Repblica Dominicana UNIVERSIDAD NACIONAL EVANGELICA

Recinto Santo Domingo, Distrito Nacional

FACULTAD PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL Escuela de Administracin de Empresas

TEMA:

Anlisis sobre la Gestin de Capacitacin Aplicada por la Gerencia de Recursos Humanos del Hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa, perodo 20102011

Trabajo de Grado Para Optar por el Ttulo de:

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SUSTENTANTE:

MATRICULA:

Eddie Abel Vidal Jimnez

ASESORES:

2008-11023

Lic. Altagracia Mara Arias Metodolgico Lic. Mara Contreras Contenido

SANTO DOMINGO, Rep. Dom. Noviembre, 2012

INDICE DE CONTENIDO Pgina Agradecimientos.i Dedicatoria.iii

CAPITULO I MARCO INTRODUCTORIO

1.
2.

Tema Introduccin. .....1 Delimitacin Temtica..3 Planteamiento del Problema..4 Preguntas de Investigacin....7 Justificacin del Tema...8 Formulacin del Problema...10 Objetivos ..11
9. 10.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Objetivo General..11 Objetivos Especficos...11

11.

Hiptesis ..12
2

12. 13.

Variables..12 Indicadores...13

CAPITULO II MARCO TEORICO CONCEPTUAL

1.

Antecedentes del Tema15 Contextualizacin 16

3. 4. 5. 6.

2.

Resea Histrica del hotel Gran Baha prncipe Cayacoa...16 Misin y Visin...17 Valores Organizacionales17 Servicios..18

7.

Estructura Organizacional de la empresa...21 Proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal...24 Generalidades sobre la Capacitacin de Personal...26
10.
11. 12. 13. 14. 15.

8.

9.

Conceptualizacin26 Antecedentes Histricos de la Capacitacin...28 La Capacitacin en la Industria Hotelera.30 Objetivos y Propsitos de la capacitacin...32 Importancia y Beneficios de la Capacitacin..34 Aspectos Legales de la Capacitacin: Cdigo de Trabajo de la Repblica Dominicana..38 Cultura de Capacitacin...40
3

16.

17. 18. 19.

Factores que influyen en la Capacitacin44 Desarrollo Organizacional...46

Gestin de Capacitacin de la Gerencia de Recursos humanos del Gran Baha Prncipe Cayacoa...48
20.

Etapa de Planificacin.48
21. 22. 23. 24. 25.

Objetivos de la Gestin de Capacitacin.48 Deteccin de las Necesidades de Capacitacin...49 Diseo de la Agenda Anual de Capacitacin...54 Temas y reas de Capacitacin...54 Seleccin del Personal para la Capacitacin55

26.

Etapa de Organizacin.56
27. 28.

Seleccin del Facilitador..56 Seleccin del Lugar y materiales necesarios..57

29.

Etapa de Ejecucin.....58
30.

Desarrollo de la Capacitacin.58

31.

Mtodos y reas de Capacitacin..59

32.

Mtodos...59
33. 34. 1.5.1.1

Mentoring y Coaching59 Capacitacin de Aprendices...60 Videoconferencia....60

1.5.2

reas....60
1.5.2.1 tica60 1.5.2.2 Servicio al Cliente..61 1.5.2.3 Resolucin de Conflictos....61 1.5.2.4 Trabajo en Equipo..62 1.5.2.5 Empowerment.62

1.6

El proceso de capacitacin...63
1.6.1 1.6.2

El Ambiente Previo a la Capacitacin.64 Desarrollo de un Programa de Capacitacin....65

1.7

Evaluacin de la Capacitacin.....69
1.7.1 Conceptualizacin....69 1.7.2 Objetivos de la Evaluacin..69 1.7.3 Grado de Aprendizaje..70 1.7.4 Criterios de Evaluacin del Programa de Capacitacin...71 1.7.5 Control del Programa de Capacitacin....72 1.7.6 Limitaciones de la Capacitacin..73 1.7.7 Calculo de la Productividad73

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

1. Tipos de

Investigacin..76
2. Mtodos de

Investigacin.77 Tcnicas de Investigacin.79 4. Poblacin y Muestra...... ...82 5. Procedimientos de la Investigacin..82

3.

CAPITULO IV PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

4.1 Tabla de Anlisis Aplicada a las Gerencias y Personal Operativo del hotel86
4.2 Propuesta de modelo de Evaluacin Post-Capacitacin.105

Conclusiones..108 Recomendaciones..110 Bibliografa114 Anexos

AGRADECIMIENTOS

Primero y sobre todo agradezco a Jess de Nazaret, mi salvador, mi gua, mi Dios, quien le ha dado sentido a mi vida y un camino que seguir. Sin su ayuda y fortaleza nada en mi vida sera posible.

Agradezco a mi novia, Amis Antigua Seplveda, por su apoyo y ayuda incondicional. Gracias por ser parte de este xito, por estar en los momentos difciles y por compartir este logro conmigo.

Agradezco a mis padres Hiplito Vidal Garca y Hortensia Jimnez de Vidal. Gracias por ensearme el camino del esfuerzo, la perseverancia y la fe. Desde el primer da creyeron en m y me brindaron todo su apoyo y ayuda.

Agradezco a mis hermanas Nosleny Orqudea Vidal Jimnez y Orquibel Jazmn Vidal Jimnez. Gracias por cada da apoyarme, comprenderme y estar ah cuando las necesito, ustedes son parte de este logro.

Agradezco a mis abuelos, Juan y Violeta; mis tos Zoila, Ernesto, Nelsy, Daro, Ariel y Katty. Gracias por animarme, apoyarme y siempre brindarme su ayuda. A mis primos Jadelin, Raffy, Bileiny, Bioneiry, Ernesto. Gracias por animarme y estar ah. Agradezco a toda mi familia, pues cada uno ha sumado a mi vida. Agradezco Wesminterg Antigua y Silveria Seplveda, y sus hijas Blenda y Loamis. Gracias por su apoyo, nimo y por abrirme las puertas de su hogar.
7

Agradezco a mi pastor Isaas Montero. Gracias por su ayuda y nimo. Gracias a mi iglesia, por siempre animarme y esforzarme.

Agradezco a Teodoro Vsquez, Gerente de Recursos Humanos del Gran Baha Prncipe Cayacoa. Gracias por su colaboracin y apoyo.

Agradezco a mis asesoras: Lic. Altagracia Arias y Lic. Mara Contreras. Sus conocimientos, ayuda y empeo han hecho esto posible.

Agradezco a la Universidad Nacional Evanglica (UNEV), compaeros, cuerpo docente y administrativo. Gracias por abrirme las puertas y darme las herramientas para este logro.

DEDICATORIA

Dedico este trabajo a todos los jvenes esforzados, emprendedores y valientes, que han decidido salir adelante a pesar de las limitaciones y dificultades. Creo firmemente que son el futuro de nuestro pas y del mundo. Con la ayuda y direccin de Dios, todo es posible.

CAPITULO I MARCO INTRODUCTORIO

10

1.1 TEMA:

Anlisis sobre la Gestin de Capacitacin Aplicada por la Gerencia de Recursos Humanos del Hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa, periodo 20102011

11

1.2 INTRODUCCION

Iniciamos el presente trabajo exponiendo su naturaleza, un trabajo de investigacin (tesis) realizado como requisito para el grado de Licenciado en Administracin de Empresas.

Por su naturaleza cientfica el contenido, el lenguaje, y la forma empleados, van dirigidos a lectores interesados en el estudio cientfico de la administracin de empresas, dgase, estudiantes universitarios, docentes, empresarios y profesionales de las ciencias empresariales. De manera especial, este tratado va dirigido a administradores que atraviesen por situaciones similares a la expuesta, y que a su vez, busquen soluciones prcticas y efectivas para la toma de decisiones en este respecto.

La gestin de capacitacin representa un factor primordial en el xito empresarial, en especial de las empresas dedicadas al servicio, como es el caso del hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa. En vista de las realidades que afectan a esta empresa, desarrollaremos nuestra investigacin identificando y exponiendo de manera detallada los componentes que integran al objeto de conocimiento.

Con esta investigacin nos proponemos obtener resultados reales, prcticos y tiles para la solucin del problema desarrollado. Estos resultados permitirn a la gerencia de RRHH emprender acciones efectivas para el xito de su gestin de capacitacin, y subsecuentemente, para el xito de la empresa.

Realizaremos un especial nfasis en describir las diferentes etapas que componen la gestin de capacitacin aplicada por la gerencia de RR.HH, la determinacin de beneficios prcticos

12

generados al personal y a la empresa, y el proceso de evaluacin necesario para el xito de dicha gestin.

Al formularnos la pregunta, con que nos encontraremos? Veremos una exposicin y anlisis sistemtico del objeto de estudio, lo que nos permitir sintetizar ordenadamente la investigacin. Veremos tambin la formacin de un marco terico-conceptual que fundamenta y detalla el objeto de estudio, la gestin de capacitacin aplicada por la gerencia de RRHH del hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa. En la parte final encontraremos la presentacin y anlisis de los resultados obtenidos a travs de los diferentes mtodos y tcnicas de investigacin aplicados.

Teniendo como base lo anteriormente dicho, desarrollamos el trabajo de investigacin.

13

1.3 DELIMITACION TEMATICA

Anlisis sobre la Gestin de Capacitacin Aplicada por la Gerencia de Recursos Humanos del Hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa, periodo 20102011

14

1.4

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Comprendiendo de manera concreta, el valor existente en la gestin de capacitacin de personal, la gerencia de Recursos Humanos del hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa, ha estructurado un modelo de capacitacin, orientado en la transmisin del conocimiento.

No obstante, en dicha gestin de capacitacin, se identifican algunas debilidades, las cuales, se traducen en un bajo nivel de efectividad, con respecto a los objetivos y propsitos de la gerencia de RR.HH.

El problema se presenta en los siguientes aspectos: 1) la deteccin de las necesidades de capacitacin del personal, 2) la identificacin del personal a capacitar, 3) la poca colaboracin de las gerencias con la participacin de su personal y 4) la ausencia de un programa de evaluacin del desempeo, en base a la capacitacin recibida. Analicemos el problema con mayor detalle:

6)

Deteccin de las necesidades de capacitacin del personal: esencialmente el proceso se realiza en base a los criterios de la gerencia de RR.HH, junto con la asesora de la divisin empresarial del Instituto de Formacin Tcnico Profesional (INFOTEP). Esto ocasiona que se dejen de lado aspectos esenciales a incluir dentro de la agenda anual de capacitacin.

Observamos entonces, una planificacin que responde parcialmente a las necesidades del personal y que adems, conlleva una inversin de recursos (dinero, tiempo y materiales) que se traduce en resultados poco productivos para el Gran Baha Prncipe Cayacoa. Por tal motivo, es preciso implementar herramientas especializadas, que permitan detectar: Qu necesita el personal?; Qu aspectos (personales y laborales) necesita desarrollar?;
15

Qu nuevas tcnicas necesita aprender? Adems, para el xito de este proceso, es prioritaria la implementacin de herramientas de medicin (cuestionarios y encuestas) que arrojen conclusiones acertadas sobre el objeto de investigacin.

7) Identificacin del personal a capacitar: para este proceso, no se estn aplicando

criterios definidos. Las consecuencias de este problema, se manifiestan en la poca aplicacin de los conocimientos recibidos en la capacitacin, puesto que un 50% aprox., del personal que es capacitado, no labora en actividades relacionadas con el conocimiento adquirido.

Identificamos otras repercusiones de este problema. La inversin de tiempo,

es

equivalente a trabajo realizado, y este a su vez, se traduce en productividad para la empresa. Es decir, el tiempo mal aprovechado, se convierte en un mayor costo para la empresa.

8) Poca colaboracin de las gerencias con la participacin de su personal: la

determinacin del personal a capacitar es comunicada a cada gerente departamental, sin embargo, la asistencia del personal es relativamente poca. Esto es producido por la poca coordinacin de las gerencias con su personal a cargo.

Como resultado, observamos una gestin de capacitacin, en la que es necesaria la participacin activa tanto de, quien coordina el proceso, quien selecciona el personal (las gerencias) y el personal a capacitar.

9) Ausencia de un programa de evaluacin del desempeo post-capacitacin:

actualmente no existe ningn programa o herramienta, dedicado a medir el desempeo

16

del personal, en base a la capacitacin adquirida. Por lo tanto, el personal es capacitado y recibe herramientas para su desarrollo, pero las est aplicando? Y Cmo ha sido su desempeo post-capacitacin? Estas son preguntas que la gerencia de RR.HH del Gran Baha Prncipe Cayacoa, no puede responder; mas sin embargo, representan una accin estratgica para el xito de la misma.

Tomando como base, lo susodicho, nos vemos en deber de plantear una serie de cuestionamientos, con respecto a la gestin de capacitacin implementada por la gerencia de RR.HH del hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa:

17

1.8

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

14. En qu medida responde a las necesidades de capacitacin, la gerencia de Recursos Humanos? 15. Cules son los objetivos de la gestin de capacitacin? 16. Cmo es seleccionado el personal a ser capacitado? 17. Cmo son planificadas las jornadas de capacitacin? 18. Qu nivel de efectividad posee el proceso de planificacin de capacitacin? 19. Qu beneficios han sido percibidos por el personal, como producto de la gestin de capacitacin? 20. Cules han sido los beneficios, aportados por la gestin de capacitacin, al desempeo del Gran Baha Prncipe Cayacoa? 21. Qu resultados espera obtener la gerencia de RR.HH, con la gestin de capacitacin?
22. Cul sera el modelo ideal para la evaluacin del curso y el desempeo, post-

capacitacin?

18

1.6

JUSTIFICACION

En el Estudio Cientfico de la Administracin Empresarial, se han presentado diversos modelos de organizacin del personal, administracin de los recursos humanos y estrategias de direccin, entre otros. Ahora bien, han sido pocos los tratados respecto a modelos detallados de

capacitacin de personal, como una herramienta indispensable en la gestin administrativa.

Vemos entonces, cierto vaco terico-conceptual, con respecto a cmo solucionar problemas y deficiencias en la gestin de capacitacin del personal? Ms sin embargo, esto se constituye en un punto decisivo para la formacin de una empresa solida y de calidad. Partimos de la premisa, la empresa es el reflejo de su capital humano. Esta es una de las razones fundamentales para el desarrollo la presente investigacin.

Un motivo elemental para el susodicho anlisis, es el aporte en cuanto a: aspectos metodolgicos, herramientas de investigacin y medicin de la efectividad en la gestin de capacitacin. Tomando como ejemplo el modelo implementado para la investigacin aplicada a la gerencia de RR.HH. del Gran Baha Prncipe Cayacoa, se pueden desarrollar otros estudios de naturaleza similar.

Otro aspecto primordial subyace, en no haberse realizado ningn estudio de esta naturaleza relativo al proceso de capacitacin de la gerencia de RR.HH. Esto hace resaltar la importancia de la investigacin cientfica en los procesos administrativos del Gran Baha Prncipe Cayacoa, entendiendo la misma, como una herramienta primordial y necesaria en la solucin de problemas y toma de decisiones.

19

La razn principal para la presente investigacin, es la solucin prctica a las deficiencias existentes en la gestin de capacitacin implementada por la gerencia de Recursos Humanos, del Gran Baha Prncipe Cayacoa.

En vista de tales motivos, realizamos la presente investigacin, concerniente al: Anlisis Sobre la Gestin de Capacitacin Aplicada por la Gerencia de Recursos Humanos del Hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa, periodo 2010- 2011

20

1.7

FORMULACION DEL PROBLEMA

Qu efectividad posee de la Gestin de Capacitacin utilizada por la Gerencia de Recursos Humanos del Hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa, periodo 2010-2011?

21

1.8

OBJETIVOS

1.8.1 OBJETIVO GENERAL

Analizar la gestin de capacitacin, utilizada por la gerencia de Recursos Humanos del hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa, en el periodo 2010-2011.

1.8.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Describir las necesidades de capacitacin del personal y como la gerencia de RR.HHH

responde a las mismas.

2. Analizar el proceso de planificacin de la gestin de capacitacin.

3. Analizar el proceso utilizado en la seleccin del personal a capacitar.

4. Examinar los beneficios percibidos por el personal como producto de la gestin de

capacitacin
5. Identificar los beneficios generados por la gestin de capacitacin al Gran Baha Prncipe

Cayacoa.
6. Proponer un modelo de evaluacin del curso y del desempeo del personal post-

capacitacin.

