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La organizacin como funcin de la administracin en la Empresa de Proyectos e Ingeniera (ENPA) del Ministerio de la Agricultura, Cuba (MINAG)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Resumen Introduccin Marco terico Conclusiones Recomendaciones Bibliografa Anexos

RESUMEN
En el presente trabajo, se refiere a los aspectos ms importantes acerca de la administracin empresarial. Se abordan las funciones empresariales y se hace nfasis en la planeacin abordndose en la Empresa de Proyectos e Ingeniera (ENPA), para lo cual se seleccion como objeto de estudio la Unidad Empresarial de Base de la provincia Cienfuegos. La Organizacin se dedica a brindar servicios de Consultora, Ingeniera y Diseo para las entidades productoras pertenecientes al Ministerio de la Agricultura de Cuba (MINAGRI).

INTRODUCCIN
A pesar de la crisis econmica internacional, el flujo catico de los capitales y las consecuencias del bloqueo estadounidense, Cuba ha mantenido activo y ordenado su proceso inversionista regido por la Resolucin 91 del 2006 del Ministerio de Economa y Planificacin: Indicaciones para el proceso inversionista que implement una poltica regulatoria con el objetivo de responder a la estrategia de desarrollo del pas. El tema ha sido tratado adems en 29 lineamientos de la Poltica Econmica y Social del Partido y la Revolucin aprobada el 18 de abril de 2011 muy relacionados con la actividad de proyectos y su papel en la eficiencia del proceso inversionista. En este ordenamiento las entidades de Consultora, Ingeniera y Diseo juegan un papel fundamental expresado en el lineamiento 116 que plantea que Las inversiones fundamentales a realizar respondern a la estrategia de desarrollo del pas a corto, mediano y largo plazos, erradicando la espontaneidad, la improvisacin, la superficialidad, el incumplimiento de los planes, la falta de profundidad en los estudios de factibilidad y la carencia de integralidad al emprender una inversin y en el lineamiento 128 donde se plantea que Se valorar la aplicacin de la licitacin de los servicios de diseo y de construccin entre entidades cubanas, proponiendo sus regulaciones e implementacin para elevar la eficiencia, competitividad y calidad que se requiere en el proceso inversionista en el pas. La determinacin de los sistemas constructivos y tecnologas que incide de manera directa en la eficiencia de la inversin y la propuesta de los productos, materiales e insumos a emplear ya sea del mercado nacional como internacional, impone la elevacin de la calidad en el desempeo de dichas empresas. En el pas cada Organismo de la Administracin Central del Estado cuenta con una entidad de servicio de proyectos que responde en primer lugar a la demanda de este servicio tcnico en su rea de accin lo que permite mayor especializacin y la aplicacin de la experiencia y el conocimiento generados en aos de participacin activa y responsable en la concepcin de su proceso inversionista. En el ao 1983 a instancias del Comandante Fidel Castro, fue creado el Frente de Proyectos con el objetivo inicial de unir los esfuerzos de todas las entidades de proyecto del pas para desarrollar al mximo el servicio de Consultora, Ingeniera y Diseo y su presencia activa en las soluciones del proceso inversionista. En los ltimos 18 aos ha facturado ms de 2 000 millones de pesos incidiendo de forma directa con soluciones integrales de alta tecnologa donde se conjugan la factibilidad tcnica y econmica de las obras, la eficiencia en el funcionamiento y la conservacin del medio ambiente. La composicin general promedio de la estructura de los servicios prestados se ha comportado en los ltimos aos con el 53% en proyectos/diseos, el 3,8% en investigaciones aplicadas, el 6,6% en topografa, el 2% en control de autor, el 11% en estudios tcnico econmicos y consultora, el 7% en servicios ingenieros y el resto en otros servicios diversos (Informe de Balance ao 2011 Frente de Proyectos, 2012). Este sector ha sido vanguardia en la implantacin del nuevo sistema de gestin y direccin empresarial cubano regido por el Decreto Ley No.252 (2007) Sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Direccin y Gestin Empresarial Cubano del Consejo de Estado de la Repblica de Cuba y el Decreto No. 281 (2007) Reglamento para la Implantacin y Consolidacin del Sistema de Direccin y Gestin Empresarial Estatal del Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros conocido como Perfeccionamiento

