Man Facilitadores Calidad

Facilitadores para la calidad
Presentacin
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CURSO: DURACION: OBJETIVO:
FACILITADORES PARA LA CALIDAD. 24 horas en tres sesiones de 8 horas cada una. Al finalizar el curso los participantes identificarn las tareas, responsabilidades. Asimismo, desarrollarn y aplicarn los conocimientos y habilidades como facilitadores de los crculos de calidad en sus reas de responsabilidad.
CONTENIDO TEMATICO: I. EL CONCEPTO DEL FACILITADOR EN LOS CIRCULOS DE CALIDAD
PAG.
1.1 Importancia del rol del facilitador. 1.2 Establecimiento y clarificacin de la misin del facilitador. 1.3 Tareas, responsabilidades y habilidades: El papel del facilitador en la formacin de los C.C. El papel del facilitador Cuando los C. C.estn en marecha. II. PRIMERA HABILIDAD DEL FACILITADOR: DIRIGIR EL CAMBIO Y EL LOGRO DEL COMPROMISO. 2.1 2.2 2.3 2.4 II. Etapas de crecimiento de los C. C. Cmo diagnosticar la etapa en que se encuentran los C.C. Apoyando la formacin de equipos de C.C. El valor de la cooperacin: Piedra angular de los C.C.
SEGUNDA HABILIDAD: EL FACILITADOR COMO LIDER. 3.1 El facilitador como lder. 3.2. Tipo de conductas de lder. 3.3 Cmo desarrollar un liderazgo participativo.
III.
TERCERA HABILIDAD: EL LOGRO DE REUNIONES EFICACES EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
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Presentacin
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IV.
CUARTA HABILIDAD: EL LOGRO DE REUNIONES EFICACES EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS. 4.1 4.2 4.3 4.4 Causas del xito y fracaso en las juntas de los C.C. La junta de reuniones de solucin de problemas de los C.C. Seis principios para conducir reuniones eficaces. Tipologa de participantes en las reuniones y cmo tratarlos.
V.
QUINTA HABILIDAD: COMUNICACION PARA LA ACCION. 5.1 5.2 5.3 5.4 El verdadero significado de la comunicacin es confianza. Niveles en la comunicacin. Escuchar: La clave de la comunicacin eficaz. Cmo lograr una verdadera comunicacin para la accin en los C:C:
VI.
VII. ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS Y PLAN DE ACCION.
METODOLOGIA
Integrada con tcnicas didcticas modernas, que favorecen la participacin activa y la aplicacin de los conocimientos y habilidades, mediante dinmicas de grupo, ejercicios, intercambio de experiencias con un enfoque tipo taller.
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Introduccin __________________________________________________________________________________________ _
INTRODUCCION.
La unidad bsica de una organizacin con autntico trabajo en equipo, no es el individuo que logra resultados, sino un grupo de gente coordinada- el equipo. Estos no son slo un grupo de individuos que le reportan a la misma persona. Como un equipo deportivo forman una unidad coordinada, donde cada quien hace su parte, pero tiene la libertad de brillar y lograr resultados por s mismo. El lder de equipo no es la persona que da la orden de marchar. El lder es la persona que est a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo-la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados, aprendizaje y desarrollo. Este nuevo tipo de lder se conoce como lder facilitador. Para un lder facilitador, desarrollar el clima apropiado para el desempeo del equipo es una habilidad esencial para crear el el ambiente que permita aprovechar las energas y talentos de los miembros de los crculos de calidad. El facilitador es un maestro, un animador y un entrenador. El nuevo lder-facilitador es una parte importante en la comunicacin, conectando el crculo de calidad con otros e integrando los esfuerzos de stos con el de aquellos. De hecho, en una organizacin el facilitador es una persona que normalmente forma parte de varios grupos, no nada ms de uno.
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El concepto del facilitador en los C.C. __________________________________________________________________________________________ _
I. EL CONCEPTO DEL FACILITADOR EN LOS CIRCULOS DE CALIDAD. 1.1. IMPORTANCIA DEL ROL DEL FACILITADOR DE LOS C.C. La importancia del rol del facilitador se inicia desde el momento de la seleccin del mismo, ya que no se debe escoger al facilitador slo porque est disponible; es una persona orientada a las personas y hacia el reto; debe poseer mente analtica, ser flexible y dispuesto a asumir el riesgo. El facilitador en breve, es el encargado de canalizar la energa de las personas, as como orientarlos hacia la consecucin de los objetivos de calidad y productividad. 1.2. ATRIBUTOS. FACILITADOR. CARACTERISTICAS. *0 Experiencia en la empresa. Una persona cuyo conocimiento de la organizacin es respetado y acreditado, tendr la credibilidad y podr hablar el lenguaje de la organizacin. *1 Experiencia en el manejo de grupos. El rol principal del facilitador es convertir a cada crculo de calidad en un equipo efectivo de solucin de problemas; l debe saber cmo intervenir en crculo para facilitar la solucin de problemas. *2 Experiencia en planeacin. Esto incluye la planeacin del proyecto piloto, actividades semanales en apoyo de la reuniones de los crculos, conocimiento y participacin en al recopilacin y el anlisis de resultados, desarrollo de mecanismos de entrenamiento y revitalizacin de proyectos, programacin de las presentaciones ante la gerencia y seguimiento e implantacin de recomendaciones. *3 Experiencia en coordinacin. El facilitador debe saber cmo utilizar el tiempo de la mejor manera posible. Hay que recordar sus asistencia a los crculos de calidad, comunicar los progresos a la gerencia, obtener recursos para los crculos de una manera apropiada y oportuna, y preparar la prxima reunin. RESPONSABILIDADES Y HABILIDADES DEL
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*4 Experiencia en enseanza. El facilitador comparte el conocimiento sobre los crculos de calidad y tcnicas sobre solucin de problemas, y estimular el talento de los miembros que son expertos en sus trabajos. Deber tener experiencia en las tcnicas de instruccin; no es necesario tener experiencia docente formal. No se trata de que sea el maestro que todo lo sabe , porque ello equivale a ser dificultador no facilitador. RESPONSABILIDADES. Elaboracin del plan de implantacin de los crculos, conjuntamente con el comit central. Asistir a las reuniones del comit central del que forma parte, informndole de la situacin y de las actividades de los crculos. Asistir a las primeras reuniones de los crculos, hasta que los lderes tengan la experiencia suficiente para dirigirlas por s mismos y capacidad para reportar adecuadamente. De acuerdo con los lderes correspondientes, asistir peridicamente a un buen nmero de reuniones de crculo que, a su juicio, necesiten refuerzo, sin que ello tenga un sentido crtico ni de control, sino de apoyo. Entre una y otra reunin de cada crculo, deber comentar con cada lder sus impresiones y en el caso de no haber asistido, recibir el informe de la reunin preparado por el lder. Es importante que el lder sea quien dirija la reunin del crculo y que el facilitador o coordinador desarrolle el papel de tcnicos a disposicin del equipo para cuantas preguntas deseen hacer y consejos deseen pedir. EL PAPEL DEL FACILITADOR EN LA FORMACION DE LOS CIRCULOS. Un coordinador o facilitador requiere una cierta experiencia. En los casos en que se cubra el puesto con una persona proveniente de otra empresa, en la que existan crculos de calidad, se dispondr de esta experiencia desde el primer ____________________________________________________________________________
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momento. Si no es as, se tendr que ir adquiriendo poco a poco y se deber suplir con la buena voluntad y habilidad de la persona que desempea el puesto. La formacin del primer crculo es importante. Debe suponerse ya que se ha constituido un comit central y se ha encargado al facilitador la formacin paulatina, pero continua, de crculos de calidad. El facilitador deber tener conversaciones con el director o el jefe del departamento donde se pretende inicial el movimiento. En estas conversaciones se llegar a unas conclusiones, respecto a los dos o tres posibles lderes del departamento. Se escoger entre ellos el que parezca reunir mejores caractersticas y que pueda aglutinar un grupo de trabajadores situados en un rea donde sea posible, en corto espacio de tiempo, obtener resultados tangibles que animen al crculo y provoquen un movimiento de imitacin, simpata y proselitismo, procedindose entonces a proporcionarle una formacin especfica en crculos de calidad. Posteriormente, se efectuar una reunin de todos los trabajadores del departamento, en la que el jefe director les expondr la intencin de constituir con fuerzas voluntarias una organizacin de crculos de calidad. El facilitador dar una explicacin a todo el personal sobre: El concepto de los crculos de calidad, la finalidad, la participacin voluntaria, las ventajas de ser miembros de un crculo. Seguir una sesin de ruegos y preguntas y finalmente, se indicar que el lder previamente escogido est dispuesto a recoger las adhesiones voluntarias del personal. Al cabo de unos das, se efectuar la primera reunin del crculo, bajo la direccin del facilitador .
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EL PAPEL DEL FACILITADOR EN LOS CIRCULOS DE CALIDAD EN MARCHA. Control anticipado, junto con el lder. Del orden del da de la reunin del crculo. Asistencia a las reuniones con cierta frecuencia (al principio debe asistir a todas). En las reuniones del crculo a que asista, har el papel de animador, sembrador de ideas, orientador de temas y encauzador de energas. Al final de las reuniones, deber hacer un pequeo comentario sobre los aspectos positivos que ha observado y el avance del crculo. Entre reunin y reunin, facilitar al lder y a los miembros del crculo que tengan previsto realizar algn estudio para la prxima reunin, las entrevistas necesarias con los responsables que deban suministrar la informacin. Otra tarea propia del facilitador es la de facilitar al crculo, a su lder y a sus miembros, los medios de formacin bsica necesarios, ya sea por medio de publicaciones o mediante charlas en las propias reuniones del crculo, sobre todo en las primeras. Las charlas estarn a cargo del propio facilitador o de otro tcnico o jefe de la empresa o incluso ajeno a ella, segn la materia o enseanza a impartir. Tambin es labor del facilitador facilitar a los crculos elementos como: grficos, diapositivas, transparencias, proyectos, pizarras, etc. Otra funcin importante del facilitador es la organizacin de cursillos de capacitacin de lderes.
