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INSA Strasbourg

24 boulevard de la Victoire 67084 Strasbourg

Parisot Projet
76 rue de la Plaine des Bouchers 67100 Strasbourg

Rapport de Projet de Fin dEtudes Spcialit Gnie Civil

Amlioration du systme qualit existant et extension la phase chantier des oprations

Auteur : Martial Daunis Tuteur entreprise : M. Nicolas Ginter, responsable dagence, manager de projet Tuteur cole : M. Pierre Regenass, professeur ENSAM de Gnie Civil Septembre 2010

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Remerciements
Je remercie lensemble de lquipe Parisot Projet savoir Nicolas Ginter, Elodie Ortega, Joanna Durlet et Caroline Dupuy pour leur accueil et leur bonne humeur quotidienne qui mont permis de me sentir laise dans lentreprise. Je remercie galement Pierre Regenass pour avoir accept et suivi mon sujet de Projet de Fin dEtudes.

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Avant propos
Ce projet de Fin dEtude sinscrit dans le domaine de la qualit, la scurit et lenvironnement au sein du monde du BTP. Lentreprise Parisot Projet, tendant son rseau et son carnet dadresses jour aprs jour et sous lexprience en terme de qualit de son responsable dagence, a dcid depuis un an de mettre en place un systme de management intgr dans loptique dune certification selon plusieurs rfrentiels dans le domaine qualit, scurit et environnement. Cette dmarche a dbut en juin 2009 sous la charge dun tudiant en gnie civil lINSA de Strasbourg. Une bauche dun systme qualit a alors t construite. A partir de Mars 2010 et pendant 20 semaines, ma tche fut de continuer la rflexion sur le systme de management intgr actuel et dapporter les mod ifications ncessaires afin que celui-ci soit plus proche des documents normatifs adopts comme rfrentiels. Le qualiticien veille dans l'entreprise l'amlioration permanente de la gestion de la qualit des produits et services (ici dans notre cas). Il value la dmarche qualit de l'entreprise et vrifie que les moyens utiliss rpondent aux normes de qualit en vigueur. Il analyse le fonctionnement de lentreprise, identifie les sources de non-qualit. Dans le cas de prsence de non qualit, il met en uvre des actions correctives et prventives pour pallier de tels vnements. Selon la taille des entreprises, le qualiticien ralise toutes ces oprations, ou il se spcialise. Ce poste est gnralement occup par un ingnieur ou un qualiticien (de formation technicien ou ingnieur complte par une spcialisation la qualit). Mon attrait plus fort pour le facteur humain, social et le domaine de lorganisation face aux structures ma dirig vers cette branche du gnie civil (et du domaine industriel galement).

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Sommaire
Avant propos Sommaire Rsum Lexique Index des figures 1. Gnralits 1.1. Prsentation de lentreprise 1.2. Les missions 1.3. Le droulement dune mission 1.4. Exemple dune opration classique : La Poste Strasbourg Elsau 2. Projet de Fin dEtudes 2.1. Problmatique 2.2. Environnement 3. Introduction la qualit 3.1. Concept 3.2. Intrts de la qualit 3.3. Mthodes 3.4. Les rfrentiels adopts 3.5. Approche processus 4. Etude du systme qualit existant (Plan) 4.1. Dmarche 4.2. Structure du systme qualit 4.3. Etat gnral du systme existant 4.4. Non conformits et non qualit du systme existant 4.4.1. Devis 4.4.2. Base de donnes des sous-traitants 4.4.3. Refonte de la structure documentaire 4.4.4. Mise en place dindicateurs 4.4.5. Communication de la dmarche 4.4.6. Scurit sur chantier 4.4.7. Engagement de la Direction 5. Cration documentaire (Do) 6. Phase de test et vrifications (Check) 6.1. Diagnostic aprs modifications 6.2. Phase de test 7. Modifications apporter (Act) 8. Conclusion 9. Bibliographie 10. Annexes 4 5 6 7 8 9 9 10 11 15 17 17 18 19 19 20 21 23 25 29 29 29 30 31 31 33 33 34 41 41 43 44 46 46 47 48 49 50 51

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Rsum
La dmarche qualit est un outil disposition des entreprises afin que celles-ci puissent maitriser les missions sous couvert de cette dmarche et permet lamlioration continue en assurant la satisfaction des CLIENTS via le produit dlivr. Cela implique une rflexion et un travail au quotidien. Cette dmarche est reconnue comme tablie au sein de lentreprise par la sanction dune certification du rfrentiel choisi. En plus damliorer son organisation, cet outil apporte une valeur ajoute en terme de communication et permet louverture de marchs auxquels des entreprises non certifies ne peuvent accder, soit un outil non ngligeable en terme de concurrence. Il sagit dun gage de qualit signifiant que lentreprise remplit les critres dun organisme reconnu. Parisot Projet souhaite amliorer sa dmarche qualit existante en vue de son implantation dfinitive. Une certification selon les rfrentiels ISO 9001 et 14001, OHSAS 18001 sont prvues court terme. Une bauche de systme qualit existe et ce projet de fin dtudes consiste lavancement de la mise en place dun tel systme.

Abstract
Quality management is a tool for companies which aim is to master their working tasks and to engage themselves into a self enhancing though process. Moreover, it will permit to satisfy CLIENTS with the delivered service. It involves deep studies and a daily work on it. These steps are recognized as efficient with the delivery of an authentication by a specialized company according to the chosen frames. In addition to strengthen internal system, this tool brings some added values according to communication and permit new markets closed to non certificated companies. It is a quality label meaning that the certificated company fills all the criteria according to a recognized organization in charge of authenticating companies which are asking for. Moreover, it is a competitive advantage on others companies. Parisot Projet wishes to enhance its currently quality process up to its final setting. Frames are ISO 9001 for quality, OHSAS 18001 for health and security and ISO 14001 for environmental concerning. A sketch of the quality currently exists and this final study project consists of going forward into the process setting.

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Lexique
Qualit : Ensemble des proprits et caractristiques d'un produit ou dun service qui lui confrent l'aptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites. QSE : Qualit Scurit Environnement SMI : Systme de Management Intgr SME : Systme de Management Environnemental SMQ : Systme de Management de la Qualit SMS : Systme de Management de la Scurit Norme : Document tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu, qui fournit, pour des usages communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des caractristiques, pour des activits ou leurs rsultats garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donn. Processus : Ensemble des ressources et des activits lis qui transforment des lments entrants en lments sortant. Toute tche, toute activit qui gnre un produit ou un service constitue un processus, ou un enchanement de processus. Procdure : Manire spcifie d'accomplir une activit. Enregistrement : Document qui fournit des preuves tangibles des activits effectues ou des rsultats obtenus. Indicateur : Valeur d'un paramtre pertinent permettant d'valuer et de suivre les caractristiques d'un domaine et ainsi de prendre au plus tt les dispositions ncessaires. Certification: Procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite qu'un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spcifies (selon EN 45020). DPGF : Dcomposition du Prix Global et Forfaitaire. Ce document rpertorie lensemble des activits ncessaires apporter pour satisfaire le CLIENT ainsi que le quantitatif et le cot pour chacune de ces activits. PPSPS : Plan Particulier de Scurit et de Protection de la sant. Le PPSPS est tabli par chacune des entreprises qui travaillent sur un chantier et remis au coordonnateur de scurit et de protection de sant. Ce document contient les risques inhrents lactivit de lentreprise, les mesures prventives et correctives. PGC : Plan Gnral de Coordination en matire de scurit et de protection de la sant. Document crit qui dfinit l'ensemble des mesures propres prvenir les risques dcoulant de l'interfrence des activits des diffrents intervenants sur le chantier, ou de la succession de leurs activits lorsqu'une intervention laisse subsister aprs son achvement des risques pour les autres entreprises.

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Action prventive : Action visant liminer la cause dune non -conformit potentielle ou dune autre situation potentielle indsirable. (norme ISO 9000) Action corrective : Action visant liminer la cause dune non -conformit ou dune autre situation indsirable dtecte. (norme ISO 9000) BPU : Bordereau de Prix Unitaires, document rfrence fix selon les contrats, les clients ... concernant les prix unitaires dactions techniques. Entreprise Gnrale : une entreprise exerant, avec une comptence reconnue, une ou plusieurs des spcialits de la construction, qui assure la livraison dun ouvrage, toutes fonctions et techniques assembles, conforme et en tat dachvement, pour un prix, avec des performances et dans un dlai dtermins par un contrat Contractant Gnral : Missions identiques lentreprise gnrale avec en plus la responsabilit de la phase tude et conception. La mission de matre duvre est gre par le Contractant Gnral.

Index des figures


Figure 1.1.1. Organigramme Figure 1.2.1. Missions Figure 1.3.1. Cartographie des processus / Droulement dune mission en Entreprise Gnrale Figure 1.3.2. Cartographie des processus / Droulement dune mission en Contractant Gnral Figure 1.3.3. Droulement dune mission Figure 1.4.1. Vue en plan de lexistant Figure 1.4.2. Vue en plan du projet Figure 2.1.1. Triptyque qualit Figure 3.3.1.1. Roue de Deming Tableau 3.3.2.1. Interprtation de la Mthode Q.Q.O.C.Q.P. Tableau 3.3.3.1. Oprations de la Mthode 5S Figure 3.4.3.1. Les rfrentiels choisis Figure 3.5.1. Dtail dune activit Figure 3.5.2. Exemple dun processus : processus Facturation ST Figure 4.2.1. Structure du systme de management Figure 4.3.1. Diagnostic avant modifications Figure 4.4.1.1. Non-conformit pour devis Figure 4.4.2.1. Non-conformit base de donnes ST Figure 4.4.4.1. Non-conformit indicateur Client Figure 4.4.4.2. Echelle dvaluation de la satisfaction CLIENT Figure 4.4.4.3. Non-conformit indicateur valuation ST Figure 4.4.4.4. Rpartition de lvaluation ST Tableau 4.4.4.5. Tableau hirarchique des partenaires Figure 4.4.4.6. Non-conformit indicateur rserves Figure 4.4.4.7. Non-conformit indicateur efficacit Figure 4.4.4.8. Non-conformit indicateur scurit Figure 4.4.4.9. Grille de gravit des dommages Figure 5.1 Cartographie complte des processus Figure 6.1.1. Diagnostic aprs modifications

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1. Gnralits
1.1. Prsentation de lentreprise
Maison Parisot, entreprise prive en restauration dart et peinture, a t cre en 1830. Elle a su depuis se dvelopper pour satisfaire au mieux les besoins de ses clients. Elle est aujourdhui spcialise dans lamnagement, la rnovation et la construction de locaux commerciaux. Lentreprise est situe Chaumont (52) et hberge depuis peu le sige social de Maison Parisot et de sa rcente succursale Parisot Projet. En 2008, Parisot Projet, entreprise concentre sur la mission de management de projet, entreprise gnrale et contractant gnral est cre Strasbourg (67). Lentreprise gre les chantiers clefs en mains, de la conception la livraison. La Figure 1.1.1. prsente lorganigramme de Maison Parisot ainsi que de sa filiale Parisot Projet.