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Empresarial, estando latente permanentemente la necesidad de proyectarse hacia metas superiores en el desempeo empresarial. Adems resulta un sector sensible en cualquier estrategia de desarrollo para el pas por lo que existe una tendencia a la asimilacin e implementacin de nuevas tcnicas de direccin empresarial para brindar servicios de consultora, ingeniera y diseo con Sistemas de Gestin de la Calidad certificados. Debido a ello se ha trabajado, desde su fundacin, en crear los cimientos de una cultura gerencial que reconozca la importancia de implementar sistemas de gestin de vanguardia. A mitad de la dcada del 90 y como parte de la tendencia internacional de la adopcin de modelos de gestin de la calidad basados en las normas NC/ISO 9001 y a instancias de la Secretara Ejecutiva del Frente de Proyectos comenz a tratarse el tema con fuerza en dichas entidades. De las 66 empresas que integran el Frente de Proyectos, 59 ya tienen certificados sus sistemas por la Oficina Nacional de Normalizacin (ONN) y 15 entidades tienen una certificacin conjunta con entidades certificadoras internacionales lo que ha elevado significativamente su desempeo empresarial. La Empresa de Proyectos e Ingeniera del Ministerio de la Agricultura (MINAG), perteneciente al Frente de Proyectos fue creada en el ao 1981 por el Ministerio de la Agricultura con el objetivo de asumir la amplia variedad de servicios de Consultora, Ingeniera y Diseo que desde ese entonces demandaba el sector agropecuario del pas. Esta Empresa estaba compuesta por una Oficina Central y 14 filiales en todo el territorio nacional. Participa activamente en el desarrollo del Proceso Inversionista de la agricultura cubana que en el ao 2010 segn el Anuario Estadstico de Cuba (2011) tuvo un volumen de inversiones 263 millones de pesos. Su principal misin en este sentido es la de asegurar la documentacin tcnica de proyectos correspondiente a la etapa de preparacin de dichas inversiones y en los ltimos aos se ha proyectado en el desarrollo del servicio de ingeniera con su participacin activa en la asesora directa de la ejecucin de las inversiones a travs de la aplicacin del modelo de Direccin Integrada de Proyectos. A finales del ao 2003 y de acuerdo con la estructura funcional del momento, se certificaron por la ONN, las Empresas Pinar del Ro, Villa Clara y Ciudad Habana y a finales del 2004 las Empresas Ciego de vila y Oriente. Durante 6 aos de aplicacin se ha alcanzado una relativa madurez que desempea un papel fundamental en la gestin de los procesos en el sistema empresarial. Se ha logrado incrementar los niveles de produccin y productividad con una mayor calidad en las soluciones de proyectos que se brindan con el consecuente aseguramiento de la satisfaccin y fidelidad de los clientes, colaboradores y proveedores. Durante el ao 2009 y a tenor de las condiciones del proceso inversionista en el sector y el redimensionamiento del pas se plantea una nueva estructura empresarial compuesta por una Oficina Central y 16 UEB provinciales y en este contexto la ONN atendiendo a la complejidad del sistema plantea un nuevo modelo de certificacin multisitio basado en la Norma NC / ISO 9001: 2008 que certificado en el ao 2010 y que an est en fase de adaptacin y armonizacin. En este contexto y como parte del sistema de auditoras internas de la organizacin detectan desviaciones recurrentes en los estndares de calidad del desempeo de los procesos determinados en el sistema por lo que con el siguiente trabajo se pretende aportar un grupo de soluciones de ndole organizativas que contribuyan al perfeccionamiento de los mismos para que se constituyan en eficientes herramientas de administracin organizacional.

