page 1 LE RESPONSABLE DE PROJET, PORTRAIT D'UN ROLE D'INFLUENCE1 (English Title : The Project Manager, A Role of Influence) Christophe

Midler2 Rsum. Cet article caractrise le rle des responsables de projets la lumire d'une analyse de grands projets mens dans diffrents secteurs industriels. La premire partie tudie la place de cet acteur dans l'organisation globale du projet. Elle montre qu'il existe, suivant les secteurs, une grande varit de configurations et elle en rend compte partir de plusieurs variables. Dans la deuxime partie, on caractrise la mission du responsable de projet comme le gestionnaire d'une convergence o s'articulent un processus d'acquisition d'information et un flux de dcisions irrversibles. D'o les caractristiques de continuit et d'volutivit de ces missions. Dans la troisime partie, on analyse par quels moyens l'acteur projet peut, malgr la disproportion manifeste entre l'ampleur de la mission et les moyens qu'il matrise directement, influencer le vaste ensemble des acteurs qui contribuent au projet. English Summary. This article caracterizes the role of Project Managers. First, it analyzes the situation of Project Manager in the overall organization of the project. Il shows a large variety of configurations and tries to analyse it. Secondly, it describes the Project Manager's mission as the handling of a convergent process which is marked by the acquisition of informations in a context of irreversible decisions. Finally, the article analyses how the Project Manager can have a large scope of influence without directly controling a large number of actors. Introduction Le caractre stratgique de la performance de dveloppement incite les entreprises adopter des organisations par projet. L'objet de cet article est d'analyser les volutions en cours en se focalisant sur le rle de ceux qui en ont la charge, sous les dnominations de "chefs de projets", "directeurs de projet", "managers de projets". Nous situerons dans la premire partie le rle de ces acteurs dans l'ensemble des intervenants d'un projet. Ensuite, nous analyserons, dans la seconde partie, les diffrentes composantes de leur responsabilit et, dans la troisime, les principaux leviers dont ils disposent pour mener bien leur mission. Cet article tire parti des enseignements d'un groupe de travail consacr au pilotage des projets, men dans le cadre d'un rseau runissant industriels et universitaires intresss par les innovations en matire de pilotage des entreprises : ECOSIP3. Le travail de ce groupe s'est opr selon quatre principes, qui permettent de cadrer les analyses qui suivent. - Le groupe s'est intress la question du pilotage global des projets, gnralement dnomm Direction (ou du management) de projet, par diffrence avec la Gestion de projet (project control)4.
1Gestion 2Centre

2000, n2/93, avril 1993. de recherche en gestion de l'Ecole polytechnique, 1, rue Descartes, 75005 Paris.

3ECOnomie des Systmes Intgrs de Production. Le groupe ECOSIP a publi en 1989 un ouvrage collectif : Gestion industrielle et mesure conomique, Economica, Paris. 4Cf AFITEP : "Vocabulaire de gestion de projet", AFNOR 1989.

page 2 - Il a abord ce thme en intgrant la dimension technique ou instrumentale de cette activit (quels sont les outils et mthodes utiliss ?) et sa dimension organisationnelle (quels sont les acteurs qui interviennent dans ces processus ? Dans quelles organisations se situent-ils ?). Cet article se centrera plutt sur ce second plan. - L'analyse de la mutation en cours a mis l'accent sur l'articulation entre le pilotage des projets proprement dit et le pilotage des entreprises qui y sont impliques. Le dveloppement de la notion de projet a t abord comme l'un des aspects d la transformation du contexte concurrentiel5. - Le groupe a adopt une dmarche de comparaison intersectorielle de grands projets6, tentant, d'une part, d'analyser la varit des modes de pilotages en fonction des spcificits des secteurs, et, d'autre part, de dceler, derrire cette diversit, des convergences.

1. Situation de l'acteur projet dans la configuration globale du projet Nous nous intressons donc ici aux agents ayant une responsabilit explicite de direction de projet, qu'ils soient appels Directeurs de Projets, managers de projets ou chefs de projets. Ds lors que le projet est suffisemment grand, la notion "d'acteur projet" prend gnralement une dimension collective, celle de l'quipe qui entoure le Directeur de projet proprement dit. 1.1. La diversit des configurations projet Ce qui frappe tout d'abord dans l'analyse empirique des modes de pilotage des projets, c'est la diversit des configurations globales reprables dans les diffrents secteurs, et donc, la diversit de la place et du rle des acteurs projet. Nous avons caractris cette diversit suivant les dimensions suivantes. - Le cadre temporel de la mission de l'acteur projet Le primtre de la fonction projet peut tre d'abord dfini par ses limites temporelles. Il intervient dansun calendrier allant de la recherche la plus avance la gestion d'une ligne produit, jusqu'aux oprations intervenant aprs la commercialisation. Les limites de la responsabilit projet vont, gnralement, d'un jalon amont terminant une phase dite "d'avant projet", une rception situe peu aprs le dbut d'exploitation de l'ouvrage. Mais le contenu prcis de ces jalons est loin d'tre homogne. Le jalon initial est parfois un point de non retour sur la ralisation effective du projet, mais c'est parfois aussi une simple autorisation de passer l'tape suivante, sans assurance que le projet aboutira. Dans le premier cas, on peut parler d'un pilotage "en drive" (on sait, ds le dpart, que le projet a de trs bonnes chances d'aboutir, la question est de savoir o et quand), dans le second cas, d'une logique de pilotage des projets en "stop or go" (typique de la pharmacie par exemple). Par ailleurs, cette continuit temporelle de la mission projet entre ces deux jalons ne se retrouve pas dans tous les secteurs. Ainsi, dans le cas du btiment, mme lorsque la notion de projet tait la plus dveloppe, la responsabilit projet est apparue dcouple en deux, responsabilit d'tude en amont, de chantier en aval.

notamment : J.L. Gaffard : Economie industrielle et de l'Innovation, Dalloz, 1990, et P. Cohendet, M. Hollard, T. Malsch, P. Vetz, L'aprs-taylorisme Ed Economica, Paris 1988. 6projets de dveloppement dans l'arospatiale, l'automobile, le grand BTP, le nuclaire, les produits pharmaceutiques...

