ROI UMA ANLISE COMPARATIVA ENTRE OS MTODOS DE AVALIAO SOBRE O RETORNO DO INVESTIMENTO EM TREINAMENTO.

Ronnie Josh Figueiredo de Andrade Universidade Federal Fluminense Nathaly Ferreira da Silva Universidade Federal Fluminense

RESUMO

O artigo apresenta mtodos de autores internacionais e nacionais em avaliao do retorno sobre investimento em treinamento, o ROI. Prope uma reflexo a partir de um estudo e anlise comparativa descrevendo a metodologia de ROI. Palavras-chave: Processo, Avaliao, Treinamento, Retorno do Investimento, ROI.

ABSTRACT

The article presents methods of national and international authors evaluating the return on investment on training, ROI. It proposes a reflection from a comparative study and analysis describing the methodology of ROI.

Key words: Process, Evaluation, Training, Return on Investment, ROI.

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1. INTRODUO As grandes organizaes esto promovendo mudanas com uma grande velocidade para que possam tornar-se ou manterem-se competitivas no mercado. Contudo essas mudanas devem trazer o alcance dos resultados esperados que em sua maioria no esto sendo atingidos. Por esta razo as empresas buscam o ROI: Retorno do Investimento em Treinamento. O ROI a grande resposta que a alta direo da empresa espera receber da rea de treinamento: mensurar o resultado do investimento em capacitao e desenvolvimento feito nos profissionais de suas organizaes. E o grande desafio entender como se inicia o processo de avaliao de resultados. O objetivo desse artigo fazer uma anlise comparativa entre os mtodos de avaliao sobre o retorno do investimento em treinamento de autores brasileiros e estrangeiros. Com base no tema apresentado, foi elaborada uma reviso bibliogrfica, pois segundo Gil (2002) foi desenvolvida com embasamento em um material j elaborado, onde o estudo delimitou-se a fazer anlise dos seguintes autores: Donald Kirkpatrick (1975), Hamblin (1978), Borges Andrade (1982), Jack Phillips (1996), Gardnia Abbad (1999). O resultado desse estudo visa conhecer e comparar diferentes mtodos de avaliao sobre o retorno do investimento em treinamento na viso de diferentes autores visualizando o desenvolvimento de suas metodologias. Segundo Palmeira (2008), ao apresentar o quanto o treinamento gerou de resultados para o negcio, a rea de Recursos Humanos mostra estar com seus programas de Treinamento e Desenvolvimento alinhados com as estratgias da companhia. Os custos do treinamento so conhecidos e expressos em moeda corrente, mas os benefcios so freqentemente subjetivos, difceis de quantificar e converter em valor monetrio. (JRICO apud CASTRO, 2001). Para que uma empresa inicie um processo de implantao do ROI necessrio que ela tenha muito bem delimitado seus valores monetrios. Para isso a empresa necessita de uma estruturao e organizao das reas de controladoria e contabilidade. H um mito de que o profissional de RH no familiarizado com nmeros, pelo fato de que em sua maioria possuem como formao acadmica psicologia e pedagogia, cursos nos quais no possuem disciplinas de matemtica e/ou clculo em sua grade curricular. Mas isso no impede que ele busque esse conhecimento, alm do que hoje j encontramos algumas ferramentas e bibliografias no mercado de trabalho para auxiliar na avaliao do ROI. O ROI um dos indicadores que provem insumos para que o recursos humanos possa observar os resultados de suas aes, a partir de uma otimizao do tempo desses profissionais e de um alinhamento dos programas que desenvolvem com os objetivos estratgicos das organizaes. A confirmao dos resultados positivos aumenta a manuteno da eficcia de programas futuros, liberando mais tempo para o

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desenvolvimento de programas cada vez mais alinhados estratgia do negcio, em um crculo virtuoso. H uma estimativa de que entre 30% e 40% dos gestores das reas de Recursos Humanos nos EUA faam uso de ROI como uma ferramenta considervel para a mensurao, avaliao e tomada de deciso. Ainda assim, em torno de 80% das organizaes norte-americanas com programas de treinamento e desenvolvimento planejam utilizar o ROI num futuro prximo. (SIRDAR INSTITUTO, 2009) A suposio est baseada no nvel de conhecimento desejado, como sugesto, saindo de literaturas e casos em direo a perguntas, que levam a pensar: quais so as caractersticas que diferem os diversos mtodos de avaliao do retorno sobre investimento em treinamento?

