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Centre dexcellence des entreprises familiales

Les entreprises familiales montrent la voie de la croissance durable


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Construire pour durer

Sommaire

Mthodologie 2 Avant-propos Croissance et rsilience Dveloppement durable Synthse et conclusion Notre engagement auprs des entreprises familiales 3 4 24 30

Talents 18

Annexe 31 32

Mthodologie
En juin 2012, Ernst & Young a ralis, en collaboration avec le FBN-I (Family Business Network International) et le Credit Suisse, une enqute auprs de 280 personnes travaillant au sein dentreprises familiales. Le but de cette enqute est de comprendre comment ces dernires ont maintenu leurs rsultats et sont restes relativement pargnes par les turbulences conomiques des dernires annes. Elle couvre un vaste ventail de domaines : les stratgies de financement, le professionnalisme, les ambitions de croissance, la gestion des ressources humaines et le financement. Trente-trois pays y sont reprsents ; 43% des personnes interroges font partie dentreprises familiales qui comptent plus de 1000 employs et 60% appartiennent la troisime gnration la tte de lentreprise. En complment de lenqute, des entretiens individuels ont t mens avec les dirigeants de dix grandes entreprises familiales florissantes et des universitaires de renom, afin dacqurir une meilleure connaissance des caractristiques fondamentales qui contribuent la prosprit des entreprises familiales.

La mission du FBN-I consiste mettre en lumire le rle positif des entreprises familiales et leur contribution lconomie et la socit. Le FBN-I encourage le partage des meilleures pratiques en organisant des programmes et des manifestations aux niveaux national, rgional et international. Il contribue galement une comprhension approfondie du cadre micro et macroconomique des entreprises familiales et la promotion de leur dveloppement dans le monde entier.

Ayant pour devise Par les familles, pour les familles pour des entreprises qui russissent , le FBN-I a t fond en 1990 pour fdrer diverses associations dentreprises familiales. Il compte prsent 5500 membres travaillant dans des entreprises familiales (propritaires, dirigeants et successeurs de la nouvelle gnration), runis au sein de trente associations denvergure nationale. Ces membres appartiennent des socits de taille moyenne et des grandes entreprises prsentes dans 50 pays travers les cinq continents.

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Avant-propos
Quelle route suivre en priode de crise ? Cest une question que nous nous sommes tous pose ces derniers temps. Plus que jamais, les socits font face aux incertitudes de lenvironnement conomique mondial. Limpact de la crise de leuro, laugmentation constante de la dette publique des tats-Unis et le dplacement du pouvoir conomique des marchs matures vers les marchs forte croissance sont sources de volatilit et mettent en pril certains modles dentreprise actuels. Les entreprises familiales participent activement lconomie mondiale et constituent lossature des systmes conomiques dans la plupart des pays. Elles reprsentent plus de 60% de toutes les entreprises dEurope et du continent amricain, et environ 50% des emplois, couvrant une grande varit dentreprises de tailles et de secteurs diffrents1. Ainsi le Mittelstand , moteur de lconomie allemande, est principalement compos dentreprises familiales qui servent souvent de modle par leur fiabilit, leur excellence et leur capacit pntrer les marchs mergents. Et sur ces marchs mergents, les entreprises familiales locales prosprent dautant mieux que les entrepreneurs transmettent des socits en forte croissance des descendants ambitieux et bien forms. Ces derniers temps, les entreprises familiales taient passes de mode, clipses par les performances spectaculaires des socits cotes. Leur retour sur investissement tait infrieur celui des entreprises cotes et la rotation de leurs capitaux insignifiante compare aux russites enregistres en priode de boom conomique. Pourtant, dans certains cas, une large part de cette croissance rapide sest rvle phmre, et les promesses de prosprit venir irralistes. Dsormais, nombreux sont ceux qui se rendent lvidence : les entreprises familiales sont les vraies gagnantes. Depuis la crise financire mondiale, un grand nombre de personnes ont pris conscience de limportance de la stabilit et de la rsilience. Elles se rendent compte que les entreprises ont intrt penser en termes de gnrations et non de mois. Comme le montre cette tude, les entreprises familiales ont admirablement surmont la tempte. En dpit des turbulences qui ont secou les marchs et des rajustements fondamentaux oprs dans les principales conomies, beaucoup dentre elles sont en expansion. Elles voient le rquilibrage de lconomie mondiale comme une chance de se dvelopper sur des marchs mergents. Elles russissent en demeurant fidles la culture et aux valeurs familiales, tout en adoptant les meilleures pratiques de management actuelles. Cette tude analyse les trois principaux facteurs de russite des entreprises familiales : la croissance et la rsilience, la gestion des talents et lapproche durable. Bonne lecture,

Philippe Vailhen
Associ, responsable de lactivit Entreprises familiales en France

1 Commission europenne, Direction gnrale des entreprises et de lindustrie Overview of family-business-relevant issues: research, networks, policy measures and existing studies. Novembre 2009.

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Croissance et rsilience

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Grandir en dpit des incertitudes conomiques


Le but de cette tude est double : dune part, montrer la rsilience des entreprises familiales et leur capacit crotre dans un contexte de reprise conomique faible et de crise dans la zone euro ; dautre part, comprendre ce que les entrepreneurs eux-mmes estiment tre les facteurs cls de leur croissance et de leur russite. De nombreuses et excellentes publications montrent dj que les entreprises familiales sont plus performantes que les autres en priode de rcession, en identifiant et en analysant en dtail les facteurs de russite lorigine de ce phnomne. Lobjectif de cette tude est plutt de mieux comprendre quels sont les facteurs que les propritaires dentreprise familiale eux-mmes considrent comme tant lorigine de leur russite et de leurs avantages concurrentiels. Nos recherches sont compltes par des entretiens individuels avec des dirigeants dentreprises familiales et des experts, afin dapprofondir nos connaissances et de recueillir en direct expriences et anecdotes.

Si les entreprises familiales parviennent si bien rsister aux chocs, cest notamment parce quelles sont conues pour cela.
Philip Aminoff Prsident honoraire du Groupement europen des entreprises familiales et prsident du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise

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Le rsultat le plus marquant de lenqute est que 60% des entreprises interroges dclarent avoir enregistr une croissance dau moins 5% et une sur six une croissance dau moins 15% entre juillet 2011 et juin 2012. Un chiffre dautant plus remarquable que prs des trois quarts des entreprises interroges sont implantes en Europe et aux tats-Unis, l o les conditions conomiques ont t les plus difficiles. Cela montre que le modle de lentreprise familiale demeure solide face ladversit. De plus, cela confirme le vieil adage selon lequel les entreprises familiales russissent grce un mode de gestion diffrent, ax sur une vision et des investissements long terme. Lenqute met en lumire un autre lment important : la majorit des personnes interroges sont issues dentreprises matures que les familles possdent depuis au moins trois gnrations. La culture et les valeurs dentreprise familiale y sont une force pour rsister dans les priodes difficiles. Quels sont, selon les entreprises familiales, les facteurs qui les rendent aussi rsilientes durant des priodes de turbulence conomique ? Et quel regard portent-elles sur leurs avantages concurrentiels et les facteurs de leur russite ? Dans cette enqute, nous examinerons un certain nombre de facteurs cls qui favorisent la rsilience et la croissance durable, en commenant par le mode de gestion long terme des entreprises familiales, leur agilit unique, leur capacit sadapter au changement, leur attitude lgard du financement de la croissance et de linnovation, ainsi que leurs projets de succession.