5Cf

page 3 - La responsabilit conomique de l'acteur projet Suivant la nature de l'activit et l'organisation du secteur, la ralisation de l'ouvrage est plus ou moins isole de son exploitation, autonomise par une relation conomique. Dans le cas d'une sparation nette, le risque de spcification des objectifs est assum par l'exploitant, qui se prsente alors souvent pour l'acteur projet comme le "client" identifi ds le dpart. La responsabilit de l'acteur projet peut alors se cadrer sur un contrat explicite avec ce client. C'est notamment le cas dans les grands programmes de BTP ou les projets d'avions ou d'engins spatiaux. Dans des secteurs comme l'automobile ou la pharmacie, au contraire, la mme entreprise assume le risque de dveloppement et d'exploitation. Il n'y a pas, comme dans l'aronautique par exemple, un systme de commande ou d'option qui engage ds le dpart un client rel. Dans ce cas, la relation conomique relle n'apparat qu'en fin de course. Cel se traduit, pour l'acteur projet, par une complexification de ses objectifs. D'abord, parce qu'il doit intgrer dans sa problmatique la question du bien fond des objectifs satisfaire. D'o des critres trs globaux comme la rentabilit d'une nouvelle ligne produit, o des questions comme le compromis investissement/cot unitaire d'exploitation, ou cot/prix de vente deviennent des degrs de libert prendre en compte pour l'acteur projet. Des compromis qui sont des donnes externes dans l'autre cas. Mais la complexit se situe aussi, pour l'acteur projet, sur le plan relationnel : comme le client conomique n'existe pas encore, l'acteur projet doit se rfrer des clients virtuels, thoriques, donc forcment plus ambigus. Son rle doit alors s'articuler avec celui des diffrents experts de l'entreprise qui produisent des thories sur ce client virtuel : le marketing amont, mais aussi les fonctions design, commerciale ou qualit. Ces thories ne sont en gnral pas totalement concordantes, d'abord du fait du regard que ces diffrents experts posent sur les clients. Le commerant s'intresse au client dans son acte d'achat. Il en a une vision concrte et instantane. Le marketing est plus focalis sur l'usage qui sera fait du produit. Il anticipe les volutions de l'offre et de la demande partir d'analyses rationnelles du march et des clients actuels. La dmarche du designer est diffrente. Elle ne part pas proprement parler du client mais de l'objet, et intgre plus ou moins explicitement une vision du client de demain, souvent en rupture avec ce qui est perceptible aujourd'hui. L'image du client virtuel est aussi ambigu car cette notion est plus complexe que certains slogans ne le laissent supposer. Quel est, par exemple, le "client" d'un nouveau mdicament ? Est-ce le patient qui il est administr ? Le mdecin qui le prescrit ? La scurit sociale qui le paye ? Quel est le "client" d'un constructeur d'objets de grande srie ? Est-ce l'utilisateur final ou le rseau de distribution ?... - La relation de l'acteur projet aux mtiers K.B. Clark, R.H. Hayes et S.C. Wheelwright7 ont propos 4 configurations typiques diffrentes de la situation de l'acteur projet par rapport aux acteurs mtiers. - Le projet en structure fonctionnelle ("Functional Organization"), o aucun individu n'a la responsabilit du processus global. C'est les responsables hirarchiques mtiers qui assurent l'allocation et la coordination des diffrentes ressources mobilises dans le projet.

7K.B. Clark, R.H. Hayes et S.C. Wheelwright, Dynamic manufacturing, creating the learning organization, The free Press, 1988.

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1. STRUCTURE FONCTIONNELLE Direction mtier

Acteurs mtiers sur le projet

- Le "coordinateur de projet" ("lightweight project manager"), o il existe un acteur responsable de la coordination des activits. Mais il n'a pas d'accs direct aux acteurs mtiers intervenant sur le projet. Il consolide les informations fournies par les hirarchies mtier ou, parfois, des correspondants chargs d'assurer la coordination des acteurs impliqus sur un mme projet au sein de chaque mtier (notion de "chef de projet-mtier"). Son rle est d'animer des instances de coordination collective, la dcision restant clairement de la responsabilit des hirarchies mtiers. Son profil d'exprience et son statut est cohrent avec ce rle d'animation : c'est gnralement un ingnieur assez jeune. Les entreprises adoptant cette configuration utilisent d'ailleurs souvent cette fonction dans les cursus de formation et d'intgration l'entreprise : ce rle transversal, sans responsabilit forte, est en effet un moyen idal pour apprhender l'ensemble des activits d'une entreprise.
2. LE COORDINATEUR DE PROJET Direction mtier

Acteurs mtiers sur le projet Chefs de projet-mtier Coordinateur de projet Liaison non hirarchique

- Le "Directeur de projet" ("heavyweight project manager"). Cette configuration s'inscrit dans le mme schma d'ensemble d'organisation fonctionnelle. Mais la responsabilit formelle et les capacits d'action relles que confrent l'acteur projet son statut et son profil d'exprience donnent son rle un poids sans comparaison avec celui du coordinateur de projet. La dlgation qu'il a de la direction gnrale est large : celle-ci leur reconnat la possibilit d'arbitrage en cas de conflit, la ngociation des moyens accords au projet, lorsque l'acteur projet n'est pas lui mme responsable du budget. Il dispose d'une quipe de chefs de projetmtier consistante, en situation de dpendance hirarchique. Son statut est le mme que celui des directeurs mtiers.

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3. LE DIRECTEUR DE PROJET Direction mtier Acteurs mtiers sur le projet

Intervenants n'appartenant pas l'entreprise (partenaires industriels, march) Directeur de projet Capacit d'intervention du Directeur projet Chefs de projet-mtier

- Le "projet sorti" ("Tiger Team Organization"), o les acteurs qui travaillent sur le projet sont physiquement et institutionnellement sortis des structures mtiers pour tre rassembls sous l'autorit du Directeur de projet pendant la dure de leur intervention. Ils reviennent ensuite, soit dans leur mtier d'origine, soit sur un autre projet.
4. LE PROJET SORTI Direction mtier

Acteurs mtiers sur le projet

Intervenants n'appartenant pas l'entreprise (partenaires industriels, march) Directeur de projet Capacit d'intervention du Directeur projet Chefs de projet-mtier

- L'organisation hirarchique des projets Les grands projets tudis se diffrencient aussi suivant leur organisation hirarchique. Evidemment, qui dit projet dit transversalit, organisation matricielle. Mais il n'empche qu'il faut bien convenir de regroupements dominants, ne serait-ce que pour des raisons d'implantation physique ou de rpartition du travail entre diffrents partenaires. Trois principes hirarchiques typiques ont t identifis. Le premier privilgie la logique mtier s'appuyant ainsi sur la hirarchie en place dans l'entreprise. Le second, symtriquement, privilgie la dcomposition physique de l'ouvrage en sous-ouvrages cohrents (exemple de l'aronautique notamment). Enfin, le troisime dcoupage privilgie la dynamique d'volution du projet et un