2. MTODOS DE AVALIAO DO RETORNO SOBRE INVESTIMENTO EM TREINAMENTO

Entendendo que as aes de treinamento so planejadas com foco no desenvolvimento das pessoas e no retorno desse investimento alm da grande perspectiva das empresas em conhecer e entender este assunto, foi feito um levantamento terico com trs mtodos de autores estrangeiros e dois de autores brasileiros.

2.1. MODELO KIRKPATRICK - 1975 Na literatura atual, existem diversos sistemas e mtodos para medir e avaliar o retorno dos investimentos em treinamento, mas ele originou-se com Donald Kirkpatrick em um artigo de 1975 com o seu famoso modelo de avaliao fundamentado em quatro nveis: 2.1.1. Nvel 1 Reao ou Satisfao Este nvel o mais conhecido e mais realizado pelas empresas. Avaliar a reao definir o que queremos descobrir, desta forma para os participantes possam ser sinceros nas suas avaliaes, a no obrigatoriedade da identificao o ideal. O objetivo avaliar o contedo, o programa, o material didtico, o local, a carga horria e o instrutor do programa de treinamento, de forma a trazer melhorias de realizao no futuro e at excluir programas que no foram satisfatrios para os participantes ou para os responsveis pelo custo financeiro do treinamento. (PALMEIRA, 2006). 2.1.2. Nvel 2 Aprendizagem

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Palmeira (2008) mostra que este nvel tem como objetivo avaliar se princpios, fatos e tcnicas foram compreendidos e assimilados pelos participantes, no considerando mudanas de comportamento no trabalho. Esse nvel considerado um dos mais importantes, em minha opinio, pois nele que avaliamos se o participante assimilou o conhecimento transmitido pelo instrutor. 2.1.3. Nvel 3 Mudana de Comportamento O treinando participou do treinamento, assimilou o contedo, adquiriu conhecimento e aprendizado, mas obteve mudanas em seu comportamento? Caso afirmativo, chegamos ao 3 nvel de avaliao. Esse o nvel de implementao e aplicao, conhecido tambm como on the job. (PALMEIRA, 2008). Ronnie Figueiredo (apud, Kirkpatrick, 2008) define quatro requisitos que devem existir para que haja a mudana no comportamento do treinando: a Desejo de mudana b Conhecimento de o que fazer e de como faz-lo c Auxlio na aplicao do aprendizado d recompensa pela mudana do comportamento Quando no h a juno desses quatro itens a mudana do comportamento pode no ocorrer e o investimento no treinamento pode ser em vo. Palmeira (2008) mostra um exemplo: Enviar um participante desmotivado com o trabalho para um curso no exterior pode resultar em um investimento sem retorno, j que alm da mente no estar preparada para receber novos conceitos, ele pode entrar em contato com teorias que funcionam, mas no encontram oportunidade de realizao no seu ambiente de trabalho, causando um resultado no desejado. 2.1.4. Nvel 4 - Resultados O ltimo nvel da escala de avaliao de Kirkpatrick aponta se a organizao conseguiu atingir seus resultados.
Nesse nvel sero verificados, aps o treinamento, dados numricos, no facilmente obtidos junto a relatrios administrativos, ou por observao dos superiores dos participantes treinados. A partir destes nmeros, ser verificado se os custos foram reduzidos; se houve aumento de vendas ou produo; se o turnover (rodzio de pessoal) diminui; se houve melhoria da qualidade da produo, com diminuio de produtos rejeitados ou retrabalhados; se lucros foram mais altos; se houver melhoria do moral do pessoal; entre outros indicadores de resultado; e aquilo que muitos profissionais de Treinamento e Desenvolvimento sonham provar e muitas vezes se frustram por no conseguir: se houve retorno do investimento em treinamento. (PALMEIRA, 2006)

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Nvel 1

Reao ou Satisfao Aprendizagem

Nvel 2

Avalia se os participantes gostaram do treinamento. Observa o conhecimento adquirido pelos participantes ao final do treinamento, ou seja, o que eles sabem a mais em relao ao que j sabiam ou conhecimento novo. Avalia o que h de diferente no comportamento dos participantes aps o treinamento. Avalia o impacto gerado na organizao a partir da realizao do treinamento.