Croissance du chiffre daffaires de juillet 2011 juin 2012


Augmentation gale ou suprieure 15 % Augmentation entre 10 et 15 % Augmentation entre 5 et 10 % Plus ou moins identique

Baisse entre 5 et 10 %

Baisse entre 10 et 15 % Baisse gale ou suprieure 15 % 0 10 % 20 % 30 % 40 %

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Top 50 Global Challengers


Lorsque lon sintresse la croissance des entreprises familiales, il convient de tenir galement compte de la frange la plus prospre de cette catgorie. Ernst & Young a rcemment men une tude en collaboration avec CampdenFB afin didentifier les entreprises familiales affichant la plus forte croissance lchelle mondiale et les facteurs qui ont contribu leur prosprit. Lenqute a conduit la publication de la liste des cinquante entreprises familiales connaissant le plus fort taux de croissance au monde, avec une augmentation moyenne de 65% entre 2009 et 2011. La moiti des socits de cette liste sont implantes en Europe, ce qui confirme les rsultats de notre enqute et atteste nouveau de la solidit remarquable des entreprises familiales, surtout si lon tient compte du paysage conomique dans lequel elles voluent. la question de savoir quels facteurs ont contribu leur dveloppement spectaculaire, la plupart de ces cinquante entreprises imputent leur russite, avant toute autre considration, au fait dtre un tablissement familial. Selon Philippe Vailhen, associ, responsable de lactivit Entreprises familiales en France : La faon dont ces challengers mondiaux ont su tirer parti des avantages potentiels de leur statut dentreprises familiales pour atteindre une croissance et une russite spectaculaires est trs impressionnante. Ces socits incarnent lesprit dinnovation et la force entrepreneuriale. Vous pouvez consulter lintgralit de cette enqute sur www.ey.com/familybusiness

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Adopter une vision long terme


Laccent mis sur le long terme est lune des caractristiques propres aux entreprises familiales. Il nest donc pas surprenant que, pour plus de la moiti des personnes interroges, le facteur cit comme le plus important dans la russite de leur entreprise soit la gestion dans une perspective de long terme . Principaux facteurs de la russite durable des entreprises familiales
Gestion dans une perspective de long terme Marque reconnue et dlit de la clientle Accent mis sur le cur de mtier (plutt que diversication) Prsence dans les conomies forte croissance Qualit suprieure des produits Produits uniques de niche ou innovants Alignement des intrts des propritaires et du management Qualit de la gestion des talents Gouvernance souple et cible Accent sur le dveloppement durable et la responsabilit sociale Prix comptitifs Facilits de nancement 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Lenqute semble indiquer que cette approche a permis aux socits familiales de surmonter les difficults conomiques. Les socits les plus performantes au cours des dernires annes (ayant connu une croissance suprieure 10%) sont plus enclines que les moins performantes expliquer leur succs par cette vision long terme. Principaux facteurs de russite : comparaison entre les entreprises trs performantes et moins performantes
Gestion dans une perspective de long terme Marque reconnue et dlit de la clientle Accent mis sur le cur de mtier (plutt que diversication) Qualit suprieure des produits Produits uniques de niche ou innovants Alignement des intrts des propritaires et du management Excellente gestion des talents Gouvernance souple et cible Accent sur le dveloppement durable et la responsabilit sociale Prix comptitifs Facilits de nancement 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Entreprises peu performantes

Entreprises trs performantes

Mario Preve

Une course de relais

Prsident de Riso Gallo, producteur de riz italien depuis 1845


Les avantages dune vision long terme ont t confirms dans les entretiens avec les dirigeants des entreprises familiales. Mario Preve explique : Lavantage de lentreprise familiale, cest quil ny est pas uniquement question de profit ; votre entreprise, cest comme votre foyer. Je fais souvent la comparaison avec une course de relais : quelquun vous passe le tmoin et vous le repassez quelquun dautre. Nous avons lhabitude de dire que nous navons pas reu lentreprise de mes parents, mais que nous lempruntons nos enfants. Cest cela qui compte. Nous pensons notre descendance. Nous ne rflchissons pas en termes de trimestres, mais de gnrations.

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Focus

Construire une entreprise solide


Philip Aminoff
Prsident honoraire du Groupement europen des entreprises familiales et prsident du Groupe Electrosonic, entreprise familiale finlandaise Si les entreprises familiales parviennent si bien rsister aux chocs, cest en partie parce quelles sont construites pour cela. Aujourdhui, on les caricature en les qualifiant de vilains petits canards, mais les entreprises familiales tablies depuis longtemps ont gnralement travers plusieurs catastrophes, soit pour des raisons internes, soit cause de la pression des innovations technologiques ou encore pour des motifs gopolitiques , prcise Philip Aminoff, dont la famille possde plusieurs entreprises en Finlande, et il ajoute Cela pousse les entrepreneurs construire des socits solides. Les entreprises familiales sefforcent davoir un bilan robuste et de construire des relations durables. Toutefois, les facteurs qui expliquent la solidit et la rsilience des entreprises familiales ne dcoulent pas uniquement de leur mode de proprit. Un autre aspect, moins tangible, joue un rle important. Ce qui compte, cest plutt ltat desprit du propritaire , nuance M. Aminoff. Les entreprises familiales fonctionnent gnralement dans un esprit comparable celui des socits appartenant des fondations, parfois mme comme des coopratives. Les propritaires nont aucunement lintention de les vendre et cela change tout, parce que la socit est alors envisage comme une source de revenus continue, nourrie par les actifs. Et les actifs ne se rsument pas ce qui apparat dans le bilan ; les relations avec les clients, les collaborateurs en font aussi partie. Les dirigeants des entreprises familiales cherchent gnralement amliorer leur capacit de gain trs long terme, aussi loin quils puissent envisager lavenir , observe M. Aminoff. Dans cette perspective, les actifs doivent vritablement tre dvelopps et protgs. On fait attention ne pas surcharger le passif du bilan pour ne pas entraver le dveloppement des actifs long terme. Tandis que dans le Private Equity ou les socits cotes, dont la proprit est rpartie entre de multiples actionnaires, ce sont le retour sur investissement, la hausse du chiffre daffaires et les ratios financiers qui importent le plus. Et le moyen le plus simple datteindre ces objectifs consiste sendetter et faire des acquisitions. Une entreprise familiale qui adopte une approche long terme ne fait pas cela. mon avis, il existe une ligne de partage fondamentale entre les deux philosophies.

Anne Kirstine Riemann

Prsidente de Riemann, fabricant danois de crmes solaires et de dodorants depuis deux gnrations
Le long terme est parfois li la structure de dtention dune entreprise. Pour Anne Kirstine Riemann, qui reprsente la deuxime gnration la tte de lentreprise familiale, le fait dtre une socit capitaux entirement privs a un avantage : nous pouvons investir long terme, nous navons pas rendre compte de nos bnfices trimestriels . Elle explique que son entreprise a ainsi pu, par exemple, construire une usine avec une priode de retour sur investissement de 20 30 ans . Elle ajoute : Le projet tait extrmement coteux mais en valait la peine. Si nous avions t une socit cote, nous aurions d recourir une transaction de cession-bail qui impacte beaucoup moins la trsorerie, mme si cela cote plus cher long terme. Mais nous pouvons nous permettre cet investissement davenir. Si lon entend souvent le mme refrain chez les entreprises familiales, celui de la vision long terme, il faut toutefois se mfier de ce discours sduisant , prvient Andrew Wates, qui vient tout juste de prendre sa retraite de prsident de lentreprise britannique de construction Wates. Attention de ne pas utiliser lapproche long terme pour justifier de mauvais rsultats. Toutes les entreprises doivent rigoureusement mesurer leurs performances. On peut souvent tre tent de justifier un chec en suggrant que le succs viendra long terme.

