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CALIDAD EN EL SERVICIO

TERIA Y PRCTICA POR: MAL SAL CURA CRUZ


MATEHUALA, S.L.P. ENERO 2013

CALIDAD EN EL SERVICIO

UNIDAD 1

1.1 Planteamiento de problema.


La calidad en el servicio poco a poco ha tomado una gran importancia en todos los negocios. Por el sencillo hecho de que los clientes exigen siempre lo mejor. A finales del siglo pasado, la calidad en el servicio empez a toma fuerza y a ser considerada un elemento bsico para hacer brillar y darle un valor agregado a las empresas, ya que antes, podan existir negocios que llevaban algn tiempo trabajando pero como todo iba bien no era tan considerado la concertacin de la atencin al cliente. No se tena totalmente considerada la calidad en conseguir y complacer en su totalidad al cliente por encima de sus expectativas.

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En consumidor titubea ms en la compra de su producto o servicio debido a la gran eleccin de productos y servicios. La competencia ha conseguido un nivel tan grande que el cliente ya no se ha enfocar tanto en la calidad del producto ya que casi todas las marcas las garantizan, sino en lo que rodea se va a dirigir a hacia la marca que lo propone valorarlo mas como individuo. As vemos que la calidad del servicio se ha vuelto y es utilizada en las organizaciones como una herramienta de diferenciacin esencial en trminos de estrategia de marketing. Sin embrago, hoy en da muchas de las empresas saben que no esta dando toda la capacidad que se podra dar, esto es reaccin de los directivos o dueos, ya que suelen caer en el conformismo o el miedo a invertir en algo que no sea un bien tangible. Sin embargo si este elemento se aplicara, el cliente se da cuenta, lo platica y regresa a consumir, es ah donde se tendra un elemento diferenciacin sobre la competencia. Es por eso que la calidad en el servicio al cliente puede ser de gran utilidad para las empresas quienes an no creen en el valor de este concepto. Los empleados son y siempre sern un factor clave para el xito de la empresa. Particularmente se menciona porque al interactuar empleado-cliente y la necesidad del cliente no se satisface, automticamente le damos fuerza a la competencia. Una persona satisfecha compartir su satisfaccin con una o ms personas de sus familiares o conocidos, tambin conocida publicidad de boca a boca. De lo contrario una persona desilusionada por una marca o un producto puede traducir la posible prdida de clientes potenciales. Es aqu donde aparece la importancia la calidad en el servicio al cliente, porque la relacin humana entre el empleado y el cliente, bien dicho entre la empresa y el consumidor, es la nica que pueda compensar una falla del producto. Es por eso que un cliente satisfecho de ms de lo que esperaba, desarrolla una gran lealtad a la marca que lo satisfaga y le trae

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nuevos clientes. Este es uno de los secretos del crecimiento, relacionado a un impacto benfico en las utilidades y prestigio de la empresa. Hoy en dia el mercado no exige calidad en los productos, precios bajos o tecnologa de punta, sino tambin la calidad en el servicio es un requisito para el xito. Desafortunadamente solo algunos empresarios mexicanos se estn dando cuenta de su importancia observando como la importancia como la competencia crece con una importante estabilidad en el mercado. Se conoce que el contacto directo con el cliente es fundamental, la actitud es determinante y la eficacia con la que se hagan las cosas son parte de un buen servicio. Se puede ser la mejor empresa manufacturera de autos de lujo pero si el vendedor no presenta es intimidad acogedora al cliente, el simple trato humano crea la diferencia necesaria para exceder las expectativas necesidades del cliente, no va a servir de nada el auto. No es necesario regalarle nada al cliente, el simple trato humano crea la diferencia necesaria para exceder las expectativas necesidades del cliente las cuales proveern un plus, una fidelidad a la marca y ese prestigio estableci desde la visin de la organizacin. Es importante mencionar que la capacitacin, motivacin e incentivos hacia el empleado juegan un rol de suma importancia que cumplir con la calidad en el servicio al cliente, ya que los empleados forman parte de los activos ms importantes dentro de una organizacin. Son la cara de la empresa ante los clientes, van a construir esa impresin la cual podr ser determinante en la compra o determinacin del consumidor.

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1.2 Objetivos generales.

Mantener un sistema de la calidad en base a la satisfaccin de los requisitos de los clientes, el cual debe asegurar la calidad de los productos y servicios.

Alcanzar un alto nivel de productividad. Asegurar la cantidad de productos conformes forjados y tratados trmicamente.

Formacin y Desarrollo de los Recursos Humanos.

1.3 Justificacin.
En la actualidad la calidad del servicio al cliente es una parte vital para el buen desempeo de cualquier empresa, esta es una de tantas estrategias de marketing pero va ser un valor agregado necesario que se ofrece para poder destacar y sobresalir en un mercado globalizado como es ahora, donde la competencia se ardua sin importar el giro donde se labore. Es importante mencionar que se debe tener una comunicacin interna buena dentro de la empresa y saber de la necesidad de una calidad de clase mundial en el servicio al cliente, una vez expandida esta informacin y el personal al estar consciente de esto, ser ms fcil y ms efectivo aplicarla, debido a la gran competitividad y exigencia de los consumidores en un mundo de negocios como el actual. Cuando se brinda calidad en el servicio al cliente se puede ofrecer beneficios esenciales para ser ms competitivo, ntrelo ms importantes esta la lealtad a la marca. La cual se logra a largo plazo para despus traducirse en utilidades y productividad para la empresa. Dar este valor agregado da distincin a la empresa y ayuda a que esta se situe por encima de las dems. La calidad en el servicio es un beneficio importante para el cliente, si se sobrepasan las impacto en el consumidor puede ser muy positivo. expectativas, el

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1.4 Alcances.
Mucho se habla de calidad, algunos la consideran intil y costosa y muchos otros la ven como el instrumento ideal para hacer que sus empresas puedan comenzar a ser (o sigan siendo) competitivas. Algunos creen que es algo imposible de implementar en Mxico y otros estn convencidos de que es perfectamente posible. Algunos otros piensan que es demasiado caro y a muy largo plazo, mientras otros saben que los beneficios superarn por mucho a los costos. Hay muchas opiniones con respecto a este tema, sin embargo, es una realidad que todos nos hemos cuestionado alguna vez acerca de la utilidad o necesidad que tendramos en la organizacin de implantar calidad. Hemos escuchado muchas justificaciones al hablar del tema: "Nosotros siempre hemos trabajado as y seguimos ganando dinero"; "No he dejado de ser lder en el mercado"; "Tengo la marca de mayor prestigio"; "No podemos perder tiempo en eso, hay que seguir trabajando, nuestros cliente-usuarios esperan".

Todos estos argumentos pueden ser muy vlidos, sin embargo no son suficientes para responder a las crecientes necesidades del cliente-usuario. En la actualidad nuestros cliente-usuarios son mucho ms exigentes que antes, ellos buscan una gran cantidad de opciones en servicios, quieren encontrar siempre la misma atencin y calidad en sus servicios, de nada sirven 10 buenos y 1 malo, o 15 buenos y 1 malo, porque ellos no recordarn los buenos sino el malo que le Impidi disfrutar de los beneficios a los que los acostumbraron los buenos.
1.5 Limitaciones.

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UNIDAD 2 CONCEPTOS BASICOS DE SERVICIOS-CLIENTE.


2.1 Cliente.
La definicin histrica tradicional se refera al cliente como aquel individuo o grupo de ellos que pagaban servicios por de los una bienes o

empresa.

Todos nosotros, que tenemos la categora segn las de consumidores, de los

variables

mercados, recibiremos de las empresas, sea cual sea su naturaleza o sector al que

pertenece, un bien o un servicio, y que si nos fidelizamos a el, sea cual fuere el motivo (calidad, diseo del producto, precio, algunas caractersticas tangibles especiales, etc.), nos categorizaran en esa empresa como cliente. Podramos pensar entonces, que un cliente es aquel consumidor que adquiere un bien o un servicio de una empresa y satisface en igual o mayor grado sus

expectativas; lo cual hace que esas variables de satisfaccin o satisfactores obtenidos, induzcan a este consumidor a iniciar un proceso de fidelizacin hacia ese producto, esa marca o esa organizacin empresarial. Podramos deducir entonces que para que un cliente se fidelice a un producto o servicio, se requiere

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la presencia de un valor agregado: buen servicio, o dicho de otra forma, que exista calidad en el servicio en esa relacin de interaccin comprador-empresa. Por lo tanto, se puede decir que cliente es la razn de ser de una empresa, y adems, aquel que le puede garantizar su producto entonces no habr ingresos suficientes para el sostenimiento de la empresa, entonces no tendr razn de ser de la misma. Este crculo nos lleva a deducir que el cliente es el eje central de toda organizacin llmese privada o pblica, de carcter lucrativo o no. Para fines estratgicos, toda empresa que por lo menos quiera sobrevivir en un mercado, y luego buscar el crecimiento y adems ser rentable, necesita tener un profundo conocimiento del mercado, del proceso de mercadeo y de las tcnicas que debe aplicar para conseguir el objetivo natural de toda empresa: competir o desaparecer. Pero este objetivo no podr lograrse si no se establecen acciones para conocer y satisfacer a los clientes. Estas acciones deben responder a las siguientes preguntas: 1. Quines son los clientes de la empresa? 2. Cules son las necesidades, deseos y expectativas? 3. Cul es el valor que encuentran en nuestros productos? 4. Cundo y cmo compran? 5. Cmo podemos clasificar a nuestros clientes? 6. Qu otros deseos, necesidades o expectativas tienen? 7. Cmo, en que forma y medida estamos cumpliendo con nuestros clientes? 8. En qu forma la est haciendo a competencia? 9. Cules son nuestros puntos vulnerables?

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La informacin que la empresa logre obtener referente a los cuestionamientos anteriores, la llevara a desarrollar un lineamiento de carcter general para identificar, entender y conocer a los clientes. Para crear una ventaja duradera del servicio se necesita informacin actualizada y exacta acerca de cada aspecto de sus clientes. Regularmente hay que estar tomando el pulso de los clientes, porque sus expectativas cambian

constantemente. No solo eso sino que las condiciones econmicas y los caprichos del mercado son variables. TIPOS DE CLIENTES Desde el punto de vista de una empresa es necesario categorizar a los clientes con un sentido ms amplio, a que se debe incluir dentro de estas categoras al propio personal de la empresa puesto que es uno de los actores principales que intervienen en las prestaciones del servicio. Son usuarios y clientes internos El cliente no solamente es quien tiene una relacin comercial con su empresa y hacia los cuales debe manifestarse un valor agregado perceptible, si no que existe

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otro, de una categora similar o ms importante para la empresa, que sirve de soporte y que le ayuda a incrementar sus utilidades y a posicionar el negocio y sus productos: interno. El personal que labora en la empresa como es el el cliente

considerado

cliente interno, toda vez que es el receptor

primario de la misin, de la visin y estrategias formuladas por la

organizacin para lograr la satisfaccin del cliente externo. Visto, de otra forma, cada empleado de la organizacin se convierte en un cliente interno conforme recibe su insumo, informacin, tarea, etc. De otro empleado; a su vez l se convierte en proveedor de otro u otros clientes internos hasta llegar al umbral donde surgen los clientes externos, en quienes se har realidad la calidad del servicio, como reflejo de la cultura organizacional que estn viviendo los clientes internos. En consecuencia, cada individuo dentro de la empresa debe estar plenamente convencido de los que recibe, es decir, de las acciones que le corresponde llevar a cabo y que estn dirigidas a cristalizar la visin y misin del servicio, de manera que el proporcione un servicio de calidad al cliente externo, porque as lo siente y lo vive.

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La importancia de los clientes internos resalta la prioridad que tienen estos en las organizaciones que estn orientadas hacia el cliente, que es el marco propio de este tema que coge cada da mas vigencia y relevacin para lograr la competitividad en cualquier sector en el cual nos movamos. Los empleados de la empresa son los mejores vendedores de sus bienes y servicios. Para ello hay que crear una cultura organizacional lo cual requiere tiempo, constancia y perseverancia. Son usuarios externos Esta categora comprende a los intermedios que directamente tiene relacin con la empresa y hacia los cuales deben dirigirse las acciones estratgicas para que se manifieste un valor agregado perceptible y una calidad de servicio que verdaderamente establezca una diferencia. As mismo se pueden considerar dentro de esta categora el consumidor final o usuario del producto, quien es en ltima instancia el que validara cuanto del producto se diga o se anuncie. Este es el que debe estar plenamente convencido de que el producto contiene un valor agregado o un beneficio superior al que proporciona la

competencia. Es importante tener en cuenta que las empresas pueden manejar al mismo tiempo dentro de esta categora las dos clases de clientes, tanto consumidores como intermediarios.