22

1.9

HIPTESIS

La falta de planificacin y coordinacin, por parte de la gerencia de RR.HH, produce poca efectividad en la gestin de capacitacin, por lo que es necesario estructurar un programa de capacitacin que cumpla con las necesidades y objetivos propuestos.

1.9.1 VARIABLES

VARIABLES INDEPENDIENTES
La gerencia de Recursos Humanos del hotel gran Baha Prncipe Cayacoa

VARIABLES DEPENDIENTES

Poca efectividad en la gestin de capacitacin Necesidad de estructurar programas de capacitacin Ventilar necesidades y objetivos vigentes

23

1.9.2 INDICADORES

Poco tiempo dedicado a la tarea de planificacin Poca participacin y apoyo por parte de las gerencias Informacin desorganizada Empleados poco eficientes en sus funciones Poca aplicacin del conocimiento recibido Capacitaciones de poca utilidad Tiempo de enseanza poco aprovechado Apata y desinters hacia la capacitacin

24

CAPITULO II MARCO TEORICO COCEPTUAL

25

2.1 ANTECEDENTES DEL TEMA

Con respecto a este tema, la informacin previa es muy escasa, pues al ser una empresa joven en la zona de Saman, no se han desarrollado estudios de rigor cientfico sobre la gestin de capacitacin.

Un estudio realizado en el ao 2009 por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), acerca del crecimiento sostenible en la Republica Dominicana, destaca la importancia de la participacin del sector turismo en la dinmica de crecimiento del pas. Este hace referencia al rol primordial que juegan las empresas tursticas y hoteleras, estando entre estas el hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa, en cuanto al desarrollo de habilidades y conocimientos tcnicos de las personas residentes en Saman. Lo que hace es afirmar el hecho de que la poblacin de la zona es desarrollada con la capacitacin prctica obtenida en el ejercicio de las funciones tcnicas y operativas dentro de la empresa.

Otra referencia interesante la comprende, un artculo de la Revista iberoamericana de Educacin. Dicho artculo plantea el papel de la formacin en los procesos de gestin de las competencias profesionales. Para ello, se parte de un anlisis situacional y conceptual de las competencias profesionales relacionndolas con las capacidades y con el contexto, destacando dos dimensiones fundamentales: la personal y la social. Reparando en la gestin y presentando los elementos clave en el tratamiento de las competencias, se destaca el papel de la formacin en el desarrollo y en la gestin de las competencias profesionales especificando aspectos clave para su desarrollo.

26

2.2 CONTEXTUALIZACION

2.2.1 RESEA HISTORICA DEL HOTEL GRAN BAHIA PRINCIPE CAYACOA

El hotel Gran Baha prncipe Cayacoa, no siempre existi con ese nombre. Anteriormente perteneca a la cadena Occidental Hotels & Resorts, con el nombre de Occidental Cayacoa, en honor a los indios nativos de la regin de Saman. Perteneci a esta cadena desde el ao 1998 hasta el ao 2005 (7 aos).

En el tiempo que dur en administracin de Occidental, tuvo serios problemas financieros, razn por la cual, en el ao 2005 tuvo que ser intervenido por el gobierno dominicano, quien tom la direccin y propiedad del mismo.

Luego de un ao en propiedad del gobierno dominicano, el empresario espaol Pablo Pinero, presidente de grupo pinero, se interes en el hotel y ofert un trato a la administracin

gubernamental. Como producto de esto la cadena Baha Prncipe inicia su primer hotel en la zona de Saman, el Gran Baha Prncipe Cayacoa, con una concesin de 40 aos.

La cadena inicia sus operaciones en el 2005, siendo su primer Gerente General, el espaol Manuel Pozo. En sus inicios se vio enfrentando un mercado poco explotado y con poca
27

referencia como destino turstico conocido. No obstante, fue superando los obstculos, hasta convertirse en el motor turstico de Saman, y luego expandindose con otros hoteles cinco estrellas en toda la regin.

Al da de hoy, el Gerente General es Matas Colombo, adems el hotel sigue siendo el punto de referencia de los hoteles Baha Prncipe en toda la regin

2.2.2 MISION:

Lograr la completa satisfaccin de cada uno de nuestros huspedes, mediante un servicio personalizado y eficiente, proporcionado por colaboradores entusiastas y motivados, deseosos de superarse da a da, con el firme propsito de consolidar a Gran Baha Prncipe Cayacoa, como el mejor hotel de la cadena.

2.2.2 VISION:

Pretendemos ser y estar siempre en el lugar ideal para que nuestro cliente pueda ver realizadas sus ilusiones de descanso y esparcimiento en armona con la naturaleza, mediante un desarrollo ecolgico sostenible, y con altos estndares de calidad.

28

2.2.3 VALORES ORGANIZACIONALES

Integridad Honestidad Actitud positiva Confianza en s mismo Adecuados conocimientos y habilidades en el trabajo Hospitalidad y cortesa Responsabilidad Alcanzar los objetivos y metas Calidad en el desempeo de labores Estabilidad Lealtad Cooperacin

2.2.4 SERVICIOS
La empresa cuenta con una amplia gama de servicios y ofertas para sus clientes. Estos servicios varan desde los ms generales hasta los ms personalizados y ajustados al deseo de sus clientes. Habitaciones

29

Junior Suite Superior Club Golden: Las 72 Junior Suite Club Golden son preciosas habitaciones suite con vistas al mar. Su dimensin es de 39 m2, y tienen todo lujo de detalles, como el servicio de caf, las toallas para la playa y piscina, telfono de atencin privada o el servicio de habitaciones. Junior Suite Superior: Con 38 amplios metros cuadrados. Las habitaciones cuentan con dos camas full size o una amplia King size, adems de una baera con hidromasaje, aire acondicionado y minibar. Adems de la TV va satlite. Standard vistas al mar: Todas las habitaciones tienen vistas al mar, de 28m2, estn completamente equipadas con confortables camas full o king size, y el bao completo con baera hidromasaje para que te relajes a gusto. Adems con la TV satelital.

Restaurantes En los restaurantes y bares del hotel se puede encontrar gran diversidad de gastronomas y cocinas de diferentes lugares del mundo.

Restaurante Principal Restaurante Las Dalias, buffet de cocina internacional: Desayuno, almuerzo y cena tipo buffet con platos tpicos de la cocina internacional. Noches temticas de cocina por pases.

Restaurante Dolce Vita Restaurante a la carta donde se puede degustar cocina tradicional italiana y con un toque esencial de la dieta mediterrnea. Restaurante Orqudea

30

Restaurante a la carta donde degustar cocina de investigacin y diseo modernista.

Restaurante El Pescador Restaurante a la carta donde degustar cocina marinera tradicional.

Bares Bares en todo el resort Todos los bares del resort disponen de una amplia oferta de bebidas y comida rpida en los Snacks bar. Bares en la piscina En la fantstica piscina se encuentra un bar al estilo caribeo.

Bares en la playa Mientras se disfruta del buen tiempo y de las preciosas playas, se puede degustar desde refrescos hasta ccteles caribeos en el bar situado a pie de playa.

Actividades Spa Playa Piscina Deporte Excursiones

31

Shows, espectculos y discoteca Juegos y actividades organizadas

Servicio de Internet wifi en el Lobby

Gimnasio

Servicio de habitaciones

Aerobic Transporte al Pueblo Prncipe Servicio de niera ( bajo peticin previa y nios hasta 12 aos )

Caja fuerte en la habitacin

Lavandera

Servicio mdico

Llamadas telefnicas, correo y fax

Servicio de Bodas

32

2.3ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL GRAN BAHIA PRINCIPE CAYACOA

DIRECTOR RESIDENTE
D. COMERCIAL

SUBDIRECTOR

CENTRAL

GERENTE DE A Y B

GTE. DIV. CUARTOS

DIRECTOR COMERCIAL

SUB-GERENTE DE A Y B ADMINISTRACION PUEBLO PRINCIPE PISOS-LIMPIEZA GRUPOS

JEFE RECEPCION

RRHH

ANIMACION

RESTAURANTES

MANTENIMIENTO

RESERVAS

RECEPCION

NOMINAS

AREAS EXTERIORES

BARES

PARQUE MOVIL

RELACION RECEPTIVOS

BELL BOYS

ALMACENES

ACTIVIDADES ACUATICAS

COCINAS

LAVANDERIA

TELEFONOS

COMPRAS

SEGURIDAD

RELACIONES PUBLICAS

MINI-BARES

INFORMATICA TIENDAS

FUENTE: Departamento de Recursos Humanos de hotel Gran Baha Prncipe Cayacoa

33

Pero adems de su estructura individual, el Gran Baha Prncipe Cayacoa, es parte de una multinacional, de nombre Grupo Piero.

Grupo Piero es una compaa familiar fundada en 1975 cuyo objetivo principal es el de satisfacer a cada uno de sus clientes. El Grupo Piero ha tratado desde sus inicios de ir conformando en su estructura de trabajo una oferta turstica integrada y completa.

Grupo Piero, es propietario de varias empresas, las cuales conforman su diversa oferta turstica. Estas son:

34

Fuente: http://www.grupo-pinero.com/en/somos.html Soltour

Fundado en 1975 como especialista en paquetes vacacionales chrter a Baleares, Canarias y Caribe, ha ido incorporando en los ltimos aos nuevos destinos, potenciando igualmente su operativa en lnea regular, y diversificando sus productos en Europa.

Baha Prncipe

35

Baha Prncipe Clubs & Resorts es la divisin ms joven del Grupo Piero. Naci en 1995 con la apertura de Baha Prncipe San Juan (en Puerto Plata, Repblica Dominicana).

Hoteles Piero

Piero Hoteles es la cadena hotelera mallorquina perteneciente al Grupo Piero y cuenta actualmente con cinco hoteles en Baleares. BP USA Travel Inc. En Septiembre de 2005 se cre el segundo Tour Operador del Grupo Piero, situado en Estados Unidos, concretamente en Miami. Dicho TTOO se llama BP USA Travel y su cometido es incrementar el nmero de turistas desde la Florida y lo que se denomina el SUN BELT (Cinturn del Sol) a los hoteles de la cadena Baha Prncipe Clubs and Resorts, con Charters propios desde Miami y Puerto Rico. INMO PMP INMO PMP es una Agencia Inmobiliaria Oficial, que forma parte del Grupo Piero. Est Ubicada en el centro de Palma de Mallorca y abri sus puertas en octubre de 2005. Est formada por un equipo de profesionales con muchos aos de experiencia en la compra, venta y alquiler de inmuebles especialmente en la isla de Mallorca, pero con conexiones con el resto del mundo.

SolBus En Repblica Dominicana, cuenta con su propia empresa privada de transporte turstico para asegurar el desplazamiento de sus clientes. Se mantiene una flota de autocares de equipamiento confortable y moderna tecnologa.

36

2.4

PROCESO DE RECLUTAMIETO Y SELECCIN DEL PERSONAL

El reclutamiento de personal, se realiza de manera diversa y amplia. Lo primero que se utiliza, es la convocatoria a travs de los mismos empleados de la empresa. Especialmente esto se hace cuando se quiere encontrar algn candidato con experiencia de trabajo previa en el rea requerida.

Para el reclutamiento, adems, se ha formado un archivo de posibles candidatos para posiciones especficas, a travs de las solicitudes de empleo que llegan diariamente a la oficina de RR.HH. Estas solicitudes de empleo significan una buena herramienta en cuanto a la bsqueda de candidatos con las aptitudes necesarias para las vacantes.

Otro medio de reclutamiento lo comprenden las solicitudes y archivos de pasantes y practicantes en las diferentes reas de la empresa. Esto ayuda a reclutar personal con la formacin acadmica necesaria y adems, con experiencia prctica en el manejo de la operativa de la empresa.

Para el proceso de seleccin de personal, una vez reclutados los candidatos para las vacantes, se aplican los siguientes pasos:

37

1. Entrevista personal con los candidatos: es realizada por el Gerente de RR.HH o el

designado por este. El propsito de esta entrevista es identificar las aptitudes necesarias para la posicin requerida.

2. Investigacin del historial laboral (entrevista previa). Esta etapa se realiza a partir de

los datos suministrados por el candidato. El propsito de esta accin es corroborar la informacin laboral del solicitante y a la vez obtener la mayor informacin posible respecto al desempeo, personalidad, habilidades de direccin, salarios y motivo de salida del puesto anterior.

38

2.5

GENERELIDADES SOBRE LA CAPACITACION DE PERSONAL

2.5.1

CONCEPTUALIZACION

Las definiciones y conceptualizaciones al respecto son variables y diversas, pero haremos mencin de las ms relevantes.

Segn Byars y Rue, la capacitacin es:

Un proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las actitudes de los individuos y de los grupos dentro de la organizacin. 1

De acuerdo a Reyes Ponce: La capacitacin cociste e dar al empleado elegido la preparacin terica que requerir para desempear su puesto con toda eficiencia. 2

Para Armando Guzmn, la capacitacin es: El proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado, a incrementar sus conocimientos, destrezas y habilidad, para aumentar la eficiencia en la ejecucin de sus tareas. Segn Hellriegel y Jackson, la capacitacin:
1

Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue. Gestin de Recursos Humanos.1994. Ponce, A. R. Administracin de Personal. 2004. 39

Se refiere a actividades que ayudan a los empleados a superar limitaciones y mejorar el desempeo en sus empleos actuales. 3 Segn la opinin de Wayne y Noe, la capacitacin es: El centro de un esfuerzo continuo, diseado para mejorar las capacidades de los empleados y el desempeo organizacional. 4

En su libro, psicologa aplicada al trabajo, Muchinsky define la capacitacin como: La adquisicin sistemtica de actitudes, conceptos, conocimientos, roles o habilidades, con los que se obtiene una mejora en el desempeo del trabajo. 5

Es interesante observar, que a pesar de los diferentes putos de vista, los autores parecen tener una misma visin e comn, el desarrollo de las personas como un medio para el desempeo de la empresa.

Don Hellrigel, Susan E.Jackson, John W. Slocum Jr. Administracin Un enfoque basado en competencias. 2005. R. Wayne Mondy, Robert M. Noe. Administracin de Recursos Humanos. 2005. Paul M. Muchinsky. Psicologa aplicada al trabajo.1994. 40

2.5.2

ANTECEDETES HISTORICOS DE LA CAPACITACION

Cabe destacar que la dinmica de aprendizaje y capacitacin es tan antigua como el hombre mismo.

La capacitacin representa una fase intermedia en el cambio de una sociedad agrcola a una sociedad industrial.

En civilizaciones tan antiguas como Egipto y Babilonia, la capacitacin era realizada para mantener un nmero adecuado de artesanos. Un ejemplo de esto es el Cdigo de Hammurabi, que contiene leyes para que los artesanos ensearan sus artes y destrezas a los ms jvenes.

En el siglo XII, ya existan en Roma gremios de artesanos, estos vigilaban y dirigan la capacitacin de sus miembros recin llegados. Los gremios eran dirigidos por el maestro artesano, quien supervisaba a tantos alumnos como pudiera realmente ensear.

En su libro Administracin Moderna de Personal, Joaqun Rodrguez Valencia, presenta un cometario muy interesante respecto al tema:

41

La revolucin industrial que se produjo en Europa a finales del siglo XVIII provoc grandes cambios en el mbito comercial y en las estructuras sociales.

La revolucin industrial alter el mtodo de capacitacin existente; ahora el personal con poca experiencia poda operar las maquinas y, en consecuencia los gremios comenzaron a decaer. Ms tarde, cuando el proceso fabril reemplaz al proceso domestico, asimil a los aprendices, provocando un nuevo tipo de aprendizaje, en donde el dueo de la maquinaria era tambin el propietario de la factora, y el aprendiz, despus del periodo de capacitacin, se converta en un trabajador de ella. 6

Luego de Europa, en el siglo XVIII la capacitacin pasa a los Estados Unidos, con los inmigrantes erradicados all. Si embargo, en este nuevo periodo se inverta menos en capacitacin, pues se contaba con trabajadores ms expertos.