Le long terme en pratique

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Des entreprises familiales adaptes aux nouvelles ralits de leur environnement


Les entreprises familiales les plus prospres ont toujours su sadapter aux nouvelles ralits en se rinventant au fil du temps. Face lvidence des turbulences conomiques que nous traversons actuellement, lenqute montre que les socits familiales ne se font aucune illusion sur les dfis qui les attendent. La plupart citent la situation financire mondiale comme tant le plus grand facteur de risque pour leurs entreprises. Perception des facteurs de risque dans le paysage conomique actuel
Environnement conomique Hausse des cots (ex. cots des matires premires, de la main-duvre) Concurrence accrue Risques nanciers (ex. volatilit des marchs) Environnement de travail et rglementation (ex. difcults entreprendre, scalit) Risques lis la gouvernance familiale Crise de la dette dans la zone euro Risques politiques et sociaux 0 20 % 40 % 60 % 80 %

Facteurs motivant un changement dans la structure de management

Ncessit de sadapter de nouvelles conditions dactivit Besoin de comptences nouvelles ou diffrentes Arrive de personnes externes la famille des fonctions dirigeantes Arrive de nouveaux membres de la famille dans lentreprise Mondialisation ou expansion rgionale Introduction de produits nouveaux ou diffrents Dpart de collaborateurs membres de la famille Aucun changement effectu Dpart de collaborateurs non membres de la famille occupant des postes cls Difcults nancires 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Plusieurs rponses possibles

Mais on constate que, pour les entreprises familiales, cette nouvelle normalit constitue aussi une opportunit. Prs de la moiti des entreprises interroges et 80% des plus performantes voient dans les conomies mergentes de nouveaux marchs et de nouveaux clients. Moins de la moiti dentre elles considrent ces nouveaux marchs comme une concurrence supplmentaire. En dpit du contexte difficile et de la tendance gnrale la rduction des dpenses, les entreprises familiales prvoient de sagrandir. Plus de la moiti des personnes interroges dclarent envisager de lancer de nouveaux produits et services. Le mme pourcentage affirme vouloir agrandir sa part de march actuelle, et prs de quatre sur dix prvoient de simplanter dans de nouveaux pays.

Plusieurs rponses possibles

Invites indiquer ce qui a pu motiver des changements dans la structure de management de lentreprise, deux personnes interroges sur cinq citent ladaptation de nouvelles conditions conomiques.

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Impact des marchs forte croissance sur lactivit

Projets de dveloppement
Nouveaux produits/services

Opportunits de nouveaux marchs et clients Concurrence mondiale accrue Commercialisation acclre de nouveaux produits Concurrence locale accrue Baisse du cot des matires premires Davantage de rglementation et de bureaucratie Difcults dans la chane dapprovisionnement 0 20 % 40 % 60 %

Augmentation de la part de march actuelle Nouveaux pays Dveloppement dans des secteurs connexes (dans lesquels elles sont dj actives) Renforcement des capacits Dpenses dinvestissement Dveloppement dans de nouveaux secteurs Aucun projet dexpansion prvu 0 20 % 40 % 60 %

Plusieurs rponses possibles

Guido Corbetta, enseignant spcialis en entreprises familiales lUniversit Bocconi de Milan et Jens Fiege, membre de la direction gnrale de Fiege Logistics, entreprise allemande de
logistique depuis cinq gnrations

Mondialisation

Un grand nombre de socits familiales installes dans les conomies matures se prparent srieusement pntrer les marchs mergents. Toutes les entreprises familiales moyennes et grandes sont conscientes de limportance des marchs mergents et se prparent des fusions et acquisitions , affirme Guido Corbetta. Mais pas forcment en Chine. Les marchs auxquels elles pensent sont souvent les plus proches du point de vue culturel. Par exemple, des Italiens iront plus facilement simplanter au Brsil ou en Argentine quen Inde ou en Chine , ajoute-t-il. Certains envisagent aussi de stendre plus prs de chez eux. LEurope de lEst attire ainsi beaucoup de firmes allemandes.

Jens Fiege fait remarquer la complexit lie la mondialisation : Du point de vue des marchs financiers, il existe un certain degr de volatilit et dincertitude sur le march des changes. Il peut nous arriver de travailler pour un client dans une devise et dtre rgls dans une autre. Par exemple, un client peut exiger de travailler dans des monnaies europennes certains moments, et dans le yuan chinois dautres. Cela reprsente pour nous une dimension supplmentaire de complexit et de risque. Le succs des entreprises familiales allemandes dingnierie sur le march chinois nest plus dmontrer. Mais dautres socits europennes se sont galement tendues travers le monde avec succs.

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Financer la croissance
Les entreprises ont besoin de financements pour se dvelopper et les entreprises familiales ne sont pas totalement immunises contre le gel des crdits. Interroges sur la difficult obtenir des financements, environ un tiers rpondent que cela est devenu plus difficile quavant, tandis que le mme pourcentage affirme que les conditions nont pas chang. Ces problmes de financement sont peut-tre lis la rpartition gographique des entreprises interroges. Beaucoup sont implantes en Europe de lOuest, o les prts bancaires taient traditionnellement la filire prfre pour les financements dentreprise. Mais alors quils font dfaut, les entreprises familiales sont peut-tre mieux places que les autres, disposant souvent de bnfices non distribus plus abondants pour financer leur dveloppement. Les personnes interroges confirment en effet que ces bnfices non distribus sont actuellement leur premire mthode de financement. Le rinvestissement des bnfices non distribus peut constituer un avantage concurrentiel significatif pour les entreprises familiales, renforant leur indpendance lgard des marchs de capitaux, et leur permettant de se concentrer sur linnovation et le dveloppement de leurs comptences stratgiques au lieu de satisfaire les attentes trimestrielles des actionnaires. Toutefois, il faut se garder dune confiance excessive lgard des bnfices non distribus, prts bancaires et fonds familiaux ne sont pas ncessairement les mthodes les plus efficaces de financement de la croissance. Les entreprises familiales devraient de plus en plus envisager dautres sources de financement, comme le Private Equity ou mme lintroduction en bourse. Si notre enqute montre que le financement externe est peu considr, les entreprises familiales qui veulent maintenir leur comptitivit ne doivent cependant pas ngliger cette option. En effet, bien matris, le financement externe peut savrer extrmement efficace et avantageux, comme lont largement prouv dans le pass de nombreuses entreprises familiales y ayant eu recours. Difficults dobtention de financements par taille dentreprise selon le nombre de collaborateurs
1 49

50 249

250 999 1000 et plus 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Sans changement notable Plus difciles obtenir

Plus faciles obtenir

Classement des options de financement par ordre de prfrence


Rang Bnfices non distribus Banque Famille Crdits bancaires syndiqus Placements privs Obligations Externe 1 2 3 4 5 6 7