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Por consiguiente, el cliente externo aparece en el umbral de la empresa en donde el cliente interno ya ha ejecutado todas aquellas actividades que son necesarias dentro de la cadena de valor de la organizacin, tanto en las unidades de apoyo como en las unidades operativas, y cuyo objetivo es el de procesar todas las tareas que agreguen valor al producto y as poder cumplir con las expectativas de nuestro mercado objetivo. Concluyendo, el cliente externo se puede mirar como un individuo que es el punto vital para cualquier empresa o institucin; sin l no habra razn de ser para los negocios. Se le conoce tambin con el nombre, desde el punto de vista de ciclo comercial, como grupo objetivo que pasa por cliente potencial, luego comprador eventual hasta llegar a ser cliente habitual. Por tanto, conocer a fondo las cada vez ms sofisticadas y especializadas necesidades del consumidor; as como encontrar la mejor manera de satisfacerlas con estrategias adecuadas en una poca de mercados cambiantes, es un asunto vital de la supervivencia y prosperidad de las organizaciones. El servicio al cliente entonces, determinara todos los tipos de interaccin que la empresa tenga con sus clientes. Si usted tiene la idea comn de que el servicio consiste simplemente en darles a los clientes lo que ellos desean, est equivocado y adems en algn momento se sentir acorralado cada vez que un cliente solicite algo nuevo que su organizacin no le pueda proporcionar. Pero si se ampla el concepto de servicio al cliente y se incluye en este, satisfacer esa gran cantidad de necesidades menos obvias del cliente, nunca se ver en la situacin de no poder ofrecerles a sus clientes algo con lo cual no pueda cumplir.

CLIENTE:

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Persona que est bajo la proteccin o tutela de otra. Respecto del que ejerce una profesin, persona que utiliza sus servicios. Los clientes internos son personas que laboran dentro de una organizacin los cuales dependen de otros empleados que les presten bienes o servicios de la misma para poder realizar su trabajo. En lo referente a los clientes, tanto interno como externo, se desprende un modelo el cual tiene el nombre de cliente-proveedor, donde es ms fcil entender estas interacciones entre las dos partes. Figura Modelo Cliente-Proveedor AT&T

En este modelo se puede observar que existen proveedores, un proceso y los clientes, en el mismo se muestra que tanto el proceso como los clientes tienen

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necesidades y para el mejor funcionamiento de este procedimiento debe existir una retroalimentacin la cual ayuda a la mejora continua.

2.2 Servicio.
El sustantivo espaol servicio

denota la accin o el efecto de servir, estar a disposicin de una persona, organizacin, iglesia o estado; funcin desempeada en el Estado, tiempo que un

ciudadano est como soldado, culto, celebracin del oficio divino, utilidad prestada, organizacin y personal destinados a satisfacer necesidades pblicas, disposicin, empresa destinada a satisfacer intereses pblicos, favor, gracia, beneficio, ayuda, trabajo, utilidad, provecho, cortesa con que se ofrece algo a alguien. El verbo servir seala la accin de estar al servicio de otro, estar empleado en la ejecucin de algo por delegacin de otro, estar a la disposicin de otro, consagrarse al servicio de Dios o emplearse en su ministerio, vender, suministrar mercancas, ser un instrumento para, ejercer un cargo o un empleo, ser til, ser soldado en activo, asistir, ayudar, apoyar, poder utilizar, poner en la mesa lo que se ha de comer, dar parte de un manjar a un comensal, dar culto o adoracin, hacer algo en favor de otra persona, llenar el plato o el vaso al que come o al que bebe, valer, obsequiar, auxiliar, repartir, dar, reverenciar, valer para algo.

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El sustantivo ingls service indica el acto o el resultado de servir, un acto formal o una serie de actos prescritos por un ritual, ceremonia, la condicin para usarse, utilidad, un favor. El verbo ingls serve significa trabajar y hacerse cargo de, atender, trabajar para, dar soporte, ayudar, facilitar, hacer para, administrar, estar en ventaja, ser el sustituto para, suplir, actuar como un sirviente o un mesero, completar el trmino, hacer, poner en, cubrir una necesidad o un requerimiento, contestar, ser suficiente, ser adecuado, satisfacer, alcanzar las metas por otro, actuar para, adaptarse. Todos ellos derivan del verbo latino servio, is, ivi, itum, que indica servir, ser dependiente, estar sujeto, estar sometido, obedecer, complacer, someterse, acomodarse, sujetarse, conformarse a, dedicarse, consagrarse, procurar, atender. En trminos administrativos y de acuerdo con Juran, "servicio es el trabajo realizado para otra persona". Un servicio existir mientras una parte ofrezca alternativas de satisfaccin a una determinada necesidad de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera por s mismo y otra parte tenga capacidad y disposicin para pagar por dicha satisfaccin. Una empresa de servicios existir mientras tenga capacidad competitiva en la calidad de los servicios que ofrece, en el precio de los mismos y en las relaciones con los clientes, en ese orden. El precio es competitivo slo si la calidad del servicio lo es. Unas relaciones son competitivas slo si la calidad y el precio del servicio lo son.

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2.2.1 Caractersticas de los servicios.


De acuerdo al autor Kotler (1993), los servicios cuentan con caractersticas especficas, las cuales se mencionan a continuacin (Kotler. 1993 p 471):

Intangibilidad.
Que un servicio sea intangible significa que no se puede apreciar con los sentidos antes de ser adquirido. Incluso cabe hablar de una doble intangibilidad, puesto que puede resultar difcil imaginarse el servicio. Sin embrago, el grado de tangibilidad es variable. Existen servicios totalmente intangibles como los consejos legales, los que proporcionan las agencias de empleo, la visita a un museo o la docencia. Otros servicios son aquellos que se aaden a un producto tangible. Por ejemplo, el contrato de asistencia en viaje para los compradores de coches o un curso de informtica bsica para los que acaban de adquirir un ordenador. Tambin existen servicios que forman parte indisoluble de un producto tangible, como la garanta postventa de reparaciones que acompaan a los electrodomsticos, los automviles, los relojes o los ordenadores. La intangibilidad de los servicios tiene sus implicaciones. Los servicios no pueden ser probados antes de adquirirlos. Se puede verificar la calidad de imagen de un televisor o la del sonido de una cadena de msica, pero no la de un curso de informtica, un master en direccin de empresas o la de un tratamiento mdico antes de recibirlos. Los servicios no se pueden patentar, por ser intangibles. Esto significa que quienes los proporcionar tienen ms dificultades para poner barreras de entrada a

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su sector. Tampoco se puede juzgar a priori, antes de adquirirlos, la calidad o el precio, como sucede con los bienes. Las empresas de servicios tienen que protegerse creando denominaciones de marca para ellos, cuando se pueda, o desarrollando una solida imagen de empresa, con elevada reputacin frente a sus competidores, como lo han conseguido las consultoras de gestin Arthur Andersen, Price waterhouse o peat marwick. Estas empresas no pueden patentar sus servicios, ni impedir que otras los proporcionen. Compiten con su profesionalidad, calidad e imagen. Posiblemente la intangibilidad sea la caracterstica ms definitoria de los servicios y la que supone un mayor riesgo percibido para los consumidores, o temor a verse insatisfechos tras la adquisicin de servicios, por haber pagado un precio demasiado alto, por no haber respondido a sus expectativas o porque les puedan causar algn dao fsico. El riesgo percibido es debido a que los servicios no son tangibles como los bienes, a que frecuentemente se pagan antes de consumirlos y a que los consumidores no se muestran muy expertos en la compra de servicios, cosa que no sucede con los bienes, ya que desde muy pequeos aprendemos a adquirirlos. Es preciso esperar a ser adulto para adquirir regularmente servicios, mientras que los hbitos de consumo de bienes se adquieren desde edades muy tempranas. Un ejemplo de riesgo fsico los constituye el temor a someterse a una intervencin quirrgica. El temor de una persona a que no le guste el concierto u obra de teatro que presenciara, o que unas vacaciones en un pas extico resulten demasiado caras para lo que encontrara all, son ejemplos de riesgo sicolgico o financiero. Las empresas deben ingenirselas para hacer tangible el servicio, porque as pueden reducir el riesgo percibido por los consumidores. Las estrategias de tangiblizacion son mucho ms sencillas de lo que pueda imaginarse. Por ejemplo,

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en un hotel se busca descanso, limpieza y servicio. La cama es tangible y la comida tambin. La limpieza tambin lo es, pero menos. Sin embargo, la imagen de higiene se puede reforzar colocando una cinta en los sanitarios del bao que indique esterilizado, o guardando los vasos en una bolsa de plstico con el cierre sellado. La idea de servicio se puede hacer tangible ofreciendo planos de la ciudad, directorios de tiendas, de espectculos o de todos los servicios que proporcione el hotel.

Inseparabilidad.
Esta caracterstica quiere decir que, muy frecuentemente, los servicios no se pueden separar de la persona del vendedor, que es quien lo produce. Significa que la creacin de un servicio puede tener lugar mientras se consume, como sucede mientras una persona recibe un masaje, un consejo legal, se le examina la vista o viaja en avin. La produccin del servicio es fruto del esfuerzo conjunto del consumidor y del vendedor; ambos trabajan conjuntamente, como ocurre cuando se disea a medida una pliza de seguro, un itinerario de vacaciones o se explican sntomas a un mdico para que ponga un tratamiento.

Variabilidad.
Para Zeithaml, et al (2002) sta caractersticas de los servicios puede resultar muy difcil de controlar, ya que debido a que los servicios son heterogneos, resulta todo un reto para cualquier organizacin o grupo de personas, el asegurar un servicio con calidad sostenida, pues este depende de otros factores que en ocasiones se encuentran fuera del alcance del productor del servicio o en su defecto el servicio ofrecido por una tercera persona, lo cual incrementa an ms la heterogeneidad de lo que se ofrece.

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Dentro de la Administracin Pblica los servicios resultan muy variados, as como los clientes y las personas que lo proporcionan. La variabilidad se da cuando se llega a comparar, por ejemplo, el trato en un servicio gratuito con uno que no lo es, esta diferencia es mucho ms marcada, dependiendo de la cultura, economa y otros factores de cada pas. Las empresas pblicas y en general las de servicios pueden tomar tres medidas para el control de calidad: 1. Invertir en una buena seleccin de personal y capacitacin de ste. 2. La estandarizacin del proceso de world wide web: presentacin del servicio a lo largo de todo el Estado y en todos los servicios, por ejemplo, el desempeo de todos los funcionarios. Por otro lado, establecer un servicio ejemplar por todo aquello que la gente no ve. 3. Monitorear la satisfaccin del cliente mediante sistemas de quejas y sugerencias, encuestas de clientes, de manera que un servicio deficiente pueda detectarse con mayor rapidez y corregirse.

Imperdurabilidad.
Este trmino se refiere al hecho de que los servicios no se pueden preservar, almacenarse, revenderse o regresarse. No es posible, por ejemplo reclamar o revender un asiento en el avin o en un restaurante, ya que son servicios que se reciben, se consumen y terminan, con los bienes materiales sucede distinto, stos si se pueden almacenar y revender si el cliente as lo desea, e incluso regresarlo si no est satisfecho con lo adquirido. El problema de la imperdurabilidad puede no ser un problema cuando existe una demanda fija, ya que es fcil proveerse para otorgar el servicio por anticipado.

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Figura. Caractersticas de los servicios.

2.2.2 Diseo de un servicio.


Proceso de diseo de un servicio Para llevar a cabo la creacin de un servicio, Zeithaml (2000) considera necesario seguir una serie de pasos, stos se esquematizan y explican a continuacin: Paso 1 Identificar el proceso que ser Esquematizado Paso 2 Identificar al cliente o el segmento de clientes Paso 3 Mapa del proceso desde el punto de vista del cliente Paso 4 Mapa de Las acciones del empleado de contacto en escena y tras bambalinas

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Paso 5 Vincular Actividades del cliente con las de la persona de contacto para las funciones de apoyo necesarias

Paso 6 Aadir Evidencia de servicio en cada paso de accin del cliente.

Paso 1. Identificar el proceso que ser esquematizado. Los esquemas se pueden desarrollar en diversos niveles y es el precio que haya acuerdo sobre el punto de partida.

Paso 2. Identificar al cliente o el segmento de clientes que experimenta el servicio. Un razonamiento comn para la diferenciacin del mercado es que las necesidades de cada segmento son diferentes y por ello se requerirn variaciones en las caractersticas del servicio o producto.

Paso 3. Hacer al mapa del proceso del servicio desde el punto de vista del cliente. Este paso implica graficar las opciones y acciones que el cliente efecta o las experiencias en compras, consumo y evaluacin del servicio.

