CARACTERIZACIN DE LOS ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, CONTABLES, LEGALES, ECONMICOS, AMBIENTALES Y TECNOLOGICOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.

ANTONIO JOSE ORTEGA PATERNINA RODOLFO ANTONIO CASTILLO VARGAS REGINALDO FIGUEROA VILLA CARLOS ANDRES ZAMBRANO CASTELLON WALTER RODRIGUEZ GONZALEZ

FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO FACULTAD ADMINISTRATIVA PROGRAMA DE TECNOLOGA EN ADMINISTRACION FINANCIERA III SEMESTRE Cartagena de Indias D. T. y C. 2010

CARACTERIZACIN DE LOS ASPECTOS ADMINISTRATIVOS, CONTABLES, LEGALES, ECONMICOS, AMBIENTALES Y TECNOLOGICOS DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A

ANTONIO JOSE ORTEGA PATERNINA RODOLFO ANTONIO CASTILLO VARGAS REGINALDO FIGUEROA VILLA CARLOS ANDRES ZAMBRANO CASTELLON WALTER RODRIGUEZ GONZALEZ

Presentado a:
JULIO ARENAS PUELLO MARIANO BELTRAN PADILLA RICARDO PEREZ SAENZ HECTOR GONZALEZ MOSQUERA MANUEL SARMIENTO MUOZ FELIPE BUENDIA HERNANDEZ

FUNDACIN UNIVERSITARIA TECNOLOGICO COMFENALCO FACULTAD ADMINISTRATIVA PROGRAMA DE TECNOLOGA EN ADMINISTRACION FINANCIERA III SEMESTRE Cartagena de Indias D. T. y C.2010

CONTENIDO 1. PROBLEMA DE INVESTIGACION Pag.5 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Pag.5 1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA Pag.6 1.3 JUSTIFICACION Pag.6 1.4 OBJETIVOS Pag.7 MARCO TEORICO Pag.8 ASPECTO LEGALES DE UNA EMPRESA Pag.8 1.5 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA Pag.13 1.6 ASPECTOS CONTABLES DE UNA EMPRESA Pag.28 1.7 ASPESTOS ECONOMICOS DE UNA EMPRESA Pag.35 2.5 ASPECTOS TECNOLOGICOS DE UNA EMPRESA Pag.42 2.6 ASPECTOS AMBIENTALES DE UNA EMPRESA Pag.48 2. DISEO METODOLOGICO Pag.53 3.1TIPO DE INVESTIGACION Pag.53 3.2 TECNICAS DE RECOLECCION DE LA INFORMACION Pag.54 3.3 POBLACION Y MUESTRA Pag.55 3.4 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES Pag.55 3.5 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION Pag.59 4. RESULTADO DE LA INVESTIGACION Pag.59 4.1 DESARROLLO ASPECTO LEGAL Pag.59 4.2 DESARROLLO ASPECTO CONTABLE Pag.60 4.3 DESARROLLO ASPECTO ADMINISTRATIVO Pag.61 ANEXOS Pag.63 Anexos A (Cronograma de actividades) Pag.64 Anexos B (Presupuesto) Pag.65 BIBLIOGRAFIA Pag.66

INTRODUCCION Para el desarrollo del proyecto de LA COMERCIALIZADORA DE PINTURAS S.A se debe tener en cuenta varios factores que guiaran en este proceso los puntos especficos como son los aspectos Administrativos, Econmicos, Legales, Contables, Tecnolgicos y Ambientales que se presentan en las empresas. Este proyecto de investigacin permite involucrar el funcionamiento que se dan actualmente en las empresas, todas aquellas manejan procesos diferentes, pero que al final tienen como objetivos lograr buenos resultados a final de cada periodo. COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A es la empresa que brindo la informacin, la cual se debe poner en prctica una vez se finalice el trabajo de investigacin.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La Comercializadora Mundial de Pinturas S.A., es una sociedad constituida en Abril 18 de 2006 bajo Escritura Pblica No. 1.326, otorgada en la Notaria Tercera de Cartagena (Bolvar), inscrita en esta Cmara de Comercio el 02 de mayo bajo el No.48.501 del libro IX del Registro Mercantil, se constituyo una sociedad del tipo de las Annimas. La Matricula Mercantil de fecha 09-217158-04, tuvo su ltima renovacin el mes de marzo del 2009. La empresa en la actualidad est conformada por un establecimiento principal ubicado en el sector de la Bomba del Amparo. La Empresa tiene como objeto social la comercializacin dentro y fuera de la Repblica de Colombia al por mayor y al detal de toda clase de artculo de ferretera y materiales para la industria de la construccin; la fabricacin dentro y fuera del territorio nacional de toda clase de artculos de ferretera y de materiales par la industria de la construccin; la exportacin o importacin de la materia prima necesarias para la produccin o bien de los productos terminados a comercializar. Las contribuciones hechas para la constitucin de la Empresa fueron en su totalidad aportes en dinero, no hubo aportes de industrias o en especies. El capital de la Sociedad es: Capital autorizado: 100.000.000,00 Capital suscrito: 100.000.000,00 A nivel contable la Empresa cumple con los principios de Contabilidad General aceptados en Colombia, prescrito por las normas legales del Decreto 2649 de 1993 y disposiciones de la Superintendencia de Sociedades de Colombia. Lleva su contabilidad de manera sistematizada y utiliza el software contable ZEUS INVENTARIO, como programa para llevar la contabilidad. La empresa a nivel administrativo se caracteriza porqu para el cumplimiento de sus objetivos como empresa sigue un riguroso y estricto cumplimiento de las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, para la implementacin de nuevos programas de gestin administrativa los cuales han generado gran desarrollo en la organizacin.

1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA Cules son las caractersticas que identifican los aspectos Administrativos, Econmicos, Contables, Legales Tecnolgicos y Ambientales de la empresa COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS en su gestin empresarial? 1.3 JUSTIFICACIN Como futuros profesionales de la Administracin, es una prioridad ser participe activos en la iniciativa del proyecto de aula para aportar ideas a la necesidad que se tiene de aprender el significado, la definicin y la importancia de la Administracin como base principal en nuestro proyecto; de igual manera saber como el Administrador debe poner en prctica las etapas correspondientes a lo relacionado con los Procedimiento Administrativos y el control que se puede generar con una excelente aplicacin en nuestro campo laboral. Esta investigacin se dirige hacia la identificacin y determinacin de cmo un administrador debe controlar las actividades de la empresa y como ste influye en la sociedad y en lo administrativo, con esto se pretende desarrollar la necesidad que tienen los estudiantes de conocer los procedimientos Legales y Administrativos para la conformacin de una Empresa. La realizacin de este Proyecto de Investigacin es importante ya que por ser futuros Administradores se debe ir conociendo algunos de los procedimientos administrativos que se pueden utilizar, para la constitucin de una Empresa; de igual manera poner en prctica la Investigacin como medio principal para poder aplicar de una manera aceptable los conocimientos aprendidos e impartidos por los docentes en todo lo referente a la Administracin Financiera y su aplicacin dentro del margen empresarial y legal. Por lo anterior se busca responder a los interrogantes que en todo Proyecto de Investigacin surgen, adems es de vital importancia para la Fundacin Universitaria TECNOLOGICO COMFENALCO, ya que su misin es formar profesionales con un gran perfil de investigacin que vaya de la mano con el crecimiento y la evolucin del espacio donde se desempee.

1.4 OBJETIVO DE LA INVESTIGACION 1.4.1 OBJETIVO GENERAL Describir las caractersticas de los aspectos Legales, Contables, Administrativos, Econmicos, Tecnolgicos Y Ambientales de la empresa FERRETERIA EL PINTOR S.A, con el fin de conocer su estructura organizativa. 1.4.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Identificar el procedimiento empleado para la constitucin, funcionamiento y los ttulos valores utilizados en las operaciones mercantiles de la COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A. Indagar sobre los procesos administrativos de planeacin, organizacin, ejecucin y control que implementa la empresa COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS Analizar cual es el sistema de oferta y demanda de la empresa COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS Identificar y analizar las variables macro y micro-econmicos que inciden en las actividades econmicas de la empresa COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS. Identificar y analizar el sistema contable que maneja la COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS. Identificar los medios, herramientas y equipos tecnolgicos que son implementados en la empresa COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS. Conocer e implementar los mtodos adecuados para un buen manejo de material que mejoren su entorno ambiental.

2. MARCO DE TEORICO A continuacin se expone los fundamentos tericos que servirn de referencia para el desarrollo del problema de Investigacin. Es preciso sealar que estos se construyen a partir de los aportes de los diferentes autores, es decir, se adopta una perspectiva terica. 2.1 ASPECTOS LEGALES DE EMPRESA. Para constituir una sociedad comercial es necesario tener presente conceptos esenciales, los cuales son importantes para el desarrollo de la actividad u objeto social al cual se dedicara dicha sociedad. Por lo anterior Una sociedad comercial es una asociacin de personas naturales o jurdicas dedicadas a una actividad comercial de la que se persigue un ncleo o ganancia que se reparte entre los socios, de acuerdo con la proporcin de sus aportes y con la naturaleza de la sociedad. Esta, se constituye mediante escritura pblica, la cual debe ser inscrita en el Registro Mercantil, la escritura de constitucin de la sociedad se tiene que expresar: La sociedad annima se formar por la reunin de un fondo social suministrado por accionistas responsables hasta el monto de sus respectivos aportes; ser administrada por gestores temporales y revocables y tendr una denominacin seguida de las palabras "Sociedad Annima" o de las letras "S. A." Si la sociedad se forma, se inscribe o se anuncia sin dicha especificacin, los socios respondern solidariamente de las operaciones, sociales que se celebren. La sociedad annima no podr constituirse ni funcionar con menos de cinco accionistas. El capital de la sociedad annima se dividir en acciones de igual valor que se representarn en ttulos negociables. Al constituirse la sociedad deber suscribirse no menos del cincuenta por ciento del capital autorizado y pagarse no menos de la tercera parte del valor de cada accin de capital que se suscriba. Al darse a conocer el capital autorizado se deber indicar, a la vez, la cifra del capital suscrito y la del pagado.

Matricula Mercantil: Es el requisito fundamental para ejercer el comercio de forma legal. Para la solicitud de la matricula, tratndose de sociedades, la peticin de matrcula se formular por el representante legal dentro del mes siguiente a la fecha de la escritura pblica de constitucin. Con respecto a los requisitos la matricula debe contener: El nombre del comerciante. Documento de identidad. Nacionalidad. Actividad o negocio a que se dedica. Domicilio y direccin Lugar o lugares en donde desarrolle sus negocios de manera permanente. Su patrimonio lquido, detalle de los bienes races que posea, monto de las inversiones en la actividad mercantil. Nombre de la persona autorizada para administrar los negocios y sus facultades. Entidades de crditos con las que hubiere celebrado operaciones y referencias de dos comerciantes inscritos.

La matricula se renovar anualmente, dentro de los tres primeros meses del cada ao, es decir, entre el primero (1) de enero y el treinta y uno (31) de marzo de cada ao. Si no se renueva en ese lapso, incurrir en multas hasta el equivalente de diecisiete (17) (salarios mnimos legales vigentes) al momento de la imposicin de la sancin. Registro Mercantil: Es un libro en el que se encuentra toda la informacin a cerca de la situacin legal, contable y financiera de una empresa. La entidad encargada de llevar el registro mercantil es la cmara de comercio. Los aspectos que contiene el registro mercantil son: actas, libros y documentos que la ley seala tales como: constitucin, reforma, disolucin y liquidacin de sociedades, apertura de agencias y sucursales, enajenacin y cancelacin de establecimiento de comercio; contratos de prenda, reserva de dominio, agencia comercial, concordatos, poderes, permisos de funcionamiento a las sociedades comerciales, libros de comercio, embargos, secuestros, sucesiones, entre otros. Este registro es importante porque por medio de ste se puede obtener informacin sobre la situacin legal, contable y financieras de determinada empresa ya que el registro mercantil es un documento pblico y cualquier persona

podr examinar los libros y archivos en que fuere llevado, y tomar anotaciones de sus asientos o actos e incluso obtener copia de los mismos. Utilidades Sociales: Son los resultados reales del ejercicio despus de la cancelacin de todos los pasivos de la sociedad. El aporte del capital puede ser en dinero, en especies como son los bienes muebles o inmuebles. La distribucin de las utilidades es aprobada por la asamblea o junta de socio. Para poder distribuirlo se requiere haber cancelado el pasivo, la reserva legal se encuentre en el 50% del capital social, Los estatutos deben estar respaldados por los estatutos financieros, deben estar firmados por el revisor fiscal y el contador. Las utilidades que se repartan se pagarn en dinero dentro del ao siguiente al a fecha en que se decreten o se efectu la reunin. Capital Social: Conjunto de recursos financieros aportados por los socios de una empresa. El capital social ha de estar totalmente suscrito y desembolsado como mnimo en un 25 por ciento del total. Se constituye por medio del aporte de los socios. Reuniones Ordinarias y Extraordinarias: Son las convocatorias de los integrantes de una sociedad para deliberar y decidir sobre temas y asuntos importantes para el buen desarrollo de la sociedad. Las reuniones ordinarias se efectan por lo menos une vez al ao, en las fechas sealadas en los estatutos y las extraordinarias se realizan cuando lo exija las necesidades imprevistas o vigentes de la compaa. Las reuniones ordinarias por reglas las general le corresponde convocarla al representante legal y las extraordinarias segn Art. 181 del c.c. la convocaran los administradores (representante legal, liquidador, el factor, los miembros de la junta o consejos directivos sealados en los estatutos) el revisor fiscal, la entidad de control permanente, la superintendencia de sociedades. En las reuniones ordinarias se examina la situacin de la sociedad, designar los administradores y dems funcionarios, determinar directrices econmicas, considerar las cuentas y balances del ltimo ejercicio, resolver sobre la distribucin de utilidades y acordar todas las providencia tendientes a asegurar el cumplimiento del objeto social. Y las extraordinarias tratan sobre irregularidades graves que deben ser subsanadas y necesidades imprevistas de la compaa.