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Focus

Financement
Heinrich Spngler
Prsident du conseil de surveillance de Bankhaus Carl Spngler & Co Aktiengesellschaft, banque prive autrichienne cre il y a 180 ans Est-il difficile pour une entreprise familiale dobtenir des financements en ce moment ? Je ne crois pas que ce soit un inconvnient dtre une entreprise familiale lheure actuelle , rpond Heinrich Spngler. Ces dernires annes, la tendance tait aux grandes entreprises cotes en bourse, et ces socits trouvaient peut-tre plus facilement des fonds. Mais prsent, je ne vois aucune diffrence entre les entreprises capitaux privs et les socits capital ouvert. Je dirais plutt que, du fait de leur orientation sur le long terme et des valeurs qui les animent, on peut faire confiance aux entreprises familiales, elles feront tout pour survivre. Pour nous, cest un avantage dtre une entreprise familiale et davoir pour clients dautres entreprises familiales. On connat personnellement la famille et les successeurs quils entrent dans lentreprise ou non et cela change tout. On sait quels sont les points forts et les faiblesses des propritaires , ajoute M. Spngler. Le fait que la direction et les propritaires ne changent pas tous les cinq ans constitue un gage de stabilit et signifie que les valeurs de la socit ne risquent gure dtre bouleverses dun jour lautre. Limplication personnelle du propritaire permet galement de prendre des dcisions sans subir les pressions lies aux variations du cours des actions. Nous fonctionnons de personne personne, sans tre absorbs par la folie du march , souligne M. Spngler. Japprcie les marchs et je suis conscient de limportance de leur rle, un rle ncessaire pour les entreprises au-del dune certaine taille. Mais ils exagrent, dans un sens ou lautre, et vous obligent grer les entreprises dune certaine faon. Dans le contexte actuel tout particulirement, il est avantageux dtre une entreprise familiale.

Il apparat quen Europe du Nord comme du Sud, les entreprises familiales qui entretiennent de bonnes relations avec leur banque continuent obtenir des crdits. Cela tant, certaines socits commencent se tourner vers des sources de financement alternatives. Guido Corbetta confirme : De gros contrats sont en train dtre ngocis avec des fonds de Private Equity. En France et en Italie par exemple, de nouveaux fonds public-priv de Private Equity commencent prendre des parts minoritaires dans bon nombre de socits familiales. Il arrive aussi que dautres familles contribuent au financement. En vue de pntrer le

march chinois, certaines familles europennes se sont associes dautres familles, europennes ou chinoises , explique M. Corbetta. Lintroduction en bourse reprsente aussi une option intressante. Les entrepreneurs familiaux sont souvent trs opposs lintroduction en bourse, mais cela a trs bien fonctionn par exemple en Italie pour Prada, Ferragamo et Brunello Cucinelli. Je pense que cela peut avoir des avantages. Cela permet, par exemple, de faire rentrer de largent et de rendre lentreprise plus attrayante en lobligeant faire preuve de plus de discipline et de pragmatisme dans la conduite des affaires.

Se financer

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Innovation
Les entreprises familiales ne restent pas immobiles
la question de savoir comment les entreprises entendent utiliser les nouveaux financements, lenqute fait clairement ressortir linnovation. Prs de la moiti des socits interroges prvoient en effet de miser davantage sur linnovation dans les annes venir. Ce chiffre grimpe 6 sur 10 pour les entreprises comptant plus de 1000 employs.

Utilisation des moyens financiers supplmentaires


Dveloppement de linnovation, de nouveaux produits, de nouvelles technologies Investissements dans de nouveaux marchs Investissements lis aux fusions et aux acquisitions Soutien de la croissance dans le march actuel Investissements mixtes Recrutement de nouveaux collaborateurs Relocalisation 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Jouni Salo

Hollming, conglomrat finlandais uvrant dans les secteurs de la gestion des dchets, des nergies renouvelables, des services industriels et du transport maritime
Linnovation est une aspiration commune toutes les entreprises, mais comment en faire une ralit ? Il faut parfois savoir couter la jeune gnration. La famille de Jouni Salo est propritaire de lentreprise de transport maritime Hollming. Lui-mme apporte lentreprise familiale ses connaissances acquises dans lexercice de ses fonctions de chef de projet dans une socit de logiciels de transport maritime, NAPA. Il a incit lentreprise familiale intgrer les systmes informatiques dvelopps par cette socit pour les bateaux et les structures terrestres. Parmi les nombreux avantages qui en ont rsult, celui notamment de permettre au personnel bord davoir accs aux mdias sociaux a t particulirement apprci. Les taux de fidlisation du personnel ont ds lors augment. M. Salo soutient que le point fort des jeunes est dintroduire dans les mtiers un savoir-faire moderne. Nous baignons davantage dans la technologie, les Smartphones, LinkedIn, Facebook, et nous pouvons appliquer cet tat desprit nos entreprises familiales. En gnral, les socits familiales voluent dans des domaines o la haute technologie est peut-tre moins prsente que dans le genre dentreprises o les jeunes professionnels dmarrent leur carrire. M. Salo ajoute : Lavance technologique est plus prononce dans le transport maritime, en raison de la hausse du prix des carburants. Chacun doit agir pour survivre et la technologie va doper lefficacit dans tous les domaines dactivit. Il prcise que dans dautres entreprises, les prochaines gnrations frues de technologie pourront contribuer au dveloppement des applications de gestion de la production, de modularisation et de gestion du circuit entrept-client. Il ajoute : Lide est dadopter ltat desprit ouvert sur le monde cr par le web et de lintgrer dans les entreprises locales.

Jeunesse et innovation

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Focus

Innovation
Jean Mane
Prsident du groupe MANE, fabricant franais de parfums et darmes fond en 1871 MANE possde cinquante bureaux de recherche et dveloppement dans le monde, auxquels sont consacrs 9% de ses revenus. M. Mane affirme : Nous travaillons constamment en chimie et en biochimie afin de crer de nouvelles molcules, de nouveaux armes et de nouveaux parfums. MANE est galement lorigine dinnovations technologiques qui contribuent llaboration des saveurs et des parfums. On peut ainsi citer les microcapsules de glatine de vingt microns de diamtre qui sont utilises dans la fabrication de chewing-gums ou lindustrie textile. M. Mane ajoute : Nous innovons au niveau des ingrdients et nous mettons aussi en uvre des innovations technologiques en matire de diffusion du produit. Cependant, les innovations ne sont utiles que si elles sont exploitables par toutes les usines MANE du monde entier. M. Mane supervise le Comit Innovation et Transfert de technologie, qui veille ce que les innovations soient partages l o elles sont utiles. Une innovation qui reste au stade de projet na aucune valeur. Elle doit tre introduite dans une usine pilote, porte lattention des clients, adopte puis produite. Nous devons tre capables dindustrialiser linnovation , estime-t-il. Le fait dtre une entreprise familiale 100% a contribu au dveloppement de la culture de linnovation qui est vitale MANE. M. Mane ajoute : Lindpendance signifie que lentreprise na pas dobligation prendre des dcisions qui satisfont les banquiers ou les actionnaires. Nous pouvons consacrer notre argent la recherche et au dveloppement, et tout ce qui profitera lentreprise . Et cest ce quapprcie le personnel. M. Mane raconte : Il y a quelques annes, notre chef aromaticien a t courtis par un concurrent, mais il ma dit quil aimait travailler pour nous parce quil pouvait rester cinq minutes de plus au lit le matin. Je lui ai demand ce quil voulait dire par l et il ma rpondu : Je nai pas besoin de me rveiller cinq minutes plus tt, de courir la bote aux lettres ou de parcourir le journal pour savoir si vous nous avez vendus la veille. Notre personnel compte 3300 employs, donc lappartenance familiale de lentreprise nous rapporte 3300 fois cinq minutes tous les jours.