Paso 4. Hacer el mapa de las acciones de los empleados de contacto en escena y tras bambalinas. Primero se trazan las lneas de interaccin y visibilidad y luego se hace el mapa del proceso de acuerdo con la perspectiva de la persona de contacto con el cliente, distinguiendo las

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actividades visibles o en escena de las acciones invisibles o tras bambalinas. Paso 5. Vincular las actividades del cliente con las de la persona de contacto para las funciones de apoyo necesitadas. La lnea de interaccin interna puede ser trazada e identificar los vnculos entre las actividades de la persona de contacto y las funciones de apoyo interno. Paso 6. Aadir evidencia de servicio en cada paso de accin del cliente. Finalmente la evidencia de servicio puede ser agregada al esquema para ilustrar qu es lo que el cliente ve y recibe como evidencia tangible del servicio en cada paso de su experiencia. ESQUEMA DE SERVICIO Un esquema de servicio es un cuadro o un mapa que retrata en forma precisa el sistema de servicio de modo que las distintas personas involucradas en proporcionarlo lo comprendan y traten con l, en forma objetiva sin tener en cuenta sus papeles o sus puntos de vista individuales (Zeitha ml. et al. 2002. p 253). Para una mejor comprensin de los trminos a utilizar en el esquema de servicio, optaremos por presentar la definicin dada por Zeithaml (2000) para cada uno de estos. Evidencia Fsica Acciones del cliente Contacto en el escenario

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Contacto tras bambalinas Procesos de Apoyo Lnea de Interaccin Lnea de Visibilidad Lnea de Interaccin Interna

2.2.3 Clasificacin de un servicio.


Identificar y clasificar los servicios es mas difcil que hacerlo con los bienes. No existen criterios nicos. Adems, todo el entramado de los conceptos y estrategias de marketing se ha construido sobre el concepto de bien. En realidad, hasta los aos sesenta no se comenz a asociar marketing con servicios. A continuacin figuran algunas clasificaciones de servicios segn diversos criterios. Por su naturaleza. Una clasificacin elemental es la que se fija en la naturaleza de los servicios, es decir, observa el objeto de su actividad. La AMA (1985) considera que los servicios se pueden clasificar en los diez siguientes grupos: 1. Servicios de salud. 2. Servicios financieros. 3. Servicios profesionales. 4. Servicios de hostelera, viajes y turismo. 5. Servicios relacionados con el deporte, el arte y la diversin. 6. Servicios proporcionados por los poderes pblicos, o semipblicos y organizaciones sin nimo de lucro. 7. Servicios de distribucin, alquiler y leasing. 8. Servicios de educacin e investigacin.

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9. Servicios de telecomunicaciones. 10. Servicios personales y de reparaciones y mantenimiento. Esta clasificacin es puramente descriptiva e incompleta, y tal vez confusa, porque mezcla servicios puros como la asesora, por ejemplo, con otros que tienen soportes tangibles, como la hostelera o la restauracin. No permite llegar a conocer el grado de tangibilidad o heterogeneidad de los servicios, que en pura teora debera ser mayor cuanto ms alta fuera importancia tuviera el factor humano y menor fuera la importancia del bien que acompaa al servicio. Un tratamiento mdico es mucho ms intangible e inconsistente (o heterogneo) que el almuerzo en un restaurante, en el que se ingieren alimentos, que son bienes tangibles. Por el sector de actividad Una clasificacin muy conocida es la debida a Browing y Singelmann (1978) que utilizan criterios de destino de los productos y el carcter de la prestacin,

individual o colectiva, para distinguir: Servicios de distribucin, que persiguen poner en contacto a los productores con los consumidores. Se tratara de servicios de transporte, comercio y comunicaciones. Servicios de produccin, que se suministra a las empresas o a los consumidores, como servicios bancarios, de seguros, inmobiliarios, ingenieros y arquitectura, jurdicos, etc. Servicios sociales, que se prestan a las personas de forma colectiva, como atencin mdica, educacin o postales. Servicios personales, cuyos destinados son las personas fsicas, como restauracin, reparaciones, asesoramientos, servicio domstico,

lavandera, peluquera, diversiones, etc.

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Por su funcin. Los servicios se pueden clasificar atendiendo a diversas funciones. Es posible diferenciar: Servicios de gestin y direccin empresarial, como auditoria o consultora en general, servicios jurdicos, o de inspeccin contable, etc. Servicios de produccin, como reparaciones, mantenimiento, ingeniera y servicios tcnicos en general. Servicios de informacin y comunicacin, que pueden ser informticos, como proceso de datos, asesora informtica o diseo de programas; de informacin, como bases de datos CELEX, EUROSTAT o ECLAS, o redes informticas como internet; de comunicaciones, como correo electrnico o mensajera. Servicios de investigacin, o estudios contratados para desarrollar productos, proyectos urbansticos, de decoracin o investigar a las personas o a las empresas. Servicios de personal, destinados a seleccionar y formar al factor trabajo en las empresas. Servicios de ventas, como investigaciones de mercados, desarrollo de campaas de comunicacin, de marketing directo, mailings, ferias y exposiciones, diseo grfico, etc. Servicios operativos, como limpieza, vigilancia o seguridad.

Por el comportamiento del consumidor La clasificacin ms completa tiene que ver con el comportamiento del consumidor con relacin a los productos. Para distinguirlos, esta clasificacin se centra en las fases que siguen un consumidor durante el proceso de compra. Se consideran la frecuencia de la misma, la importancia que tienen esos los bienes para el

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comprador por su posible influencia social-, el proceso de bsqueda de informacin para tomar la decisin de compra, la importancia del riesgo percibido, la influencia de los grupos y el grado de complejidad de la decisin de compra. Desde esta perspectiva cabe distinguir: Servicios de conveniencia. Son productos cuya adquisicin se realiza frecuentemente, por costumbre, sin que el consumidor busque muchas alternativas, realice

comparaciones, ni se esfuerce en la decisin. El riesgo percibido, o consecuencias derivadas de la negativas, eleccin, es

reducido. El proceso de compra es muy simple y rutinario, y las consecuencias de decisiones equivocadas no son importantes. Se trata de servicios corrientes, poco diferenciados y adquiridos con frecuencia como mensajera, alquiler de coches, taxi, transporte areo o tintorera. Servicios de compra. El consumidor demuestra con este tipo de bienes un comportamiento ms complejo. La percepcin de riesgo es mayor. Los compradores buscan ms informacin en su experiencia, en vendedores o en grupos de referencia, como familiares, amigos o compaeros de trabajo. Valoran ms alternativas, hacen comparaciones y el proceso de decisin es ms complejo, pues consideran ms arriesgadas las consecuencias de sus decisiones. Los viajes de vacaciones, la apertura de una cuenta corriente, la contratacin de una pliza de seguro de automvil o del hogar son ejemplos de servicios de compra. La

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experiencia del consumidor juega un papel importante en el proceso de bsqueda de informacin y de valoracin de alternativas. Servicios de especialidades. Los consumidores muestran aun mayor rigor en el proceso de compra. Extrema todas las fases descritas en el apartado anterior, pues las consecuencias de sus decisiones se consideran muy transcendentales. La eleccin de abogado, asesor fiscal, mdico o empresa de auditoria son ejemplos de servicios de especialidad. La credibilidad de quien presta el servicio es muy importante. Servicios especiales. Son aquellos que dadas sus especiales

caractersticas exigen un esfuerzo especial de compra, en el sentido de que los consumidores se desplazan hasta donde haga falta para recibirlos. Es el caso de tratamientos mdicos contra el cncer. Intervenciones oftalmolgicas o de ciruga plstica. Servicios no buscados. Son aquellos que no son conocidos, o que sindolo no se desean comprar, aunque a veces al consumidor no le quede ms remedio que hacerlo. Es el caso de los seguros obligatorios de automvil o el de incendios exigido por las entidades financieras cuando financian la adquisicin de inmuebles. Existen bastantes ms clasificaciones de servicios. En general, cualquiera que se haga es incompleta, pues se siguen enfoques mono criterio y, en bastante casos, ambigua. Incluso pueden inducir a confusin. Por ejemplo un servicio de distribucin segn

Browinng y Singelmann, como el transporte, es un servicio de informacin y

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comunicacin segn cuadrado y del Rio. Podran exponerse ms clasificaciones, pero pretender encontrar un criterio

universal es muy difcil, precisamente porque son mucho ms complejos que los bienes y se caracterizan por tener un gran nmero de dimensiones. Es ms importante analizar a fondo la naturaleza de los servicios que entran en aspectos taxonmicos, siempre subjetivos, incompletos y discutibles. En este apartado se han citado dos palabras; tangilidad e inconsistencia. Son dos de las caractersticas de los servicios, cuyo significado y alcance se explica en el apartado siguiente, junto con otras caractersticas de los servicios. Comprender en toda su extensin las caractersticas de los servicios resulta esencial para disear estrategias de marketing efectivas. De todas las clasificaciones las ms precisas son, seguramente, las que tienen en cuenta el punto de vistas de los consumidores, pues son las que permiten el diseo de estrategias de marketing.

2.3 Calidad.
Para poder hablar de calidad es necesario entender y unificar un criterio con respecto a la definicin de este trmino, para esto a continuacin se presentan algunas definiciones: Manera de ser de una persona o cosa. Nobleza del linaje. Carcter, genio, ndole. Nuevo Diccionario Ilustrado Sopena (1980) La American Society for Quality Control define la calidad como una totalidad de caractersticas de un producto o servicio que influyen en su capacidad

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para satisfacer necesidades explcitas o implcitas. Kotler & Armstrong. (2001) La calidad es la excelencia de su producto, lo que incluye su atractivo, su falta de defectos, su confiabilidad y durabilidad. Bateman & Snell. (2000) Deming, Juran, Crosby y las Normas ISO 9000 estn de acuerdo en que los requerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad. Por razones practicas, calidad es cumplir con los requerimientos. Colunga Dvila, Roberto (2001) De estas definiciones se puede concluir que calidad se conforma de elementos, ya sea para un producto o servicio, los cuales cumplen con los requerimientos establecidos por los clientes o consumidores y con esto habr una satisfaccin el recibir dicho bien o servicio. Para poder lograr esta calidad es necesario conocer e identificar las caractersticas que buscan los clientes especficamente en cada bien o servicio. La mayora de las explicaciones de calidad ofrecen trminos o frases los cuales ayudan a comprender de una mejor manera este trmino, sin embargo, es necesario reunir varias definiciones as como puntos de vista de diversos autores para poder llegar a un razonamiento que se enfoque especficamente al producto o servicio al cual nos estamos enfocando. El punto de vista de calidad puede ir variando conforme el desarrollo del producto o servicio va avanzando, por lo cual es necesario conocer el proceso en su totalidad para comprender cuales son las percepciones de calidad en cada departamento. Es necesario conocer el mayor nmero de ideas o definiciones de diversos autores para poder realizar una buena investigacin.

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Christopher Lovelock (1997) cita a Garvin el cual identifica cinco perspectivas.

1. Definicin Trascendente: Una nocin comn de la calidad, que usan con frecuencia los abogados, es que es sinnimo de superioridad o excelencia innata. Garvin llama a esto definicin trascendente, que la norma 1. ANSI/ASQC-A3 define como calidad relativa. En ste sentido, la calidad es absoluta y se puede reconocer universalmente. Con frecuencia se relaciona ampliamente a una comparacin de particularidades y caractersticas de productos. 2. Definicin Basada en el Producto: Una segunda definicin basada en el producto es que la calidad es una variable precisa y mensurable, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algn atributo del producto. Como resultado de lo anterior, con frecuencia se relaciona, en forma errnea, la calidad con el costo: mientras mayor es el costo, mayor es la calidad. Sin embargo, un producto o servicio no necesita ser caro para que tenga calidad.

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3. Definicin Basada en el Usuario: Una tercera definicin se basa en la hiptesis de que la calidad es determinada por lo que desea un comprador y lo que est dispuesto a pagar, las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por lo tanto, diversas normas de calidad. Esto lleva a una definicin basada en el usuario; se define a la calidad como "adecuacin para el empleo pretendido, o sea, qu tan bien desempea el servicio o el producto su funcin deseada. La definicin de adecuacin al uso la impulsa la satisfaccin del cliente, y se ha convertido en la principal definicin de calidad desde una perspectiva administrativa, calidad es cumplir o mejorar las expectativas del cliente. Para comprender esa definicin debemos comprender el significado de la palabra "cliente". 4. La mayor parte de los empleados piensan que el cliente es el comprador ltimo de un producto o servicio; por ejemplo, la persona que compra un automvil o el cliente que se registra en un hotel. Estos clientes son clientes externos. Es claro que cumplir las expectativas de los clientes externos es la meta final de cualquier empresa. Sin embargo, todo empleado de una compaa tambin tiene clientes internos, que son el individuo o departamento que lleva a cabo la siguiente operacin. Si no se cumple con las necesidades o expectativas de los clientes internos se puede originar un producto de mala calidad.

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5. Definicin Basada en la Manufactura: Una cuarta definicin de la calidad es la basada en la manufactura. La calidad es un resultado de las prcticas de ingeniera y de manufactura, o "apego a las especificaciones". Las especificaciones son metas y tolerancias que determinan quienes proyectan productos y servicios. Las metas son los valores ideales hacia los cuales debe tender la produccin; las tolerancias se especifican porque los diseadores reconocen que en manufactura es imposible cumplir con todas las metas siempre. 6. Definicin basada en el valor: establece que se define la calidad en trmino de costos y precios; un producto de calidad es aqul que es funcional a un precio aceptable, o apego a normas a un costo aceptable. As, se podra comprar una computadora "clon," y no de una marca acreditada, ya que da el mismo funcionamiento a menor costo. Con estas definiciones se puede observar que la percepcin de calidad depende del puesto o papel que juega cada persona dentro de la organizacin.