Figure 1.1.1. Organigramme

Maison Parisot dispose dquipes travaux contrairement Parisot Projet qui fait appel des partenaires extrieurs pour la ralisation de travaux (ou utilise les quipes de Chaumont si la localisation du site est suffisamment proche). Dans le cas de Parisot Projet, la part la plus importante de ses missions est le pilotage de projet. Elle sassure de rpondre aux besoins formuls par le CLIENT en trouvant les partenaires idaux (ou sous-traitants) et prvoyant lensemble des tches accomplir pour apporter plein e satisfaction au CLIENT. Elle assure ensuite le suivi et le bon droulement du chantier lors de la phase dexcution jusqu la phase de rception et pendant lanne de parfait achvement .

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Maison Parisot est base dans le Grand Est de la France mais souhaite tendre son activit dautres bassins gographiques (approche en multi-sites) comme la rgion Ile-deFrance. Rcemment, Parisot Projet a acquis la responsabilit de missions en Normandie (Le Havre) et plus au Sud (Grenoble, Lyon). Parisot Projet est une succursale trs jeune (2 ans dexistence) mais dont le rayonnement grandit trs vite. Daprs le business plan existant, Parisot Projet devrait augmenter son CA annuel de 10% par rapport lexercice de 2009. Le CA prvisionnel estim pour lanne 2010 est estim autour de 1 600 000 HT.

1.2. Les missions


Les missions ralises par Parisot Projet sont multiples comme il est possible de lobserver sur la Figure 1.2.1. :

PILOTER & RALISER Contractant Gnral Entreprise Gnrale Assistance et matrise douvrage Matrise duvre de la conception Ralisation de chantiers en entreprise gnrale

PRENNISER Diagnostic Petits travaux Dcoration, relooking Revitalisation, rafrachissement

CONCEVOIR Audit, tudes Dfinitions de concepts Ingnierie, plans Etude de faisabilit Proposition de solutions Ralisation de plans existants et projets

Figure 1.2.1. Missions

La principale mission est celle dEntreprise Gnrale. Cela consiste lexcution de lensemble des travaux ainsi que de la gestion du projet, en gnral la demande du matre d'ouvrage. LEntreprise Gnrale doit coordonner les diffrents acteurs d'un projet aussi bien sur un plan logistique que financier. Elle se doit de respecter la demande du matre d'ouvrage en terme de cot, de rsultats et de dlais et dorganiser le planning pour mener bien le projet. Enfin, lEntreprise Gnrale assure une gestion simplifie du projet du point de vue CLIENT de la prsence dun interlocuteur unique soccupant de la gestion globale.

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La mission de Contractant Gnral est galement effectue par Parisot Projet (sous un contrat cadre avec La Poste par exemple). Les responsabilits sont identiques celles de la situation en Entreprise Gnrale mais avec la charge de la phase conception en addition.

1.3. Droulement dune opration


La Figure 1.3.1., btie suite lobservation de plusieurs projets, prsente les diffrentes tapes dune opration en Entreprise Gnrale.

Responsabilit du manager de projet

Responsabilit de lassistante administrative

Processus

Enregistrement Entraine Figure 1.3.1. Cartographie des processus / Droulement dune mission en Entreprise Gnrale

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De mme pour la Figure1.3.2. dans le cas de Contractant Gnral se droule de la faon suivante :

Responsabilit du manager de projet

Responsabilit de lassistante administrative

Processus

Enregistrement Entraine

Figure1.3.2. Cartographie des processus / Droulement dune mission en Contractant Gnral

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Dtails de lopration
La frise suivante (Figure 1.3.3.) reprend et dtaille les tapes prcdentes dans les deux cas, soient Contractant Gnral et Entreprise Gnrale. Le CLIENT exprime un besoin et le traduit dans un cahier des charges appel Programme. Le programme est consultable suite un appel doffre mis par le CLIENT pour les entreprises disposant des autorisations ncessaires (contrat cadre, rfrencement) ou via une consultation du CLIENT directement lentreprise gnrale. Ces entreprises se lancent dans des recherches dappels doffres et valuent leur capacit rpondre ou non aux besoins formuls. Si leur capacit est juge bonne alors ces entreprises candidatent (si une candidature est mise en place). Si leur candidature est juge recevable par le CLIENT alors ces entreprises disposent du DCE pour commencer leur proposition doffre. Le DCE est directement accessible dans le cas ou une phase de candidature nest pas organise. Une recherche des partenaires est indispensable car peu dentreprise disposent de lensemble des services ncessaires la ralisation des besoins du DCE (quipe travaux selon diffrents lots, bureau dtude). Ces partenaires seront pilotes par lentreprise en contractant gnral. Dans le cas o Parisot Projet est Contractant Gnral, la mission de conception et dtudes est aussi sous sa responsabilit. La phase doffre se caractrise par lvaluation (plus ou moins prcise dans un premier temps) des cots dcoulant des besoins formuls dans le DCE. Cette valuation est appele DPGF (Dcomposition du Prix Global et Forfaitaire) et retranscris lensemble des diffrentes actions accomplir pour satisfaire le CLIENT. Chaque action est value financirement. Cette offre (ou devis) est remise au CLIENT. Il choisit loffre qui lui convient le mieux selon ses propres critres ou ngocie des modifications apporter loffre si lentreprise est en contrat cadre (lentreprise na pas candidater mais doit assurer des missions auxquelles elle naurait peut tre pas candidat ; par exemple Parisot Projet est en contrat cadre avec La Poste).

Client

Appel doffre

Recherche dappel doffre

Recherche partenaires et sous traitants

Etudes

Devis

Phase travaux

Une fois loffre accepte, la phase travaux est lance. Lentreprise envoie ses bons de commande aux partenaires pour leur indiquer lexacte tche accomplir.

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Les partenaires sengagent excuter les missions stipules dans les bons de commande et lentreprise soccupe du pilotage des travaux, planning et suivi de chantier ainsi que de la gestion financire. Une fois les travaux excuts et rceptionns par lentreprise, cette dernire sengage payer les prestations accomplies par les partenaires selon les factures ou confie le paiement des partenaires directement au CLIENT (paiement direct). Une fois lensemble des rceptions des partenaires, lentreprise propose (selon les dlais tablis dans la commande) la rception pour le CLIENT. Une fois la rception accepte (aprs leve de rserves possibles) par la signature dun procs verbal, une facture est envoye au CLIENT afin que ce dernier sengage payer lentreprise les prestations commandes dans loffre. La traabilit de toutes ces tapes se fait sur plusieurs niveaux. La matrise des enregistrements est la preuve des rsultats obtenus et des tches effectues.

Factures ST

Rception

Facture CLIENT

Enregistrement

Satisfaction
Figure 1.3.3. Droulement dune mission

Cette analyse du droulement dune opration fait entirement partie de la dmarche qualit. En effet, elle permet de mettre en avant naturellement les diffrents processus et procdures quil faudra ensuite formaliser par la suite. Ce schma a servi de base pour la cartographie des processus Figure 1.3.1. et 1.3.2. qui tisse lensemble des liens entre les diffrents processus afin de garantir la satisfaction du CLIENT selon ses attentes. Une telle analyse ntait pas formalise dans le systme qualit exis tant. Comme nous allons voir plus loin dans ce rapport, il est important de formaliser cette cartographie pour viter loubli de processus ou dtape dans le droulement dune opration.

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1.5. Exemple dune opration classique La Poste Strasbourg Elsau


Cette opration consiste la rnovation du bureau de La Poste situ Strasbourg dans le quartier dElsau. Cette rnovation rpond suite au plan national de La Poste dfinissant de nouveaux standards pour ses bureaux suite au changement de charte graphique et dans le souhait de rendre les bureaux plus humains et conviviaux (notamment par le retrait de mesure de scurit imposante comme les vitrages anti-franchissement qui certes protgent les employs de manire optimale dans les quartiers difficiles mais ont aussi tendance dshumaniser les relations client/guichetier).

Figure1.4.1. Vue en plan de lexistant

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Figure1.4.2. Vue en plan du projet

Un tel projet rquisitionne les partenaires (sous-traitance) dans les lots suivants : Lot Etude (BE pour dsamiantage) Lot Pltrerie (cloisons, faux plafonds ...) Lot Maonnerie (dpose des installations existantes, obturation de baie) Lot Peinture Lot Electricit Lot Revtement de sol Lot Menuiserie (portes, plancher technique, fabrication de mobilier) Lot Mtallerie

Le cot de ce projet a t estim 115 000 HT environ par Parisot Projet. Le dlai pour les travaux est de 4 semaines plus 1 semaine pour la pose de matriel de tlsurveillance.

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2. Projet de Fin dEtudes


2.1. Problmatique
Aprs avoir dcrit le cycle dune opration, nous devons maintenant nous intresser au rsultat. Le monde du Gnie Civil ne faisant pas partie du monde industriel, chaque produit sera au final diffrent. En effet, seules des pices uniques sont produites et non de la grande srie comme en industrie (avec une exception pour la priode moderniste et les dviances qui ont pu en dcouler par la suite). Le but est de maitriser le cheminement menant au rsultat et non le rsultat en lui-mme. Le rsultat est quant lui obtenu selon les objectifs fixs par la Direction. Il est certes possible de donner satisfaction au CLIENT en empruntant diffrents chemins mais des paramtres conomiques et de temps sont aussi prendre en compte. Employer diffrentes mthodes requiert normment dnergie et dorganisation que peu dentreprises peuvent se permettre. Il est donc plus intressant de dfinir une mthode et de la faire voluer au cours du temps selon les rsultats obtenus.