Guido Corbetta et Anne Kirstine Riemann


Guido Corbetta parle de limportance de lagilit. Les entreprises familiales peuvent dcider en quelques jours dinvestir de largent dans la socit, de rduire leurs salaires ou de ne pas verser de dividendes pendant les trois prochaines annes. videmment, ce nest pas ralisable aussi facilement dans les entreprises capital ouvert . Les entreprises familiales peuvent galement ragir plus rapidement face des situations difficiles. Anne Kirstine Riemann, prsidente du fabricant de dodorants et de crmes solaires Riemann, affirme : Les entreprises familiales reposent souvent sur une hirarchie raccourcie. Cela les rend plus rapides. Si mon Directeur gnral souhaite raliser un investissement spcifique qui nest pas prvu dans le budget, il nest pas oblig de passer par des comits et des conseils dadministration. Il lui suffit de me prsenter ses arguments et de solliciter mon avis pour obtenir une rponse en un quart dheure, quelle soit positive ou ngative.

Ractivit

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Intention de succession
Comme nous lavons mentionn prcdemment dans cette tude, une approche long terme reprsente lune des caractristiques majeure des entreprises familiales qui les distingue des autres entreprises. Llment le plus crucial qui garantit la viabilit de cette perspective long terme est la succession : la volont que lentreprise continue tre gre par les gnrations futures. Cette aspiration dynastique positionne les entreprises familiales part des autres socits et contribue leur rsistance. Dans notre tude, les deux tiers des entreprises interroges dclarent avoir planifi le maintien du contrle familial de lentreprise. Une proportion qui passe trois quarts des entreprises dans les pays mergents. Le changement de gnration dans lentreprise familiale est un processus extrmement complexe. Il constitue souvent un exercice dquilibrisme pour toute personne implique famille, entreprise et propritaire. La rsolution des problmes lis la succession est un acte autant motionnel que pratique ; outre les questions fiscales, lgales et financires, il y a galement les objectifs trs personnels et les valeurs des membres de la famille, avec, en particulier, les ides et les ambitions de la gnration suivante. Le graphique ci-dessous dmontre une forte intention de transmettre dans les entreprises familiales, mais la ralit est que seules 30% des socits survivent la deuxime gnration, 13% la troisime gnration et seulement 3% au-del2. En outre, en dbut danne, Ernst & Young a rapport les rsultats extrmement proccupants dune tude mondiale mene en collaboration avec lUniversit de Saint-Gall auprs dtudiants issus dentreprises familiales : seulement 22,7% ont exprim une intention de prendre la suite de lactivit familiale3. Le peu dintentions de la jeune gnration de succder leurs ans est un signal alarmant pour les entreprises familiales dans le monde, qui est aggrav par le fait que de nombreuses entreprises familiales vont tre confrontes cette situation dans les annes venir , explique Philippe Vailhen, associ, responsable de lactivit Entreprises familiales en France. Bien sr, il peut exister des successeurs tout fait comptents en dehors de la famille. Nanmoins, les socits ayant le plus de succs long terme sont celles dans lesquelles plusieurs gnrations au moins sont impliques. Une succession non rsolue peut compromettre de manire significative les performances des socits, dclare Philippe Vailhen. Les socits risquent alors daffronter des turbulences et mme, dans le pire des cas, de se vendre ou de fermer . Si lon compare les deux tudes, il semble quil existe une vidente disparit entre les intentions de succession des entreprises familiales elles-mmes et celles de la prochaine gnration, ce qui ouvre un dbat intressant.

Intention de transmettre (par gnration et par lieu dimplantation march mature vs. march mergent)
Socits la gnration 1 et 2

Socits la gnration 3 et 4 Toutes socits Socits dont le sige est situ dans une conomie mature Socits dont le sige est situ dans une conomie mergente 0 20 % 40 % 60 % Oui 80 % Non

2 Ward J., Keeping the family business healthy, San Francisco, CA: Jossey-Bass. 1987 3 Zellweger, T., Sieger. P, Englisch P., Rentrer au bercail ou voler de ses propres ailes ? Intentions de carrire de la gnration venir au sein de lentreprise familiale, Ernst&Young/University of St. Gallen, 2012

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Talents

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La gestion des talents, cl du succs des entreprises familiales


Plus que tout autre type de socit, les entreprises familiales doivent surmonter des dfis complexes de gouvernance et sassurer que les bonnes personnes occupent les bons postes. Les talents et leur gestion efficace sont toujours des vecteurs cls de la performance de lentreprise. Lune des raisons pour lesquelles les entreprises familiales ont rcemment obtenu de bons rsultats est quelles possdent un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les talents. Dun autre ct, la gestion des ressources humaines est un dfi particulier pour une entreprise familiale, tant lie de manire inextricable au dfi de la succession, que ce soit dans ou en dehors de la famille.

Lpoque o les gnes taient considrs comme une qualification pour un poste de direction est bien rvolue.
Philippe Vailhen Associ, responsable de lactivit Entreprises familiales en France

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Lune des diffrences entre les entreprises les plus performantes et les moins performantes ayant pris part ltude rside dans leur attitude lgard de leurs ressources humaines. Environ 23% des entreprises obtenant les meilleurs rsultats pensent que la gestion des talents est importante pour le succs futur, contre seulement 16% des entreprises les moins performantes. Les entreprises familiales modernes savent galement que lemploi de cadres ne faisant pas partie de la famille est indispensable leur russite. Lpoque o lappartenance la famille tait considre comme une qualification suffisante pour prtendre un poste de direction est bien rvolue. Les entreprises familiales savent quelles ont besoin dintgrer les meilleures pratiques du monde de lentreprise. Une entreprise sur six dclare que la nomination des postes cls de personnes ne faisant pas partie de la famille a t une motivation pour faire voluer la gouvernance au cours des trois dernires annes.

Facteurs motivant un changement dans la structure de gouvernance


Arrive de nouveaux membres de la famille dans lentreprise Aucun changement effectu Besoin de comptences nouvelles ou diffrentes Arrive de personnes externes la famille des fonctions dirigeantes Dpart de collaborateurs membres de la famille Mondialisation ou expansion rgionale Contraintes nancires Mise en place dun family ofce Dpart de collaborateurs non membres de la famille occupant des postes cls 0 10 % 20 % 30 %

Plusieurs rponses possibles

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Des entreprises familiales attractives pour les cadres dirigeants


Louverture desprit et la facilit avec lesquelles les entreprises familiales peuvent embaucher des cadres en dehors de la famille sont une cl de leur futur succs. Interroges sur la difficult embaucher de tels cadres lors de lanne coule, un quart des entreprises affirme quil ny a l pas de diffrence avec les autres recrutements. Nanmoins, il est plus difficile pour les entreprises qui en sont la premire et la seconde gnration dattirer des cadres non membres de la famille, par rapport celles qui en sont la troisime gnration et plus. Pour ces dernires, au moins deux successions ont eu lieu et la culture dentreprise familiale y est fermement enracine.

Facilit attirer des cadres en dehors de la famille


Trs difcile Relativement difcile Pas de diffrence Relativement facile Trs facile 0 10 % 20 % 30 % 40 %

Facilit attirer des cadres en dehors de la famille par gnration


Gn 4 ou plus Gn 3 Gn 2 Gn 1 0 20 % Trs difcile Pas de diffrence Trs facile 40 % 60 % 80 % 100 %

Relativement difcile Relativement facile Ne sapplique pas

Attrait de la famille

Philip Aminoff souligne que, dans les pays nordiques, les entreprises familiales attirent de plus en plus : Au cours de ces dix dernires annes, il est devenu plus facile dembaucher des personnes ne faisant pas partie de la famille des postes de direction gnrale et dencadrement suprieur dans les entreprises familiales , prcise-t-il. Les gens en ont assez de la panique trimestrielle et de la dictature du reporting

qui empchent davancer parce quil faut sans arrt se mettre en conformit. Beaucoup de personnes ne veulent tout simplement plus travailler dans des socits cotes. Laccent de lentreprise familiale sur la robustesse et la rsistance si longtemps tournes en ridicule par les partisans dune croissance toujours plus rapide attire maintenant les meilleurs dirigeants.