2.3.1 Filosofa de la calidad.


La filosofa de calidad se entiende sobre la base transitoria del ser humano en esta vida, que lo lleva a requerir educacin y capacitacin permanente para trascender, tambin se relaciona con ciertos valores como el honor, los hbitos, la honradez y la humildad. La cultura, como creacin esencialmente humana, producto de la

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existencia social de los hombres, facilita la socializacin la integracin comunitaria, la identidad nacional, sus elementos universales y particulares dotan de identidad y sentido de pertenencia al individuo. Tambin la permanencia de elementos valiosos que unen al hombre en sociedad y el reemplazo de algunos de ellos por otros que impulsan la innovacin y el avance. En este sentido, todas las formas de organizacin social que ha logrado construir cada sociedad estn condicionadas fuertemente por valores y concepciones culturales. Tales formas organizativas incluyen sistemas de

reconocimiento y castigo, aprobacin y rechazo, de aquello que se considera bueno y de lo indeseable. Por eso las culturas influyen tanto en los patrones de comportamiento, si bien esas valoraciones no siempre son duraderas. En todo caso los elementos de una cultura tienden a desaparecer cuando dejan de cumplir su funcin original cediendo su sitio a otros ms efectivos. Este hecho recibe el nombre de maleabilidad cultural, y se define como la posibilidad real de trasformar las formas de vida segn valores deseables en la relacin a la voluntad y la necesidad del hombre. Esto se consigue mediante la prctica educativa, entendida como proceso cultural que ha estado al servicio de la humanidad en todo momento para conservar lo valioso y para suplir lo que no se acepta como tal. As, tradicin y cambio, estabilidad y progreso, se convierten en rasgos naturales de la vida cultural.

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En cuanto a las formas organizativas relacionadas con la calidad, en ellas pueden identificarse tambin factores culturales, tipos de comportamiento, tradiciones, patrones valorativos. Esos componentes abarcan desde los aspectos ms formales de normas de actuacin hasta las expresiones ms espontneas del personal, que originas las caractersticas tpicas que diferencian a las organizaciones o empresas, ahora bien, cmo se distingue una cultura de calidad en una determinada organizacin del trabajo por formas de comportamiento colectivo en las que predominan los siguientes valores y preocupaciones: 1. . Un alto compromiso del personal por desempear muy bien su trabajo.

2. . Desempear muy

bien el trabajo significa cumplir con los requerimientos preestablecidos para satisfacer, siempre, al cliente o al usuario de la organizacin, como externo. tanto interno

3. Las actitudes de colaboracin reconocen disminuyendo la competencia destructiva. y como ayuda se

valiosas,

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4. . Cada colaborador tiene una clara conciencia de su trabajo, como parte esencial de todo proceso de la empresa.

5. . El personal ha aprendido que es mejor prevenir errores que corregirlos continuamente.

6. . El personal comparte la idea de que las necesidades de los clientes o usuarios cambian constantemente., por tanto, los requerimientos del trabajo tambin debern cambiar en un proceso de mejoramiento continuo.

7. . El personal y los puestos de mando establecen relaciones de confianza y sinceridad y mantienen siempre abiertas las puertas para la participacin y el dilogo.

8. . El personal est satisfecho en sus necesidades materiales y psicolgicas y se siente estimulado a colaborar creativamente en el desempeo de su labor.

9. . Las actitudes ante el cambio en los procesos productivos son abiertas y permiten el anlisis racional que ayude a asimilar dichos cambios.

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10. Existe una importante identificacin del personal con la organizacin, que se reconoce como fuente de trabajo y de satisfaccin.

Una cultura de calidad puede ser creada si se aprende lo necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes o usuarios de una organizacin. Es un mtodo reducativo que genera habilidades y actitudes para volver productivo y eficaz

El trabajo. Se trata de un proceso paulatino que en los mejores casos requiere de cinco a siete aos para mostrar resultados, pues efectuar cambios slidos en la conducta precisa tiempo.

Una idea que suele presentarse como resistencia a los procesos de mejoramiento de la calidad es que hacer las cosas bien cuesta ms trabajo y esfuerzo que hacerlas mal o regularmente bien. Esto es incorrecto., pero lo difcil es cambiar las actitudes. Por eso lo mejor es instaurar un proceso educativo que incluya objetivos de cambio de actitudes que a su vez se reflejen en cambios de comportamiento. Desde esa perspectiva hace falta cumplir los siguientes requisitos...

Primero., la administracin debe estar convencida y comprometida con la filosofa de calidad, de tal modo que la lleve a convencer y comprometer a todo el personal de la organizacin. Esto requiere un profundo proceso participativo.

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En segundo lugar... tanto la alta administracin como los puestos de mando han de asumir un liderazgo activo para impulsar con su ejemplo el proceso de lograr calidad siempre en todo el trabajo. En tercer lugar., la administracin debe abrir los canales de comunicacin en todo sentido, sobre todo de arriba abajo, a fin de conocer siempre lo que pasa en el trabajo y cmo se est avanzando hacia la calidad. En cuarto lugar, y desde el inicio del programa para la calidad., todo el personal debe tener claro que no slo se intenta mejorar la productividad, tambin se pretende lograr satisfacer mejor calidad de vida en el trabajo. Esto implica la posibilidad de sus necesidades y la oportunidad de desarrollarse

profesionalmente en la organizacin. En quinto lugar...la administracin debe promover activamente la definicin clara de qu es calidad en todos los aspectos, adems de hacerlo respecto a sus productos y servicios. En este contexto cobra especial relevancia la compresin profunda por parte de todo el personal de las relaciones cliente. Proveedor en el interior de la organizacin. Adems deben considerarse otros elementos; sensibilizacin individual y de grupo, y toma de conciencia lo primero tiene que ver con una filosofa de la calidad, con una filosofa de prctica diaria de valores, con la mejor manera de buscar un cambio para mejorar. La filosofa de calidad se entiende sobre la base transitoria del ser humano en esta vida, que lo lleva a requerir educacin y capacitacin permanente para trascender. Tambin se relaciona con ciertos valores como el honor la congruencia entre lo que se dice y se hace, los hbitos reemplazar los que estorban por otros provechosos , la honradez intentar mejorar la organizacin a travs de la confianza que surge del ejercicio de la verdad y la humildad entender lo que cada uno hace como producto de grupo. Dicha

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sensibilizacin reclama reflexionar sobre el entorno interno y externo en que se desarrolla la organizacin y conocer los cambios producidos por el desarrollo cientfico, tecnolgico, econmico y social.

Sobre

esa

base

ocurre

la

toma

de

conciencia...

aceptar

honesta

responsablemente la situacin en que se encuentra el individuo, la organizacin donde labora, con respecto a la situacin deseable segn la filosofa de calidad. Asumir el compromiso de vivir para ser mejor cada da del resto de la vida, en el logro y progreso de una cultura de calidad en la propia persona, en la familia en el trabajo y, obviamente, en la propia cuidad, el estado, la nacin, la aldea global.

En fin, se trata de contar con una filosofa de calidad y un conjunto de valores, de vivir ambos a travs de una conciencia originada por una sensibilizacin individual y de grupo, de buscarse una mejora personal desde la propia voluntad asumiendo el reto y sus consecuencias de cambiar el gnero de vida prevaleciente hasta entonces. El siguiente paso consiste en implantar un sistema integral de calidad. Los componentes bsicos de estos sistemas, en general, tienen que ver con la satisfaccin del cliente, con el liderazgo, con la planeacin estratgica y operativa, con la administracin y el desarrollo de los recursos humanos, con un sistema de informacin y anlisis, y con los resultados que se obtienen en procesos, productos y servicios. Aunque en el medio educativo se tiene cierta reticencia a hablar de clientes y proveedor, porque se circunscribe dicha relacin a un mbito estrictamente empresarial, el cliente debe ser entendido como toda persona a quien yo tengo

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que entregarle algo y al proveedor como alguien que tiene que entregarme algo, dentro de una relacin convenida. De acuerdo con este esquema, la cultura de calidad puede permitir que se mejoren los productos o servicios de que trata cada relacin.

2.3.2 Planificacin de la calidad.


Con la finalidad de mejorar continuamente la calidad, la direccin planifica qu va a hacer, es decir,

determina

objetivos,

polticas y estrategias y desarrolla organizacin de una calidad

que implica la existencia de un liderazgo y una cultura de calidad, y una adecuada administracin

de los recursos humanos. Todo ello para elaborar bienes o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes (precio, rapidez, servicio posventa, etc.). Asimismo, este sistema necesita un mecanismo de control que permita a la empresa medir el grado de cumplimiento de los objetivos. Basndonos en la definicin de planificacin general, podemos decir que la planificacin de la calidad pretende especificar los objetivos que permitan

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conseguir satisfacer las necesidades de los clientes y lograr una ventaja sostenible, as como las acciones que se implantarn por todos los miembros de la organizacin para conseguirlos de manera ms eficaz y eficiente que los competidores. En consecuencia, la planificacin de la calidad implica: a) Identificar a los clientes y descubrir las necesidades y expectativas de los mismos. b) para poder fijar los objetivos

Estratgicos as como la poltica de calidad. c) de los que se derivarn unos subobjetivos y planes para alcanzarlos. El cumplimiento de estos objetivos debe implicar que la empresa elabora productos que satisfagan a los clientes que los usan. Por lo tanto, es importante que la direccin planifique y controle las actividades a desarrollar y comunique a todos los empleados sus responsabilidades y objetivos con la finalidad de evitar que se persigan propsitos antagnicos

Figura Planificacin de la calidad.

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A continuacin analizamos los que hemos considerado como los tres elementos bsicos de la planificacin: identificacin de las necesidades de los clientes, definicin de objetivos y acciones necesarias para conseguirlos. Necesidades de los clientes. Una vez identificados los clientes, la empresa debe descubrir los criterios de compra de los mismos para plasmarlos en especificaciones concretas con el objeto de elaborar el producto y desarrollar los procesos, utilizando por ejemplo los siguientes mtodos: Que los planificadores utilicen el producto actuando as como clientes del mismo. De forma alternativa, otra opcin consistira en que los individuos que disean el producto realicen un periodo de formacin en la fbrica, fabricando u observando el proceso de produccin del producto que posteriormente disearn. Es decir, equivaldra a una rotacin de puestos con la finalidad de descubrir las necesidades de los puestos relacionados con la calidad. A travs del contacto con el cliente externo. Puede ser tanto por iniciativa del cliente como por iniciativa de la empresa. En el primer caso adopta la forma de quejas, devoluciones y reclamaciones, a partir de las cuales la

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empresa obtiene informacin sobre aspectos que debe mejorar. De igual modo, la empresa puede tratar de conocer cules son los criterios en los que se basa el cliente para comprar el producto. En este caso, la comunicacin se realiza mediante una investigacin de mercado. Una forma de realizar el anlisis de los clientes puede ser a travs de cuestionarios o entrevistas o mediante la tcnica denominada Quality Function Deployment (QFD, despliegue de la funcin de calidad). Simulacin del uso por el cliente. Consiste en realizar pruebas por especialistas preparados para comparar la calidad del producto bajo condiciones controladas de laboratorio. Los datos publicados relativos a la calidad, tanto internos como externos.

Debemos tener en cuenta, desde el punto de vista estratgico, que la direccin debe realizar un anlisis externo e interno. As, no slo debe investigar los deseos de los clientes, sino que tambin debe evaluar sus puntos fuertes y dbiles, para en funcin de los mismos fijar objetivos. A partir de aqu, la direccin identifica las acciones adecuadas (cmo fabricar determinado producto, cmo realizar determinado proceso, cmo atender a un cliente, etc.), con la finalidad de cumplir con los fines y crear bienes y/o servicios que satisfagan al consumidor que los usa. Establecimiento de objetivos. La empresa debe comenzar definiendo la misin general de la misma en unos pocos prrafos, donde se reflejar, entre otros, la estrategia a seguir, los valores de la firma, los objetivos del negocio, los comportamientos. Este propsito general debe cumplir una serie de caractersticas con la finalidad de que todos los miembros de la organizacin lo entiendan. stas son:

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Comprensible, como forma de guiar a todos los miembros de la empresa en la misma direccin. Comunicable. Creble. No debe ser fcilmente alcanzable, pero s un objetivo real que se pueda conseguir con el trabajo diario. Utilizable. Por un lado debe servir de gua a los empleados para comportarse en la direccin adecuada, facilitando una toma de decisiones adecuada, y por otro, ayudar a definir los valores, comportamientos y prcticas de la firma.