MARCO TERICO
Administracin Empresarial
Segn Stoner, la Administracin es el proceso de planificar, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin y los recursos para lograr los objetivos organizacionales. La administracin tambin ha sido definida como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta se aplica a todo tipo de organizaciones, bien sean pequeas o grandes empresas, lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio. En el siguiente epgrafe se abordarn las principales caractersticas de la administracin, as como los principales componentes del ciclo de la Direccin. Caractersticas de la administracin Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo social, porque siempre debe estar presente la coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc. Especificidad: A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. Unidad temporal:

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Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico. Unidad jerrquica: Todos los que poseen carcter de jefes en un organismo social, participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor. La planificacin como funcin principal de la administracin La planificacin o planeacin ha sido siempre parte integrante de la vida humana, una funcin de la vida empresarial, y es considerada como la funcin principal de la administracin. Sin planes los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar. Sin un plan no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. La planificacin es el proceso en que se establecen las metas y las directrices para el logro de las metas. Es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin. Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus de determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros. Importancia de la planificacin Propicia el desarrollo de la empresa. Reduce al mximo los riesgos. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y el tiempo. Caractersticas fundamentales de la planificacin Su contribucin al propsito Supremaca Generalizacin Eficacia de los planes Principios de la planificacin Precisin: Deben realizarse con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. Flexibilidad: Debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razn en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la revisin. Unidad de direccin: Deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno slo para cada funcin, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. Consistencia: Deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. Rentabilidad: Deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos. Participacin: Deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. Tipos de planes Las organizaciones utilizan generalmente dos tipos de planes, los planes estratgicos, que son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos intermedios para lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales indican cmo sern implementados los planes estratgicos mediante las actividades diarias. Los planes estratgicos se diferencian de los operacionales en sus horizontes de tiempo, en su mbito de accin, complejidad de impacto y en su independencia. Jerarqua de los planes Misin: De carcter estratgico, la meta general de la organizacin, que justifica la existencia de una organizacin. Estrategia: Programas generales para definir y alcanzar objetivos de una organizacin.

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Polticas: Guas para la accin. Implantacin de reglas cotidianas que establecen la delimitacin sobre lo que un rea funcional puede o no hacer. Tiene carcter estratgico. Objetivos: Estado deseado a alcanzar. Plan bsico de cada organizacin. Puede tener carcter tctico o estratgico.

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Procedimientos o reglas: Formas estandarizadas del plan. Plantean paso a paso lo que se debe hacer. Es un plan tctico. Presupuesto: Es un tipo de plan. Expresin cuantificada del plan. Etapas de la planificacin Deteccin de las oportunidades: Precede la planeacin real y, por lo tanto, no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el verdadero punto de partida de la planeacin. Delimita las posibles oportunidades futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber dnde se encuentra los puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico realista de la determinacin de oportunidades. Establecimiento de objetivos: El segundo paso de la planeacin consiste en establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Desarrollo de premisas: El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir obtener consenso para utilizar premisas crticas de la planeacin tales como pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existentes en la compaa. Estn son suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse. Determinacin de curso alternativo de accin: Consiste en buscar cursos alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor. Evaluacin de cursos alternativos de accin: Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos, ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso parezca ser el ms lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo plazo de la compaa. Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el cual se adopta un plan, el punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms de ellos son aconsejable y quizs el administrador decida seguir varios cursos en lugar del mejor. Formulacin de planes derivados: Pocas veces cuando se toma una decisin, la planeacin est completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico. Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto: Se debe presentar una expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin. La organizacin como funcin de la administracin La organizacin es la funcin de la direccin que se basa en la estructura de la organizacin. La estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organizacin se dividen, organizan y coordinan, lo cual proporciona una estructura estable que ayuda a los integrantes a trabajar juntos para alcanzar las metas de la organizacin. Se trata de terminar qu recurso y qu actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se debe disear la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una estructura organizativa. Organizacin: Destinar y disear los puestos, la autoridad y los recursos para el logro eficiente de las metas organizacionales. Existe consenso de numerosos autores en identificar organizacin con estructura por lo que existe la organizacin formal (una forma de organizacin intencionada) y la informal (la que establecen las personas de acuerdo a sus intereses, tareas, criterios). La estructura formal se representa a travs de un organigrama (un diagrama de la estructura de la organizacin en la que se muestran las funciones, departamentos, posiciones dentro de la organizacin y cmo se relacionan. El organigrama define los puestos de la organizacin, los niveles de jerarqua y la autoridad. Partes de una organizacin De acuerdo con Mintzberg la organizacin contiene cinco partes fundamentales: pice estratgico: Se encarga de que la organizacin cumpla con las metas y los objetivos trazados. Ncleo de Operaciones: Es la base de la organizacin, la que lleva adelante la misma, la fuerza motriz de la organizacin. Lnea media: Se encarga de la coordinacin entre la alta direccin y el ncleo de operaciones. Staff de apoyo: Se encarga de apoyar las actividades bsicas de la organizacin. Tecnoestructura: Analistas que se encargan de estudiar la estabilidad del sistema. Principios de organizacin

