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Processo Decisório- Manuel Meireles & Cida Sanches

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Capítulo 4.& Quem decide?

4.1­Níveis hierárquicos de decisão. Tipos de decisões gerenciais Decisões gerenciais subordinadas à estratégia competitiva 4.2­Centralização versus descentralização 4.3­Questão do empowerment

Objetivos

Ao término deste capítulo o leitor deve ser capaz de especificar os diversos níveis hierárquicos de decisão e os tipos mais comuns de decisões gerenciais. Deve saber também que impactos causa a centralização da tomada de decisão.

4.1-Título Níveis hierárquicos de decisão

1ËI mpacto das decisões na organização. Indicadores têm sentido de existir quando destinados a tomadas de decisão. A primeira preocupação ao focalizar o processo decisório é conceituá­lo e caracterizá­lo no contexto organizacional, pois, segundo Freitas et alli (1997:52), é por meio de suas decisões que os administradores procuram conduzir a empresa a uma situação desejada (Chagas & Freitas, 2001). Por isso, diz M. J. Pereira (1997), devido às grandes transformações que estão ocorrendo no mundo atual, as decisões tomadas trazem conseqüências diretas e imediatas para a empresa.

A importância da tomada de decisão 1 na organização é bastante clara e pode ser percebida empiricamente em qualquer análise organizacional, dizem Freitas et alli (1997:53). E esta relação é tão estreita, observam os autores, que é impossível pensar a organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. Conclui­se então que as atividades realizadas nas empresas, nos seus diversos níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de resolução de problemas.

2ËDiversidade de formas para abordar a decisão. A decisão administrativa sempre foi considerada, mas nunca foi o fulcro de algum conjunto de autores. Sfez (1990:66) argumenta que não se pode afirmar que Taylor e seus discípulos se tenham interessado pelo processo de decisão. Contudo, os seus trabalhos relativos à organização científica do trabalho dizem diretamente respeito ao problema 2 . Os seus pressupostos consistem, necessariamente, numa concepção clássica e hiper­racionalista da decisão. Depois surgiram os sistêmicos com seus métodos gerais, com um alargamento estrutural da decisão, que já não se cingia a um simples conjunto de variáveis. Por fim, tem­se a teoria do caos que se baseia em uma matemática superior, tentando evidenciar e aproveitar­se de hiatos de outras formas de decisão.

1 Modia (2000:7), afirma que a tomada de decisão envolve a escolha de alternativas de ação para dar solução a problemas. “Tomar decisão” é uma tarefa inerente ao cargo de gerente. Sua pesquisa permitiu concluir (p.111) que a tomada de decisão gerencial pode ser avaliada pelo gerente como um evento estressante, embora tal avaliação possa apresentar múltiplas faces. Se o gerente considerar a tomada de decisão como um stressor que atinge a sua vulnerabilidade, sobrecarregando seus recursos vitais para fazer frente a demandas da situação, o distress poderá mostrar a sua face; quando o gerente experiência a tomada de decisão como se tratando de uma tarefa conhecida, banal, sem atrativos ou surpresas, a decisão poderá ser avaliada como irrelevante a ponto de não gerar stress. (Obs.: O stress associado a situações positivas, como ganhar um prêmio, defender uma tese, denomina­se estress; já o stress negativo ou distress está associado a situações perigosas ou ameaçadoras. De acordo com Selye (1982) as experiências de distress são sempre desprazeirosas. 2 A questão da decisão, em Taylor é implícita. Ao analisar uma decisão sob a ótica do paradigma do processo organizacional, cuja ênfase está nos processos e procedimentos das organizações que constituem a decisão, Nutt (1993), salienta que estes assumem um papel determinante, que pode inclusive levar a desfechos diferenciados. Destaca­se que, por trás das etapas do processo decisório, encontra­se o modelo de decisão a ser utilizado. Assim, de acordo com o grau de certeza nos potenciais resultados e da crença na existência de uma relação de causa e efeito, o decisor assume diferentes posturas. Este pode vir a assumir desde uma postura intuitiva, em razão das incertezas generalizadas, ou comprometer­se com o resultado, buscando garantir que a decisão tomada seja concretizada.

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Sobre decisão, há, assim, uma diversidade de tentativas de a abordar, mas, todas elas comportam­se dentro do esquema da racionalidade 3 , levando ou deixando de levar em conta um ou outro fator, mas, praticamente dentro do contexto duma racionalidade cartesiana mesmo que incorporem nuvens de incerteza.