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El informe mensual al comit central ser un resumen de las actividades de todos los crculos bajo su control, durante el mes. LAS PRECAUCIONES DEL FACILITADOR. Trabajar en solitario, sin contar con la colaboracin de jefes, comit central y lderes Imponer decisiones, aunque sean objetivamente correctas, pero sin llegar a convencer a los que las deban aceptar. Malgastar el tiempo propio y de los dems, alargando las conversaciones y las reuniones ms de lo necesario. Afrontar un problema sin previo estudio, ya sea por s mismo, o en las reuniones de los crculos. Dejar de prestar ayuda a un lder o a un crculo que se encuentra dosorientado o necesita ser conducido o encauzado. Hablar de problemas antiguos que ya estn superados. Recordar viejas rencillas o discusiones entre los miembros de los crculos. Inquietar a los miembros de los crculos con rumores pesimistas o malas noticias, de innecesaria divulgacin. Hablar mal de las personas, ausentes o de otros crculos. Discutir acaloradamente, perdiendo la calma, aunque se tenga razn. Prometer lo que no se puede dar, evitando compromisos irrealizables. Quejarse o reclamar en presencia del crculo, aunque hubiera alguna razn para ello. Criticar al mando. LAS DIFICULTADES DEL FACILITADOR. 1. Muchas responsabilidades y poca autoridad. El facilitador que es responsable del xito de unos cuantos crculos, en realidad tiene muy poca autoridad en el organigrama jerrquico de la empresa y necesitar el apoyo de todos los mandos para el desarrollo de sus funciones.
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2. Disminucin del inters general por los crculos. Al principio, los crculos de calidad acostumbran a provocar un entusiasmo general tanto por parte de los mandos de la empresa. Luego, tras un cierto tiempo, el inters decrece y el coordinador puede encontrarse un tanto solo, predicando en el desierto. Tambin aqu es necesario el apoyo del mando. 3. Sobresaturacin de tareas y desbordamientos de trabajo. El facilitador que funcionaba perfectamente con tres o cuatro crculos de calidad en marcha y llega a formar unos cuantos ms, movido de su entusiasmo, puede quedar completamente desbordado en un determinado momento, segn el tipo de industria, organizacin, nivel de los lderes, etc. Por ello, no pueden darse normas concretas pero un nmero de crculos, entre ocho o doce, acostumbra a ser el mximo que un facilitador, con dedicacin plena, puede llevar sin desbordarse. 4. Fallo de los lderes o de los miembros de los crculos. El fallo de algn lder o de un crculo completo puede ser causa de desmoralizacin del facilitador, por lo que debe intentarse salvar, tanto al lder con fallos, como al crculo enfermo, antes de pensar en darlos de baja. El lder con fallos, como al crculo enfermo, antes de pensar en darlos de baja. El lder que flaquea y el crculo dbil necesitan la entrega absoluta del facilitador. EL FACILITADOR Y LOS OBJETIVOS DE LOS CIRCULOS. 1. Estar en el mbito normal de trabajo. El tema del estudio o problema a resolver debe estar dentro del campo de conocimientos y de trabajo de los miembros del crculo de un departamento de produccin no debe escoger objetivos sobre la financiacin de la empresa por ejemplo. 2. Establecido participativa y unnimemente. No puede imponerse un objetivo y tampoco debe venderse. Es mejor crear el ambiente adecuado y conducir al crculo a un consenso general, que sea aceptado unnimemente. 3. Claramente definido, fcilmente mensurable y cuantificable. No pueden permitirse inconcreciones en la definicin del objetivo, ni en la medicin de la situacin actual del avance o progreso propuesto y de la meta a conseguir, disponiendo de parmetros, previamente fijados y establecidos, de tal forma que el avance sea cuantificable.
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4. Fijacin de etapas, fechas y controles. Un objetivo, para serlo, debe estar en un cuadro de etapas y fechas y sistemas de control de avance o progreso. Cuanto ms cortas sean las etapas ms fcil ser su control y correccin. 5. El objetivo debe ser un reto desafiante. Teniendo en cuenta consideraciones psicolgicas, es ms probable que un crculo consiga un objetivo difcil, que suponga un desafi, que un objetivo excesivamente fcil. 6. Debe ser asequible. Tampoco puede caerse en el fallo de establecer una meta inalcanzable, cuya consecucin imposible, desmoralizara al equipo. 7. Debe ser un compromiso de todos. Consecuencia de la segunda condicin, es decir, de la participacin de todos en la definicin y establecimiento del objetivo, todos deben sentirse comprometidos en su logro. 1.3 MISION DEL FACILITADOR. Los facilitadores deben facilitar, o hacer las cosas ms fciles. Es decir, la razn de ser del facilitador es fungir como agente de cambio. El facilitador es un nuevo lder que compromete a la gente con la accin, que convierte a seguidores en lderes, y que puede convertir a lderes en agentes de cambio. Dos ideas definen la esencia de la misin del facilitador administrar el cambio y lograr el compromiso.
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Primera habilidad del facilitador: Administrar el cambio __________________________________________________________________________________________ _
II. PRIMERA HABILIDAD DEL FACILITADOR ADMINISTRAR EL CAMBIO
2.1 DIRIGIR EL CAMBIO Y EL LOGRO DEL COMPROMISO. El manejo del cambio no es un habilidad que est reservada en exclusiva para los altos directivos. Conforme las empresas luchan por responder a las presiones de la competencia (entre ellas la del entorno econmico global), el facilitador y los C. C., tienen que aprender a actuar con rpidez para alcanzar estndares ms altos y una mayor productividad. En esta poca de cambio, todos debemos dar nuestra respuesta al cambio, y el facilitador en su rol es un autntico lder del cambio y debe manejar la transicin de los grupos de trabajo orientados a la calidad. 2.2 FASES DE LA TRANSICION POR EL CAMBIO. El peligro y la oportunidad se pueden subdividir en dos aspectos que se muestran abajo. Estos suministran un modelo de cuatro fases por las que pasan las personas cuando enfrentan un cambio. El peligro se divide en negacin y resistencia. La oportunidad se divide en exploracin y compromiso. El facilitador eficaz puede ayudar a un grupo y a cada uno de sus miembros a pasar de la negacin al compromiso.
CUADRICULA DE TRANSICION
AMBIENTE EXTERNO
NEGACION
COMPROMISO
PASADO
FUTURO
RESISTENCIA
EXPLORACION
INTERNO PROPIO
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Los cambios en su organizacin transportarn a su equipo por las cuatro fases del proceso de transicin que se muestra arriba. Imagnese este proceso como el descenso a un valle y luego el ascenso para salir de l. La transicin conduce de la manera en que se hacan las cosas en el pasado hacia el futuro. Durante el cambio, las personas se fijan en el pasado, y niegan el cambio. Lugo, todas pasan por un perodo de preocupacin, durante el cual se preguntan dnde se encuentran y cmo las afectar. Es entonces normalmente se presenta la resistencia. Conforme entran en las fases de exploracin y compromiso, comienzan a ver hacia el futuro y las oportunidades que puede ofrecerles. NEGACION: LA PRIMERA REACCION AL CAMBIO. A menudo, cuando se da a conocer un cambio muy importante, como es el caso de la creacin de los C. C. la primera reaccin es el aturdimiento. Parece como si el anuncio no se captara del todo. No sucede nada. Las personas continan trabajando como de costumbre. Tal parece que la productividad continuar y nada ser afectado. La etapa de negacin puede prolongarse si no se estimula a los colaboradores a que expresen sus reacciones, o si los directivos se conducen como si lo nico que tuvieran hacer los colaboradores fuera proceder con sus tareas de acuerdo con los nuevos mtodos. La negacin es perjudicial porque obstruye el progreso natural de la recuperacin de una prdida (es decir, de los viejos modos de hacer las cosas), por lo que no permite que esa recuperacin avance. Los empleados siguen pensando en cmo eran las cosas (descuidndose a si mismos y a su futuro), sin explorar las maneras en que pueden necesitar o cambiar. Debido a que muchas veces las personas no ven las dificultades durante la fase de negacin, el gerente puede caer en el error de pensar que el colaborador ha pasado directamente a la fase final, la del compromiso. Puede suceder que esta esperanza sea reforzada por esos oradores que simplemente alientan a las personas a pensar de manera positiva, ascender por su propio esfuerzo y avanzar para alcanzar la excelencia. Esto se conoce como el Impulso de Tarzn y al parecer funciona durante un corto tiempo, por lo general hasta que algn indicador muestra que la productividad est disminuyendo. Al llegar a este punto, es comn que la empresa llame a un consultor para que arregle los problemas, tales como el estrs, que padecen los empleados. Como la atencin se fija en los individuos y sus respuesta al cambio, ms bien que en la de la empresa, no se toca un aspecto importante del manejo del cambio.
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Los altos directivos son particularmente propensos a buscar un Impulso de Tarzn en su empresa desde el momento mismo del anuncio del cambio. A menudo no ven por qu pueden causarles dificultades a los empleados. Segn parece, creen que las personas reciben un sueldo para que hagan a un lado sus sentimientos; o tal vez crean que la empresa sencillamente no tiene tiempo para recorrer las otras etapas. Pero el desearlo no modifica la secuencia: slo sirve para ocultarla. RESISTENCIA: FASE DOS La resistencia surge cuando las personas han pasado del aturdimiento a la negacin y comienza a experimentar dudas sobre si mismas, disgusto, depresin, ansiedad, frustracin, temor o incertidumbre a causa del cambio. Cuando una empresa es vendida, se fusiona o despide personal, las expectativas, esperanzas y promesas, al igual que el trabajo mismo, pasan por algo muy cercano a la muerte para algunos de los colaboradores. Las personas se fijan especialmente en el efecto que el cambio les hace a cada una de ellas. Durante la fase de resistencia, la productividad disminuye de manera notable, a menudo, las personas estn molestas y negativas. Los gerentes escuchan muchas murmuraciones, en el departamento de personal tiene que atender una gran cantidad de asuntos y las mquinas copiadoras estn siempre ocupadas en las produccin de currcula. Las ausencias, enfermedades y accidentes relacionados con el trabajo se multiplican. Durante la fase de resistencia es cuando se recurre a los programas externos de manejo del cambio. Si bien para una empresa es difcil experimentar el abiertamente las expresiones negativas, eso es precisamente lo que contribuye a reducir su efecto al mnimo. Cuando se permite a las personas que externen sus sentimientos y compartan su experiencia, esta fase transcurre con ms rapidez. Las personas que creen ser las nicas que sintieron determinada sensacin o que piensan que sus reacciones superan en intensidad a las de sus colegas, se sienten mejor cuando comparten su experiencia y se enteran de que otros sintieron lo mismo.