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Ttulos Valores: Articulo 619 co.co. Los ttulos valores son documentos necesarios para legitimar el ejercicio del derecho literal y autnomo que en ellos se incorpora, pueden ser de contenido crediticio, corporativo o de participacin y de tradicin o representativo de mercancas. Desde el punto de vista material el ttulo valor es un documento escrito, siempre firmado (unilateralmente) por el deudor; es adems un pedazo de papel que contiene diversas menciones En un segundo plano, se define al ttulo valor como un derecho en beneficio de una persona. El derecho consignado en el documento, nace con la creacin de ste. Tiene un valor en la actividad econmica en general y en los negocios mercantiles en especial, por ello y para el desarrollo de la economa de un pas, interesa que el titulo como valor en s mismo, pueda entrar en circulacin econmica como los dems bienes. Quien suscribe un ttulo valor se obliga a una prestacin frente al poseedor del ttulo, o quin resulte tal, y no subordina esa obligacin a ninguna aceptacin, ni a ninguna contraprestacin. Los ttulos valores deben tener por lo menos los siguientes aspectos: Fecha en que se emite el titulo valor.

El valor por el cual se efecta la accin, debe ser tanto en letras como en nmeros. Inters el cual se puede estipular de comn acuerdo o de forma bancaria. Fecha en la cual se vence el titulo valor. Firma de la persona que contrae la deuda.

Los ttulos valores se pueden clasificar en: Letra de cambio: en esta clase de titulo valor esta expresado: la forma en la cual se paga determinado tipo de dinero, el nombre de la persona que contrae la deuda, vencimiento del ttulo valor, este puede expresarse de 3 maneras; a la vista, aqu la persona que contrae la deuda debe cancelar el monto estipulado en

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la obligacin cuando el acreedor le entregue para si pago. Otra forma de vencimiento es: estipular la fecha de vencimiento en el documento y por ultimo cuando el acreedor le estipula al deudor cuotas mensuales para la cancelacin Cheque: este solo puede ser expedido por bancos mediante documentos que son conocidos como chequeras. El contenido del cheque es: forma por la cual se har efectivo el pago del documento, el nombre de la entidad bancaria y la indicacin pagadera, es decir, la fecha en la cual se har efectivo el cheque, debido a que el cheque es pagadero a su presentacin el acreedor podr hacer efectivo el cheque para su cambio por dinero o consignacin sea el caso, cuando el deudor tenga dinero en la cuenta por la cual se emite el cheque. Existen unos trminos de presentacin del cheque para hacer el pago del mismo: uno es a los 15 das de haber hecho el cheque, en este caso deber ser cobrado en el mismo lugar de su expedicin, otro termino es dentro de un mes y se hace efectivo para su pago en un lugar diferente al que fue expedido, en un lapso de 3 meses, esto se presenta en caso tal de que el cheque es expedido en un pas latinoamericano, pero se pueden cobrar en un pas de Amrica latina distinto al que se emiti.1 Es obligacin del banco cubrir el cheque en caso tal la cuenta en la cual figura el cheque haya fondos para cubrir la obligacin, si no hay el fondo total de la deuda el banco deber ofrecer el pago parcial al deudor y el banco se compromete a dar el saldo total, esto en caso tal que la cuenta presente fondos. Si se estipula una fecha de no menos de 6 meses para que el deudor pague la deuda y el acreedor presenta el cheque despus de los 6 meses el acreedor pierde totalmente el beneficio de recibir dinero por medio del cheque dado. Hay varias clases de cheques como son: comn, cruzado, pguese al primer beneficiario, abono en cuenta, cheque de gerencia, fiscal y certificado de depsito, todos estos se presentan por diferentes conceptos de actos mercantiles o econmicos y solo los dos primeros son cheques negociables. Adems est la factura cambiaria de compra-venta, la cual se presenta cuando se hace un cambio de un articulo por dinero, tambin encontramos la factura cambiaria de transporte, la cual se da cuando hay un transporte de una mercanca por va terrestre y por ultimo esta el conocimiento de embarque el cual se hace por va martima. Estos ltimos ttulos

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Cdigo de Comercio. Legis Editorial S.A. 7 Edicin. p. 117. Ibd. p. 124.

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valores poseen fecha, relacin de mercanca, valor total y unitario y otros puntos cual sea el caso.2 De todos estos conceptos podemos destacar que son importantes para la buena legalidad de una organizacin y no entrar en cuestiones precarias con ninguna clase de autoridad que competa a la mala utilizacin de cada una de las normas que estipula el estado o gobierno para poder realizar la actividad mercantil lcitamente. 2.2 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DE UNA EMPRESA El Aspecto Administrativo se puede definir como; el proceso de trabajar con gente y recursos para alcanzar las metas organizacionales. Los buenos gerentes hacen dichas cosas con eficacia y eficiencia. Ser eficaz es lograr las metas organizacionales. Ser eficiente es hacerlo con el mnimo de recursos, es decir, utilizar el dinero, tiempo, los materiales y las personas de la mejor manera posible3. En este prrafo aadimos investigaciones tericas de las definiciones de las cuatro etapas de El Proceso Administrativo que comprenden: Planeacin Es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, poltica y planes detallados para alcanzarlos, establece una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin de los desempeos y mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin.4 Organizacin Consiste en; la identificacin y clasificacin de las actividades, la agrupacin de estas para el cumplimiento de los objetivos, la asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegacin) necesaria para supervisarlo y la estipulacin de coordinacin horizontal (en un mnimo o similar nivel organizacional), y vertical (entre las oficinas generales, una divisin y un departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.5 Direccin

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George A. Steiner, Administracin una Perspectiva Global, Pg. 124 George A. Steiner, Administracin Una Perspectiva Global, Pg. 125 5 Peter F. Drucker, Administracin Una Perspectiva Global, Pg. 246

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Es el proceso que consiste en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.6 Control Es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeacin y Control estn estrechamente relacionados. Hay incluso autores sobre temas de administracin que consideran que estas funciones no pueden separarse.

Dentro de la Planeacin encontramos la manera de definir los objetivos de una organizacin, en base a esto se establecen unas estrategias generales para alcanzar esos objetivos, coordinar e integrar dichas estrategias respecto a actividades que se ocupen de establecer los fines y los medios que se deben tener en cuenta para la realizacin de la planeacin. Dentro de los tipos de planeacin se encuentra: La planeacin estratgica, la cual se refiere a decisiones globales, genricas y amplias para poner en prctica en todos los niveles de la empresa. Es necesario detallarla y subdividirla de manera adecuada. Para elaborar una planeacin estratgica se debe poner en prctica la estrategia empresarial orientndose hacia el Cmo hacer? Y tiene en cuenta el diagnostico sobre lo que hay en el ambiente y lo que tenemos en la empresa. Los dirigentes cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre generada por los elementos incontrolables e imprevisibles desde el ambiente de tarea y el ambiente general, al estar al tanto de las amenazas ambientales y las oportunidades para la empresa y desarrollar estrategias para enfrentar estos elementos ambientales. Los dirigentes del nivel institucional requieren un horizonte temporal proyectado a largo plazo, un enfoque global que incluye la empresa como totalidad, integrada por recursos, capacidad y potencialidad. La planeacin estratgica posee unas caractersticas que son: Esta proyectada a largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y consecuencias. Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, est sujeta a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.
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Curtis W. Cook, Administracin Una Perspectiva Global, Pg. 498

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 Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa.7 La planeacin estratgica es la tarea deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos que afectan o deberan afectar toda la empresa durante largos periodos. Es un proceso continuo de toma de decisiones estratgicas que no se preocupa por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, si no por considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el presente. Para dar un mejor entendimiento a esta fase de la planeacin definamos las etapas de esta clase de planeacin: Determinacin de los objetivos empresariales. Anlisis ambiental externo. Anlisis organizacional interno. Formulacin de las alternativas estratgicas y eleccin de la estrategia empresarial. Elaboracin de la planeacin estratgica. Implementacin mediante planes tcticos y operacionales. Por otro lado los objetivos empresariales se establecen en funcin de la misin y visin organizacional. Objetivos son los propsitos de la empresa que formados en conjunto definen su propia razn ser o de existir. Los objetivos empresariales pueden agruparse en 4 categoras: Utilidad considerada dentro de los puntos de vista: retorno de los propietarios y de la economa de la empresa. La expansin ya sea con relacin a ella misma o con relacin al mercado en que participa. La seguridad que corresponde al deseo de cada empresa, de asegurar su futuro y continuidad. La autonoma o independencia, objetivo por el cual la empresa pretende decidir su destino con libertad.

CHAVENATO, Idalberto. Proceso Administrativo. p. 148.

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En toda empresa existe una jerarqua de objetivos para poder saber cul de todos realizar primero: cada objetivo se fija teniendo en cuenta una orientacin ms amplia o tornando como referencia objetivos ms amplios de la organizacin para evitar la dispersin de esfuerzos o perdida de la unidad organizacional de la empresa, cada departamento de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de modo que su esfuerzo puede anular o comprometer el de otros departamentos debido a la subjetividad. Segn estudios realizados existe una administracin por objetivos, en los cuales se hace nfasis en ellos o en finalidad de la empresa: el enfoque basado en los mtodos y procesos fue sustituido por un enfoque basado en los resultados y objetivos que deban alcanzarse. Unos aspectos que se deben tener en cuenta, el anlisis ambiental mediante este la empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre en l, para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia es necesario que conozca el ambiente externo que lo rodea. En este aspectos se toman variables las cuales son: Factores tecnolgicos: incluyen costos y disponibilidades de todos los factores productivos utilizados en la empresa y los cambios tecnolgicos que implican y efectan estos factores de produccin. Factores polticos: incluyen decisiones gubernamentales capaces de afectar las actividades y operaciones de la empresa. Factores econmicos: estado de la economa (depresin, reduccin, recuperacin, o prosperidad). Tendencia de los precios, de los bienes o servicios. Factores legales: la legislacin afecta cada vez ms actividades y operaciones de la empresa. Factores sociales: los valores sociales y las actividades de las personas como clientes o empleados, pueden efectuar la estrategia empresarial. Factores demogrficos: comprenden la densidad de poblacin y distribucin geogrfica, la distribucin por edad, raza, sexo. Factores ecolgicos: aspecto del ambiente fsico y natural. El anlisis ambiental debe focalizar especficamente aspectos del ambiente de tarea de la empresa como:

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 Consumidores o usuarios de los productos o servicios de la empresa es decir, los clientes de la empresa. Proveedores de recursos, las empresas que suministran las entradas y los recursos necesarios para llevar a cabo las operaciones de la empresa. Competidores, pueden disputar clientes, consumidores o usuarios. Agencias reguladoras, como entidades gubernamentales, sindicatos, asociaciones de clase, opinin pblica.8 Con respecto al anlisis organizacional, en esta se toman las condiciones internas de la empresa y su diagnostico correspondiente; proceso que permite examinar en conjunto los recursos financieros y contables, mercado lgicos, productivos y humanos de la empresa para verificar cules son sus fortalezas y debilidades y como puede explorar las oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones que el ambiente le presenta. En los aspectos internos de la empresa tenemos: La misin y visin organizacional, los objetivos empresariales y su jerarqua de importancia. Los recursos empresariales disponibles. La estructura organizacional y sus caractersticas, que incluyen los sistemas internos. La tecnologa empleada por la empresa, bien sea para generar su producto o servicios para su propio funcionamiento interno. Las personas, sus habilidades, talentos, capacidades y actitudes. El estilo de administracin, que incluye la cultura organizacional, el clima organizacional y los aspectos motivacionales internos.9 En la formulacin de estrategias, esta herramienta ayuda a definir o replantear las alternativas estratgicas relacionadas con la accin futura de la empresa. Estrategia defensiva: caractersticas de las empresas que conquistan un dominio de productos o mercadeo y tratan de mantenerlo y defenderlo de los competidores.
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Ibd. p. 150. Ibd. p. 156.

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 Estrategia ofensiva: caractersticas de las empresas que buscan constantemente nuevos segmentos de productos o mercados, cambiar su dominio para aprovechar mejor las oportunidades ambientales. Estrategias analticas: presenta caractersticas defensivas en ciertas ocasiones y ofensivas en otras. Estrategias reactivas: son empresas que reaccionan tradamente a los cambios ambientales, sea por falta de percepcin o sensibilidad o por la ausencia completa de anlisis ambiental. El segundo tipo de planeacin es la planeacin tctica llamada tambin nivel intermedio, se encarga de la conversacin e interpretacin de las decisiones estratgicas en planes concretos en el nivel departamental. Dicha planeacin se caracteriza porque entre las diferencias que tiene este tipo de planeacin esta: el nivel de decisin en el cual se denota que la planeacin tctica se desarrolla en el intermedio de la empresa, por otro lado est la dimensin temporal, se refiere a que la planeacin tctica est estipulada a desarrollarse a mediano plazo y por ltimo la amplitud de efectos, la cual destaca que las actitudes de esta planeacin abarca solo partes de la empresa. Dentro de la planeacin tctica existen planes que tienen un propsito comn: previsin, programacin y coordinacin, el cual ayudaran a alcanzar los objetivos que los dirige. Un plan es un curso de accin predeterminado en un periodo especifico y representa una respuesta proyectada a un ambiente anticipado, esto debe dar respuestas a preguntas como, que, cuando, donde y quien, para que estos se cumplan hay que comprender mejor la planeacin y estudiar el proceso decisorio. El proceso decisorio es el ncleo de la responsabilidad administrativa, en el cual est involucrado el administrador, quien tiene que decidir qu hacer, asignar o resolver problemas, debe sopesar los efectos de las decisiones.