4.2­Tipos de decisões gerenciais

3ËTipos de decisões gerenciais. As decisões dentro da organização podem, entre outras formas, ser classificadas quanto à atividade administrativa a que elas pertencem, segundo três níveis (Anthony, 1965):

nível operacional ­ significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações; a decisão no nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais serão bem desenvolvidas; o controle operacional utiliza procedimentos e regras preestabelecidas de decisões; uma grande parte destas decisões são programáveis e os procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis; as decisões operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata;

nível tático ­ englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a aquisição, localização de projetos e novos produtos; as decisões no nível tático são normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos; neste nível são necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas, pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações;

nível estratégico ­ englobando a definição. de objetivos, políticas e critérios gerais paa planejar o curso da organização; o propósito das decisões no nível estratégico é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro objetivos; as atividades neste nível não possuem um período com ciclo uniforme; estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam dentro de planejamentos anuais ou em períodos preestabelecidos.

Embora bastante aceita, esta classificação não define de maneira clara as fronteiras entre um nível e outro. Pode­se ter decisões em que sua classificação não esteja bem definida, sendo difícil classificá­la de acordo com o modelo de Anthony (1965).

Cada um desses níveis tem suas próprias características e responsabilidades e todos colaboram para que a organização atinja seus objetivos.

A hierarquia entre os três níveis pode ser representada por meio da pirâmide organizacional que também ­representa a abrangência e impotência das decisões dentro da organização, que aumentam na medida em que a decisão acontece e. seus níveis superiores. A pirâmide (Figura 4.2) transmite a idéia da hierarquia dentro da organização, onde os elementos colocados em posições superiores são responsáveis pelas decisões ditas estratégicas.

3 Clemen (1996) segue na linha da decisão racional apontando cinco estágios: 1. definindo o contexto e objetivos da decisão; 2. identificando e gerando alternativas; 4. criando um modelo de decisão; 4. analisando; e 5. selecionando a melhor alternativa. Delano et alli (2000), falam de diversas técnicas que podem dar suporte ao

processo de tomada de decisão, entre elas: decision analysis (DA), analytical hierarchy process (AHP) técnicas de multiple criteria decision making (MCDM) e quality function deployment (QFD).

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Administração

Estratégica

Planejamento e Controle Administrativo

Controle Operacional

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4ËP revisibilidade da ocorrência da decisão. Outro ponto importante na tomada de decisão refere­se à previsibilidade da necessidade de se tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo. Outras acontecem inesperadamente.

5ËDecisão estruturadas e não­estruturadas. Simon. (1977b, p.5), como criador dos termos "decisões programáveis e decisões não­programáveis", registra que as decisões " não são, na verdade, tipos distintos, mas um todo contínuo, com decisões altamente programáveis, em uma extremidade, e decisões não­programáveis, na outra. É possível encontrar decisões de todos os matizes neste contínuo".

As decisões programáveis (também denominadas de estruturadas) se aplicam mediante um conjunto de regras e procedimentos pré­estabelecidos. Elas são tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza em razão de quase todas as variáveis já serem conhecidas de antemão. Este tipo de decisão pode ser facilmente delegado.

As decisões não­programáveis (também denominadas não­estruturadas), por sua vez não tem regras para seguir e nem possuem um esquema específico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou inéditas. Nas decisões não­programáveis conhecidas, o tomador de decisão já esteve envolvido em um problema igual ou parecido. Embora todas as variáveis não sejam conhecidas, já existe uma certa experiência em situações semelhantes. Nas decisões não programáveis inéditas, o tomador de decisão se vê diante de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma regra pré­estabelecida para auxiliá­lo. Nas decisões não­programáveis dificilmente todas as variáveis estão disponíveis ou existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hábil, com a finalidade de se montar um modelo.

6ËP revisibilidade das alternativas. Outro fator importante a ser considerado. no momento da tomada de decisão diz respeito ao conhecimento prévio dos possíveis resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveis em determinada situação dentro da organização. Para a tomada de decisão no nível operacional, os resultados, praticamente em sua totalidade, agrupam­se na situação de certeza. À medida que o nível da decisão se desloca para o tático e o estratégico, aumentam a freqüência, tanto da incerteza como do risco. As decisões em nível estratégico são geralmente tomadas em uma situação de incerteza e risco. A questão seria então: até que ponto pode­ se considerar uma situação de "certeza" o ambiente no qual a organização está inserida, principalmente quando as decisões dizem respeito a decisões no nível tático e estratégico?