EXPLORACION Y SENTIMIENTOS FASES FINALES. Durante la fase de exploracin, se libera energa conforme las personas vuelven a fijar su atencin en el futuro y en el ambiente externo. Otra palabra que se emplea en esta etapa es el caos. A medida que las personas intentan comprender en que consisten sus nuevas obligaciones, buscan nuevas maneras de entenderse con los dems, aprenden ms acerca de su propio futuro y se preguntan cmo funcionar nueva organizacin de la empresa
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Despus de buscar, probar, experimentar y explorar comienza a surgir una nueva forma. Cuando esto sucede, la persona o el grupo est listo par el Compromiso. Durante esta fase, los colaboradores estn prestos a concentrarse en un plan. Estn dispuestos a volver a dar forma a su misin y a planear actividades para lograr que funcione los C. C. estn preparados para aprender nuevas maneras. Estn dispuestos a identificarse slidamente con un nuevo conjunto de metas, as como definir cmo lograrlas.
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Administracin del tiempo Segunda habilidad dek facilitador: Integrando a los C.C. __________________________________________________________________________________________ _
III. SEGUNDA HABILIDAD DEL FACILITADOR: INTEGRANDO A LOS CIRCULOS DE CALIDAD. 3.1. IDENTIFICANDO NUESTRO PLAN DE JUEGO. Comprender, apreciar y utilizar los planes de juego de los dems puede eliminar la frustracin debida a diferencias y enriquecer nuestras vidas. Los socilogos que han estudiado ms objetivamente la manera en que los administradores trabajan han reflejado esta nueva preocupacin poniendo su atencin en como se comportan las personas y las fuerzas que llevan a la dinmica del grupo. Un equipo es un grupo de personas que se comprenden unas a otras, que conocen sus fuerzas y debilidades individuales y que cooperan mutuamente para obtener resultados de alta calidad. Lee Iacocca sola afirmar: Al final, todas las operaciones de negocios pueden reducirse a tres palabras: personas, producto, y utilidad. Las personas estn en primer lugar. A menos que usted posea un buen equipo no se puede hacer mucho con los otros dos El principal trabajo de los lderes de equipo es hacer que el grupo rinda a un alto nivel; para lograr esto se debe identificar el plan de juego de cada miembro del equipo. Observemos inicialmente la diferencia en la forma en que expresamos la ayuda. DA Y APOYA. Este estilo se caracteriza por la sensibilidad y los requerimientos y necesidades de los dems. Cuando se presentan oportunidades para proveer ayuda y asistencia a otras personas, o en situaciones en las cuales alguien necesita ayuda, la persona DA/AP asumir una actitud de proteccin, apresurndose a satisfacer esa necesidad, ofreciendo asistencia y gua. Esta es una persona acostumbrada a sostener y apoyar las metas, valores e ideales de la organizacin a la cual pertenece. Una de sus preocupaciones principales es la de ser digna de respeto y ser considerada como alguien que satisface los estndares y las expectativas de los _________________________________________________________________________
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dems. Esta persona tiene altos estndares personales para s misma, y admira valores ideales, creyendo firmemente en el logro de objetivos altamente humanitarios. La persona DA/AP tender a involucrarse en actividades de la comunidad. Si es un profesional, juzgar su propio rendimiento de acuerdo a altos estndares profesionales. Como supervisor, se interesar en el desarrollo de sus subordinados, en instruirlos y orientarlos. Lo ms probable es que tenga una actitud de cooperacin en la mayora de las situaciones, ms an, esta persona tiene una confianza bsica en los dems. La filosofa subyacente de su vida se basa en la creencia de que uno recibe en tanto da, que s uno acta de acuerdo a sus altos principios e ideales, los otros le reconocern y le devolvern con la misma moneda. Cuando la persona DA/AP se encuentra bajo estrs, conflicto y tensin, exhibir conductas que son exageraciones de algunas de las dimensiones mencionadas. Mientras que un cierto grado de sensibilidad implica responder los requerimientos y deseos de los dems, cuando esta persona debe enfrentar un conflicto a menudo se rinde, llegando a abandonar sus propios valores e ideales con el fin de evitar una confrontacin o la ruptura de la armona. Puede llegar a estar tan ansiosa de proyectar la imagen de buena persona, y tan ansiosa de evitar hacerse de enemigos o parecer no cooperativa, que termina pareciendo crdula. Ms an, debido a sus altos ideales, puede tender a ser auto-punitiva, asumiendo la culpa sin defenderse en una situacin de tensin. Esto generalmente se relaciona con una imagen negativa de s mismo, algo as como; As es como soy ...Comento el mismo error y otra vez...El otro tiene razn... Sin embargo, a consecuencia de su tendencia a rendirse fcilmente y a acusarse a s mismo, el individuo DA/AP puede darse cuenta de hasta que punto ha estado renunciando a sus propias necesidades y puede sentir extremo resentimiento y estallar en clera sbita. O, como una alternativa al estallido sbito, puede continuar dada la impresin de : estar de acuerdo al tiempo que sabotea la relacin o el procedimiento de manera furtiva. A veces bajo una tensin extrema, el individuo muy alto en DA/AP experimentar dependencia, importancia y an depresin, como consecuencia extremas de su concepto negativo de s mismo. En contraste con este uso excesivo de su estilo DA/AP bajo tensin, la persona puede tambin funcionar en exceso, en situaciones positivas. Este sera el caso de aquel que da demasiado en una cosa buena, consejos no solicitados, ayuda cuando se le necesita, o por ejemplo, el que trata de probar el valor de una decisin que ya se ha tomado mostrando exagerado acuerdo o admiracin otro aspecto de este exceso es cuando la persona establece estndares _________________________________________________________________________
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sumamente altos y luego espera que se haga lo imposible. Esto puede conducir a una extrema frustracin, desilusion y desaliento. Los dems no pueden volverse incapaz de ver las limitaciones tal como son en la realidad, y sentirse sumamente decepcionado cuando ellas aparecen,
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El tercer uso excesivo de este estilo es la distorsin de la realidad a manera de ajustar la realidad a las exigencias del estilo. En este caso, la persona DA/AP tendera a ver casi todas las situaciones como requiriendo trabajo ms duro, ideales ms elevados, o como requiriendo su ayuda y asistencia, an cuando en realidad dichas situaciones no se ajusten a la interpretacin. TOMA Y CONTROLA. La persona TM/CT, a diferencia de la persona DA/AP, no espera sino que hace. Observa la situacin en trminos de lo que quiere, y lo persigue. Se caracteriza por un alto grado de iniciativa, una tendencia a explorar y usar los recursos de accin, se mueve hbilmente en las situaciones, tomando el cargo, organizando a la gente, y luego dirigindola y guindola. Esta persona tiende a ser, en cierto modo, competitiva en un sentido positivo. Le gusta el desafo propio de una cierta oposicin, le agrada probar su fuerza. La variedad le resulta estimulante, y disfruta dirigiendo sus energas y talentos en varias direcciones. Tpicamente, posee una gran visin. Puede dejarse envolver por el entusiasmo y la excitacin de ideas nuevas, dirigiendo, influyendo y persuadiendo a otros a que le sigan. Si se le dice que es imposible hacer algo, l tratar inmediatamente de probar que s es posible. Su orientacin vital fundamental es; si se quiere lograr algo hay que hacer que ese algo ocurra. Tiene un sentido de urgencia; actuar ahora, pensar despus. Si hay una oportunidad, hay que aprovecharla antes de que sea demasiado tarde. Adems, la persona TM/CT a menudo disfruta de la compaa de otras personas TM/CT, el estmulo de la discusin y el desafo. Es un verdadero gladiador verbal, y respeta a aquellos que pueden enfrentarlo en su mismo nivel. El individuo TM/CT es difcil de enfrentar en oposicin. No se rinde fcilmente, sino que ms bien lucha persistente y pelea por sus puntos de vista. Ganar es sumamente importante para l, y pondr en marcha todos sus recursos para levantar un slido muro de resistencia a todo aqul que trate de tomarle ventaja. Es probable que l tome la iniciativa y comience el ataque, que sea exigente y hasta coaccione con tal de lograr sus objetivos, estando dispuesto a pelear ad eternum cuando se encuentra bajo tensin. Debido a esto, est pronto para combatir protegiendo constantemente sus flancos, tratando de detectar invasiones a sus territorios, esperando que se le quiera tomar ventaja. En una situacin en la que la persona DA/AP se encausara a s misma, la persona TM/CT dir que la culpa la tiene otro. _________________________________________________________________________
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En el uso excesivo de este estilo, la persona ser a menudo dominante, negndose a dejar que los dems tengan iniciativa e ideas propias. Como jefe o supervisor, necesitar estar al mando todo el tiempo, y se sentir oprimido y disminuido si algunos de sus colaboradores son tambin TM/CT. Tambin tender a ocuparse de demasiados asuntos a la vez, distribuyendo sus energas en la excitacin, la variedad y el estmulo de cada uno de los nuevos desarrollos, sin completar primero uno antes de pasar al siguiente .Su iniciativa y rapidez para responder pueden volverse impulsividad, la tendencia a actuar sin pensar, siendo seducido por una nueva idea simplemente o ms que nada, por el hecho de ser nueva. En cuanto a la distorsin de la realidad para ajustarle a los requerimientos de su estilo, el individuo TM/CT tomara situaciones menores y las convertira en situaciones complejas, como medio de probar su propia maestra. A menudo esto puede verse en jefes o supervisores que llevan a sus compaas a comprometerse en aventuras agobiantes debido a su necesidad de variedad y novedad. El esposo mujeriego es otro ejemplo; busca la variedad, siendo incapaz de mantener una relacin con una sola persona, debido a su constante necesidad de probarse a s mismo. Ms an, el jefe TM/CT en uso excesivo de su estilo, puede interpretar la situacin como requiriendo accin inmediata, puede entonces tender a avanzar velozmente cuando en realidad quiz sea el momento adecuado para consolidar. Esto ocurre porque l tiende a interpretar la mayora de las situaciones segn su propia necesidad. MANTIENE Y CONSERVA. El estilo MT/CS puede caracterizarse como siendo conservador y cauteloso. Mientras que por una parte el individuo DA/AP es en cierto modo pasivo y el TM/CT es ms impulsivo, el MT/CS constituye un equilibrio entre los dos extremos. As como la persona MT/CS usa la lgica, el anlisis, la practicabilidad, la consideracin realstica de otras alternativas, enfoques metdicos y sistemticos para resolver problemas y para determinar las bases para la accin. Es mucho ms orientado que cualquiera de los otros estilos, a pensar en las consecuencias y tiende a hacer preguntas tales como: Qu voy a obtener de todo esto? Cules son los beneficios?. Cules son las desventajas? Se ha revisado todo cuidadosamente? Esta persona tiene una enorme confianza en hechos y datos. El individuo MT/CS muestra tambin una fuerte orientacin a obtener lo mximo de lo que ya tiene. La filosofa subyacente en este caso sera que, en la vida, uno examina los recursos disponibles a su alrededor y trata de aprovecharlos
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al mximo. Estas personas toman una idea y sacan la mxima substancia de ella antes de decidirse a abandonarla.
