Tema 26 Gestin inversa

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 151 156 159 149 149

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 160 162

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 165 165

Bibliografa Acerca del autor

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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Gestin inversa
Autores: Katie Carlone y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Desarrollar estrategias para comprender cules son los objetivos de su director y su estilo de trabajo preferido. Construir una mejor relacin de trabajo con su director con ayuda de tcnicas efectivas de comunicacin y negociacin.

1.2 Qu hara usted? Daniel revis el cronograma y se dio cuenta de que era imposible cumplir con el plazo. No poda entender por qu Mara, su directora, lo haba aprobado. Tampoco poda entender por qu no le haba pedido su opinin antes de comprometerse con el plazo. Daniel pens en seguir adelante con el proyecto y tratar de cumplir el plazo acordado, pero todos quedaran mal al no poder cumplirlo. Se sinti tentado de escribir y hacer circular un memo protestando contra el plazo antes de comenzar con el proyecto, pero eso probablemente sera provocar a Mara y l necesitaba su apoyo. Sin duda, pens Daniel, debe haber alguna manera de mostrar su desacuerdo con un jefe sin poner en riesgo el proyecto, el equipo o el trabajo. Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Si bien Daniel tiene razn en preocuparse porque su actitud pueda ser considerada negativa o porque sus comentarios hagan que Mara se ponga a la defensiva, igualmente debera reunirse con ella y hacerle saber que l considera que ese plazo no es factible. La clave de la conversacin consiste en mostrar una opinin contraria de manera constructiva. Daniel debera explicarle a Mara por qu l piensa que no es posible cumplir el plazo. Debera describir los problemas latentes y los riesgos potenciales. Despus, debera hacer algunas preguntas para comprender mejor el punto de vista de Mara. Al final de la conversacin, debera ofrecer soluciones alternativas en vez de slo presentar objeciones. Al trabajar con Mara para llegar a una comprensin mutua de la situacin, Daniel alinear sus objetivos con los de ella, lo que resultar benfico para todos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es la Gestin inversa? La Gestin inversa es una actitud consciente mediante la cual usted puede trabajar con su director en pos de objetivos acordados mutuamente que redundan en mayor beneficio suyo, de su director y de la organizacin. No es un simple manejo poltico; si no ms bien un proceso para influir en su director a fin de que tome decisiones que beneficien a ambos. La Gestin inversa facilita la totalidad del proceso de gestin utilizando toda la experiencia y recursos disponibles para desarrollar soluciones frente a los problemas que se presentan, en lugar de hablar de los problemas, ignorarlos o taparlos. Beneficios de la Gestin inversa Una relacin slida con su director puede aumentar su eficiencia y hacer que su vida laboral sea ms sencilla. Tambin lo ayuda a:

Promover una comunicacin fluida, de modo que su director estar ms abierto a las opiniones e ideas que usted presente. Apoyar a la organizacin. Al trabajar como compaeros, usted y su director pueden contribuir en forma significativa al logro de resultados ms all de su equipo de trabajo.

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Qu ocurre si no logro la Gestin inversa ? Si no existe una relacin slida con su director, los malentendidos y a la falta de comunicacin pueden restarle tiempo y atencin a los clientes y la competencia. Si descuida esta relacin:

Sus objetivos y prioridades pueden antagonizar con los de su director, lo que lleva a la frustracin o descontento de una o ambas partes. La comunicacin entre usted y su director puede, en el mejor de los casos, ser ineficaz, o hasta ser evitada cada vez que se pueda. Es posible que la calificacin de valoracin de su desempeo se vea afectada, lo que reducir sus posibilidades de recibir aumentos, ascensos o sus posibilidades de crecimiento laboral. Su director puede verse forzado a obviarlo y comenzar a dirigir a sus subordinados.

Desarrollo de la relacin con su director Cmo dirigir el proceso Las siguientes pautas le ayudarn a construir una relacin de trabajo productiva con su director.