Nvel 3

Mudana de Comportamento Resultados

Nvel 4

Figura 1: Escala dos Nveis de Avaliao de Kirkpatrick - 1975 Fonte: Palmeira, 2008, p.15

2.2.

MODELO HAMBLIN 1978

Hamblin fundamentou-se no modelo de Kirkpatrick, desdobrando o quarto nvel de avaliao em dois, apresentando desta forma cinco nveis de avaliao de treinamento. O modelo fica estruturado da seguinte maneira: reaes, aprendizado, comportamento no cargo, organizao e valor final. (SILVA, 2006). 2.2.1. Reaes Faz-se um levantamento das opinies dos participantes acerca de vrios aspectos do treinamento e a sua satisfao com o treinamento. Hamblin considera as reaes como o primeiro efeito do treinamento, mas que podem ser comprometidas por outros aspectos que venham acontecer fora do treinamento. 2.2.2. Aprendizado Neste nvel feito uma comparao entre o conhecimento do participante antes e aps sua participao no treinamento. Sabemos que pode no ocorrer aprendizagem em toda sua dimenso, pois a reao afeta o aprendizado, exemplo: quando o treinamento realizado em uma sala onde no h refrigerao adequada, pode no haver concentrao e assimilao do assunto, comprometendo assim o aprendizado. 2.2.3. Comportamento no cargo A nomenclatura j explica, este nvel tem como objetivo avaliar os efeitos do treinamento no comportamento dos funcionrios em suas funes. A finalidade averiguar se o que foi aprendido pelos funcionrios est sendo aplicado em seus comportamentos. 2.2.4. Mudanas na organizao Utiliza o critrio de avaliao no funcionamento da organizao, ou mudanas que nela possam ter ocorrido em decorrncia do treinamento. (MARINELLI, 2006)
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2.2.5. Valor final Focaliza a produo ou o servio prestado pela organizao, o que demanda realizar uma comparao entre os custos e os benefcios do treinamento. (MARINELLI, 2006)

Figura 2: Nveis de Avaliao de Treinamento - Hamblin - 1978 Fonte: Marinelli, 2006, p.122

2.3. MODELO DE JACK PHILLIPS 1996 O modelo de Jack Phillips surgiu a partir da escala de avaliao do modelo de Kirkpatrick, foi a partir do 4 nvel de Kirkpatrick que Phillips percebeu que havia uma possibilidade de acrescentar mais um nvel de avaliao completo, aperfeioado e que agregaria grande impacto ao negcio da organizao: o retorno do investimento.
O modelo do ROI de Jack Phillips, trabalha com passo a passo no processo para coleta e processamento de dados, isolando os efeitos do programa, convertendo dados em valor monetrio e capturando o ROI Retorno sobre investimento em treinamento atual. (RONNIE FIGUEIREDO, 2008)

Phillips utiliza quatro nveis em sua metodologia (PALMEIRA, 2008):

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2.3.1. Planejamento da avaliao Primeiramente definido o objetivo do programa de avaliao, quem sero os responsveis por cada atividade especfica do processo e um plano de como ser feita a avaliao, desta forma possvel identificar o custo, tempo que ser gasto, assim como a visibilidade do projeto. 2.3.2. Coleta de dados Os dados referentes aos quatro nveis do modelo de Kirkpatrick so coletados no decorrer do programa e depois de sua implementao. Existem diversas formas para coletar esses dados j citados (questionrios, pesquisas de atitudes, testes e entrevistas), Phillips menciona outras duas ferramentas: grupos de foco, onde um facilitador com experincia promove discusses em pequenos grupos e por observao que tem como premissa acompanhar o participante antes, durante e depois do programa a fim de observar mudanas no seu comportamento. 2.3.3. Anlise de dados Essa uma das fases mais importantes do processo. Kirkpatrick nomeia de separao das variveis. Phillips considera que fatores externos influenciam os resultados do treinamento, separando os efeitos do treinamento e convertendo-os em valores monetrios. A estimativa dos participantes uma das formas utilizadas para isolar os efeitos do treinamento. Estimar considerado uma das maiores dificuldades no processo do ROI. Aps a coleta e o isolamento dos dados, necessrio diferi-los em dados fsicos e no-fsicos. Os dados fsicos so facilmente convertidos para valores monetrios, ex.: ndice de resultados: produtos, vendas / ndice de qualidade: medida em termo de erros, retrabalho / ndice de tempo: completar tarefa. J converter os dados no fsicos no to fcil, um clculo muito mais difcil. Phillips cita algumas estratgias que possibilita o levantamento de estimativas que so fidedignas de dados no fsicos: custos histricos; opinio de especialistas; estudos externos; estimativas dos participantes; gerentes ou do pessoal de recursos humanos. 2.3.4. Comunicao dos resultados Os resultados devem ser de iguais formas informados a todos os pblicos, definindo o que, quando, onde e quem comunicar. Deve ser entregue um relatrio completo de todo o processo para as pessoas que estiverem diretamente ligados ao programa ou aos patrocinadores do mesmo e um breve resumo mencionando as perceptveis melhorias adquiridas para o resultado do negcio. Atualmente o modelo de Jack Phillips o mais utilizado nas organizaes.