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No abandonan un proyecto con ligereza sino que prestan atencin a todo dato que indique que en realidad conviene abandonarlo porque los resultados son indeseables. Las personas MT/CS usan una estrategia cautelosa; les preocupa ms el evitar la prdida que el producir la ganancia. Bajo oposicin, estrs o conflicto, la persona MT/CS ser cauta, evitar comprometerse con respuestas inmediatas. Tender a pensar muy cuidadosamente su respuesta, la censura, elaborar y dirigir antes de expresarla. Esta persona prefiere tomarse el tiempo antes, para no tener que retractarse o corregir su respuesta despus, y seguramente experimentar un alto grado de dilogo interno sobre cualquier respuesta en situaciones crticas. Como teme perder el control de la situacin, mostrara su eficiencia mantenindose calmado y objetivo. Esta es su manera de enfrentar a la oposicin, dejando que los otros se acaloren y pierdan control mientras que el permanece silencioso, con confianza en sus propios datos. Bajo tensin, esta persona se mantiene en actitud expectante, se retira emocionalmente del conflicto, y espera a que su oponente vea la luz y vuelve a l. El uso excesivo del estilo MT/CS consistira en una utilizacin desmesurada del anlisis y la lgica. El individuo entonces puede tratar de ver cun inteligente es, presentando sendas diferentes, opciones alternativas, explorando todas loas posibles consecuencias en una palabra: llegando a la parlisis por anlisis. Tambin puede exigirse a s mismo documentacin y pruebas excesivas, extrema organizacin y demasiados reportes. Puede llegar a ser visto por los dems como una personalidad burocrtica que se adhiere estrictamente a reglas y regulaciones y que se apoya demasiado en toda clase de controles, siguiendo los procedimientos o ideas existentes simplemente porque estn all han sido tiles en el pasado. Un jefe o supervisor MT/CS a menudo expresar un uso excesivo del estilo al forzar a sus subordinados a examinar las situaciones desde un solo punto de vista (el suyo), negndose a hablar con nadie a menos que se le presente una lista o un grfico elaborado. Este individuo controlar a los dems a travs de su estructura. No tomar en cuenta a los sentimientos y la intuicin como informacin valedera. Los datos consistirn en hechos y cifras, y no prestar atencin a ninguna otra fuente de informacin disponible.
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ADAPTA Y NEGOCIA. La persona AD/NG se las arregla en el mundo utilizando su habilidad para comprender y trabajar con la gente, ganndose la aceptacin de los dems, entendiendo lo que ellos necesitan o aprueban y sabiendo que es aquello a lo que responde. Responde es importante para esta persona ajustarse rpidamente a cualquier grupo nuevo, y ser capaz de dar a los dems la impresin de ser una persona agradable. Esta persona sabe adaptarse a los requirimientos de la mayora de las situaciones, cambiando actitudes y sentimientos en tanto ello sea necesario. Tacto, sensibilidad y aptitudes sociales son todos talentos de esta persona. Tambin, pone nfasis en la armona, la negociacin y la unidad de dar y recibir, de llegar a ponerse de acuerdo. Tiene una enorme necesidad de que se le vea en buenos trminos, de proyectar una buena imagen de s mismo al exterior, y de mantenerla. Un valor importante para esta persona es, en consecuencia, ser un triunfador y saber adaptarse al ambiente para obtener ese triunfo. El uso excesivo de este estilo en condiciones de conflictos sera volverse demasiado adaptable, demasiado ansioso de negociar, evitando mostrar sus propias convicciones o tomar partido. As, esta persona tratar de aligerar una situacin de desacuerdo o desarmona y evitar el conflicto tratando de suavizar las cosas. Aunque piense que su punto de vista es correcto, es posible que no lo exprese y, en vez de ello, que mantenga una fachada como si estuviera de acuerdo mientras espera una mejor oportunidad par obtener lo que quiera. Para esta persona, el pararse y pelear, como lo hace el TM/CT, es una prdida de tiempo, de energa, y de ninguna manera es su estilo. Lo ms probable es que cambie de punto de vista o de lealtad con rpidez, dando la impresin de no tener principios o convicciones. Otro exceso de la persona AD/NG puede ser su tendencia a dar por terminados conflictos que no han sido resueltos, no permitiendo as un re-examen y el desafo de una lucha cuerpo a cuerpo. Una consecuencia del uso excesivo del estilo AD/NG es que los dems sienten que la persona no es sincera, que no tiene convicciones. Otra consecuencia es que las diferencias personales se diluyen, las identidades se minimizan, en un esfuerzo por ver siempre lo bueno, las semejanzas, tratando de adaptarse e integrar. Este individuo puede seducir a los dems mediante su actitud de buena voluntad y de lisonja.
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La persona AD/NG puede tender a distorsionar la realidad a la luz de los requerimientos de su propio estilo Cuando interpreta ciertas situaciones como siendo origen de desaprobacin, y rechazos personales permanentes en vez de verlas como una simple diferencia de opinin. Esta persona o supervisor, preferira dejarse controlar por sus colaboradores antes de aclarar directamente su posicin. En un discusin polarizada, frontal, tratar de ubicarse en el punto medio, an cuando ese punto no exista. 3.2 ETAPAS DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD. Un grupo que est en la etapa de perform es ideal, sin embargo, los grupos no empiezan por esta etapa. En lugar de ello, los grupos tienden a pasar por una serie de etapas predecibles en su desarrollo, desde reunir a los individuos, hasta tener un equipo de alto rendimiento. Conocer y entender estas etapas y caractersticas ayuda a esclarecer el proceso de integracin que se da cuando se renen varios individuos. Las dos variables claves que se usan para determinar la etapa de desarrollo del grupo son: nivel de productividad y moral. La productividad est en funcin de la competencia que tiene un grupo en su nivel de conocimientos y habilidades y su capacidad para llevar al cabo los trabajos. La moral se relaciona con el compromiso del grupo en cuanto es medido por su motivacin, confianza y cohesin. ETAPA 1. ORIENTACION( LUNA DE MIEL). Durante esta etapa, la productividad es baja y las metas no son claras. Las habilidades y conocimientos como equipo, desarrollan. La moral es relativamente alta, puesto que los miembros estn ansiosos y tienen positivas esperanzas para le grupo. Los miembros del equipo dependen del lder y muestran algo de ansiedad en relacin al rol que van a desempear y cohesin con el grupo. ETAPA 2. INSATISFACCION ( DIVORCIO). La productividad empieza a crecer lentamente a medida que las habilidades y conocimientos del grupo comienza a desarrollarse. Sin embargo la moral cae hasta un punto bajo, cuando las expectativas iniciales del grupo no se alcanzan con facilidad. Es inevitable el efecto de despus de la luna de miel ETAPA 3. RESOLUCION ( RECONCILIACION). La productividad contina aumentando cuando las habilidades y el conocimiento del grupo se desarrollan ms, las metas se aclaran o se han definido de nuevo. La moral comienza a mejorar cuando el grupo desarrolla mtodos de trabajo en conjunto. Se resuelven los sentimientos negativos. La cohesin y los sentimientos positivos aumentan y la confianza, a medida que el grupo se desarrolla.
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ETAPA 4. PRODUCCION (AFECTO Y SINERGIA). En esta etapa el equipo ha desarrollado las habilidades y el conocimiento necesario para trabajar juntos y producir los resultados que se desean. Todas las caractersticas de un equipo de alto desempeo estn presentes. Los miembros tienen sentimientos positivos entre ellos, en relacin a las actividades del grupo Ya no son dependientes solamente de la direccin y del apoyo del lder; en vez de ello. Cada miembro asume los papeles de liderazgo , segn sea necesario. Esta etapa es indicadora de que hay un equipo de alto rendimiento. Las curvas de productividad y moral que se delinean en las etapas del modelo de desarrollo del grupo ( figura 1). Ilustran el crecimiento que un grupo experimenta durante el ciclo vital. La cantidad de trabajo que se realiza. Aumentos constantes de bajo a elevado, hasta completar las cuatro etapas. La moral, por otra parte, empieza elevada, en la etapa 1 (orientacin ), luego tiene una depresin sbita, en la etapa 2 ( insatisfaccin), cuando las altas expectativas iniciales de los miembros del grupo no se satisfacen. Si en la etapa de insatisfaccin se presenta el conflicto, se resuelven los asuntos interpersonales y se vuelven a definir los trabajos de modo que sean ms alcanzables, entonces la moral empieza a incrementarse nuevamente, en la etapa 3 (resolucin) ). Por ltimo, tanto productividad como moral son elevadas en la etapa 4 (produccin).
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Administracin del tiempo Tercera habilidad del facilitador: El facilitador como lider que dirige la accin de los C.C. _______________________________________________________________________________________ _
IV. TERCERA HABILIDAD DEL FACILITADOR: EL FACILITADOR COMO LIDER QUE DIRIGE LA ACCION DE LOS C. C.
4.1 EL LIDERAZGO: EL PODER QUE HACE GIRAR LA RUEDA DE LOS C.C. En el cuento de Lewis Carroll, Alicia en el pas de las maravillas, la reina de los corazones rojos dice a Alicia que debe empezar por el principio y terminar por el final. Este es tambin un buen consejo para iniciar nuestro tema. Empezemos por establecer la diferencia entre lo que significa ser jefe y ser lder a travs del siguiente cuadro comparativo.
JEFE 1. Usa la autoridad formal. 2. Obliga a su personal a hacer cosas.