Entre los elementos del proceso decisorio estn:

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 Quien toma la decisin, individuos o grupos de individuos que escoge entre varios cursos de accin posible. Objetivos, propsitos que alcanza mediante acciones. Sistema de valores, criterios de preferencia empleados para elegir, por quien forma la decisin. Cursos de accin, diferentes secuencias de accin que puede escoger quien toma la decisin. Estado de la naturaleza, aspecto del ambiente que involucra a quien toma la decisin y que afectan la eleccin de cursos de accin son factores ambientales fuera de control de quien toma las decisiones. Consecuencias resultan los efectos resultantes de un determinado curso de accin y un determinado estado de la naturaleza.10 Existen tres reas de decisin en la empresa: Decisin Estratgica: guan y dirigen el comportamiento de la empresa en especial cuando esta se expande y modifica su posicin, producto y mercado. Decisin Administrativa: se relacionan con la estructura y configuracin organizacional de la empresa, y la asignacin y distribucin de recursos. Decisin Operacional: relacionan con la seleccin y orientacin del nivel operacional encargado de realizar la tarea tcnica. Existen dos tipos de decisiones; las programables son aquellas tomadas de acuerdo con reglas y procedimientos establecidos y no programables constituyen novedades y tienden hacer tomadas dentro de juicios improvisados que exigen refuerzos de definicin. Las programables son de nivel intermedio, mientras que las no programables son de nivel operacional. El proceso decisorio se trabaja bajo tres condiciones: Incertidumbre: en esta quien toma la decisin tiene poco o ningn conocimiento, o base para lo que va a atribuir probabilidades a cada estado d la naturaleza o cada acontecimiento futuros. Cuando la incertidumbre es extremo no es posible estimar el grado de probabilidad del evento.

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Ibd. p. 172.

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 Riesgos: en esta quien toma las decisiones posee informacin suficiente, pero la calidad de la informacin y la informacin que hagan los diversos administradores, pueden variar bastante para que cada administrador, tiene creencia o intuiciones, experiencias anteriores, opinin etc. Certeza: en esto quien toma las decisiones tiene completo conocimiento de las consecuencias y resultados para resolver el problema. Es la ms fcil de tomar y aunque el administrador no est en condicione de investigar los que escoja esa ser la mejor. Como segunda funcin de la administracin encontramos la organizacin, la cual puede emplearse en significados diferentes. Organizacin como unidad o entidad social: es aquella en donde las personas interactan para alcanzar objetivos especficos en este sentido, la palabra organizacin denota toda empresa humana creada internacionalmente para alcanzar objetivos determinados. La organizacin puede concebirse desde 2 aspectos: Organizacin formal: en este aspecto se habla claramente en la divisin racional del trabajo y la diferenciacin e integracin de los miembros de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso decisorio.11 Organizacin informal: surge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones como ocupantes de cargo. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo: en este sentido organizacin significa estructurar e integrar los recursos y los rganos encargados de su administracin relacionarlos y fijarles sus atribuciones. La organizacin, este estudia la estructura organizacional de la empresa y los procesos utilizados para que funcione, refleja la configuracin estructural de la empresa y su funcionamiento. El diseo organizacional incluye adems, la definicin de la estructura bsica de la empresa y como funcionara la organizacin y como se aplicaran y distribuirn sus recursos.

Este diseo se basa en 4 requisitos fundamentales.

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Ibd. p. 201.

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 Como estructura bsica: define como se dividir la tarea de la empresa a travs de la especializacin vertical, llamada jerarqua y de la especializacin horizontal llamada departamentalizacin, as como e formato organizacional ms adecuado al negocio de la empresa. Como mecanismo de operacin: indica a los miembros de la empresa lo que deben hacer, por medio de descripciones de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estndares de desempeo, sistemas de evaluacin de desempeo, etc. De esta manera, el mecanismo de operacin se basa en la existencia de normas, reglas y reglamentos. Como mecanismo de decisin: establece el proceso de toma de decisiones para encontrar consonancia entre los objetos globales de la organizacin y los objetivos de cada uno de los rganos y equipos que la componen. Este mecanismo define el poder de tomar decisiones. Dentro de la organizacin, y la autoridad que de all se deriva, corresponde a la distribucin del poder y a la jerarqua de autoridad para tomar decisiones dentro de la organizacin. Como organismo de coordinacin entre las partes: define como debe armonizar e integrar a la organizacin en diferentes partes, en funcin de la divisin del trabajo organizacional, mientras la estructura bsico, divide el trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinacin integra y la coherencia al todo. Es la bsqueda de la integracin para compensar la diferencia de la tarea organizacional.12 Los cuatro requisitos deben ser cumplidos de manera simultnea, lo importante es notar que las nuevas tendencias estn cambiando radicalmente el formato y el contenido del diseo organizacional, adems, este diseo organizacional est dejando de construir el esquema impositivo de limitacin de las dems personas y estandarizacin de su comportamiento, para convertirse en un esquema amigable de apoyo y soporte para que las personas puedan relacionarse mejor, procesar la informacin, tomar decisiones respecto de su trabajo. Esta son las cuatro caractersticas que destacan a la organizacin. Entre una de ellas est la diferenciacin, que se refiere a la divisin del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas de niveles jerrquicas. La diferenciacin se puede dar tanto horizontal como vertical. Horizontalmente se da en departamentos o divisiones mediante la departamentalizacin y verticalmente se
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Ibd. p. 206.

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da en niveles jerrquicos mediante la creacin de escalones de autoridad. Cuanto mayor sea la complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor sea la diversidad de las tareas ejecutable, mayor deber ser la variedad de clientes, consumidores y cuanto mayor sea la variedad de productos y servicio mayor ser la diferenciacin. La segunda caracterstica es la formalizacin, esta se refiere a la existencia de reglas que indican cmo, cundo y por qu se ejecutan las tareas. Es el grado en que las reglas se definen explcitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa, cuando mayor sea la formalizacin, mayor es la existencia de normas de conducta, rutinas y procedimientos, el objetivo de la formalizacin es documentar, registrar y comprobar a travs de papeles que pueden ser archivados y guardados durante aos. La tercera caracterstica es la centralizacin, que se refiere a la localizacin y distribucin para tomar decisiones. Centralizacin implica concentracin para la toma de decisiones en el nivel institucional, con poca o ninguna delegacin en el nivel intermedio en la centralizacin, todas las decisiones deben ser llevadas hacia la poca. Cuanto mayor sea la centralizacin ms autoridad le concede en el nivel ms elevado de la jerarqua, la dependencia y sometimiento son totales y los niveles intermedios y operacionales se vuelven menos repetidores de las decisiones tomadas en cpula. Por otro lado est la integracin, que se refiere a los medios de coordinacin y enlace de las partes de la organizacin. Cuando mayor sea la diferenciacin mas heterognea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organizacin con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armnico y sinrgico. La integracin es el proceso que facilita enlace y se lleva a cabo a travs de medios de coordinacin intraorganizacional.13 Entre los tipos de organizacin encontramos la organizacin lineal, la cual se basa explcitamente en la autoridad lineal. Esta ltima es una consecuencia del principio de la unidad de mando, es decir, que cada superior tiene autoridad nica y absoluta sobre sus subordinados y que no lo comparte con ninguno. Este tipo de organizacin son estructuras sencillas y de fcil comprensin que delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas. La organizacin se desarrolla ms que todo en pequeas empresas o para las que operan en amientes estables. Sin embargo la inestabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la

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Ibd. p. 209. Ibd. p. 222.

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inflexibilidad de la organizacin, lo cual dificulta la innovacin y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones. Otro tipo de organizacin es la funcional, la cual es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones, la accesoria funcional se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa. Se dice amenidad que las empresas crecen y su ambiente se torna variable y competitivo, aumenta considerablemente la necesidad tener orgasmos especializados capaces de proporcionar consejo e innovaciones rpidas y sustanciales.14 Esta organizacin proporciona el mximo de especializacin en los diversos cargos de la organizacin y permite que cada cual se concentre nica y exclusivamente en su trabajo especifico. Tambin permite profundizar el desempeo de la especializacin, proporciona mejor supervisin tcnica y desarrolla comunicaciones directas ms rpidas y sin intermediacin de otros niveles, lo cual reduce posibles distorsiones, pero la sustitucin de la autoridad lineal por la autoridad funcional que es relativa y dividida, implica la disolucin de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina. Aspectos caractersticos de la estructura lineal por otra parte la subordinacin mltiple acarrea problemas de distribucin de la autoridad y adems puede traer confusin en cuanto a los objetivos ms importantes por alcanzar. De la organizacin lineal nace la organizacin lineal Staff, esta es una sustitucin de la estructura lineal, pues debido al crecimiento y la complejidad de las tareas de la empresa, esta es insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de lnea se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Como funciones tiene: Servicios: actividades especializadas como contabilidad, compras, personal, investigacin y desarrollo, procesamiento de datos, publicidad, realizadas y ejecutadas por el Staff. Consultora y accesoria: asistencia jurdica, mtodos y procesos, consultora laboral, proporcionados por el Staff como medios de orientacin y recomendacin.
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14 http://www.gestiopolis.com/

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 Seguimiento: significa acompaar o evaluar determinado actividad o proceso, sin intervenir ni influir en el. Planeacin y control: las actividades de planeacin y control son delegadas a los rganos de Staff por consiguiente, la planeacin y el control financiero o presupuestarlo, la planeacin y control de produccin, la planeacin y control de mantenimiento de maquinas y equipos, el control de calidad, son actividades a cargo del Staff. Este tipo de organizacin garantiza accesoria especializada e innovadora, manteniendo el principio de unidad de mando. Tambin se puede presentar como una actividad conjunta y coordinada de rganos de lnea y de Staff mientras los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las actividades bsicas y de la empresa, los rganos de Staff se responsabilizan de la ejecucin de servicios especializados como financiar, comprar, gerencia recursos humanos, planear y controlar. Sin embargo esta organizacin posibilita la creacin de conflictos entre los rganos de lnea y de Staff, estos pueden ser: El asesor de Staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional mientras que el hombre de lnea tiene experiencia. El asesor general tiene menos edad y mayor formacin acadmica pero menos experiencia adquirida. El personal de lnea puede considerar que los asesores pretenden escamotearle parte de su autoridad para mejorar su posicin. El asesor no asume la responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. La accesoria eleva los costos fijos de la empresa debido a los gastos operacionales y salarios de los especialistas. Luego de la funcin de organizacin se encuentra la direccin, debido a que es necesario que las actividades empresariales, tareas departamentales y operaciones se cumplan de acuerdo con lo planeado y organizado. La funcin de direccin orienta el desempeo de las personas, debido a que estas son el recurso que da vida a los recursos empresariales. Existen unos sistemas los cuales que hacen a la administracin ms valida en situaciones y ocasiones posibles, entre ellos estn:15
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El sistema autoritario-coercitivo, este sistema es autocrtico como su nombre lo dice, adems es fuerte coercitivo y arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la empresa, este sistema se caracteriza por destacar el proceso decisorio, dar unos sistemas de comunicacin los cuales son bastante precarios y ocurren verticalmente en sentido descendente, en este no se pide que las personas generen informacin ya que las decisiones tomadas se basan en informacin la cual es limitada e incompleta, otra caracterstica es la relacin interpersonal en la cual las relaciones que existen entre las personas se consideran perjudiciales para poder realizar los trabajos que estipula la empresa para cada trabajador y por ltimo las recompensas y castigos, en este se hace nfasis en las medidas disciplinarias que se generan en el ambiente de trabajo provenientes del temor y la desconfianza, aqu las personas deben tener en cuenta las normas y reglamentos de la organizacin para poder ejecutar sus labores. Otro sistema administrativo es el autoritario-benevolente, este sistema es ms flexible se desarrolla las caractersticas del sistema anterior pero con ms delicadeza y suavidad. Tambin se encuentra el sistema consultivo, que es un sistema que tiende a la autocracia e imposicin, aqu las decisiones se delegan en distintos niveles de la empresa, es decir, hace ms participativo a mayor nmero de personas que conforman la empresa las cuales deben estar orientadas por polticas que define el nivel institucional de la empresa, aqu tambin se definen las recompensas que se le deben reconocer a los trabajadores como incentivos y dems, como tambin los castigos que se le deben estipular a cada uno de ellos, y la forma de comunicacin que hay en la organizacin. Por ltimo est el participativo, este sistema es democrtico y es el ms abierto de todos, aqu las decisiones se delegan por completo en los niveles organizacionales, el trabajo aqu se realiza en equipo y las personas son ms espontneas y hay ms confianza entre las personas que conforman la empresa. La funcin de direccin hace que las funciones anteriores, es decir, planeacin y organizacin sean ms eficaces. Aqu se ve el liderazgo y motivacin que puede inducir una persona sobre otra. Veamos cmo se da cada uno de ellos. Con respecto a la motivacin, se debe tener en cuenta debido a que tenemos que saber cmo inducir a que un trabajador de nuestra organizacin labore con tranquilidad, eficiencia y tome los objetivos de la empresa como un vivir de cada da. En la motivacin se trata de entender el comportamiento de las personas y el impulso que puede tener una persona para desarrollar una labor determinada, en 25