4.3­Decisões gerenciais e risco

7ËEfeito das características pessoais do decisor, na decisão. Entre as múltiplas fontes de interferência existentes no ambiente empresarial quanto à tomada de decisão, as atitudes pessoais do decisor perante o risco são preponderantes (Baird & Thomas, 1985).

Hambrick & Mason (1984) já haviam explicitado esse fator ao analisarem os executivos dos níveis empresariais superiores, quando identificaram que as características pessoais influenciam mais as decisões do que a racionalidade ou as características da setor industrial.

Ratificando esse pensamento, Hitt & Tyler (1991) concluíram que os efeitos das características pessoais do decisor na tomada de decisão, apesar de pequenos, seriam

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estatisticamente relevantes. Nesse sentido, Hammond et alii (1999) salientam que a atitude perante o risco (valor) seria tão individual quanto a personalidade do próprio decisor, ou seja, essa atitude individual mensura­se em relação a valoração do outcome (resultado) possível dada pelo decisor e não por sua probabilidade estocástica de ocorrência. Yates & Stone (1994) consideram, igualmente, o risco inerentemente subjetivo e individual.

AUTOR

ANO

VARIÁVEL

CONCLUSÃO

VROOM & PAHL

1971

Idade

Gerentes mais jovens estariam dispostos a correr maiores riscos.

VROOM & PAHL

1971

Funções

Não há diferenças significativas no comportamento perante o risco de gerentes de diferentes categorias funcionais.

HAMBRICK & MASON

1984

Idade

Executivos mais jovens estariam mais propensos a estratégias de alto risco.

MACCRIMMON &

1986

Nível

Executivos de posições hierárquicas mais elevadas seriam mais propensos ao risco.

WEHRUNG

Hierárquico

MACCRIMMON &

1986

Idade

Gerentes mais idosos seriam mais aversos ao risco, diferentemente dos mais jovens.

WEHRUNG

MACCRIMMON &

1986

Educação

Executivos com pós­graduação estariam mais propensos ao risco do que aqueles que possuem apenas

WEHRUNG

a graduação ou o secundário completo.

MACCRIMMON &

1986

Experiência

A experiência, medida em anos de trabalho, não

WEHRUNG

Profissional

permite concluir se há relação com o comportamento

de

aceitação ou aversão ao risco.

MACCRIMMON &

1986

Experiência

Quanto maior a experiência, medida em percentagem do tempo total da carreira gasto numa mesma empresa, maior a aversão ao risco.

WEHRUNG

Profissional

IRELAND et alii

1987

Nível

O

processo de decisão e a incerteza perante o ambiente

Hierárquico

varia de acordo com o nível hierárquico.

Figura 4.1: Estudos de características do tomador de decisões perante o risco. Fonte: Steiner Neto (1998)

Na busca das explicações sobre o que poderia levar decisores a terem diferentes atitudes perante o risco, existe um sem número de estudos analisando diferentes variáveis como relacionadas com o comportamento diante do risco. Uma síntese destes estudos pode ser visualizada na Figura 4.1.

4.4­ Decisões gerenciais subordinadas à estratégia competitiva

8ËDecisões estratégicas. O estudo da gestão da vantagem competitiva centra­se na constatação de que há fatores que determinam o sucesso de uma organização, que tais fatores podem ser enumerados e reconhecidos e que é possível conhecer, avaliar, monitorar e desenvolver os determinantes da qualidade de um negócio.

O estudo da estratégia no Brasil foi desenvolvido intensamente por Sérgio B. Zaccarelli que, na sua obra Estratégia Moderna nas Empresas 4 , discutiu aspectos relevantes. Essa obra é aqui considerada como fundamental para a discussão do assunto da presente seção.

Zaccarelli, ao longo dos seus estudos, investigou as bases ou fundamentos que contribuíam para o sucesso de uma organização, apontando que o conceito de sucesso nunca fora claramente definido por todos aqueles que dele faziam uso. Para Zaccarelli 5 , “uma organização obtém sucesso quando atinge metas mínimas — metas que atendem às menores exigências das diversas partes interessadas: clientes, funcionários, acionistas, fornecedores, parceiros, governos, sindicatos, comunidade, meio­ambiente, etc.”