LIDER 1. Usa la autoridad personal. 2. Logra que sus colaboradores quieran hacer las cosas. 3. No se involucra en el desarrollo de 3. Desarrolla colaboradores leales y sus colaboradores. capaces. 4. Centraliza, no delega. 4. Dirige, gua hacia un objetivo comn. 5. Disciplina injustamente. 5. Dice La mejor disciplina es la autodisciplina. 6. Incongruente Dice una cosa y hace 6. Predica con el ejemplo dice: Vamos otra a jalar parejo y l es el primero en hacerlo. 7. Cuando hay problemas chivos expiatorios. 8. Hace del trabajo una carga. busca 7. Busca alternativas de solucin a la problemtica planteada. 8. Percibe el trabajo como un privilegio.
El liderazgo se define como un proceso de influencia sobre la conducta de la gente para lograr que quieran hacer el trabajo y se alcancen los objetivos propuestos; en cambio el ser jefe se piensa que lo tienen que hacer haciendo uso de su posicin formal. _________________________________________________________________________
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El liderazgo es un proceso de influencia que compromete a la gente con la accin, que convierte a seguidores en lderes, y que puede convertir a lderes en agentes de cambio. Este es el verdadero liderazgo transformador. 4.2 MITOS DEL LIDERAZGO. Sera til que dirijamos nuestra atencin a algunos mitos recurrentes, los cuales, segn nuestra opinin, al mismo tiempo que empequeecen aquello que suele pasar por ciencias administrativas, descorazonan a posibles lderes de hacerse responsables de sus organizaciones. Estos mitos incluyen los siguientes: Mito 1. El liderazgo es un rara habilidad. Nada puede estar tan alejado de la verdad. As como los grandes lderes pueden ser tan raros como los grandes atletas, los grandes actores, o los grandes pintores, todo el mundo tiene alguna capacidad de liderato, como todo el mundo tiene alguna capacidad de liderato, como todo el mundo tiene alguna capacidad para correr, actuar o pintar. Mientras que hoy parece haber una gran escasez de grandes lderes, especialmente en la poltica, hay sin embargo millones de puestos de lderes por todas partes que estn siendo ocupados de manera ms que adecuada. Mito 2. Los lderes nacen no se hacen. Las biografas de los grandes lderes dejan entender a veces como si ellos hubieran venido al mundo dotados genticamente de alguna manera prodigiosa y sus desempeos a lo largo de sus vidas no fueran ms que consecuencias predeterminadas. Mentira. La verdad es que las principales capacidades y habilidades de los lderes se pueden aprender, y que todos somos educables si por lo menos tenemos el deseo bsico de aprender y no sufrimos de alguna tara que lo impida. Ms an, cualquiera capacidad natural que aportemos al liderato, puede ser aumentada; la educacin es mucho ms importante que el don natural en lo que a liderato se refiere. Para llegar a ser lder se trata de prepararse, de perseverancia y sobre todo de prcticar.
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Mito 3. Los lderes son carismticos. Algunos lo son la mayora no lo es. El carisma es el resultado de un liderazgo eficaz, y no al revs, y aqullos que destacan como lderes recin cierto respeto y hasta admiracin por sus seguidores, lo cual aumenta el vnculo de atraccin entre ellos. Mito 4. El liderazgo slo existe en la cspide de una organizacin. Esto obviamente es falso. La verdad es que mientras ms grande es una organizacin ms posibilidades de liderazgo hay. Mito 5. El lder controla, dirige, empuja, manipula. Este es quizs el mito ms daino de todos. El lder efectivo dirige ms que por mandar; por crear expectativas posibles, aunque audaces-y por recompensar el progreso hacia ellas, ms que por manipuleos; por capacitar a los colaboradores para que usen su propia iniciativa y experiencias ms que por ignorar o constreir sus experiencias e iniciativas. Una vez apartados estos mitos, la pregunta ya no es cmo se llega a ser lder sino como mejorar las propias posibilidades de ser lder en el puesto que ocupamos.
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Administracin del tiempo Cuarta habilidad del facilitador:El logro de reuniones eficaces en la solucin de problemas. _______________________________________________________________________________________ _
V. CUARTA HABILIDAD DEL FACILITADOR: EL REUNIONES EFICACES EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS. 5.1 CAUSAS DEL FRACASO DE LAS JUNTAS.
LOGRO
DE
Las causas ms frecuentes de que una junta fracase son las siguientes: *5 Carece de un objetivo definido. *6 La discusin es desordenada. *7 El conductor no expone bien cul es el problema y qu es lo que se pretende lograr. *8 Los participantes no son los indicados. *9 La junta no sigue un temario, gua u orden del da. *10 Los participantes no son los indicados. *11 Los participantes carecen de antecedentes sobre el tema a tratar. *12 La participacin es pobre. *13 La discusin se desva del tema central. *14 El conductor no tiene la habilidad para controlar el grupo. *15 Surgen interrupciones. *16 El lugar, la fecha o la hora de la junta fueron inadecuados. *17 El conductor no logra que el grupo tome un acuerdo. *18 Los acuerdos son superficiales. *19 No se llevan a efecto o no se dan seguimiento a los acuerdos tomados, etc. 5.2 JUNTAS DECISIONES. DE SOLUCIONES DE PROBLEMAS Y TOMA DE
Los pasos para dirigir reuniones productivas de solucin de problemas. 1. Definir el problema con claridad. 2. Analizar el problema. 1. Cul es la desviacin? 2. Dnde se present? 3. Cundo se presento por primera vez y cada cundo se presenta desde entonces?.
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Administracin del tiempo Cuarta habilidad del facilitador:El logro de reuniones eficaces en la solucin de problemas. _______________________________________________________________________________________ _
4. Cul es la magnitud del problema? Tiende a crecer, decrecer o es estable? 3. Identificar las causas que originan el problema. 4. Bsqueda de alternativas de solucin. 5. Ponderar alternativas en cuanto ventajas y desventajas. 6. Seleccionar la mejor alternativa de solucin. 7. Poner en prctica la solucin. Para poner en prctica la solucin se requiere formular mnimo un plan de comunicacin que debe contener. A) Qu vamos a comunicar. B) Cundo es oportuno comunicarlo. C) Dnde lo vamos a comunicar. D) Cmo lo vamos a comunicar. E) A quin lo vamos a comunicar. 8. Controlar resultados. Hasta la ms atinada planeacin fracasa si no se controlan sus resultados, por lo que resulta indispensable comparar la solucin propuesta con los resultados obtenidos. 9. Hacer las correciones necesarias. En caso de alteraciones en nuestra plan de implantacin de la solucin se requiere introducir las acciones que nos permitan lograr los resultados deseados.
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Comunicacin interpersonal Quinta habilidad del facilitador: Comunicacin para la accin _______________________________________________________________________________________ _
VI. QUINTA HABILIDAD DEL FACILITADOR: COMUNICACION PARA LA ACCION. 6.1. IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LA COMUNICACION. Quin ms quien menos sufre su incomunicacin. Con este verso podramos definir la situacin muy comn en nuestro mundo ahogado por la tcnica , la cultura y el urbanismo. Hablar de comunicacin es hablar del hombre desde su origen, comunicarse es una necesidad como comer, dormir y jugar. La comunicacin es importante porque cumple tres funciones principales con respecto al hombre: 1. Le proporciona un esquema del mundo. 2. Define su posicin con respecto a otras personas. 3. Le ayuda a adaptarse con xito a su ambiente. 5.2 EL SER HUMANO ES ESTAR RELACIONADO CON ... Ser es estar relacionado. Ningn hombre es una isla escribi el poeta del siglo XVII John Donne: Esto es verdad todos formamos parte de la corriente viviente de la humanidad. Precisamente el hombre comienza a ser persona cuando es capaz de relacionarse con otros, rompiendo con el mundo de la identificacin infantil en que se mueve durante los primeros aos de su vida. Una de las seales de la madurez humana es la capacidad de establecer numerosos puentes de relacin interpersonal con las dems personas. El vnculo para alcanzar esa madurez es el amor: El amor es la fuerza que une a la humanidad ms que cualquier otra. El amor estimula al hombre a dar y a enriquecer. El amor hace posible y facilita al hombre que puede escapar de la soledad. De modo que podramos definir a la persona como una relacin con...
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6.3. LA COMUNICACION VERBAL. El estilo verbal de cada persona es nico y distintivo, se adquiere por la experiencia personal. La comunicacin verbal es ms espontnea e inmediata. Es proceso personal ya que el lenguaje empleado es nico para cada individuo, le permite que los mensajes transporten la sustancia de las relaciones humanas. El lenguaje proporciona vida a las ideas 6.4. LA COMUNICACION NO VERBAL. Se realiza mediante formas expresivas diferentes de la palabra hablada. Se llama lenguaje mudo, lenguaje del cuerpo. Ms del 90 % del significado de una comunicacin es transmitida pro elementos no verbales. Las actitudes hacia la fuente de un mensaje pueden determinar el xito o el fracaso de la comunicacin. Si el receptor nos aprecia, confa en nosotros y en nuestro juicio; las oportunidades de alcanzar el xito son mejores. Evidentemente no estamos hablando de caer bien. Ni ser monedita de oro o no hacer nada que moleste a mis compaeros. En nuestro trabajo constantemente debemos enfrentar este tipo de situaciones para lograr la coordinacin de esfuerzos, el logro de metas y objetivos y favorecer un clima armnico.
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6.5. COMPORTAMIENTOS QUE FRENAN LA COMUNICACION. Hay seis conductas que se convierten en verdaderas grietas que impiden una comunicacin eficaz. A continuacin se presentan dichos comportamientos y las conductas que favorecen la comunicacin. 1. JUZGAR. Evaluar o juzgar a las personas o a sus ideas proviene de no prestar atencin a sus pensamientos o posibilidades y tender directamente a descalificarlas o insinuar que estn equivocadas. 2. DESCRIPCION. Lo opuesto a la actitud de juzgar. Yo lo veo de esta manera. Usted cmo lo ve ?. La persona que recurre a la descripcin se informa acerca de las ideas de los dems, buscando comprender mejor. 3. SUPERIORIDAD. Yo soy mejor que usted. Transmitir un sentimiento de superioridad en lo que hace a la posicin, el poder o la capacidad implica que la otra persona no puede tener razn debido a sus fallas 4. IGUALDAD. Lo opuesto a superioridad. Estamos juntos en esto, me alegra ver que tenemos distintos puntos de vista; estando en el mismo equipo tenemos ms posibilidades de cubrir todos los ngulos. La comunicacin se afirma cuando se trata a los dems con respeto y confianza. Las diferencias de talento, capacidad, poder y status casi siempre existen, pero la persona que propicia la comunicacin da escasa importancia elementos de distraccin. 5. CERTEZA.