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Comme il est devenu clair au cours de ces dernires annes que les bonus et les hauts salaires ntaient pas la garantie de bons rsultats, les incitations sont devenues un sujet dactualit. A la question de savoir quelles mesures incitatives sont proposes pour fidliser les cadres non membres de la famille, les interviews dclarent prfrer des mesures non financires, en impliquant davantage ces cadres dans le processus de prise de dcisions. La moiti des interviews choisissent cette option ; presque deux fois plus que la deuxime mesure la plus populaire, qui correspond des rmunrations diffres. Facteurs de rtention des cadres ne faisant pas partie de la famille
Implication accrue dans la socit et partage de la prise de dcisions Offre de rmunration diffres Sont traits comme un membre de la famille Avantages non nanciers Niveaux de rmunration au-dessus des standards du secteur Main-duvre globale et opportunits daffectation internationale 0 20 % 40 % 60 %

Les socits ayant les meilleurs rsultats sont presque deux fois plus nombreuses que les autres accorder aux cadres non familiaux un niveau dimplication plus lev. Les plus performantes ont galement davantage utilis la rmunration diffre, alors que les moins performantes ont beaucoup plus tendance offrir aux cadres des taux de rmunration se situant au-dessus des standards du secteur.

Rtention des cadres ne faisant pas partie de la famille : entreprises trs performantes vs. entreprises moins performantes
Main-duvre globale et opportunits daffectation internationale Niveaux de rmunration au-dessus des standards du secteur Avantages non nanciers Sont traits comme un membre de la famille Offre de rmunrations diffres Implication accrue dans la socit et partage de la prise de dcisions 0 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Entreprises trs performantes

Entreprises moins performantes

Plusieurs rponses possibles

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Focus

Conserver lentreprise dans la famille ?


Jens Fiege
Membre de la direction gnrale de Fiege Logistics, socit allemande de logistique depuis cinq gnrations Aujourdhui, toutes les entreprises familiales ont conscience de la valeur des cadres extrieurs la famille. Mais comment les socits font-elles pour grer la fois les besoins des employs faisant partie de la famille et de ceux qui nen font pas partie ? Fiege Logistics offre un exemple russi de lintgration dans lentreprise dune nouvelle gnration de membres de la famille. Jens et Felix Fiege, deux cousins dune trentaine dannes, sont rcemment devenus la cinquime gnration travailler dans lentreprise familiale et sont destins en devenir un jour les co-CEO. Comment grer au mieux la succession ? Il est toujours utile davoir acquis une exprience ailleurs avant de rejoindre la socit, parce que vous aurez appris des choses que vous pourriez ne pas apprendre dans lentreprise familiale , explique Jens Fiege. Deuximement, comme dans lentreprise familiale vous occupez un poste important alors que vous tes encore jeune, il est important que les cadres externes la famille puissent vous respecter pour ce que vous avez accompli auparavant, et non pour votre hritage. La structure est cruciale. Il est important que les rles et les paramtres soient transparents et clairs pour tout le monde , prcise Jens Fiege. Ces rgles doivent tre discutes avant que vous nintgriez lentreprise. Si vous regardez les cas o les choses tournent mal, cest parce quil y a de la frustration dun ct ou de lautre ou un manque de confiance, du fait dune confusion sur ce qui a t convenu. Des lignes directrices et de la transparence sont primordiales. Linteraction entre la famille et les personnes externes doit tre correctement gre, et recruter les bons cadres dans cette optique est extrmement important. Comment faites-vous cela ? Rponse de Jens Fiege : Un point important consiste sassurer quils travaillent comme dans nimporte quelle autre entreprise. Vous ne pouvez avoir une famille se comportant en patriarche, qui prend toutes les dcisions lcart de ses cadres non membres. Vous devez travailler avec eux en partenariat. Il est trs important que les gens se sentent motivs et quon leur donne les moyens dagir, quils ne soient pas frustrs.

En termes de rtention des talents ne faisant pas partie de la famille et dencouragement de leur loyaut, mme les familles les plus exprimentes sont la recherche de nouvelles stratgies. Pour ce qui est des plans dincitation, notre propre famille a travaill avec des actions fictives, avec de vritables actions privilgies et sur des plans dincitation long terme de diffrents types. Mais je dois dire que nous en sommes encore dlibrer pour savoir ce qui fonctionne le mieux , estime Philip Aminoff. Nanmoins, il ajoute que les employs externes nauront jamais le mme tat desprit que le propritaire familial, qui pensera en termes de dcennies. Un cadre ne faisant pas partie de la famille pense un horizon de trois ou cinq ans, et les mesures dincitation doivent tenir compte de cela.

Incitations

Mais largent nest pas la seule question en jeu. Il est galement important qu la fois les membres de la famille et les cadres nen faisant pas partie soient trs clairs quant leurs rles et responsabilits respectifs. Dans la culture des entreprises familiales, du moins celles des pays nordiques, il y a un grand nombre de contrles et de bilans dans les socits afin de garantir que les familles respectent leurs cadres non membres. Si cela peut attirer ces derniers, la clart concernant la prise de dcisions peut tre positive pour tous : Tout le monde sait que les membres de la famille ont le dernier mot , dclare Philip Aminoff. Dans une structure o la proprit est fragmente, cela nexiste tout simplement pas.

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Dveloppement durable

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Le dveloppement durable, fondement des entreprises familiales


Un lment incontournable de la vision long terme typique des entreprises familiales est lattention porte au dveloppement durable, qui se manifeste comme une responsabilit environnementale, conomique et sociale. Ainsi, un tiers des entreprises interviewes dclarent avoir mis en uvre des technologies vertes au cours des trois dernires annes. De tels investissements sont peu susceptibles dtre rentables court terme, notamment parce que les cots de ces technologies sont souvent levs. Plus dun cinquime des entreprises interroges indiquent avoir rcemment introduit ou revu la charte de valeurs de leur entreprise, dmontrant limportance primordiale des valeurs pour les entreprises familiales. Elles se disent presque aussi nombreuses avoir revu leur chane dapprovisionnement pour garantir des pratiques durables et humaines, alors quun pourcentage lgrement infrieur dclare avoir rduit son empreinte carbone.

Ralisations en matire de dveloppement durable Introduction de technologies vertes (cleantech) Rvision de la charte de valeurs de la socit Rvision de la chane dapprovisionnement en faveur de pratiques durables et humaines Rduction de lempreinte environnementale globale pour lutter contre les problmes de changement climatique Achat de matires premires durables auprs de ressources locales Aucune ralisation

% 33 22.5 22 21 14 27

En termes dorientation globale de leur stratgie de dveloppement durable, prs de 40% des socits dclarent laxer sur les problmes environnementaux, suivis des questions sociales et de gouvernance.