Otra opinin de gran valor es la de Alfonso Silceo Aguilar, terico de la capacitacin de origen mexicano, quien expresa:

Debemos indicar que las dos grandes guerras sufridas en este siglo dieron lugar al desarrollo de tcnicas de entrenamiento y capacitacin intensiva, cuyos mtodos se han ajustado a otros campos de la accin humana, especialmente de la industria. En 1940 fue cuando se comenz a entender que la labor del entrenamiento deba ser una funcin
6

Joaqun Rodrguez Valencia. Administracin moderna de personal. 2007. 42

organizada y sistematizada, en la cual, la figura del instructor adquiere especial importancia. 7

Es interesante observar el constante cambio que ha tenido la gestin de capacitacin a travs de la historia de las sociedades y de la empresa. Pero dentro de ese cambio, sobresale un factor esencial, la adaptacin del hombre a nuevas necesidades y requerimientos en materia de capacitacin.

2.5.3 LA CAPACITACION EN LA INDUSTRIA HOTELERA

Un punto claro y de vital importancia con respecto a este tema, es el hecho de que la inversin en programas de capacitacin formalmente estructurados, es ejecutada principalmente por las grandes cadenas hoteleras. Esto supone que las pequeas empresas hoteleras y tursticas, en general no invierten en programas de capacitacin de personal.

A raz de lo susodicho, se evidencia que la capacitacin en la industria hotelera, en su mayora, no se iguala a los niveles de capacitacin en empresas de tipo comercial, de salud, financiera, entre otras.

En el ao 2001 la Organizacin Mundial del Trabajo (OMT), public un estudio sobre el desarrollo de los recursos humanos en la hotelera Observemos parte del mismo:

Alfonso Siliceo Aguilar. Capacitacin y desarrollo de personal. 2007. 43

Segn un estudio realizado en Espaa, los directores de hoteles de tres estrellas, reconocieron que los trabajadores de ms antigedad rara vez tenan la formacin oficial que requera el trato con una clientela ms sofisticada, y que los trabajadores ms jvenes carecan de las competencias practicas propias para la industria. Sin embargo, en general dichos directores se mostraban reacios o incapaces de invertir en formacin, alegando que sus actividades no podran cubrir el coste. 8

Es evidente, que el dilema de la inversin en capacitacin toma ms intensidad en la industria hotelera. Bsicamente se considera poco productiva, pero sin embargo este es el medio para el desarrollo de las competencias personales e institucionales, que llevan al sector hotelero al xito operacional.

Otra opinin sobre el tema, la plantean Acosta, Fernndez y Mollon, en su libro Recursos humanos en empresas de turismo y hostelera. Su perspectiva es: Una de las facetas ms deterioradas en el sector turismo, ocio y hostelera, lo es sin duda alguna la formacin adecuada de los empleados del sector, que en muchas ocasiones asumen las actividades para satisfacer a los clientes bajo preceptos de improvisacin, por lo que no cubren las expectativas de los cada vez ms exigentes clientes de este momento. 9

Es interesante observar que a pesar de encontrarse en momentos diferentes de la historia y en lugares diferentes del mundo, el dilema de la capacitacin en la industria hotelera sigue siendo latente.

Organizacin Mundial del Trabajo. Desarrollo de los recursos humanos, el empleo y la mundializacin en el sector de la hotelera, la restauracin y el turismo. 2001. 9 Alberto Jorge Acosta, Nuria Fernndez, Marta Molln. Recursos humanos en empresas de turismo y hostelera. 2002. 44

Los mismos autores plantean una solucin a esta necesidad, en lo que respecta a programas de capacitacin: Para esto tiene que estar orientada hacia resultados, con una importante sistematicidad, y sobre todo enfocada hacia el perfeccionamiento de los equipos de trabajo, por encima de las genialidades individuales. 10 Queda claro, como el dilema de la capacitacin no es un problema exclusivo del Gran Baha Prncipe Cayacoa, ms bien del sector turismo en su generalidad.

2.5.4 OBJETIVOS Y PROPOSITOS DE LA CAPACITACION

Son diversos los propsitos de la capacitacin, dependiendo el punto de vista que se observe. Un ejemplo de esto lo platea Alfonso Siliceo Aguilar, quien propone ocho propsitos esenciales de la capacitacin de personal. 1. Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organizacin 2. Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales 3. Elevar la calidad del desempeo 4. Resolver problemas 5. Habilitar para una promocin 6. Induccin y orientacin del nuevo personal en la empresa 7. Actualizar conocimientos y habilidades
8. Preparacin integral para la jubilacin 11

10

Ibd. Alfonso Siliceo Aguilar. Capacitacin y desarrollo de personal. 2004. 45

11

Por otra parte, Joaqun Rodrguez Valencia, plantea un enfoque diferente, con respecto a los objetivos de capacitacin:

Objetivo General de la Capacitacin: Conseguir adaptar al personal para el ejercicio de determinada funcin o ejecucin de una tarea especfica en una empresa determinada.

Objetivos Particulares de la capacitacin: Incrementar la productividad Proponer la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario. Proporcionar al trabajador una preparacin para desempear puestos de mayor responsabilidad. Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo. Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias mediante los intercambios personales que surgen durante la capacitacin. Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos. Contribuir a reducir las quejas y elevar la moral de trabajo. Facilitar la supervisin del personal. 12

A simple vista, podra verse que la capacitacin solo beneficia al personal. Sin embargo, es una accin estratgica que desarrolla al personal, pero a su vez, crea una cultura organizacional

12

Joaqun Rodrguez Valencia. Administracin moderna de personal. 2007.

46

orientada en el mejoramiento y superacin de las cualidades y herramientas para el desempeo del trabajo. Esto ltimo se traduce en crecimiento y fortalecimiento para la empresa.

Ya definidos los objetivos de un programa de capacitacin, ahora, es necesario sealar los niveles de la organizacin en los que ser aplicada.

La capacitacin es necesaria en el nivel operativo; la requiere el obrero, el maestro de taller, el asistente administrativo, el analista de sistemas y el supervisor.

Tambin el nivel administrativo representa un papel primordial en cuanto a la capacitacin. Este nivel est encargado de promover y participar en la planeacin del programa de capacitacin. Adems la capacitacin debe extenderse a los jefes departamentales, subgerentes y gerentes de rea, los cuales tambin necesitan ser capacitados.

2.5.5

IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA CAPACITACION

Un aspecto importante en la capacitacin, lo comprende la resistencia al cambio. La capacitacin en el personal produce cambios de actitudes, aptitudes y cambios a nivel gerencial y ocupacional, por lo tanto, las personas deben estar conscientes de la necesidad de cambiar y de las posibles consecuencias de no hacerlo. Deben tener la capacidad de evolucionar y esto puede requerir capacitacin y desarrollo adicional.

47

Los empleados deben tener tambin el deseo de cambiar. Frecuentemente en esta transformacin de actitudes es su participacin activa en la planeacin del cambio. Esto crea una sensacin de propiedad, Quin desea ver que sus propios planes fracasan?

En su libro Administracin de Recursos Humanos (Mondy y Noe, 2005, p. 345) describen la capacitacin de personal, como un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la organizacin. La importancia de la capacitacin de personal no se puede subestimar. Con frecuencia los directivos consideran que es viable en tiempos de bonanza econmica, pero que es lo primero que se debe reducir o eliminar cuando hay problemas econmicos. A menudo esta misin a corto plazo ocasiona que las organizaciones sufran las consecuencias a largo plazo.

Casi todas las organizaciones progresistas invierten gran cantidad de dinero en recursos humanos, sin embargo, no se ocupan de ellos tanto como debieran. Este es un error que puede eliminarse mediante la capacitacin, es decir, mediante el perfeccionamiento de las aptitudes del personal de todos los niveles. Tanto el sector privado como el sector pblico estn reconociendo la importancia de capacitar e impulsar el desarrollo de los recursos humanos.

Es evidente que la capacitacin puede ser importante durante toda la carrera, pues ayuda a los aprendices a prepararse para asumir responsabilidades futuras. La importancia de la capacitacin radica en que esta: Ayuda a la organizacin: conduce a una mayor rentabilidad y fomenta actitudes hacia el logro de los objetivos organizacionales. Ayuda al individuo: da lugar a que el trabajador interiorice y ponga en prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso. Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo: fomenta cohesin en los grupos de trabajo mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.
48

Como cita (Valencia 2007, p.364), tal vez la manera ms simple de resumir la importancia de la capacitacin sea considerarla como una inversin que hace la empresa en su personal. Esa inversin paga dividendos al patrn, a la organizacin y a los dems trabajadores.

La capacitacin no debe verse simplemente como una obligacin que hay que cumplir porque lo manda la ley. La capacitacin es una inversin que trae beneficios a la persona y a la empresa.

Beneficios para la empresa: Ayuda a prevenir riesgos de trabajo. Produce actitudes ms positivas. Aumenta la rentabilidad de la empresa. Eleva la moral del personal. Mejora el conocimiento de los diferentes puestos, y por lo tanto, el desempeo. Crea una mejor imagen de la empresa. Facilita que el personal se identifique con la empresa. Mejora la relacin jefe-subordinados. Facilita la comprensin de las polticas de la empresa. Proporciona informacin sobre necesidades futuras de personal a todo nivel. Ayuda a solucionar problemas. Facilita la promocin de los empleados.

49

Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Promueve la comunicacin en la organizacin.

Beneficios para los empleados: Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones. Favorece la confianza y desarrollo personal. Ayuda a la formacin de lderes. Mejora las habilidades de comunicacin y de manejo de conflictos. Aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto. Ayuda a lograr las metas individuales. Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona. Disminuye temores de incompetencia o ignorancia. Favorece la promocin hacia puestos de mayor responsabilidad. Hace sentir ms til al trabajador mediante la mejora del desempeo.

50

2.5.6

ASPECTOS LEGALES DE LA CAPACITACION: CODIGO DE TRABAJO DE LA REPUBLICA DOMINICANA

El cdigo de trabajo de la Republica Dominicana, votado por la ley No. 16 del Congreso de Nacional, promulgada por el Poder Ejecutivo el da 29 de Mayo de 1992, nos presenta los aspectos legales y los reglamentos que los empleadores estn obligados a cumplir para con sus empleados de cualquier entidad o institucin, ya sea privada o estatal, o en algunos casos, sin fines de lucro.

Dicho cdigo tiene como objeto fundamental regular los derechos y obligaciones de empleadores y trabajadores, y a la vez, proveer los medios de conciliar sus respectivos intereses. Por lo tanto regula las relaciones laborales entre ambas partes y especifica cules son los derechos reconocidos por la ley a los trabajadores, estando dentro de estos derechos la capacitacin.

El principio XII, de dicho cdigo, expresa el derecho a la capacitacin como un derecho bsico, textualmente dicta:

se reconocen como derechos bsicos de los trabajadores, entre otros, la libertad sindical, el disfrute de un salario justo, la capacitacin profesional... 13

No obstante, este derecho a la capacitacin debe proporcionarlo el empleador. El cdigo en su artculo Art. 46 especifica

Cdigo de Trabajo de La Republica Dominicana. (2007). Ley 1692 del Congreso Nacional de la Republica Dominicana. 51

13

Son

obligaciones

del

empleador:

Proporcionar

capacitacin,

adiestramiento, actualizacin y perfeccionamiento a sus trabajadores. 14

Segn el Art. 254, en caso de que el trabajador sea menor de edad o que est preparndose en otra rea o profesin que difiera del puesto que este desempea o de los intereses del empleador, este debe concederle la oportunidad y las facilidades adecuadas y compatibles con las

necesidades del trabajador para que ste pueda cumplir con sus programas escolares y asistir a escuelas de capacitacin profesional.

Por ltimo el cdigo en su artculo No. 256 indica:

Que todo trabajador tiene derecho a que su empleador le proporcione capacitacin en su trabajo que le permitan elevar su nivel de vida y su productividad, conforme a la naturaleza de sus servicios y a los requerimientos de la empresa.

La formacin profesional ser obligatoria y gratuita para el trabajador cuando sea requerida por la empresa para mejorar su desempeo laboral. Los cursos y programas de capacitacin de los trabajadores podrn formularse respecto a cada empresa, varias de ellas o respecto a una rama industrial o actividad determinada. 15

14

ibd. ibd. 52

15

2.5.7

CULTURA DE CAPACITACION

Debe crearse una cultura, un espritu de capacitacin. Todo el aspecto formal, estructural y legal respecto a la capacitacin es necesario, es bueno, pero no es la base de la funcin educativa eficaz.

Lo que hace que en una organizacin exista la capacitacin, es que el lder, empresario o directivo ejerza el liderazgo junto con las personas que tiene autoridad y toman decisiones; todos ellos deben ser el modelo para crear una cultura de capacitacin que se adecue al mandato legal y constitucional.

No por decreto se impartir la capacitacin, ni por su carcter de obligatoriedad constitucional. Se va a impartir en tanto que haya quien interprete adecuadamente este mandato, se comprometa con l y lo haga realidad. Quien debe hacer esto es el lder formal de la empresa.

El problema es que hay muy pocos empresarios que son lderes en ese sentido, piensan: Por qu debo capacitar a mis empleados, para que se vayan despus? Significa que el liderazgo o gerencia de una empresa debe salir del pensamiento atrasado y pensar: obtener lo mejor de una persona, sacar de la persona lo que tiene y desarrollar su potencialidad, esto es educar. Educar no es solo dar informacin ni aprender a leer y escribir o manejar una maquina, educar es obtener y desarrollar en la persona o empleado todo el potencial interno que posee para crecer como autentico hombre, miembro de una familia., miembro de un equipo de trabajo, empleado o directivo.
53

Si a cualquier empleado en cualquier puesto se le capacita en un rea, se le est haciendo un bien a la empresa, a la persona y a la sociedad en general, no nicamente a la empresa en donde est trabajando hoy, porque maana colaborar en otra empresa. Aunque debe promoverse la permanencia, el arraigo y la antigedad, la movilidad laboral es una realidad y en ocasiones una necesidad. Un empleado se va de una empresa y se lleva la preparacin recibida, Quin gana?, gana la sociedad en conjunto.

El empresario que no quiera impartir capacitacin porque va a perder su inversin, en caso de separacin del personal, tiene una concepcin de la educacin muy pobre. Por tanto, uno de los puntos clave es que la educacin debe tener un lder, un ejecutivo, un director, un empresario o una autoridad que la promueva, que la enarbole, que sea el iniciador del fenmeno educativo. Si no es as, la ley sola no puede, el capacitador solo no puede, los consultores no pueden, los asesores hacen las cosas bien en la medida que tengan el apoyo de la direccin de una empresa, si no es as, por mucho que existan modelos, sistemas y experiencia no se har nada. De hecho, el xito de todo proceso educativo en una empresa reside en que el lder se convierta en promotor de los programas de capacitacin.

La capacitacin es un valor y se debe hacer una llamada de atencin, los valores son principios de accin. En el sexto congreso mundial de productividad, que se celebr en Monterreal, Canad, con la participacin de ms de 600 empresas representadas all, una conclusin relevante fue que las organizaciones avanzadas, las empresas excelentes, las empresas que estn en un nivel alto de administracin no acuden por sistema a reclutar recursos externos, ni contratan gente nueva del exterior ms que por verdadera excepcin, lo que hacen es internamente establecer sistemas

54

permanentes de capacitacin y desarrollo que respondan a las necesidades estratgicas del personal que tiene a corto y largo plazo. Eso significa que toda la banca, todos los cuadros de remplazo interno son propios de la empresa en funcin de que estn capacitados por la misma, lo que lleva a una nueva concepcin de la planeacin y capacitacin de los recursos humanos.

Para crear en una empresa una verdadera cultura de capacitacin debe visualizarse esta funcin como:

a) Una filosofa de trabajo, la capacitacin debe ser verdadera filosofa de trabajo.

b) Debe basarse en necesidades reales, no inventadas ni artificiales, para esto se requiere de un diagnostico.

c) Debe tener tecnologa avanzada.

d) Todos sin excepcin, deben estar involucrados en la capacitacin no nada ms el departamento responsable o la direccin de relaciones industriales o de recursos humanos.

e) La capacitacin debe ser permanente o continua, no debe ser por periodos espordicos, no debe estar de moda como desafortunadamente muchas veces ha estado.

f) Debe ser para todos, esto conecta con lo que se deca renglones anteriores, la capacitacin es muy parcial y existe la tendencia de dar capacitacin solo a ejecutivos, olvidando los

55

supervisores, los obreros, esto a pesar de la disposicin legal que existe para la capacitacin de todo empleado.