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Unidad de mando: Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especializacin: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad: La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl: Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Definicin de puestos: Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los mismos. Pasos bsicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. 3. Especificar quien depende de quin en la organizacin, esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la organizacin. 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre de coordinacin. 5. Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupacin por la tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines bsicos de su diseo. Organigrama: Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen. Beneficios: 1. Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin. 2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales. 3. Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros. La direccin como funcin de la administracin La Direccin es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin. Motivacin: Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma ms eficiente de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban el supuesto bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin. Liderazgo: El liderazgo es un tema importante para los administradores por el papel decisivo que los lderes desempean en la eficacia del grupo y de la organizacin. Podemos definir la direccin como el arte o proceso de influir sobre los dems para que cumplan los objetivos de manera voluntaria y entusiasta.

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Teoras del liderazgo Carismtica: Las personas nacen con ciertas habilidades y se desarrollan a travs de los desempeos. Situacional: El lder surge en dependencia de las situaciones. Teora sinttica: Teora que combina las 2 anteriores. Estilos de liderazgo Autocrtico: El que impone, ordena y manda. Decisiones centralizadas. Mata la participacin de los individuos. Anrquico: Deja hacer lo que le plazca. Se sustenta en el principio de Laissez Faire. Democrtico: Se distribuye el poder, pero se le ponen ciertos lmites. Tiene en cuenta la participacin, busca soluciones conjuntas, alienta la creatividad, logra la implicacin del personal. La gerencia es el rgano de direccin que cumple 3 funciones bsicas: - La realizacin econmica: velar por que se cumplan los indicadores del negocio. - Dirigir a gerentes. - Dirigir al trabajador en su trabajo. La gerencia moderna es el rgano de direccin de una empresa de finalidades mltiples, que dirige los negocios, los gerentes, los trabajadores en el marco de su razn de ser, su responsabilidad social y los principios ticos y morales que fortalecen la sociedad en que se desempean. De forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera. Comunicacin: La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin. Equipos y Trabajo en equipo: Un equipo se define como dos o ms personas que interactan y se influyen entre si, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten. Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes. Principios de direccin Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la bsqueda de aquel. Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda. Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes. Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada. Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante. El control como funcin de la administracin: El control es el proceso que usan los administradores para asegurarse de que las actividades reales corresponden a los planes proyectados. El control tambin se puede usar para evaluar la eficiencia de la planeacin, organizacin y liderazgo. El control resulta importante porque permite que los administradores corrijan errores, les ayuda a enfrentar el cambio. El

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control se refiere a mantener una actividad dentro de ciertos lmites de comportamiento. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes. El control compara el desempeo real (lo que es) con ciertos niveles predeterminados (lo que debiera ser) para establecer si hay desviaciones y tomar las medidas tendientes a corregir (acciones correctoras). De esta forma podemos sintetizar ciertas etapas del proceso de control: 1. Establecer parmetros y mtodos para medir el rendimiento. 2. Medir el desempeo. 3. Determinar si el rendimiento concuerda con el estndar. 4. Tomar medidas correctivas. Tipos de control Sistema de informacin: Es un tipo de control que tiene como base la informacin. Contabilidad general: Registro, procesamiento y anlisis de todos los hechos econmicos que ocurren en las organizaciones Contabilidad de costos: Registro de todos los costos y gastos que ocurren en una organizacin. Auditoras: Proceso de verificacin. Pueden ser internas o externas. Tcnicas de control Control por excepcin: Concentra su atencin en las desviaciones, de manera que no pierde tiempo en examinarlo todo. Control selectivo: Se basa en el sentido de Pareto, segn el cual, del 100% de las causas que ocasionan un fenmeno, el 20% tiene el mayor peso; por lo tanto, se trata de priorizar estas ltimas causas (las ms importantes). Control por rea de responsabilidad: Concentra su atencin no en el lugar, sino en las personas o cargos que responden por ellos. Control Interno. Algunos elementos importantes de la administracin Eficiencia Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a insumoproductos. Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando: Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de recursos empleados. Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso empleado Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando eficientemente. Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir, tienen que ser eficaces. Eficacia Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que se haban definido. Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unida a la necesidad de ser o no eficiente. El ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma ms eficiente posible. Productividad Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un perodo con la debida consideracin de la calidad, se puede expresar en la forma siguiente: La frmula seala que se puede mejorar la productividad: 1.- al acrecentar la produccin (resultados) con los mismos insumos. 2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin. 3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable.

