Management Stratgique Sad YAMI Matre de Confrences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM Universit Montpellier 1 Cours de Master 1

Plan du Module 3

Chap.3- Les modles fonds sur la structure des marchs Approche de lconomie industrielle (Porter, 1980 1985) 1. Le modle des 5 forces concurrentielles 2. La chane de valeur 3. Stratgies gnriques et groupes stratgiques Avantages et limites du modle

Chap.3- Les modles fonds sur la structure des marchs Approche de lconomie industrielle (Porter, 1980 et 1985) Rfrences : - Porter M.E. (1980), Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, New-York: The Free Press - Porter M.E. (1985), Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, new-York: The Free Press; Porter M.E. (1986), Competition in global industries, Harvard Business School Press

Sinscrivant dans le mme paradigme que les modles dits des consultants, vus prcdemment, savoir le paradigme S-C-P1 (S pour structure, C pour conduites ou stratgies et P pour performance), et sappuyant sur les travaux antrieurs, Michael PORTER propose en 1980 une rflexion stratgique fondamentale et dsormais classique2 sur lanalyse concurrentielle. Il y dveloppe notamment son fameux modle des 5 forces concurrentielles et le concept de groupes stratgiques . En 1985, il complte sa thorisation en intgrant la dimension internationale et il dveloppe son modle de la chane de valeur.

1. Le modle des 5 forces concurrentielles

Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants

Pouvoir de ngociation des fournisseurs

Concurrents du secteur
Rivalit entre les firmes existantes

Pouvoir de ngociation des clients

Fournisseurs

Clients

Menace des produits ou services substituables

Substituts

Source: Porter, 1980, p.4

Les auteurs qui inscrivent leurs travaux dans le paradigme SCP dfendent lide que la structure de lindustrie dtermine les stratgies des firmes, ce qui explique la performance au sein dun secteur. Il sagit l de lapproche dite structurelle. Un autre courant privilgiant une conception comportementale, remet en question la prcdente perspective, considrant que les firmes ont des marges de manuvre stratgiques (C) qui influencent la structure de lindustrie (S) et donc la performance au sein dun secteur (P) ; S-C-P devient alors C-S-P. 2 Aujourdhui lapproche propose par Porter est considre comme tant statique, une littrature abondante apprhende les dimensions concurrentielles sous un angle dynamique (cf. notamment Smith, Grimm, Gannon & Chen, 1991 ou Chen, Smith & Grimm 1992 et leurs travaux sur les interactions concurrentielles; DAveni, 1995 et son concept dhypercomptition).

 Le niveau danalyse pertinent est le secteur3. Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles4 et propose le concept de "rivalit largie". Cette concurrence gnre l'affrontement entre les diffrentes parties en prsence et seule cette relation est envisage5.

Chaque force de la concurrence peut tre contrecarre par une srie dlments, qui constituent autant de FCS lorsque cette force est prpondrante

Force de la concurrence Pouvoir de ngociation des acheteurs Pouvoir de ngociation des fournisseurs Menace des substituts

Elments permettant de la contrecarrer

Cration dune marque valorise par le client final Etablissement de cots de transfert Multiplication des rseaux de distribution Intgration vers laval Multiplication des sources dapprovisionnement Utilisation de technologies et composants gnriques Intgration vers lamont Amlioration du rapport qualit:prix Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.) Etablissement de cots de transfert (technologie spcifique) Cration dune rupture technologique Lancement dune campagne de dstabilisation du substitut Possibilit de proposer soi-mme le substitut Fixation dun niveau de prix non rentable pour les entrants Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.) Etablissement de cots de transfert Protection des technologies (brevets, secrets) Contrle de ressources rares ou de comptences distinctives Capacit dinnovation Fidlisation de la clientle (rputation, services, qualit, etc.) Etablissement de cots de transfert Protection des technologies (brevets, secrets) Contrle de ressources rares ou de comptences distinctives Rduction des cots fixes Capacit de lobbying

Menace des entrants potentiels

Intensit concurrentielle

Pouvoir de lEtat

2. La chane de valeur En 1985, Porter dveloppe une analyse embryonnaire des relations interorganisationnelles en intgrant son modle les relations d'interdpendance, en amont et en aval, gnres par la cration de valeur. Il dveloppe les notions de "chane de valeur" et de "systme de valeur"6. Les coalitions interentreprises sont alors un moyen d'agir sur le pouvoir de ngociation des clients et des fournisseurs.