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No me confunda con hechos. Mi decisin est ya tomada. Esta declaracin implica que quien as habla conoce todas las respuestas y no necesita ni desea ms informacin. Demuestra gran necesidad de tener razn, de ganar una discusin antes de resolver un problema. 6. APERTURA. Lo opuesto a la certeza. Cul parece ser el tema clave aqu ? Quiero or sus ideas. Tiene razn. Esa es mejor. La persona con una actitud abierta investiga los temas, no adopta posiciones, prefiere resolver problemas antes que debatirlos. Al mismo tiempo, indica un inters en un enfoque compartido para la resolucin del problema 7. MANIPULACION. Se hace lo que yo quiero!. Manipular es disfrazar las motivaciones y usar a los dems para satisfacer las propias necesidades. Este tipo de motivacin tiene un dejo de gan yo . 8. INTENCION POSITIVA. Lo opuesto a la manipulacin. Podemos volver atrs y concentrarnos por un momento en nuestro objetivo comn ?. Estos son mis motivos en este caso. La conducta espontnea y libre de engao propicia la comunicacin. Cuando nos comunicamos de manera honesta y directa, es probable que despertemos credibilidad. 9. CONTROLAR. Djeme decirle cmo hacer su trabajo. Controlar significa tratar de cambiar o restringir el comportamiento de otro imponindole una serie de valores o creencias.
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10. ORIENTACI0N HACIA LOS PROBLEMAS. Lo opuesto a controlar. Ustedes conocen la situacin, y estoy seguro que tienen la respuesta. Cuando una persona comunica el deseo de trabajar conjuntamente para definir un problema o buscar una solucin, plantea preguntas, quiere informarse no tiene una solucin premeditada, ni una actitud o un mtodo para imponerse. 11. INDIFERENCIA. Usted no es importante. Lo que dice no cuenta. La indiferencia muestra una falta de inters o por los sentimientos o el bienestar de la otra persona e implica que sus comentarios no tienen ninguna importancia. 12. EMPATIA. Lo opuesto a la indiferencia. Aprecio su preocupacin. Siento su frustracin. Entiendo como se siente; yo me sentira igual si estuviera en su situacin. Algunas personas confunden la palabra empata con la apata y la simpata. Apata significa que est desentendido de los dems , no tiene sentimientos por los otros. La simpata quiere decir que ests muy involucrado en las emociones de las otras personas; es sentir por los dems. La empata proviene de la palabra alemana eifulung la que significa sentir en o sentir con. Empata es ver la vida a travs de otros,sentir con los dems. En el libro de los proverbios se dice: los cristianos son llamados a la empata llevando las cargas de los unos de los otros (Galatas 6:2) y gozndose con los que se gozan y llorando con los que lloran (Romanos 12:15). En breve. La apata dice: No me importa, la simpata dice: Oh, pobre de ti. y la empata dice: Parece que hoy has tenido un da difcil.
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6.6 COMO LOGRAR UNA VERDADERA COMUNICACION. Una habilidad clave del facilitador es la persuacin, referida a cualquier intento ( de preferencia exitoso !) de tener influencia sobre las acciones y decisiones de los dems, con el propsito de inducirles a los miembros del C.C. actitudes e ideas, nuevas aptitudes y tcnicas, as como convencerlos del valor de sus esfuerzos hacia la mejora continua. El facilitador tendr oportunidades de efectuar presentaciones ante diversos grupos y es aqu donde el lenguaje hablado adquiere mayor significado. Los criterios que una buena presentacin debe satisfacer son mediante la frmula nemotcnica ARMA, que va acompaada de la frase tengo un ARMA infalible para hacer buenas presentaciones, de que A R M A TRAIGAN LA ATENCION, ESULTEN SIGNIFICATIVAS Y SEAN EMORABLES Y CTIVADORAS
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Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _
VII. EJERCICIOS DONDE ESTA SU GRUPO? Piense en la manera en que respondera durante cada una de las fases. Escriba algunas notas. Proporcione frases coloquiales. Durante la de negacin. Creo que mi grupo reaccionara... _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ Durante la de resistencia. Creo que el comportamiento de mi grupo sera... _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ Durante la de exploracin. Me parece que mi grupo reaccionara... _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ Durante la de compromiso. Es probable que mi grupo... _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ DURANTE UNA SITUACION DE CAMBIO EFECTIVA Haga una relacin de algunos integrantes clave de su grupo y, con base en los indicadores mencionados en lo anterior, procure predecir en qu etapa est cada uno de ellos. NOMBRE SEALES OBSERVADAS FASE
1.________________________________________________________________ ______2.__________________________________________________________ ____________ 3.________________________________________________________________ ______4.__________________________________________________________ ____________
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5.________________________________________________________________ ______ A continuacin, en la cuadricula, trace la grfica correspondiente a esos integrantes. Ponga sus iniciales junto al punto de la curva en que se encuentran:
CUADRICULA DE TRANSICION
AM BIENTE EXTERNO
NEGACION
COMPROMISO
PASADO
FUTURO
RESISTENCIA
EXPLORACION
INTERNO PROPIO
Por ltimo, y de acuerdo con su anlisis, indique cules son los mtodos que necesitara emplear para llevar a su grupo hacia el nivel siguiente. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ Quines son los lderes que podran ayudar a los dems a seguir avanzando?. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________ Quines son los rezagados de su grupo que necesitan de ayuda especial? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ______________
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FINALMENTE EN EL MANEJO DE CADA FASE. Qu medidas adoptara en cada fase?. En la fase de negacin:______________________________________________________ _________________________________________________________________ _______ En la de resistencia.________________________________________________________ _________________________________________________________________ _______ En la de exploracin:_______________________________________________________ _________________________________________________________________ _______ En la de compromiso:_______________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________
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KOLOMON A. OBJETO. Este ejercicio tiene por objeto la opinin de las personas en relacin con las prioridades y con los procesos de formulacin de decisiones, dentro del marco de la planificacin nacional. B. PROCEDIMIENTO. PASO 1. Lea la descripcin de Kolomn, pas imaginario en las pgina (32 ). PASO 2. Indique en la tabla 1, de la pgina ( 33 ) su opinin sobre la importancia de los siete sectores de planificacin en relacin con el Desarrollo Nacional. PASO 3. Estudie las diferentes posibilidades de planificacin del presupuesto nacional expuestas de las pginas ( 34 ) a la ( 40 ). PASO 4. Renase con los dems miembros de su grupo de estudio durante un perodo de tiempo no superior a una hora, con objeto de discutir los problemas y formular decisiones conjuntas acerca de la distribucin del presupuesto nacional. Anote los planes de su grupo en la tabla ( 4 ), pgina ( 41 ). PASO 1. Leer la descripcin e Kolomn: HAGALO AHORA.
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KOLOMON
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Es un pas imaginario. Kolomn, pas neutral, tiene en la actualidad una economa principalmente agrcola. Los mtodos agrcolas son tradicionales. Este pas dispone de fuerzas armadas provistas de armamento normal. Si bien el pas, por el momento, no est amenazado militarmente, sus relaciones polticas con los pases vecinos son muy inestables e impredecibles. Este pas no dispone de un sistema de enseanza amplio y slido. Las condiciones sanitarias de la poblacin no son muy buenas y, en la actualidad, el pas carece de falta de asistencia mdica. Se dice que este pas dispone de grandes recursos, pero se sabe poco de ellos. Los transportes, tanto de viajeros, como de mercancas son muy deficientes, debido a la falta de carreteras adecuadas. En la actualidad, Kolomn no dispone de una verdadera base o infraestructura de carcter industrial. Se registra una inquietud general entre la poblacin, que est descontenta con la actual situacin econmica. Esto presiona al Gobierno para demostrar que se estn tomando medidas activas para mejorar la situacin, aprovechar ventajosamente los recursos nacionales y promover la estabilidad social y econmica del pas. En este sentido, el Gobierno de Kolomn ha negociado un importante prstamo a largo plazo, con el Banco Mundial, prstamo que ha venido a incrementar el total de recursos disponibles. Kolomn tendr que hacer frente al pago de un importante inters anual sobre dicho prstamo que deber ser reintegrado durante un perodo de 20 aos. El Banco Mundial tambin ha expresado su deseo de que el Gobierno de Kolomn planifique con el mximo cuidado la inversin de dichos fondos, que deber canalizarse hacia aquellos sectores que proporcionen los mximos beneficios globales. La concesin de futuros crditos del Banco Mundial depender de la eficacia con que se ha invertido este primer prstamo. El gobierno de Kolomn ha asignado ciertas cantidades fijas del presupuesto nacional a diversos sectores: Agricultura, Defensa, Industrial, Educacin, Sanidad, Recursos naturales y Transportes. Ahora , la tarea consiste en seleccionar el plan especfico de actividad para cada sector. Como quiera que no existen precedentes, las decisiones corresponden nica y exclusivamente a los actuales planificadores, los cuales, en el desempeo de su cometido, deben tratar de satisfacer en la mayor medida de lo posible, tanto a la opinin pblica del pas, como las exigencias del Banco Mundial.
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PASO 2. PRIORIDADES NACIONALES: Considere los siete sectores siguientes: Agricultura, defensa, industria, educacin, sanidad, recursos naturales y transportes. Indique a continuacin en la tabla 1 sus opiniones acerca de la importancia relativa de dichos sectores en trminos del desarrollo nacional. Asigne el nmero 1 al sector que usted, considere ms importante, y el 7 al sector que crea menos importante. Ordene tambin los sectores restantes. SECTORES NUMERAR POR IMPORTANCIA ORDEN DE
AGRICULTURA DEFENSA INDUSTRIA EDUCACION SANIDAD RECURSOS NATURALES TRANSPORTES PASO 3. Despus de celebrar consultas con los expertos correspondientes de los diferentes sectores, el gobierno ha bosquejado dos posibles alternativas de inversin para cada sector. La inversiones exigidas por estas alternativas son similares. En las pginas subsecuentes se incluyen las descripciones de dichas alternativas de inversin.