Una cultura de capacitacin bien arraigada en la organizacin ser un elemento fundamental para dar soporte a todo programa orientado a crear o fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin entre empresarios, directivos, empleados y trabajadores.

La creacin, la difusin y el apoyo constante y congruente de una cultura corporativa de capacitacin, construir una plataforma invaluable y solida para unir estos sectores, que solo a travs de la interdependencia laboral y de propsitos podrn justificar su presencia en la empresa y alcanzar de manera paralela y exitosa sus metas tanto de corto como de largo plazo.

Cinco aplicaciones de la cultura de capacitacin:

Identidad, capacitacin y productividad Desarrollo de actitudes empresariales en la organizacin Creatividad en el desarrollo ejecutivo Programa de renovacin de personal La empresa, la ecologa y la capacitacin

56

En este sentido la capacitacin- productividad se entiende que es: Una fuente de vitalidad Un factor de crecimiento Un signo de madurez Una filosofa de trabajo Una prctica que logra resultados Una funcin estratgica El mejoramiento de la calidad de vida Un factor de diagnostico Una poltica general de la empresa y un estado de animo El factor clave para la productividad Una inversin, no un gasto

57

2.5.8

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CAPACITACION

La motivacin En la elaboracin de un programa de capacitacin, es necesario revisar distintas partes, comenzando por la motivacin de la persona para que desee ser capacitada.

Respecto a este factor de vital importancia, citamos nuevamente a Rodrguez Valencia, quien postula la forma de lograr esta motivacin para la capacitacin:

A. Convencer al trabajador de que los cambios en su comportamiento favorecern sus intereses.

B. Crear conciencia en los trabajadores de que los cambios en su

comportamiento y el convertir este en un hbito, redundar en el mejor desempeo (formas ms productivas o satisfactorias de realizar su trabajo).
C. Decirle al trabajador que tiene que aceptar la capacitacin si as se lo ordena

su jefe inmediato o sus superiores de ms alto nivel. En este ltimo caso el trabajador cambiar por obligacin ms que por reconocer que al recibir capacitacin mejorar su desempeo o su tarea ser gratificante.16

Apoyo de los niveles directivos Para que los programas de capacitacin sean exitosos es indispensable el apoyo de los niveles directivos y gerenciales.

16

Joaqun Rodrguez Valencia. Administracin moderna de personal. 2007. 58

Sin el apoyo de los niveles directivos, un programa de capacitacin y desarrollo no tendra ningn xito. La manera ms eficaz para lograr el xito es que los ejecutivos tomen parte activa en la capacitacin y proporcionen los recursos necesarios.

Compromiso de especialistas y no especialistas Adems de los niveles directivos, todos los gerentes, ya sean especialistas o no, deben comprometerse y participar en el proceso de capacitacin. La responsabilidad principal en la capacitacin y el desarrollo reside en los gerentes de lnea, desde el presidente del consejo de administracin hasta los gerentes de niveles inferiores. Los profesionales de la capacitacin solo imparten las destrezas tcnicas.

Adelantos Tecnolgicos Tal vez ningn factor ha influenciado ms en la capacitacin que el avance de la tecnologa. En particular, la computadora e Internet afectan drsticamente la conduccin de todas las funciones de negociacin. La tecnologa ha desempeado un papel muy importante en la nueva manera de impartir conocimientos a los empleados y este cambio se expande constantemente.

Estilos de Aprendizaje Aunque todava se desconoce mucho del proceso de aprendizaje, algunas generalizaciones provenientes de las ciencias del comportamiento, han afectado la manera en que las empresas llevan a cabo la capacitacin. En su libro Administracin de los Recursos Humanos, (Mondy y Noe, 2005, p. 422) plantean algunos ejemplos al respecto: 1. Los individuos progresan en un rea de aprendizaje solo en la medida necesaria con el fin de lograr sus propsitos. 2. El mejor ejemplo para aprender, es cuando el aprendizaje puede ser til

59

3. Dependiendo del tipo de capacitacin, sera conveniente espaciar las sesiones de

capacitacin.17

2.5.9 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se define desarrollo organizacional como un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin. Este es administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin, a travs de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento.

El desarrollo organizacional al igual que la capacitacin persigue los mismos resultados, y juntos, o de manera simultnea, generan resultados significativos para la gerencia y para el personal de la empresa. El desarrollo organizacional es una estrategia educativa, adoptada para lograr un cambio planeado de la organizacin y una respuesta al cambio. El D.O. es un tipo de capacitacin que consiste en una estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupos para modificar la cultura de la organizacin. Es una compleja estrategia educacional con el fin de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que estas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos al acelerado ritmo de los propios cambios. Su objetivo general es cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla ms humana, ms eficaz y ms capaz de renovarse a s misma en conjunto de la capacitacin.

17

R. Wayne Mondy, Robert M. Noe. Administracin de Recursos Humanos. 2005.

60

El D.O. nace como respuesta a las necesidades de su momento. Los mtodos convencionales de capacitacin con frecuencia tenan xito limitado al tratar de lograr un mejor funcionamiento de la organizacin, por lo que era necesario encontrar un nuevo enfoque.

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una organizacin. Esto viene determinado por una decisin por parte de los gerentes que entienden cuando se necesita el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso correspondiente. A veces el entorno provoca modificaciones importantes.

Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren en ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeas etapas. El deseo de mejorar el desempeo continuamente y ganar as la delantera a los competidores, es una de las razones ms aducidas para realizar pequeos cambios organizacionales.

En el proceso, dos causas principales hicieron necesario el D.O. La primera fue que las estructuras de compensacin del trabajo no reforzaban adecuadamente la capacitacin convencional, por lo que muchas veces esta fracasaba al aplicarse en el trabajo. Muchos programas de capacitacin bien diseados fracasaron tambin porque el ambiente laboral ofreca un ambiente inadecuado. En estas condiciones, el siguiente paso aconsejable era tratar de cambiar completamente la organizacin, para que esta apoyara la capacitacin y eso es exactamente lo que el D.O. se propone.

61

2.6

GESTION DE CAPACITACION DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS DEL GRAN BAHIA PRINCIPE CAYACOA

La gestin de capacitacin est a cargo de un encargado de Capacitacin, quien es responsable de coordinar cada etapa de dicha gestin. No obstante, la gerencia de RRHH mantiene un monitoreo constante a las diferentes etapas del proceso.

Ahora bien, para comprender de forma ms certera el funcionamiento y operativa de esta gestin de capacitacin, observemos las diferentes etapas que la integran.

2.6.1 ETAPA DE PLANIFICACION

En esta etapa intervienen, principalmente, tres partes: el gerente de RRHH, el encargado de capacitacin y el asesor empresarial del Instituto Nacional de Formacin Tcnico Profesional (INFOTEP).

Cabe sealar, que las actividades y capacitaciones programadas, frecuentemente son modificadas, sea por algn imprevisto o por conveniencia para el xito de la gestin de capacitacin.

2.6.1.1

OBJETIVOS DE LA GESTION DE CAPACITACION

Los objetivos son diseados por la gerencia de RRHH y el encargado de capacitacin.

62

Dependiendo del punto de vista, se identifican tres tipos de objetivos: a) respecto al personal, b) respecto al departamento de RRHH, y c) respecto a la empresa.

A) Respecto al personal: 1. Desarrollar en el personal el deseo de superacin y crecimiento. 2. Ofrecer las herramientas necesarias para un excelente desempeo de las funciones del personal. 3. Formar un personal con conocimientos actualizados e su rea de trabajo. B) Respecto al departamento de RRHH: 1. Cumplir con las normas establecidas por la gerencia corporativa 2. Responder a las necesidades del personal

C) Respecto a la empresa: 1. Ser una empresa moderna y competitiva 2. Crear una cultura de capacitacin diversa y amplia 3. Bridar el mejor servicio hotelero de la zona

2.6.1.2

DETECCION DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACION

La deteccin de necesidades de capacitacin es un anlisis comparativo entre las tareas realizadas contra la demanda de tareas que presenta la organizacin. Al realizar este tipo de anlisis obtenemos una diferencia, la que representara la informacin bsica para el inicio del proceso de capacitacin.
63

Habiendo diseado los objetivos que sirven de gua para la gestin de capacitacin, el prximo paso es la determinacin de las necesidades de capacitacin del personal. Para este proceso no se aplica un programa detallado y especifico, ms bien se basa en los criterios de la gerencia de RR.HH y el encargado de capacitacin de personal.

La observacin es la herramienta principal en esta tarea, pues se emplea a manera de zonda identificadora de los putos fuertes y dbiles del personal y de sus funciones. Dentro de los aspectos que observa la gerencia para la deteccin de las necesidades de capacitacin, estn:

El desempeo general del personal. Se realiza a travs de la opinin de los supervisores, jefes inmediatos y evaluaciones de desempeo. Problemas y conflictos del personal en el desempeo de sus funciones. Se identifican para tener una idea de a que se enfrenta el personal.

Una vez se ha observado los aspectos ms relevantes, segn los criterios de la gerencia de RR.HH, se seleccionan los temas y aspectos a incluir dentro de la agenda anual de capacitacin.

Ya hemos visto como la gerencia de RR.HH del Gran Baha Prncipe Cayacoa, realiza la deteccin de necesidades de capacitacin. Observemos ahora los aspectos tericos que explican dicho proceso.

Conceptualizacin Alfonzo Ciliseo Aguilar define las necesidades de capacitacin como:

64

a) Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o habilidades que

deben ser aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral del individuo dentro de la empresa.

b) Dichas necesidades constituyen la diferencia entre el desempeo actual del colaborador en su puesto de trabajo y las necesidades de trabajo presentes y futuras de conformidad con los objetivos de la organizacin.

c) Son aquellas carencias en los conocimientos o habilidades que bloquean o impiden el

desarrollo de las potencialidades del individuo y la eficacia en el desempeo de su puesto de trabajo .18

Clasificacin Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente manera: a) Las que tiene un individuo b) Las que tiene un grupo c) Las que requieren solucin inmediata d) Las que demandan solucin futura
e) Las que requieren actividades informales de entrenamiento

f) Las que requieren actividades formales de entrenamiento g) Las que exigen instruccin sobre la marcha

18

Alfonso Siliceo Aguilar. Capacitacin y desarrollo de personal. 2004. 65

h) Las que precisan instruccin fuera del trabajo i) Las que la persona puede resolver por s misma j) Aquellas en las que la compaa debe acudir a fuentes de entrenamiento externo

k) Las que un individuo puede resolver en grupo l) Las que un individuo necesita resolver por s solo

Fuentes para determinar las necesidades de capacitacin En este respecto, Aguilar sigue exponiendo: 1. El anlisis, descripcin y evaluacin de los puestos 2. La calificacin de meritos y evaluacin del nivel de desempeo de los empleados. 3. Nuevas contrataciones, transferencias y rotacin de personal 4. Informacin estadstica derivada de encuestas, cuestionarios o entrevistas diseadas especialmente para determinar las necesidades 5. ndices de desperdicios y altos costos de operacin 6. Niveles de seguridad e higiene industrial 7. Quejas 8. Peticiones expresas respecto de capacitacin planteadas individual y grupalmente 9. Evaluacin de cursos y seminarios 10. Expansin y crecimiento de la organizacin

66

11. Inspecciones y auditorias 19

Tcnicas e instrumentos ms exitosos en la bsqueda de informacin relativa a necesidades de capacitacin: a. Entrevista individual b. Entrevista de grupo c. Aplicacin de cuestionarios d. Aplicacin de evaluaciones y pruebas e. Inventario de recursos humanos f. Datos estadsticos g. Comits h. Informes y opiniones de consultores externos i. Diagnostico organizacional

Al observar lo amplio y detallado del proceso de determinacin de las necesidades de capacitacin, podemos responder a la pregunta En qu medida responde a las necesidades de capacitacin, la gerencia de Recursos Humanos? Nuestra respuesta a esta interrgate es, que muy poco y las respuestas que brinda, en su mayora son limitadas o no estn acompaadas por una metodologa cmoda y flexible para el personal.

19

ibd.

67

2.6.1.3 DISEO DE LA AGENDA DE CAPACITACION

En esta etapa de la gestin de capacitacin, y con base en las necesidades consideradas por la gerencia de RR.HH, se determinan cuantos talleres, cursos y actividades, se desea impartir durante el ao. Dicha etapa se realiza directamente con la asesora del INFOTEP, quien

sugiere en qu fecha es ms conveniente trabajar las diferentes capacitaciones.

El encargado de capacitacin, con base a la agenda estructurada, es quien sigue el proceso de coordinacin de las capacitaciones.

2.6.1.4 TEMAS Y AREAS DE CAPACITACION

Los temas tratados son diversos, los principales son:

Desastres Naturales Primeros Auxilios Prevencin de Incendios Plan de Evacuacin Higiene y manipulacin de alimentos Gestin Ambiental

68

tica y Responsabilidad. Ambiental Proteccin del Medio Ambiente Riesgo Laboral Manejo de Quejas y Conflictos Los Siete Hbitos de la gente efectiva Tcnicas de Supervisin Liderazgo Evaluacin de Desempeo Relaciones Interpersonales Manejo de Estrs Inteligencia Emocional Servicio al cliente en la hotelera Calidad en el servicio Reuniones efectivas Ortografa y redaccin Tcnicas secretariales Etiqueta y protocolo Administracin Efectiva del Tiempo Estrategias de Direccin Manejo de Excel Presupuesto familiar

69

2.6.1.5

SELECCIN DEL PERSONAL PARA LA CAPACITACION

Los criterios para la seleccin del personal se realizan en funcin al tipo de capacitacin y del tema tratado.

Por lo general el nmero de participantes por sesin oscila entre 12 y 25 personas. En cuanto a la convocatoria del personal, se comunica va correo electrnico, a los gerentes departamentales la programacin de los talleres y cursos a impartir, junto con el nmero de participantes a asistir dentro de su departamento.

Estos talleres en su mayora se planifican para la asistencia del personal de los diferentes departamentos, comunicndose en las areas de concurrencia del personal: comedor, estancias y murales, para que estos se informen de las actividades a realizar. Junto a esto, se comunica a travs del correo interno de la empresa, la planificacin de las capacitaciones Dando un vistazo general al proceso de planificacin, observamos una efectividad parcial en el mismo. A raz de lo ya planteado, la deficiencia en deteccin de las necesidades de capacitacin y la seleccin del personal a capacitar, son limitantes para el xito en la etapa de planificacin.

2.6.2 ETAPA DE ORGANIZACION

Una vez se ha estructurado la agenda anual de capacitacin, el prximo paso es la organizacin del trabajo y planes a ejecutar.

70

2.6.2.1 SELECCIN DEL FACILITADOR

La determinacin del facilitador(a) es realizada por dos partes, el encargado de capacitacin y la asesora del INFOTEP o la entidad encargada de la capacitacin.

En el caso de las capacitaciones con el INFOTEP, el encargado de capacitacin puede solicitar al facilitador, que por previa experiencia haya tenido u buen desempeo y aceptacin del personal. Esta seleccin debe ser autorizada por el asesor empresarial del INFOTEP, quien se encarga de identificar a la persona con las mejores competencias para los talleres o cursos programados.

En general los facilitadores, son profesionales del rea de la conducta, ciencias empresariales, gestin industrial, dependiendo de la capacitacin a impartir. Los mismos utilizan herramientas tecnolgicas e interactivas en su dinmica de capacitacin, haciendo del proceso lo ms dinmico y fructuoso posible.

Otro aspecto de la seleccin de los facilitadores, es en cuanto a la gestin de control de calidad. En estas dinmicas de capacitacin, los facilitadores son seleccionados por Cristal Amrica, una empresa auditora de calidad, encargada de certificar y capacitar al hotel en cuanto a gestin alimentaria y de procesos de calidad.

71

Al observar los facilitadores, se observa a profesionales capacitados y con las competencias necesarias para la labor de capacitacin.

2.6.2.2

SELECCIN DEL LUGAR Y MATERIALES NECESARIOS

Para las dinmicas de capacitacin, la empresa tiene habilitado un saln de capacitacin. En el mismo se desarrollan las actividades que no requieran un ambiente especial. El mismo est equipado con pizarra, data show y sillas suficientes para la dinmica de capacitacin. Ahora bien, un problema que existe es la poca ventilacin del saln, que limita la comodidad y causa un ambiente incomodo para el desarrollo de la capacitacin.