Piense en la relacin como si se tratara de una sociedad y reconozca los objetivos comunes. Llegue a un acuerdo respecto de las expectativas mutuas, las responsabilidades clave, las pautas de desempeo y la medicin del xito. Pdale a su director que comparta con usted sus metas y objetivos. Puede ayudar a su director a alcanzar sus propios compromisos de desempeo para con la organizacin. Hgale saber a su director qu es lo que usted puede hacer por l. Brndele informacin de acuerdo con el estilo que su director prefiere. Faciltele los resultados que requiere y necesita. En la medida de lo posible, exceda esos requerimientos y necesidades. Sea honesto y confiable. Sea abierto y receptivo a los comentarios y consejos que reciba. Prevea, advierta y comparta los problemas potenciales en forma regular con su director, antes de que se desarrolle una crisis. Trabaje en forma conjunta para crear soluciones que corrijan a tiempo los problemas. Utilice el tiempo de su director con sensatez. No le robe tiempo y recursos con cuestiones triviales.
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Comunicacin con su director Comprenda el estilo de comunicacin de su director Desear comunicarse con su director en una forma que coincida con el estilo que l prefiere.

Determine si su director es visual o auditivo y presente su informacin segn corresponda. Las personas auditivas quieren primero escuchar la informacin y despus leerla. Las personas visuales prefieren ver los informes por escrito primero y despus conversar al respecto. Determine si su director prefiere recibir cifras y hechos en detalle o slo una visin general. Determine la frecuencia con la que su director necesita ser informado. Prefiere involucrarse da a da y en forma prctica en sus proyectos o es alguien que prefiere delegar y recibir informes sobre la marcha y el progreso del proyecto segn sea necesario? Ajuste su modo de comunicacin segn corresponda.

Estrategias para escuchar Su habilidad para escuchar es la que gobierna su capacidad para lograr el mximo provecho de las interacciones con su director. Trate de concentrarse en escuchar atentamente. Mientras escucha, trate de identificar los mensajes implcitos. Identifique las dudas que tiene y las cuestiones que requieren mayor aclaracin, antes de que termine la reunin. Recuerde escuchar activamente para poder ponerse en el lugar de su director. Realice respuestas verbales y no verbales a su director y procure demostrarle su inters y empata. Tenga en cuenta que la mayora de los directores tienden a proporcionar a sus superiores muy poca informacin, incompleta y a menudo demasiado tarde. Formule preguntas Tambin puede utilizar preguntas para promover una relacin de mayor colaboracin con su director. Al preguntar, puede:

Obtener nueva informacin sobre su director. Estimular la conversacin y demostrar su inters y receptividad frente a los objetivos comerciales de su director.

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Alcanzar una mejor comprensin de los puntos de vista de su director. Verificar que estn de acuerdo en puntos cruciales. Seguir construyendo la confianza y la armona. Verificar o aclarar informacin.

Mostrar una opinin contraria a la de su director Muchos dudan antes de expresar un desacuerdo con sus directores. Les preocupa que puedan considerarlos negativos o que el otro se ponga a la defensiva. En realidad, la mayora de los directores valoran mucho las perspectivas diferentes y manifiestan que no escuchan tantas como quisieran. Al traer a la luz datos o puntos de vista nuevos, puede mejorar la calidad de las decisiones de su director. La clave consiste en mostrar una opinin contraria de manera constructiva.

Negociacin con su director Identificacin de las prioridades Muchas veces es necesario que persuada al director para que vea la situacin desde su perspectiva con el fin de que adopte una accin. Con frecuencia, tales circunstancias implican establecer o revisar prioridades, decidir qu hacer y cundo hacerlo. Si surgen problemas, o si usted asume nuevas responsabilidades, inmediatamente renegocie las prioridades y los plazos. No espere a estar a punto de no cumplir con plazos o fechas de entrega. Cuando negocie las prioridades, es necesario llegar a un equilibrio entre la forma en que usted entiende su trabajo y la forma en que lo concibe su director. Asegrese de:

Enfatizar que usted es consciente de la importancia de todos los proyectos bajo su rea de responsabilidad. Ser claro en lo relativo a los requerimientos de tiempo de los proyectos en los que est trabajando y a lo que puede y lo que no puede hacer. Brindar alternativas si sus prioridades no coinciden.

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Pautas para la negociacin El uso de algunas de las estrategias que se enumeran a continuacin puede ayudarle a hacer que las negociaciones con su jefe sean lo ms eficaces posibles.