DIAGNSTICO

Caracterizacin general de la Organizacin objeto de estudio. Evolucin

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La Empresa Nacional de Proyectos Agropecuarios (ENPA) fue creada en el ao 1981 con el objetivo de asumir la amplia variedad de servicios de consultora, ingeniera y diseo que desde entonces demandaba el sector agropecuario del pas. Estaba compuesta por una Empresa Nacional y filiales provinciales en todo el territorio nacional. En el ao 2000 se crea el Grupo Empresarial para el Desarrollo Agropecuario (GEDAG) a partir de conjuncin la ENPA y las Empresas de Desmonte y Construccin (EDESCON) conformado por una presidencia, cinco empresas de Proyectos (ENPA) y siete empresas de desmonte y construccin (EDESCON). Cumpla el propsito de brindar el servicio Diseo-Construccin y cerrar el ciclo de la inversin con la entregar obras construidas. Esta estructura funcion hasta el ao 2002 a partir del paso de las Empresas de Desmonte y Construccin al Grupo Empresarial de Logstica del Ministerio de la Agricultura (MINAG) y la creacin del Grupo Empresarial de Proyectos Agropecuarios (ENPA), estructura que funciona hasta el 1er Semestre del 2008 y que se le asign como actividad fundamental asumir la direccin de un sistema integral para la prestacin de los servicios tcnicos de Consultora, Ingeniera y Diseo al Ministerio de la Agricultura y a otros Organismos que participan en la produccin de alimentos. Estuvo integrado por una oficina central, cinco empresas y diecisis Unidades Empresariales de Base (UEB). El 23 de junio del 2008, a propuestas del Ministerio de la Agricultura, el Consejo de Ministros aprueba el reordenamiento del funcionamiento y estructura del Grupo Empresarial de Proyectos Agropecuarios proponiendo una organizacin menos compleja y ms plana desde el punto de vista estructural fusionando las Empresas de Proyectos Agropecuario Pinar del Ro, Villa Clara, Ciego de vila y Oriente en la Empresa de Proyectos Agropecuarios Ciudad de la Habana extinguindose el Grupo Empresarial de Proyectos Agropecuarios y surgiendo la Empresa de Proyectos Agropecuarios (ENPA). Recientemente fue cambiado el nombre por el de Empresa de Proyectos e Ingeniera del Ministerio de la Agricultura teniendo en cuenta la importancia del servicio de ingeniera que se presta al MINAG. MISIN Contribuir al desarrollo del sector agropecuario y forestal del pas trabajando en la concepcin y ejecucin del proceso inversionista del Ministerio de la Agricultura mediante servicios de Consultora, Ingeniera y Diseo, ofreciendo soluciones de alta tecnologa bajo principios de sustentabilidad y proteccin del medio ambiente a travs de la implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad certificado, con la experiencia de ms de 30 aos trabajando en el sector e involucrando al personal a travs de una poltica de confianza, creatividad y sentido de la responsabilidad para ofrecer la mxima calidad y eficiencia del servicio y la obtencin de mrgenes de beneficios encaminados al desarrollo de nuestras capacidades tecnolgicas. VISIN Es la organizacin del Ministerio de la Agricultura que lidera la concepcin y desarrollo de su proceso inversionista desde la etapa inicial de factibilidad y diseo, dirige la ejecucin de las obras con sus servicios ingenieros as como evala la post inversin, aplicando tecnologas modernas y eficientes y la implementacin y certificacin de un Sistema Integrado de Gestin para lograr la mayor racionalidad y calidad tcnica y econmica. Definicin de la unidad de observacin Para realizar el anlisis se escogi una Unidad Empresarial de Base (UEB) seleccionadas ubicada en la Regin Central del pas y que tiene implementado un sistema maduro que gestiona con relativa eficiencia sus procesos presentando algunas desviaciones recurrentes en el funcionamiento del mismo. Como unidad de estudio de esta Unidades Empresarial de Base se selecciona en primer lugar el Consejo de Direccin como el rgano de mayor responsabilidad en la implementacin del sistema y una muestra aleatoria de especialistas y tcnicos vinculados al servicio de Consultora, Ingeniera y Diseo, principales actores del servicio prestado y el funcionamiento del sistema. Se presenta una breve caracterizacin de cada unidad. Unidad Empresarial de Base ENPA Cienfuegos Ubicada en la Regin Central del pas, realiza estudios de Consultora Ingeniera y Diseo para empresas de produccin agropecuaria de la localidad. Posee una plantilla de 54 profesionales y tcnicos. La estructura organizativa se muestra en Anexo 1. Su Sistema de Gestin de la Calidad fue certificado en Septiembre del 2003 por la ONN con alcance a los servicios de Diseo, Ingeniera y Consultara para Obras Civiles y Topografa como parte de la Empresa de la Regin Central del pas. En Febrero 2007 se le realiz la Auditoria de Renovacin vlida hasta el 2010 y se ampli el alcance a los servicios de Diseo, Ingeniera y Consultara para el Desarrollo Agropecuario y Riego y Drenaje. En Febrero 2008 la ONN le realiz la Auditora de Seguimiento y en el ao 2010 fue recertificado el sistema como parte del sistema multisitio de la Empresa de Proyectos Agropecuarios. Oficina Central ENPA