En cuanto a capacitaciones con temas especficos, como prevencin de incendios, desastres naturales, etc., se utiliza lugares adecuados para el mismo, generalmente espacios abiertos.

Los materiales necesarios para la capacitacin son provistos por la gerencia de RR.HH, material gastable, material de apoyo, etc. A la mano tambin est la gerencia de Alimentos & Bebidas (A & B), quien provee de los refrigerios para la alimentacin del personal asistente a la capacitacin.

2.6.3 ETAPA DE EJECUCION

Una vez planificado y organizado el programa de capacitacin, resta la ejecucin del mismo.
72

2.6.3.1 DESARROLLO DE LA CAPACITACION

El desarrollo de la capacitacin es supervisado por el encargado de capacitacin, quien da seguimiento al cumplimiento de los horarios y programas.

El desarrollo de las actividades de capacitacin se realiza e un periodo promedio de 3 horas por tema tratado, pero esto depender de la extensin y complejidad del mismo.

En las capacitaciones impartidas por el INFOTEP, se realizan dos sesiones del mismo tema, para poder incluir la mayor cantidad posible de personal. Estas sesiones van de 10:00 Am- 1:00 Pm y 3:00 5:00 Pm Estos horarios se ven modificados por los requerimientos del curso.

En su mayora las sesiones de capacitacin son realizadas segn lo previsto, lo que demuestra un cumplimiento de los planes propuestos en cuanto a tiempo y actividades a realizar.

73

2.7. METODOS Y AREAS DE CAPACITACION

2.7.1 METODOS

2.7.1.1 MENTORING Y COACHING

Las actividades de Mentoring y Coaching, que pueden ser formales o informales, son principalmente enfoques de desarrollo que destacan el aprendizaje individual.

Mentoring:

El Mentoring es un enfoque para aconsejar y educar, con el fin de crear una relacin prctica para mejorar la carrera individual, as como el crecimiento y desarrollo personal y profesional.20

Este se centra en las habilidades que deben desarrollar los empleados para que alcancen u nivel de desempeo ms alto, lo que conduce a un progreso de las carreras.

Coaching:

20

R. Wayne Mondy, Robert M. Noe. Administracin de Recursos Humanos. 2005. 74

El Coaching, considerado con frecuencia como una responsabilidad del jefe inmediato, proporciona ayuda de manera parecida a la de un mentor. El coach tiene mayor experiencia o destreza que el discpulo y est en la posicin de ofrecer consejos sabios.21

2.7.1.2

CAPACITACION DE APRENDICES

Esta combina la instruccin en el aula con la capacitacin en el trabajo. Este tipo de capacitacin es comn en oficios, como los plomeros, peluqueros, carpinteros, maquinistas en impresores. Mientras est en capacitacin, el empleado gana menos que el maestro, que es el instructor. Los programas de capacitacin de aprendices duran de dos a cinco aos.

2.7.1.3

VIDEOCONFERENCIA

Por varios aos, muchas empresas estadounidenses han usado las videoconferencias y las clases va satlite para la capacitacin. Este enfoque hacia la capacitacin es interactivo, y ofrece la flexibilidad y la espontaneidad de un saln de clases tradicional. En este nuevo siglo, donde las TIC (Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin), han alcanzado un avance tan amplio, las empresas estn aprovechando esta oportunidad como accin estratgica en su gestin de capacitacin.

21

ibd.

75

2.7.2

REAS

2.7.2.1

TICA

Al destacar la honestidad y el respeto a la ley, las empresas intentan desarrollar una cultura corporativa que recompense el comportamiento tico.

El desarrollo de una cultura de tica dentro de la organizacin, tiene enormes ventajas, tanto dentro como fuera de la empresa. Una imagen tica solida, habla de la institucin, y esto se logra con un personal comprometido con estos ideales.

Es visible la importancia que posee el fomento de la tica dentro de los programas de capacitacin empresarial.

2.7.2.2

SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente representa un punto indispensable y de crucial importancia dentro de la dinmica empresarial, y ms aun, dentro de una empresa turstica.

76

El servicio al cliente proporciona a los empleados las habilidades necesarias para satisfacer y superar las expectativas del cliente. Reciben un nfasis especial las capacidades de comunicacin, incluyendo las habilidades para escuchar y la identificacin de las necesidades y deseos de los clientes.

Es notable el xito que alcanzan las empresas que identifican y responden con eficiencia las necesidades de sus clientes, pero siempre, con una actitud de asertividad, carisma, alegra y atencin personalizada. Es por tales motivos, que el servicio al cliente es una herramienta principal dentro de la dinmica de capacitacin de la empresa.

2.7.2.3

RESOLUCION DE CONFLICTOS

A veces el conflicto en una organizacin puede ser valioso, y con frecuencia, es una ayuda para el crecimiento y el cambio. Pero, es importante reconocer, manejar y transformar el conflicto en una fuerza positiva para alcanzar los objetivos de la empresa. La capacitacin en resolucin de conflictos se centra en el desarrollo de las habilidades para la comunicacin efectiva. Aunque cierto grado de conflicto puede ser constructivo cuando mejora la calidad de las relaciones y estimula la creatividad, el conflicto sin control es eventualmente destructivo.
2.7.2.4

TRABAJO EN EQUIPO

La capacitacin para el trabajo en equipo trata de ensear a los empleados, como trabajar en grupos que tienen la facultad para tomar decisiones. Dicho tipo de capacitacin, representa un

77

valor de suma importancia, dado que en nuestra cultura se ha fomentado histricamente, los logros individuales, no obstante las empresas dedican ms tiempo al trabajo en conjunto.

2.7.2.5 EMPOWERMENT

La capacitacin en Empowerment, ensea a los empleados y equipos de trabajo como tomar decisiones y aceptar la responsabilidad de los resultados. Este tipo de capacitacin frecuentemente acompaa a la capacitacin para el trabajo en equipo, porque algunas empresas han delegado autoridad a los grupos. Por ejemplo, los equipos de trabajo pueden realmente contratar empleados para ser parte de su grupo, determinar aumentos de sueldos y planear programas de trabajo.

Ken Blanchard expresa, la gente ya tiene poder por sus conocimientos y motivacin; facultar es liberar ese poder. Ese enfoque de facultar al grupo, es una visin muy interesante, pero para muchos, demasiado arriesgada.

Pero es visible el provecho que este aspecto aporta a la organizacin, pues se utiliza el potencial de todo el personal, logrando as, un desarrollo organizacional constante y dinmico. Es aqu donde yace el valor de capacitar en el Empowerment.

78

2.8 EL PROCESO DE LA CAPACITACION

Administrar es emprender acciones para hacer los planes posibles, y que las personas contribuyan de la mejor manera al logro de los objetivos del grupo. Puesto que la administracin se encamina a la modificacin de conductas para el logro de los objetivos es necesario que el capacitador (responsable) de la funcin conozca los principios de la administracin, que son los siguientes: Planeacin Organizacin Ejecucin Evaluacin y control

La capacitacin en si es un proceso mediante el cual se proporcionan los medios para hacer posible el aprendizaje. El aprendizaje es la manifestacin que surge del individuo como resultado de sus esfuerzos. Con la capacitacin se busca orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benfico, as como complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que el personal de todos los niveles de la empresa pueda incrementar sus conocimientos ms rpidamente y adoptar las actitudes y habilidades que requiere tanto para su propio beneficio como para el de la organizacin.

El proceso de capacitacin sigue una secuencia lgica de eventos, los cuales constituyen un proceso continuo centrado en los objetivos bsicos de la capacitacin de personal, estos son: Enseanza orientada a los objetivos organizacionales Cambio de comportamiento

79

La naturaleza del proceso de capacitacin, aunque sea considerada como una serie de eventos o fases para la adquisicin de habilidades, conocimientos y actitudes, sugiere un modelo de sistema abierto. Es decir, recibe y genera influencias de y en aquello con lo que est involucrado.

2.8.1

EL AMBIETE PREVIO A LA CAPACITACION

Tannenbaum y Yukl (1992, p. 236) revisaron la evidencia que sugiere que los acontecimientos que tuvieron lugar antes de la capacitacin, es decir, el ambiente previo a la capacitacin puede influir en la efectividad de la misma. Las acciones y decisiones directivas proporcionan indicios que sealan la motivacin de los empleados respecto a la capacitacin. Los empleados comienzan a aprender acerca del punto de vista de la organizacin sobre la capacitacin en el proceso de capacitacin en la que participan. Algunas acciones sealan a los entrenados la importancia de la capacitacin por ejemplo, el apoyo de los compaeros y supervisores. Otras acciones revelan a los empleados la cantidad de control o participacin que tienen en el proceso de capacitacin, por ejemplo, la participacin en la determinacin de las necesidades.

(Cohen1990, p. 421) encontr que las personas a quienes se capacita reciben ms apoyo de los supervisores, afrontaban la capacitacin con un mayor convencimiento de que esta sera til. Baldwin y Magjuka (1991, p.274) encontraron que los empleados que entraban en la capacitacin esperando alguna forma de actividad o evaluacin de seguimiento presentaban una mayor intencin de trasladar a su trabajo lo que haban aprendido. El hecho de que su supervisor les pidiera que preparasen un reporte del curso significaba que se les hacia responsables de su propio aprendizaje y aparentemente transmita el mensaje de que la capacitacin era importante.

Por otro lado, Mathieu, Tannenbaum y Salas (1960, p.343) encontraron que los entrenados que informaban de muchas limitaciones en su trabajo, por ejemplo, falta de tiempo, equipamiento y recursos entraban a la capacitacin con menos motivacin para aprender. Estos empleados tenan pocos incentivos para aprender nuevas habilidades en un ambiente donde estas no podran ser aplicadas.
80

Otro factor que define el ambiente previo a la capacitacin es la energa del entrenado y su eleccin en la capacitacin. Se encontr que si se permita a los entrenados que se especificaran en que queran capacitarse, su motivacin para aprender aumentaba, siempre que recibieran el entrenamiento que hubieran escogido. Sin embargo, los alumnos a quienes se les permitan escoger un curso, pero luego eran asignados a otro diferente, estaban menos motivados y aprendan menos que aquellos que no participaron en la eleccin. La capacitacin no ocurre en el vaco, no es ms que un medio para conseguir un fin. Los factores que fortalecen el vnculo entre la capacitacin y los resultados correspondientes pueden ser tan importantes como el entrenamiento en s mismo.

2.8.2 DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION

El nmero de variedad de planes de capacitacin vara de una empresa a otra, al igual que la duracin, pueden ser horas, das, meses o aos. La programacin de la capacitacin exige una planeacin. Por lo tanto, se necesita: Enfoque de una necesidad especifica Definicin clara del objetivo de la capacitacin Eleccin de los mtodos de capacitacin considerando la tecnologa disponible Definicin de los recursos necesarios, como son facilitador, recursos audiovisuales, maquinas, manuales entre otros.

Diseo del programa de capacitacin Una vez que se conocen las necesidades especificas de capacitacin para cada persona o grupo, se procede a la siguiente fase del proceso, elaboracin de uno o varios programas de capacitacin planeados especialmente para cubrir estas necesidades. Al elaborar un programa de capacitacin hay que revisar distintas partes, comenzando por la motivacin de la persona para que desee ser capacitada.
81

Podra convencerse al trabajador de que los cambios en su comportamiento favorecern sus intereses, crear una conciencia en los trabajadores de que los cambios redundaran en un mejor desempeo o que tiene que aceptar la capacitacin si as se lo ordena su jefe inmediato o sus superiores de ms alto nivel.

El xito de un programa de capacitacin depende de que se haya planeado y preparado adecuadamente. La preparacin cuidadosa ayudar a: Lograr el mximo beneficio para los participantes Darle al programa importancia y validez Aumentar la seguridad en s mismo a los instructores encargados de impartir el programa

Objetivos El primer paso para elaborar un programa de capacitacin consiste en determinar los objetivos del programa. Son las metas que se deben alcanzar, es decir, las expresiones claras de los propsitos. Una vez determinados, estos deben tenerse en cuenta durante todo el proceso de planeacin y ejecucin de las sesiones.

Los objetivos deben expresarse por escrito, en trminos de desarrollo de habilidades, conocimientos, comprensin, apreciacin y actitudes, de manera que los participantes comprendan lo que se espera de ellos. Adems de los objetivos generales para todo el programa, se deben fijar objetivos especficos para cada sesin, esto permitir presentar el programa de una manera lgica.

82

Contenido del programa Con base en los objetivos determinados: Se seleccionan y jerarquizan los puntos que el alumno deber aprender Se programan las actividades que profesor y alumno llevaran a cabo Se toman en cuenta todos aquellos recursos y ayudas tcnicas educativas Se establecen los medios y las tcnicas con las que se evaluara el aprendizaje

El programa se debe disear en funcin del objetivo de la capacitacin, tomando en cuenta a quien se va a capacitar y aplicando los principios del aprendizaje para adultos. Durante el diseo del programa: Se definen los temas o materiales de estudio Se agrupan los temas en unidades de estudio Se ordenan las unidades en secuencia cronolgica: a) Lgicamente b) Por grado de dificultad c) Por fases del proceso de trabajo Se seleccionan las tcnicas de enseanza y la duracin de las unidades con base en los siguientes criterios: a) De la experiencia b) De experimentacin

83

La eficiencia y eficacia en la etapa de diseo del programa de capacitacin depende de una adecuada deteccin de necesidades, es decir, de la perfecta identificacin de los problemas de la empresa que se pueden resolver mediante la capacitacin y el desarrollo del personal.

Con base en el diagnostico de necesidades, el programa de capacitacin deber plantear un enlace lgico entre su objetivo general y los especficos, y entre los objetivos especficos y el contenido de los cursos. De igual forma, debe establecer claramente los procedimientos y tcnicas para evaluar el aprendizaje.

De acuerdo con Caldern Crdova, un programa de capacitacin eficaz debe:

Satisfacer las necesidades de capacitacin derivadas de los problemas que afectan las funciones operacionales de la empresa.

Preparar al trabajador para que realice de manera eficaz todas las actividades relacionadas con su puesto.

Preparar al empleado para que ascienda en la empresa y se desarrolle como individuo.

Los objetivos del programa de capacitacin se basan en lo que el personal considera que debe saber, creer o poder hacer o lograr despus de haber sido capacitado. Sin embargo, para desarrollar una perspectiva sobre la filosofa de capacitacin es importante considerar cuales son los objetivos de la organizacin a corto, mediano y largo plazo.

Para establecer que debe contener el programa de capacitacin y la filosofa de capacitacin para toda la empresa, es necesario realizar un anlisis organizacional con el fin de determinar cmo se comporta la empresa, como se relaciona el medio ambiente con su crecimiento, que clima e imagen la caracterizan, como planea la distribucin de sus productos y servicios y qu importancia tiene la capacitacin.
84

2.9 EVALUACION DE LA CAPACITACION

2.9.1 CONCEPTUALIZACION

Reza Trosino define la evaluacin como:

Un concepto valorativo incorporado hoy da a todos los sectores de la actividad humana y no solamente la actividad educativa. En este sentido, podra decirse que la actividad evaluadora es una caracterstica inherente a toda actividad humana intencional. En general, la evaluacin aspira a conocer y valorar, no solo los resultados conseguidos, sino tambin la correlacin que existe entre estos y los medios utilizados. 22

2.9.2 OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL APRENDIZAJE

Citamos nuevamente a Trosino:

A. Conocer los resultados de la metodologa empleada en la enseanza y, en su caso, hacer las correcciones de procedimiento pertinentes.

22

Jess Carlos Reza Trosino. Evaluacin de la capacitacin en las organizaciones. 2007. 85

B. Retroalimentar el mecanismo de aprendizaje, ofreciendo al participante una fuente de informacin en la que se reafirmen los aciertos y corrijan los errores.

C. Orientar al participante en cuanto al tipo de respuestas o formas de reaccin esperadas.

D. Establecer controles para seguir el avance del participante, y en su caso, determinar las

causas de posibles deficiencias.

E. Estimular al participante en su inters por aprender, al informarle sus resultados.

F. Corregir oportunamente los materiales y ayudas empleadas en la enseanza.23

2.9.3 GRADO DE APRENDIZAJE

El aprendizaje puede definirse como: el proceso de codificacin, retencin y aplicacin de la informacin. 24

23

ibd. Paul M. Muchinsky. Psicologa aplicada al trabajo. 1994.

