

a

relação

da

organização com o meio ambiente, diagnosticando as incongruências internas

e seus impactos sobre essa relação;

ß É um ferramental para entendermos o que ocorreu e podermos nos preparar

para o futuro, ou seja, capacita os administradores a poderem projetar

organizações mais eficazes;

ß Este tipo de estudo é uma necessidade presente tendo em vista as mudanças

ocorridas nos ambientes que as empresas operam em virtude de um processo

crescente de globalização de mercados;

ß O administrador de uma organização tendo uma clara visão dos fatores

contextuais e estruturais poderá optar por uma forma estrutural que esteja

mais de acordo com a estratégia escolhida, e trabalhar no sentido de

potencializar as vantagens inerentes ao tipo de estrutura e minimizadas suas

desvantagens.

Tenho profunda convicção que a teoria das organizações é um modelo eficaz

para analisarmos o que ocorreu com uma empresa que enfrentou dificuldades

buscando novas alternativas e pode trazer elementos para atingir um futuro

determinado em uma visão.

48

2.3.5 Tipos de Organizações

Segundo Hall (1993, p.28) “os esquemas de classificação destinam-se a indicar

uma diferença significativa entre os tipos ou classes identificados. A classificação

permite que uma pessoa veja o mundo; sem ela, o indivíduo é cercado por um

caos de estímulos, seria inteiramente incapaz de funcionar.”

Para o nosso trabalho seria impossível fazer uma análise organizacional da

Petrobras se não usássemos uma tipologia. Escolhemos, para simplificar nossa

análise,

o

conceito

amplo

de

organização

burocrática/mecanicista

e

orgânica/adhocracia, tendo em vista a diversidade de tipologias existente entre os

analistas organizacionais.

Tom Burns e G.M. Stalker usa a terminologia mecanicista e orgânica

para se

reportar a dois grupos distintos de organização obtidos frutos dos resultados uma

pesquisa

em

empresas

industriais.

O

grupo

de

empresas

denominadas

mecanicistas se caracterizavam por ter e seguir normas e procedimentos, uma

clara hierarquia de autoridade e um processo decisório centralizado no topo da

organização, e um segundo grupo com normas e regulamentos não formalizados,

pouca

clareza

na

descentralizado.

hierarquia

de

autoridade

e

um

processo

decisório

49

2.3.5.1 Organização Burocrática/Mecanicista

Segundo Mintzberg (1995, p.41) “as organizações que inicialmente se apoiaram

na formalização do comportamento para alcançar a coordenação geralmente são

referidas como burocracias”.

A palavra burocracia é derivada da palavra francesa bureau, que significa

escrivaninha ou escritório. Ela assume um significado mais complexo e profundo

com os trabalhos de Max Weber.

Max

Weber

em

seu

livro

Ensaios

de

Sociologia

deu

características gerais da burocracia:

destaque

a

seis

I. Rege o princípio de áreas de jurisdição fixas e oficiais, ordenadas

de

acordo

com

administrativas;

regulamentos,

ou

seja,

por

leis

ou

normas

II. Os princípios da hierarquia dos postos e dos níveis de autoridades

significam

um

sistema

firmemente

ordenado

de

mando

e

subordinação, no qual há uma supervisão dos postos inferiores

pelos superiores;

III. A administração de um cargo moderno se baseia em documentos

escritos ("os arquivos"), preservados em sua forma original ou em

esboço;

50

IV. A administração burocrática, pelo menos toda a administração

especializada que e caracteristicamente moderna - pressupõe

habitualmente um treinamento especializado e completo;

V. Quando o cargo está plenamente desenvolvido, a atividade oficial

exige a plena capacidade de trabalho do funcionário, a despeito do

fato de ser rigorosamente delimitado o tempo de permanência na

repartição, que lhe é exigido;

VI. O desempenho do cargo segue regras gerais, mais ou menos

estáveis, mais ou menos exaustivas, e que podem ser aprendidas.

Sinteticamente as características que Weber de maior destaque são: normas e

procedimentos descritos e padronizados, a especialização e qualificação técnica,

clara divisão do trabalho, linha hierárquica bem definida, processo formal de

comunicação escrita e a separação dos cargos das pessoas.