Figure 2.1.1. Triptyque qualit

Le but du systme qualit est donc de dfinir une mthode, de sassurer que cette mthode est suivie, de mesurer les rsultats obtenus avec cette mthode, apporter des modifications le cas chant et ainsi de suite. Lintrt est lapport dune rflexion et lintgration des expriences prcdentes dune manire formalise afin de ne pas rpter les erreurs passes mais aussi de savoir exactement ce que lon fait et arriver mesurer ce que lon fait tout en vitant le syndrome on fait de cette faon parce que cela a toujours t fait de cette faon et cela semble fonctionner . Il est difficile de savoir si la mthode choisie rpond exactement aux besoins si aucune mesure ni aucune comparaison nest faite. La difficult rside intgrer cette mthode de la manire la plus naturelle au sein de lentreprise sans basculer dans le taylorisme ni alourdir le fonctionnement par trop de tches supplmentaires (contrles, suivi ) qui au final risquent dtre juges comme des corves et de ne pas tre ralises. Lobjectif de mon projet dtude est de poursuivre la mise en place du systme qualit au sein de Parisot Projet, et ce pour toutes les tapes couvrant une opration comme dcrite prcdemment. Par souci dun manque de temps et de spcialisation dans ce domaine des managers de projet, Parisot Projet souhaite confier la mission de dvelopper le systme qualit des intervenants extrieurs : moi-mme, lve ingnieur en Projet de Fin dEtudes puis un bureau spcialis en qualit. Lintrt de ce travail est dallger la quantit

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de travail fournir lors du choix par la Direction dun bureau sp cialis dans la mise en place du systme qualit. En effet, moins defforts mobiliss par ce bureau pour la mise en place du systme qualit signifient un cot moindre et une conomie de temps et dnergie pour Parisot Projet. Mon approche sera donc complmentaire au futur travail dun bureau spcialis qui dispose de comptences pour lassistance ltablissement dun tel systme .

2.2. Environnement
La rflexion autour de ce projet de Fin dEtude sest construite autour de la bibliographie spcialise, de lexistant en matire de qualit dans lentreprise mais aussi grce limmersion dans diffrents projets. Ce travail quotidien ma permis de prendre conscience des problmes dorganisation et autres amliorations possibles apporter. Les missions effectues sont les suivantes : Visite technique : visite in situ avant travaux dans le but daffiner le cahier des charges, dceler dventuels oublis dans le programme, meilleure comprhension du projet. Conception : conception de projet sur plans, rponse aux besoins exprims dans le cahier des charges (choix des matriaux, conception despaces) Chiffrage : Evaluation en terme de cot de la rponse aux besoins exprims dans le cahier des charges Recherche de partenaires sous-traitants : recherche des partenaires pour lexcution des travaux pendant la phase chantier Les diffrents projets abords ne sont pas dtaills dans ce rapport car trop parcells, ils nauraient aucun intrt eux seuls pour la comprhension de la problmatique. Comme expliqu prcdemment, ils auront servis doutils pour la mise en relief de dfauts dans lorganisation gnrale de lentreprise et auront permis lamlioration de lensemble du systme qualit.

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3. Introduction la qualit
3.1. Concept
La qualit est ne avec la premire rvolution industrielle o le dsir de voir prosprer son entreprise sexprime par la matrise des produits fabriqus (le rsultat est connu en sortie de production) et donc de la satisfaction du CLIENT comme dfinie par ldit du 3 aot 1 664 sign par Colbert : Si nos usines, par un travail soign, assurent la qualit de nos produits, il sera de lintrt des trangers de sapprovisionner chez nous et largent affluera dans le royaume. La qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims ou implicites , daprs la norme ISO 8402. En dautres mots, la qualit est la conformit dun produit aux exigences du client apporte par le fournisseur. En considrant une opration dcrite prcdemment dans sa globalit : Le FOURNISSEUR est Parisot Projet. Le PRODUIT est la rponse technique ainsi que le cheminement intellectuel pour arriver cette technique face aux exigences contenue dans le programme ou cahiers des charges. Le CLIENT est la personne physique ou morale exprimant ses besoins dans le cahier des charges (La Poste, LCL, Picard ). La notion de CLIENTS a un sens large : ce sont toutes les personnes qui reoivent et qui utilisent le rsultat du travail de l'entreprise. Dans ce sens, le consommateur final est un CLIENT essentiel, le REVENDEUR est un CLIENT. A l'intrieur de l'organisation, chaque service est aussi la fois le CLIENT et le FOURNISSEUR d'autres services : chaque personne est la fois le CLIENT et le FOURNISSEUR de ses collgues. Les besoins de l'ensemble de ces clients doivent tre connus, l'coute client est au centre de la dmarche qualit. Par ailleurs, la satisfaction, les besoins et les attentes des clients portent sur deux catgories de prestations de l'entreprise aussi importantes l'une que l'autre : les produits et les services de base associs ces produits (information, accueil, guide d'utilisation, soutien aprs la vente, propret ...). Dans le cas de Parisot Projet, lentreprise fournit son CLIENT louvrage excut selon ses besoins (qui est le produit au sens normatif car le milieu des BTP ne fait pas parti du domaine industriel) et assure un service de conseil et de parfait achvement (lquivalent du service aprs vente dans le monde du BTP). Mais aussi lentreprise reoit de ses partenaires les diffrents ouvrages excuts quelle a commands. Lorganisme doit : Viser accrotre la satisfaction de ses clients par lapplication efficace du systme qualit, y compris les processus pour lamlioration continue du systme et lassurance de la conformit aux exigences des clients et aux exigences rglementaires applicables (lois, objectifs qualit ...).

La qualit est donc la maitrise des actions selon les cadres choisis ou fixs dans le but de satisfaire le CLIENT.

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3.2. Intrts de la qualit


Comme explicit prcdemment, les retours suite la mise en place dune dmarche qualit sont nombreux et intressants : Amlioration des rsultats conomiques de l'entreprise Amlioration de la satisfaction des clients Prise en compte du client tous les niveaux de l'entreprise Meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure anticipation de leurs futurs besoins Meilleure image de l'entreprise une plus grande confiance des clients grce aux preuves fournies sur la qualit des produits et des services Personnel plus responsabilis, mieux reconnu et plus motiv Modes de fonctionnement interne simplifis et plus efficaces Processus simplifis, mieux formaliss et matriss Plus grande rigueur dans les mthodes Diminution des erreurs par des systmes de boucles correctives Baisse des cots de non-qualit qui sont souvent levs Meilleure prise en compte des questions de scurit et d'environnement La certification est un gage de qualit pour les CLIENTS. En effet, cela signifie que lentreprise certifie est dans lobligation de suivre lensemble des mesures dclares dans son systme de qualit sous risque de perdre la certification et quelle suit donc une procdure matrise. Son aptitude suivre un rfrentiel est donc valide. Dans notre cas, les rfrentiels choisis (voir ci-aprs) sont largement reconnus dans le monde professionnel. Cette certification apporte alors une plus-value sur limage de marque de lentreprise certifie. Elle lest aussi pour les entreprises elles-mmes. La certification permet louverture de nouveaux marchs dans le cas o celle-ci est rglementaire pour lobtention de loffre. Il sagit donc dun plus au niveau de la concurrence. Cependant, la certification ne doit pas tre un but de lensemble du systme qualit mais seulement une tape. En effet, le systme qualit reste efficace avec un engagement et des actions au quotidien. Se focaliser uniquement sur cette tape carte tout principe damlioration continue, ce qui est contraire la pense qualit . En France, c'est le COFRAC qui procde l'accrditation (la garantie quun organisme de certification est reconnu comptent de ses fonctions) de tout organisme intervenant dans l'valuation de la conformit un rfrentiel (exemple bureau de contrle type BV, Apave ...).

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Les motivations pour rechercher la certification sont nombreuses : viter une discrimination du march renforcer la dimension " projet d'entreprise " de la dmarche qualit en dsignant un objectif prcis atteindre et motivant pour le personnel se servir de la certification comme rfrentiel pour formaliser l'activit et cadrer la dmarche qualit donner confiance aux clients diminuer le nombre d'audits clients garantir la conformit des produits la rglementation formaliser et prenniser le savoir-faire

La certification nest cependant pas un but en soi mais juste une confirmation des bonnes pratiques de lentreprise. Il est inutile de viser la certification en elle seule mme si, certes, certains marchs souvriront et limage de marque peut sen trouver amliorer. La qualit est un outil du quotidien qui comme nous lavons vu prcdemment peut apporter de nombreux bnfices (avec ou sans certification) et il serait rducteur de se servir du systme qualit dans le seul but de moyen promotionnel de lentreprise.

3.3. Mthodes
Il existe plusieurs mthodes afin de proposer une qualit accrue sur lensemble des missions et activits de lentreprise. Ces mthodes ne sont pas restrictives et il est judicieux de jongler entre celles-ci selon le contexte.

3.3.1. Roue de Deming


Les systmes de management respectent tous un principe universellement reconnu : la dynamique PDCA. Cette logique permet de mettre en uvre une amlioration continue du systme de management qui induit l'amlioration de la satisfaction client, de la performance environnementale et/ou de la performance en matire de sant et scurit. Il convient bien au monde du B.T.P. en raison de son cycle. Celui-ci comporte quatre tapes : Plan, Do, Check, Act, traduites par : Planifier, Dvelopper, Contrler, Agir . On reprsente ces tapes sur la roue suivante ou Figure 3.3.1.1. :

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4.

en uvre dactions correctives, stabilisation des rsultats positifs et prvention de la rcurrence des mauvais rsultats. Bilan permettant la planification de nouveaux objectifs. .

Act

mise

1. Plan Projection dans le


futur, vision court et moyen terme, planification dobjectifs prioritaires, laboration des plans et implication du personnel.

3. Check Vrification que les


actions planifies sont bien raliss et que les objectifs fixs sont atteints.

2. Do Mise en uvre du
systme et ralisation des objectifs
Figure 3.3.1.1. Roue de Deming

La spcificit de chaque systme se situe essentiellement au niveau de l'tape de planification. En consquence, nous allons dvelopper la Mthode PDCA dans chaque systme (SMQ, SMS, SME).

3.3.2. Q.Q.O.C.Q.P.
La mthode Q.Q.O.C.P.Q. permet la collecte exhaustive et rigoureuse de donnes prcises en adoptant une dmarche d'analyse critique constructive base sur le questionnement systmatique. Elle permet galement de structurer un expos des faits ou d'un problme en posant (et en rpondant ) un minimum de questions. Mthode simple de recherche dinformations et de mise en place de solutions, elle sera plus souvent utilise pour la planification des processus.

De qui, Avec qui Q Q Quoi, Avec quoi

Responsable, acteur, sujet

Outil, objet, rsultat

Lieu, service

Comment, procd

par

quel

Procdure, technique, action

Quand, tous les quand

Date, priodicit, dure

Pourquoi

Justification, raison d'tre

Tableau 3.3.2.1. : Interprtation de la Mthode Q.Q.O.C.Q.P.

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3.3.3. Mthode 5S
La mthode des 5S est essentiellement industrielle, mais peut tre utilise avec le plus grand profit dans les entreprises du B.T.P. Elle a pour objectifs lorganisation dans lentreprise et elle sapplique aussi bien aux bureaux quaux chantiers. Il est mme souhaitable de lappliquer simultanment dans toute lentreprise afin dviter les t ransferts. Son avantage est de dfinir correctement les tapes et de permettre au manager de faire le point aprs chaque tape. Cest pour ces raisons que nous lavons choisie. Le nom 5S provient des mots japonais qui dfinissent les 5 oprations mener dans le cadre du Systme de Management de la Qualit.