Les auteurs anglo-saxons prfrent utiliser le terme industry plutt que le terme sector . La rivalit entre les concurrents prsents sur le march, le pouvoir de ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des fournisseurs, la menace des produits de substitution, les entrants potentiels. Les 5+1 forces concurrentielles est une variante de ce modle qui ajoute aux 5 forces dcrites auparavant une force supplmentaire reprsente par le rle de lEtat ou des pouvoirs publics. 5 Comme le note Koenig (1996), Porter ne fait aucune allusion aux pratiques de coopration dans son ouvrage de 1980, ce n'est qu'en 1986 que plusieurs chapitres de louvrage quil coordonne abordent les coalitions. 6 Cette dernire, intgrant la valeur cre par les fournisseurs et les distributeurs.
4

Infrastructure de lentreprise

Activits de soutien

Gestion des ressources humaines

ar M

Recherche et dveloppement Achats

Logistique interne

Production

Logistique externe

Commercialisation et ventes

Services

Amont Activits primaires

Aval

Source: daprs Porter, 1985, p.21

3. Stratgies gnriques et groupes stratgiques Stratgies gnriques :

Porter (1980) identifie trois stratgies gnriques : domination par les cots, diffrenciation et focalisation. o Diffrentiation / Prix : consiste proposer une offre dont la valeur perue est diffrente de celle des offres des concurrents o Domination / Cots : consiste atteindre dans un secteur une domination globale au niveau des cots, grce un ensemble de mesures fonctionnelles orientes vers cet objectif de base (cf. courbe dexprience) o Focalisation : ou stratgie de niche. Consiste proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle Ces trois stratgies sont issues du croisement du choix dune arme concurrentielle (les cots bas ou la diffrenciation, considrs comme des lments antagonistes) et de celui dune tendue de champ (large ou troit). La dcision de ne sattaquer qu une partie restreinte du march (niche) peut donc saccompagner soit dune recherche de matrise des cots, soit dune diffrenciation de loffre ; cette stratgie de focalisation est toutefois conue comme une stratgie par dfaut puisque son utilisation possible rsulte dune rponse non totalement satisfaisante apporte par les concurrents prsents sur un large champ aux attentes de quelques segments de march. Labsence de choix clair, que ce soit en termes darme concurrentielle ou dtendue de champ, se traduirait par une perte de comptitivit. En plus du modle de Porter (1980), considr comme le modle dominant, dautres auteurs ont propos des modles alternatifs comportant un plus grand nombre de stratgies gnriques (Miller, 1986 ; Mintzberg, 1988).

M arg e

ge

Le modle propos par Mintzberg comporte ainsi six facteurs permettant de dcrire les stratgies concurrentielles utilises : diffrenciation par la qualit, diffrenciation par limage, diffrenciation par le design 7, diffrenciation par le prix, diffrenciation par le support 8, non-diffrenciation 9.

Avantage stratgique
Le caractre unique du produit est peru par la clientle Le secteur tout entier La situation de la firme se caractrise par des cots faibles

Diffrenciation

Cible stratgique

Domination globale au niveau des cots

Un segment particulier

Concentration

Source: Porter, 1980, p. 42

Groupes stratgiques: Au sein dune industrie, les groupes stratgiques runissent les organisations dont les caractristiques stratgiques sont semblables, qui suivent des stratgies comparables ou qui sappuient sur les mmes facteurs de concurrence

Un groupe stratgique se compose de lensemble des firmes dun secteur qui suivent la mme stratgie, ou une stratgie voisine, selon toutes les dimensions stratgiques10. Un secteur pourrait navoir quun groupe stratgique si toutes les firmes suivaient la mme stratgie de base. A lautre extrme, chaque firme pourrait reprsenter un groupe stratgique diffrent. Mais, en gnral, un secteur comprend un petit nombre de groupes stratgiques, reprsentatifs des diffrences essentielles de stratgie entre firmes. (Porter, 1980, p.142). La notion de groupe stratgique est un instrument conu pour faciliter lanalyse structurelle. Il est possible de reprsenter les diffrents groupes stratgiques dun secteur sur une carte.