Destacamos abaixo um trecho do livro The Management of Innovation de Burnes

e Stalker (1991, p.5) que contêm algumas características do sistema mecanicista:

In mechanistic systems the problems and tasks facing the concern

as a whole are broken down into specialisms. Each individual

pursues his task as something distinct from the real tasks of the

concern as whole, as if it were the subject of a sub-contract.

‘Somebody at the top’ is responsible for seeing to its relevance.

The technical methods, duties, and powers attached to each

51

functional

role

are

precisely

defined.

Interaction

within

management tends to be vertical, i.c., between superior and

subordinate. Operations and working behaviour are governed by

instructions and decisions issued by superiors. This command

hierarchy

is

maintained

by

the

implicit

assumption

that

al

knowledge about the situation of the firm and its tasks is, on

should be, available only to the head of the firm. Management,

often visualized as the complex hierarchy familiar in organization

charts, operates a simple control system, with information flowing

up through a succession of filters, and decisions and instructions

flowing downwards through a succession of amplifiers.

Mintzberg (1995, p.43) define sinteticamente que a estrutura é burocrática “na

proporção em que seu comportamento seja predeterminado ou previsível, na

realidade padronizado”.

Para Morgan (1996, p.24) “as organizações planejadas e operadas como se

fossem máquinas são comumente chamadas de burocracias”.

De acordo com Hampton (1993, p.468) “a burocracia é uma espécie de estilo

impessoal de administração que procura assegurar às pessoas serem promovidas

com base na competência, que os empregados tenham áreas definidas de

responsabilidade, que exista uma cadeia de comando, e que uma rede coerente

de regras prescrevam de que forma devem as atividades ser conduzidas e os

casos particulares tratados”.

52

2.3.5.2 Organização Orgânica e adhocracia

Por ter sido uma fonte importante na formação do conceito de organização

orgânica de destacamos abaixo algumas características do sistema orgânico

descritas por Burns e Stalker (1961, p.5):

Organic

systems

are

adapted

to

unstable

conditions,

when

problems and requirements for action arise which cannot be

broken down and distributed among specialist roles within a

clearly defined hierarchy. Individual have to perform their special

tasks in the light of their knowledge of the tasks of the firm as a

whole. Jobs lose much of their formal definition in terms of

methods, duties, and powers, which have a task. Interaction runs

laterally as much as vertically. Communication between people of

different ranks tends to resemble lateral consultation rather than

vertical command. Omniscience can no longer be imputed to the

head of the concern.

Para Mintzberg (1995, p.43) a estrutura orgânica se define “pela ausência de

padronização na organização”.

Segundo Morgan (1996, p.43) “as organizações são concebidas como sistemas

vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos da

satisfação das suas várias necessidades”.

53

Mecanicista

   

Orgânica

 

1. As

tarefas

são

subdivididas

em

partes

1. Os empregados contribuem para a tarefa

especializadas e separadas

comum do departamento

 

2. As tarefas são rigidamente definidas

 

2. As

tarefas

são

ajustadas

e

redefinidas

 

mediante

o

trabalho

em

equipe

dos

empregados

 

Existem

3. uma

estrita

hierarquia

de

3. Existem menos hierarquia de autoridade e

autoridade

e

controle

e

também

muitas

controle e também poucas regras.

 

regras.

 

4. O conhecimento e o controle das tarefas

O

4. conhecimento e o controle das tarefas

são centralizados no topo da organização

 

são

localizados

em

qualquer

ponto

da

 

organização

 

5. A comunicação é vertical

5. A comunicação é horizontal

 

FORMAS DE ORGANIZAÇÃO MECANICISTA E ORGÂNICA

FONTE: DAFT (1999, P.62)

2.3.6 Modelo de análise Organizacional

Para entendermos a organização torna-se imprescindível a utilização de um

modelo para análise da mesma, tendo em vista a complexidade que é analisar os

fatores que compõe as organizações modernas.

O modelo é descrito por Daft (1999) propõe uma análise da organização através

de suas dimensões estruturais e contextuais.