page 6 principe de "focalisation progressive", selon une division cellulaire oprant fur et mesure que le projet grossit8. L'paisseur hirarchique des grands projets peut tre diffrente. Dans certains cas, plusieurs tages sont clairement institus, tandis qu'ailleurs, la distance hirarchique entre le sommet et la base du projet est moins marque. - L'analyse des configurations relles : le mtissage des idaux-types. On vient de citer diffrents axes de diffrenciation de pilotage des projets, diffrents ples typiques. Les projets tudis n'ont pas l'homognt de ces types. L'acteur projet peut n'tre que coordinateur sur certains domaines, alors qu'il peut tre en situation de direction sur d'autres ; la configuration peut voluer avec l'avancement du projet ; le principe d'organisation peut tre dominante mtier un niveau, et dominante dcomposition physique un autre, ... Ainsi, par exemple, dans un cas de dveloppement des programmes aronautiques, la structure projet est compose d'un Directeur de programme au sommet, et d'une "unit de dveloppement oprationnelle", runissant un ingnieur en chef, un chef de programme production, un chef de programme qualit et un contrleur conomique. Le poids de l'ingnieur en chef au sein du Bureau d'Etude est trs fort, sur le type du "projet sorti". C'est lui qui a la responsabilit technique, les personnels travaillant sur l'avion sont physiquement dtachs du bureau d'tude pendant le dveloppement, et sont runis autour de l'ingnieur en chef. Mais au niveau suprieur, l'intgration entre les mtiers s'opre plutt sur le mode de la coordination. Dans l'automobile d'un autre ct, le chef de projet-tude n'a pas de rle hirarchique vis vis des personnels affects au programme : il est en position de coordination. Mais au niveau suprieur, la capacit d'intgration du Directeur de projet vis vis des diffrents mtiers est plus pousse. L'intret de la grille est de donner un cadre permettant de situer les diffrentes configurations, et la position qu'y occupe l'acteur projet. 1.2. Configuration projet et spcificits sectorielles. Les cas tudis permettent de retrouver, derrire cette diversit, certains facteurs structurants de la configuration organisationnelle des projets. - Le rapport projet-entreprise. L'un des facteurs explicatifs de la varit des configurations est le rapport du projet avec les entreprises qui y participent. La prise en compte de ce critre a produit une typologie trois ples, figure par le schma ci-dessous. Le premier type prsente une configuration avec une entreprise dominante, fortement implique dans quelques trs "gros" projets vitaux pour sa survie (cas de l'industrie automobile). Dans le second type, la configuration est centre plutt sur le projet, les entreprises impliques tant coordonnes par des procdures spcifiques du

8F. Jolivet et C. Navarre : "Grands projets, auto-organisation, mta-rgles : vers de nouvelles formes de management des grands projets. 1992 Paris, ronot.

page 7 projet (cas des grands travaux, aronautique)9. Dans le troisime type, on a faire un nombre plus grand de "petits" projets relativement indpendants (cas de la pharmacie).
TYPE A TYPE B TYPE C

(les entreprises sont reprsentes par des rectangles, et les projets par des cercles) L'identit, la place et le rle de l'acteur projet sont diffrents dans les trois configurations. Ainsi, la configuration de "projet sorti" est videmment plus naturelle dans le type B. Elle peut rencontrer des fortes oppositions dans les autres types. De mme, dans la premire et la troisime, le projet se dveloppe dans le cadre d'organisations et de procdures en place, celle de l'entreprise "dominante". C'est une facilit, mais c'est aussi un problme, comme on le verra, car ces procdures ne sont pas forcment ajustes aux caractristiques du projet. Dans le cas B, il faut crer une identit commune, permettant des acteurs qui s'ignoraient plus ou moins de travailler ensemble. - Intgration de l'ouvrage et dcomposition de l'organisation projet Plus l'objet concevoir est physiquement intgr, moins la tentative de diviser l'organisation en sous-ensembles trs autonomes est pertinente : ce qui se passe l'intrieur d'un sousensemble ne sera jamais isolable de ce qui se passe dans les autres. Dans l'industrie aronautique, o la question de la division du projet entre diffrents partenaires est incontournable, le dcoupage s'opre sur certaines zones, o la spcification des interfaces est plus facile qu'ailleurs, aux "points de striction de l'information". Ds lors, le pilotage du projet ne peut faire l'impasse sur les recentralisations priodiques, voire de recompositions du dcoupage de l'organisation au cours du temps, car l'organisation initiale, fonde sur la vision de l'ouvrage qu'on avait au dpart, n'est plus adquate pour rpondre aux problmes qui sont apparus dans le dveloppement. D'une manire gnrale, on constate une tendance au dveloppement de cette intgration, mesure que la pression concurrentielle pousse une "perfection" des produits industriels. Le cas du BTP en est un bon exemple. La possibilit de sparer simplement les lots reposait sur l'existence de marges importantes et d'une faible intgration fonctionnelle des composants. Aujourd'hui, l'intgration de l'objet btiment se dveloppe considrablement. Chaque composant, qu'il s'agisse d'un plancher, d'une cloison ou d'une gouttire, intgre de plus en de fonctionnalits nombreuses et diffrencies (structure, aspect, isolement, communication,
9Beaucoup

de projet btiments constituent une variante de ce type B, o le projet est divis en deux : l'tude en amont, le chantier en aval.

page 8 transformabilit, ...) qui condamnent une organisation par coordination simple des corps de mtiers traditionnels. - L'importance de la tradition professionnelle Les diffrents secteurs n'ont pas attendu les manuels de gestion de projet pour organiser leurs processus de dveloppement. Et aujourd'hui, l'intrt actuel pour le management de projet opre sur des paysages professionnels faonns par des traditions et des institutions spcifiques. Ces spcificits tiennent aux figures professionnelles qui se sont stabilises : l'architecte dans le btiment, le pharmacien dans l'industrie pharmaceutique, l'ingnieur dans le BTP constituent autant de profils autour desquels va se mouler l'organisation du projet. Ainsi, dans une entreprise d'ingnierie de transport, le groupe s'est tonn du manque de formalisme de la structure projet. Il lui a t rpondu que, dans ce secteur, il n'y avait pas besoin d'expliciter des matrices sophistiques pour savoir que les ingnieurs des ponts, surtout lorsqu'ils sont aussi architectes, constituent le collge des chefs de projet : le rseau social en place rend inutile le formalisme des procdures. Les diffrences tiennent aussi au caractre plus ou moins institu des processus projet. Le cas extrme est celui de la pharmacie, o les jalons et les mthodes (autorisation de mise sur le march, protocoles d'agrments, ...) revtent un caractre d'obligation lgale. La question du management du projet consiste alors bien jouer dans un tissu serr de contraintes externes, ce qui n'est pas facile pour autant. On a retrouv des situations analogues dans tous les secteurs trs rguls (militaire, nuclaire, ...). Ce qui n'exclut pas des remises en cause long terme, comme en tmoignent les dbats rcents sur le management des projets militaires aux USA. Le problme se pose diffremment dans les secteurs comme l'automobile, o la proccupation projet est plus rcente, et est pousse par une logique interne l'entreprise. Dans ce cas, la question du bien fond des mthodes doit intgrer l'valuation de l'nergie consomme dans leur mise en oeuvre, ce qui est loin d'tre toujours le cas lorsque le respect des procdures est d'abord une garantie exige par le client principal ou l'administration rgulatrice. 2. Les missions de l'acteur projet. Tenter de dcrire le rle de l'acteur projet semble bien hasardeux, aprs cette analyse o nous avons montr la varit des configurations, et donc des situations occupes par ces acteurs. Nammoins, il est possible d'identifier des composantes communes. Nous laisserons au lecteur le difficile travail consistant imaginer comment, dans les diffrents cas, ces ingrdients du rle projet peuvent tre doss, se recomposer de manire cohrente et adapte. 2.1. Incarner l'identit du projet et grer sa convergence. Sur le plan formel, la mission de la Direction de projet se dfinit, avec plus ou moins de dtails, comme la responsibilit de conduire l'ensemble des oprations ncessaires l'tude, au dveloppement et la ralisation d'un projet. Nous caractriserons ici cette mission par deux composantes cls : l'affirmation de l'identit du projet, et la gestion de sa convergence10.
une synthse des diffrentes dfinitions, cf C. Navarre, "La nouvelle fonction "Project management", confrence l'Institute for International Research", Paris, juin 89. Cf aussi : L. Sayles et M. Chandler : "The project Manager : Organizational Metronome" in Managing Large Systems, New York, Harper & Row, 1971, pp 204-226.
10Pour