este se presenta un ambiente psicolgico el cual es la situacin que percibe la persona y el cual interpreta proveniente del ambiente externo el cual l se desarrolla, hay un modelo por Lewin, el cual es muy interesante y este expone que la forma en que una persona acta en su medio o ambiente as se va a comporta en el. Por otro lado hay un proceso que dinamiza el comportamiento humano. El primero es en cual el comportamiento tiene causas, en este existe una causalidad para que la persona tenga una conducta determinada, otro es en el cual el comportamiento es motivado, en este hay una finalidad en el cual el comportamiento de una persona no sea causal ni aleatorio, sino sea orientado o dirigido hacia un objetivo. Hay un ciclo motivacional el cual explica el comportamiento humano y el cual se compone de: primero est el equilibrio interno, el cual el individuo est necesitado a satisfacer una necesidad despus de esto est el estimulo, el cual el individuo tiene un impulso para poder llevar a cabo la necesidad que posee, despus de ello est la necesidad que se tiene, despus nace una tensin en el proceso por satisfacer esa necesidad, despus el individuo obtiene un comportamiento que puede o no ser favorable para l, despus de esto est la satisfaccin que es el ciclo final de este, luego regresa al equilibro interno y se repite el proceso.16 Hay que hablar de las necesidades que puede tener un individuo el cual es expuesto por Maslow, y el cual lo grafica mediante una pirmide. En este se encuentra primero las necesidades fisiolgicas, despus las de seguridad, luego las sociales, luego las d estima y por ltimo las de autorrealizacin, todas ellas se desarrollan en ambientes distintos y algunas necesitan estar completas para poder desarrollar otra necesidad, estas necesidades son fundamentales para un trabajador ya que estas son para el vivir de cada uno de ellos y la empresa contribuye a desarrollar cada una de ellas mediante la remuneracin, en parte claro est, ya que la ayuda principal para llevar a cabo estas necesidades es la forma de vivir de cada persona. Sigue el liderazgo, este es la influencia ejercida que est determinada en una situacin para la consecucin de varios objetivos especficos por medio del proceso de comunicacin. El liderazgo tiene la capacidad de influir en las personas para que ejecuten una tarea y las orienta para que lleven a cabo los objetivos empresariales. Dentro del liderazgo se destacan varios tipos de ellos los cuales son: el autoritario, el cual es un tipo de liderazgo duro, y en el cual se
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muestra una fuerte tensin, frustracin y agresividad, es decir no hay amistad en los que componen un grupo de trabajo, en este la persona que lidera tiende a ser rgido con sus subordinados ordenndoles de manera dura e impositiva que cumplan sus labores y tareas. Otro tipo de liderazgo es el liberal que aunque es ms flexible y les da libertad a sus subordinados a que desarrollen sus tareas a su manera, tambin impulsa a la mediocridad y el no desarrollo de sus labores, es decir no cumplen correctamente con su trabajo. Por otro lado est el democrtico, esta clase de liderazgo forma grupos amistosos y son ms unidos, es decir el jefe se integra con sus subordinados y los ayuda a desarrollar sus labores ensendoles. Y por ltimo se encuentra la funcin de control, esta es el proceso de monitorear las actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las dimensiones significativas. Todo gerente participa en la funcin de control, existen varios tipos de control uno de ellos es el de mercado, en este se hace nfasis en los factores externos que se presentan en el mercado, como por ejemplo el precio, la competencia y la participacin que tiene la empresa en el mercado, de esta manera la empresa puede establecer sus sistema de control, otra clase de control es el burocrtico el cual le da importancia a la autoridad y se basa en las reglas, reglamentos, polticas y procedimientos que posee la empresa y que debe seguir el trabajador y por ultimo esta el clan, en este se manifiesta la conducta que tiene una persona o el empleado que estn reguladas por los valores, normas, tradiciones, creencias y dems aspectos que son de cultura para la organizacin. La funcin de control es importante ya que aunque se planifique, organice y direccionen cada una de las personas para que alcance los objetivos, esto no dar seguridad de que los objetivos propuestos sern alcanzados, as que el control es la funcin que da la seguridad de que cada una de las funciones anteriores se lleven a cabo correctamente y se alcancen las metas empresariales.17 Existen varios tipos de control que destacan esta funcin los cuales son: el preventivo, el cual como su nombre lo indica previene los problemas que se denotan que sucedern en un futuro, as la empresa se prepara y esta lista para manejar dicha situacin. Otro es el concurrente, este se desarrolla en el mismo presente, es decir cuando se mientras que se realiza la accin de trabajo la gerencia puede ir corrigiendo los problemas que se presentan para que no
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ROBBINS, Stephen. Administration. Prentice Hall. Mxico. p. 554.

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perjudiquen altamente a la organizacin y por ultimo esta el control correctivo, en este se da la retroalimentacin y se desarrolla despus de haber terminado la actividad realizada. 2.3 ASPECTOS CONTABLES DE LA EMPRESA La contabilidad se puede definir como un sistema por el cual se pueden clasificar los hechos ocurridos en un negocio o en una empresa. De manera que esta, sea el eje central para llevar a cabo los diversos procedimientos que conducirn a la obtencin del mximo rendimiento econmico que implica el constituir una empresa determinada. Estados Financieros Estados financieros son infirmes documentos que debe preparar un comerciante o empresa al terminar el ejercicio contable, con el fin de conocer la situacin financiera y los resultados econmicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un periodo. La informacin presentada en los estados financieros interesa a: La administracin para la toma de decisiones, despus de conocer el rendimiento, crecimiento y desarrollo de la empresa, durante un periodo determinado. Los propietarios, para conocer el progreso financiero del negocio y la rentabilidad de sus aportes Los acreedores, para conocer la liquidez de la empresa y la garanta del cumplimiento de sus obligaciones El estado para determinar si el pago de los impuestos de la empresa est correctamente liquidado.

Estados Financieros Bsicos Balance General Es el documento contable que informa en una fecha determinada la situacin financiera de la empresa, presentando en forma clara el valor de sus

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propiedades y derechos, sus obligaciones y su capital, valuados y elaborados de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. En el balance solo aparecen las cuentas reales y sus valores deben corresponder exactamente a los saldos ajustados del libro mayor y libros auxiliares. El balance general se debe elaborar por lo menos una vez al ao y con fecha a 31 de diciembre, firmado por los responsables: -Contador -Revisor fiscal -Gerente Cuando se trate de sociedades, debe ser aprobado por la asamblea general.

Estado de Resultados o de Ganancias y Prdidas Es un documento complementario donde se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo la utilidad del ejercicio contable. El estado de resultados est compuesto por las cuentas nominales, transitorias o de resultados, o sea las cuentas de ingresos, gastos y costos. Los valores deben corresponder exactamente a los valores que aparecen en el libro mayor y sus auxiliares, o a los valores que aparecen en la seccin de ganancias y prdidas de la hoja de trabajo. Los estados financieros son los informes sobre la situacin financiera y econmica de una empresa en un periodo determinado Estado de Cambios en el Patrimonio o Estado de Supervit Es el estado financiero que muestra en forma detallada los aportes de los socios y la distribucin de las utilidades obtenidas en un periodo, adems de la aplicacin de las ganancias retenidas en periodos anteriores. Este muestra por separado el patrimonio de una empresa. Tambin muestra la diferencia entre el capital contable (patrimonio) y el capital social (aportes de los socios), determinando la diferencia entre el activo total y el pasivo total, incluyendo en el pasivo los aportes de los socios.

Estado de Cambios en la Situacin Financiera Estado financiero que presenta en pesos constantes los Excedentes generados en la operacin, es decir, Presenta los principales cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad Cooperativa y su reflejo final en el efectivo e inversiones temporales a travs de un Periodo determinado.

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La expresin "pesos constantes", representa pesos del poder adquisitivo a la fecha del balance general. Estado de Flujo de Efectivo El estado de flujos de efectivo es el estado financiero bsico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operacin, inversin y financiacin. Debe determinarse para su implementacin el cambio de las diferentes partidas del Balance General que inciden en el efectivo. Surge como respuesta a la necesidad de determinar la salida de recursos en un momento determinado, como tambin un anlisis proyectivo para sustentar la toma de decisiones en las actividades financieras, operacionales, administrativas y comerciales de la cooperativa. El objetivo de este estado es presentar informacin pertinente y concisa, relativa a los recaudos y desembolsos de efectivo de la cooperativa durante un periodo, para que los administrativos y asociados, tengan elementos adicionales para examinar la capacidad de la entidad para generar flujos futuros de efectivo, para evaluar la capacidad para cumplir con sus obligaciones, determinar el financiamiento interno y externo, analizar los cambios presentados en el efectivo, y establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recaudos y desembolsos. Inventarios Inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y embases, y lo inventarios en trnsito. Inventario de Mercancas: Lo constituyen todos aquellos bienes que le pertenecen a la empresa bien sea comercial o mercantil, los cuales los compran para luego venderlos sin ser modificados. En esta Cuenta se mostrarn todas las mercancas disponibles para la Venta. Las que tengan otras caractersticas y estn sujetas a condiciones particulares se deben mostrar en cuentas separadas, tales como las mercancas en camino (las que han sido compradas y no recibidas an), las mercancas dadas en consignacin o las mercancas pignoradas (aquellas que son propiedad de la empresa pero que han sido dadas a terceros en garanta de valor que ya ha sido recibido en efectivo u otros bienes).

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Inventario de Productos Terminados: Son todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales son transformados para ser vendidos como productos elaborados. Inventario de Productos en Proceso de Fabricacin: Lo integran todos aquellos bienes adquiridos por las empresas manufactureras o industriales, los cuales se encuentran en proceso de manufactura. Su cuantificacin se hace por la cantidad de materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, aplicables a la fecha de cierre. Inventario de Materias Primas: Lo conforman todos los materiales con los que se elaboran los productos, pero que todava no han recibido procesamiento. Inventario de Suministros de Fbrica: Son los materiales con los que se elaboran los productos, pero que no pueden ser cuantificados de una manera exacta (Pintura, lija, clavos, lubricantes, etc.) Normas bsicas Definicin. Las normas bsicas son el conjunto de postulados, conceptos y limitaciones, que fundamentan y circunscriben la informacin contable, con el fin de que sta goce de las cualidades indicadas en el artculo anterior. Ente econmico. El ente econmico es la empresa, esto es, la actividad econmica organizada como una unidad, respecto de la cual se predica el control de los recursos. El ente debe ser definido e identificado en forma tal que se distinga de otros entes. Continuidad. Los recursos y hechos econmicos deben contabilizarse y revelarse teniendo en cuenta si el ente econmico continuar o no funcionando normalmente en perodos futuros. En caso de que el ente econmico no vaya a continuar en marcha, la informacin contable as deber expresarlo. Al evaluar la continuidad de un ente econmico debe tenerse en cuenta que asuntos tales como los que se sealan a continuacin, pueden indicar que el ente econmico no continuar funcionando normalmente:

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 Tendencias negativas (prdidas recurrentes, deficiencias de capital de trabajo trabajo, flujos de efectivo negativos). Indicios de posibles dificultades financieras (incumplimiento de obligaciones, problemas de acceso al crdito, refinanciaciones, venta de activos importantes). Otras situaciones internas o externas (restricciones jurdicas a la posibilidad de operar, huelgas, catstrofes naturales). Unidad de medida. Los diferentes recursos y hechos econmicos deben reconocerse en una misma unidad de medida. Por regla general se debe utilizar como unidad de medida la moneda funcional. La moneda funcional es el signo monetario del medio econmico en el cual el ente principalmente obtiene y usa efectivo. Perodo. El ente econmico debe preparar y difundir peridicamente estados financieros, durante su existencia. Los cortes respectivos deben definirse previamente, de acuerdo con las normas legales y en consideracin al ciclo de las operaciones. Por lo menos una vez al ao, con corte al 31 de diciembre, el ente econmico debe emitir estados financieros de propsito general. Valuacin o medicin. Tanto los recursos como los hechos econmicos que los afecten deben ser apropiadamente cuantificados en trminos de la unidad de medida. Con sujecin a las normas tcnicas, son criterios de medicin aceptados el valor histrico, el valor actual, el valor de realizacin y el valor presente. Valor o costo histrico es el que representa el importe original consumido u obtenido en efectivo, o en su equivalente, en el momento de realizacin de un hecho econmico. Con arreglo a lo previsto en este decreto, dicho importe debe ser reexpresado para reconocer el efecto ocasionado por las variaciones en el poder adquisitivo de la moneda. Valor actual o de reposicin es el que representa el importe en efectivo, o en su equivalente, que se consumira para reponer un activo o se requerira para liquidar una obligacin, en el momento actual. Valor de realizacin o de mercado es el que representa el importe en efectivo, o en su equivalente, en que se espera sea convertido un activo o liquidado un

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pasivo, en el curso normal de los negocios. Se entiende por valor neto de realizacin el que resulta de deducir del valor de mercado los gastos directamente imputables a la conversin del activo o a la liquidacin del pasivo, tales como comisiones, impuestos, transporte y empaque. Valor presente o descontado es el que representa el importe actual de las entradas o salidas netas en efectivo, o en su equivalente, que generara un activo o un pasivo, una vez hecho el descuento de su valor futuro a la tasa pactada o, a falta de sta, a la tasa efectiva promedio de captacin de los bancos y corporaciones financieras. para la expedicin de certificados de depsito a trmino con un plazo de 90 das (DTF), la cual es certificada peridicamente por el Banco de la Repblica. Esencia Sobre Forma. Los recursos y hechos econmicos deben ser reconocidos y revelados de acuerdo con su esencia o realidad econmica y no nicamente en su forma legal. Cuando en virtud de una norma superior, los hechos econmicos no puedan ser reconocidos de acuerdo con su esencia, en notas a los estados financieros se debe indicar el efecto ocasionado por el cumplimiento de aquella disposicin sobre la situacin financiera y los resultados del ejercicio. Realizacin. Slo pueden reconocerse hechos econmicos realizados. Se entiende que un hecho econmico se ha realizado cuando quiera que pueda comprobarse que, como consecuencia de transacciones o eventos pasados, internos o externos, el ente econmico tiene o tendr un beneficio o un sacrifico econmico, o ha experimentado un cambio en sus recursos, en uno y otro caso razonablemente cuantificables. Asociacin. Se deben asociar con los ingresos devengados en cada perodo los costos y gastos incurridos para producir tales ingresos, registrando unos y otros simultneamente en las cuentas de resultados. Cuando una partida no se pueda asociar con un ingreso, costo o gasto, correlativo y se concluya que no generar beneficios o sacrificios econmicos en otros perodos, debe registrarse en las cuentas de resultados en el perodo corriente. Mantenimiento del Patrimonio. Se entiende que un ente econmico obtiene utilidad, o excedentes, en un perodo nicamente despus de que su patrimonio al inicio del mismo, excluidas las transferencias de recursos a otros entes realizadas conforme a la ley, haya sido mantenido o recuperado. Esta evaluacin puede hacerse respecto del patrimonio financiero (aportado) o del patrimonio fsico (operativo).