As dimensões estruturais seriam as características puramente internas de uma

organização, enquanto as dimensões contextuais extrapolam as fronteiras da

mesma, segundo Daft (1999, p.10) “elas podem ser encaradas como um conjunto

54

de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de trabalho

de uma organização”.

As dimensões estruturais são: grau de formalização, de especialização, de

padronização, a hierarquia de autoridade, a complexidade, a centralização, o

profissionalismo e o grau de pessoal.

As

dimensões

contextuais

são:

ambiente,

tecnologia, cultura e estrutura.

metas

e

estratégias,

dimensão,

Metas e Estratégias Ambiente Dimensão Cultura Estrutura Tecnologia
Metas e
Estratégias
Ambiente
Dimensão
Cultura
Estrutura
Tecnologia

FIGURA 4 - MODELO DE ANÁLISE

FONTE: DAFT (1999, P.10)

Esta figura baseada em Daft (1999, p. 10) é uma representação gráfica que

representa

a

interligações

entre

as

diversas

dimensões

organizacionais.

Analisaremos sinteticamente cada uma dessas dimensões separadamente, para

depois nos determos na dimensão estrutura que daremos maior foco nessa

dissertação.

55

É importante destacarmos que esse modelo de análise tem como princípio o

conceito

de

organização

como

um

sistema

aberto

por

isso

é

necessário

analisarmos detidamente as dimensões contextuais compõem este sistema.

2.3.7 Dimensões Contextuais

2.3.7.1 Objetivo, Missão, Meta e Estratégia Organizacional

2.3.7.1.1 Conceito

Para Etzioni (1977, p14) “um objetivo da organização é uma situação desejada, e

que a organização tenta atingir.”

Lawrence & Lorsch (1972, p.3) afirmam que “a medida que as organizações se

tornam

mais

complexas,

notamos

que

é

muito

difícil,

se

não

impossível,

apresentar seus “objetivos” numa exposição breve, conveniente e cômoda.”

Etzioni (1977, p.16) também alerta para dificuldade de se encontra os objetivos da

organização

e

aconselha

“o

pesquisador

definirá

como

objetivos

reais

da

organização as situações futuras para as quais se dirige a maioria dos recursos

da organização e os principais compromissos dos participantes e que têm nitida

prioridade em casos de conflito com objetivos estabelecidos, mas que controlam

poucos reucursos.”

56

Para Daft (1999, p.31) “uma meta representa um resultado ou um ponto em

direção ao qual são orientados os esforços organizacionais.”

Vários autores costumam classificar os diversos níveis de meta, neste trabalho

nos deteremos em dois níveis, o primeiro muitos autores chamam de missão onde

é definido o objetivo macro da organização e o segundo chamado de metas

operacionais ou operativas, onde são descritos especificamente como as tarefas

devem ser executadas e são geralmente mensuráveis e de curto prazo. As metas

operativas

estão

geralmente

classificadas

em

desempenho

geral,

recursos,

mercado, progressão de funcionários, inovação e produtividade.

Para Daft (1999, p. 32), “O objetivo básico de uma organização é muitas vezes

denominado missão – a razão da existência da organização. A missão descreve a

visão da organização, seus valores e crenças compartilhadas e sua razão de ser.”

Para Daft (1999,p. 32), “metas operacionais designam os fins procurados por

meio dos verdadeiros procedimentos operacionais da organização e explicam o

que

a

organização

está

de

fato

procurando

fazer.

As

metas

operacionais

descrevem resultados mensuráveis específicos e são muitas vezes previstas para

curto prazo.”

Sinteticamente que as metas operacionais são orientadoras para o dia-a-dia

decisório nas diversas atividades dos departamentos. As metas ditam orientações

sobre

o

desempenho

geral

da

organização,

como

exemplo

o

índice

de

lucratividade; recursos necessários, como exemplo a definição de quantidade de

57

matéria prima para produção ou custo de uma unidade produzida; posição de

mercado, como exemplo o percentual de participação em relação à concorrência;

recursos humanos, como exemplo índice de produtividade; e a velocidade de

inovação, como exemplo a quantidade de novos produtos lançados em um

determinado período de tempo.