Oprations Opration 1

Mot japonais Seiri = Dbarras

Opration 2

Seiton = Rangement

Opration 3

Seiso = Nettoyage

Opration 4

Seikeitsu = Ordre

Opration 5

Shitsuke = Rigueur

Tableau 3.3.3.1. : Oprations de la Mthode 5S

3.4. Les rfrentiels adopts


La construction du systme de management intgr est encadre par le choix dun ou plusieurs rfrentiels. Ces derniers dispensent les lignes directrices ou les caractristiques suivre pour des activits ou leurs rsultats garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donn. Ces rfrentiels sont des documents normatifs Le choix des rfrentiels pour le SMI de Parisot Projet sest orient vers le groupement de norme ISO 9000 pour la Qualit, les normes OHSAS 18001 et OHSAS 18002 pour la Scurit et enfin la norme ISO 14001 pour la partie environnementale du systme de management intgr. Le choix sest port sur ces normes car dune part elles sont reconnues et familire s de tous (une certification se fait selon un rfrentiel : une entreprise certifie ISO 9001 est plus parlant en terme de communication extrieure que celle certifie BS 8800) et dautre part la structure de ces rfrentiel est trs proche et facilit grandement leur intgration en un systme unique (des exigences semblables qui favorisent la cration dun systme global plutt que 3 sous-systmes ncessitant limplantation dinteractions extrieures pour leur fonctionnement mutuel).

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3.4.1. ISO 9001- Management de la qualit


La norme ISO 9000 prsente les principes essentiels et le vocabulaire. La norme ISO 9001 prsente les spcifications. La version en vigueur de la norme ISO 9001 est la version date de 2008 (11/2008). Les exigences y sont relatives quatre grands domaines : 1. Responsabilit de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant que premier acteur et permanent de la dmarche. 2. Systme qualit : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise en compte de la notion de systme. 3. Processus : exigences relatives l'identification et la gestion des processus contribuant la satisfaction des parties intresses. 4. Amlioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance tous les niveaux utiles ainsi que l'engagement d'actions de progrs efficaces.

La version 2008 de cette norme vise mettre en uvre dans l'entreprise un systme de management de la qualit orient client et fond sur les notions d'efficacit des processus et d'amlioration continue. Ce systme, impliquant l'ensemble du personnel dans la matrise des activits et l'atteinte de rsultats - dont la satisfaction du client - est un excellent outil pour favoriser la performance de l'entreprise et la durabilit. Mettre en uvre un systme de management de la qualit selon les exigences de la norme ISO 9001 : 2008 c'est : Dmontrer laptitude fournir rgulirement un produit conforme aux exigences du client et de mettre en uvre un processus damlioration continue . La norme ISO 9004 prsente les lignes directrices pour lamlioration des performances. Cette nouvelle version est plus permissive concernant la rdaction des processus et procdures. En dfinissant les comptences de chaque poste, il nest pas obligatoire de formaliser lensemble des processus et procdures pour chaque poste si lon considre que la personne occupant ce poste possde les comptences requises. Lobjectif est dallger l a documentation qualit en ne rdigeant que seulement certains processus exigs par la norme : Maitrise des documents (gestion documentaire), Maitrise des enregistrements (gestion des rsultats de processus, donnes dindicateurs ), Audit Interne, Maitrise du Produit Non Conforme, Actions correctives, Actions prventives.

3.4.2. OHSAS 18001 :2007 et OHSAS 18002 :2007 Scurit dans les entreprises
La norme OHSAS 18001 prsente les spcifications. Cette norme, trs voisine de l'ISO 14001 par sa structure, permet la mise en place d'une organisation en matire de sant et de scurit au travail. Cette organisation a pour objet de matriser les risques pour le personnel et les autres parties intresses exposes ces risques, et d'amliorer de faon continue les performances hygine et scurit. La norme OHSAS 18002 prsente les lignes directrices pour lamlioration des performances.

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3.4.3. ISO 14001 - Management de lenvironnement


Cette norme est destine structurer lorganisation environnementale de lentreprise et attribuer des rles et des fonctions l'ensemble de cette organisation, faisant en sorte d'optimiser l'intgration dans l'environnement des activits de l'entreprise ou des services qu'elle dlivre. Selon cette norme, le systme de management permet de disposer dun systme dynamique gnrant les points critiques en matire de risque et dimpact environnemental. Il permet lentreprise de sengager dans un dveloppement durable.

Figure 3.4.3.1. : Les rfrentiels choisis

Les rfrentiels de management ne prcisent pas la manire de concevoir les systmes de management, et ne fixent pas d'objectifs de performance. Le Systme de Management Intgr que nous avons conu est adaptable ces rfrentiels de management. Ces trois rfrentiels sont btis selon la mme structure. Leur intgration au sein dun systme de management intgr est dautant plus simplifie. En effet, ces rfrentiels partagent un grand nombre dexigences communes dans le but dallger la formalisation des documents.

3.5. Approche processus


Les productions d'une entreprise se manifestent au travers de processus (tapes de ralisation du produit rcurrentes) nombreux et imbriqus : processus de fabrication, d'achat, de stockage, de traitement du courrier... L'identification et la clarification des processus apportent une meilleure organisation du travail et une efficacit accrue des acteurs. Ce sont des facteurs de motivation. Le travail sur les processus conduit galement dvelopper les

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dispositifs de prvention pour viter les risques de dysfonctionnement (actions non maitrises, non prvues). Ce travail sur les processus est un pralable l'assurance de la qualit avant de rdiger les procdures adaptes. Il s'agit d'identifier les processus, d'en dresser une sorte de cartographie (Figure 1.3.1. et 1.3.2.) et de choisir les processus prioritaires au regard de la stratgie de l'entreprise, et enfin de les amliorer. Mais la dmarche d'analyse et d'amlioration des processus peut aussi se faire sans cet objectif de mise sous assurance qualit. C'est en soi une dmarche efficace et porteuse de progrs. Un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforment les lments d'entre en lments de sortie (norme ISO 9001:2000). Ces lments sont soit des objets matriels (pouvant tre perus comme des flux par la logistique des fins d'valuation) soit des informations soit les deux. La Figures 3.5.1. prsente le dtail dune activit ainsi que les flux qui lentoure , et la Figure 3.5.2. un exemple dun processus.

Facteur dclenchant interne

Facteur dclenchant externe

Entre

Activit

Sortie

Ressources humaines, matrielles ou financires

Figure 3.5.1. Dtail dune activit

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Figure 3.5.2. Exemple dun processus : SMG-PRO-05 : Facturation ST

Les lments d'entre d'un processus sont gnralement les lments de sortie d'autres processus. Il ne faut pas confondre processus avec procdure . Le premier dcrit les activits de l'entreprise selon une vision transversale par rapport l'organisation de celle-ci tandis que le second explique le "comment faire" dans cette organisation. L'approche processus permet d'identifier et de matriser les interfaces entre les diffrentes activits. Le processus rpond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ? QUI ? La procdure rpond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? OU ? SELON QUEL PROCEDE ?

Un processus est caractris par 5 paramtres : Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus) Les ressources requises (financire, humaine, matrielle...) Les lments d'entre (donnes ou produits) Les lments de sortie (donnes ou produits) Le systme de mesure, de surveillance ou de contrle associ

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Selon la norme ISO 9000, des processus dit de supports sont exigs dans la rdaction de la documentation qualit :

Maitrise des documents : il sagit de formaliser lorganisation documentaire de lentreprise sous forme de processus document. Il rpond aux questions concernant lapprobation des documents, la mise jour des documents, dfinition du besoin et rdaction de nouveaux documents, archivage, suppression ... Maitrise des enregistrements : gestion des documents prouvant le droulement dune activit ou dun processus : vrification, archivage, suppression ... Audit interne : dfinit le fonctionnement et lorganisation des audits internes concernant la revue dobjectifs, le suivi qualit et la mise en place dactions prventives et correctives. Maitrise du Produit non conforme : dfinit la dmarche suivre lors de la rencontre dun lment jug non conforme lors du droulement dun processus ou dune procdure. Actions correctives et prventives : dfinit la stratgie dorganisation pour la mise en place dactions correctives (post vnementielles) et prventives (pr vnementielles) suite la dcouverte de non conformits dans un processus, une procdure ou toute autre rsultat.

L'approche processus dsigne donc l'application d'un systme de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi crer un enchainement logique des actions visant la satisfaction du CLIENT plutt qu'une succession d'tapes indpendantes sans liens entre elles. Par ailleurs, cette mise plat des processus permet aussi : de clarifier les rles et responsabilits exerces, de comprendre et satisfaire les exigences de dfinir les marges de manuvre et de mettre en vidence les cohrences et les incohrences, de mme que les risques encourus d'identifier des lacunes dans le droulement dune opration de considrer les processus en termes de valeur ajoute de mesurer la performance et l'efficacit des processus d'identifier des attentes jusqu'alors minimises de diminuer les cots, les dlais d'un processus de mieux apprhender les alas, les anticiper parfois et y rpondre de manire planifie d'accompagner la mise en place d'un systme d'information ad hoc et au plus prs de la ralit, et non point seulement conceptuel.

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4. Etude du systme qualit existant (Plan)


4.1. Dmarche
Suite limmersion dans lentreprise Parisot Projet durant une phase de contractant gnral (tude et travaux), jai pu tablir un premier constat du systme de management de la Qualit existant. En effet, il est plus ais de dtecter les non-conformits, les doutes ou les disfonctionnements dans la dmarche Qualit. Ma dmarche me permet, outre de minitier la qualit, de disposer en parallle dune exprience en management de projet. La premire tape tant de se familiariser avec le domaine qualit, cela ncessite une recherche documentaire (normative ou non) afin de pouvoir pointer du doigt les lments susceptibles dtre modifis par la suite. La bibliographie est disponible la fin de ce rapport. La seconde tape est de se plonger dans le manuel qualit existant afin de reprer les premires ventuelles dfaillances puis daffiner en assurant un ct productif par la mme occasion. Ces observations sont rdiges sous la forme PDCA ( Plan, Do, Check, Act , Deming) qui est une mthode propre la qualit afin de mieux comprendre la rflexion et le cheminement emprunt. Cette mthode est parfaitement adapte pour la recherche de non qualit et assure une amlioration continue du systme.

4.2. Structure du systme qualit


Le systme de management intgr SMI se compose de trois parties : un systme de management environnemental SME, un systme de management qualit SMQ et un systme de management de la scurit SMS.