page 9 La direction de projet incarne l'identit du projet, tout le projet, et rien que lui. Tout le projet, car les autres intervenants ne se proccupent que d'un aspect particulier, la contribution pour laquelle ils sont requis, et n'interviennent gnralement qu' une phase donne. Sa mission n'est pas la russite d'une fraction du projet, mais de la rsultante de toutes les interventions, l'optimisation du compromis global en fonction des buts bien particuliers qui sont les siens. Rien que le projet, car, contrairement aux acteurs des entreprises avec lesquelles il travaille, son horizon s'arrte, dans l'espace, au primtre de son projet et, dans le temps, sa fin11. Mais cette identit n'existe pas au dpart. C'est l'objet du projet de la construire. Le rle de l'acteur projet apparat alors comme essentiellement volutif, en fonction de la dynamique du projet. Une dynamique que l'on peut figurer de manire thorique par le schma ci-dessous. En abscisse, le temps du projet. En ordonne, deux courbes. Celle, en pointills, de la connaissance qui s'accumule sur le projet au fur et mesure qu'il avance ; celle, en trait plein, des degrs de libert disponibles, qui se rduisent. Grer la convergence du projet, c'est donner forme et articuler ces deux courbes, entre une partie gauche o, en rsum, on peut tout faire mais on ne sait rien, et une partie droite o l'on sait tout, mais o l'on a puis toutes ses capacits d'action.
capacite d'action sur le projet

Niveau de connaissance sur le projet

temps

Axe de droulement du projet En phase amont, le problme est de susciter au maximum l'exploration des possibles et la qualit de ces explorations (en particulier par l'implication des acteurs aval) : il s'agit de faire "remonter" au maximum la courbe de connaissance sur le projet, pour amliorer la pertinence des dcisions de "gel" du projet (c'est--dire qu'elles soient la fois le moins sous-optimum par rapport l'ensemble des possibles, et le moins sujettes remise en cause tardive). La seconde phase est justement celle de ces "gels" o l'entreprise se "compromet" de manire irrversible dans le projet. On conoit qu'idalement, ces gels doivent tre les plus tardifs possible : il vaut mieux retarder au maximum l'engagement, la fois pour des raisons purement financires d'immobilisation, et pour des raisons de capacit de ractivit des vnements imprvus. Ils doivent tre aussi les plus simultans possibles. Dans un projet, c'est le maillon le plus faible qui fait la performance globale : qu'un point de dtail se mette
une analyse de la diffrence entre le concept de projet et celui d'opration ( partir duquel se dfinit habituellement les rles dans les entreprises), cf R.P. Declerc, J.P. Debourse et C. Navarre : Mthodes de direction gnrale ; le management stratgique", Editions Hommes et Techniques, 1983.
11Pour

page 10 diverger, et il ne sert plus rien d'avoir gel efficacement le reste. D'o l'importance, ce niveau, de l'exhaustivit de la mise sous contrle. La dernire phase est celle de la ralisation, du "passage l'acte". Le dlai devient la variable structurante. A cause de la pression financire qui pse sur le projet : tout l'investissement a t quasiment dpens, et on attend la fin pour faire rentrer les cash flow. A cause aussi de l'obsolescence commerciale du produit, qui a dmarr ds le gel des spcifications. Ds lors, on conoit que le rle de l'acteur projet varie fortement avec les phases. 2.2. Le rle de l'acteur projet en phase de crativit - La dfinition initiale de l'identit du projet : les objectifs et les mthodes La nomination des acteurs projet est gnralement cale par rapport aux premires dfinitions de l'ouvrage, sous forme de cahiers des charges. Dans le cas tudi du secteur pharmaceutique, la premire mission du chef de projet est de rdiger la recommandation de dveloppement, premire description des objectifs du projet. Dans l'automobile, la nomination des Directeurs de projet tend intervenir dans la phase d'avant projet, afin qu'ils puissent participer aux ciblages initiaux qui seront inscrits dans le cahier des charges du nouveau produit. L'autre versant de cette premire formulation de l'identit du projet est la dfinition des mthodes qui vont prsider sa ralisation. Un rle cl dans une configuration de type B, qui ne peut se reposer sur des processus existants. Le premier acte des directions de projet dans ce cas est la publication de spcifications managriales, rgles du jeu permettant aux intervenants de travailler ensemble. Dans le cas d'un pilotage de projet au sein d'une entreprise "dominante", la question est celle de l'introduction d'une varit ou d'volutions dans les mthodes de dveloppement en place : le chef de projet apparat comme celui qui remet en cause les fonctionnements routiniss au nom des spcificits de son projet, ou de l'obsolescence des pratiques de dveloppement existantes. - La mobilisation sur le projet Le terme de "mobilisation" est assez galvaud dans le vocabulaire managrial. Nous l'entendons d'abord ici au sens premier : les acteurs projets font au dpart office de "sergent recruteur" pour le projet, s'assurant que les diffrents mtiers lui allouent en temps utile les forces suffisantes. Ce rle est d'autant plus important que les dmarches projet modernes impliquent un enrichissement des phases amont, alors que les entreprises tendent naturellement mobiliser toutes les ressources sur les phases aval, o les problmes prennent des formes plus critiques. - L'adaptation des normes mtiers. Un des rles fondamentaux des acteurs projets est de faire le lien entre l'identit propre de l'ouvrage raliser, dont ils sont les gardiens, et les stratgies ou normes d'action des diffrents experts qui y concourent. D'un ct, les projets s'appuient videmment sur des processus d'action et des savoir-faire gnraux des entreprises, mais d'un autre, l'acteur projet doit ngocier une spcificit, imposer des critres qui ne sont pas ceux exactement des intervenants, ngocier une adaptation sans laquelle le projet n'aurait ni personnalit, ni cohrence, sans mme parler de son abandon pur et simple. Pendant la phase amont le rle des acteurs projets est alors de susciter et d'orienter les voies de crativit en fonction des