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Salvo que normas superiores exijan otra cosa, la utilidad, o excedente, se establece respecto del patrimonio financiero debidamente actualizado para reflejar el efecto de la inflacin. Revelacin Plena. El ente econmico debe informar en forma completa, aunque resumida, todo aquello que sea necesario para comprender y evaluar correctamente su situacin financiera, los cambios que sta hubiere experimentado, los cambios en el patrimonio, el resultado de sus operaciones y su capacidad para generar flujos futuros de efectivo. La norma de revelacin plena se satisface a travs de los estados financieros de propsito general, de las notas a los estados financieros, de informacin suplementaria y de otros informes, tales como el informe de los administradores sobre la situacin econmica y financiera del ente y sobre lo adecuado de su control interno. Tambin contribuyen a ese propsito los dictmenes o informes emitidos por personas legalmente habilitadas para ello que hubieren examinado la informacin con sujecin a las normas de auditora generalmente aceptadas. Importancia Relativa o Materialidad. El reconocimiento y presentacin de los hechos econmicos debe hacerse de acuerdo con su importancia relativa. Un hecho econmico es material cuando, debido a su naturaleza o cuanta, su conocimiento o desconocimiento, teniendo en cuenta las circunstancias que lo rodean, puede alterar significativamente las decisiones econmicas de los usuarios de la informacin. Al preparar estados financieros, la materialidad se debe determinar con relacin al activo total, al activo corriente, al pasivo total, al pasivo corriente, al capital de trabajo, al patrimonio o a los resultados del ejercicio, segn corresponda Prudencia. Cuando quiera que existan dificultades para medir de manera confiable y verificable un hecho econmico realizado, se debe optar por registrar la alternativa que tenga menos probabilidades de sobrestimar los activos y los ingresos, o de subestimar los pasivos y los gastos. 2.4 ASPECTOS ECONOMICOS DE LA EMPRESA Costo de produccin: son los gastos que se necesitan para realizar algo. Los costos de produccin (tambin llamados costos de operacin) son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o un equipo en

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funcionamiento. En una compaa estndar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de produccin indica el beneficio bruto. Esto significa que el destino econmico de una empresa est asociado con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio obtenido) y el costo de produccin de los bienes vendidos. Mientras que el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, est asociado al sector de comercializacin de la empresa, el costo de produccin est estrechamente relacionado con el sector tecnolgico; en consecuencia, es esencial que el tecnlogo pesquero conozca de costos de produccin. El costo de produccin tiene dos caractersticas opuestas, que algunas veces no estn bien entendidas en los pases en vas de desarrollo. La primera es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un costo. La segunda caracterstica es que los costos deberan Ser mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios. Esto no significa el corte o la eliminacin de los costos indiscriminadamente. Por ejemplo, no tiene sentido que no se posea un programa correcto de mantenimiento de equipos, simplemente para evitar los costos de mantenimiento. Sera ms recomendable tener un esquema de mantenimiento aceptable el cual, eliminara, quizs, el 80-90% de los riesgos de roturas. Igualmente, no es aconsejable la compra de pescado de calidad marginal para reducir el costo de la materia prima. La accin correcta sera tener un esquema adecuado de compra de pescado segn los requerimientos del mercado y los costos. Usualmente, el pescado de calidad inferior o superior, no produce un ptimo ingreso a la empresa; esto ser analizado posteriormente. Otros aspectos entendidos como "costos" a ser eliminados (por ej., programas de seguridad de la planta, capacitacin de personal, investigacin y desarrollo), generalmente no existen en la industria procesadora de pescado de los pases en vas de desarrollo. Desafortunadamente en el mismo sentido, los costos para proteger el medio ambiente (por ej., el tratamiento de efluentes) son en forma frecuente ignorados y, en consecuencia, transferidos a la comunidad en el largo plazo o para futuras generaciones. Cuando se analiza la importancia dada al costo de produccin en los pases en vas de desarrollo, otro aspecto que debera ser examinado respecto a una determinada estructura de costos, es que una variacin en el precio de venta tendr un impacto inmediato sobre el beneficio bruto porque ste ltimo es el balance entre el ingreso (principalmente por ventas) y el costo de produccin. En consecuencia, los incrementos o las variaciones en el precio de venta, con

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frecuencia son percibidos como la variable ms importante (junto con el costo de la materia prima), particularmente cuando existen amplias variaciones del precio. Clasificacin de los costos de produccin 1. COSTOS VARIABLES (directos): 1.1. Materia prima. 1.2. Mano de obra directa. 1.3. Supervisin. 1.4. Mantenimiento. 1.5. Servicios. 1.6. Suministros. 1.7. Regalas y patentes. 1.8. Envases. 2. COSTOS FIJOS 2.1. Costos Indirectos 2.1.1. Costos de inversin: 2.1.1.1. Depreciacin. 2.1.1.2. Impuestos. 2.1.1.3. Seguros. 2.1.1.4. Financiacin. 2.1.1.5. Otros gravmenes. 2.1.2. Gastos generales: 2.1.2.1. Investigacin y desarrollo. 2.1.2.2. Relaciones pblicas. 2.1.2.3. Contadura y auditoria. 2.1.2.4. Asesoramiento legal y patente. 2.2. Costos de Direccin y Administracin 2.3. Costos de Ventas y Distribucin Competencia: es la libertad que tienen los consumidores de elegir a quien comprar y a quien vender. Competencia: es una situacin en el cual los agentes econmicos tienen la libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado y de elegir a quien comprar o adquirir estos bienes y servicios. En general esto se traduce por una situacin en el cual, para un bien determinado, existe una pluralidad de demandantes. Los oferentes se encuentran as en una situacin de competencia para ser preferidos por los consumidores y los 36

consumidores a su vez para poder acceder ala oferta limitada, esta situacin manifiesta el derecho y la posibilidad material de los agentes econmicos de poder hacer elecciones , un elemento importante de la libertad individual tambin se supone que aporta en el plan del funcionamiento y de la orientacin de la economa, unos mecanismos de adaptacin permanente de la demanda y la reproduccin y tambin incita ala innovacin a aun marketing mal ajustado al objetivo deseado se considera generalmente que la competencia que representa una forma de organizacin econmica debe estar enmarcada por: Reglas jurdicas: (proteccin de la propiedad privada, normativa sobre monopolio y competencia) Reglas de comportamiento individuales: amor propio, toma de riesgos racionalidad econmica Existen tres teoras de la competencia: Teora clsica Teora neoclsica Teora Austriaca

Tipos de mercados Los economistas modernos opera con base en el principio de la divisin del trabajo, donde cada persona se especializa en la produccin de algo recibe una paga y con su dinero adquiere las cosas que necesita. Existen dos tipos de mercados: MERCADO DESDE EL PUNTO DE VISTA GEOGRAFICO Mercado internacional Mercado nacional Mercado regional Mercado local Mercado metropolitano Mercado de intercambio comercial mayor SEGN EL TIPO DE CLIENTE Mercado del consumidor Mercado del productor o industrial Mercado del revendedor

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Mercado del gobierno

SEGN LA COMPETENCIA ESTABLECIDA Mercado de competencia perfecta Mercado monopolista Mercado de monopsonio

SEGN EL TIPO DE MERCADO Mercado de productos o bienes Mercado de servicio Mercado de ideas Mercado de lugares

SEGUN EL TIPO DE RECURSO Mercado de materia prima Mercado de fuerza de trabajo Mercado de dinero

SEGN LOS GRUPOS DE NO CLIENTES Mercados de no votantes Mercados de donantes Mercado de trabajo

Los tipos de mercados son una clasificacin muy til porque permiten identificar el contexto del mercado en funcin a su ubicacin geogrfica, los tipos de clientes que existen, la competencia establecida, el tipo de recursos y los grupos de no clientes todo cual es fundamental18. PRECIO: Se denomina precio al valor monetario asignado a un bien o servicio. Conceptualmente, se define como la expresin del valor que se le asigna a un producto o servicio en trminos monetarios y de otros parmetros como esfuerzo, atencin o tiempo, etc. El precio no es slo dinero e incluso no es el valor propiamente dicho de un producto tangible o servicio (intangible), sino un conjunto de percepciones y voluntades a cambios de ciertos beneficios reales o percibidos como tales. Muchas veces los beneficios pueden cambiar o dejar de serlo, esto lo vemos en la
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Marketing, Ricardo Romero, Pg. 145

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moda o productos que transmiten status en una sociedad. El trueque es el mtodo por excelencia utilizado Para adquirir un producto, pero se entiende el trueque incluso como el intercambio de un producto por dinero. En el mercado libre, el precio se fija mediante la ley de la oferta y la demanda. En el caso de monopolio el precio se fija mediante la curva que maximiza el beneficio de la empresa en funcin de los costes de produccin. A lo largo del tiempo los precios pueden crecer (inflacin) o decrecer (deflacin). Estas variaciones se determinan mediante el clculo del ndice de precios, existiendo varios como el denominado ndice de Precios al Consumidor, ndice de Precios de Consumo o ndice de Precios al Consumo (IPC), el (IPI) (ndice de Precios Industriales), etc. El producto o servicio que se intercambia tiene valor para el pblico en la medida que es capaz de brindarle un beneficio, resolverle un problema, satisfacerle una necesidad o cumplirle un deseo; por ello, la palabra clave de esta definicin conceptual de precio es valor. Analizar la relacin que se da entre el valor y el precio permite identificar la estrategia de precio que a largo plazo puede resultar exitosa para una compaa. El precio puede estudiarse desde dos perspectivas. La del cliente, que lo utiliza como una referencia de valor, y la de la empresa, para la cual significa una herramienta por la que convierte su volumen de ventas en ingresos19. Elasticidad de la oferta y la demanda La elasticidad precio de la demanda mide el grado en que la cantidad demandada responde a las variaciones del precio de mercado. En este sentido, cabe afirmar que una funcin de demanda es rgida, de elasticidad unitaria y elstica, segn de una variacin porcentual del precio produzca una variacin porcentual de la cantidad demandada menor, igual o mayor que aquella. La elasticidad de la oferta mide la capacidad de reaccin de los productos ante alteraciones en el precio, y se mide como la variacin porcentual de la cantidad ofrecida en respuesta a la variacin porcentual de precio. Los valores dependen de la caracterstica del proceso productivo, de la necesidad o no de emplear factores especficos para la produccin del bien y del plazo de tiempo considerado.

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enciclopedia Wikipedia, Internet

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Hay algunos bienes cuya demanda es muy sensible al precio, pequeas variaciones en su precio provocan grandes variaciones en la cantidad demandada. Se dice de ellos que tienen demanda elstica. Los bienes que, por el contrario, son poco sensibles al precio son los de demanda inelstica o rgida. En stos pueden producirse grandes variaciones en los precios sin que los consumidores varen las cantidades que demandan. El caso intermedio se llama de elasticidad unitaria. La Elasticidad de la Demanda se mide calculando el porcentaje en que vara la cantidad demandada de un Bien cuando su precio vara en un uno por ciento. Si el resultado de la operacin es mayor que uno, la demanda de ese Bien es Elstica; si el resultado est entre cero y uno, su demanda es Inelstica. Los factores que influyen en que la demanda de un Bien sea ms o menos Elstica son: 1. Tipo de Necesidades que Satisfacen el Bien: Si el Bien es de primera necesidad la demanda es Inelstica, se adquiere sea cual sea el precio; en cambio si el Bien es de Lujo la demanda ser Elstica ya que si el precio aumenta un poco muchos consumidores podrn prescindir de l. 2. Existencia de Bienes Sustitutivos : Si existen Bienes Sustitutos la demanda del Bien ser muy Elstica. Por ejemplo, un pequeo aumento en el precio del aceite de oliva puede provocar que un gran nmero de amas de casa se decida por usar el de girasol. 3. Importancia del Bien en Trminos de Costo: Si el gasto en ese Bien supone un porcentaje muy pequeo de la renta de los individuos, su demanda ser Inelstica. Por ejemplo, el lpiz: las variaciones en su precio influyen muy poco en las decisiones de los consumidores que desean adquirirlos. 4. El Paso del Tiempo: Para casi todos los Bienes, cuanto mayor sea el perodo de tiempo considerado mayor ser la Elasticidad de la Demanda. Puede ser que al aumentar el precio de la gasolina, su consumo no vare mucho, pero al pasar el tiempo podr ser substituida en algunos de sus usos por el carbn, en otros usos por el alcohol, de forma que la disminucin en la demanda slo se nota cuando pasa el tiempo. 5. El Precio: Finalmente hay que tener en cuenta que la Elasticidad de la Demanda no es la misma a lo largo de toda la curva. Es posible que para precios altos la demanda sea menos Elstica que cuando los precios son ms bajos o al revs, dependiendo del producto de que se trate. Hay diferentes clases de Elasticidad. El fenmeno que hemos estado analizando bajo el nombre de "Elasticidad" a secas, podramos haberlo llamado con mayor 40