Figure 4.2.1. Structure du systme de management

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Cette structure permet de faciliter lintgration des composantes qualit, scurit et environnementale. De plus, les normes ISO 9000 et ISO 14000 sont bties telles que les deux systmes puissent cohabiter sans problmes (les deux normes ont sensiblement le mme modle dapplication).

4.3. Etat gnral du systme existant


Le diagnostic a t fait laide de la bibliographie existante et notamment une premire approche avec une grille d'valuation ISO 9001, rsultat du travail de recherche suivant : Ralisation d'une grille d'valuation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques, Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intgration, MASTER Management de la Qualit (MQ), UTC, 2006-2007, http://www.utc.fr/mastermq Universit de Technologie de Compigne http://www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-eleves/QFS/Expose_ISO9000.html La feuille de diagnostic remplie est disponible sous lannexe C.

Systme de Management de la Qualit 100 80 60 Surveillance et Mesures


23,61

40 22,00 20 0
30,61

Responsabilit de la Direction

55,71

Ralisation du Produit

73,64 Management des

Ressources

Figure 4.3.1. Diagnostic avant modifications

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Aprs diagnostic du systme existant, le diagramme ci-dessus rend compte des rsultats du diagnostic. On observe des rsultats relativement faibles dans chacun des points mesurs. Il ne faut cependant pas prendre ces rsultats pour vrit gnrale car la grille dvaluation est le travail dtudiant qualiticiens et non un outil normalis et reconnu. De plus, une grande part de subjectivit est susceptible dtre introduite lors de la rponse aux diffrentes questions. Il est toutefois un bon indicateur de l tat actuel du systme de management par la qualit. Il en dcoule quune marge de progression est possible. Le systme qualit existant a t surtout pens autour du travail administratif de Parisot Projet et non lensemble des tapes dune opration comme observe prcdemment avec la Figure 1.3.1 ou 1.3.2. Le processus gnral dune opration ntait pas clairement dtaill et une impression de procdures dtaches les unes des autres se faisait ressentir. De plus, les processus existants sapparentaient plus des procdures. Malgr la prsence de nombreuses bonnes ides, il nest pas pensable de prsenter le systme actuel un audit de certification. Trop dexigences demandes par la norme ne sont pas formalises ni mme abordes. Il faut donc un meilleur suivi de la norme et tendre le systme qualit lensemble des services apports par Parisot Projet. Il ny a pas de hirarchie dans le classement des diffrentes non conformits observes qui suivent. Elles ne sont pas classes par ordre dimportance, chacune est primordiale pour la globalit de la dmarche.

4.4. Non conformits et non qualit du systme existant 4.4.1. Devis


Objet de la mission : Il sagit dtablir un devis destination du CLIENT (La Poste, LCL ) afin que celui-ci puisse se rendre compte de lampleur des travaux entreprendre issu du cahier des charges ou programme rdig par ses soins. Ce premier devis en phase dAvant Projet Sommaire est une estimation (la prcision face un devis en phase PRO Projet est moindre) mais est un indicateur fiable de lenveloppe budgtaire disposer pour lensemble des services demands.
Figure 4.4.1.1. Non-conformit pour devis

Observations (Plan) : labsence de mthode et doutils formaliss pour lentreprise ne permet pas la matrise de cette mission. Il en rsulte des rsultats diffrents selon lexprience du manager de projet mais aussi une perte de temps dans la recherch e dinformations pouvant tre diffrentes selon les managers de projet et leurs sources. Il sagit donc dune ingalit des managers de projet entre eux ce qui peut impliquer dimportantes sources derreur.

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Solutions (Do) : La cration doutils disponibles lquipe interne peut remdier ce problme de qualit. Un formulaire pour devis (rfrenc SMQ-FOR-02) a donc t dvelopp afin de faciliter la tche des managers. Aprs rflexion, ce formulaire ne pourra tre systmatiquement utilis selon le type de contrat avec le CLIENT. En effet dans certains cas (BPU, contrats cadres), le CLIENT exige une forme particulire base sur les Bases de Prix Unitaire pour son devis. Le formulaire pourra nanmoins tre utilis avant la mise en forme voulue par le CLIENT. De plus, une base de donnes des prix unitaires (rfrence SMQ-BD-06) est en cours de dveloppement afin de rduire le temps de recherche des prix unitaires et de pouvoir uniformiser les connaissances des diffrents managers de projets. Le principe de construction de cette base de donnes repose sur lapport ponctuel de tous les managers de projets. A chaque projet, se crer de nouvelles actions techniques non rfrences dans la base de donne. En cas dabsence dune action technique, le manager de projet se doit dajouter cette entre afin quelle soit utilisable nouveau pour de futurs projets. Il sagit donc dun partage dexprience de manire formalise. Un contrle priodique de la base de donnes est cependant ncessaire pour viter la propagation derreurs communes travers diffrents projets. Pour faciliter cette tche, une traabilit est ajoute chaque action technique : le nom du projet qui a permis lajout de cette entre. Enfin un contrle des mtrs systmatique est ajout (absent dans la version actuelle) par une personne diffrente en charge du projet afin didentifier les erreurs de quantification. Une autre solution (celle actuellement envisage par la Direction) est lachat dun logiciel de devis. Il faut cependant prendre en compte le cot et y ajouter galement le temps de formation sur ce nouveau logiciel. Comme prcdemment, ce logiciel ne pourra pas tre utilis dans tous les cas selon les exigences du CLIENT que ce soit en terme de mise en forme du rendu de loffre ou de quantification (Bordereau de Prix Unitaires ddi certains Clients dans le cas de contrat cadre). A la date du 28 juin 2010, aprs une journe de formation sur ledit logiciel, il savre que ce dernier est peu adapt aux besoins de Parisot Projet. De lourdes modifications doivent tre apportes au logiciel afin de le rendre utilisable par lentreprise (saisie des bases de donne s prix unitaires, BPU, mise en forme des devis adapter). Suite au manque de disponibilit des managers de projet et laugmentation importante du nombre de projet allou Parisot Projet dans les mois venir, il est fort probable que ce logiciel ne sera pas effectif avant un long moment. La Direction doit alors mettre en place quelques mesures supplmentaires (embauche temporaire ou permanente) si elle veut aboutir rapidement la fin de ce projet.

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4.4.2. Base de donnes des sous-traitants

Objet de la mission : Afin de raliser lexcution des travaux demands dans le cahier des charges, Parisot Projet doit faire appel des partenaires spcialiss car lentreprise ne dispose pas dquipe travaux pour chaque corps de mtier. Les partenaires choisis occuperont une place primordiale dans le rsultat final du service rendu et il est donc important de les choisir correctement afin de garantir une satisfaction du client maximale.

Figure 4.4.2.1. Non-conformit base de donnes ST

Observations (Plan) : Labsence de traabilit formelle suite la coopration avec diffrents partenaires ne permet pas la maitrise de cette mission. Il existe une base de donnes plus ou moins mise jour des partenaires rencontrs lors des prcdentes oprations. Outre le fait de sa mise jour incertaine, la base de donnes ne permet pas de choisir avec des critres prcis les partenaires pour les projets venir. Seuls les managers ayant dj coopr avec ces partenaires sont aptes connaitre leur caractristique et leur rponse face un besoin formul. Il y a donc une ingalit dexprience face aux managers. Cette mission est source de nombreuses insatisfactions pour le rsultat final de lopration (les partenaires sont responsables de lexcution des travaux, soit la partie visible du travail de Parisot Projet). Solutions (Do) : Une base de donnes de partenaires est en dveloppement (sous la rfrence SMQ-BD-01). Cette base de donne est couple un indicateur (voir plus loin) afin dobtenir la cration dune hirarchisation des partenaires. Chaque coopration avec un partenaire donne lieu la cration dune note (dtaille plus loin dans ce chapitre sous la non-conformit mise en place dindicateurs ) ensuite enregistre et conserve.

4.4.3. Refonte de la structure documentaire


Objet : Le manuel qualit est dfini selon la norme ISO 9000. Il doit rpondre des exigences fixes par la norme pour que celui-ci puisse entrer en vigueur. Observations (Plan) : Le manuel qualit existant omet certaines exigences dtailles cidessous de la norme et dautres modifications supplmentaires seraient galement bienvenues (qui ne sont pas des exigences quant elles). Dans ltat actuel, un audit pour certification serait inutile et coteux car la certification ne serait pas accorde.

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Amlioration du systme qualit existant Solutions (Do) : o o o

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o o o

o o

Ajout dun lexique Ajout des responsabilits qualit dans les fonctions de poste Le domaine dapplication du systme qualit. Il faut spcifier les tapes que va couvrir le systme qualit. Dans notre cas, lensemble des tapes sont couvertes. (exigence) Un engagement crit et sign de la Direction. Lengagement de la Direction est une exigence de la norme ISO 9001. Lefficacit du systme qualit ne sera queffective si et seulement si la Direction sengage dans le proces sus de mise en place et damlioration. Il est important que la Direction choisisse lorientation quelle souhaite pour le systme qualit. Elle se doit ensuite de respecter ces procdures et les informations. La mise jour, diffusion et archivage du manuel qualit (exigence) Le management des ressources La mise jour des objectifs qualit qui ntaient pas quantifiables (donc non mesurables). Il est important de choisir correctement les objectifs se fixer. En effet, des objectifs irralisables ou trop proches ne montreront pas la progression de lentreprise. La mise jour des processus (avec lajout de processus support exigs par la norme), des procdures, des formulaires et des outils Lintgration dune traabilit des documents qualits : les documents existants ne possdent pas de traabilit. Il est donc impossible de savoir quand ceux-ci ont t mis jour la dernire fois ni quelle est la dernire version du document. Cela permet galement une meilleure organisation, une recherche plus rapide des documents et un meilleur suivi des oprations. La cration dune norme interne suivante :

SMQ-FOR-n de document pour les outils et formulaires SMQ-BD-n de document pour les indicateurs et bases de donnes SMQ-INS-n de document pour les procdures et instructions SMQ-PRO-n de document pour les processus

4.4.4. Mise en place dindicateurs


Malgr la prsence dun systme qualit existant, aucune indication ne nous permet de savoir si les missions effectues sont menes convenablement. La stratgie semble tre la suivante : Nous faisons notre mission. Cela a lair de fonctionner. Nous conservons nos mthodes. Il savre galement que laccroissement du nombre de projet s confi Parisot Projet rende indisponible lensemble des managers de projets rflchir sur cette mission dtablissement de la qualit et de suivi. Lamlioration continue est une notion importante dans le systme qualit. Avec la mthode suscite, aucune amlioration continue ne rentre en compte mais plutt un aspect de routine, dhabitude. Linnovation, ladaptabilit tant des notions primordiales pour

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lvolution de lentreprise, il apparait que la situation existante va devenir problmatique. En effet, Parisot Projet, prenant de lampleur, se voit confier des missions de plus en plus importantes et les rsultats de ces oprations conditionnent lavenir de lentreprise (sur le plan conomique mais aussi limage de marque). De plus, la mission est base sur les expriences prcdentes (mais cette exprience nest visible nulle part, cela peut poser des problmes lorsque les employs expriments quittent lentreprise ou que de nouveaux arrivent). Afin de mesurer le travail accompli, ltat et lavancement de lentreprise, il existe des paramtres appels indicateurs dans la chaine des processus. Ces paramtres sont mesurs, souvent en sortie de processus, et ensuite analyss. Ces donnes permettront de mettre en relief points forts et points faibles de lentreprise. Des modifications dobjectifs, de mthodes permettront de conforter ces points forts et damliorer les faiblesses de lentreprise. La difficult rside dans le choix des indicateurs mettre en place. Il faut choisir des indicateurs pertinents qui reflteront la situation relle et non une situation biaise en intgrant le plus possible la mesure et le traitement dans un cycle naturel et non comme une tche supplmentaire.