page 11 spcificits du programme dont ils ont la charge. "Notre rle est de crer des remises en cause, des dpassements" (directeur de projet automobile). En phase amont, "Il faut supporter le chaos, et mme parfois le susciter" (chef de projet d'une grande unit de process). - La recherche de compromis inter-mtiers optimaux pour le projet. Le dbat avec les mtiers prend trs rarement la forme d'un face face. Gnralement, les problmes se posent lorsque les diffrents experts ne parviennent pas s'accorder sur une solution qui satisfasse les critres assigns chacun par le cahier des charges : on n'arrive pas trouver une forme qui satisfasse le styliste au nom de la perfection de l'aspect, l'homme d'tude au nom de la fonctionnalit technique, l'industriel au nom de la faisabilit. Le rle de l'acteur projet est alors de contribuer la recherche d'un compromis judicieux. C'est le rle classiquement reconnu aux acteurs projet d'hommes de communication inter-mtiers. Encore faut-il s'accorder sur le sens qu'on donne la notion de "bonne communication". En effet, le problme n'est nullement ici que les diffrents experts "s'entendent bien", mais au contraire qu'ils identifient le plus tt possible leurs points de conflits, qu'ils en explicitent le plus clairement possible les enjeux sur le programme, puis qu'ils acclrent la boucle de rsolution. Il s'agit en effet de dtecter les problmes avant que l'irrversibilit du projet dicte une solution d'urgence certainement trs sous-optimale par rapport celle qui aurait pu tre trouve froid12. Mais ces processus de rattrapage tardif ont des vertus pacificatrices importantes qui expliquent leur survie : lorsque le problme est explicit tard, certes il y a crise, mais il n'y a plus gure ngocier ; la solution s'impose par l'urgence et le fait accompli ; chacun peut imputer l'autre l'origine du problme. Le systme global a perdu, mais personne n'a t mis, froid, dans la difficile situation de ngocier combien il acceptait de perdre. Les quipes projets sont alors des machines faire merger des conflits qui, sans elles, auraient toute chance d'tre enterrs : "Je suis l pour faire remonter la crise en amont" nous disait un autre directeur de projet automobile. De mme, l'explication des enjeux et des scnarios de rponse face un problme repr n'est nullement un exercice agrable pour un acteur mtier confront d'autres mtiers : cela implique de mettre sur la table les limites de son savoir technique. Exercice difficile dans des organisations o la reconnaissance de l'erreur et l'explicitation du doute sont parfois plus interprtes comme signe d'incomptence que comme comportement indispensable une coordination collective efficace en situation d'incertitude. 2.3. La phase de verrouillage - La stabilisation progressive du projet Le rle de l'acteur projet est aussi important, dans le seconde phase, pour "clore le dbat", qu'il l'tait dans la premire, pour ouvrir les options. Les principes modernes de gestion de projet visent en effet assurer une convergence par "focalisation progressive" : on n'tudie plus squentiellement les diffrents aspects (le produit, puis le process technique, puis l'organisation de l'exploitation, puis la commercialisation) ; on cherche, chaque priode, les prendre en compte simultanment, mais videmment de manire de plus en plus fine. La progression dans les itrations successives impose alors de stabiliser les hypothses cadres l'intrieur desquelles les tudes de dtail pourront tre conduites. Ainsi, on ne peut gure progresser dans l'analyse d'un process (et donc d'une faisabilit industrielle authentique) si l'on a pas gel la stratgie industrielle globale : make or buy, choix de l'usine, ...
12J.C. Moisdon et B. Weil : "Groupes transversaux et coordination technique dans la conception d'un nouveau vhicule", Cahiers de Recherche du CGS, Ecole des Mines de Paris, juillet 92.

page 12 Or, la pression pour retarder les gels est souvent forte : face des compromis qui ne sont pas incontestables, il faut souvent une unit de dcision pieds et poings lis aux objectifs de sortie "malgr tout" du projet pour ne pas tre tent par des remises en cause reposant gnralement sur de bons arguments. Le danger de dstabilisation vient alors des chelons hirarchiques levs qui, parce qu'ils sont au fait d'opportunits stratgiques nouvelles ou probables, complexifient ou font voluer le contexte du projet et suggrent d'explorer de nouvelles voies, ou de remettre en cause certaines options. L'existence d'un acteur projet fort est alors essentielle pour renvoyer la perception des effets dstabilisants de telles drives sur l'avancement du projet. - La mise sous contrle et la mmorisation du projet. Une fois le projet stabilis, l'acteur projet doit classiquement assurer la mmoire et la continuit du processus de dveloppement. C'est lui qui, avec l'aide des services de contrle support, ralise les photos successives qui seront la base des engagements contractuels et des dispositifs de suivi. 2.4. La phase de mise en oeuvre : amliorer la ractivit du systme. En phase finale, le rle de l'acteur projet se transforme profondment. Il est maintenant un pompier. C'est ce moment que l'on s'aperoit, selon l'expression anglaise, que "God is in details". Son rle n'est plus de contribuer d'hypothtiques gains qui pourraient encore amliorer l'quation du projet ; il se mobilise plutt sur les innombrables raisons apparemment drisoires qui pourraient pourtant entraner des pertes importantes. Son rle est alors d'accrotre au maximum la vitesse des boucles de ractivit, ce qui peut l'amener shunter les systmes d'action standards de l'organisation (remonte hirarchique des problmes, traitement des questions "par lots" au lieu de rsolution immdiate chaque cas). 2.5. Les difficults d'un rle dynamique Nous voudrions terminer cette analyse de la spcificit des missions des acteurs projet en revenant sur les problmes que posent de tels rles, du fait de leur caractre trs volutif. - Des profils individuels improbables. Pour tre adapt son rle, l'acteur projet, au dpart stratge cratif et volontariste, doit se muer, en quelques mois, en gestionnaire raliste et scrupuleux, puis en pompier expditif. Il est sr que de telles capacits d'adaptation sont rares chez un mme individu. On ne pourra donc attendre que d'un collectif qu'il couvre peu prs les diffrents registres de sa mission. Evidemment, la solution revenant changer l'quipe en cours de route n'en est pas une, puisqu'il s'agit avant tout de maintenir une mmoire dans les dcisions prises au cours du processus. - Un apprentissage permanent et acclr. L'entre dans une activit professionnelle dmarre gnralement par une phase de "prise de poste", moment o l'individu se forme aux exigences de son nouveau rle, o il ne lui est gnralement pas demand d'tre totalement oprationnel. Cette phase est gnralement courte en comparaison de la dure o il devra mettre en oeuvre et ventuellement parfaire sa comptence. Le cas des rles projet est diffrent. Avec l'volution rapide du rle, avec le stress