propiedad Elasticidad-Precio ya que se trataba de medir la sensibilidad de la demanda a las variaciones en los precios. Pero la Demanda puede ser tambin ms o menos sensible a otros factores. Llamaremos Elasticidad-Renta: a la medida de la sensibilidad de la demanda de un Bien a las variaciones en la renta del consumidor. Llamaremos Elasticidad Cruzada a la medida de la sensibilidad de la demanda de un Bien, a las variaciones en el precio de otros Bienes. Segn vimos antes, cuando la renta de un individuo aumenta, su consumo de todos los Bienes aumentar tambin. Sin embargo eso no es siempre cierto. Hay algunos Bienes, los llamados Bienes Inferiores, que se caracterizan por el hecho de que al aumentar la renta de los individuos disminuye el consumo de ellos. El ejemplo clsico es el de las patatas o, en general, el de los alimentos ricos en fculas. Conforme aumenta la renta de los individuos y de las sociedades, estos alimentos son substituidos por otros ms ricos en protenas, por ejemplo, la carne. Hay otros Bienes, por el contrario cuyo consumo aumenta ms que proporcionalmente al aumentar las rentas. Son los Bienes de Lujo. Para medir la sensibilidad de los Bienes a las variaciones en la renta de los individuos se utiliza el concepto de Elasticidad-Renta: porcentaje en que vara la cantidad demandada de un Bien cuando la renta del consumidor vara en un uno por ciento. En el caso de los Bienes Inferiores, la Elasticidad-Renta es negativa ya que el aumento de sta provoca la contraccin de la demanda de aquellos. La Elasticidad-Renta de los Bienes de Lujo es muy alta, ya que las variaciones en la renta provocan grandes variaciones en la cantidad demandada. Los Bienes de primera necesidad, a diferencia de los Bienes Inferiores, tienen la ElasticidadRenta de la demanda positiva pero muy pequea, en otras palabras, su demanda es Inelstica con respecto a la Renta. Finalmente, los Bienes Normales mostrarn una Elasticidad-Renta Unitaria, es decir, su demanda aumentar aproximadamente en la misma proporcin en que lo haga la renta de los individuos. Las relaciones que existan entre Bienes permiten otra forma de clasificacin. Se llaman Bienes Complementarios a los que son consumidos conjuntamente: los coches y la gasolina, los canarios y las jaulas. La peculiaridad de estos Bienes es que cuando aumenta el precio de uno disminuye la cantidad demandada del otro. El fenmeno opuesto puede observarse en el caso de los Bienes Sustitutivos o Sustituibles, los que pueden utilizarse de forma alternativa: el aceite de oliva y el de Girasol. En este caso el aumento del precio de uno provoca el aumento de la cantidad demandada del otro.

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Para medir la sensibilidad de la demanda de un Bien a las variaciones en el precio de otro se utiliza la Elasticidad Cruzada: porcentaje en que vara la cantidad demandada de un Bien cuando el precio de otro vara en un uno por ciento. La Elasticidad Cruzada ser positiva si las variaciones en el precio y en la cantidad demandada van en el mismo sentido, es decir, en el caso de los Bienes Sustitutivos, como el sentido del cambio es diferente entre el precio y la demanda de los Bienes Complementarios, su Elasticidad Cruzada ser negativa20.

2.5 ASPECTOS TECNOLOGICOS Conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar , que conducen a la introduccin con xito en el mercado, por primera vez la cual surge a partir de una idea en forma de nuevos o mejorados productos, procesos, servicios o tcnicas de gestin y organizacin. Por medio de etapas cientficas, tcnicas comerciales y financieras, necesarias para el desarrollo y comercializacin con xito de productos nuevos o con mejores caractersticas, la utilizacin comercial de nuevos o mejores procesos y equipos, como tambin de nuevos servicios. Proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin, difusin y uso de la tecnologa".21 Un proceso multidisciplinario no slo en el mbito de empresa sino de pas y que concibe la tecnologa como un concepto estratgico. La empresa debe definir si crea la tecnologa o la adquiere y adapta. Al ser multi e interdisciplinaria, la gestin tecnolgica no puede ser objeto propio de ninguna profesin o disciplina. Zoltan Szabo nos lo advierte claramente: "Es un proceso que se ocupa de las interfaces entre la ciencia, la ingeniera, la economa y la gerencia de instituciones".22 La gestin tecnolgica promueve la organizacin y la ejecucin de tareas en relacin estrecha con los agentes (investigadores, ingenieros, cientficos, tecnlogos): "Pero no es en s, ni contiene en s la realizacin misma de la investigacin, la innovacin o el control de calidad" enfatiza este experto internacional.

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Coleccin de Grandes Clsicos de la Economa Cordua, S. Joaqun. Tecnologa y desarrollo tecnolgico. Captulo del libro: Gestin tecnolgica y desarrollo universitario. CINDA. Santiago de Chile, 1994. 22 Zoltan Szab. Seminario sobre Gestin Tecnolgica. SENA, 1995.

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La gestin tecnolgica es la disciplina en la que se mezclan conocimientos de ingeniera, ciencias y administracin con el fin de realizar la planeacin, el desarrollo y la implantacin de soluciones tecnolgicas que contribuyan al logro de los objetivos estratgicos y tcnicos de una organizacin. Como la tecnologa es irreductible en la ingeniera, muchas profesiones definen campos tecnolgicos claros que tambin deben ser considerados por la gestin tecnolgica, de all que sta vaya ms all de la gestin de ingeniera. Se sugiere, entonces, que muchas personas tengan buenos conocimientos en gestin tecnolgica, entre ellos los ingenieros.23 Se piensa que la gestin tecnolgica se da al nivel de un pas. Por fuera de ste se encuentra un mercado mundial de tecnologa; unos clientes extranjeros de las empresas nacionales pero tambin la competencia; se encuentran polticas de gobierno; tambin un conjunto de reglas internacionales sobre comercio, inversin, calidad, ambiente, patentes, etc. Pero dentro del pas se encuentran: un gobierno con polticas de ciencia, tecnologa y educacin; un mercado nacional de tecnologa y finalmente las empresas que tienen clientes y competidores y en todo el contexto nacional y mundial deben tomar una serie de decisiones sobre la tecnologa. Deben decidir si hacen un desarrollo propio o si buscan la tecnologa en el exterior; en el primer caso deben hacer innovacin, en el segundo evaluar, seleccionar, negociar, comprar, adaptar todas esas actividades exigen todo un concepto de planeacin estratgica. El contexto de la gestin tecnolgica lo podemos definir en el mbito mundial, de pas y de empresa, en sta la gerencia general maneja las siguientes reas funcionales: produccin, finanzas, compras, contabilidad, comercializacin, gestin tecnolgica.

Actividades de la gestin tecnolgica

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Monitoreo, anlisis y prospectiva tecnolgica. Planificacin del desarrollo tecnolgico. Diseo de estrategias de desarrollo tecnolgico. Identificacin, evaluacin y seleccin de tecnologas. Adaptacin e innovacin tecnolgica. Negociacin, adquisicin y contratacin de tecnologas. Comercializacin de tecnologas de la empresa. Patentamiento.

Mojica, Francisco. La Prospectiva. Editorial Legis, Bogot, 1993.

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Financiacin del desarrollo tecnolgico. Seleccin y capacitacin de asesores y operadores tecnolgicos. Gestin de proyectos de investigacin y desarrollo. Suministro y evaluacin de informacin tcnica.

Planeacin estratgica y planeacin tecnolgica La empresa actual requiere fortalecer y ampliar su participacin en un mercado global competido. Ello exige plantearse una estrategia. Las opciones ms comunes son: innovacin de productos, imitacin que es una posicin de seguidor o la bsqueda de nichos especficos en el mercado. No es el caso abundar sobre la planeacin estratgica que apoyndose en estudios prospectivos, diagnsticos y en la misin, visin, objetivos y valores elabora planes, programas que son ejecutados mediante proyectos. Como es obvio, la empresa tiene como funciones producir, comercializar, comprar, financiar, manejar el personal y la gestin de tecnologa. Por tanto la planeacin de la empresa tiene que llevarse hasta las reas funcionales. De ah que tengamos que hablar de "Planeacin tecnolgica". A la estrategia de la empresa o corporativa le debe seguir una estrategia tecnolgica que en esencia debe decidir si desarrolla internamente la tecnologa (I + D) o si opta por la transferencia o compra. En la planeacin tecnolgica son claves la prospectiva tecnolgica y los diagnsticos (internos y externos). En palabras sencillas la innovacin se da cuando el invento se comercializa. Ms exactamente los compiladores del CINDA la definen como "Avance del conocimiento humano aplicado efectivamente para satisfacer necesidades de las personas o de organizaciones". Esa aplicacin se hace efectiva por mecanismos de mercado o servicios del Estado. No es suficiente el proceso de investigacin es necesario completar el ciclo con la introduccin exitosa de sus resultados al mercado o a la sociedad. Leonardo Pineda dice que es la suma de concepcin, invencin y explotacin. La innovacin se puede dar en los productos y procesos. Se habla de innovacin menor cuando hay mejoras o incrementos reducidos. Es mayor o radical cuando hay cambios o saltos cualitativos que ameritan el patentamiento. El ciclo completo de la innovacin puede tener los siguientes elementos: Deteccin de la necesidad u oportunidad.

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Generacin de la idea. Evaluacin y aprobacin del proyecto. Solucin del problema a travs de I + D. Elaboracin del prototipo. Escalamiento y desarrollo comercial. Uso, difusin y/o comercializacin de la tecnologa.

All se ve la necesidad de que el producto de los investigadores en la universidad sea encadenado a un concepto empresarial que posibilite llevar el resultado al mercado o la sociedad. La idea puede surgir: del estudio de productos en uso; de las patentes; de la investigacin cientfica; de los deseos de la gente; de polticas gubernamentales; de los recursos naturales o de oportunidades de exportacin. Se requiere un filtro de las ideas a travs de la preparacin y evaluacin del proyecto de innovacin (ello implica un estudio ambiental, tcnico, poltico, social, legal, econmico y comercial). 24 Para algunas carreras de administracin, economa e ingeniera son corrientes los cursos de formulacin, evaluacin y gerencia de proyectos donde se habla incluso del "plan de negocios". El proyecto evaluado pasa a la etapa de I + D. All se elabora el prototipo y se estudia el escalamiento donde es importante la ingeniera de diseo, de instalacin y de fabricacin. La gestin de la innovacin tecnolgica exige actividades como: financiamiento, seleccin de recursos humanos, anlisis de la informacin tcnica, estrategias de ejecucin, de obtencin de patentes y mercadeo. La labor de mercadeo es tanto o ms importante que la produccin del "artefacto, sustancia o proceso" por parte de investigadores e ingenieros. Es necesario estudiar la comercializacin a travs de las variables del marketing mix como precio, plaza, promocin y producto. Debemos pensar no solo en los nuevos productos y servicios sino en el empaquetamiento de la innovacin que debe llevar a la obtencin de la patente y a la venta llave en mano o bajo el uso de licencias. Volveremos sobre stos al hablar de transferencia tecnolgica.

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http://ingtecnologia.blogspot.com/2009/07/cocepto-y-alcance-de-la-gestion.html

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En los procesos de cambios tecnolgicos se debe tener en cuenta tres estados o aspectos fundamentales los cuales son: Invencin Innovacin Difusin Invencin: consiste en la creacin de una ida potencialmente generadora de beneficios comerciales pero no necesariamente realizados de forma concreta. La Invencin es la aplicacin comercial de una idea, se trata de un hecho comercial y social que crea riqueza pero no conocimiento. Difusin no es ms que la diseminacin en la sociedad de la utilizacin de una innovacin, es el estado en el cual se ve afectada la economa, obteniendo los beneficios de innovacin Poltica de ciencia y tecnologa Una poltica de ciencia y tecnologa que le permita a la industria nacional tener acceso fcil a las tecnologas modernas que mejor se adapten a la disponibilidad de recursos del pas y a los programas de exportacin. La tecnologa debe constituir una variable principal de la estrategia industrial en las polticas gubernamentales y en la actividad empresarial por cuanto permitir junto con otros factores elevar el grado de competitividad de las producciones y facilitar la apertura de nuevos mercados. Recientes estudios han comprobado que las empresas que ya dominan el mercado nacional y exportan, otorgan una mayor importancia al desarrollo de los factores tecnolgicos de productos y procesos y estn ms actualizadas en los cambios en tcnicas y equipamiento a nivel mundial.25 Los mecanismos de promocin del desarrollo tecnolgico deberan comprender al menos: La captura y difusin del conocimiento sobre nuevas tecnologas as como su incorporacin en los procesos como importante herramienta en la toma de decisiones gerenciales. La creacin de instrumentos giles que anen eficientemente los esfuerzos pblicos y privados en investigacin y desarrollo. Los Centros de Desarrollo Tecnolgico, concebidos con la participacin de instituciones como el SENA, TELECOM, ISA, la empresa privada y la universidad, dotados de un marco jurdico
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www.lablaa.org/blaavirtual/ciencias/sena/metalurgia/fedemetal/fedeme1b.htm