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Lea la descripcin de las dos posibilidades de planes de inversin para cada uno de los siete sectores, indicando la forma en que deberan distribuirse los recursos asignados entre las dos alternativas. Usted puede asignar el 100% de dichos recursos a una sola alternativa, y el 0% a la otra, el 50% a cada una, o cualquier otra combinacin que considere oportuna, por ejemplo 20-80, 35-65, etc. Naturalmente, el total debe ascender al 100%. Es importante recordar que el alcanzar los objetivos del plan A o del plan B para cualquier sector costar la misma cantidad de dinero, y que cualquier inversin inferior al 100% en cualquiera de los planes se traducir en un beneficio algo inferior al previsto para dicho plan en particular.
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PLAN A 1. AGRICULTURA Construir una fbrica de fertilizantes. El pas dispone de la competencia tcnica necesaria. Este proyecto contribuir a aumentar la productividad del sector agrcola. Se prev que este aumento de productividad iguale al ritmo del aumento de poblacin, y los resultados estn garantizados.
PLAN B Invertir en un proyecto de investigacin y desarrollo de un nuevo producto alimenticio de bajo costo y alto rendimiento. Se espera que este producto alimenticio tenga un elevado valor nutritivo. Aunque los resultados del proyecto dependen de diversas actividades de investigacin, cuyos resultados son imprevisibles, en el caso en que estas actividades se vean coronadas con xito, el proyecto, no solamente podr satisfacer las necesidades alimenticias del pas sino tambin permitir las exportacin de alimentos a otros pases.
PLAN A 2.DEFENSA. Crear un sistema complejo mecanizado de defensa. Aunque los expertos en estrategia militar creen poder establecer este sistema con xito si disponen de personal formado, no confan demasiado en poder formar al personal en relacin con las avanzadas tcnicas requeridas. De tener xito este proyecto, podra considerarse bien preparado para cualquier eventualidad blica.
PLAN B Establecer una fuerte defensa con una amplia reserva de infantera y apoyo terrestre, este resultado puede conseguirse con la capacidad militar existente. Si se establece, esta unidad podrn resolver adecuadamente las necesidades de una defensa terrestre de carcter convencional.
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PLAN A 3. INDUSTRIA Promover un amplio nmero de pequeas industrias, por ejemplo, de pequea maquinaria, herramientas, pequeos tractores, etc. El pas ya dispone de los conocimientos y recursos tecnolgicos necesarios. Esta alternativa proporcionara a la nacin una base razonable industrial.
PLAN B Crear grandes industrias bsicas, tales como aceras, fabricacin de maquinaria pesada, etc. El pas dispone de las materias primas bsicas. Dado que el nivel tecnolgico y la capacidad de organizacin que se requiere para este proyecto son sumamente elevados, el xito de estas empresas no est garantizado. Ms an, teniendo en cuenta que solamente ser posible emprender un nmero limitado de proyectos de este tipo, el futuro industrial del pas depender del xito de este nmero limitado de proyectos. Sin embargo de tener xito, estas industrias proporcionarn una base slida para un crecimiento industrial a largo plazo.
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PLAN A 4. EDUCACION Promover una amplia formacin tcnica acelerada aprovechando los medios existentes. Organizar cursos diurnos y nocturnos durante breves perodos de tiempo, as como cursillos y programas de aprendizaje en empresas y fbricas, para formar a una buena proporcin de la poblacin ya alfabetizada en los oficios y profesionales y tcnicos que se requieren en el momento actual. El xito del programa es bastante seguro.
PLAN B Intentar establecer un sistema educativo sobre bases slidas, incluyendo enseanza secundaria (a nivel bachillerato) y enseanza superior, de nivel universitario. Esta formacin cientfica y de carcter profesional con la esperanza de desarrollar en el futuro una poblacin slidamente educada, que proporcione el potencial suficiente para el desarrollo de la ciencia y la tecnologa. La principal preocupacin de los planificadores en relacin con este proyecto se refiere al personal docente necesario para equipar tales instituciones, personal que debe elegirse entre el nmero limitado de profesionales, que quiz no estn dispuestos a aceptar responsabilidades de enzeanza, o quiz no estn en condiciones de pasar al campo docente. Asimismo, el amplio sector de poblacin rural desempleada se opone al desarrollo de esta clase de estructuras educativas, prefiriendo los beneficios inmediatos de una formacin profesional rpida, para capacitarse en un oficio que les permita ganarse la vida adecuadamente.
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PLAN A 5. SANIDAD Lanzar una campaa de carcter masivo para atacar las enfermedades y proporcionar la medicina a las zonas rurales. Este proyecto exigira un breve perodo de asistencia mdica intensiva, incluyendo tratamiento y rehabilitacin.
PLAN B Llamar la atencin del pblico acerca de la prevencin de las enfermedades epidmicas fomentado la divulgacin de conocimientos sobre nutricin, higiene personal, etc. Esto exigira formar a un mayor nmero de mdicos especialistas de sanidad y otros expertos, utilizando unos medios y recursos que, de por si ya son bastante limitados. El xito del proyecto se traducira en una poblacin sana, depender de la capacidad y buena disposicin de la gente para comprender la importancia de la campaa y cooperar con el personal de sanidad pblica, capacidad y buena disposicin que se teme no sern grandes, sino ms bien bajas. Por otra parte, mucho personal de sanidad pblica (mdicos y enfermeras) se niegan a trabajar en las zonas rurales, donde su trabajo es ms necesario.
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PLAN A 6. RECURSOS NATURALES. Dedicar esfuerzos a las exploracin de los recursos ya conocidos. Estos recursos estn compuestos principalmente por carbn, mineral de hierro, aluminio, magnesio, etc. Algunos de estos minerales ya se estn explotando. Este proyecto proporcionar algunas materias primas necesarias para las industrias existentes en el pas.
PLAN B Preparar un plan de exploracin para descubrir nuevos recursos. Hasta ahora, no se ha realizado ninguna exploracin sistemtica de recursos. Aunque los recursos existan verdaderamente, no hay ninguna garanta de que los exploradores puedan descubrirlos. SI el proyecto se viera coronado por el xito. Los resultados tendran enormes implicaciones en trminos de una mayor industrializacin del pas y de disponibilidad de divisas extranjeras.
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PLAN A 7. TRANSPORTES. Concentrar los esfuerzos en la reparacin de las carreteras existentes ( incluyendo las vas y caminos rurales) sin introducir cambios importantes. Recientemente se ha registrado un importante aumento en cuanto al empleo de camiones, autocares y automviles para el transporte de mercancas y viajeros. Si bien se considera, por parte de algunas personas, que la actual red de carreteras es inadecuada para las necesidades futuras del pas, las reparaciones pueden efectuarse rpidamente, con la ventaja de poder disponer inmediatamente una red diaria razonablemente adecuada para satisfacer las actuales necesidades del pas.
PLAN B Iniciar una planificacin sistemtica de carreteras principales que unan las poblaciones ms importantes por las rutas ms directas. Este proyecto exigira la compra de terrenos a los propietarios actuales, unas grandes inversiones y la mano de obra sumamente capacitada. Los planificadores prevn que va a haber resistencia por parte de los propietarios, mientras que el pblico en general se opone a que se dejen de reparar las carreteras existentes en favor de la construccin de autopistas para poder satisfacer las necesidades futuras del pas. As pues, el xito del plan es imprevisible, aunque, indudablemente permitira un transporte rpido y eficaz de viajeros y mercancas.
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PASO 4: TRABAJO DE GRUPO. ASIGNACION A DISTRIBUCION DEL PRESUPUESTO POR PARTE DEL GRUPO: La tabla 4 debe reflejar la mejor opinin colectiva del grupo. El grupo es libre de formular las decisiones que estime oportunas. Empleen hasta 60 minutos para tomar la decisin de grupo. ORDEN DE ASIGNACION DEL PRESUPUESTO ENTRE LOS IMPORTANCIA DIFERENTES PLANES PLAN A PLAN B TOTAL Agricultura Defensa Industria Educacin Sanidad Recursos naturales Transportes
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FORMATO DE EVALUACION PRESENTACION EFECTIVA. MUY BIEN 1. Expresin y animacin. 2. Confianza en s mismo y sinceridad. 3. Lenguaje corporal 4. Contacto visual. 5. Energa y entusiasmo. 6. Credibilidad. 7. Emocin. 8. Variaciones en el tono, el volumen y la cadencia de voz. 9. Sonrisa. 10. Postura.
DE
TECNICAS
PARA
UNA
BIEN REGULAR NO MOSTRO
Aspectos sobresalientes:_______________________________________________ Aspectos mejorar:___________________________________________________ a
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TECNICAS PARA UNA BUENA PRESENTACION.
TECNICAS
Expresin y animacin
RECOMENDACIONES
Sentirse a sus anchas y poner inters en lo que uno dice. Respiracin profunda. Confianza en s mismo y Creer en lo que se dice. sinceridad. Lenguaje corporal y Reljese y no piense en ello. gestual congruente. Contacto visual. Mire a los ojos de la persona a quien se dirige. Distribuya su mirada. Energa y entusiasmo. Hable de cosas que le agraden, motive y contacte con sus sentimientos. Credibilidad. Diga slo la verdad. Emocin. Afloje las riendas a sus propios sentimientos. Arriesgue. Variaciones en el tono, Piense en las variaciones que un msico le saca a su el volumen y la cadencia violn. Escchese a usted mismo. de enunciacin. Sonrisa. Piense en algo divertido. Sonra de manera afectuosa a los dems. Postura. Sea fiel a s mismo; cuente casos que le hayan ocurrido personalmente. Prese firmemente, busque la energa de la tierra.
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EJERCICIOS PARA GESTICULAR. Primer ejercicio: 1. Pngase en pie delante de un espejo de cuerpo entero. 2. Asegrese que su rostro sea inexpresivo y sus manos estn absolutamente quietas. 3. Ahora con voz ms aburrida, diga las palabras La pase estupendamente. 4. Ahora abra su rostro y mueva las manos, con las palmas hacia arriba; al decir la palabra estupendamente . Repita la misma oracin. Segundo ejercicio. 1. Sitese frente al espejo y procurando no perder detalle respecto a la pose, actitud, ademn y gesto, lea un texto de algn discurso de los tantos que marcaron poca en historia de la literatura.