page 13 de l'irrversibilit, les acteurs sont en permanence en situation d'apprentissage de rles nouveaux, et, simultanment, de mise en oeuvre de ces comptences plein rgime. Il ne sert rien qu'un chef de projet soit pass matre dans l'art de susciter la crativit ou ngocier un contrat, lorsque la suite du projet ne lui donne plus l'occasion de valoriser cet apprentissage. Toute stratgie de prise de fonction lente est voue l'chec : ce qui n'est pas fait l'instant T ne pourra tre rattrap l'instant T+1 par un rendement meilleur, puisqu'il s'agira de faire autre chose. - Les contradictions inhrentes la gestion du "reste--faire". L'histoire de tout projet comporte sa dose de reniements, o, quelque temps d'intervalle, les acteurs projets se trouvent pris en flagrant dlit de contradiction : ainsi, ils peuvent, en phase amont, mettre l'accent sur les gains de prestations ou de cots, mobiliser toutes les nergies sur un scnario ambitieux, puis clore le dbat sur une solution qu'ils n'auraient peut-tre pas admise quelque temps auparavant, parce que le risque de faisabilit devient prpondrant. Ce type de contradiction est de plus en plus frquent mesure que la "crise de temps" du projet se rapproche, culminant en phase finale, marque par une atmosphre d'urgence. Ces contradictions ne sont finalement pas illogiques : elles sont le signe d'un acteur mobilis sur le "reste--faire", et qui donc s'intresse moins la justification des dcisions passes qu' la rsolution des problmes venir. Elles sont aussi le rsultat normal de l'volution de la hirarchie des critres avec l'avancement du projet. Mais pour tre logiques, elles n'en contredisent pas moins certaines normes du comportement social. La non-contradiction, la continuit du comportement sont des attentes bien communes l'gard d'autrui ; mettre l'preuve cette norme sociale, c'est risquer d'tre souponn de manipulation ou d'inconsistance, ce qui, en retour, n'est pas un atout pour assumer son rle de pilote. Cela demande ds lors des capacits d'explication importantes, mais aussi une identit personnelle suffisamment forte pour supporter ces carts la norme.

3. Les modes d'action de l'acteur projet : les leviers de l'influence Ayant prcis les composantes de la mission de l'acteur projet, nous allons tudier maintenant les moyens sa disposition pour assurer son rle. Ce qui frappe d'abord, c'est l'cart entre la globalit du rle, l'ampleur du terrain o il se dploie (plusieurs milliers de personnes sur les grands projets, une grande varit de mtiers et d'entreprises) et la lgret des quipes projets. Le problme de l'acteur projet n'est pas de faire (il n'en a, l'vidence, pas les moyens), mais d'influencer judicieusement ceux qui font. Comment ? C'est ce que nous analyserons ici, toujours la lumire des cas tudis dans le groupe projet ECOSIP. 3.1. La cration et la mobilisation de rseaux Pouvoir entrer en relation avec ceux qui vont intervenir sur son projet, voil bien la premire condition pour que l'acteur puisse exercer auprs d'eux son influence. Les Directeurs de projets rencontrs se caractrisaient pour la plupart par leur grande connaissance du milieu professionnel o ils voluaient, rsultat de carrires gnralement pluridisciplinaires. Mais aussi par leur capacit mobiliser des contributions diverses bien au-del des circuits formels, du fait de leur profil sociologique (ingnieurs grandes coles notamment) ou psychologique. Cette importance des rseaux tient non seulement la situation des acteurs projets, qui pourraient vite se retrouver "en apesanteur", mais aussi la nature mme de cette activit. Les

page 14 grands projets sont des systmes ouverts, qui peuvent tre affects par des vnements divers, des acteurs qui sont bien en dehors du primtre des procdures formelles de l'organisation. 3.2. Le secrtariat projet Ce mode d'action consiste en un rle de reporting (recueil et consolidation de l'information) et d'animation d'instances dcisionnelles ayant autorit sur les intervenants du projet. C'est la lgitimit de base de l'acteur projet qu'il assume dans les organisations projet les plus traditionnelles. L'influence passe par le circuit hirarchique. Elle s'appuie sur les outils et les mthodes aujourd'hui bien connues du contrle des projets. Les limites de ce pilotage standard sont aujourd'hui, elles aussi, bien connues : inertie du processus dcisionnel ; opacit et manque d'exhaustivit de l'information manipule, cause de la centralisation ; difficult passer d'un constat des drives une capacit d'orientation effective, cause d'une forte division du travail entre ceux qui contrlent et ceux qui font. L'importance relative de ce mode d'action dans le rle de l'acteur projet est trs dpendante de la configuration globale du projet. Dans les montages complexes de type B comme le Tunnel sous la Manche, la Fuse Ariane ou la ralisation de l'usine de La Hague par exemple, le caractre international et politique impose par obligation contractuelle un reporting important. L'acteur projet doit travailler autant pour ceux qui ont des intrts dans le projet que pour ceux qui le font. Il peut alors se scinder en deux niveaux : "En haut, le Directeur de programme gre le politique, tandis qu'en dessous, une quipe plus oprationnelle coordonne le dveloppement" (projet aronautique). Dans les cas de projets situs dans l'orbite dominante d'une entreprise, la question du cot/avantage du reporting centralis pour la conduite du projet est pose de manire plus explicite. Au minimum, on observe des revues de projet pour valider le franchissement des grandes tapes des projets. La tendance est l'allgement du reporting centralis, et la mise en oeuvre d'autres modes d'influence plus directs. 3.3. L'action commando Alors que, dans le secrtariat projet, l'acteur projet ne prenait pas lui-mme la responsabilit de dcision, il intervient ici directement au nom d'une dlgation de la Direction gnrale. Cette capacit de dcision est indispensable dans la pratique. On peut observer quotidiennement des situations o des acteurs mtiers, face une alternative technique par exemple, se retournent vers un reprsentant de l'quipe pour orienter leur choix. Sans capacit de choix au plus prs des problmes, il y a un grand risque pour que des hsitations au dpart sans importance s'enlisent, s'paississent mesure que les circuits de rgulation hirarchiques s'en emparent. Mais d'un autre ct, la dlgation de dcision formelle ne doit pas faire illusion lorsque les projets sont trop gros. "L'interventionnisme" excessif des acteurs projets reviendrait remplacer une rgulation hirarchique (celle de la DG de l'entreprise) par une autre (celle du projet). Certes, les seconds sont plus ddis au projet que les premiers, mais on aboutirait rapidement aux mmes limites : engorgement, focalisation sur quelques problmes, usure du recours en cas de conflit, inertie de dcision par rapport au compromis direct entre experts, ... Par ailleurs, les oprationnels risquent de se sentir dresponsabiliss de la russite du projet s'ils s'estiment schunts ou contrecarrs dans leurs contributions. Ce mode d'action est plutt mobilis soit en phase initiale de crativit (interventions spectaculaires et ponctuelles pour bien marquer les orientations du projet), soit en phase finale, lorsqu'il faut parer au plus press.