4 São Paulo, Editora Zarco, 1996.

5 Zaccarelli apud Meireles.

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Para Zaccarelli (1996; p.16), antes da organização dos conceitos de estratégia, pensava­se que o sucesso dependia da eficiência, apenas. Depois, passou­se a dizer que o sucesso dependia da eficiência e eficácia, mas ninguém foi bem sucedido na explicação de como se pode conseguir mais eficácia em uma empresa.

9ËDeterminantes do sucesso. Zaccarelli (1996: p.18) afirma que a estratégia de uma empresa não deve objetivar liqüidar com os concorrentes, embora isso possa, eventualmente, acontecer. Ela objetiva ter mais sucesso (ou menos insucesso) do que os concorrentes. Para uma organização obter sucesso, isto é, para ela atingir a realização das metas mínimas, entende­se que ela deve possuir alguns requisitos — aos quais Zaccarelli dá o nome de “determinantes do sucesso”: a) estar em um bom negócio; b) ter uma melhor estratégia; c) ter maior funcionalidade interna

O que é mais importante para o sucesso? æ questiona Zaccarelli: o negócio, a

estratégia ou a funcionalidade interna? A resposta a esta pergunta depende da experiência da pessoa. “Em termos isolados, consideramos muito forte a importância do negócio. Estratégia, isoladamente, raramente faz milagres do tipo David matou Golias”. (p.25)

São, pois, fatores de sucesso, isto é, determinantes do sucesso de uma organização:

(1) Política do negócio;

(2) Estratégia de posição

(3) Estratégia competitiva;

(4) Administração da invenção; e

(5) Funcionalidade interna.

A estes cinco fatores Zaccarelli deu o nome de “a quina de fatores do sucesso”.

10ËConceito de estratégia. O conceito de estratégia æ diz Zaccarelli æ não é simples, e a “dificuldade de ter uma definição rápida e boa de estratégia deve­se à amplitude de seu conceito que impede a condensação em uma única frase”. Zaccarelli (1996: p.151) considera estratégia como “um guia para pensar nas decisões sobre ações interativas com reações não previsíveis”.

Da leitura de Estratégia Moderna nas Empresas, pode­se entender estratégia como sendo a formulação de caminhos para a busca de vantagens competitivas que aumentem a competitividade da empresa junto aos consumidores, e de diferenciais mercadológicos que melhorem o posicionamento da empresa frente aos concorrentes. Mais recentemente, Zaccarelli apontou diferentes tipos de estratégia envolvendo diferentes tipos de estrategistas: estratégia competitiva, estratégia corporativa e estratégia de posicionamento na cadeia de valor.

Estratégia competitiva: Subconjunto da estratégia e constitui­se na formulação e construção de caminhos para a busca de vantagens competitivas que aumentem a competitividade da empresa junto aos consumidores.

11ËConceito de vantagem competitiva. Dos diferentes tipos de estratégias relacionadas por Zaccarelli, importa para o presente trabalho apenas a estratégia competitiva, associada a vantagens competitivas. A estratégia de posicionamento na cadeia de valor, por requerer ações “geralmente não percebidas pelos clientes ou consumidores”, segundo Zaccarelli, não se relaciona diretamente com armas ou campos da competição.

É importante ter em mente o conceito de vantagem competitiva. Este conceito foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996:p.67):

“é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa”. Foram grifadas três palavras para destacá­las pela sua importância.

A palavra qualquer æ diz Zaccarelli æ pretende salientar que não é indispensável

que a característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de valor é sempre desejável, porém não é obrigatório; a condição de

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reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente como da máxima importância.

O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva. De uma forma geral, não dá vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não refletem no relacionamento com os clientes (p.68). A última condição — atrair ainda mais os clientes — também pode parecer dispensável, mas existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém, o cliente não está disposto a pagar por ela.

12ËVantagemcompetitivacomovariávelnorteadoradedecisãoestratégica.

No entender de Zaccarelli, a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir o sucesso da empresa. (p.69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o fracasso. (p71)

Toda a estratégia moderna, diz Zaccarelli (1996: p.76), existe em função da vantagem competitiva de hoje e do futuro. “A lógica da competição tem coisas estranhas:

estamos habituados à lógica com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno”.