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Philanthropie
Les entreprises familiales sont traditionnellement impliques dans la philanthropie et prs de la moiti des interviews confirment cet engagement caritatif ou parlent du moins d investissement responsable . Il est intressant de souligner que les entreprises de deuxime ou troisime gnration sont davantage concernes par de telles activits (la moiti dentre elles), que celles de la quatrime gnration ou plus (4 sur 10). Les entreprises familiales situes dans des conomies forte croissance sont galement davantage impliques dans la philanthropie (deux tiers contre un peu moins des deux cinquimes dans les conomies matures). Les actions dducation et de formation sont les principales bnficiaires de la gnrosit des entreprises familiales : plus dun quart des familles indiquent que ce domaine reprsente actuellement leur priorit deux fois plus que la deuxime cause la plus populaire, savoir la rduction de la pauvret. Cibles dinvestissement philanthropique
Education et formation Rduction de la pauvret Sant et mdecine Arts et culture Biodiversit et protection des animaux Droits et intgration des femmes Non applicable 0 5% 10 % 15 % 20 % 25 % 30 %

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Focus

Dveloppement durable
Andrew Wates
Prsident la retraite de Wates Group, socit britannique de construction existant depuis quatre gnrations, et vice-prsident du FBN-I Le dveloppement durable est un terme complexe qui revt plusieurs aspects. Premirement, il est intimement li la succession, processus presque continu pour une entreprise familiale , dit Andrew Wates, qui dirige maintenant Wates Giving, la fondation dentreprise du Groupe Wates. Andrew Wates a rcemment transfr lentreprise la quatrime gnration familiale, qui a dj un programme pour la cinquime, dont le reprsentant le plus g a tout juste 18 ans. Les familles se concentrent instinctivement sur la transition intergnrationnelle , dclare Andrew Wates. Prvoir quelle forme dentreprise vous voulez transmettre devient presque naturel. Cela vous incite penser aux risques, aux comptences et aux marchs. En tant que constructeur, laspect environnemental du dveloppement durable occupe galement une place importante pour Wates. Nous commenons tous essayer de comprendre les consquences environnementales globales de nos actions actuelles , explique Andrew Wates. Il y a dix ou quinze ans, de telles questions nauraient pas fait partie de nos proccupations. Ce qui est intressant, cest que la prochaine gnration pose ces questions et pense dj lavenir de ses enfants. Les entreprises familiales ont certainement un avantage quand il sagit du dveloppement durable. Toutes les socits ayant des valeurs fortes commencent se proccuper de cet enjeu; mais la diffrence avec les entreprises familiales, cest que la prochaine gnration de propritaires est dans la mme pice , rsume Andrew Wates. Andrew Wates insiste sur le fait que le dveloppement durable nest pas seulement un plus mais fait partie intgrante de la conduite des affaires familiales. Il existe des aspects pratiques dune vision long terme dans lendettement financier, lanalyse des risques et le dveloppement du personnel et des quipes, qui se placent au premier plan de vos proccupations ds que vous cessez de courir aprs des rsultats court terme , remarque-t-il. Au final, des priorits doivent tre tablies entre toutes ces questions afin de construire une activit durable. Jajouterais que des relations clients long terme sont une chose que toute bonne socit sefforce dobtenir. Elles sont souvent obtenues par des valeurs fondamentales fortes et en acqurant une comprhension des besoins de vos clients dans le temps parfois sur plusieurs dcennies. Une affinit naturelle peut ainsi se crer avec des clients ayant le mme tat desprit.

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Mario Preve...
Pour certains, dveloppement durable rime avec environnement. Mais pour de nombreuses entreprises familiales, cest aussi une question de personnes. Cela fait partie de la mentalit de lentreprise familiale. Vous y pensez automatiquement, explique Mario Preve de Riso Gallo. Cest dans le comportement quotidien, dans la manire de soccuper des personnes. Nous voulons tre certains que nos employs sont heureux, et il y a mme des familles qui travaillent elles aussi pour nous depuis des gnrations ma secrtaire reprsente la troisime gnration travailler pour Riso Gallo. Nos collaborateurs savent que nous serons l sils ont besoin de quelque chose. Ils savent quils peuvent venir nous voir pour cela. Les personnes sont plus productives si elles sont heureuses dans leur travail. Et nous payons des salaires levs, de sorte que les personnes travaillant pour nous ne recherchent pas un autre emploi.

Lhumain avant tout

... et Anne Kirstine Riemann


Anne Kirstine Riemann fait cho ce sentiment : Mon pre tait gentil et prenait soin des gens, y compris de son personnel , souligne-t-elle. Nous faisons pour nos collaborateurs des choses que toutes les socits ne font pas. Par exemple, nous pouvons accompagner les gens qui suivent une thrapie. Nous pouvons aider les gens trouver un avocat, un docteur ou autre. Soccuper de ses collaborateurs est la bonne chose faire , estime Anne Kirstine Riemann. Mais sur le plan pratique, cela contribue aussi la bonne marche de lentreprise. Si quelquun a un souci, il est proccup par ce problme et son esprit nest pas entirement au travail. Les gens heureux sont des gens productifs . Le dveloppement durable a de nombreuses facettes.

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Synthse et conclusion
Faites ce quil faut et les chiffres suivront.
Faites ce quil faut et les chiffres suivront : tel est le message central de cette tude. Cette phrase met galement en lumire la manire dont le lien entre proprit familiale et entreprise et entre succs actuel et perspectives long terme cre des opportunits uniques. Les entreprises familiales se concentrent sur leurs clients et leurs comptences cls afin damliorer constamment la qualit de leurs produits ou services, et de conserver leur niveau de comptitivit. Elles sattachent plus la cration de valeur long terme qu une maximisation des profits court terme. Attirer et conserver les meilleurs talents reprsente galement lune des priorits majeures des entreprises familiales, comme de toute autre entreprise. Mais les premires semblent avoir un avantage vident : les cadres de haut niveau trouvent louverture desprit et la vision long terme des entreprises familiales de plus en plus attrayantes. Nanmoins, notre tude suggre que trouver et fidliser des cadres externes, la fois expriments et qualifis, qui comprennent les buts et les objectifs de la famille, reste un dfi constant. Une bonne gouvernance est essentielle pour garantir un haut niveau de confiance et de crdibilit en particulier pendant et aprs un changement de gnration. La plupart des entreprises interroges indiquent sans surprise quune telle transition est le principal lment pouvant motiver un changement de gouvernance. Par consquent, chaque processus de succession doit dmarrer tt et tre accompagn dune communication claire. La planification de la transition doit devenir un processus permanent dans un plus grand nombre dentreprises familiales matures. Une direction forte et une position concurrentielle solide, associes la loyaut des clients et des collaborateurs, contribuent une meilleure valorisation financire de lentreprise familiale. Cela ouvre laccs davantage de facilits financires. Mme si les options de financement privilgies demeurent lutilisation des bnfices non distribus, les prts bancaires et les financements familiaux, la capacit accder aux marchs des capitaux peut avoir son importance lavenir. Les entreprises familiales qui russissent concentrent leurs dpenses sur linnovation et lexpansion, plutt que sur la satisfaction des attentes des actionnaires. Cette approche cre des opportunits long terme, permettant par exemple la jeune gnration dintroduire de nouvelles technologies ou de faire voluer le modle conomique. Les principaux enseignements de cette enqute renforcent notre postulat initial : les entreprises familiales occupent une place primordiale au sein de lconomie mondiale ; leur modle conomique et leurs pratiques responsables peuvent tre des sources dinspiration pour le monde de lentreprise dans son ensemble. Les entreprises familiales disposent dun avantage concurrentiel qui offre une croissance et une prosprit durables. Mais il revient chaque famille de transformer cet avantage potentiel en vritable succs en faisant ce quil faut.