De esta manera, conocida la misin de la empresa, la direccin puede establecer los objetivos estratgicos de calidad, subordinados a los objetivos generales de la empresa. Esto puede quedar definido en la poltica de calidad, como apoyo a la misin y donde se explicaran los principios que se reflejan en la misin. As, podemos definir poltica de calidad como una gua para la actividad de la direccin donde se plasman los principios de la calidad para la empresa, detallando entre otras, la intencin de satisfacer las necesidades del cliente, las necesidades concretas que han de satisfacerse y la mejora de la calidad. La poltica de calidad establece unos principios a seguir que indican qu debe hacerse pero sin explicar cmo debe hacerse, puesto que esto ltimo se describe en un procedimiento. Considerando estas definiciones, podramos decir que es mejor tener una poltica en lugar de un procedimiento con el fin de proporcionar a la empresa la flexibilidad necesaria para adaptarse rpidamente a situaciones diferentes. Sin embargo, es habitual que en la empresa existan ambos documentos, de forma que los procedimientos se redactan teniendo en cuenta que no deben suponer mayor rigidez para la organizacin. Una vez definida y conocida la poltica de calidad, la alta direccin puede establecer los objetivos de calidad establecidos sobre bases peridicas,

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normalmente anuales. Un objetivo o meta de calidad es el resultado deseado que se pretende alcanzar dentro de un periodo de tiempo fijado a partir de un proceso de planificacin. Estos objetivos estn generalmente cuantificados. Los objetivos deben ser incorporados al plan del negocio, y por tanto la alta administracin debe involucrarse personalmente en esta planificacin y determinar los objetivos que en ella se incluirn, para posteriormente desplegarlos a los niveles inferiores. Por consiguiente, la alta administracin debe identificar las acciones a desarrollar para alcanzar los objetivos, proporcionar recursos para ello y asignar quin es el responsable de las mismas. Slo los directivos pueden integrar los objetivos de calidad en la organizacin como una estrategia para la mejora de la competitividad al comunicarlos a sus subordinados. Como indica Juran varias organizaciones ganadoras de premios de calidad no comenzaron sus iniciativas de calidad incluyendo los objetivos de calidad dentro de su planificacin de negocio. Sin embargo, se dieron cuenta de que era necesario realizar peridicamente correcciones en su eleccin estratgica, por lo que finalmente y de manera gradual, los incluyeron en el plan de negocio. Como ejemplo de lo descrito, mostramos un fragmento de un plan de calidad donde observamos los objetivos y sus objetivos que se van estableciendo para crear un producto o servicio de calidad. Otro ejemplo de establecimiento de objetivos lo encontramos en las normas ISO 9000. En base a ellas, la direccin documenta la poltica de calidad y establece objetivos de calidad. A partir de ah se desarrollan unos procedimientos que expresan la forma de actuar en determinadas situaciones y realiza auditoras y reuniones internas para verificar el cumplimiento de objetivos y tomar acciones correctoras si procede.

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Figura Plan de calidad.

Desarrollo de planes. Definida la misin y los objetivos slo queda desarrollar las metas operativas que permitirn conseguir la mejora continua. Conocidos los estndares, la organizacin puede establecer los planes o cursos de accin necesarios para conseguirlos. A su vez, una vez identificados los objetivos y los planes, resulta necesario asignar controles apropiados para cada uno de ellos. Para ello, la empresa utilizar una serie de indicadores que deben estar claros y no ser ambiguos, con la finalidad de evaluar el progreso en el camino hacia los objetivos de mejora. As, para alcanzar estos objetivos la empresa necesita implantar una sucesin de acciones que sern ejecutadas por un departamento en concreto o por un equipo de trabajo. El desarrollo de estos planes requiere de un control para que la alta

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direccin asegure el impulso de las acciones que respaldan los objetivos estipulados. Sin embargo, estas acciones se deben acompaar con otra serie de actividades relacionadas con la organizacin y el control de la calidad (nota 11), encaminadas a conseguir el objetivo de satisfaccin del cliente. Estas actividades seran (Joyce, 1995; 36-38): Creacin y mantenimiento de una estructura adecuada. Creacin de equipos de trabajo para alcanzar los objetivos. Compromiso de la direccin con la calidad para que sirva de modelo para todos los empleados. Control para asegurar la mejora.

Es decir, la planificacin de la calidad debe ir acompaada de una organizacin y control de la misma. La organizacin implica crear una estructura paralela como ya hemos visto, y una nueva cultura, mientras el control se refiere a la forma de verificar el cumplimento de lo planificado.

2.3.3 Control de calidad.


La teora de la calidad tiene ya su pequea historia. Philip b. crsoby, w Edwards Deming, Armand Joshep V. M. Feigenbaum Juran y

son

probablemente las figuras mas seeras y reconocidas de esta Aventura intelectual y

empresarial que es el dominio

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de la calidad. El punto partida tiene un nombre propio: el control de calidad. Durante muchos aos el Manual de Control de Calidad de Juran, editado por primera vez en 1951 y reeditado en diversos idiomas en innumerables ocasiones, fue el libro pionero, publicado en 1931 por W. A. Shewhart y titulado Control econmico de la fabricacin de productos, donde el autor recogia sus experiencias en la Bell Labs. Pero fue Juran el que sistematizo los conceptos y tcnicas desarrolladas hasta entonces, erigindose adems en una especie de apstol de la calidad, que a travs de incontables viajes, conferencias, seminarios, publicaciones, etc., trato de llevar la nueva buena hasta los ltimos rincones del mundo occidental industrializado. Espaa fue uno de los territorios misionados y los primeros conceptos, aplicaciones estadsticas, graficos de control, etc. importados, llegaron de la sabia mano de Juran. La preocupacin subyacente en el nuevo movimiento era sencilla. La falta de calidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitacin pareca posible y conveniente. Sin embargo, la adopcin de medidas apropiadas al respecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.) originaba nuevos costes. Siempre que estos no excedieran a los primeros, resultaba aconsejable llevar a cabo programas tendentes a reducir el numero de fallos. Desde el punto de vista operativo, la idea central consista en controlar la calidad. Recin transferido a las tcnicas de gestin desde el mundo de la ciberntica, el concepto de control aportaba un enfoque de autorregulacin y

autocorreccin adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad. Segn esto, la calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecnica de todo sistema ciberntico: Un rgano tcnico fija los estndares de calidad; el rgano ejecutante realiza la fabricacin; un rgano de informacin mide los

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atributos reales de lo fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un rgano decisor toma las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en si o sobre los inputs del mismo (figura 1.1). En esta direccin, la escuela del Control de Calidad desarrollo un interesante cuerpo doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad. Se entiende la calidad, en definicin de la American Society for Quality Control, como la totalidad de funciones y caractersticas de un producto que determina la capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios. Con mas sencillez Juran ha definido la calidad es, por tanto, hablar de la obtencin, para cada una de las caractersticas fsicas, funcionales o estticas de un productos, de un determinado nivel adecuado a los requerimientos del mercado.

La propia definicin advierte de lo complicado que puede ser la tarea de la calidad, toda vez que es difcil precisar cuales son las necesidades o los requerimientos del mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido), dada la

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naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas veces presentan los deseos del cliente. Una primera aproximacin, ya clsica, a esta dificultad ha consistido en distinguir entre calidad terica y calidad tcnica. La calidad terica se conoce tambin con el nombre de calidad de diseo o calidad de proyecto: Es la adecuacin de las funciones y caractersticas concebidas o diseadas para un producto a las exigencias del mercado. La calidad tcnica es normalmente denominada calidad de conformidad y es la adecuacin de las caractersticas del producto fabricado a las caractersticas de la configuracin o diseo. Es fcil entender que los distintos niveles alcanzables tanto por la calidad de diseo como por la de conformidad tienen una influencia determinante en costes e inversiones, por un lado, y valor para el cliente y precio, por otro. La escuela del Control de Calidad ha analizado el problema a travs de unos sencillos modelos econmicos, que, por la va de la maximizacin/minimizacin de funciones, permiten encontrar niveles inequvocos de calidad optima para el fabricante. La figura 1.2 representa el comportamiento que siguen los costes y el valor a medida que se incrementa la calidad de diseo. El modelo supone que los costes de la calidad de diseo aumentan ms que proporcionalmente que esta. Es decir, a medida que se va enriqueciendo el paquete de propiedades, prestaciones funcionales y otras especificaciones del proyecto, su coste crece

exponencialmente. Por otra parte, la curva de valor tiene una pendiente decreciente. Esto es, incrementos iguales de calidad son cada vez menos apreciados o valorados por el mercado.

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Confrontadas las dos curvas entre si, la calidad de diseo de un producto para un mercado determinado vendr dada por la diferencia mxima entre las curvas de valor y coste. En otras palabras, la maximizacin de la diferencia marcara el punto de calidad ptima desde el punto de vista de la empresa. Aumentar la calidad por encima de este nivel significara una perdida de la relacin diferencial valor/coste, lo mismo que no alcanzarlo.

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El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fcil advertir. Una vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los niveles fsicos de calidad (para cada una de las caractersticas del producto), el valor debe ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que ambos sean comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la perspectiva de quien entrega la mercanca, no es otra cosa que el precio: Por tanto, el modelo parte de las siguientes hiptesis simplificadoras, entre otras: o Que aumentar la calidad implica un mayor coste; o Que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado (que esta dispuesto a pagar un precio mayor por el producto); o Que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el nico factor sensible a la variacin de la calidad. Las tres hiptesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad creciente respecto a su aceptabilidad prctica. Tal vez no siempre los costes crezcan con la calidad de diseo, pero, e general, resulta fcil presumirlo. Mas atrevida es la afirmacin de que los clientes perciben y valoran mas la mayor calidad (al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones y afinamientos). Pero lo que parece mas seguro es que la cantidad (y no solo el precio) se sensible a la calidad. De ser esto as, se seguir que la diferencia mxima valor-coste contemplada para el global de la cantidad vendida, no tendra por qu corresponderse con la diferencia mxima individual o por unidad vendida (que es la contemplada en el modelo). La figura 1.3 representa el comportamiento de los costes asociados a la calidad

de conformidad. El coste final de fabricacin de un producto se puede concebir como la suma del coste estricto de fabricacin mas el coste de la calidad. A su vez, este se puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo as el coste

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de control. Visto el comportamiento de los costes de calidad e funcin del incremento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (desechos, reelaboraciones, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente tendiendo a ceo (para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones muestreos, etc.) se supone creciente con el aumento de calidad, dado que esta se consigue merced a un mayor y mas costosos esfuerzos controlador. La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentar una forma geomtrica en U. pues bien, la calidad ptima de conformidad para la empresa ser aquella donde el coste total de calidad sea minimo. Por encima de este punto, el mayor coste de control ser incapaz de ser compensado por los ahorros conseguidos en los costes de fallo. Por debajo de el, los costes de fallo que se evitan son superiores a los costes de control. El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las siguientes hiptesis simplificadoras: El coste estricto de fabricacin es independiente del nivel de calidad obtenido; Se supone que la calidad solo es conseguible gracias a tareas mas intensas y refinadas de control; (de ndole cultural o motivacional, por ejemplo) tengan un comportamiento de costes creciente con la reduccin de fallos. Y lo que es poderosamente presumible es que un nivel de fallos (calificado de optimo desde una perspectiva unilateral de costes) ifluye, traslado al mercado, tanto en el precio como en la cantidad de ventas.

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2.3.4 Mejora continua para la calidad.


La esencia de la direccin de la calidad es la mejora continua. En este sentido, el trmino kaizen significa mejora continua, involucrando a todos los niveles de la jerarqua organizacional. La mejora en la empresa puede tener su origen en dos tipos de o cambios: bruscos

incrementales (innovacin). normalmente

(kaizen) Estas

modificaciones, por una

originadas

alteracin en el entorno empresarial o bien como una forma de mismo, provocan cambios organizativos. As, tanto a anticiparse al travs de las

transformaciones bruscas como a travs del kaizen, es posible producir un cambio en la organizacin. El kaizen implica pequeas mejoras permanentes, mientras la innovacin supone una mejora drstica como resultado de una inversin ms fuerte en tecnologa y/o equipo. El mtodo kaizen se basa en la aplicacin de los siguientes cinco principios (Imai, 1989; 282-283): Ordenar (seiri). Deshacerse de herramientas y equipos, stock y cualquier otro elemento innecesario para el trabajo. Organizar (seiton). Situar las cosas que van a utilizarse en orden, de manera que estn localizadas y preparadas cuando se necesiten. Limpiar (seiso). Mantener limpio el lugar de trabajo (herramientas, equipos).

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Aseo personal (seiketsu). Hacer del aseo y pulcritud un hbito. Disciplina (shitsuke). Seguir los procedimientos en el taller y tener disciplina para cumplir con todo lo anterior.