Sea consciente del lenguaje que utiliza. Aprenda a evitar el uso de la segunda persona y concntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y "yo". Por ejemplo, diga: "No comprendo claramente este punto", en lugar de "Usted no me lo aclar". O, "Si logramos cumplir ese cronograma, ser de gran xito para ambos", en vez de "Su cronograma no es factible". Deje en claro que usted acta en pos de los intereses de su director y de la organizacin. Concntrese en un enfoque de ventajas mutuas, donde ambos ganen, en vez de un enfoque donde "Yo gano, usted pierde" o "Usted gana, yo pierdo". Ponga nfasis en los resultados de desempeo que benefician tanto a usted como a su director. Involucre a su director para que lo ayude a solucionar problemas. Asegrese de haber analizado profundamente el problema y de estar pidiendo ayuda, y no simplemente "traspasando" el problema a su director. Trabaje con su director como si fuera un socio. No lo convierta en un adversario. Escuche atentamente las palabras y su significado. Pida aclaraciones si no comprende algo. Evite ponerse a la defensiva cuando su director est en desacuerdo con usted o cuando le haga comentarios constructivos.

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2.2 Pasos Pasos para desarrollar una relacin con su director 1. Comprenda los estilos y perspectivas de su director y los suyos. Busque comprender la perspectiva de su director.

Pregntele abiertamente a su director sobre su estilo de gestin, lo que le gusta y lo que le desagrada, o cualquier necesidad concreta. Hable con el resto del personal y busque su consejo y opinin al respecto. Observe atentamente a su director cuando lucha por alcanzar sus objetivos y cuando interacta con otros.

2. Determine cmo han de trabajar juntos. A usted le corresponde tomar la iniciativa para establecer las reglas bsicas y los procedimientos para su relacin de trabajo. Entre las reglas y procesos deber incluir:

La forma y frecuencia de comunicacin. Los lmites de su autonoma para tomar decisiones, qu decisiones puede tomar por su cuenta y para cules necesita recurrir a su director? Cmo se comunicarn los problemas potenciales y cmo los encarar usted. Mecanismos y momentos para el intercambio de opiniones.

3. Llegue a un acuerdo sobre los objetivos y expectativas.

Organice una serie de conversaciones informales para discutir roles, responsabilidades y mediciones del xito. Si su director prefiere comunicarse por escrito, envele un memo informal que describa las expectativas de su director segn las entiende usted y sus expectativas respecto de su director, y pdale su opinin al respecto.

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Luego, aclare cualquier punto pendiente en una charla posterior sobre el tema. Escuche activamente y haga preguntas para comprender mejor los puntos de vista de su director, y verifique que estn de acuerdo en los puntos fundamentales.

Cuando identifique fechas y plazos de entrega, sea lo ms especfico posible. Evite la tentacin de usar un vocabulario impreciso. Cuando sus expectativas no coincidan con las de su director, intente llegar a un acuerdo que funcione para ambos.

4. Reconsidere sus objetivos y el proceso de interaccin y modifquelo segn sea necesario. Renase con su director en forma peridica para revisar los objetivos y las expectativas y determine si han cambiado o si necesitan alguna modificacin. Del mismo modo, deber conversar sobre su relacin en forma explcita e intercambiar opiniones sobre lo que funciona y lo que no funciona. Aplique lo que aprenda para pulir el proceso de interaccin y regularmente vuelva a revisarlo para verificar si sus ajustes han resultado eficaces.

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Pasos para presentar problemas u oportunidades a sus superiores 1. Descrbale a su director el problema o la oportunidad que se presenta.

Presente una descripcin general del problema e indique el impacto especfico que ese problema tiene sobre su trabajo y sobre los objetivos de la organizacin. Si ha identificado una oportunidad, demuestre los beneficios potenciales que se obtendran si se aprovechara esa oportunidad.

2. Identifique la solucin o enfoque que usted propone.

Explique de qu forma ya intent solucionar el problema y qu aprendi tras estos intentos. Recomiende una solucin o enfoque especfico, junto con alternativas para que su director cuente con opciones. La mayora de los directores prefieren escuchar las soluciones o enfoques que usted tiene, no sus problemas e ideas. Sin una solucin o un enfoque creativo, es posible que su director escuche el problema o la oportunidad que usted plantea, simplemente como si se tratara otra queja o idea extravagante.