Enquanto a missão tem um propósito mais de legitimação da organização as

metas operacionais vão orientar as tarefas da organização.

Segundo Daft (1999, p.35), ”uma estratégia é um plano para interagir com o

ambiente competitivo e alcançar os objetivos organizacionais

,os

objetivos

definem para onde a organização deseja ir, e as estratégias indicam como chegar

lá”.

Após o estudo de algumas empresas Michael E. Porter consolidou três tipos de

estratégias

com

suas

respectivas

formas

organizacionais.

A

estratégia

de

liderança de baixo custo, a estratégia de diferenciação e a de foco.

p.36)

(Daft 1999,

Cada estratégia vai determinar uma forma de estrutura, pois uma organização

com foco no baixo custo vai tentar ao máximo a melhor eficiência das instalações,

reduzir seus custos e efetuar um grande controle sobre a qualidade do produto, e

isto vai significar uma estrutura muito enxuta que busca a estabilidade e muito

formalizada. Por outro lado uma organização que adotou a uma estratégia de

diferenciação estará sempre tentando ter um produto e ou serviço distinto de seu

58

concorrente,

e

isto

exigira

uma

estrutura

bastante

flexível

que

propicie

a

mudança. Já na estratégia de foco busca uma atuação ou de baixo custo ou de

diferenciação para um mercado determinado, e isto vai exigir uma estrutura

especializada para o mercado escolhido, que pode ser geográfico, por tipo de

cliente etc.

2.3.7.2 Conceito de Eficácia e Eficiência Organizacional

Para Etzioni (1976, p18) “a eficiência real de uma organização específica é

determinada pala medida em que atinge seus objetivos. A eficácia de uma

organização é medida pela quantidade de recursos utilizados para fazer uma

unidade de produção.”

Os conceitos de eficácia e eficiência organizacional são muito amplos e implicam

inúmeros fatores e variáveis, mas podemos sinteticamente definir que eficácia

organizacional

é

o

quanto

uma

organização

atingiu

os

seus

objetivos

predeterminados e a eficiência é a razão entre as entradas de insumos e saídas

de

produtos, ou seja, seria a otimização dos recursos utilizados para a produção

de

uma unidade de produto.

 

A

forma

de

medir

a

eficácia

organizacional

tem

várias

abordagens

que

poderíamos sintetizar em três linhas clássicas principais, medir a eficácia por

resultados, por recursos do sistema e por processo interno.

59

Medir a eficácia por resultados é medir pela saída do sistema, que poderíamos

exemplificar com resultados em termos de lucratividade, satisfação do cliente,

retorno sobre investimento, participação de mercado etc

.

Essa linha tem

dificuldade de englobar em seu processo objetivos com maior subjetividade, como

por exemplo a satisfação dos empregados com o trabalho.

Medir a eficácia por resultados seria a capacidade da organização de explorar seu

ambiente na obtenção de recursos escassos e valiosos. Podemos exemplificar

utilizando uma organização sem fins lucrativos que vive de doações particulares,

poderíamos medir sua eficácia pela capacidade de conseguir recursos, outro

exemplo seria a capacidade de uma instituição de ensino atrair alunos. Essa linha

poderá levar a uma preocupação exclusiva com a entrada de recursos e

negligenciando como efetivamente são utilizados esses recursos.

E por último medir a eficácia por processo interno é medir a eficiência interna

desconsiderando

o

ambiente

externo.

Podemos

exemplificar

utilizando

uma

industria automobilista que verifica a sua produtividade pelo o número de

empregados por carro produzido, ou uma Universidade pelo número de alunos

formandos pelo valor do orçamento. Essa ultima linha tende a ser uma avaliação

somente de eficiência interna não levando em conta o ambiente externo e a

eficácia da organização.

Usar por exemplo uma única linha para medir a eficácia organizacional pode ser

de

mais fácil aplicação em empresas comerciais com diversidade de atuação

reduzida, mais muitas empresas tem linhas de atuação distintas, que geram

60

conflitos entre os objetivos departamentais e os macros objetivos da organização,

por isso tendem a ter mais de uma linha de medição de sua eficácia.