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flexible, y una administracin gil permitiran avanzar en desarrollos de ingeniera de procesos, diseo y fabricacin de prototipos, nuevos materiales, incorporacin tecnolgica de elementos de componentes y productos de base microelectrnica al parque industrial para su modernizacin, y programas de extensin industrial, gestin tecnolgica y gestin total de la calidad. La industria tiene grandes vacos en estas reas del desarrollo tecnolgico. La poltica tecnolgica deber aprovechar cabalmente el trabajo que ha iniciado la Misin de Ciencia y Tecnologa creada recientemente por el Gobierno Nacional que culminar a comienzos del ao entrante, con la formulacin de un Plan Nacional que, de cumplirse, llenar el inmenso vaco que existe actualmente en ese campo. La Misin realiza un completo inventario de lo que existe actualmente en recursos cientficos y tecnolgicos, identificar las reas en que un esfuerzo para incrementar y mejorar esos recursos es ms importante, y propondr lneas de accin para aprovechar plenamente los recursos existentes, y para acrecentarlos. Los resultados de la Misin y el cumplimiento del Plan por el Gobierno sern elementos esenciales del esfuerzo nacional para lograr mayor eficiencia y competitividad en el sector industrial. Hay que maximizar el costo-beneficio de la incorporacin de tecnologa moderna y para ello se debe actuar con plena conciencia de que existen diversas alternativas, en cada sector en particular. Pero aun aceptando la necesidad de una gran prudencia en los gastos en nueva tecnologa, no hay duda que la industria nacional necesita acelerar su ritmo de modernizacin tecnolgica. En ese empeo, no solo el gobierno, sino las universidades y los empresarios privados, tienen un inmenso papel que cumplir. El incrementar el acceso a nuevas tecnologas en reas como las sealadas inicialmente implican ampliar la capacidad de informacin, mejorar el volumen y la calidad de la investigacin, y ampliar la capacidad y el nimo de usar adecuadamente nuevas tecnologas. Las dos primeras tareas son prioritariamente, de las universidades y centros especializados; la tercera corresponde a los empresarios, ya sea actuando individualmente, o a travs de los gremios respectivos. 2.6 ASPECTOS AMBIENTALES El Sistema de Gestin Ambiental adoptado por esta Gua se basa en los principios de la autoevaluacin y mejoramiento continuo de las actividades propuestas para minimizar el deterioro ambiental y potenciar los beneficios sociales y econmicos de las regiones donde se insertan los proyectos del sector de distribucin de metales. Bajo estos principios se establecen los fundamentos para la implementacin de sistemas de gerencia ambiental

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En los procesos que se llevan en toda las empresas metalmecnica existen riesgos contra el medio ambiente. Por tal razn se ha implementado normas que regulen estos procedimientos, entre los cuales se encuentra la lnea de proteccin del medio ambiente la cual fue creada para apoyar la gestin ambiental de las empresas en cumplimiento de los compromisos del convenio de produccin mas limpia firmado en 1995 con el Ministerio de Ambiente, vivienda y Desarrollo Territorial. Los aspectos medioambientales se identifican atendiendo a condiciones de funcionamiento normales y anormales (parada y arranque) y a accidentes potenciales y situaciones de emergencia. Se tomarn en consideracin circunstancias como por ejemplo: el desarrollo de nuevos proyectos, o las modificaciones o ampliaciones de productos o procesos existentes que puedan generar nuevos aspectos medioambientales, para actualizar la identificacin. Los aspectos que hay que identificar y registrar son:

emisiones atmosfricas, vertidos al agua, gestin de residuos, contaminacin del suelo, consumo de materias primas y recursos naturales

otras cuestiones medioambientales locales y que afecten a la comunidad (olores, ruidos, etc.) asociados a producto

Evidentemente dentro de estos aspectos se puede entrar ms en detalle. As, por ejemplo, si estamos identificando posibles aspectos medioambientales en una obra de la construccin y dentro del aspecto medioambiental "Emisiones a la atmsfera" comprobaremos "Emisiones de Gases de combustin", "Emisiones de polvo" (Consecuencia de demoliciones, voladuras, ...), "Emisiones de COVs" (consecuencia de extendido de aglomerado, ...) Un mtodo consiste en evaluar los aspectos identificados segn los criterios: magnitud y peligrosidad o toxicidad y con ello se determina el nivel de concepto del aspecto ambiental correspondiente, siendo Significancia= Magnitud x Peligrosidad (o Toxicidad) (Nota: en el caso de materias No Peligrosas S = M) Por esta razn, se definen niveles de magnitud y peligrosidad o toxicidad que aseguran que la aplicacin de la evaluacin por distintos miembros de la organizacin d un mismo resultado. 48

El impacto ambiental es el Procedimiento por el cual se puede predecir, identificar, valorar, mitigar y corregir los efectos adversos de determinadas acciones que puedan afectar el medio ambiente y la calidad de vida en el rea de intervencin e influencia respectiva. Se dice que hay impacto ambiental cuando una accin o actividad produce una alteracin, favorable o desfavorable, en el medio o en alguno de los componentes del medio. Esta accin puede ser un proyecto de ingeniera, un programa, un plan, una ley o una disposicin administrativa con implicaciones ambientales. Las medidas de mitigacin, son aquellas que buscan la implementacin o aplicacin de cualquier poltica, estrategia, obra o accin, tendente a eliminar o minimizar los impactos adversos que pueden presentarse durante las diversas etapas de desarrollo de un proyecto. La orientacin de la investigacin y el desarrollo hacia la creacin de procesos productivos menos contaminantes. Son tareas de investigacin y desarrollo que implican un vnculo con el sector productivo en las etapas preliminares y un enfoque multidisciplinario y multinacional para mantener una visin de conjunto de los aspectos ambientales de los cambios tecnolgicos y la generacin de un conocimiento imparcial que oriente el proceso normativo, han surgido importantes aspectos de poltica cientfica y conceptos, tales como la relevancia de tecnologas no contaminantes econmicamente competitivas, la diferencia entre una produccin "limpia" y la descontaminacin al cabo del proceso productivo, la similitud entre el control de calidad y el control ambiental y la necesidad, no slo de la transferencia, sino tambin de la generacin de tecnologas adecuadas a las escalas de produccin, la dotacin de los factores y las caractersticas del desarrollo en las distintas subregiones del pas. Los pasos a seguir para implementar un Sistema de Estudio de Impacto Ambiental para una organizacin cualquiera. Autoevaluacin Inicial de Estudio de Impacto Ambiental Autoevaluacin de su capacidad de gestin, fortalezas y oportunidades. Lo cual permitir saber en la posicin en que se encuentra la empresa para desarrollar un Sistema de Estudio de Impacto Ambiental (EIA), o bien, verificar el grado de avance si ya se encuentra en etapas avanzadas. Compromiso y Poltica 49

Definicin de Poltica Ambiental y asegurar el compromiso con su EIA. En este punto estn contenidas todas las caractersticas de la Poltica Ambiental. Revisin Ambiental Inicial: Esta revisin es el punto de referencia del Ia, por cuanto, otorga informacin sobre emisiones, desechos, problemas ambientales potenciales, asuntos de salud, sistemas de gestin existentes, leyes y regulaciones relevantes. Sus resultados servirn de base para el desarrollo o la evaluacin de la Poltica Ambiental de la empresa.

Enfoque Medio Ambiental En Las Grandes Empresas. El estudio econmico-contable en el rea ambiental hace reflexionar sobre la repercusin que el malgaste ambiental puede acusarle a la sociedad. La contabilidad en la actualidad esta inmersa en la lgica de la acumulacin Y el Lucro y deber hacer esfuerzos terico epistmicos para transitar a la racionalidad De un genuino desarrollo sostenible, lo cual en parte lo har de La mano de procesos adoptados en la empresa en su empeo de contrata Lo ambiental para convertirlo en un internalidad esto es una variable para Tener en cuenta en el anlisis productivo26. El problema ambiental radica en el mal uso de los recursos que la sociedad hace de estos, son muy pocas las empresas que se detienen a analizar el deterioro ambiental, ya que esto implicara aumento de los costos y los gastos ambientales que muchas no estn dispuestas a asumir por el hecho de sacrificar parte de su utilidad. Notablemente para muchos la explotacin del medio ambiente esta ampliamente ligada con el crecimiento econmico, ayudado por la tecnologa que pueda implementar, los mayores responsables del empobrecimiento natural debido a la contaminacin ambiental son las grandes industrias y compaas multinacionales, ubicadas en la cima de la economa por su mayor evolucin tecnolgica y de produccin y que por otra parte no estn dispuestas a acarrear con soluciones radicales al problema que lleve a disminuir su capacidad de inversin y monopolizacin de precios. Problemtica Medio Ambiental. Por las nuevas relaciones que el desarrollo plantea entre economa, ambiente y desarrollo. La contabilidad como medio de informacin y control debe adecuar sus

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(Ariza, 1999, P. 184)

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instrumentos tericos y tcnicos para resolver las necesidades que el ambiente impone. Un cambio en la nueva forma de produccin y patrones de consumo en la economa global; afecta directamente el PIB de cualquier pas ya que la mayora de sus actividades tanto de produccin, consumo y prestacin de servicios, atenta directamente al medio ambiente; ya sea por la utilizacin del espacio, suelo, los recursos o por la contaminacin que genera su produccin o su consumo. No es posible imaginar salvar el medio ambiente sin causar un aumento de precios de los productos y un estancamiento de la produccin.27

Responsabilidad Ecolgica Contable. Uno de los entes reguladores es la comisin mundial para el medio ambiente y el desarrollo, (creada tres aos antes de la asamblea general de las naciones unidas); fundamenta el concepto en 1987 de Desarrollo sostenible, y viene jugando un papel central en los temas relacionados con el medio ambiente, en el trabajo realizado por esta, partiendo de medidas poltico-ambientales, Europa de la que se deriva el concepto actual de responsabilidad medioambiental y se analizan las recomendaciones de la comisin europea del 30 de mayo de 2001, donde permiten la incorporacin de dichos acomodos en la preparacin de las cuentas e informes anuales y consolidados. En esta tarea es necesario que tanto las empresas como las administraciones pblicas, adopten una actitud de conciencia y puesta en marcha de actuaciones que conduzcan a la preservacin del entorno presente y futuro. Aunque esto depende fundamentalmente de la voluntad poltica de los gobernantes y de los representantes del pueblo que son los creadores de normas. Como medidas polticas se pretende incorporar la responsabilidad medioambiental al sistema econmico del mercado donde es imprescindible una poltica ambiental, en la cual se combine instrumentos de mercado y acciones preventivas y restauradoras, existiendo la necesaria intervencin de instrumentos contables tanto desde el punto de vista microeconmico, como macroeconmico; haciendo posible la cuantificacin econmica de las acciones a emprender y la evaluacin de resultados obtenidos en el equilibrio ambiental; determinado en el espacio concreto donde se desarrolla el proyecto y velan por su materializacin, trasladando los costos implcitos hacia la empresa y generalizando entre la ciudadana el concepto de conservacin del patrimonio natural. La necesidad de integrar las condiciones medioambientales en las dems polticas constituye unas de las prioridades recogidas en el quinto programa de medio
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Tomado de la pgina. www.gerencie.com/contabilidad-ambiental.html

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ambiente, (Hacia un desarrollo sostenible), iniciado a principios de los noventas y con vigencia hasta el ao 2000. Este documento ha sido un de los mas ambiciosos elaborado en los ltimos aos por la unin europea, en el plantea medidas como la inflacin de precios, que tuvieran en cuenta los costos ambientales y esquemas comunitarios de gestin y auditoria medioambientales, cuya aplicacin se deriva de la concesin del certificado EMAS. Esta responsabilidad se manifest en los siguientes aspectos. Adopcin por parte de las empresas de programas y polticas medio ambientales. Libre acceso por parte del pblico de los informes elaborados. Verificacin de los mismos por auditores independientes.

Con lo anterior se busca incentivar la produccin limpia de la informacin y adecuado manejo, la preferencia por la utilizacin de las ISA se justifica por el amplio reconocimiento que ostenta esta en el mercado de capitales y sociedades multinacionales, realizando un proceso de normalizacin contable que se traduce en una alineacin con la informacin suministrada. Aunque estas directivas no abordan en un marco amplio el tema ambiental dentro de sus numerales encontramos las normas 36-37 (IASB; 1998) que se enfocan a la responsabilidad ambiental, depreciacin de activo ambientales, estas normas adquiere un verdadero protagonismo, ya que a las tradicionales obligaciones nacidas como consecuencia de normativas jurdicas o contractuales, se aade las obligaciones tcitas asumidas por la empresa. En el reconocimiento de la responsabilidad ambiental, los entes deben procurar la proteccin y asumir el compromiso de resolver, resarcir y evitar desastres ambientales. Por ello se habla de la obligacin legal o contractual, que a diferencia de la tcita esta es normalizada y fuera de las actuaciones internas de la empresa. Las obligaciones pueden surgir derivadas de: Leyes que obliguen a la empresa a cumplir determinados requerimientos medioambientales. Compromisos medioambientales que la empresa haya suscrito por medio de contrato. Obligaciones medioambientales asumidas por la empresa que la comprometen, por haberlas hecho pblicas o por haberlas sealado a tercero.

la practica habitual que la industria ha seguido en el pasado o sigue en la actualidad solo desemboca en una obligacin tcita para la empresa en la medida en que la direccin de la misma no pueda sustraerse a tomar medidas. Solo se 52

producir este hecho cuando la empresa haya aceptado la responsabilidad de evitar, reducir o reparar el dao medioambiental, mediante una declaracin especfica publicada o unas pautas de actuacin constante en el pasado. 28

3. DISEO METODOLOGICO

3.1 TIPO DE INVESTIGACIN En este proyecto de investigacin se har un estudio descriptivo puesto que se pretende caracterizar los aspectos administrativos, contables, legales y econmicos de la empresa comercializador mundial de pinturas S.A. Ya que la investigacin descriptiva es el tipo de investigacin que procura determinar cul es la situacin, ver lo que hay y describir cual es el asunto o condicin sobre el problema. Adems su preocupacin primordial radica en describir algunas caractersticas fundamentales de conjuntos homogneos de fenmenos utilizando criterios sistemticos para destacar los elementos esenciales de su naturaleza. Segn Jos cegarra Snchez, quien en su libro metodologa de la investigacin cientfica y tecnolgica nos dice que la investigacin es un proceso creador mediante el cual la inteligencia humano busca nuevos valores. Su fin es enriquecer distintos conocimientos del hombre, provocando acontecimiento que le hablan del porque de las cosas, penetrando en el fondo de ellas con mentalidad exploradora de nuevos conocimientos (pie de pgina) 3.2 TCNICAS DE RECOLECCIN DE INFORMACIN La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos. Todos estos instrumentos se aplicarn en un momento en particular, con la finalidad de buscar informacin que ser til a una investigacin en comn. 3.2.1 FUENTES PRIMARIAS La principal fuente que emplearemos en este proyecto es: Entrevista
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(CUE, 2001, secc. 3, Pg.2)

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Esta se utiliza para obtener informacin en forma verbal, a travs de preguntas que propone el investigador. Quienes responden pueden ser gerentes o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarn datos o sern afectados por la aplicacin propuesta. El investigador puede entrevistar al personal en forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este mtodo a las otras tcnicas que se estudiarn ms adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre son la mejor fuente de datos de aplicacin. Dentro de una organizacin, la entrevista es la tcnica ms significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un intercambio de informacin que se efecta cara a cara. Es un canal de comunicacin entre el analista y la organizacin; sirve para obtener informacin acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, as como concejo y comprensin por parte del usuario para toda idea o mtodo nuevos. Por otra parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una corriente de simpata con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso del estudio. 3.2.2 FUENTES SECUNDARIAS Dentro de las fuentes secundarias que utilizaremos en el presente proyecto de investigacin son: libros, revistas, archivos de pginas web e informacin siniestrada por los docentes.