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Radicada en la capital del pas, La Habana cuenta con una plantilla de 778 profesionales y tcnicos en diversas especialidades de la actividad agropecuaria. Posee funciones de direccin empresarial. Su estructura funcional se muestra en Anexo 2. Certificada desde el ao 2010 fue como parte del sistema multisitio de la Empresa de Proyectos Agropecuarios con un SGC con alcance para la gestin como rgano superior de direccin del sistema ENPA. Estructura Organizativa La estructura organizativa de la organizacin es departamental que responden a su estrategia, a sus objetivos maestros o retos de mayor alcance, por cuanto cada actividad es especificada en la estructura de forma que cada persona de la organizacin conoce la manera en que debe desempearse dentro de sus funciones y como se relaciona con el resto del colectivo para lograr unos objetivos generales. La coordinacin entre los departamentos, en ocasiones, no funciona de manera efectiva pues los procesos no se sincronizan y se apoyan entre s ni se sigue un proceso de trabajo de flujo lineal existiendo dificultades recurrentes en cuanto al aseguramiento de los insumos que pueden no estar en el lugar, con la cantidad y la calidad con estos se necesitan. Por lo dicho anteriormente podemos afirmar que no se alcanza en forma efectiva la integracin que no es ms que el grado en que los empleados de varios departamentos trabajan juntos en una forma uniforme. Tipologa del entorno. Identificacin y definicin. Del estudio realizado en la organizacin se lleg al consenso de que se desenvuelve en un entorno turbulento, el cual puede definirse como altamente complejo, con interconexiones entre sus elementos y con grandes e imprevisibles cambios. El grado de incertidumbre y hostilidad aumenta. Ante este tipo de entorno la organizacin corre el riesgo de perder el control de la misma. Otros de las dificultades organizativas que se presentan son las siguientes: Insuficientes relaciones con organizaciones similares. Constantes cambios en los subsistemas, lo cual le imprime un relativo grado de inestabilidad. La actuacin de proveedores, clientes e instituciones financieras afectan la actuacin de la organizacin. Existen elementos de la organizacin que funcionan desconectados, subsistemas que no siempre interactan. Falta sinergia. Todo este razonamiento nos conduce a afirmar que el grado de incertidumbre al que se enfrenta la actuacin de esta organizacin es relativamente alto. Diagnstico Estratgico

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Resumen Anlisis DAFO La Organizacin posee Fortalezas que pueden potenciar bien el aprovechamiento de las Oportunidades del entorno Es grande el esfuerzo que se debe hacer en tal sentido, debido al desbalance interno entre esas Fortalezas y las limitaciones de las Debilidades. Las Debilidades internas poseen fuerza significativa en el freno al aprovechamiento de las Oportunidades.