Exemple :
Lindicateur nombre de rserves dont le rle de mesurer le nombre de rserves lors de la rception dun ouvrage peut sembler pertinent mais celui -ci sannonce biais aprs mures rflexions. Il y a toujours une rserve mise lors de la rception (lobjectif zro rserve semble donc irralisable). Cette rserve regroupe les diffrents points de dsaccords entre le client et le contractant gnral. Lindicateur renvoie dans ce cas toujours la valeur de 1 ce qui nest gure utile pour lanalyse. Il serait possible alors de diffrencier ces points lintrieur de cette rserve en plusieurs catgories : rserves mineures (ne gnant pas pour lexploitation) et rserves majeures (gnantes pour la mise en service). Outre le fait que certaines rserves pourraient se situer dans les deux catgories (le jugement gnant tant assez subjectif), la comptabilit du nombre de rserves sen trouverait plus difficile (pondration majeures/mineures) pour un rsultat probablement pas aussi vocateur. Enfin, le traitement de ces donnes serait lui aussi plus difficile. Un indicateur ne doit pas tre pnalisant autant dans sa mesure que dans son traitement pour une analyse ultrieure sous peine de ne pas tre effectu (car jug pnible par les employs).

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Les indicateurs suivants ont t proposs pour le systme qualit de Parisot Projet : Premier indicateur : satisfaction Client La norme ISO 9000 tant oriente client, il apparait donc normal de mettre en place un indicateur mesurant la satisfaction du Client. Le principe est relativement simple mettre en place et permet lamlioration continue sur les axes choisis par la Direction.

Figure 4.4.4.1. Non-conformit indicateur Client

Dans notre cas, le relev des donnes se fait sous la forme dun questionnaire choix multiple. Il est demand au client un jugement sur sa collaboration avec Parisot Projet selon les axes choisis. Ce choix permet de cibler prcisment les points que lon souhaite surveiller. Ainsi un questionnaire peut tre gnraliste (satisfaction gnr ale, qualit dexcution des travaux, dlais, cots ) ou orient dveloppement durable. Il vaut mieux cependant utiliser un questionnaire gnraliste pour une entreprise comme Parisot Projet (jeune PME) afin de rcolter le plus dinformations possibles. Un questionnaire spcialis tant destin une entreprise exprimente qui maitrise suffisamment les tches excutes mais qui souhaite approfondir un champ spcial (ici le dveloppement durable dans lexemple). Un tel questionnaire pourrait tre envisageable aprs avoir atteint un objectif de 95 % de satisfaction client aprs 2 ans (cet objectif tant purement pour lexemple, voir aprs pour le calcul de satisfaction client). Ce questionnaire est remis au client, par le manager de projet responsable, lors de la phase de rception (aprs leve de rserves) via e-mail. La difficult de cet outil rside dans lacquisition des donnes. En effet, de tels questionnaires peuvent tre vus comme une corve administrative de la part du client et ncessiterait probablement des relances effectuer venant de lentreprise pour rcuprer ces donnes. Il est donc important de prsenter un questionnaire le plus simple possible, comprhensif et rapide remplir. Le traitement des donnes se fait en utilisant un outil ddi. Il suffit de reproduire le questionnaire rempli par le client dans longlet outil calcul du fichier SMQ-BD-02 Satisfaction Client. Un score est appliqu chaque rponse de la manire suivante :

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Etat : Score :

Conforme 1

Acceptable 0,77

A amliorer 0,35

Non conforme 0

Figure 4.4.4.2. Echelle dvaluation de la satisfaction CLIENT

Lchelle des scores nest pas linaire afin de favoriser lamlioration continue comme stipul dans la norme ISO 9001. La satisfaction du client est ainsi obtenue pour cette affaire. La valeur est place dans un tableau et la satisfaction moyenne sera ensuite obtenue lors de la revue de cet indicateur (1 ou 2 fois par an). Cet indicateur peut galement servir pour la communication extrieure comme dj fait avec les attestations de service (une note stipulant les bons services de Parisot Projet sur une affaire prcise cette lettre nest cependant envoye au client que dans le cas o laffaire sest parfaitement bien droule. Il sagit donc plus dun outil de communication que de rflexion sur la dmarche qualit mais inefficace pour mesurer la satisfaction du CLIENT car biais). Il est galement intressant daller consulter la norme ISO 10001:2007 : Management de la qualit, Satisfaction du client, Lignes directrices relatives aux codes de conduite des organismes.

Second indicateur : Evaluation ST Cet indicateur est semblable lindicateur prcdent mais appliqu aux partenaires. Il sagit cependant dun indicateur usage interne afin de permettre le meilleur choix de partenaires pour une opration ultrieure. La satisfaction dun partenaire est value par lquipe interne de Parisot Projet. Un QCM couvrant lensemble des points entre la collaboration entre Parisot Projet et le partenaire (autant au niveau administratif quau niveau de lexcution des travaux).
Figure 4.4.4.3. Non-conformit indicateur valuation ST

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Le calcul de lvaluation se fait en en deux parties (les deux phases ou lon rencontre le partenaire) :

Partie administrative 40% de la satisfaction totale Partie excutive 60% de la satisfaction totale

Figure 4.4.4.4 Rpartition de lvaluation ST

A chaque rencontre avec un partenaire (nouveau ou non), une note de satisfaction lui est attribue. Suite ces notes un classement est tabli selon la hirarchie suivante :

Groupe

Evaluation

Commentaires
Partenaires de confiance disposs travailler sur le long terme. Possibilit dtablir un contrat partenariat avec un partenaire prsent dans le groupe aprs un certain dlai fixer (un an par exemple).

A B C D

Suprieur 90 %

Entre 80 et 90 % exclu

Partenaires pour long et moyen terme.

Entre 70 et 80 % exclu

Partenaires pour moyen et court terme.

Infrieur 70 % exclu

Partenaires ponctuels pour trs court terme (one shot) car absence de partenaires connus dans la zone ou localisation trop loigne pour les partenaires connus.

Figure 4.4.4.5. Tableau hirarchique des partenaires

La difficult de cet indicateur rside dans le relev des donnes car les jugements conforme, acceptable sont galement assez subjectifs. Il faudrait alors dfinir pour chaque champ ce qui est conforme, acceptable, amliorer et non conforme. Pour cela, un guide de lvaluation est rdig (attach loutil de calcul de lvaluation), apportant des pistes pour lapprciation du travail des partenaires et ainsi se rapprocher dune

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mthode de mesure plus uniforme (o le jugement personnel des personnes en contact direct avec les partenaires rentrent moins en compte).

Indicateur rserves Cet indicateur ne permet pas de comptabiliser le nombre de rserves au sens strictement numrique car il a t jug peu pertinent prcdemment. Cependant, il renvoie le nombre de projets dont les rserves sont leves dans les dlais par rapport au nombre de projets totaux. Il permettra le suivi de la gestion des rserves et donc lamlioration continue suite lanalyse des donnes obtenues dans le but dassurer une meilleure satisfaction du CLIENT.

Figure 4.4.4.6. Non-conformit indicateur rserves

Le rsultat obtenu est un pourcentage. La difficult de cet indicateur rside dans le fait quil est possible dattribuer un dlai de leve de rserves trop important et donc de satisfaire en thorie un grand nombre de leve de rserves. Il est important de choisir judicieusement ce dlai sous peine de rendre inutile cet indicateur. Cet indicateur sera donc un signal sur la capacit de Parisot Projet rpondre dans cette situation. Le dpassement dun certain seuil fix par la Direction entrainera la mise en place dun plan damlioration suite la revue de Direction. Il pourra prendre deux formes distinctes avec la mise en place dactions correctives (Comment satisfaire ces rserves ?) ou prventive (Comment viter ces rserves ?).

Indicateur efficacit Cet indicateur renvoie le nombre de projets accepts issus de candidatures par rapport au nombre de projet candidats. Cet indicateur permet lentreprise de vrifier son niveau face la concurrence et de pouvoir le cas chant apporter des modifications sa structure si les rsultats ne sont pas ceux escompts.

Figure 4.4.4.7. Non-conformit indicateur efficacit

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Lefficacit est mesure lors des deux phases o le CLIENT dispose du choix pour lEntreprise Gnrale. La premire mesure (1er tour) sopre au niveau de la candidature. Il sagit dun premier choix dentreprise pour le CLIENT justifi par des critres tel que lexprience, ses rfrences, le niveau de logistique de lentreprise. Si lentreprise passe cette tape, elle a alors accs au DCE et peut ensuite proposer une offre au CLIENT. Ce dernier opre un dernier choix (2nd tour) parmi les entreprises restantes.

Indicateur scurit Cet indicateur est mis en place dans le cadre du systme de Management de la Scurit. Il a pour objectif de comptabiliser le nombre dvnements non conformes selon la politique environnement et scurit. Un vnement non conforme est un vnement dont la direction est lencontre des politiques sus cites. Une difficult de cet indicateur est le relev des vnements non conformes. En effet, un tel contrle signifie dorganiser des visites priodiques avec un risque toujours prsent de rater des vnements non dclars (dans le cas daccidents environnementaux par exemple). Il faut donc une surveillance accrue (visite de chantier et enregistrement des rapports de visites). Ce rle de surveillance est tenu par le coordinateur SPS sur chantier. Une analyse des comptes rendus du coordinateur SPS et des rapports de chantier permettront de dceler des vnements non conformes si prsents.