24

86

Esta perspectiva del aprendizaje impuls a Howell y Cooke (1989, p. 221) a definir a los individuos como procesadores humanos de informacin, quiere decir que utilizamos diversos mtodos para procesar y asimilar la informacin.

Una perspectiva, sugerida por Anderson (1985, p.412), es dividir en tres fases la adquisicin del conocimiento: el conocimiento declarativo, la recopilacin de conocimientos y el conocimiento procedimental

Ms aun Ackerman (1987, p.225) propuso que hay tres clases principales de capacidad, que son fundamentales para el desempeo de las tres fases de adquisicin de competencias:

La capacidad intelectual Capacidades de velocidad perceptual Capacidad psicomotora

Es visible como el grado de aprendizaje es influenciado por la forma en que es correctamente asimilada cada etapa del mismo.

87

2.9.4 CRITERIOS DE EVALUACION DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

Al igual que cualquier valoracin o evaluacin, debe obtenerse alguna medicin del desempeo. Una distincin entre los criterios utilizados en la seleccin del personal y los criterios utilizados para evaluar la capacitacin, es que los criterios de la capacitacin son ms variados y se utilizan para evaluar los diferentes aspectos de un programa de instruccin.

Muchinsky (1994, p.431), identific cuatro criterios que se utilizan en la evaluacin de los programas de capacitacin: reaccin, aprendizaje, conducta y resultados.

Los criterios de Reaccin: son las reacciones de los participantes al programa. Cul es la reaccin del personal?

Los criterios de aprendizaje: evalan cuanto se ha aprendido en el programa de capacitacin. Qu ha aprendido el personal?

Los criterios de conducta: se refieren a los cambios reales en el desempeo una vez que el empleado regresa al trabajo. Qu cambios presenta el personal?

Los criterios de resultados (costo-beneficio): tienen que ver con el valor econmico que tiene para la empresa el programa de capacitacin. Es beneficioso para la empresa?
88

De modo general, estos criterios son la base para identificar y medir el resultado de un programa de capacitacin.

2.9.5 CONTROL DEL PROGRAMA DE CAPACITACION

Segn Valencia (2007, p. 247), despus de evaluar los programas de capacitacin es necesario evaluar el esfuerzo general para la capacitacin del personal, pues esto constituye la gua para tomar decisiones relativas a la planeacin (programacin y presupuestacin).

Los aspectos a medir en esta evaluacin son la eficacia y la eficiencia. Es decir, el nivel en que se estn cubriendo las necesidades de capacitacin del personal y a que costo.

Eficacia. Para evaluar la eficacia hay que partir de los datos obtenidos mediante la evaluacin de los programas individuales.

Eficiencia. La eficiencia del programa puede determinarse a corto plazo, evaluando si el presupuesto que se tiene asignado para la capacitacin es suficiente para cubrir las necesidades
89

de capacitacin del personal. Pero tambin, puede determinarse a largo plazo evaluando si algunas de estas necesidades podran satisfacer o no a un costo inferior.

2.9.6 LIMITACIONES DE LA CAPACITACION

La capacitacin puede ser limitada por diversas causas relacionadas con la empresa:

El desinters de la direccin superior Las calificaciones del responsable de la capacitacin El clima organizacional

Estas condiciones pueden ser favorables, pero aun as la capacitacin tendr efectos limitados en la mayora de los casos.

Otro factor que puede ser un limitante importante en la capacitacin, es la falta de tiempo dedicada al proceso de planificacin y organizacin. Esto repercute en la calidad del proceso mismo de capacitacin.

90

2.9.7 CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD

Es preciso comprender que una de las causas por las que, al interior de las organizaciones, se notan niveles bajos de productividad son, entre otros: falta de capacitacin y desarrollo de personal, tanto directivo, como administrativo y operativo.

La productividad puede medirse, en su forma ms sencilla, con el clculo de coeficientes o indicadores que proporcionan informacin valiosa para la toma de decisiones.

PRODUCTIVIDAD = RESULTADOS LOGRADOS RESULTADOS ESPERADOS Como parte de la evaluacin de la gestin de capacitacin, la determinacin de la productividad es un factor especial para el xito del mismo. Esta herramienta permite sealar, si el trabajo realizado ha alcanzado los objetivos propuestos. Otro factor esencial dentro del clculo de la productividad lo constituye el diseo y evaluacin de un presupuesto de capacitacin. Este comprende: Sueldos y honorarios: incluye los pagos a instructores y agentes externos de capacitacin. Gastos de operacin: papelera, fotocopiado, compra de materiales. Gastos fijos: pago de luz, agua, reta, telfono, etc. Gastos de inversin: adquisicin de mobiliario, equipo, remodelacin, etc.

91

Viticos: gastos de pasajes, alimentos, diversiones.

Tomando en cuenta estos factores se puede observar, si la inversin de estos recursos, tiempo y esfuerzo est rindiendo los resultados esperados. Se puede comparar tambin, en qu medida esta inversin est ocasionando un desarrollo en los recursos humanos, que signifique un avance para la institucin.

92

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

93

3.1 TIPOS DE INVESTIGACION

EXPLORATORIA O FORMULATIVA
Este tipo de investigacin tiene como objetivo la formulacin de un problema para posibilitar una investigacin ms precisa y el desarrollo de una hiptesis. Con este tipo de investigacin, es posible tener claridad acerca del nivel de conocimiento cientfico desarrollado previamente por otros trabajos e investigadores, y adems, definir las fuentes para llevar a cabo el proyecto de investigacin.

La presente es una investigacin exploratoria, ya que construye un marco terico de referencia, y analiza modelos tericos establecidos. Dicho marco, toma como fuente los postulados tericos de otros autores y trabajos previos. La informacin recopilada para la conformacin de modelos tericos, se basa en la investigacin y seleccin de fuentes apropiadas.

La investigacin exploratoria es evidente en: los antecedentes, conceptualizacin, aspectos generales, descripcin y evaluacin del programa de capacitacin. La consulta de fuetes y referencias bibliogrficas y publicaciones acerca del asunto tratado.

DESCRIPTIVA

El propsito primordial de la investigacin descriptiva, es la delimitacin de los hechos que conforman el problema de investigacin. Tambin, la descripcin de las caractersticas que identifican los diferentes elementos y componentes, y su interrelacin.

94

En la investigacin descriptiva se identifican caractersticas del universo de investigacin, se sealan formas de conducta del total de la poblacin investigada, se establecen comportamientos y se descubre y comprueba la asociacin entre variables de investigacin. Adems, la investigacin descriptiva permite tener una gran diversidad en cuanto a las causas y consecuencias del problema, as como sus sntomas.

La investigacin descriptiva es aplicada en la amplia exposicin sobre la gestin de capacitacin realizada por la gerencia de RR.HH. Aqu se describen las caractersticas, etapas, forma, procedimientos, y factores que componen dicha gestin.

Otra muestra evidente de la investigacin de tipo descriptiva, la conforma la contextualizacin. En la misma se ponen de manifiesto los elementos caractersticos que identifican al Gran Baha Prncipe Cayacoa, tales como, su visin, misin y valores organizacionales.

Esta investigacin es descriptiva, pues acude a tcnicas especficas en la recoleccin de la informacin, como la observacin, entrevistas y los cuestionarios. Adems se utiliza el muestreo para la recoleccin de la informacin, la cual es codificada, tabulada y analizada.

3.2

METODOS DE IVESTIGACION

METODO INDUCTIVO

Es un proceso de conocimiento que se inicia por la observacin de fenmenos particulares, con el propsito de llegar a conclusiones y premisas generales que se pueden aplicar a situaciones similares a la observada. Es una forma de raciocinio o argumentacin.

95

Esta conlleva un anlisis ordenado, coherente y lgico del problema de investigacin, tomando como referencia premisas verdaderas.

La induccin nos ha permitido partir de la observacin de fenmenos o situaciones particulares que enmarcan el problema de investigacin y concluir proposiciones, y a su vez, premisas que explican fenmenos similares al analizado.

Este mtodo es empleado en la presentacin sistemtica y lgica de la gestin de capacitacin realizada por la gerencia de RR.HH. Aqu se exponen de manera ordenada los aspectos que conforman dicha gestin. Estos componentes se van uniendo subsecuentemente, mientras van conformando un todo, la gestin de capacitacin.

La aplicacin de este mtodo, nos ha permitido identificar el papel que desempea cada componente, como tambin, los aspectos a incorporar en la gestin de capacitacin de la gerencia de RR.HH del Gran Baha Prncipe Cayacoa.

ANALISIS

Es un proceso de investigacin que permite conocer la realidad. Este conocimiento, puede obtenerse a partir de la identificacin de las partes que conforman el todo (anlisis,) o como resultado de ir aumentando el conocimiento de la realidad, iniciando con los elementos ms simples y fciles de conocer para ascender poco a poco, gradualmente, al conocimiento de lo ms complejo.

96

El anlisis inicia su proceso de conocimiento por la identificacin de cada una de las partes que caracterizan la realidad, la gestin de capacitacin; de este modo se establecen las relaciones causa-efecto entre los elementos que componen su objeto de investigacin.

El empleo de este mtodo se presenta en la formulacin de la hiptesis, indicadores y variables. Tambin en la descripcin sobre la gestin de capacitacin utilizada. En esta rea se hace un especial nfasis en cuanto a: como es, que se hace, como se hace y que se manifiesta dicha gestin.

SINTESIS
Por otro lado, mientras el anlisis descompone el todo en sus partes y las identifica, la sntesis relaciona los elementos componentes del problema y crea explicaciones a partir de su estudio. Dicho mtodo es aplicado en la interrelacin entre los elementos que componen la gestin de capacitacin, es decir, las etapas de planificacin, organizacin y ejecucin. Tambin, se observa en la concepcin sobre la deteccin de las necesidades de capacitacin.

3.3 TECNICAS DE INVESTIGACION

1.

OBSERVACION

La observacin como tcnica, conoce la realidad y permite definir previamente los datos ms importantes que deben recogerse, por tener relacin directa con el problema de investigacin.

97

Es un proceso de conocimiento, por el cual, se perciben deliberadamente ciertos rasgos existentes en la realidad. Esto se hace por medio de un previo esquema conceptual y con base en ciertos propsitos definidos generalmente por una conjetura que se quiere investigar.

La observacin supone unas condiciones especiales en su empleo. Estas son:

1. Debe servir para lograr el resultado de los objetivos planteados en la investigacin. En la

presente investigacin usamos la observacin para captar los componentes de la gestin de capacitacin aplicada por la gerencia de RR.HH.

2. El investigador debe definir qu quiere observar y cules son sus posibles resultados. Nos

hemos enfocado en las diferentes etapas que componen la gestin de capacitacin.

3. Debe controlarla sistemticamente el investigador y estar relacionada con posibles teoras referidas al objeto de investigacin. En vista de tal motivo, desarrollamos un marco terico completo que fundamenta nuestra investigacin.

2. ENCUESTAS
La recoleccin de informacin mediante las encuestas se hace por medio de formularios, los cuales tienen aplicacin a aquellos problemas que se pueden investigar por mtodos de observacin, anlisis de fuentes documentales y dems sistemas de conocimiento. La encuesta permite el conocimiento de las motivaciones, las actitudes y las opiniones de los individuos en relacin con el objeto de investigacin.

Las encuestas aplicadas van dirigidas a secciones de la muestra seleccionada. La primera es aplicada al gerente general del hotel. En esta se busca conocer su percepcin general sobre la gestin de capacitacin realizada por la gerencia de RR.HH, los aspectos que considera es necesario mejorar, y conocer los beneficios generados al hotel a travs de dicha gestin.
98

La segunda encuesta es aplicada al gerente de RR.HH. Aqu se persigue descubrir: que resultados espera obtener, determinar si la gestin de capacitacin satisface las necesidades del personal, que beneficios ha recibido el personal, los beneficios aportados a la empresa a travs de la gestin de capacitacin y que aspectos es necesario mejorar.

3.

CUESTIONARIOS Y ENTREVISTAS

El cuestionario supone su aplicacin a una poblacin bastante homognea, con niveles similares y problemtica semejante. Su aplicacin se realiza de manera individual o colectiva.

Los cuestionarios empleados estn compuestos por preguntas abiertas y cerradas. Las interrogantes ofrecen respuestas mltiples, lo que permite conocer los niveles de opinin de la muestra seleccionada. Adems se presentan preguntas abiertas, de modo que el encuestado pueda expresarse con libertad.

Estos cuestionarios sern dirigidos al personal operativo, gerentes y mandos medios, gerencia de RRHH y Gerencia General de la empresa.

Sus propsitos son: conocer la valoracin de la gestin de capacitacin, identificar necesidades de capacitacin, descubrir la motivacin para la asistencia a la capacitacin, determinar los beneficios recibidos por el personal y por el hotel a travs de la gestin de capacitacin y descubrir el grado de aplicacin del conocimiento adquirido en la capacitacin.

En la seccin de anexos presentamos los cuestionarios aplicados.

99

3.4

POPLACION Y MUESTRA

Poblacin: la comprenden el total de las personas a las cuales se puede solicitar la informacin y que son sujetos de estudio. En esta investigacin la poblacin la comprende el total de empleados del Gran Baha Prncipe Cayacoa, un total de 328 personas.

Muestra: la muestra es la parte estudiada de la poblacin, es a quienes se aplica el muestreo, a travs de cuestionarios, formularios y observacin.

Se realiz un muestreo aleatorio estratificado, debido a que la poblacin objeto de conocimiento e investigacin, es heterognea en sus caractersticas. La muestra la comprenden el personal operativo, gerentes y mandos medios, gerencia de RR.HH y la gerencia general del hotel, 33 personas, equivalente al 10% del total de la poblacin.

Del personal operativo fueron seleccionadas 21 personas, tomando como criterios de seleccin: la diversidad de departamentos, el tiempo dentro de la empresa (de 0 a 6 aos) y la asistencia a las capacitaciones. De las gerencias y mandos medios se tom una muestra de 10 personas, que comprenden la mayora de los jefes departamentales.

3.5

PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACION

El procedimiento de investigacin empleado, est basado en el diagrama de Gantt:

1. Diseo del proyecto: el diseo fue realizado partiendo de la comprensin y explicacin

del problema de investigacin. Se desarrollaron postulados y cuestionamientos tericos que dan forma y direccin a la investigacin. Se determinaron variables e indicadores que
100

presentan el objeto de conocimiento en partes detalladas, las cuales, facilitan el subsiguiente anlisis. El empleo de este diseo, facilita el proceso de construccin del conocimiento, ya que ordena el problema y permite una investigacin eficaz.

2. Observaciones: se utiliz la observacin para comprender el problema. La razn de su

empleo, yace en la flexibilidad que brida al investigador para orientar el estudio en los aspectos relevantes.

3. Encuesta: se aplicaron encuestas dirigidas a la muestra seleccionada, obteniendo la

informacin necesaria para responder a la sistematizacin del problema. Esto ha permitido obtener datos especficos y acertados con respecto al objeto de estudio.

4. Fuentes secundarias: libros, reportes, informes, artculos de revistas y publicaciones

digitales, han servido como base para la formacin del marco terico conceptual. El uso de las mismas, ha nutrido la investigacin.

5. Clasificacin del material: las fuentes han sido clasificadas, dependiendo de los temas y

aspectos tratados. El empleo de fichas bibliogrficas ha permitido la seleccin de la informacin apropiada para el estudio. El marco terico conceptual, ha sido nutrido de la informacin obtenida.

6. Tratamiento de la informacin: con la informacin de fuentes primarias, se han

diseado tablas y graficas, que permiten comprender de manera acertada los resultados de la investigacin.

101

7. Anlisis e interpretacin: se ha desarrollado un anlisis detallado de los resultados

obtenidos, interpretando cada grfica presentada. Los indicadores encontrados son presentados a manera de explicacin y exposicin.

8. Presentacin: se desarrolla en una exposicin amplia de la investigacin y resultados

obtenidos, adems, se presenta un informe final.

102

CAPITULO IV PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

103

1. PERCEPCION DE LA GESTION DE CAPACITACION

Tabla No. 1.1 Qu te han parecido los cursos y talleres impartidos?