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Figura 3: Um modelo de clculo de ROI - Phillips - 1996 Fonte: Marinelli, 2006, p.127

2.4.

MODELO DE BORGES ANDRADE 1982

Nomeado como MAIS Modelo de Avaliao Integrado e Somativo, o mtodo de avaliao desenvolvido por Borges-Andrade objetiva captar informaes para avaliar um programa j desenvolvido, com o propsito de avaliar se os resultados sero realmente alcanados com os treinamentos.
Nos modelos tradicionais de avaliao seus componentes incluem apenas variveis de resultados de treinamento. Entretanto, Borges-Andrade sugere incluso de outras variveis do ambiente e de processo na explicao de resultados de treinamento. (SILVA, 2006).

O modelo MAIS sugere que um processo de avaliao deve abranger mltiplas variveis, compostas de cinco componentes: insumos, procedimentos, processos, resultados e ambiente (este ltimo composto de quatro sub-componentes). (BORGES-ANDRADE, 2002) 2.4.1. Insumos So os fatores fsicos e sociais e estados comportamentais que na maioria das vezes est associado ao participante, anteriores ao treinamento, e que podem afetar sua realizao. Por exemplo: experincias anteriores na organizao e motivao antes do treinamento.

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2.4.2. Procedimento So operaes realizadas para produzir os resultados instrucionais, geralmente coordenadas pelo instrutor. Exemplo: exerccios realizados e seqncia de objetivos. 2.4.3. Processo Esse componente refere-se s ocorrncias resultantes da realizao dos procedimentos e esto associadas a desempenhos intermedirios dos participantes, mas podendo prognosticar resultados finais. Como exemplo: relaes interpessoais que surgiram no treinamento. 2.4.4. Resultados O quarto componente compreende o que foi aprendido e ou alcanado pelos participantes ao final do treinamento, como por exemplo qualquer habilidade adquirida ou atitude desenvolvida. 2.4.5. Ambiente O ltimo componente do modelo se subdivide em quatro sub-componentes: Necessidades existentes no ambiente de trabalho e que na maioria das vezes so definidas como falhas ou interrupes nos desempenhos esperados e apresentados; Apoio - corresponde a variveis no lar, na organizao ou na comunidade que fazem influncia nos procedimentos e processos, conseqentemente no aprendizado e resultados em longo prazo; Disseminao que inclui outros aspectos que podem colaborar para a busca ou escolha do treinamento, tais como os meios e estratgias usadas para sua divulgao; Resultados em longo prazo conseqncias ambientais do treinamento medidas aps algum tempo.

Ambiente: Apoio Processos Ambiente: Necessidades Insumos Procedimento Resultados Ambiente: Resultados a longo prazo

Processos Ambiente: Disseminao

Figura 4: MAIS Modelo de Avaliao Integrado e Somativo - 1982 Fonte: Borges Andrade, 2002, p.34

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2.5. MODELO DE GARDNIA ABBAD 1999