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Mdulo de Madurez de Crosby (1-5) (Aplicado a los Consejos de Direccin de 6 Unidades Empresariales de Base de la Organizacin)

Da como resultado que de forma general la ENPA presenta sus Sistemas de Gestin de la Calidad en fase de participacin en la cual: La condicin de participacin del personal es bsica para conseguir implantar un sistema de calidad con xito. La Direccin debe emprender acciones de motivacin con el fin de conseguir la colaboracin activa de todos los factores Enfrentamiento abierto a los problemas no buscando un culpable, sino la solucin eficaz y definitiva, conseguida con el esfuerzo de todos. Promover que el clculo de los costes vaya acercndose algo ms a la realidad, considerando todas las consecuencias de prdida a que da lugar un fallo de calidad y no solamente el valor del producto final. Valoracin del estudio diagnstico realizado: De acuerdo con los resultados anteriores, se puede observar que la Organizacin cuenta con unas competencias importantsimas, que puede desarrollar en forma de ventajas competitivas para incursionar en las valiossimas oportunidades que se ofrecen en el entorno. Existen sin duda un nmero de deficiencias en los subsistemas internos, pero si observamos las fortalezas presentes en la UEN, podemos concluir que haciendo uso de ellas con un bien diseado plan estratgico, se obtendrn las soluciones a los principales inconvenientes que estn afectando sus modos de actuacin y as darn cumplimiento exitoso a sus retos estratgicos.

CONCLUSIONES
Este breve estudio prctico de la Administracin en la Organizacin permiti arribar a las siguientes conclusiones: Posee una departamentalizacin por funciones, pues la descomposicin del flujo de actividades de la organizacin es segn las funciones de la empresa. La estructura organizativa en ocasiones no responde a su estrategia, a sus objetivos maestros o retos de mayor alcance. No existe una actuacin que se corresponda con los modernos enfoques de direccin y actuacin con visin estratgica precisa que para asumir el mercado y la competencia existente. La Organizacin tiene sentadas las bases para consolidarse an ms en el mercado, posicionndose frente al mercado total con una diferenciacin competitiva en calidad y/o costos.

RECOMENDACIONES

Se reformular la Estrategia de la Organizacin que comprenda el rediseo de sus modos de actuacin, concibiendo e implantando una administracin formal ms acorde al negocio que contribuya a alcanzar mayor eficiencia y eficacia en el funcionamiento interno para lograr ampliar la cuota de mercado dentro del sector agropecuario del pas. Se determinarn procesos homogneos para todo el sistema. Se debe adoptar un modelo nico de anlisis que unifique los criterios de evaluacin de procesos y auditoras. El siguiente mapa de procesos se propone como modelo a aplicar por todas las UEB de la Empresa.

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Se adoptar un flujograma de realizacin del servicio homogneo para toda la estructura de la organizacin que contiene las etapas fundamentales a cumplimentar para la realizacin de un proceso de diseo en el cual se incluyen las verificaciones y validaciones correspondientes en cada etapa. Este proceder ir creando una cultura de hacer las cosas bien a la primera para dejar satisfechos a los clientes que segn Garbin (1984) est claro que la mejor forma de operar en una empresa. Segn este autor el mejor rasgo de excelencia en el servicio al cliente es darle a ste un producto que cubra sus expectativas. El organigrama que se plantee de forma general deber evitar los costos generados por rediseo que implican un aumento considerable de los costos de operacin que segn Juran (1995) y Crosby (1979) son determinantes en la buena gestin de la organizacin.

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ANEXOS

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Anexo 1. Estructura organizativa Unidades Empresariales de Base

Anexo 2. Estructura Organizativa Organizacin

Autor: Ing. Jos Antonio Castro Daz