Por otro lado, la innovacin queda definida como la funcin especfica de la iniciativa empresarial, siendo el medio con el que el empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o potencia los ya existentes, permitiendo hacer algo que antes no era posible o, al menos, no tan bien o tan eficientemente e implicando, por tanto, un autntico progreso tecnolgico, social y econmico. En base a esta diferenciacin, entendemos que la mejora continua es un concepto ms amplio que el kaizen, ya que depende tanto de la innovacin como de los cambios incrementales. La mejora continua debe formar parte de la manera de pensar y actuar de la empresa, de manera que en el momento en que sta deja de mejorar, empieza a deslizarse hacia atrs. A partir de estas definiciones podemos considerar el kaizen como una innovacin pequea, por lo que todo cambio organizativo puede ser provocado por una innovacin, que puede ser pequea o incremental y que denominaremos kaizen o brusca y que designaremos innovacin propiamente dicho, distinguindola as del concepto de kaizen. Mejora continua como kaizen e innovacin El hecho de que la filosofa de la direccin de la calidad se centre en el kaizen no significa que la innovacin pueda o deba ser olvidada. En realidad, ambas son complementarias y necesarias, ya que generalmente el mercado demuestra que una empresa que desea mantener su nivel actual, deber como mnimo mejorar progresivamente, ya que en caso contrario sus competidores sern los que avancen.

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Tabla Kaizen-innovacin

En un entorno como el actual, el centrarse nicamente en innovacin no es la respuesta a estos cambios tan profundos en las condiciones del mercado. Por el contrario, las mejoras graduales a la vez que continuas garantizan la constante adecuacin de las empresas al mercado.

Figura Innovacin sola

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Figura Innovacin mas kaizen.

De esta manera, la innovacin debe ir acompaada de pequeos cambios para que no desaparezcan los efectos beneficiosos de la misma y conseguir as, una ventaja competitiva que sera difcil de alcanzar con slo uno de los dos componentes. En consecuencia, el enfoque de la direccin de la calidad equilibra el kaizen y la innovacin para conseguir mejorar de forma permanente. As, la empresa espera mejorar su eficiencia rpidamente con los cambios bruscos y lentamente con los incrementales. De esta forma, la empresa debe innovar cuando lo crea oportuno y mejorar constantemente. En este sentido, es normal que como seala Choi, durante tiempos de cambios revolucionarios las

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organizaciones reaccionen rpidamente, pero durante periodos de relativa calma se concentren en la mejora incremental. Sistema de sugerencias Dentro de este proceso de mejora, una posibilidad de llevarlo a la prctica es mediante un sistema de sugerencias, como forma de participacin de los trabajadores a travs de sugerencias, tanto individuales como colectivas (originadas por ejemplo a travs de un equipo de trabajo). Existen diferencias entre el sistema de sugerencias puesto en prctica en Occidente y el japons. Mientras en Occidente las sugerencias por ao son mucho menores que en Japn, el premio financiero a las mismas es mucho mayor. En Occidente se recompensan las sugerencias de nivel medio-alto, mientras en Japn es todo lo contrario. Este hecho puede explicar la diferencia de participacin entre Occidente y Japn, ya que en Japn, la mayor parte de las propuestas reciben algn nivel de evaluacin, y se recompensan en mayor o menor grado. Segn esta ltima, la implantacin de un sistema kaizen se desarrolla en base a las siguientes tres etapas: Fase 1: En esta fase, a los empleados se les estimula a participar en la actividad, tomando parte en el sistema aportando propuestas. Fase 2: Fase en la que los empleados pueden desarrollar su capacidad para hacer propuestas de mejora creativas, al ejecutarse aquellas que han sido aceptadas por la direccin. Fase 3: Fase en la que se concede nfasis al efecto de las propuestas. Con este sistema, el empleado trabaja con ms eficiencia al eliminar el despilfarro y propone ideas para conseguir mejoras en el producto o proceso. Se puede llevar

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a cabo por ejemplo a travs de un buzn de sugerencias donde los empleados pueden depositar sus ideas o bien a travs del simple contacto entre cada empleado y sus mandos intermedios, el staff de promocin del sistema de propuestas u otros miembros de la empresa. De este modo, los directivos escuchan las quejas de los empleados y aprenden de ellos directamente nuevas propuestas. Condiciones para la mejora continua Para que esta mejora continua sea una realidad, bajo la filosofa de la direccin de la calidad, es necesario que se den los siguientes aspectos: Trabajar con datos precisos y utilizarlos correctamente como parte vital de un programa de mejora continua. As, para desarrollar un producto que satisfaga las necesidades de los clientes, debe comenzarse recopilando datos fiables sobre los requisitos que stos demandan. A continuacin, estos datos pasarn a los departamentos de diseo y produccin. De igual manera, los datos son imprescindibles para la resolucin de problemas. En este sentido, pueden utilizarse las siete herramientas bsicas que estudiaremos en el captulo siguiente. Seguir el ciclo de Shewhart. El ciclo es un procedimiento que persigue la mejora continua a travs de la resolucin de problemas u oportunidades. El ciclo comienza con un estudio de la situacin actual, durante el cual se rene informacin que se utiliza en la formulacin del plan para la mejora. Una vez definido el plan, el siguiente paso es su ejecucin y posterior revisin para comprobar si se han producido las mejoras previstas. Si es as, se emprende una accin final que consiste en la estandarizacin metodolgica para asegurar que la introduccin de los nuevos mtodos ser aplicada desde entonces. Es decir, una vez producida una mejora,

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sta debe ser considera como un estndar que ser refutado con nuevos planes para ms mejoras. As, cuando el ciclo est en funcionamiento podemos mejorar los estndares. La existencia de objetivos. No puede haber una mejora si no existe una meta que se desea superar. Como seala Imai, debe existir un objetivo preciso para todo trabajador, mquina y proceso. Por ello resulta esencial conocer el punto de partida y los estndares de trabajo. Entre las tcnicas aplicables en este proceso de mejora encontramos las destinadas a identificar los deseos de los clientes, estudios de mercado, anlisis de costes de calidad, las herramientas estadsticas, auditoras de calidad y otra serie de prcticas como la reingeniera, mejora de procesos, innovacin de productos o servicios, benchmarking, etc. En consecuencia, a travs de la mejora se consigue satisfacer al cliente, en reas como calidad, coste, rentabilidad y servicio (cumpliendo con volumen, entrega y servicio requerido), as como en lo relativo a la participacin de las personas y entidades de su entorno y permite a la empresa seguir una estrategia que le lleve al progreso continuo con el objeto de adaptarse al entorno, asegurando as su supervivencia.

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UNIDAD 3.
3.1 Enfoques de calidad.
La calidad en los productos y servicios ha sido y es muy importante para las empresas, lo que ha hecho que se crearan varios enfoques para mejorarla.

3.2 Joseph M. Juran.


La filosofa de Joseph M. Juran Joseph M. Juran, ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que

inici sus seminarios administrativos en Japn en 1954, recibi la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Japn, por el "desarrollo del control de calidad en Japn y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Japn". Ha publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificacin para la calidad".

LA FILOSOFA DE JURAN CONSTA DE CINCO PUNTOS, QUE SON:

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1. Medir el costo de tener una calidad pobre. Al identificar en forma total los costos que nos acarreara tener una mala calidad, hacer conciencia a todos para tratar de lograr siempre la mejor calidad en todos los aspectos. 2. Adecuar el producto para el uso. Fabricar un producto o servicio ideal que satisfaga las necesidades del cliente plenamente. Tambin se aplica de dos maneras: El efecto principal se acusa en las ventas, por lo general la mayor calidad cuesta ms. 3. El efecto principal se acusa en los costos, por lo general la mayor calidad cuesta Menos. 4. Lograr conformidad con especificaciones. Estar en trato constante con el cliente final para saber si se han cumplido sus expectativas con el producto o servicio ofrecido. 5. Mejorar proyecto por proyecto. Se refiere que al realizar un servicio o producto se haga con la mejor calidad posible y al efectuar el prximo servicio o producto se supere la calidad. La calidad es el mejor negocio. Invertir en la calidad es un excelente negocio, por los magnficos resultados que trae consigo, como son: ser competitivos, aumentar las ganancias, satisfacer al cliente, reducir los desechos, etc Los principios sealados por Juran nos indican lo siguiente: Crear conciencia de la necesidad y oportunidad para la mejora. Establecer metas para la mejora. Organizar para lograr las metas (establecer un consejo de calidad, identificar los problemas, seleccionar proyectos, nombrar equipos, etc.) Proporcionar entrenamiento. Realizar proyectos para solucionar problemas. Informar sobre el progreso.

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Otorgar reconocimientos. Comunicar los resultados. Mantener registro de los resultados. Mantener el impulso al hacer que la mejora anual sea parte de los sistemas y procesos regulares de la compaa.

La aportacin ms importante es la llamada "Triloga de Juran", que son los tres procesos necesarios para la administracin de la calidad: Planificacin de la calidad. Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Determinar quines son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Desarrollar las caractersticas del producto que responden a las necesidades de los clientes. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caractersticas del producto. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

Control de calidad. El control acta en el mismo lugar donde trabaja la fuerza operativa, su objetivo es vigilar que los procesos se lleven a cabo con la mxima efectiva. Evaluar el comportamiento real de la calidad. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad. Actuar sobre las diferencias.

Mejora de la calidad.

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Este proceso es una accin premeditada y determinada por los niveles altos de la direccin al introducir un nuevo proceso gerencial en un sistema. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente. Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora). Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para que los equipos: Diagnostiquen las causas. Fomenten el establecimiento de un remedio. Establezcan los controles para mantener los beneficios. Mejoramiento de la calidad (por parte de la administracin). Proceso de Breakthrough. Los problemas de la calidad pueden dividirse en dos tipos: espordicos (cambios repentinos adversos) y crnicos (situaciones adversas a largo plazo). La forma de tratar estos problemas comienza con el convencimiento de la necesidad del cambio de actitudes, es decir, fomentar nuevas actitudes dirigidas hacia la calidad. En seguida se pueden identificar los proyectos viales el diagrama de Pareto (desarrollado por juran), y continuar con un diagnostico de la situacin problemtica midiendo los sntomas por medio de reportes relacionados con el producto y el proceso. Las causas hipotticas de los problemas s pueden aceptar o rechazar mediante pruebas, basadas ya sea en datos histricos o actuales, como la capacidad del proceso, o probar nuevos puntos de medicin del mismo, como operaciones intermedias y medicin de propiedades adicionales del producto; es decir, encontrar las variables relacionadas con el proceso y determinar su efecto sobre el producto.

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Una vez detectadas las causas, se debe buscar la solucin y la manera de implementarlo o corto plazo. Finalmente se llega a la etapa del seguimiento y control de la situacin, con el fin de evitar que el problema vuelva a surgir. Mejoramiento de la calidad (por parte del trabajador). No todos los errores pueden achacarse al trabajador. Indebidamente se cree que un obrero motivado no comete errores. Los errores inadvertidos se caracterizan por ser no intencionales, impredecibles inconscientes. Bsicamente son

provocados por falta de atencin. Se pueden eliminar algunas operaciones y se hacen a prueba de falta de atencin; de no ser esto posible, se debe facilitar la atencin del trabajador por medio de rotacin de puestos, descansos o crculos de calidad. Los errores tcnicos se deben a falta de habilidad del operario y generalmente son repetitivos aunque no intencionales. Se pueden eliminar por medio de entrenamiento adecuado. Los errores intencionados se deben principalmente a la exigencia, por parte de la administracin, de cuotas numricas, a crticas sobre desperdicios, o a resentimientos del trabajador hacia la compaa. La manera de reducirlos es mejorada la comunicacin entre empresa y trabajador, y motivndolo a hacer su trabajo.

Relacin con proveedores. Para compras importantes, se trata de tener proveedores mltiples, los cuales debern aceptar todos los requerimientos del cliente antes de cerrar el contrato de venta. Para lograr objetivos comunes, en algunas ocasiones ser necesario el trabajo en conjunto entre proveedores y cliente. Generalmente es el comprado (cliente) el que asistira a sus proveedores en el desarrollo de productos de inters

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para l. En caso de contar con un solo proveedores, es importante desarrollar a otras compaas para promover la competencia entre ellos. De no ser esto posible, se podra tratar de elaborar el producto internamente o agregar otra operacin al inicio de la lnea con el fin de compensar la falta de calidad del proveedor. Tambin se recomienda tener un sistema de calificacin de proveedores con el fin de seleccionar a los mejores. Concepto de autocontrol. La administracin debe proveer los medios para que le trabajador tenga autocontrol, es decir, para que conozca lo que se supone que debe hacer (conocer estndares y responsabilidades), para que conozca lo que hace actualmente (si est dentro de los estndares), y tome accin regulatoria. Auditorias de calidad. Las auditorias de calidad son evaluaciones peridicas del nivel de calidad en una organizacin. Son necesarios porque informan sobre la situacin de calidad en algunas reas de la empresa, brindando oportunidades de mejoramiento. Relacin con clientes. La calidad afecta los costos y la satisfaccin del cliente. La habilidad del vendedor para introducir su producto esta directamente relacionada con las experiencias del usuario. Cuando el cliente adquiere un producto, no solo se interesa en el artculo en s, sino que valora el servicio que la compra pueda ofrecerle. Es decir, no se adquiere solo un producto, sino un servicio relacionado con este. Es aqu donde la investigacin de mercados desempea un papel importante en la satisfaccin del cliente. Establecimiento de las polticas de calidad.