INDICADORES Muy buenos Buenos Regulares Malos Muy Malos

FRECUENCIA 18 3 0 0 0

% 86% 14% 0% 0% 0%

TOTAL 21 100% Fuente: encuesta aplicada al personal operativo del Gran Baha Prncipe Cayacoa Grafico No. 1.1

Del total de la muestra investigada, el 86% cataloga como muy buenos los cursos y talleres impartidos, y el 14% como buenos. Esto pone de manifiesto la aceptacin que posee la gestin de capacin en el personal operativo. Es evidente que las acciones y esfuerzos realizados, s generan resultados positivos. Dichas respuestas demuestran la calidad de la informacin y formacin impartida, que acorde a la mayora del personal operativo, es considerada como muy buena.

Tabla No. 1.2 Qu le han parecido los cursos y talleres impartidos?

INDICADORES

FRECUECIA

Muy buenos Buenos Regulares Malos Muy malos Total

5 3 1 0 0 9

56% 33% 11% 0% 0% 100%

Fuente: encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa

105

Grafico No. 1.2

106

2. NECESIDADES DE CAPACITACION
Tabla 2.1 Sobre qu temas necesitas aprender?

INDICADORES
Ortografa y redaccin Administracin hotelera Idiomas (Ingles) Tcnicas secretariales Relaciones interpersonales en el trabajo Etiqueta y protocolo Servicio al cliente Comunicacin efectiva Trabajo bajo presin Conducta social Aspectos tcnicos de mi trabajo Relaciones humanas Valores humanos Hotelera Violencia intrafamiliar Relaciones pblicas Total

FRECUENCIA
2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 4 2 1 1 2 1 23

%
a 9% 4% 9% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 17% 9% 4% 4% 9% 4% 100%

Fuente: Encuesta aplicada al personal operativo del Gran Baha Prncipe Cayaco

107

Grafico 2.1

los temas y aspectos tratados en la agenda de capacitacin del G.B.P. Cayacoa, con las necesidades sucintas del personal, observamos una parcial conformidad. Lo anterior, implica que, hay necesidades que estn siendo compensadas, pero otras son ignoradas por la gerencia de Recursos Humanos. Esto se traduce, en una debilidad seria para la gestin de capacitacin, la cual, debe ser remediada.

108

Tabla 2.2 En qu reas necesita ser capacitado el personal a su cargo? INDICADORES

Idiomas Organizacin Ventas Servicio al cliente Seguridad e higiene Aspectos del rea de trabajo Manejo de quejas Manejo de procedimientos Supervisin Total

FRECUECIA
5 1 1 1 1 2 1 1 1 14

%
36% 7% 7% 7% 7% 14% 7% 7% 7% 100%

Fuente: encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa Grafico 2.2

OPINION

7% 7%

7%

36%

Son variadas las opiniones de las gerencias y mandos medios acerca de las necesidades de capacitacin de su personal. El 36% opina que la capacitacin en idiomas (ingles y francs) es
109

de suma importancia para el personal. El 15% expresa la necesidad de capacitar al personal en las funciones de su rea de trabajo, para lograr as un personal ms eficiente y capaz. El resto opina que el personal necesita ser capacitado en: organizacin, ventas, servicio al cliente, seguridad e higiene, manejo de quejas y conflictos, manejo de procedimientos y supervisin.

110

3. SELECCIN DEL PERSONAL A SER CAPACITADO

Tabla No. 3.1 Por qu asistes a los cursos? INICADORES Porque te lo ordena tu jefe Porque te interesa aprender y solicitas asistir Porque te invita un compaero FRECUENCIA 1 20 0 % 5% 95% 0%

Total 21 100% Fuente: Encuesta aplicada al personal operativo del Gran Baha Prncipe Cayacoa Grfico No. 3.1

100% 95% 90%

80%

70%

60%

50%

40%

Como respuesta a esta pregunta, el 5% de la muestra manifest asistir por orden de su jefe. Esto conlleva dos implicaciones importantes: a) existe una seccin del personal desinteresado y desmotivado por la gestin de capacitacin. Aunque esta realidad es normal dentro de las organizaciones, es necesario cambiar esta perspectiva, de desmotivacin a inclusin y deseo de
111

superacin y desarrollo. b) los jefes departamentales incluyen a diversos empleados bajo su cargo, estn o no interesados en la capacitacin. Este hecho ayuda a desarrollar el iteres del personal por la gestin de capacitacin. El resto de la muestra, el 95%, expresa asistir a las capacitaciones porque les interesa aprender y solicitan participar. Aqu se manifiesta la cultura de capacitacin existente en la empresa, es decir, la mayora del personal tiene una motivacin e inters de superacin. Esto se debe a diversos factores: el nivel educacional del personal, la cultura de capacitacin fomentada por la empresa y el acceso a la educacin. En sntesis, esta motivacin es un elemento de vital importancia en el desarrollo de una gestin de capacitacin efectiva.

Tabla 3.1 Cmo elige al personal para asistir a las capacitaciones?

INDICADORES
Porque hay que mandar a alguien Porque me solicita asistir Identifico a quienes ms necesiten adquirir ese conocimiento

FRECUENCIA
0 0

%
0% 0%

100%

Total 9 100% Fuente: Encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa

El 100% de las gerencias y mandos, expresa identificar a quienes ms necesitan adquirir el conocimiento impartido. Este criterio de seleccin es realmente til, puesto que, se espera aprovechen la gestin de capacitacin quienes carecen de esas herramientas. No obstante a los criterios de seleccin de las gerencias y mandos medios, el apoyo e inclusin del personal a su cargo sigue siendo deficiente.

112

4.

BENEFICIOS PERCIBIDOS POR EL PERSONAL A TRAVES DE LA GESTION DE CAPACITACION

Tabla No. 4.1 Los cursos y talleres, te han ayudado en algo?

INDICADORES No Muy poco Si Mucho Total

FRECUENCIA 0 0 5 16 21

%
0% 0% 24% 76% 100%

Fuente: Encuesta aplicada al personal operativo del Gran Baha Prncipe Cayacoa

Grafico No. 4.1

operativo sobre los beneficios recibidos a travs de la gestin de capacitacin. Adems, es manifiesta la percepcin general en el personal acerca de la utilidad de los talleres y capacitaciones realizados.

Tabla No. 4.2 En qu te han ayudado los cursos y talleres?

INDICADORES
Adquirir nuevas destrezas para mejor mi trabajo Reforzar cosas que conoca Llevarme mejor con mis compaeros Desear superarme y aprender ms

FRECUENCIA
6

%
27%

3 1 12

14% 4% 55% 100%

Total 22 Fuente: Encuesta aplicada al personal operativo del Gran Baha Prncipe Cayacoa

114

Grafico No. 4.2

desempeo laboral. Adems, este hecho demuestra la relevancia de los temas tratados en la gestin de capacitacin. Por otra parte, el 27% de los encuestados afirma haber adquirido nuevas destrezas para mejorar su trabajo. Este resultado tiene dos implicaciones importantes: a) solo el 27% del personal que asiste a las capacitaciones adquiere nuevas destrezas para el desempeo de sus funciones, b) este resultado es relativamente bajo, ya que el segundo propsito de la gestin de capacitacin de la gerencia de RRHH, es equipar al personal con las herramientas necesarias para un mejor desempeo. Aqu se pone de manifiesto el grado de efectividad de la gestin de capacitacin.

115

El mayor resultado lo comprende el 55% de los encuestados, el cual manifiesta haber desarrollado el deseo de superacin y aprendizaje. Este hecho representa una valiosa informacin, pues el objetivo principal de la gestin de capacitacin por parte de la gerencia de RR.HH, es desarrollar en el personal el deseo de superacin y crecimiento. En sntesis, la gestin de capacitacin de la gerencia de RRHH, posee un 54% de efectividad, con relacin a su objetivo principal. Esta informacin es un referente crucial para la implementacin de estrategias orientadas hacia el xito de dicha gestin.

Tabla No. 4.3 En que otros aspectos te han ayudado los cursos?

INDICADORES

FRECUENCIA

Aspectos personales Aspectos laborales Aspectos sociales

6 4 9

32% 21% 47%

Totales 19 100% Fuente: Encuesta aplicada al personal operativo del Gran Baha Prncipe Cayacoa

116

Grafico No. 4.3

Beneficios
50%

45%

40%

35% 32% 30%

25%

Los resultados muestran que el 47% de los beneficios obtenidos por el personal operativo, se refieren a aspectos sociales. Este nfasis refleja el hecho de fomentar un clima organizacional basado en recursos humanos de calidad y relaciones sociales efectivas dentro y fuera de la empresa. Por otra parte, el 32% se refiere a aspectos personales. Aqu se evidencia el inters en el desarrollo individual por parte de la empresa. El 21% restante, son los beneficios en aspectos laborales. Esto exterioriza la carencia de capacitacin especfica dentro del rea de trabajo del personal operativo.

Las respuestas expresadas por los encuestados son: Aspectos personales: Conocimientos para la vida Aceptar a las personas tal y como son Desarrollo personal

117

Mejor ortografa Motivacin para seguir adelante y dar lo mejor posible Liderazgo Aspectos laborales: Servicio al cliente Tcnicas contra incendios Manejo de quejas y conflictos Ser ms profesional

Aspectos sociales Disposicin para ayudar a los compaeros de trabajo Mejor trabajo en equipo Cuidado del medio ambiente Buenas relaciones humanas Mostrar ms humanidad a mis compaeros de trabajo Comportamiento social y tico Manejo de conflictos con mi familia y amigos Compartir con los dems Transmitir los conocimientos adquiridos

118

5. APLICACIN DEL CONOCIMIETO ADQUIRIDO

Las siguientes encuestas fueron aplicadas a las gerencias y mandos medios de la empresa. De los siguientes aspectos tratados en la gestin de capacitacin, Cmo evala el desempeo de su personal? Tabla No. 5.1 Higiene y manipulacin de alimentos

INDICADORES
Muy malo Malo Bueno Muy bueno Total

FRECUENCIA
0 0 7 0 7

%
0% 0% 100% 0% 100%

Fuente: Encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa El total de los encuestados cataloga como bueno el desempeo de su personal en cuanto a la higiene y manipulacin de alimentos. Esto implica que la capacitacin en este tema ha rendido resultados satisfactorios, sin embargo se necesita mucho ms nfasis en este aspecto tan importante del trabajo hotelero. Tabla No. 5.2 Cuidado del medio ambiente y responsabilidad medioambiental

INDICADORES
Muy malo Malo Bueno Muy bueno Total

FRECUENCIA
0 1 4 4 9

%
0% 12% 44% 44% 100%

Fuente: Encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa

119

Dos segmentos de 44% cada uno, evalan el cuidado del medio ambiente, por parte de su personal, como bueno y muy bueno, respectivamente. Esto implica un resultado positivo y satisfactorio, pues la responsabilidad medioambiental es uno de los aspectos ms tratados y enfatizados dentro de la dinmica de capacitacin. Por otra parte, el 12% cataloga como malo el desempeo en esta faceta. Es visible la carencia dentro de la empresa, de una cultura de responsabilidad medioambiental ms enfatizada, ya que representa uno de los retos ms importantes de este tiempo.

Tabla No, 5.3 Liderazgo

INDICADORES
Muy malo Malo Bueno Muy bueno Total

FRECUENCIA
0 0 3 6 9

%
0% 0% 33% 67% 100%

Fuente: Encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa El 67% cataloga como muy bueno y el 33% como bueno, el desempeo de su personal en cuanto al liderazgo. Este resultado manifiesta una cultura organizacional enfocada en el desarrollo de las habilidades individuales del personal. Adems, la naturaleza de servicios del Gran Baha Prncipe Cayacoa, requiere un capital humano capaz de tomar decisiones acertadas y liderar equipos para la solucin de problemas.

120

Tabla No. 5.4 Relaciones interpersonales

INDICADORES
Muy malo Malo Bueno Muy bueno Total

FRECUENCIA
0 0 6 1 7

%
0% 0% 86% 14% 100%

Fuente: Encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa El 86% considera como bueno el aspecto de las relaciones humanas en el personal a su cargo, el restante 14% lo califica como muy bueno. Es un resultado muy importante, debido a que el trato entre colaboradores es una faceta diaria dentro de la labor operativa de la empresa. Mientras exista un buen nivel de relaciones humanas, la solucin de conflictos, el trabajo en equipo y la toma de decisiones, sern realizados con xito.

Tabla No. 5.5 Manejo de quejas y conflictos

INDICADORES
Muy malo Malo Bueno Muy bueno Total

FRECUENCIA
0 0 7 3 10

%
0% 0% 70% 30% 100%

Fuente: Encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa El 70% y 30% califican como bueno y muy bueno, respectivamente, el manejo de quejas y conflictos por parte de su personal. Estos resultados positivos denotan habilidades interpersonales desarrolladas, las cuales han sido reforzadas con la gestin de capacitacin. Se observa cmo el personal ha asimilado los conocimientos al aspecto, dando importancia a la aplicacin de los mismos.

121

6. Beneficios percibidos por la empresa

Tabla. No. 6.1 En cuanto al desempeo general del hotel, considera que las capacitaciones y cursos han aportado?

INDICADORES
Si No Total

FRECUENCIA
11 0 11

%
100% 0% 100%

Fuente: Encuesta aplicada a las gerencias y mandos medios del Gran Baha Prncipe Cayacoa

En cuales aspectos ha aportado? Mejor desenvolvimiento Ms conocimientos Cambio de la visin de los empleados para con su trabajo Disminucin y delegacin de responsabilidades Habilidades para resolver conflictos Mejor liderazgo Buen servicio al cliente Buen clima organizacional Ms conciencia del empleado Conciencia empresarial Economa de recursos
122

Mejor calidad del trabajo Disminucin de conflictos Incremento de las puntuaciones por las encuestas de calidad

En sntesis:

1. La empresa percibe positivamente la gestin de capacitacin 2. La empresa presenta necesidades de capacitacin en los aspectos laborales, personales y

de socializacin. 3. El personal est motivado por la capacitacin.

4. Se ha desarrollado el deseo de superacin y aprendizaje en la empresa.

5. La gestin de capacitacin ha beneficiado, laboral, social y personalmente al personal. 6. El personal aplica de manera parcial el conocimiento adquirido en la capacitacin.
7.

La empresa ha sido beneficiada a travs de la gestin de capacitacin.

123

4.2 PROPUESTA DE EVALUACION POST-CAPACITACION

Modelo No. 1

Evaluacin de la capacitacin realizada

Objetivo: Evaluar el valor general de esta experiencia de capacitacin

Departamento: _____________________________________________________________ Nombre del curso: ___________________________________________________________ Fecha: _____________________ Facilitador(a) ____________________________________ 1. Conocimiento del contenido por parte del facilitador (a): Muy satisfecho____ Satisfecho ____ No satisfecho ____

2. Cumplimiento del programa: Muy satisfecho____ Satisfecho ____ 3. Claridad en la exposicin de los temas: Muy satisfecho____ Satisfecho ____ No satisfecho ____ No satisfecho ____

4. Cumplimiento del horario acordado: Muy satisfecho____ Satisfecho ____ No satisfecho ____

5. Manejo de medios y ayudas audiovisuales: Muy satisfecho____ Satisfecho ____ No satisfecho ____

6. Comodidad de las instalacin:

Muy satisfecho____ Satisfecho ____

No satisfecho ____

124

7. Refrigerio:

Muy satisfecho____ Satisfecho ____

No satisfecho ____

8. Calidad de los materiales de apoyo:

Muy satisfecho____ Satisfecho ____

No satisfecho ____

9. Adquiri nuevos conocimientos:

Mucho____

Un poco ____

Nada ____

10. Seale nuevas herramientas o conocimientos incorporados o mejorados:

_____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ __
11. Qu otro curso o entrenamiento le gustara complementar para un mejor

desenvolvimiento en su rea de trabajo?