Figure 4.4.4.8. Non-conformit indicateur scurit

Lintrt de cet indicateur est dassurer un suivi au niveau environnemental et scurit afin de pouvoir rpondre aux exigences des rfrentiels choisis. Seules la mesure et lanalyse de ces donnes (soit la connaissance de lexistant, de ce qui est fait au sein de lentreprise) permettent lamlioration continue et donc la possibilit datteindre les objectifs fixs dans la politique environnementale et scurit tablie par la Direction. Exemples dvnements non conformes : Un accident de travail est un vnement non conforme. Une pollution des rseaux par rejet de peinture est un vnement non conforme. Un non respect des rgles de scurit sur chantier est un vnement non conforme.

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4.4.5. Communication de la dmarche


Objet : Nous avons vu prcdemment que la dmarche qualit a aussi un impact sur limage de marque de lentreprise. La communication autour des mesures qualit adoptes apporte alors une valeur ajoute et un gage de confiance lentreprise mais peut aussi permettre une sensibilisation des partenaires aux enjeux environnementaux de nos jours. Il est donc essentiel de communiquer vers lextrieur des certifications acquises au sein de lentreprise. Observation (Plan) : La communication autour des qualifications (Qualibat) dj acquises et sur lensemble de la dmarche est peu prsente. Solution (Do) : Une pochette promotionnelle a t rdige aux dbuts de Parisot Projet. A ce jour, cet outil nest toujours pas utilis pour diffuser les engagements et mesures de Parisot Projet. En joignant systmatiquement ce document lors de la remise des offres ou candidatures, il sera possible de communiquer autour de la dmarche qualit de Parisot Projet.

4.4.6. Scurit sur chantier


Objet : Le chantier est un milieu o la probabilit de risques du travail est sensiblement leve. Dans le cadre de la scurit du travail, des mesures prventives sont mises en place. Il sagit de documents raliss par les personnes comptentes (PPSPS par les diffrents partenaires, PGC, rapports de scurit, registre journal et DIUO rdigs par le coordonnateur SPS). Ces documents sont obligatoires avant tout dmarrage des travaux et indispensables du point de vue des assurances. Observation (Plan) : Un chantier a t dmarr en labsence de lensemble des documents scurit suite la pression sur les quipes travaux et partenaires, de la non vigilance du CLIENT et de Maison Parisot. Une telle situation nest pas envisageable et les risques encourus en cas daccidents graves sont trs prjudiciables pour les entreprises et les personnes travaillant sur le site (recours judiciaires, lourdes pnalits, couverture de lassurance supprime ). De plus, certaines entreprises ne sinvestissent pas dans la scurit et de nombreuses relances sont ncessaires afin dobtenir leur PPSPS. Enfin, lidentification des risques est lune des exigences du rfrentiel OHSAS 1800. Solutions (Do) : Il est important de dfinir une politique plus stricte au niveau de Parisot Projet. En effet, tout chantier ne peut dbuter sans les documents scurit ncessaires. Ces documents reprsentent cependant une tche administrative pour les partenaires (notamment les entreprises familiales qui nont pas lhabitude de travailler sur des chantiers o plusieurs corps de mtier sont en interface). Dans le but dveiller les consciences, il peut tre bnfique de rdiger une tude de risques ddie au chantier mais allge des formalits de contracture comme visible dans les documents officiels (PGC, PPSPS). Cette notice rpertorie lensemble des risques possibles pour les diffrents corps de mtier et proposent des actions prventives pour limiter lapparition de tels risques. La notice est ensuite transmise lensemble des partenaires grs par Parisot Projet dans le but dacclrer leurs dmarches administratives. Cette notice est galement extensible aux risques environnementaux et financiers (rservs seulement pour Parisot Projet pour le contexte financier). Il ne faut pas que cette notice fasse doublon avec les mesures rdiges dans les PPSPS ou par le coordonnateur SPS. Des observations montrent cependant que les

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chantiers de rhabilitation sont moins considrs (frquence de visite SPS moindre, analyse des risques rapide ) que les chantiers de construction neuve sur le plan scurit. Lutilit dune telle mesure savre donc pertinente. De plus, une telle tude est indispensable pour lidentification des risques exige dans le rfrentiel ISO 14001. En utilisant les observations issues du Projet de Fin dEtude s de BORE Alice (INSA Strasbourg, Gnie Civil, 2009) concernant l Etude de la scurit sur un chantier de rhabilitation et en considrant celles-ci suffisamment fiable (en attente dune propre enqute mene par Parisot Projet concernant les frquences dapparition et les gravits des vnements dangereux). Cette ide est cependant encore en discussion pour vrifier sa relle efficacit. Les risques potentiels sur chantier lors de la phase dexcution ont t identifis et rpertoris dans le document Identification des risques en phase dexcution. Ces risques sont hirarchiss selon 3 ensembles en tenant compte de lchelle suivante :

Gravit des dommages Trs grave Grave Moyenne Faible 4 3 2 1 Priorit 3 1 Faible Moyenne

Priorit 1 Priorit 2 2 Frquente 3 Frquence d'exposition 4 Trs frquente

Figure 4.4.6.1. Grille de gravit des dommages

Les donnes concernant la gravit et la frquence sont obtenues suite une tude de Alice Bor intitule Etude de la scurit sur un chantier de rhabilitation .

Gravit des dommages potentiels 1 Faible Accident ou maladie sans arrt de travail 2 Moyenne Accident ou maladie avec arrt de travail mais sans squelles 3 Grave Accident ou maladie avec incapacit permanente partielle 4 Trs grave Accident avec arrt de travail long, possibilit de squelles mme lgres ou maladie mortelle Exemples 1 coupure lgre, hmatome, bosse, ... 2 foulure, lombalgie, intoxication lgre, ... 3 fracture, allergie, coupure profonde, 4 perte visuelle, perte auditive, paralysie, Frquence de l'exposition des salaris aux dangers 1 Faible Exposition de l'ordre de une fois par an, ou par chantier < 25% du temps dexposition 2 Moyenne Exposition de l'ordre de une fois par mois 25% < Tps exposition < 50% 3 Frquente Exposition de l'ordre de une fois par semaine 50% < Tps exposition < 75% 4 Trs frquente Exposition quotidienne ou permanente > 75% du temps dexposition

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4.4.7. Engagement de la Direction


Objet : Ce point peut sembler anecdotique de premier abord mais il se rvle trs important. De plus, il sagit dune exigence du groupement de normes ISO 9000. En effet, il est primordial que la Direction sengage dans le processus de mise en place dun systme de management par la qualit car beaucoup de dcisions et de choix stratgiques (engagement au niveau environnemental, dfinition dobjectifs) dpe ndent de la politique de lentreprise. Dune part pour enclencher un processus au niveau des employs. En effet si la Direction ne montre pas formellement son engagement alors il sera difficile de promouvoir la dmarche qualit au sein de lentreprise. Observation (Plan) : La qualit est une composante rcente au sein de Parisot Projet mais plus encore pour Maison Parisot, maison mre de la filiale. En effet, son approche qualit est sensiblement moins rigoureuse (mthodes ...). Lengagement de la direction nest pas formalis. Hors il sagit dune exigence de la norme ISO 9001. Solutions (Do) : Plusieurs exemples de formalisation dengagement ont t transmis la Direction afin quelle se rende compte de la tche fournir. Outre la formalisation pure, i l sagit dun travail de communication auprs de la direction intensifier afin que la dmarche gnrale puisse sacclrer. Il ny a cependant pas de solutions pour engager davantage la Direction car lensemble du processus de mise en place du systme de management est suppos tre initi par la Direction. Il est possible dutiliser et de mettre en avant lattrait pour la certification mme si cela ntant pas un but en soi.Il faut toutefois continuer sensibiliser Maison Parisot au quotidien afin daml iorer lensemble du systme en attendant un audit de certification.

4.4.8. Facturation des partenaires


Objet : Parisot Projet fait appel des partenaires extrieurs (sous-traitance) afin dexcuter les travaux ncessaires laccomplissement du projet. Observation (Plan) : Suite lexcution et la rception des travaux, les partenaires doivent tre rmunr pour leur travail. La facturation des partenaires est effectue par la maison mre soit Maison Parisot. Il arrive alors que certaines factures soient rgles en retard (dlai de transmission des factures via la poste, surcharge de travail Maison Parisot ...). Il y a alors des plaintes de ces partenaires ainsi quun risque de perte de confiance des partenaires lss. Ces derniers pourraient alors refuser de collaborer avec Parisot Projet dans lavenir. Solution (Do) : Il faudrait rendre indpendante Parisot Projet au niveau de sa comptabilit avec les partenaires engags pour viter de tels problmes. Afin de rendre cette action possible, il faut pralablement calculer le flux de trsorerie ncessaire (cash flow) pour que lentreprise fonctionne correctement et puisse satisfaire ses partenaires. La Direction a pris note de ce problme et a dtermin le flux ncessaire mettre en place (de lordre de 150 000 ).

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5. Cration documentaire (Do)


Suite la planification du systme de management tabli dans le chapitre 4, lensemble documentaire a t tabli. Il existe cependant une norme, ISO/TR 10013:2001, fournissant des lignes directrices pour l'laboration et la tenue jour de la documentation ncessaire pour assurer un systme efficace de management de la qualit, adapte aux besoins spcifiques de l'organisme utilisateur . Cette norme na pas t utilise dans la construction de la documentation car indisponible lagence. La liste suivante prsente les processus, indicateurs, instructions et formulaires crs selon ce plan.

Processus
SMQ-PRO-01 : Droulement dune opration SMQ-PRO-02 : Appels dOffres SMQ-PRO-03 : Devis SMQ-PRO-04 : Bon de Commande ST SMQ-PRO-05 : Facturation ST SMQ-PRO-06 : Facturation Client SMQ-PRO-07 : Maitrise des Documents SMQ-PRO-08 : Maitrise des enregistrements SMQ-PRO-09 : Maitrises des actions correctives et prventives SMQ-PRO-10: Maitrise du produit non conforme SMQ-PRO-11 : Audit interne

Instructions
SMQ-INS-01 : Absences SMQ-INS-02 : Gestion des Appels SMQ-INS-03 : Fonctionnement Interne de lAgence Strasbourg SMQ-INS-05 : Rangement du Bureau

Formulaires et outils
SMQ-FOR-01 Check-list pour 1re visite SMQ-FOR-02 Offre Chiffrage SMQ-FOR-03 Lettre de motif de refus SMQ-FOR-04 Bon de commande ST SMQ-FOR-05 Facture ST SMQ-FOR-06 Facture CLIENT SMQ-FOR-07 PV de rception ST SMQ-FOR-08 PV de rception Client SMQ-FOR-09 Questionnaire de satisfaction client SMQ-FOR-10 Tableau des Marges SMQ-FOR-11 Lettre Envoi Devis SMQ-FOR-12 Visite de chantier SMQ-FOR-13 Rapport de non conformit SMQ-FOR-14 Lettre Envoi Facture CLIENT SMQ-FOR-15 Rduction de lmission de documents administratifs et commerciaux SMQ-FOR-16 Proposition dune attestation dacceptation du CCTP SMQ-FOR-17 Modle d'attestation d'acceptation de CCTP

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Indicateurs
SMQ-BD-01 Indicateur Evaluation ST SMQ-BD-02 Indicateur Satisfaction Client SMQ-BD-03 Indicateur Rserves SMQ-BD-04 Indicateur Efficacit SMQ-BD-05 Indicateur scurit / environnement SMQ-BD-06 Base de Donnes de Prix Unitaires SMQ-BD-07 Contrle Appel dOffres et Devis SMQ-BD-08 Contrle des Factures ST SMQ-BD-09 Contrle des Facture Clients SMQ-BD-10 Registre de non conformit

Cet ensemble documentaire est disponible la consultation en Annexe. La cartographie des processus comprenant lensemble documentaire se compose de la manire suivante :

Figure 5.1 Cartographie complte des processus

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6. Phase de test et vrification (Check)


Suite la validation des diffrents documents (processus, procdures, formulaires ...) proposs la Direction, le systme qualit doit tre test en phase relle, cest--dire comme sil tait dj implement dans lentreprise (mme si une partie est actuellement utilise) afin de vrifier son efficacit.