3. Explique las consecuencias de esa solucin o enfoque.

Asegrese de dejar en claro que el problema y la solucin, o la oportunidad y el enfoque, pueden tener efectos de largo alcance sobre los objetivos de la empresa.

4. Converse sobre los beneficios de la solucin o enfoque que usted propone.

Brinde ejemplos concretos del tipo de beneficios que su solucin o su enfoque podran proporcionar a su director y a la organizacin. Est preparado para exponer la forma en que encarar los riesgos u obstculos que preocupan a su director.

5. Acepte la responsabilidad en el resultado final.

Hgale saber a su director que est dispuesto a asumir la responsabilidad en el resultado de la solucin o enfoque que propone. sta es una parte importante de la conversacin y demuestra que usted se compromete a asegurar el xito. Compromtase exactamente con lo que puede hacer y determine lo que no puede hacer; y sugiera las reas en las que puede necesitar ayuda o recursos adicionales. Este mtodo deja lugar para una negociacin.

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2.3 Consejos Consejos para trabajar en forma eficiente con su director Transforme a su director en un socio. No lo convierta en un adversario. Vea el mundo a travs de los ojos de su director y encuadre las ideas desde su punto de vista. Utilice el tiempo y los recursos de su director en forma selectiva. Sea honesto y confiable. Haga que su director y la organizacin causen una buena impresin, alcanzado o excediendo las metas y objetivos fijados.

Reconozca abiertamente el valor de los aportes y del liderazgo de su director cuando logre resolver un problema o aprovechar una oportunidad con xito. Mantenga informado a su director. Dele "pre-avisos" de modo que pueda estar informado de una crisis antes de que se presente. Comunquele los resultados de las soluciones o enfoques, de modo que pueda compartirlos con otros.

Consejos para negociar sus necesidades Sea directo. Indique lo que desea y necesita. Evite las discusiones. Concntrese en generar conjuntamente opciones aceptables para ambos. Sea consciente de los lmites de la lgica y proponga soluciones y enfoques alternativos y creativos. Exprese claramente sus expectativas. Concntrese en la meta de lograr una perspectiva comn con su director. Concntrese en un enfoque de ventajas mutuas, donde ambos ganen, en vez de un enfoque donde "Yo gano, usted pierde" o "Usted gana, yo pierdo".

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Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: La relacin de Juana y su supervisor Jos.

Juana fue contratada recientemente como gerente de divisin de la Corporacin Nimbus, una agencia de investigacin de mercado global ubicada en Alemania. Juana proviene de Suecia, por lo que est comenzando a conocer a su nuevo supervisor, Jos, el vicepresidente de la divisin. Despus de varias semanas en el trabajo, Juana se da cuenta de algunas cosas acerca de Jos. Por ejemplo, prefiere los informes escritos sobre los temas antes de hablar con ella de los detalles. Adems, se irrita si ella le hace preguntas los lunes a primera hora. Juana sabe que no se puede comunicar o colaborar de manera eficaz con l a menos que lo comprenda mejor. Sin embargo, no est segura de qu otras cosas necesita saber. Qu otra cosa valiosa podra saber Juana acerca de Jos? Explore todas las opciones. Cules son las metas y las presiones diarias de Jos. Cmo tiende a interactuar Jos con sus propios supervisores. Qu problemas tuvo Jos con la predecesora de Juana.

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Juana contina observando a Jos para aprender ms acerca de su estilo gerencial, sus preferencias y lo que le gusta o disgusta acerca de sus metas personales y profesionales. Despus de unas semanas, Juana se siente ms a gusto y segura de s misma al interactuar con l. Un da, Jos llama a la oficina y le asigna un proyecto. l propone un plazo que Juana considera difcil de alcanzar considerando las responsabilidades que ella ya tiene a su cargo. Ella tiene dudas de aceptar el plazo propuesto pero no est segura de cmo enfocar su respuesta a la propuesta de Jos. Cmo podra responder Juana a Jos? Explore todas las opciones. "El cronograma que propone no parece posible, con todas las cosas que estn pasando". "Tal vez ambos podramos beneficiarnos si establecemos un cronograma ms manejable". No creo que pueda cumplir este cronograma, teniendo en cuenta mis otras prioridades".