125

12. Observaciones: (seale cualquier aspecto que considere importante y que no fue

tomado en cuenta en la evaluacin)

126

Modelo No. 2

EVALUACION DE DESEMPEO POST-CAPACITACION

Nombre de la capacitacin______________________________________________________________ Fecha del curso______________________________ Cdigo del empleado_______________________ Nombre del empleado___________________________________ Departamento_________________ Nombre del jefe inmediato______________________________________________________________ Departamento________________________________ Puesto______________________________ Objetivo: verificar la aplicacin de los conocimientos adquiridos en la experiencia de aprendizaje a la que asisti el personal bajo su mando y la medida en que mejor el desempeo de sus funciones. 1- Antes del curso, como era su desempeo con relacin al tema tratado? a) Poco satisfactorio b) Satisfactorio c) Eficiente d) Muy eficiente

2- Despus de la capacitacin ha notado que: a) La realizacin de su trabajo ha sido igual a la de antes de la capacitacin b) Su desempeo ha sido satisfactorio, con poca eficiencia c) Realiza mejores trabajos d) Realiza su trabajo de forma ms rpida y eficaz

127

3- En qu medida el personal capacitado ha mejorado su desempeo con relacin al tema tratado: a) No hubo cambio en su desempeo b) Mejor un poco c) Mejor satisfactoriamente d) Mejor de forma eficiente Comentarios y observaciones:

128

CONCLUSIONES

Como producto del trabajo que hemos venido realizando, de los planteamientos que hemos propuesto y del anlisis aplicado, podemos expresar las siguientes conclusiones:
1. Las necesidades de capacitacin del personal son diversas; el cumplimiento de las

mismas representa una accin estratgica para el xito de la empresa. La gerencia de Recursos Humanos tiene un reto primordial en la satisfaccin de estas necesidades. La gestin de capacitacin no ha cumplido con esas necesidades existentes, lo que se ha traducido en una baja efectividad de la misma. De seguir este rumbo, los esfuerzos e inversin en capacitacin no rendirn los resultados que realmente debieran producir.

2. Una etapa de planificacin deficiente genera una gestin deficiente. La poca inversin de

tiempo y recursos en la etapa de planificacin ha limitado el xito de la gestin de capacitacin. A raz de la falta de un encargado de capacitacin exclusivo para dicha funcin, se estn dejando aspectos esenciales para el xito de dicha gestin.

3. Poca participacin de las gerencias. La poca participacin de las gerencias ha dejado desprovista a la gestin de capacitacin de los complementos y reforzadores necesarios para su xito. Sin la inclusin activa de las diferentes gerencias, dicha gestin no lograr alcanzar completa y efectivamente a los colaboradores de la empresa.

4. El conocimiento recibido no se est aplicando efectivamente. Las habilidades adquiridas

en la experiencia de capacitacin no se aplican en el nivel que debiera. La falta de un monitoreo y supervisin por parte de los jefes inmediatos deja a los colaboradores libres de aplicar o no lo aprendido.

129

5. La gestin de capacitacin ha beneficiado en los aspectos laborales, personales y sociales

de los colaboradores. Las capacitaciones realizadas han tenido un resultado satisfactorio en el personal, esto se evidencia en las opiniones de los mismos. Los beneficios en aspectos sociales, sobre todo, han repercutido mayormente en los colaboradores. Este aprovechamiento favorece un clima organizacional agradable y a la vez facilita el trabajo en equipo.

6. La empresa ha sido beneficiada a travs de la gestin de capacitacin. Adems de

beneficiar a quienes se capacitan, la gestin de capacitacin ha producido resultados positivos en reas como: el desempeo en trminos de ganancias, debido a un personal ms capaz y eficiente, modernizacin de la empresa a travs de los conocimientos incorporados, desarrollo de una cultura organizacional de eficienciecia y calidad, delegacin de las responsabilidades, mejor trabajo en equipo, resolucin de conflictos, toma de decisiones, liderazgo efectivo, mejor servicio al cliente y responsabilidad social y medioambiental. En virtud de estas conclusiones, se presenta un reto importante a la gerencia de Recursos Humanos del Gran Baha prncipe Cayacoa, significando la toma de decisiones acertadas, un factor clave para el xito de la empresa.

130

RECOMENDACIONES

1. Implementar un sistema de deteccin de necesidades de capacitacin. Esto se

realizar con la aplicacin de cuestionarios y encuestas al personal operacional, mandos medios y gerencias. Este ser el primer paso en la etapa de planificacin de la gestin de capacitacin, a raz de esto se disear una agenda de capacitacin til, y actualizada segn las realidades del personal.

Este trabajo se realizar en conjunto con las gerencias y mandos medios, de modo, que expresen su opinin sobre los aspectos en que necesita ser capacitado el personal a su cargo. Una vez detectadas las necesidades principales, la etapa de planificacin poseer un alto nivel de efectividad y eficacia. A medida que se desarrolle una cultura de capacitacin efectiva, y se faculte a los colaboradores con herramientas para el desempeo de sus funciones, se desplegar una amplia dinmica de desarrollo empresarial. Este desarrollo conllevar una aplicacin de conocimientos actualizados, un personal motivado al trabajo y un clima organizacional estable, lo que representa, una empresa efectiva y moderna, que logra sus objetivos y est en el primer nivel del mercado.

2. Designacin de un Encargado de Capacitacion exclusivo. Se debe establecer este

puesto de manera prioritaria, para facilitar la toma de decisiones y ejecucin de las etapas de la gestin de capacitacin. Este encargado estar dedicado a todo lo concerniente a este respecto; no se aadir este puesto a otro empleado del departamento de RR.HH. A travs de esta accin, la gerencia de Recursos Humanos delegar mayores

131

responsabilidades en su gestin de capacitacin, y a la vez, contar con nuevas habilidades humanas en su equipo de trabajo.

3. Realizar un programa de capacitacin en idiomas (ingles y francs). Esto se

fundamenta en el hecho de que esta es la necesidad de mayor relevancia. Estos cursos sern impartidos al personal que requiere el uso constate de los mismos. Esta capacitacin ser provista por el Instituto de Formacin Tcnico Profesional (INFOTEP), el cual facilitar los instructores, tcnicas y logstica necesaria, quedando la empresa responsable de proveer el espacio fsico, materiales y cualquier otra colaboracin. En trminos econmicos, la inversin realizada seria relativamente baja y los resultados de gran valor y provecho.

4. Capacitar al personal en aspectos tcnicos de su rea de trabajo. Se seleccionarn los

departamentos que presenten mayor carencia de conocimientos, y que por la complejidad de sus funciones, requieran de actualizacin constante. Entre los principales estn: tiendas (tcnicas de ventas), spa (masaje deportivo, reflexologa, peluquera y maquillaje), recepcin (manejo de procedimientos). Para realizar estas capacitaciones se necesita la coordinacin directa con el gerente departamental, quien disear las pautas principales para los cursos. El INFOTEP, al igual que otras instituciones, posee programas estructurados para capacitar en estos aspectos.

5. Aplicar criterios definidos en la seleccin del personal a capacitar. A medida que las

gerencias dediquen tiempo para identificar quin debe ser capacitado y por cunto tiempo, aumentar la efectividad de la gestin de capacitacin. La empresa contar con un equipo de trabajo capaz de cumplir con los objetivos organizacionales y aplicar
132

conocimientos actualizados. Los mandos medios tendrn una labor esencial, en identificar Quines necesitan la capacitacin?, su perspectiva ayudar a lograr una gestin ms efectiva.

6. Aplicar una evaluacin de la sesin de capacitacin. Se realizar una evaluacin de la

capacitacin al concluir el curso. La misma ser contestada por los participantes, en esta se medirn los aspectos esenciales del curso realizado, segn se presentan en el modelo No.1. La informacin obtenida ser registrada y archivada, lo que servir cmo base de datos para la realizacin de un anlisis histrico de la gestin de capacitacin. Adems se podrn comparar los aspectos en que ha cambiado dicha gestin, dganse mejoras o retrocesos. Otro uso valioso ser medir el grado de satisfaccin de las necesidades de capacitacin, y a la vez monitorear los cambios que presente el momento.

7. Elaboracin de un reporte de lo aprendido por parte del empleado. Este reporte ser

presentado al jefe inmediato. En el mismo el participante expondr las habilidades y conocimientos adquiridos en la capacitacin. Con esta accin el jefe inmediato tendr informacin precisa sobre qu sabe su personal y qu habilidades posee, lo cual es de suma importancia en el momento de delegar responsabilidades al equipo de trabajo. Adems ayudar al diseo de un cuadro de formacin, el cual detalle todas las

habilidades que posee su equipo y las funciones que pueden ejecutar.

Esta estrategia manifestar al empleado, que su jefe le hace responsable de su aprendizaje y por ende representa algo de importancia y valor. A raz de lo anterior el empleado

133

estar interesado por aprender y adquirir nuevas destrezas a travs de la gestin de capacitacin.

8. Implementar una evaluacin de desempeo post-capacitacin. El objetivo de la

misma es, verificar la aplicacin de los conocimientos adquiridos en la experiencia de aprendizaje a la que asisti el personal y la medida en que mejor el desempeo de sus funciones. Esta ser respondida por el jefe inmediato, quien es el ms calificado para evaluar al personal, posteriormente ser anexada al expediente del empleado. La implementacin de esta herramienta conlleva varios beneficios, como son:

Habr un mejor monitoreo del personal. Servir como base de datos para considerar al empleado en cuanto a ascensos, promociones e incentivos. Motivar al personal a aprender y aplicar nuevos conocimientos. Fomentar la buena relacin entre jefe y colaborador. Aportar al crecimiento de la empresa.

Consideramos que a travs de la implementacin de estas acciones, la gestin de capacitacin aplicada por la gerencia de Recursos Humanos del Gran Baha Prncipe Cayacoa, lograr un xito rotundo y progresivo.

134

BIBLIOGRAFIA

Libros

Aguilar, A. S. Capacitacion y Desarrollo de Personal. Mexico: Editorial Limusa, 2004. Alberto Jorge Acosta, Nuria Fernndez, Marta Molln. Recursos humanos en empresas de turismo y hosteleria. Madrid: Prentice Hall, 2002. Alfonso Jimenez. La Gestion Adecuada de Personas. Madrid: Ediciones Diaz de Santos, 2005. Chiavenato, I. Introduccion a la teoria general de la administracion. 3ra Edicion. Bogota: McGraw-Hill,1987. David Jacobs, Alfred Homburger. Como hacer que su empresa sea competitiva. Madrid: Ediciones Diaz de Santos,1992. Don Hellrigel, Susan E.Jackson, John W. Slocum Jr. Administracion: Un enfoque basado en competencias. Mexico: Thomson Learning, 2005. George Bohlander, Scott Snell. Administracion de Recursos Humanos. Mexico: GEANGE Learning, 2008. Harold Koontz, H. W. Administracion: Una perspectiva global. Mexico: McGraw-Hill Interamericana, 2004. Jaime Bonache, Angel Cabrera. Direccion de Personas. Madrid: Pearson Education, 2006. Jennifer Diez, Jose Luis Abreu. Impacto de la capacitacion interna en la productividad y estandarizacion de procesos: un estudio de caso. Bogota: International Journal of Good Conscience, 2009. Lloyd L. Byars, Leslie W. Rue. Gestion de Recursos Humanos. Madrid: Mc GrowHill,1994. Medez, C. E. Metodologia: diseno y desarrollo del proceso de investigacion con enfasis en ciencias empresariales. Mexico: Editorial Limusa, 2011. Mendez, C. E. Transformacion cultural en las organizaciones: un modelo para la gestion del cambio. Bogota: Editorial Limusa, 2006. Michael A. Hitt, J. Stewart Black, Lyman W. Porter. Administracion. Mexico: Pearson Education, 2006. Muchinsky, P. M. Psicologia del trabajo. Bilbao: Desclee de Brower, 1994. Ponce, A. R. Administracion de Personal. Mexico: Editorial Limusa, 2004.

135

R. Wayne Mondy, Robert M. Noe. Administracion de Recursos Humanos. Mexico: Pearson Education, 2005. Randall Duhan, Frank Smith. Salud Organizacional, analisis y diagnosticos internos, Serie Teoria y Practica Organizacional. Bogota: Editorial Trillas,1985. Trosino, J. C. Evaluacion de la capacitacion en las organizaciones. Mexico: Panorama Editorial, 2007. Valencia, J. R. Administracion moderna de personal. Mexico: Cengage Learning, 2007.

Reportes Banco Interamericano de Desarrollo. La ruta hacia el crecimiento sostenible en la Republica Dominicana. Santo Domingo: The Word Express Inc, 2009. Organizacin Mundial del Trabajo. Desarrollo de los recursos humanos, el empleo y la mundializacion en el sector de la hoteleria, la restauracion y el turismo. Ginebra: Organizacion Mundial del Trabajo, 2001

Artculos de Revista Jos Tejada Fernndez, Antonio Navo Gmez. El desarrollo y la gestin de competencias profesionales, una mirada desde la formacion. Revista Iberoamericana de Educacin, Feb. 2005: 87.

Portales Web http://www.bahia-principe.com/BP/resorts/resort/Cayacoa?afil=ok&src=af http://www.grupo-pinero.com/es/

Documentos Legales Cdigo de Trabajo de La Republica Dominicana. (2007). Congreso Nacional de la Republica Dominicana. Ley No. 1692 [en lnea]. Recuperado el 21 de septiembre de 2012, de http:// www. suprema.gov.do/pdf_2/cdigo_trabajo.pdf

136

ANEXOS
Anexo No.1 Cuestionario aplicado al personal operativo Departamento_________________________ Puesto________________________________ 1. Qu te han parecido los cursos y talleres impartidos? A) Muy buenos B) Buenos C) Regulares D) Malos E) Muy malos

2. Sobre qu temas necesitas aprender?

3. Por qu asistes a los cursos? A) Porque te lo ordena tu jefe B) Porque te interesa aprender y solicitas asistir C) Porque te invita un compaero

4. Los cursos y talleres, te han ayudado en algo? A) No B) Muy poco

137

C) Si D) Mucho

5. En qu te han ayudado los cursos y talleres? A) Adquirir nuevas destrezas para mejorar mi trabajo B) Reforzar algunas cosas que ya conoca C) Llevarme mejor con mis compaeros de trabajo D) Desear superarme y aprender ms

6. En que otros aspectos te han ayudado los cursos?

138

Anexo No.2 Cuestionario aplicado a los gerentes y mandos medios Departamento_____________________ Puesto____________________________ 1. Qu le han parecido los cursos y talleres impartidos? F) Muy buenos G) Buenos H) Regulares I) Malos J) Muy malos

2. En qu reas necesita ser capacitado el personal a su cargo?

3. Cmo elige al personal para asistir a las capacitaciones? A) Porque hay que mandar a alguien B) Porque me solicitan asistir al curso C) Identifico a quienes ms necesiten adquirir ese conocimiento

4. De los siguientes aspectos tratados en la capacitacin, Cmo evala el desempeo de su personal?

139

Higiene y manipulacin de alimentos a) Muy malo b) Malo c) Bueno d) Muy bueno

Cuidado del medio ambiente y responsabilidad ambiental a) Muy malo b) Malo c) Bueno
d) Muy bueno

Liderazgo a) Muy malo b) Malo c) Bueno d) Muy bueno

Relaciones Interpersonales a) Muy malo b) Malo

140

c) Bueno d) Muy bueno

Manejo de quejas y conflictos a) Muy malo b) Malo c) Bueno d) Muy bueno

5. En cuanto al desempeo general del hotel, considera que las capacitaciones y cursos han aportado? a) Si b) No

En cuales aspectos han aportado?

141

Anexo No.3 Entrevista aplicada al Gerente de Recursos Humanos del Gran Baha Prncipe Cayacoa

1. Qu resultados espera obtener la gerencia de RR.HH, a travs de la gestin de capacitacin?

2. Considera que la gestin de capacitacin, satisface las necesidades del personal? a) Si b) No

3. Qu beneficios, considera usted, han sido percibidos por el personal, a travs de la

gestin de capacitacin?

4. Qu beneficios, considera han sido aportados al desempeo del hotel, a travs de la

gestin de capacitacin?

5. Cul es su percepcin general sobre la gestin de capacitacin?

6. Qu aspectos es necesario cambiar o mejorar?

142

Anexo No.4 Entrevista aplicada al Gerente General del Gran Baha Prncipe Cayacoa

1. Cul es su opinin sobre la gestin de capacitacin, realizada por la gerencia de Recursos Humanos?

2. Qu aspectos considera, es necesario mejorar?

3. Considera que la gestin de capacitacin ha generado beneficios al desempeo del hotel?

a) Si b) No

4. Mencione qu beneficios

143