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Para establecer polticas de calidad en la empresa, se debe considerar la posicin que se desa tener en el mercado, es decir, si se quiere dominarlo todo, o compartirlo. Se debe fijar un periodo de garanta y la aceptacin de reclamas por parte de los clientes, con el fin de satisfacer las necesidades de estos. Manual de la calidad. El manual de la calidad es un documento que contiene las polticas y procedimientos de la empresa que afectan la calidad de sus productos. Se utilizan como referencia para polticas y procedimientos, como texto para la informacin de inspectores y personal de control de calidad y como gua en operaciones cuando existe mucha rotacin. Mejoramiento continuo. El proceso de mejoramiento continuo, una vez iniciada. No termina nunca. Siempre habr algo que necesite seguir mejorndose. De acuerdo con Juran y Gryna (Gagne, 1989), es necesario seguir los 10 pasos siguientes para el mejoramiento de la calidad: 1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento. 2. Determinar objetivos de mejora. 3. Formar un equipo que se organice para alcanzar los objetivos. 4. Proveer entrenamiento. 5. Desarrollar proyectos para resolver problemas. 6. Reportar progresos. 7. Otorgar reconocimiento. 8. Publicar resultados. 9. Mantener los logros. 10. Continuar con el programa.

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3.3 Edgar Deming.


William Edwards Deming (1900-1993), fue un estadstico estadounidense, que sent una de las principales bases en lo referente al control estadstico de la calidad, Shewhart, en 1927 con el conoci que al Dr.

trabaj

estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estadstico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense en el Japn la tcnica del control estadstico del proceso y la filosofa de la

administracin para la calidad, ese mismo ao, la Unin de Ciencia e Ingeniera Japonesa (UCIJ) instituy el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios. Sus principales aportaciones fueron: LOS 14 PUNTOS DE DEMING. 1. LOGRAR LA CONSTANCIA DE PROPOSITOS PARA MEJORAR LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS. Deming sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad y no las utilidades, debe estar en el fondo del propsito de la organizacin. Segn Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organizacin se enfoque hacia la calidad.

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En la universidad de Lehigt, una cantidad verdaderamente enorme de actividades extraordinarias han dado a las institucin la oportunidad especial de fomentar la calidad. Empresas como small busines

development center (SBDC) y ben franklin partnership center incluyen a cuerpos de profesores, pero distinguen a lehigt de las actividades universitarias tradicionales. El SBDC opera en el musser center para emprendedores, y su propsito es atender los negocios. El Ben Franklin Parthership Center se formo en 1983 con el propsito de reforzar la competitividad de empresas de Pennsylvania, sobre todo por medio de innovacin tecnolgicas. La bsqueda de Lehigt de una definicin de su misin, asi como su preocupacin por las situaciones del futuro, indican que esta institucin esta persiguiendo la calidad. 2. ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA. Segn Deming, la aceptacin de que nos encontramos en otra era, en la que se requieren un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivi, se fundamenta en mantener la constancia de propsito. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al minimo los defectos, estos deben ser eliminados. Deming dice que el servicio confiable disminuye los costos y que las demoras y los errores elevan los costos. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad. las utilidades de la compaia United Services Automobile Association (USAA) se han disprado debido a la atencin que la direccin h aprestado a la calidad. USAA es una organizacin que ofrece seguros y diversos servicios financieros, cuenta con 75 subsidiarias y finales y posee y administrar mas de 31 mil millones de dlares activos. A pesar de su

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tamao, la empresa ha creado una clentela infinitamente leal. Mas del 98 por ciento de los asegurados de USAA renueve sus polizas cada ao, muy por arriba de la media de la industria, que es del orden de 80 por ciento. USAA atribuye gran parte de su xito a la misin que han articulado y siguen sus directivos. La misin de la compaa es ofrecer productos y servicios de la mayor calidad, a precios competitivos, para satisfacer la seguridad financiera, la administracin de activos y las necesidades de la calidad de vida de los miembros de USAA y sus familias. ofrecer un servicio de primera seria nuestra meta mas importante, afirmar Robert F. McDermott, ex director general. si logrbamos un trabajo excelente en ese campo, el resto de las metas, como la del crecimiento, vendra solas. De acuerdo con la filosofa de la compaa, el crecimiento y las utilidades nacen de la satisfaccin de los clientes. La elevada tasa de renovaciones de USAA, sin lugar a dudas, refleja un grado enorme de satisfaccin de los clientes. 3. NO SEGUIR DEPENDIENDO DE LAS INSPECCIONES MASIVAS. Deming reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficencias y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores despus de que han ocurrido y se deben crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores y despus corregirlos. La produccin de artculos de gran calidad tambin alienta la satisfaccin de los empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura. por tanto, es importante encontrar errores, y corregirlos, desde su origen, donde se realiza el trabajo. L. L. Bean, el detallista del noreste de Estados Unidos que venden por catalogo, instituyo un programa para garantizar que la ropa le quedo bien al cliente desde la primera vez. Antes, la compaa

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ped a los clientes que solicitaran dos tallas diferentes, para que una les quedara. El nuevo programa que refuerza la calidad disminuyo la costosa devolucin de productos detectando problemas en las tallas ofrecidas a los clientes. Los empleados de L. L. Bean, haciendo las cosas bien desde la primera, complacen a sus clientes y reducen costos. 4. ACABAR CON LA CONSTUMBRE DE CONCEDER NEGOCIOS SOLO CON BASE EN EL PRECIO MARCADO. Deming aconseja a las

compaas que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medicin de la calidad que se adquiere. Los instrumentos estadsticos son muy importantes para que las compaas puedan evaluar la calidad de sus proveedores y las piezas adquiridas. General Motors (GM) usa tecnologa informtica para sostener relaciones estrechas con sus proveedores, y junto con muchos de sus proveedores operan casi como un solo negocio, ya que introducen a sus proveedores interacten por medio de una red de computadoras. Aunque son entidades jurdicas independientes, GM y sus proveedores se han convertido casi en una sola corporacin por medio de los vnculos computarizados. Adems, los vnculos mejoran la productividad porque ahorran tiempo, reducen errores y eliminan papeleo, por ejemplo pedidos de compra y facturas. Por consiguiente, el sitema disminuye la cantidad de personal administrativo requerido. Deming sugiere a las empresas que mejoren sus relaciones con los proveedores estableciendo uniones basadas en la dependencia de fuentes nicas. Procter and Gamble (P&G) uso el mtodo de la fuente nica para mejorar la calidad. Antes de que los lotes de medicinas experimentales de la compaa se liberen para su uso en estudios clnicos, requieren un

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estudio que determine que no tiene ninguna contaminacin microbiolgica. Este servicio dictaminador es realizado por contratistas independientes. Antes de instituir la administracin de la calidad total, P&G tenia contratos con cinco o seis proveedores; ahora la empresa realiza sus negociaciones con un solo contratista preferido y se ahorra dinero en gastos de transporte y administracin, adems de otros costos. 5. MEJORAR EN FORMA CONSTANTE Y PERMANENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIN Y LOS SERVICIOS. Segn Deming, la obligacin de la gerencia de buscar mtodos para mejorar la calidad no termina jamas. Es de la opinin que las mejoras se presentan despus de estudiar el proceso mismo y no los defectos, y que el mejorar el proceso es responsabilidad de la direccin. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingeniera de las empresas es congruente de Deming. 6. INSTITUIR METODOS MODERNOS DE CAPACITACION EN EL

TRABAJO. En opinin de Deming, la capacitacin abarca mas que solo ensear a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control estadstico de la calidad. La capacitacin tambin consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos que desempean. La universidad de Motorola se fundamenta en este concepto. En Will.Burt Company, pequea empresa fabril de Orrville, Ohio, Harry Featherstone, su director general, instituyo un programa general de capacitacin de empleados para combatir un elevado porcentaje de piezas rechazadas (del orden de 35 por ciento). Featherstine encontr que muchos empleados batallaban con las habilidades esenciales para realizar su trabajo, por ejemplo interpretar planos. Al principio, se dieron clases de matemticas bsicas y lectura de planos, con asistencia voluntaria, pero despus Featherstone aplico un programa de capacitacin general y obligatoria. La

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productividad subio notablemente: el costo por repetir piezas bajo mas de 500,00 dolares al ao y el tiempo dedicado a repetir partes bajo de 2,000 horas al mes, a mediados de los aos ochenta a 400 horas en 1988.

7. INSTITUIR

UN

LIDERAZGO.

Las

acciones

tradicionales

de

los

supervisores no es adecuada, segn Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarle a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. No consideran que su trabajo sea de lideres. Por otra parte, los lideres parten del supuesto que los trabajdores pretenden hacer las cosas lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial. En el caso de los gerentes de niveles bajos, esto implica ensear y capacitar. A su vez, la alta direccin debe ayudar a disear y aplicar una visin estratgica que se fundamente en una cultura ACT y asegurarse de que su propia conducta manifiesta los valores que sustentan dicha cultura.

Segn Wiliam W. Arnold lll, presidente de Centennial Medical Center, un hospital con 814 cmas, en Nashiville, Tennessee, el liderazgo consiste en conservar un ambiente donde todo el personal pueda tener un buen desempeo. soy el menos importante aqu, afirma. Estoy aqu para influir, causar, crear y conservar un ambiente en el que las personas puedan alcanzar el xito personal y profesional. Dice que no tiene una oficina, sino un aula: No trabajamos, aprendemos. 8. ACABAR CON EL MIEDO. Deming piensa que es importante que el medio no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifiestar ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se puedan perseguir la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. Una

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cultura abierta, donde la gente no tema decir la verdad, es esencial. En Motorola, la disposicin de Arthur Sundry de hablar sin temor cambio inmensamente a la compaa. En Federal Express, se fomenta mucho la comunicacin abierta, franca y de doble via. Los gerentes usan la encuesta anual de actitudes de los empleados de la compaa para detectar posibles problemas de los grupos de trabajo. Seis semanas despus de que se distribuyen los resultados, los gerentes se renen con sus equipos para preparar planes de accin y resolver las preocupaciones expresadas. Algunos planes han evolucionado hasta convertirse en programas para toda la compaa. Acabar con el temor de hablar claro quiz tenga algo de tica. Muchos analistas recomiendan que, sobre todo en estos tiempos de tanta competencia, la comunicacin franca de normas ticas y los actos contundentes que refuerzan estas normas- es necesaria para que la compaa se comprometa con una tica que incluya la franqueza. Como dice Kenneth Andrews: El ejercicio de la administrcion requiere un largo rejuego de juicios. Los ejecutivos deben encontrar en su voluntad, experiencia e inteligencia los principios que se aplican para equilibrar posiciones contrapuestas. Los hombres sabios presentan su opinin a consideracin de terceros, pues la discusin franca de los problemas revela dimensiones ticas insospechadas y desarrolla otros puntos de vista que se deberan tomar en cuenta. 9. REDUCIR LAS BARRERAS ENTRE LAS AREAS STAFF. Deming considera que las barreras existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo mas a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos. Segn Deming,

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los empleados reconocen que, independientemente de su especialidad, todos comparten las mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya. Continental Cablevision, de Pompano Beach, Florida, ha creado un programa de incentivos administrativos, Conoply, parecido al juego del monopolio, que fomenta que los gerentes se concentren en reas difciles de medir, por ejemplo el desarrollo de relaciones interdepartamentales positivas. 10. ELIMINAR LEMAS, EXHORTACIONES Y OBJETIVOS DE LA FUERZA DE TRABAJO. Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe remplazar los letreros, lemas, etc. que, presuntamente, son fuentes de motivacin o inspiracin. Crtitica a las empresas que tratan de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiracin, pues solo frustraran a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer. Ante la perspectiva de perder a sus enormes clientes de la industria automovilstica de Estados Unidos, Monsanto Chemical Company se sumo a la revolucin de la calidad en 1986. Monsanto capacito a sus 15,000 empleados en mtodos para mejorar la calidad y despus les delego las facultades, los recursos y la autoridad necesarias para mejorar los procesos laborales de la fabrica. La planta LaSalle de Monsanto establecio el parmetro para las instalaciones fabriles de la corporacin. Las utilidades brutas de LaSalle aumentaron 3 millones de dlares de 1991 a 1992. La planta recorto los costos de los accidentes por falta de preocupacin de mas de 400,000 dlares a menos de 100,000. Programas de inventarios diseados y aplicados por los empleados, elevaron la exactitud de los inventarios de menos del 75 por ciento a mas del 99.