O Modelo Integrado de Avaliao do Impacto do Treinamento no Trabalho IMPACT desenvolvido por Abbad apresenta uma nova proposta sobre o impacto do treinamento em amplitude, entendendo que essa base terica deveria estar relacionada idia de desempenho. Focando este conceito, prope que o impacto em amplitude seria o resultado do treinamento no desempenho do participante, aps o treinamento no ambiente de trabalho. A avaliao de impacto em amplitude mede os efeitos gerais do evento instrucional sobre o desempenho de tarefas relacionadas diretamente ou no ao contedo aprendido do curso (MARINELLI apud ABBAD; PILATI; PANTOJA, 2006). Abbad apresenta sete elementos neste modelo, so eles: Percepo de suporte organizacional; Caractersticas do treinamento; Caractersticas da clientela; Reao; Aprendizagem; Suporte transferncia e Impacto no trabalho. 2.5.1. Percepo de suporte organizacional De natureza multidimensional, mostra qual a percepo das pessoas sobre as prticas organizacionais de gesto de desempenho, valorizao e apoio gerencial ao treinamento por parte da organizao para o funcionrio. Esses itens esto relacionados ao ambiente e clima organizacional como, por exemplo, o incentivo que o funcionrio recebe para participar do treinamento. (SILVA, 2006) Desta forma, o funcionrio sente que percebido e valorizado pela organizao e o quanto ela quer que ele se desenvolva. 2.5.2. Caractersticas do treinamento Est correlacionado ao tipo de rea do conhecimento do treinamento, durao, objetivo principal, origem institucional, escolaridade e desempenho do multiplicador do treinamento, material didtico, planejamento de atividade. Esse elemento corresponde com o componente Procedimento do modelo MAIS de Borges-Andrade. (SILVA, 2006) 2.5.3. Caractersticas da clientela Esse elemento compreende as informaes demogrficas, funcionais, motivacionais e atitudinais dos participantes do treinamento. Corresponde-se ao componente Insumos do modelo MAIS de Borges-Andrade. (SILVA, 2006) 2.5.4. Reao Trata-se da opinio dos participantes sobre o treinamento no que se refere programao, apoio ao desenvolvimento do mdulo, aplicabilidade e utilidade do treinamento, resultados, expectativas de suporte organizacional e desempenho do multiplicador. H correspondncia com o item Resultado do modelo MAIS de BorgesAndrade. (SILVA, 2006)

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2.5.5. Aprendizagem Refere-se ao conhecimento assimilado e adquirido no contedo transmitido no treinamento que avaliado em testes ou provas aplicados pelo multiplicador ao final do curso. Corresponde-se ao componente Resultados do modelo MAIS de Borges-Andrade. (SILVA, 2006) 2.5.6. Suporte transferncia Esse elemento apresenta a opinio do participante no que diz respeito ao suporte ambiental apresentado pela organizao sobre o uso correto das habilidades adquiridas no treinamento. Algumas condies necessrias a uma transferncia positiva tm um maior foque, pois avalia se essas condies esto presentes no ambiente de trabalho. H correspondncia com o componente Ambiente (Apoio) do modelo MAIS de Borges-Andrade. O suporte transferncia composto de trs sub-componentes (SILVA, 2006): Fatores situacionais de apoio avaliao do apoio gerencial, social e organizacional que recebe para aplicar no trabalho o conhecimento aprendido no treinamento; Suporte material: opinio que o participante d sobre a qualidade, quantidade e disponibilidade de recursos materiais e financeiros disponveis e se o ambiente de trabalho est propcio para a transferncia; Conseqncias associadas ao uso de novas habilidades: opinio dos participantes sobre a reao dos colegas, pares ou superiores hierrquicos, quanto suas tentativas em aplicar, no trabalho, as novas habilidades apreendidas no treinamento. 2.5.7. Impacto no trabalho O ltimo elemento uma auto-avaliao que o participante do treinamento faz sobre os efeitos do treinamento nos seus nveis de desempenho, motivao, autoconfiana e possibilidades de inovao dos processos de trabalho. Ele corresponde-se ao componente Resultados a longo prazo do modelo MAIS de Borges-Andrade. (SILVA, 2006)

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6- Suporte transferncia 1. Suporte Organizacional 4- Reaes 7- Impacto do treinamento no trabalho 5- Aprendizagem

2. Treinamento

3. Clientela

Figura 5: Modelo de Avaliao do Impacto do Treinamento no Trabalho -IMPACT Fonte: Silva, 2006, p.4

3.