6.1. Diagnostic aprs modifications


Systme de Management de la 97,96 Qualit 100 80 60
94,90 Surveillance et Mesures

40 20 0

Responsabilit de la 66,27 Direction

Ralisation du Produit

74,30

75,00 Management des

Ressources

Figure 6.1.1. Diagnostic aprs modifications

Aprs les apports prcdents et suite un second diagnostic, nous obtenons les rsultats suivants. La progression est nette (de lordre de 220 % sur la note totale). Ces rsultats sont cependant des rsultats thoriques, il existe des carts entre le systme planifi et appliqu en situation relle. Mais aussi, il ne faut oublier quil sagit dun travail dtudiant et que ces chiffres sont ici juste titre indicatif et ne pourraient en aucun cas tre compar avec ceux pouvant tre obtenu suite laudit dun cabinet professionnel.

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Certains points restent amliorer encore par leurs rsultats faibles. La Responsabilit de la Direction est une priorit car, comme nonc prcdemment, elle est le moteur du systme qualit.

6.2. Phase de test


Il sagit de la phase de test de lensemble des mesures prises jusqu maintenant. Le test se fera sur un projet pralablement choisi par la Direction mais aussi auprs des utilisateurs concerns. Cette phase sera accomplie par le prochain responsable du dveloppement du systme qualit. Elle permettra de mettre en vidence les ventuelles non conformits ou non qualit oublie lors de llaboration du systme qualit afin de les traiter ultrieurement.

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7. Modifications apporter (Act)


Ltape suivante consiste rduire lcart entre le planifi et le rel. Cest--dire quun certain nombre de mesures prcdemment planifies et applique peuvent au final ne pas remplir les objectifs fixs en thorie suite la phase de test. Nous avons constat dans le chapitre prcdent la gravit des carts entre thorie et rel. Une fois le systme de management par la qualit mis en place, il reste dautres points aborder pour la certification : Mise en place dun audit blanc pour la planification des actions correctives Le choix de l'organisme certificateur : loffre tant large et les services rendus pouvant tre ingaux, ce choix peut seffectuer sur les critres suivants :

o Mthode d'audit o Dure totale de l'audit (examen documentaire, prparation, rapport ...) o Mthode de suivi (nombre daudits par anne) o Cot de la certification (sur lensemble de la dure certification ET suivi) o Support technique (guides) o Notorit internationale et nationale ( prendre en compte dans la zone
daction de lentreprise)

o Contraintes inhrentes au changement d'organisme (ractualisation des


o

documents suite au changement de logo de lorganisme certificateur ...) La rencontre avec l'organisme (premiers contacts)

Laudit de certification Les audits de suivi Les audits de renouvellement de la certification (la certification est accorde pour 3 ans).

La norme ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le management des programmes d'audit, la ralisation d'audits de systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental ainsi que sur la comptence des auditeurs de ces systmes. La certification du systme de management n'est pas une exigence d'ISO 9001:2000 (et ISO 9001:2008 ou ISO 14001:2004.). La certification est une dcision prendre sur des bases conomiques, par exemple : s'il s'agit d'une exigence contractuelle ou rglementaire s'il s'agit d'une exigence du march ou s'il faut rpondre aux prfrences des clients si elle s'insre dans le contexte d'un programme de gestion des risques

Ou si l'organisme pense que la certification motivera le personnel en dfinissant un objectif clair pour le dveloppement de son systme de management.
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/certification/choosing_a_certification_body.htm

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8. Conclusion

Avec larrive rcente de projets plus ambitieux (le dernier en date est chiffr plus de 300 000 ), il est indispensable que lentreprise suive des mthodes reconnues afin de satisfaire ses clients. De plus, lentreprise se doit dtre moins artisanale en image de marque pour louverture de tels marchs, cest pourquoi ladoption dun systme de management intgr reconnu et certifi est primordial pour lavenir. Le systme de management intgr de Parisot Projet a t amlior afin que celui-ci se rapproche davantage des exigences et des lignes directrices nonces dans les rfrentiels (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 et 18002). Notamment par lajout de contrle au niveau des diffrents processus (les indicateurs), la formalisation des processus et des formulaires ncessaires et lintgration de la phase excution dans le systme de management intgr. Le projet a en parti rpondu aux attentes de lentreprise, nanmoins il reste encore amliorer certains points (identification des risques scurit, validation des diffrents objectifs, engagement de la Direction) et les efforts fournir sont poursuivre. Ce nest seulement quavec abngation que cette dmarche sera reconnue comme utile auprs de la Direction notamment. Selon les expriences disponibles auprs des qualiticiens, la mise en place dun systme qualit au sein dune entreprise peut mettre jusqu trois ans partir de son commencement et ce jusqu la certification. Il faudra galement veiller ne pas relcher les efforts suite la certification venir car la finalit dun systme qualit nest pas la certification (mme si cette tape est trs importante) mais bien linsertion dune mthode et dun mode de pense dans lentreprise long terme. La mission qualit ntant confie pour le moment quauprs de personnes temporairement employes par le ntreprise, il est normal que la procdure prenne du temps, ne serait-ce que pour se plonger dans le systme existant. Il faudrait alors dans lidal dsigner une personne assurant le suivi permanent de la dmarche qualit. La prochaine tape de ce projet est de tester les diffrentes mesures sur des cas concrets aprs validation de la Direction. Il sera alors possible de rajuster le cas chant les diffrents outils (formulaires, processus, indicateurs) afin de les rendre plus ergonomiques, moins contraignant dans le cas des contrles, Ainsi de suite, la documentation et les diffrentes mesures sont vivantes et voluent au fil du temps en prenant compte lexprience de ses utilisateurs.

Ce projet de fin dtudes ma permis de minitier une composante de lingnierie peu aborde au niveau de lcole, savoir la qualit. Cette notion me parait importante car applicable beaucoup de domaines hors Gnie Civil et nest donc pas une spcialisation comme laurait pu tre un projet de fin dtudes dans une agence de calcul de structure. De plus, la prise en compte de facteurs humains (les mesures mises en place ne sont pas statiques comme les structures) et environnementaux mattirent davantage.

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9. Bibliographie
Ouvrages
CHEMILLIER Pierre, Dmarche Qualit dans les entreprises du btiment, DL 2003 CHOTARD B., Mmotech qualit-scurit-environnement dans le B. T. P. : bac professionnel, BTS, coles d'ingnieurs, filires btiments et travaux publics, chefs d'entreprise, formation continue, apprentissage, impr. 2005 VIDEGRAIN Jean-Franois et VRIGNON Patrick, Qualit, certification et qualification en BTP : Guide pratique des normes ISO 9000, 1999 FROMAN Bernard, GEY Jean-Marc, BONNIFET Fabrice, QSE : Construire un systme de management intgr, impr. 2007 Recherche Collective DESMA, Le Processus dvaluation de la Performance Fournisseur Recherche dune Mthodologie, Juin 2003 HOYLE David, ISO 9000:2000 an A-Z guide, Butterworth-Heinemann HOYLE David, ISO 9000 Quality Systems Handbook, Butterworth-Heinemann MATHIEU Stphane, Normes qualit ISO 9000 version 2000, Techniques de lIngnieur, TI-ag1740 LE COZ Edmond, Systme de management de la qualit (SMQ) : Mise en uvre, Techniques de lIngnieur, TIag1750 LE COZ Edmond, Systme de management de la qualit (SMQ) : Processus damlioration, Techniques de lIngnieur, TI-ag1751 CHARAVEL Bernard, Systme de management de la scurit : mise en place sur site, TI-ag4650 FRIDERICH Gilles, Systme de management environnemental : revue de direction, Techniques de lIngnieur, TI-g5120 PRATS Alain, Mise en place dun systme de management environnemental, Techniques de lIngnieur, TI-g5000 SALAMITOU Jacques, Management environnemental : la norme ISO 14001, Techniques de lIngnieur, TI-a4130 BORE Alice, Etude de la scurit sur un chantier de rhabilitation, projet de fin dtude s INSA Strasbourg, 2009 Occupational health and safety management systems Requirements, OHSAS 18001:2007

Sitographie
Ralisation d'une grille d'valuation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques, Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intgration, MASTER Management de la Qualit (MQ), UTC, 2006-2007, URL : http://www.utc.fr/mastermq; Universit de Technologie de Compigne : http://www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-eleves/QFS/Expose_ISO9000.html Site ressource du Conservatoire National des Arts et Mtiers. Guide sur lapproche processus : http://www.cnam.fr/depts/te/ote/CBO25.htm BARDY Sbastien, Amlioration de lapproche processus et volution de la cartographie des processus suite au renouvellement du contrat dobjectifs, Stage professionnel de fin d'tude, MASTER Management de la Qualit (MQ), UTC, 2005-2006, URL : http://www.utc.fr/mastermq ; Universit de Technologie de Compigne http://www.utc.fr/master qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2005-2006/stages/bardy/ Site personnel dune qualiticienne DIAZ Nathalie comprenant un guide sur la qualit : http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/html/Intro.htm http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/html/processus.htm Exemples de processus formaliss sur le site du Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche : http://www.educnet.education.fr/qualite/c-processus-cle Site personnel comprenant un guide sur lensemble de la qualit : mise en place, audit, certification : http://pagesperso-orange.fr/nadine-emmanuel.clause/qualite/chap11.html

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10. Annexes
Liste des annexes A. Manuel Qualit B. Documentation Qualit C. Grille dvaluation ISO 9001 :2000 pour diagnostic du systme de management

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