E conforme os dois modelos, sintetizados na figura abaixo, tentamos mostrar que

existe uma interação maior do que a primeira figura tenta mostra entre entrada,

processamento e saída do sistema. Podemos exemplificar usando uma empresa

que tem excelentes resultados de lucratividade passa ter uma capacidade maior

para conseguir recursos em condições mais favoráveis ou uma empresa industrial

que consegue obter matéria prima em um quadro de escassez frente a sua

concorrência pode conseguir maior participação de mercado pela sua capacidade

de ter produtos produzidos.

Recursos do

Sistema

Entrada

Recursos do Sistema Entrada Processo Interno Processamento Resultados Saída

Processo Interno

Processamento

Recursos do Sistema Entrada Processo Interno Processamento Resultados Saída

Resultados

Saída

Recursos do

Sistema

Processo Interno

Resultados

Entrada

Processamento

Saída

Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída
Recursos do Sistema Processo Interno Resultados Entrada Processamento Saída

FIGURA 5 - COMPARAÇÃO DE MÉTODOS PARA MEDIR RESULTADOS

FONTE: BASEADO EM DAFT (1999)

61

Na busca por uma linha para medir a eficácia organizacional que efetivamente

fosse mais abrangente em termos de organização, tem surgido algumas proposta

como

a

abordagem

de

interessados

apresentado

por

Daft(1999),

onde

os

indicadores são definidos pelos diversos grupos interessados nos resultados da

organização. Estes grupos seriam formados pelos proprietários, empregados,

clientes, credores, comunidade, fornecedores e governos.

2.3.7.2.1 Processo de Definição do Objetivo/Missão, Metas e Estratégias

De forma sintética, uma organização é criada e se desenvolve para alcançar um

objetivo e ou missão. Esse objetivo ou missão muitas vezes é definida pela a alta

administração posteriormente a um processo de análise do ambiente externo,

com suas ameaças e oportunidades e uma análise do ambiente interno, que é

uma

avaliação

da

empresa

verificando

comparados com os concorrentes.

pontos

fortes

e

fracos

para

serem

Após a definição da missão ou objetivo organizacional geralmente são definidas

as metas e estratégias operacionais por cada departamento as. O passo seguinte

às definições das metas, estratégias é estabelecer qual o projeto organizacional

adequado, todo esse processo decisório terá um grande impacto na eficácia

organizacional.

62

A teoria da organização tem um papel importante de orientar para um projeto

organizacional que atenda a missão ou meta estabelecida, que será conseguido

através das definições de estrutura, da tecnologia de informação e os sistemas de

controle, do tipo de tecnologia de produção, das políticas de recursos humanos,

da cultura e dos possíveis vínculos com outras organizações.

Logicamente esse processo não é estático e sim dinâmico, pois principalmente as

metas e estratégias operacionais serão sempre revistas, pois a avaliação que se

fizer em relação da eficácia organizacional realimentará todo o processo, podendo

inclusive naturalmente forçar a rever o objetivo ou missão organizacional.

2.3.7.2.2 Estratégia e Estrutura

A ligação entre a estratégia e a estrutura de uma empresa tem sido um tema

muito abordado por diversos autores. A estrutura geralmente tende a refletir a

adoção de uma ou outra estratégia que a organização traça em termos de

mercado, produto, cliente etc. Podemos usar um exemplo de um banco que

define em suas estratégias o aumento de clientes corporativos, possivelmente

este banco criará uma estrutura para atender essa necessidade, ou se uma

empresa industrial tem como estratégia a diminuição de custo, possivelmente

optará por uma estrutura mais centralizada.