RESULTADO DA PESQUISA

A pesquisa apresentou que nos mtodos desenvolvidos pelos autores, o ROI pode chegar at o 7 nvel. perceptvel que a definio do 1 nvel do quadro bastante similar para todos os autores, com exceo ao Phillips. Para ele essa etapa a que planeja o tipo de avaliao, ou seja, de que forma a avaliao ser conduzida, j os outros autores entendem que essa etapa busca a percepo e reao dos participantes aps o treinamento. No 2 nvel, as definies dos autores comeam a se diferir. Kirkpatrick e Hamblin entendem a necessidade avaliar se o conhecimento aprendido no treinamento foi adquirido, Borges-Andrade, apesar de definir este nvel com outra nomenclatura, corrobora com ambos. Para Phillips o momento da coleta de todas as informaes relevantes para visualizar todo o investimento feito no treinamento. Para Abbad o nvel que descreve todos elementos que compe o treinamento e a sua logstica. Tambm h um consenso dos autores sobre o 3 nvel. o nvel que avalia se o que foi aprendido pelo participante resultou em alguma mudana em suas atitudes e comportamentos. J para Phillips os fatores externos influenciam nos resultados do treinamento, por isso necessrio isol-los e converter os efeitos em valores monetrios.

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Apesar de existir semelhana na nomenclatura do 4 nvel, ou autores, o definem de formas diferentes. Kirkpatrick e Hamblin afirmam que o momento no qual a organizao avalia se atingiu os objetivos, Phillips diz que se o resultado foi obtido, deve ser comunicado, mas como uma definio de quem e como ser comunicado. Borges-Andrade busca avaliar o que foi aprendido e ou alcanado no treinamento. O conceito desse nvel para Abbad semelhante ao 1 nvel. S existe o 5 nvel nos mtodos de Hamblim, Borges-Andrade e Abbad. Hamblin compara os custos X benefcios do treinamento, Borges-Andrade tende a concatenar as informaes do treinamento e Abbad entende que o nvel que avalia se o contedo do treinamento foi assimilado e aprendido pelo participante. Somente Abbad possui o 6 e 7 nvel em seu mtodo. O 6 consiste na opinio dos participantes na assertividade da utilizao das habilidades adquiridas nos treinamentos, para ela h trs fatores necessrios para uma transferncia positiva: fatores situacionais de apoio; suporte material e conseqncias associadas ao uso de novas habilidades. E o 7 nvel tem como objetivo que o participante possa analisar e fazer uma auto-avaliao de quais efeitos aquele treinamento trouxe para si prprio. Kirkpatrick 1 nvel 2 nvel 3 nvel 4 nvel 5 nvel 6 nvel 7 nvel Reao ou Satisfao Aprendizagem Hamblin Phillips Planejamento da Avaliao Borges Andrade Abbad Percepo de Suporte Organizacional

Reaes Aprendizado

Insumos

Caractersticas Coleta de Dados Procedimento do Treinamento Anlise dos Dados Comunicao dos Resultados Processos Resultados Ambiente Caractersticas da Clientela Reao Aprendizagem Suporte Transferncia Impacto no Trabalho

Mudana de Comportamento Comportamento no Cargo Resultados Mudanas na Organizao Valor Final

Figura 6: Quadro Comparativo de Metodologias do Retorno sobre Investimento em Treinamento Fonte: Adaptao da Autora

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4.

CONCLUSO

O objetivo do estudo em conhecer e analisar comparativamente os diferentes mtodos de avaliao do retorno do investimento em treinamento de autores brasileiros e estrangeiros foi atingido. Foi realizada uma reviso bibliogrfica, onde se delimitou a uma anlise de alguns autores: Donald Kirkpatrick (1975), Hamblin (1978), Borges Andrade (1982), Jack Phillips (1996), Gardnia Abbad (1999). Conclui-se que no foi constatada expressiva mudana nos mtodos desde o surgimento da metodologia de Phillips. Entende-se que no surgiram fundamentaes diferenciadas, foram alteradas partes das anteriores. Pensando nas constantes inovaes do mundo globalizado no qual estamos inseridos, onde os profissionais necessitam apresentar seus resultados de uma forma mais veloz, os novos mtodos de avaliao do retorno do investimento em treinamento precisam proporcionar aos profissionais de RH um modelo mais prtico e gil, um modelo de maior assimilao, assertividade, acessvel. melhor medir de alguma forma (com razovel suporte tcnico) do que no avaliar, diz Palmeira (2008). necessrio um modelo que esteja mais prximo da realidade que vivem as organizaes brasileiras: uma equipe de Recursos Humanos enxuta e que necessita mensurar o retorno do investimento em treinamento, provando que treinamento contribui para o resultado do negcio da organizao.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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