13ËOnde reside a vantagem competitiva. O locus da vantagem competitiva, portanto, está no produto ou no serviço. Quando um produto ou um serviço é escolhido por um cliente, significa que tal produto ou serviço venceu (em preferência) os concorrentes. O cliente escolheu o produto ou o serviço apenas pelas características deste produto ou serviço.

Ter vantagem competitiva sobre os concorrentes significa, para um dado tipo de produto ou serviço, vender mais do que os concorrentes. E as compras pelos clientes só ocorrem por características presentes nos produtos ou serviços. E tais características estão contidas dentro destes grupos:

P reço (menor preço ou facilidades de pagamento);

Qualidade do produto ou do serviço (em termos de aparência, funções, facilidade de uso, funções a cumprir, desempenho, qualidade dos materiais, qualidade do acabamento, assistência, garantia);

A tendimento (meios de acesso, localização, pontos de distribuição, rede de distribuição, horário de atendimento, recepção, contato e comunicação);

P razo (de entrega, de cotação); e

I magem/ Status (do produto, do serviço, da empresa).

Isto é: quando um cliente opta por um produto ou um serviço ele o faz um função de qualquer característica existente no produto ou no serviço; ele o faz por uma das características acabadas de apontar. Essas, estratificadas em cinco grupos, nada mais são do que os cinco campos da competição considerados na teoria de Contador (1996), Campos e Armas da Competição.

14ËCritério para decidir. Por isso, qualquer gestor ao tomar uma decisão dentro empresa, qualquer que seja o nível, deverá indagar inicialmente: ­ O resultado desta decisão impacta de alguma forma a vantagem competitiva da empresa?

Se a resposta for afirmativa a decisão é estratégica, por mais operacional que possa parecer.

Vantagem competitiva: Qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa.

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O uso do princípio da vantagem competitiva como referencial de gestão pressupõe a

ação de uma lógica. Diz Zaccarelli: “Fica extremamente importante, tanto para os profissionais como para os acadêmicos de administração de empresas, entender a lógica das vantagens competitivas: seu valor, seu uso, sua ocorrência nas empresas. (p.81).

æ“Qual é o melhor fornecedor de insumos para a minha empresa?

Essa é uma pergunta genérica do tipo que aparentemente não tem como ser respondida. Com a nova ideologia da competitividade é possível rapidamente dar uma resposta também genérica:

æÉ o fornecedor que mais contribui para aprofundar as vantagens competitivas que minha empresa já possui”.

Com essa resposta é possível melhorar a pergunta inicial dizendo:

æ“Qual é o fornecedor que mais contribui para que minha empresa aprofunde as vantagens competitivas atuais?”

A resposta a essa pergunta é imediata:

æ”É o fornecedor que tiver vantagens competitivas iguais ou afins às vantagens competitivas da minha empresa” (p.95).

Por exemplo, se uma empresa tiver como vantagem competitiva alta confiabilidade nas entregas, é lógico que irá se beneficiar se tiver como fornecedor uma empresa também com alta confiabilidade nas entregas. (p.95).

4.5- Centralização versus descentralização 6

15ËFatores impactantes nas decisões. Para Mills (1993: 117–118), a estratégia de negócios é hoje um dos três fatores que determinam a direção da organização e cuja importância é mais ampla que aquela da estratégia isoladamente. Em termos específicos, os executivos devem pensar separadamente e depois colocar lado a lado a estratégia de negócios da empresa, sua estrutura organizacional e o comportamento dos seus funcionários (inclusive o deles próprios). A figura 4.2 mostra os três fatores formando um triângulo. Nenhum predomina; cada um tem influência sobre os outros e sobre a organização e o alinhamento requer cuidadosa atenção na sua elaboração.

COMPORTAMENTOS

HUMANOS UNIDADE DE NEGÓCIOS ESTRUTURA ESTRATÉGIA
HUMANOS
UNIDADE DE
NEGÓCIOS
ESTRUTURA
ESTRATÉGIA

Figura 4.2: Alinhando Comportamento, Estrutura e Estratégia. Fonte: MILLS (1993: 118)

6 Tópico elaborado com base em: Centralização x descentralização um estudo de caso na indústria de mineração. Antônio Luís Aulicino; Eduardo Pinheiro Gondin de Vasconcellos, VI SEMEAD, Estudo de Caso, ADM. GERAL,

disponível em: www.ead.fea.usp.br/

/001Adm%20­%20Centraliza%E7ao%20x%20Descentraliza%E7ao.doc

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A organização depende das decisões e, também, de colocá­las em prática por meio de ações. As decisões podem ser centralizadas ou descentralizadas, dependendo de cada organização.