page 15 3.4. La mthodologie structurante D'o l'optique diffrente, o le rle de la fonction projet n'est pas d'intervenir directement mais de mettre en place et maintenir des processus (les "spcifications managriales " du projet ou les "routines innovatives"13 des entreprises) orientant les processus dcisionnels des participants. L'influence s'exerce par les mthodologies, permettant d'avoir un primtre d'action et une exhaustivit bien plus grande. La mthodologie, avec la contractualisation, est le levier principal de la phase de verrouillage des projets. On assiste depuis des annes un dveloppement du corpus mthodologique de la gestion de projet, ainsi qu'un effort significatif pour professionnaliser la fonction projet, en intgrant la connaissance de ces mthodes dans des processus de certification14. Nous avons pu constater des diffrences dans l'application de ce levier, en fonction des rponses apportes aux deux questions suivantes. Faut-il privilgier les mthodologies prouves, ou l'ajustement aux particularismes du projet ? Quel est le degr de sophistication que l'on juge pertinent, et audel duquel la mthode fconde devient bureaucratie pesante ou dresponsabilisante ? La tendance qui se dgage est de subordonner la rponse ces questions un principe plus profond : celui de la responsabilisation des acteurs techniques du projet dans son contrle et son pilotage. Comme on voit, en production, un dveloppement de l'autocontrle, un largissement des activits classiques du fabricant, on voit, dans les dmarches projets, une intgration de l'activit de contrle Qualit-cot-dlais dans les mtiers techniques. Mieux vaut un "bout de planning" simple mais fait et sign par le responsable de la tche, des Pert impressionnants mais peu en prise sur la ralit de la vie du projet. Mieux vaut connatre ds les premiers croquis, des ordres de grandeur conomiques qui seront ensuite affins, qu'avoir des chiffrages prcis mais tardifs manant de services spcialiss, dont on se demande parfois quelle ralit physique ils s'attachent. 3.5. La contractualisation On voit que le registre de la mthode ne suffit pas aux acteurs projets. Tous les chefs de projets interrogs ont mis l'accent sur l'importance de la responsabilisation des personnes sur leur contribution au projet. "Des acteurs impliqus, pas consults" nous a dit un Directeur de Projet. Cet accent mis sur la responsabilit vient d'abord de l'essence mme du rle des acteurs projet, qui consiste dmultiplier la contrainte globale de l'objectif qualit-cot-dlai du projet auprs de tous les intervenants qui y contribuent. De ce point de vue, toutes les mthodes d'analyse, les dispositifs de dialogues transversaux ne constituent, eux seuls, aucune garantie. Ils risquent mme, d'avoir des effets inflationnistes : "on multiplie les listes de problmes au lieu de les rsorber, on demande chacun d'exprimer aux autres les contraintes propres de son mtier, alors que ce que je veux, c'est qu'il trouve le moyen optimal d'intgrer dans son mtier les contraintes du projet". Ou mme des effets dresponsabilisants sur les rsultats : en montrant qu'on a respect la lettre les procdures, on se sent quitte en cas de nonaboutissement, ce qui ne fait videmment pas l'affaire de l'acteur projet. Le cas de la gestion des chantiers de construction, la charnire de la gestion de projet et de la gestion de production, illustre parfaitement ce mode de gestion15. Malgr des incertitudes multiples et importantes, le principe de responsabilisation sur quelques variables permet
Benghozi : Innovation et gestion de projets. Paris, Eyrolles, 1990. la dmarche du P.M.I. en ditant The PMBOK (project Management Body of Knowledge), ainsi que l'action de l'AFITEP pour la formation ces mthodologies. 15C. Hocquart : "Le modle du chantier" Grer et comprendre n17, dcembre 1989.
14Cf 13P.J.

page 16 d'assurer des bouclages a priori bien improbables si l'on n'intgre pas les capacits de raction, de mobilisation propres l'activit humaine. D'une manire gnrale, on peut soutenir que seul, un principe de responsabilit personnelle peut assurer la convergence temporelle du projet, car des critres purement rationnels ne peuvent suffir pour "clore le dbat" sur des sujets complexes et incertains. La contractualisation, levier cl de la phase de verrouillage, est bien videmment aussi essentielle pour stabiliser les compromis qui ont t ainsi labors. Mais elle se rvle aussi fconde en phase amont, pour enrichir la qualit des explorations : "lorsqu'il s'engage personnellement en amont, un individu fait attention toutes les clauses du contrat. C'est alors l'occasion de dcouvrir des problmes qu'on aurait peut-tre laiss passer sans cela ce niveau "(Directeur de Projet). Comment se met en oeuvre ce principe de la responsabilisation dans les diffrentes configurations projets que nous avons identifies ? Il s'est videmment beaucoup dvelopp dans le type B, o, depuis longtemps, l'autonomie conomique des diffrents intervenants a impliqu la mise au point de relations contractuelles prcises. Lorsque le projet se dveloppe de manire dominante dans une mme organisation, la question est beaucoup plus floue. On assiste aujourd'hui, dans l'automobile et la pharmacie, au dveloppement par les acteurs projets de processus de contractualisation sur les contributions spcifiques des acteurs mtier. 3.6. Le langage des objets physiques Une des stratgies mobilises par les acteurs projet consiste prendre au pied de la lettre le vieux prcepte de la stratgie qui prfre amener l'autre sur son terrain, en runissant physiquement les acteurs impliqus autour de ce qui, une tape donne, est la reprsentation la plus concrte possible du projet : les plans, les maquettes, les prototypes ou le chantier. Ainsi dans l'automobile, les quipes projets se dplacent en mme temps que le centre de gravit du projet : du "plateau" d'tude en amont, rassemblant les planches dessin et les maquettages, l'usine en aval, au pied des machines et des pices. Cette proximit physique permet d'abord d'enrichir et d'acclrer la communication dans les processus trs interactifs que sont les grands projets. Elle l'amliore en enlevant les ambiguits et les malentendus qui interviennent dans les discussions, ds lors que des mtiers diffrents changent les reprsentations abstraites qu'ils se font d'un problme. Le plan, la maquette, le prototype imposent une rfrence dominante, incontournable, pour penser un problme, en valuer l'importance. Le rassemblement physique affirme aussi une identit sociale cohrente avec l'identit du projet : d'un ct, on cre des liens qui peuvent aider une transparence ncessaire ; de l'autre, on coupe des liens avec les organisations mtiers, avec les contraintes et les ambiguits d'objectifs qui peuvent y tre associes. 3.7. La gestion symbolique des projets Les pratiques modernes des acteurs projets donnent de cette fonction une image l'oppos du style traditionnel du gestionnaire de projet, austre homme de dossier navigant dans ses chiffres et ses spcifications techniques. Les Directeurs de projets sont souvent des communicateurs talentueux, maniant la formule ou l'image pour faire imprimer des messages, organisant des conventions pour convaincre et mobiliser. "L'innovation, c'est l'art de