3.3 POBLACIN Y MUESTRA 3.3.1 POBLACIN El nmero de elementos o sujetos que componen una poblacin estadstica es igual o mayor que el nmero de elementos que se obtienen de ella en una muestra29 La poblacin del presente proyecto est compuesta por 30 empleados, entre los cuales se encuentran el gerente, administrador secretarias, contador, asesores de venta y mensajero. 3.3.2 MUESTRA En estadstica una muestra estadstica (tambin llamada muestra aleatoria o simplemente muestra) es un subconjunto de casos o individuos de una poblacin.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Poblaci%C3%B3n_estad%C3%ADstica

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Las muestras se obtienen con la intencin de inferir propiedades de la totalidad de la poblacin, para lo cual deben ser representativas de la misma. Para cumplir esta caracterstica la inclusin de sujetos en la muestra debe seguir una tcnica de muestreo. En tales casos, puede obtenerse una informacin similar a la de un estudio exhaustivo con mayor rapidez y menor coste30 3.4 VARIABLES Variables administrativas Variables econmicas Variables contables Variables legales

OPERACIONALIZACION DE VARIABLES VARIABLES DIMENSIONES Planeacin INDICADORES Planeacin estratgica Planeacin tctica ASPECT O ADMINIST RATIVO Planeacin operacional Diseo organizacion al Diseo departament al De cargas y tareas
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Organizacin

http://es.wikipedia.org/wiki/Muestra_estad%C3%ADstica

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 Estructura organizacion al. Direccin Comunicaci n motivacin, liderazgo Control estratgico Control tctico Control operacional Proceso control Demanda concepto ley de demanda ASPECTO ECONMICO oferta la de

Control

tipos de demanda concepto ley de oferta. Tipos de mercado Concepto clases la

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desempleo

concepto clases

aspecto ambientales

medio Estados Financieros

concepto Concepto Importancia Clasificacin Balance general Estado de resultado

ASPECTO CONTABLE

Sistema de costos nomina

Concepto clases Concepto partes

ASPECTO LEGAL

estableci miento de comercio

Concepto Constitucin Matricula mercantil Registro mercantil

Ttulos valores Reunione s

Concepto Clases ordinarias

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 extraordinari as presenciales no presenciales

3.5 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN Los datos recopilados a partir de la aplicacin de los instrumentos relacionados con las tcnicas a las cuales pertenecen sern organizados en tablas, cuadros, grficos de Gantt, a estos se les aplicara estadsticas descriptivas como tcnicas de anlisis.

4. RESULTADO DE LA INVESTIGACION

4.1 desarrollo aspecto legal La Comercializadora Mundial de Pinturas S.A., Fue constituida legalmente como una sociedad annima un 18 de abril del ao 2006 en Cartagena. Tiene como objeto social la comercializacin dentro y fuera de la republica de Colombia al por 58

mayor y al detal de toda clase de articulo de ferretera y materiales para la industria de la construccin; la fabricacin dentro y fuera del territorio nacional de toda clase de artculos de ferretera y de materiales para la industria de la construccin; la exportacin o importacin de la materia prima necesarias para la produccin o bien de los productos terminados a comercializar. Actualmente la empresa cuenta con un gerente el cual es el representante legal de la misma y una junta directiva. La empresa cuenta con un patrimonio de 100.000.000 millones de pesos. El seor Alfredo enrique puerto corredor es el gerente y representante legal de la empresa tiene como funciones principales: - Representar legalmente a la sociedad COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A ante los accionistas, ante terceros y ante toda clase de autoridades del orden administrativo y jurisdiccional. Celebrar toda clase de contratos, ejecutar todos los actos u operaciones correspondientes al objeto social de la sociedad COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A, de conformidad con lo previsto en las leyes y en estos estatutos. Autorizar con su firma todos los documentos pblicos y privados que deban otorgarse en desarrollo de las actividades sociales o en inters de la sociedad COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A. Presentar a la asamblea general un sus reuniones ordinarias, un inventario y un balance de fin de ejercicio, junto con un informe escrito sobre la situacin de la sociedad COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A, detalle completo de la cantidad de prdidas y ganancias y un proyecto de distribucin de utilidades obtenidas. Convocar la asamblea general a reuniones extraordinarias cuando lo juzgue conveniente o necesario y hacer las convocatorias del caso cuando lo ordenen los estatutos, la junta directiva o el revisor fiscal de la sociedad COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A.

Las utilidades son repartidas anualmente en la reunin de junta de socios celebrados en la ciudad de Cartagena, domicilio principal de la sociedad. Estas utilidades son repartidas o distribuidas ms no entregadas, las cuales quedan a disposicin del socio para cuando ste las requiera. Se hacen reuniones ordinarias y extraordinarias de acuerdo al requerimiento legal como el cambio de Revisor Fiscal o cuando hay alguna negociacin donde el monto del dinero sobrepasa lo autorizado por el representante legal. 4.2 Desarrollo Aspecto contable

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La empresa COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A. Se rige por las normas de contabilidad generalmente aceptadas en Colombia, decreto 2649 de Diciembre 29 de 1993, decreto 2650 de Diciembre 29 de 1993 y ley 43 de 1990. La empresa lleva unas polticas y normas de control interno donde manifiesta los procesos y procedimientos de la informacin contable y financiera, definiendo las fuentes de ingreso, los procedimientos para realizar los depsitos en bancos y sustentar cada erogacin de dinero con los soportes y documentacin necesarios, cada pago que se realiza a los proveedores tienen un plazo de pago mnimo de 20 das normalmente, aunque de acuerdo a las circunstancias y prioridades del caso se realizan pagos de contado con previo visto bueno del gerente. El gerente es la persona encargada de realizar todas las negociaciones financieras con los clientes y proveedores, donde se negocian los plazos de crdito para la venta (Clientes) y la compra (Proveedores). La empresa Lleva su contabilidad de manera sistematizada y utiliza el software contable ZEUS INVENTARIO, como programa para llevar la contabilidad. el cual cumple con todo el requerimiento tcnico de las necesidades de la empresa, este sistema es operado por el Contador y los auxiliares contables el cual le brinda todas las herramientas necesarias para la elaboracin de los estados financieros mensualmente sin ningn tipo de problema.

4.3 desarrollo aspecto administrativo La empresa COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A luego de un estudio de las necesidades de la comunidad se hizo notorio que era necesario un personal calificado, con competencias y disponibilidad de servir con entereza y responsabilidad social, tomando en cuenta lo anterior la empresa en mencin creo la siguiente misin: Fabricar y comercializar, las ms reconocidas marcas de pinturas, decoracin, ferretera, materiales para construccin basndonos en el crecimiento continuo y maximizando su valor econmico con estndares de seguridad y calidad , servicio al cliente y proteccin del medio ambiente a la vez, promoviendo el desarrollo integral del personal. En donde se ha logrado mayor integracin de las personas, un compromiso para con la organizacin y sentar las bases de una mejor comunicacin; al tener como cimiento la honestidad han nacido vnculos slidos de respeto y unin entre el equipo, y con ello la mejora de la comunicacin y el compromiso mismo con la organizacin.

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La empresa COMERCIALIZADORA MUNDIAL DE PINTURAS S.A tiene como visin: Ser una empresa lder en el mercado de las pinturas, rentable, confiable, competitiva, reconocida por la calidad de sus servicios y productos; con una arraigada cultura de servicio al cliente. Los objetivos de la empresa son definidos por el gerente, que es el encargado de administrarla, quien para esto tomo las condiciones del entorno en un tiempo no mayor a un ao. En cuanto al a implementacin de las estrategias como en cierto punto se crearon a la medida de los empleados y de las necesidades o requerimientos de la empresa es oportuna su implementacin en cualesquier momento. A nivel de organizacin se maneja la estrategia de enfoque que le permite el tratamiento adecuado de sus actividades y los servicios prestados. Actualmente la empresa cuenta con polticas definidas de aplicacin general y a su vez especfica, cuando se hace referencia a las generales son aquellas que todos y cada uno de los miembros de la empresa han de poner por obra, y respetar. La verificaron de la realizacin de los planes y metas de la organizacin en poco menos de un ao. La informacin de los controles es accesible a toda la organizacin gracias a la implementacin de una comunicacin multidireccional. La compaa anteriormente mencionada cuenta con una nomina reducida, dado a esto el control que se genera en la empresa es directamente observado por el gerente y las etapas que se desarrollan durante el tiempo laboral las cuales recibir cotizaciones y despachar el producto se hacen de forma eficiente ya que el mismo gerente es el que est encargado de revisar y concretar las negociaciones tanto con los clientes como con los proveedores. Por lo siguiente el control de calidad de la empresa es eficiente gracias al corto periodo de tiempo que se ejecutan las actividades antes mencionada, gracias a esto el tanto el gerente como la junta directiva pueden observar una alta productividad en la empresa demostrado mayormente en los resultados que se ven reflejados en los estados financieros de la empresa,

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ANEXOS
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Anexo A CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

tiempo Actividades

Agosto

septiembre

octubre

Planteamiento problema, justificacin

del

problema, formulacin del

objetivos

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Marco terico Diseo metodolgico

Anexos
ELABORACION DE INSTRUMENTOS PARA RECOLECCION DE INFORMACION Recoleccin informacion de la

Anlisis de la informacion Estructura legal del informe

Entrega del informe final

Anexo B RUBRO Fotocopias Internet/horas Transporte Resma x100 hojas CANTIDAD VALOR UNITARIO 120 60 18 1000 30 2500 1 7500 SUBTOTAL $ IMPREVISTO $ TOTAL $ VALOR RESPONSABLES TOTAL 7200 Antonio, walter 18000 Carlos 75000 Reginaldo, walter 7500 Rodolfo, carlos 107700 20000 127700

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BIBLIOGRAFIA BERNAL T., Cesar Augusto. Metodologa de la investigacin para Administracin y Economa. Bogot: Editorial Prentice Hall. 2000, 262 p. CHIAVENATO. Idalberto, Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill, 2000. DAZ, Hernando. Contabilidad General, Enfoque prctico con aplicaciones informticas. Editorial Prentice Hall. Santa Fe de Bogot Colombia. ltima edicin. GUDIO, Emma Lucpia y CORAL D. Lucy. Contabilidad 2000. Editorial Mc. Graw Hill. Santa Fe de Bogot Colombia. ltima edicin. HARGADON, Bernard J. y MUNERA CRDENAS, Armando. Principios de Contabilidad, Editorial Norma. Santa Fe de Bogot Colombia, ltima edicin.

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HARRINGTON, HERNNDEZ SAMPIERI Roberto, FERNNDEZ COLLADO Carlos, BAPTISTA LUCIO Pilar, Metodologa de la investigacin, Mc Graw Hill. 1997. HERNANDEZ, Roberto y Otros. Metodologa de la Investigacin. 3. Edicin. Mxico: Edt. Mc Graw Hill, 2003. SINESTERRA, Gonzalo; POLACO, Lus Enrique y HENAO, Harvey. Contabilidad, Sistemas de Informacin para las Organizaciones. Editorial Mc. Graw Hill, Santa Fe de Bogot Colombia. ltima edicin. TAMAYO, Tamayo Mario. El proceso de la investigacin cientfica. Limusa 3 Reim. Mxico D. F 1990 TAMAYO, Mario. Metodologa formal de investigacin. Editorial Noriega. 1994. www.wikipedia.com www.gerencie.com www.gestionpolis.com (legislacin) Introduccin a la contabilidad financiera, pg. 7(estados financieros) Plan nico de cuentas pg. 26 Narvez Garca, Jos Ignacio, la empresa y el establecimiento edit. Legis pg. 103-106(legislacin) Cdigo de comercio, pg. 8-10(legislacin)

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