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Annexe
Profil des entreprises tudies

Taille (en nombre de collaborateurs)

Gnration

1000 et plus 250 999 50 249 1 49 0 20 % 40 % 60 %

Gn 4 ou plus Gn 3 Gn 2 Gn 1 0 10 % 20 % 30 % 40 %

Rpartition gographique

Secteurs

Europe de lOuest Amrique du Sud Asie Europe de lEst Amrique du Nord Afrique 0 20 % 40 % 60 % 80 %

Industrie lourde Biens dquipement Biens de consommation Energie Grande consommation Services nanciers Sant Informatique Services aux collectivits

Tlcommunications

Socit cote/non cote en bourse


Non Oui 0 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

10 %

20 %

30 %

40 %

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Notre engagement auprs des entreprises familiales


Pour obtenir plus dinformations sur notre Centre dexcellence des entreprises familiales, veuillez consulter notre site : www.ey.com/familybusiness

LADN de croissance de lentreprise familiale


Ernst & Young sattache comprendre ce qui vous proccupe au quotidien. Nous sommes conscients des difficults auxquelles vous faites face pour grer les sujets lis la famille et la complexit de votre activit. Nous savons aussi ce qui fait le succs dune entreprise familiale. Nous nous appuyons sur des recherches approfondies et constantes, ainsi que sur notre travail avec des entreprises similaires la vtre, pour vous donner les conseils les plus pertinents et les plus adapts. Lapproche dErnst & Young repose sur un modle : LADN de croissance des entreprises familiales . Nos services sur mesure sont l pour accompagner les dirigeants dentreprise familiale, tant sur le plan personnel que sur celui de la performance, dans lobjectif de garantir leur russite sur de nombreuses gnrations. Le modle ci-contre reflte notre approche et se concentre sur les principaux domaines qui proccupent les entreprises familiales ceux dans lesquels nous pensons pouvoir tre le plus utiles.

Gestion du capital : le capital est llment vital dune entreprise prospre et de nombreuses entreprises familiales envisagent de nouveaux investissements. Quil sagisse douvrir de nouvelles filiales, dengager du personnel, de projeter une acquisition, de moderniser son quipement ou de dvelopper de nouveaux produits, il vous faudra penser refinancement, restructuration, voire un apport de fonds priv ou public. Soutien de la croissance et de la rentabilit : dans le but de soutenir votre croissance et conserver votre rentabilit, vous pouvez explorer de nouveaux marchs et largir votre gamme de produits ou de services afin dexploiter des opportunits, dobtenir dexcellents rendements et de rduire les risques. Cette approche peut ncessiter des stratgies de positionnement novatrices, avec des acquisitions parfaitement intgres dans votre entreprise et des synergies de back-office qui amlioreront votre chiffre daffaires et vos rsultats. Gestion et rtention des talents : la valeur dune socit reflte celle de ses employs ; ce principe est dautant plus vrai dans notre monde globalis. Une sensibilisation accrue porte aux cots, la volatilit des marchs, les engagements internationaux, les exigences lgales, les subtilits fiscales et la rtention des meilleurs talents reprsentent autant de dfis que les entreprises familiales doivent relever. Prparation de la succession : le changement de gnration dans les entreprises familiales est un processus extrmement complexe, qui constitue souvent un exercice dquilibrisme pour toutes les parties impliques : la famille, lentreprise et le propritaire. Rsoudre les problmes est un acte autant dict par les motions que par le ct pratique. Outre les questions fiscales, lgales et financires, il y a galement les objectifs trs personnels et les valeurs du chef dentreprise et des membres de la famille dont il faut tenir compte.

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Ernst & Young accompagne votre famille et votre entreprise familiale


Chaque entreprise familiale est unique. Et pourtant, celles qui affichent les plus belles russites ont beaucoup de points communs. Tirer avantage de cette connaissance et comprendre les facteurs du succs : cest le but de ce que nous appelons lADN de croissance de lentreprise familiale . Ernst & Young comprend vos enjeux : ceux dune organisation concentre sur lesprit dentreprise, ayant une volont dynastique de construire une entreprise plus forte gnration aprs gnration. Nos professionnels expriments peuvent vous aider affronter avec succs les dfis actuels du march et vous assister, vous et votre famille, dans la planification de lavenir. Nous savons ce qui fait le succs dune entreprise familiale. Nous pouvons vous aider grer lquilibre dlicat entre le soutien de la croissance et linnovation, tout en matrisant les risques et en prservant vos ressources personnelles. Nos conseils sont indpendants et concrets. Nos quipes sont constitues de professionnels spcialiss dans diffrents secteurs et sujets, qui comprennent les problmes spcifiques de chaque domaine et peuvent vous aider mettre en uvre des pratiques gagnantes. Et grce la dimension trs internationale de notre rseau, nous pouvons vous accompagner o que se trouve votre dveloppement.
Gestion des risques : la ncessit de ragir rapidement lvolution des marchs exige des entreprises une flexibilit et une adaptabilit accrues en matire de risques. Une gestion des risques tourne vers lavenir, associe un systme de contrle efficace, vous permet la fois de maintenir votre entreprise labri des problmes et damliorer vos performances. Amnagement des structures de gouvernance : les entreprises familiales voluent autour de leur propritaire actuel nanmoins, trouver un successeur dans la famille nest pas toujours possible. Par exemple, vos descendants peuvent ne pas avoir le dsir ou la volont dassumer le risque entrepreneurial, voire ne pas possder les qualifications et lexprience ncessaires pour diriger la socit. La gestion des vnements imprvus, lembauche de cadres hors la famille, les chartes familiales sont autant de mesures qui contribueront garantir le succs de votre entreprise pendant des gnrations. Prservation de la culture et des valeurs : les clients et les collaborateurs sont attirs par lengagement long terme des entreprises familiales en faveur du dveloppement durable, que ce soit par une volont forte de recourir des produits locaux, dutiliser des nergies renouvelables ou de refuser dutiliser de la main-duvre bon march. Il vous faudra peut-tre envisager la manire dintgrer au mieux lthique et les valeurs dans votre stratgie de performance pour les rapprocher de vos objectifs de croissance, de positionnement sur les marchs et doptimisation des processus internes tels que les rapports financiers ou non financiers aux parties prenantes.

Gestion de la scalit

Amnagement des structures de gouvernance

Prparation de la succession

Gestion du capital

Famille

Entreprise
Gestion des risques

Soutien de la croissance et de la rentabilit

Prservation de la culture et des valeurs

Gestion et rtention des talents

Gestion de la fiscalit : la fiscalit a un impact considrable sur les dcisions dinvestissement, les situations de financement et de liquidits des entreprises familiales, affectant la comptitivit comme la croissance. Il est donc essentiel que vous mesuriez bien les implications fiscales des dcisions que vous prenez concernant votre entreprise et votre patrimoine personnel.

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Ernst&Young
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Notre positionnement, notre engagement
Ernst & Young est un des leaders mondiaux de laudit et du conseil, de la fiscalit et du droit, des transactions. Partout dans le monde, nos 167 000 professionnels associent nos fortes valeurs communes un ferme engagement pour la qualit. Nous faisons la diffrence en aidant nos collaborateurs, nos clients et tous nos interlocuteurs raliser leur potentiel. Ernst & Young dsigne les membres dErnst & Young Global Limited, dont chacun est une entit juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, socit britannique responsabilit limite par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Retrouvez plus dinformations sur notre organisation : www.ey.com Ernst & Young est une marque dpose au niveau mondial. Cette tude est la proprit dErnst & Young. Sa reproduction est interdite sans lautorisation expresse dErnst & Young.

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