page 17 l'intressement" soutiennent trs justement les sociologues de l'innovation16. Ce qui peut passer pour un gadget de communication n'est, en fait, rien d'autre que l'appropriation par les acteurs projets, de savoir-faire et de thories prouvs dans des mondes professionnels comme la publicit ou la communication, o l'on a pos depuis longtemps la question de l'efficacit de l'influence. Ainsi, par exemple, dans le dialogue d'une direction de projet automobile avec des experts techniques pointus, montrer trs tt la maquette peut, non seulement mobiliser les intervenants, mais aussi "faire passer l'esprit de la voiture", et inflchir ainsi des choix de manire aussi puissante que des descriptions trs analytiques. Cet art de la communication par symboles peut d'ailleurs aussi s'appliquer non seulement pour caractriser l'ouvrage, mais aussi pour diffuser les principes de gestion qui sont souhaits pour sa ralisation. 3.8. L'art de l'influence : un mlange des genres On voit combien les registres mobiliss par les acteurs projets sont varis. Ces modes d'intervention prsentent mme souvent des contradictions : la gestion symbolique s'est affirme sur une critique des mthodologies rationalisatrices ; le registre de l'intgration gographique et mthodologique participe de rgulations jouant la transparence et le collectif, selon un principe d'obligation de moyens, l'inverse de la contractualisation sur les rsultats qui suppose une relation conomique entre centres de dcisions opaques et isolables. C'est l'un des constats forts de cette comparaison des pratiques projet dans les diffrents contextes que cette prise en compte simultane, et donc problmatique, de ces diffrents registres. En matire de pilotage des projet, la "puret" thorique du modle de relation n'est pas source d'efficacit. Ainsi, dans les cas o la tradition en place est de l'ordre de la contractualisation conomique, on voit des acteurs projets qui cherchent intgrer organisationnellement les intervenants : ce sont des sous-traitants automobiles qu'on runit sur les "plateaux" en phase amont, ct des planches dessins des ingnieurs de la maison ; c'est un Directeur de projet d'une usine de process qui s'installe au centre des locaux de l'ingnieriste avec lequel il a contract ; etc... Mais simultanment, on assiste au dveloppement de dmarches de contractualisation dans les contextes o les processus taient jusqu'ici essentiellement intra-organisationnels (ngociation d'un contrat entre la direction de projet et les directions mtiers dans l'automobile par exemple). Conclusion : le dveloppement de la comptence projet des organisations. Beaucoup d'entreprises se posent actuellement le problme de dvelopper l'efficacit de leurs processus de dveloppement. La comparaison de grands projets dans des secteurs varis montre qu'il existe des rponses diffrencies, en fonction des caractristiques des projets, comme en fonction des milieux professionnels o ils se dploient. Ces configurations dlimitent, pour les acteurs projets, des rles dont on peut essayer de dgager des principes gnraux communs. L'une des conclusions de ce portrait est de montrer que la comptence de l'acteur projet doit intgrer, au-del d'une matrise des techniques de gestion des projets, une capacit mettre en oeuvre les modes d'action dcrits. Mais l'tendue et la diversit de ce rle rendent trs improbable la runion de ces capacits chez un seul individu. L'analyse que nous avons faite permet alors d'orienter la constitution de l'quipe projet. Il faudrait aussi prciser comment les modes d'organisation interne l'quipe projet lui permettent de mettre en oeuvre, collectivement, cet art de l'influence17.
16M. Akrich, M. Callon et B. Latour : "A quoi tient le succs des innovations ?" Grer et comprendre, juin et septembre 88. 17Cf l'ouvrage paratre.

page 18 Le dveloppement de l'efficacit des processus de dveloppement ne saurait se rsumer une rflexion sur le rle des acteurs projets. C'est effectivement l'ensemble des mtiers et des systmes des entreprises qui sont concerns18 , l'acteur projet tant le point le plus visible, mais aussi l'un des vecteurs du changement. L'analyse de la mutation en cours rvle en effet que les volutions les plus rapides se sont opres sous deux conditions : une volont puissante et continue de la Direction gnrale de l'entreprise, sans laquelle il est illusoire d'esprer modifier des processus aussi transversaux ; une capacit des directions de projets dpasser les singularits de leurs missions pour poser les bases de nouvelles organisations cratrices.

prcismment l'un des objets du livre en cours de rdaction que de le montrer. Pour une dmonstration sur le cas de l'automobile, cf : C. Midler : "L'apprentissage de la gestion par projet dans l'industrie automobile" Annales des Mines, srie Ralits Industrielles, n spcial sur l'industrie automobile, octobre 1991.

18C'est

page 19

Bibliographie AFITEP : "Vocabulaire de gestion de projet", AFNOR 1989. M. Akrich, M. Callon et B. Latour : "A quoi tient le succs des innovations ?" Grer et comprendre, juin et septembre 88. P.J. Benghozi : Innovation et gestion de projets. Paris, Eyrolles, 1990. K.B. Clark, R.H. Hayes et S.C. Wheelwright, Dynamic manufacturing, creating the learning organization, The free Press, 1988. P. Cohendet, M. Hollard, T. Malsch, P. Vetz, L'aprs-taylorisme Ed Economica, Paris 1988. R.P. Declerc, J.P. Debourse et C. Navarre : Mthodes de direction gnrale ; le management stratgique", Editions Hommes et Techniques, Paris, 1983. ECOSIP : Gestion industrielle et mesure conomique, Economica, Paris. J.L. Gaffard : Economie industrielle et de l'Innovation, Dalloz, 1990 M. Hollard, T. Malsch, P. Vetz, L'aprs-taylorisme Ed Economica, Paris 1988. F. Jolivet et C. Navarre : "Grands projets, auto-organisation, mta-rgles : vers de nouvelles formes de management des grands projets". 1992 Paris, ronot. C. Midler : "L'apprentissage de la gestion par projet dans l'industrie automobile" Annales des Mines, srie Ralits Industrielles, n spcial sur l'industrie automobile, octobre 1991. J.C. Moisdon et B. Weil : "Groupes transversaux et coordination technique dans la conception d'un nouveau vhicule", Cahiers de Recherche du CGS, Ecole des Mines de Paris, juillet 92. C. Navarre, "La nouvelle fonction "Project management", confrence l'Institute for International Research", Paris, juin 89. Project Management Institute : "The Revised PMBOK" in The PM Net work, vol 1 n3, aout 1987. L. Sayles et M. Chandler : "The project Manager : Organizational Metronome" in Managing Large Systems, New York, Harper & Row, 1971, pp 204-226.