16ËCrescimento e descentralização. Segundo Vasconcellos (1979: 101), à

medida que a organização cresce, torna­se difícil para a alta administração manter o mesmo nível de centralização da decisão. O crescimento traz como conseqüência a diversificação e

o aumento da complexidade dos problemas técnicos e administrativos. Assim, certas

decisões precisam ser tomadas em níveis hierárquicos inferiores, a fim de aliviar a alta administração e tornar mais dinâmica a operação da organização.

17ËEstrutura centralizada. De acordo com Hamel & Prahalad (1995: 333 e 335), a descentralização não pode ser absoluta nem a estratégia empresarial opressiva, mas a organização precisa desenvolver uma estratégia coletiva, o que exige do corpo gerencial postura mais cooperativa e menos competitiva em relação aos seus pares. MINTZBERG (1995: 102) define estrutura centralizada: “quando todo o poder para a tomada de decisões está em um só local da organização, no final da contas nas mãos de uma pessoa”; e estrutura descentralizada: “ na proporção em que o poder fica disperso entre muitas pessoas”. Vasconcellos (1979: 101) define descentralização por meio de SISK (1969):

“delegação de autoridade à administradores de níveis hierárquicos inferiores para tomada de decisões”.

18ËTipos de descentralização. A descentralização pode ser de autoridade, de

atividade ou funcional, conforme Vasconcellos (1979: 101). A descentralização de atividade

é também chamada de dispersão geográfica, com o objetivo de interagir localmente. Quando a organização se dispersa de maneira geográfica e possui pessoas que se subordinam ao responsável desse local e não ao chefe central, diz­se que há

descentralização funcional. A organização necessita que as pessoas tomem a decisão certa

e, para que isso aconteça, é preciso que o responsável pela tomada de decisão disponha

das informações necessárias. Uma das razões da descentralização numa organização é delegar as decisões aos níveis hierárquicos inferiores que detêm informações.

4.4-Empow erment

19ËConceito de empow erment. Nunes (2010) 7 afirma que o termo empowerment significa a descentralização de poderes pelos vários níveis hierárquicos da organização, o que permite a criação de maior motivação nos trabalhadores proporcionada por uma maior liberdade de iniciativa, com naturais benefícios para a organização como um todo. Passa pela delegação de autoridade a um dado indivíduo ou grupo dentro da organização, sendo no entanto acompanhado e apoiado pelas chefias. Cada indivíduo deverá ter o poder necessário e suficiente para controlar o seu próprio trabalho, reduzir custos e promover a eficiência e a motivação. Este conceito tem vindo a ser cada vez mais seguido no meio empresarial, pois é entendido como um fator crítico de sucesso a longo prazo.

20ËDez princípios do empow erment. Para Blanchard, Carlos e Randolph (2001:

18), a verdadeira essência do empowerment é liberar os conhecimentos, a experiência e o poder motivador que já existem nas pessoas e estão sendo pouco utilizados.

Tracy (1994: 164) estabelece dez princípios para o Empowerment:

1. dizer às pessoas quais são suas responsabilidades;

2. dar­lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;

3. estabelecer padrões de excelência;

4. oferecer­lhes o treinamento necessário à satisfação dos padrões;

5. fornecer­lhes conhecimento e informação;

6. dar­lhes feedback sobre seu desempenho;

7 Disponível em http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/empowerment.htm#vermais

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7. reconhecer as pessoas pelas suas realizações;

8. confiar nelas;

9. dar­lhes permissão para errar; e

10.tratar as pessoas com dignidade e respeito.

21ËCaso clássico de empow erment. O caso clássico da aplicação radical do empowerment é o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler 8 , o autor do livro Virando a Própria Mesa (publicado em inglês como “Maverick”) e de um polêmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado "Managing Without Managers".

&

8 Ver: Bibliografia: Semler, R., Virando a Própria Mesa (São Paulo: Bestseller, 1988) ;Byhnam, W. A Liderança Zapp (Rio de Janeiro, Campus); e Kanter, R. M., Quando os Gigantes Aprendem a Dançar (Rio de Janeiro:

Campus).