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11. ELIMINAR LAS CUOTAS NUMERICAS. Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque estas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a expensas de la calidad. Las compaas deben enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de persiguir nmeros ciegamente. Alaska airlines, nombrada lnea area del ao por Air Transport World en febrero de 1991 y clasificada en primer lugar en todas las categoras de lneas areas de Consumer Reports, depende de la gran calidad de sus servicios para elevar las utilidades. Aunque la industria de las lneas areas, en general, perdi mas de 5 mil millones de dolares en 1990, Air Alaska registro utilidades por 17 millones de dolares. Llamada antes aerolines elsticas por sus frecuentes demoras y cambios de vuelos, Alaska Airlines ahora concede gran importancia a la puntualidad y servicios a los clientes. Concentrarse en la calidad, en lugar de la cantidad, permite a la compaa atraer pasajeros rentables, que viajan por negocios y pagan tarifa completa. Durante mas de 10 aos, los ingresos del grupo Alaska Air han crecido a un ritmo superior al 24 por ciento al ao, 1.05 mil millones de dolares, en 1990. 12. RETIRAR OBSTACULOS PARA EL ORGULLO EN EL TRABAJO. Deming sostiene que se debe suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de meritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los obstculos que presentan retirar estos obstculos, deben remplazar los sistemas que pretenden presionar el desempeo, haciendo que los trabajadores sientan que siempre estn siendo juzgado, clasificados y calificados. Una pequea poblacin de trabajo, de solo 150 empleados que gozan de muchas facultades, produce compresoras para aire acondicionado en la

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planta de Carrier Corporation,en Arkadelphia, Arkansas. Los empleados de la planta no tiene que perfora tarjetas en el reloj marcador ni llevar justificantes de enfermedad cuando falta. Los trabajadores de la planta de Carrier, que tiene muchas facultades y trabajan en equipo, gozan de mucha flexibilidad. Se capacita a los trabajadores para que sepan realizar diferentes tareas y puedan ocupar diferentes puntos de la lnea de ensamble. Con frecuencia, los empleados entrevistan a un posible gerente. Este no ser contratado si los empleados deciden que la compatibilidad entre el gerente y los trabajadores no es la debida. 13. INSTITUIR UN PROGRAMA VIGOROSO DE EDUACION Y

CAPACITACION. Deming concede gran importancia a la capacitacin. Esta incluye una preparacin solida respecto a los instrumentos y las tcnicas del control de calidad, asi como instruccin adicional sobre el trabajo en equipo y la filosofa de la cultura de la ACT. Infiniti, la divisin de autos de lujo de Nissan Motor Company, ha establecido una reunin de seis das para el personalde sus distribuidores infiniti sean inigualables en el trato que brindan a los clientes. El fabricante de autos requieren que todos los empleados de la destruidora, incluso los oficinistas y recepcionistas, asistan al programa de capacitacin realizado un ao si y otro no en Phoenix, Arizona. Se ensea a los asistentes a cambiar de actitud y a no pensar en los visitantes a las distribuidoras como si fueran pateadores de neumticos o meros clientes. En cambio, los posibles compradores de autos deben recibir un trato de huspedes venerados. En Japn, la misma palabra, okyakusama, sirve para expresar husped venedero y cliente. En 1991, infiniti igualo al Lexus de Toyota en el primer lugar de la encuesta anual de la satisfaccin de clientes realizada por J. D. Powers y Asociados. Aunque Lexus fue calificado en primer lugar

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en cuanto a calidad, Infiniti gano el titulo general por el trato brindado a los clientes. 14. TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACION. Segn Deming entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los altos directivos disean y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la ACT. Zytec, ganadora del premio Baldrige en 1991, ha renovado todo su proceso de planifiacion estratgica para alcanzar el grado de calidad mas alto

posible. La empresa usa medios formales e informales para reunir datos de los clientes para investigaciones de mercado y para ayudar a mejorar sus propias operaciones. Seis equipos interdisciplinarios preparan un plan estratgico quinquenal y, despus, alrededor del 20 por ciento de la compaa (150 empleados), de todos los turnos, departamentos y profesiones, lo revisan y critican. Antes que los ejecutivos pongan el punto final, tambin se le pide a un grupo de clientes y proveedores que presenten su opinin respecto al plan. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES QUE AQUEJAN A LAS EMPRESAS. 1. LA FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPSITO. Una empresa que carece de constancia en el propsito no tendr planes de largo plazo para mantener en el negocio. La administracin es insegura y los empleados tambin. 2. EL NFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO. Buscar un aumento en el dividendo trimestral es algo que mina la calidad y la productividad. 3. LAS EVALUACIONES SEGN EL DESEMPEO, CALIFICACIN DE MRITOS O REVISIN ANUAL DEL DESEMPEO. Los efectos de estas cosas son devastadores: Se destruye el trabajo en equipo y se fomenta la rivalidad. La calificacin del desempeo suscrita temor y deja al personal

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amargado, desanimado, derrotado. Tambin promueve la defeccin en las filas de la administracin. 4. LA MOVILIDAD DE LA ADMINISTRACIN. Los administradores que saltan de un cargo a otro nunca llegan a entender las empresas en que trabajan y no permanecen all el tiempo suficiente para profundizar en los cambios de largo plazo que son necesarios para la calidad y la productividad. 5. DIRIGIR LA EMPRESA BASANDOSE UNICAMENTE EN CIFRAS

VISIBLES. Las cifras mas importantes son desconocidas e imposibles de conocer, por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente satisfecho. 6. Los costos excesivos de la atencin medica de los empleados, los cual aumenta los costos finales de bienes y servicios. 7. Costos excesivos de garanta agravados por abogados que trabajan sobre la base de honorarios de contingencia.

3.4 Philip B. Crosby.


Crosby es presidente de su compaa consultora de administracin y del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 aos fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa "International Telephone and Telegraph". Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el da", y como miembro portavoz de una agrupacin de ejecutivos quienes

sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son

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causados por mala administracin y no por malos trabajadores. Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administracin de la calidad no est en lo que la gente desconoce de ella, sino en aqullo que cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayora de las personas sienten que todos los problemas en estas reas son ocasionados por otros individuos. Explica adems que existen cinco supuestos errneos que tienen los niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad: Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos. La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisin con uno de los ms viejos y respetados metros, el dinero constante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos. Creer que existe una "economa" de la calidad. Cabe recordar que siempre es ms barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final. Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del rea de produccin. La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una funcin de orientacin y supervisin, no debe hacer el trabajo de los dems, porque entonces, estos no eliminarn sus malas costumbres.

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Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un comportamiento de la alta direccin, y de una filosofa de la que todas las personas de la organizacin comprendan sus propsitos. Esto trae como consecuencia que los miembros de la organizacin estn de acuerdo con mejorar su actuacin dentro de la empresa y para lograr este cambio, CROSBY SE BASA EN CUATRO PRINCIPIOS: 1. "Calidad se define como cumplir con los requisitos". Todos los miembros de la empresa deben estar conscientes de que todo se debe hacer bien a la primera vez. 2. "El sistema de calidad es la prevencin". Es ms fcil y menos costoso prevenir las cosas que corregirlas. 3. "El estndar de realizacin es cero defectos". Es tomar en serio los requisitos, es hacer las cosas bien y a la primera, es hacer lo acordado en el momento acordado. 4. "La medida de la calidad es el precio del cumplimiento". Una forma de evaluar la calidad dentro de la organizacin. La educacin tiene que ser un proceso cotidiano, para que todos comprendan los cuatro principios, el proceso de mejoramiento de la calidad y lo que implica propiciar la calidad dentro de la organizacin Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos: 1. PARTICIPACION DEL DIRECTOR GENERAL. Se debe convencer al director de que: Hacer productos de calidad no cuesta. El costo de producir sin calidad vara entre 10 y 20% sobre las ventas.

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De acuerdo con este programa, est perdida puede reducirse hasta el 3%. El director general es el principal responsable de la calidad de sus productos.

2. PARTICIPACION EN CASCADA. El director general debe convencer a sus directores de rea o subdirectores para promover un cambio de actitud y lograr que participen en la implantacin del programa y en el mejoramiento de la calidad. Se crea el equipo de mejora de calidad por parte de los gerentes. 3. INDICADORES DE LA CALIDAD. Es necesario definir y utilizar una medida del desempeo de calidad por reas y departamentales. 4. EVALUACIN DEL COSTO DE LA FALTA DE CALIDAD. Analizar e incluir costos de inspeccin, re trabajos, costos por errores de surtido y embarque, devoluciones y reclamaciones de proveedores y clientes, desperdicios, robos, accidentes, errores de cobranza, papeleo, etc. 5. PARTICIPACION DE TODOS LOS NIVELES. Propagar el programa cero defectos por medio de cartas, avisos, conferencias, etc., para lograr la concientizacin de todo el personal. 6. SOLUCION DE PROBLEMAS. En esta fase se trataran de resolver los problemas de todas y cada una de las reas en la empresa. Se debe crear la conciencia de que cada individuo debe corregir sus errores, ya que por lo general es fcil darse cuenta del momento en que se comenten. 7. PLANEACION DEL DIA CERO DEFECTOS. Un grupo de tres personas del comit de calidad se encargara de preparar la festividad del da cero defectos (punto 9). 8. CAPACITACION DE MANDOS INFERIORES.

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Involucrar a los supervisores en el programa cero defectos, e involucrar en el al personal a su cargo.

9. CELEBRACION DEL DIA CERO DEFECTOS. Se pretende que este da sea el fin oficial de la mediocridad. Es el inicio de un esfuerzo permanente dirigido a exaltar la calidad hasta tener el nivel equivalente a los dems valores de la compaa. 10. ESTABLECIMIENO DE METAS DE MEJORAMIENTO. El supervisor y la gente a su cargo debern determinar objetivos concretos de mejoramiento a un plazo no mayor de 3 meses. 11. CORRECCION DE CAUSAS DE ERROR. El equipo de mejora se encargara de recibir y atender a corto plazo las fallas reportadas por el personal. Se busca asi escuchar la voz del trabajador para compartir con el los logros de calidad. 12. RECONOCIMIENTO. Se recomienda dar reconocimiento a los logros e ideas por medio de avisos o publicaciones internas, con el fin, de seguir motivando la bsqueda de solucin de problemas. 13. LIDERES EN CALIDAD.

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Los lderes de calidad sern personal experto en conocimientos de calidad y estadstica. Ellos buscaran la integracin y supervisaran el correcto funcionamiento de los equipos de mejora. 14. EMPEZANDO DE NUEVO. Todos los pasos anteriores se pueden aplicar en aproximadamente un ao. Una vez realizados, es necesario empezar otra vez con el paso 1 y repetir todo para esforzar la llegada del da cero defectos

3.5 Kauru Ishiwaka.


Kaoru Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedrtico, consultor y autor japons; presidente del Instituto Musashi de Tecnologa de Tokio y presidente del representante japons ante ISO. En Japn, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalizacin Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que tambin le otorg la medalla Shewhart por sus

"sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teora, los principios, las tcnicas y las actividades de control de calidad, as como a las actividades de normalizacin en la industria del Japn y otros pases, para fortalecer la calidad y la productividad". Sus principales aportaciones han sido la configuracin actual del diagrama causa efecto, para efectuar anlisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuracin actual de los crculos de calidad tal como funcionan en Japn.

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LA FILOSOFA DE ISHIKAWA CONSTA DE CINCO PUNTOS A CONTINUACIN DESCRITOS: 1. Primero la calidad, no a las utilidades de corto plazo .Lo importante en toda organizacin es la calidad y no a las utilidades que se generen rpidamente. 2. Orientacin hacia el consumidor. Los servicios y productos deben estar encaminados siempre hacia la satisfaccin de las necesidades del cliente. 3. El proceso siguiente es el cliente. La prioridad de todos los que conforman la organizacin debe estar orientada continuamente hacia el cliente. 4. Respeto a la humanidad. Debe existir una consideracin completa hacia todos los individuos, de igual forma involucrar a todos los miembros en la responsabilidad y realizacin de los resultados a lograr. 5. Administracin interfuncional. Cuenta con comits nter funcional de apoyo, puede suministrar la va necesaria para fomentar las relaciones en toda la organizacin y adems hace posible el desarrollo eficiente de la garanta de calidad. Los factores que propone Ishikawa, son los siguientes: El cliente es lo ms importante. Hay que prevenir, no corregir. Reducir costos y desperdicios en general. Resultados a largo plazo. No caminos cortos para alcanzar la calidad. Participacin e involucramiento de todos los miembros. Hay que trabajar en equipo. Medir resultados. Dar reconocimientos.

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Se requiere el compromiso y el apoyo de la alta direccin. instituir programas de capacitacin y desarrollo efectivo e intensos. Crear conciencia de la necesidad. Tener un proceso y herramienta para el mejoramiento permanente. De este ltimo punto, Ishikawa logr definir una filosofa tcnica que forma parte de la calidad, a sta la llam las siete herramientas estadsticas de la administracin para el anlisis de los problemas como: Cuadro de Pareto. Diagrama de causa y efecto. Estratificacin. Hoja de verificacin. Histogramas. Diagramas de dispersin. Grficas y cuadros de control.

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