63

Woodward (1977, P.97) diz que “o critério para determinar se uma estrutura é

apropriada para uma determinada organização deve ser baseado na extensão em

que essa estrutura facilita o alcance dos objetivos da empresa

Hampton (1983, p. 237) cita uma pesquisa realizada pelo Massachusetts Institute

of

Technology

onde

são

comparadas

algumas

empresas

que

fizeram

agrupamentos dos empregado com base funcional e outras empresas que fizeram

agrupamentos

com

base

no

produto

e

concluíram

que

as

que

fizeram

o

agrupamento com base funcional obtinham um melhor produto. Baseado no

resultado da pesquisa

Hamptom conclui afirmando que “se a superioridade do

produto for crítica à estratégia da empresa, deve-se aplicar, então, a estrutura

funcional.”

Por outro lado Hampton(1983, p.239) afirma que “embora as estruturas funcionais

estivessem associadas a produtos tecnicamente superiores, as estruturas por

produto

estavam

associadas

a

um

melhor

histórico

de

cumprimento

de

cronogramas e controle de custos”, e afirma também que “um estudo feito pela

Universidade de Harvard em 385 empresas mostrou que as empresas com

estruturas por produto eram mais eficazes no que se refere à criação e venda de

produtos novos do que aquelas que não tinham esse tipo de estrutura.” E

Hampton conclui

que a estrutura por produto é mais adequada quando a

estratégia é focada em custos e em inovação de produto.

64

2.3.7.3 Ambiente Organizacional/Empresarial

2.3.7.3.1 Conceito de Ambiente Organizacional/Empresarial

É a partir do conceito de organização como um sistema aberto, que o ambiente

torna-se um fator indispensável para análise das organizações.

Para Hawley (1968 p. 330) o ambiente é formado por “todos os fenômenos que

são

externos

à

realmente.”

população

em

estudo

e

que

a

influenciam

pontencial

ou

Segundo Litterer (1970, p.469) o ambiente é “a parte do mundo externo à

organização com a qual ela entra em contato.”

O ambiente representa todo o universo que envolve externamente

uma empresa tomada como ponto de referencia; é tudo aquilo

que está situado fora da empresa. O ambiente é a própria

sociedade maior, constituída de outras empresas, organizações,

grupos sociais etc. As empresas não vivem no vácuo, isoladas e

totalmente

auto-suficientes,

mas

funcionam

dentro

de

um

contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. É do

ambiente que as empresas obtêm os recursos e informações

necessárias para sua subsistência e funcionamento, e é no

65

ambiente

que

colocam

Chiavenato (1987, p.91)

os

resultados

de

suas

operações.

O trecho de Chiavenato que destacamos acima traz um conceito muito amplo de

ambiente, mas introduz a inter-relação da organização com ambiente que ela está

inserida.

Um conceito mais delimitado é dado por Stoner (1985, p42) quando afirma que “o

ambiente externo consiste nos elementos de fora de uma organização que são

importantes para seu funcionamento.”

Por outro lado Daft (1999, p.54) diz que o “ambiente organizacional é definido

como todos os elementos que existem fora dos limites da organização e que têm

o poder de afetar toda ou parte dela.”

Para efeito de análise vamos explorar o ambiente que a organização pode

influenciar e o ambiente que influencia diretamente a organização.

2.3.7.3.2 Análise do Ambiente

Na leitura de diversos autores constatamos que o conceito de ambiente é algo

muito amplo, mas com o objetivo de analisarmos a influência do ambiente em

uma organização específica é necessário especificar ao qual ambiente estamos

66

referindo, ou seja, aqueles elementos que estão fora da organização que afeta o

seu negócio.

Oliveira

(1988,

p.370)

divide

o

ambiente

em

três

dimensões,

ambiente

empresarial; que é o conjunto de todos os fatores externos à empresa que de

forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem influência sobre a referida

empresa; ambiente direto; que representa o conjunto de fatores através dos quais

a empresa tem condições não só de identificar, mas também de avaliar ou medir,

de

forma

mais

efetiva

e

adequada,

o

grau

de

influência

recebido

e/ou

proporcionado; e o ambiente indireto, que representa o conjunto de fatores

através dos quais a empresa identificou, mas não tem condições, no momento, de

avaliar ou medir o grau de influência entre as partes.

De outra forma Daft (1999) divide o ambiente organizacional em “de tarefa” e

“geral”,

sendo

a

primeira

formada

de

setores

que

a