Diffrenciation fonde sur lexistence de caractristiques produit uniques, rendue possible par un savoir-faire de production, la capacit amliorer les produits existants, lexistence dun personnel qualifi, le positionnement sur des hauts niveaux de prix, le dploiement defforts pour accrotre la rputation, le renforcement des procdures de contrle de la qualit. 8 Diffrenciation fonde sur les processus lis au produit (gamme, fabrication, livraison, conditions de paiement, services associs). 9 Stratgie mene en labsence de base de diffrenciation, qui repose sur lefficacit oprationnelle, des techniques marketing innovantes et des niveaux de stock peu levs. 10 Il sagit notamment de la spcialisation, limage de marque, la slection du circuit de distribution, la qualit du produit, la domination technologique, lintgration verticale, les services, la politique de prix

Carte de groupes stratgiques dans un secteur hypothtique (Porter, 1980, p. 145)

Gamme complte Groupe A Gamme complte, intgration verticale pousse, faibles cots de production, peu de services, qualit moyenne Groupe C Gamme moyennement fournie, prix moyen, trs importants services usage du consommateur, qualit mdiocre

spcialisation
Groupe D Gamme troite, automatisation pousse, prix bas, peu de services

Groupe B Gamme troite, assemblage, prix lev, technologie complexe, qualit suprieure

Gamme troite

Source: Porter, 1980, p.145

Intgration verticale pousse

Intgration verticale

Assemblage

Les premiers travaux, marquant les annes 70, initis par Hunt (1972) et impulss par les apports de Caves et Porter (1977), reposent sur une conception conomique de lanalyse de la structure concurrentielle. Largument thorique essentiel est attribu Porter (1979) : des groupes stratgiques se forment parce quil existe des barrires la mobilit, gnralisation de la notion de barrires lentre, qui empchent limitation au sein du groupe. Les groupes ainsi forms expliqueraient les diffrences de performances.

Avantages et limites du modle Malgr ses apports indniables, ce modle ne favorise pas une analyse stratgique permettant d'identifier les gisements de performance dans un environnement structur en rseaux. Dterminisme du modle de Porter - Environnement donn. - Structure du secteur dtermine largement la stratgie des entreprises. - Marge de manuvre des entreprises bien souvent limite l'imitation du leader ou la recherche de lintgration (permet daugmenter la taille et le pouvoir de ngociation de la firme). Secteur : unit de moins en moins pertinente pour l'analyse stratgique - Environnement limit aux seules entreprises dun secteur et aux pouvoirs publics. Ncessit dintgrer lanalyse stratgique les syndicats et associations professionnelles, les divers organismes de rgulation et les groupes de pression

- Aujourdhui, les frontires du secteur constituent une barrire l'intelligence stratgique des entreprises. Peut-on diffrencier distinctement les secteurs de l'informatique, de l'audiovisuel ou des tlcommunications ? De plus, les entreprises sont parfois impliques dans diffrents rseaux interorganisationnels relevant d'activits compltement diffrentes. Un prestataire logistique peut tre la fois le partenaire d'un fabricant automobile et d'une carrire de minerai. Il convient dexploiter les apports considrables de lconomie industrielle tout en cherchant dpasser les limites de ce modle pour lanalyse stratgique dans le contexte conomique actuel. Porter a ainsi mis laccent sur les interdpendances entre entreprises, en montrant par exemple limportance des produits de substitution dans la performance dune firme. Cependant, le niveau danalyse sur lequel il sattarde (le secteur) s'avre aujourdhui insuffisant face aux nouvelles ralits stratgiques des organisations (concurrence multi-marchs, rseaux interorganisationnels, multiplication des associations professionnelles de rgulation).