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_________________________________________________________________________ Cmo debera responder Juana a las noticias sobre la prdida de clientes? Explore todas las opciones. Explorar varias soluciones posibles para este problema y despus comunicarle la solucin elegida a Jos. Informar inmediatamente a Jos sobre el problema, para que juntos puedan desarrollar rpidamente una solucin eficaz. Implementar rpidamente una solucin de prueba por su cuenta para evitar ocupar demasiado tiempo y recursos de Jos.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para comprender a su director

Si responde a las siguientes preguntas, estar mejor preparado para comunicarse efectivamente con su director. Pregunta
1. Cul es el estilo de comunicacin de mi director? Visual o auditivo?

Notas

2. Mi director es una persona atenta a los detalles que prefiere contar con datos y cifras o una persona de visin ms general que prefiere simplemente una descripcin general? 3. Mi director prefiere delegar tareas y tener una participacin mnima en el progreso diario o prefiere tener una participacin activa y diaria en mis proyectos? 4. Cules son los puntos fuertes clave de mi director?

5. Cules son las principales debilidades de mi director?

6. Cules son los puntos conflictivos que provocan reacciones rpidas?

7. Cul es la visin general que tiene mi gerente del mundo? (por ej. optimista o pesimista, de trabajo en equipo o individual?)

8. Cules son los objetivos y metas importantes de mi director?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para monitorear la eficacia de su relacin con su director.

Complete esta planilla cada cierto nmero de meses para monitorear las fortalezas y los puntos dbiles de su relacin con su director. Pregunta Notas
1. Soy consciente de las expectativas especficas y generales que mi director tiene sobre m? 2. Estas expectativas, son justas y realistas? 3. Mi director, sabe lo que espero a cambio y qu recursos puedo necesitar? 4. Qu tanto sabe mi director acerca de lo que he estado haciendo durante los ltimos meses? Si sabe poco, qu puedo hacer para corregir esto? 5. Cmo nos llevamos a diario? Existen conflictos o problemas sobre los que debamos trabajar? 6. Nuestra relacin, se basa en la confianza? He sido un socio confiable? Cumplo con mis compromisos? Apoyo a mi director al conversar con otros? 7. He sido proactivo y he tomado la responsabilidad inicial de dirigir nuestra relacin? 8. Qu cosas podra modificar para apoyar de manera ms efectiva a mi director?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para negociar con su director

Cul es el problema o la oportunidad que hacen necesaria la negociacin?

Cules son los riesgos y los beneficios de cada solucin o enfoque que estoy proponiendo?

Cules son mis objetivos para esta negociacin?

Cules creo que son los objetivos de mi director?

Cmo puedo intentar influir en el pensamiento de mi director? Cmo puedo presentar mi solucin o mis sugerencias desde su punto de vista?

Qu ventajas puedo garantizarle a mi director como resultado de mi sugerencia o propuesta?

Cules son los resultados que espero de esta negociacin?

Qu soluciones alternativas puedo presentar si mi director no considera aceptables mis soluciones iniciales?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Cmo manejar a su jefe Managing Your Boss por John J. Gabarro y John P. Kotter. Artculo de Harvard Business Review, Mayo-junio de 1993.

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Bibliografa High Performance Management, 1995. Temme, pag. 128-131. Alessandra, pags. 71-72. Coates, pags. 43-45.

Acerca de los autores En la empresa Polaroid, Katie Carlone es Gerente Senior de Capacitacin, tiene ms de 14 aos de experiencia en suministrar herramientas y organizar talleres que permiten a los profesionales de ventas y marketing lograr sus metas de desempeo. Se especializa en el anlisis de las necesidades de capacitacin y en el desarrollo de soluciones eficaces y prcticas, tales como una herramienta de gestin del conocimiento que permite formar rpidamente sobre nuevos productos y acelera la salida al mercado. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear las condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms variadas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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