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ACTOS NO VERBALES. Primer ejercicio. 1. Imagnate en una de las situaciones descritas a continuacin y reacciona espontneamente con la conducta y el gesto que te parezca natural, ayudndote con la palabra si crees que en dicha situacin te sentiras inclinado a hacerlo de ese modo. A. Tropieza y rompe un objeto de valor. B. A una secretaria se le acumula el trabajo. C. Va caminando y en la calle encuentra una cartera con veinticinco mil pesos. D. En un juego de bisbol le dan un pelotazo. E. Saliendo del trabajo ve que el autobs se est yendo y no lo alcanza a tomar. F. Quiere salir en el automvil y no encuentra las llaves. G. Est poniendo un clavo y se pega fuertemente con el martillo en el dedo. H. Se le derrama el caf. I: Va caminando por la orilla del mar y pisa un cangrejo.
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Segundo ejercicio 1. Sin emplear palabras, procure representar cada una de las situaciones siguientes. A. Copia durante un examen. B. Invita a bailar a la muchacha que quieres conocer. C. Ve al chico que le gusta y lo comenta con su amiga. D. Viaja en el asiento de atrs de un automvil y alcanzas a distinguir un vehculo volcado ms adelante, y el conductor no lo ha advertido. E. Trate de que le vea una persona que se encuentra a distancia. F. Declara su amor a su novia. G. Alguien le grita para avisarle que un objeto pesado caer en el lugar donde est usted. H. Con el carrito del supermercado empuja una hilera de latitas acomodadas en pirmide y empieza apresuradamente a recogerlas, antes de que se den cuenta. I. Va conduciendo un automvil, se atraviesa un animal y lucha por esquivarlo. J. Es Ud. Mujer y le dicen un piropo. Tercer ejercicio. Trate de comunicar las siguientes ideas, sirvindose nicamente de la expresin no verbal.. A. No me queda ni un centavo. B. Pide un vaso de agua para tomar una pastilla. H. Tengo calor. C: Pide la hora. I. Qu es lo que trae? D. Pide aventn. J. Prsteme su sacapuntas! E. Di ms o menos. F. Tengo hambre. G: Tengo fro.
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Comunicacin interpersonal Lecturas _______________________________________________________________________________________ _
VIII. LECTURAS. DIA 21:COMUNICACION. Una de las grandes satisfacciones en el trabajo, es trabajar con personas. Las relaciones sociales con compaeros o con la gente que se conoce en reuniones productivas de trabajo, son la chispa que pone alegra, entusiasmo y energa dentro del trabajo diario. La llave de las buenas relaciones de compaerismo en el trabajo es la comunicacin. Por el contrario, unas pobres relaciones de compaerismo en el trabajo,disminuyen la alegra de trabajar. En efecto, renuncias del personal, no son causadas por la rutina del trabajo propiamente dicho, sino por problemas con la gente, sea con el jefe, con compaeros de trabajo o con colaboradores. Una vez ms la mayor queja es hubo un rompimiento en la comunicacin. En todo caso nosotros estamos conscientes de que constantemente estamos en comunicacin con lo que expresamos,verbalmente,sino tambin a travs de gestos y tacto. Buena comunicacin significa expresar claramente lo que deseas decir; pero un significado de mayor importancia es que; buena comunicacin es entender o que otras personas estn haciendo. Problemas en comunicacin, fracasos en los negocios y tensiones en las relaciones de trabajo, son promovidas por la incapacidad de entender los puntos de vista de otras personas. Gerentes, ejecutivos de empresas y empleados que han entrado en conflictos personales, toman decisiones egoistas,siempre se expresan as: Si ustedes no pueden entender mi idea, no hay nada que discutir. Haces lo que yo quiero o lo olvidas. A diferencia, existen otras personas que son muy positivas y se expresan de la siguiente forma: Lo que ustedes piensan es tambin importante; dgamelo y trabajaremos juntos intercambiando ideas.
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La gente que conoce el xito dice: Lo ms maravilloso de la comunicacin es dar valor a otros. Ellos llevan en s mismos la actitud esencial de la comunicacin excelente: Yo conseguir que ellos se alegren, que ellos me encuentren, yo alegrar sus das con lo que les diga. Yo har que se sientan bien al hablar conmigo. T das valor a los que te rodean cuando les das a saber que ellos son importantes para ti. Cmo haces eso?, escuchando que es lo ms lo importante. Sin embargo, es lo que ms se pasa por alto. La llave de la comunicacin efectiva es escuchar. LA PERDIDA DEL ARTE. Escuchar es un arte perdido para mucha gente, comunicar es la prctica de intercambiar ideas entre personas, muy poca gente realmente escucha a otras personas. Ellos generalmente estn pensando en lo que van a contestar. esto es particularmente cierto en transacciones de negocio. La comunicacin clara es a menudo obstaculizada por gente que lo nico que quiere es impresionar en lugar de expresarse bien. Es muy importante prestar atencin a lo que otras personas exponen, son ejemplo en el trato con clientes. Al cliente se le debe dar la razn y captar lo que realmente desea o darle sugerencias, de tal forma que quede satisfecho, esto es de importancia para mantener relaciones con el cliente. No hay nada ms desagradable para un expositor, que mostrarle indiferencia y aburrimiento, cuando no se le da el chance de escuchar lo que est exponiendo, le estamos dando a entender que su persona no es importante; por lo tanto, se fomenta lo siguiente: Baja productividad. Renuncias del personal. Venganzas. Prdidas de ventas. _________________________________________________________________________
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Conflictos sin resolverse. T puedes ser til escuchando; realmente ests hacindolo bien cuando tomas cierto tiempo para escuchar y entender las necesidades de tu industria ,tu jefe, tus clientes, tus empleados. EL ESCUCHAR ACTIVO. Cmo hacer que alguien preste su atencin ?. Esto no se hace por imposicin o tratando de apantallar, la va ms correcta y ptima es exponer con claridad temas que sean de importancia para la gente. El ms grande error de los expositores es hablar de ellas mismos, por ejemplo: Lo que yo quiero decirles..., esta son mis necesidades..., a mi me gustara este trabajo porque yo... Por el contrario, uno pone atencin a la gente cuando al expresar ellos preguntan: Qu necesitan ustedes...?, cmo satisfacer sus necesidades y las de su compaa.... Entonces la gente escucha activamente. Siempre hay que hacer girar la conversacin alrededor de la otra persona. Est comprobado que mostrar inters en los puntos de vista de la gente, hace que uno pueda lograr ms amigos en veinte minutos que los que se pueden conseguir en veinte semanas. HACIENDO COMPRENDER TUS MENSAJES. Alguna vez te has encontrado en una situacin de frustracin?. Como estas No, no, era lo que yo quera, por qu invariablemente no pueden hacer lo que yo les pido?, o di perfectamente las instrucciones, pero consegu un resultado totalmente diferente a lo esperado. La primera cosa que debemos entender es que el problema no es con ellos, sino con uno mismo. Lo ms probable es que existe un problema en la comunicacin.
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Tan simple como suena, el primer paso para hacer comprender tus mensajes es conocer exactamente lo que uno quiere. Mucha gente expresa vagamente los mensajes, con lenguaje impreciso, porque ni ellos mismos conocen exactamente lo que quieren comunicar. Hay que tomar el tiempo adecuado para ordenar las ideas y luego transmitirlas para que no haya lugar a malas interpretaciones. Segundo,usar un lenguaje no muy complicado; es decir, empleando trminos fciles de entender. Tercero, preguntar a la gente si desea alguna aclaracin est comprendida la exposicin?, cmo resumira usted la exposicin ?, podra por favor darme su interpretacin acerca de esto?. DOCE PUNTOS PARA UNA MEJOR COMUNICACION. Buena comunicacin es el arte de proyectarnos a travs de los ojos y odos. Mirar a otra persona directamente y prestarle completa atencin. Hay herramientas para lograr una comunicacin efectiva: Algunas de ellas pueden sonar obvias, pero es sorprendente que mucha gente no las toma en cuenta. 1. Presentarse adecuadamente ,con su nombre completo: encantado de conocerle, mi nombre es... 2. Dar la mano firmemente. Esto es aplicable, tanto en hombres, como en mujeres. Tomar la iniciativa es extender primero la mano. 3. Recordar nombres. Este es uno de los ms importantes atributos que uno debe tener, s se hace sentir bien las personas- Prestar atencin cuando alguien se presenta. Cuando se han conocido recientemente y no se pudo retener el nombre de la persona; entonces lo correcto es decir lo siento, no pude retener su nombre. Me lo puede decir nuevamente ?. Por lo tanto, la otra persona apreciar su genuino inters en aprender su nombre correctamente.
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4. Mirar a la otra persona cuando se le est dirigiendo la palabra: Cuando alguien est hablando, mirarle fijamente a sus ojos; esto le demuestra que se interesan en lo que est diciendo. 5. Adoptar la siguiente actitud : Yo har que ella se alegre despus de haber hablado conmigo. Decir algo bueno y ser atento con la otra persona. Hacer preguntas acerca de su inters. 6. Hablar positivamente. Una expectativa alegre es contagiosa comparte la alegra de tu trabajo, de tu da, de tu vida; t encontrars gente, muy deseosa de asociarse contigo. 7. Aprender a tener discrecin, guardando lo que otras personas te han confiado con mucho recelo. Sin divulgar a todo mundo lo que te encomendaron guardar. 8. Ofrecer servicio de orientacin, mostrar deseos de servir a las personas olvidndose de algn inters personal. 9. Hacer que la otra se sienta importante, darle a la otra persona mucha atencin, darle a entender que, ya sea su trabajo, su problema o experiencia, es de mucha importancia para ti en ese momento. 10. Poner mucho de ti mismo para entender lo que la otra persona ha dicho. Algunos dolores de cabeza en el trabajo ocurren a causa de malas interpretaciones y malos entendidos. 11. Ser puntual en las reuniones y citas. cuando uno llega tarde es como si t estuvieras diciendo esto no es importante para mi. 12. Llegar a ser ms sensible y abierto a las necesidades y diferencias de los otros. Tratar de visualizar el mundo tal como los otros lo hacen,tratar de verte a ti mismo, tal como otros te ven de ti: cmo desea mi supervisor que rinda?. Uno llegar a realizarse como un comunicador efectivo cuando sepa darse a entender a los dems. En esencia. el secreto para una buena comunicacin, es
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darle a la otra persona su lugar: La ms efectiva va para esto, es hacer que la otra persona se sienta valorada. COMUNICACION EN ACCION. 1. Tratar ms a la gente como hermanos. Esto incluye a tu jefe, compaeros de trabajo y colaboradores. Tratar BIEN A cada persona que uno se vaya encontrando en le trabajo diario, especialmente a aquellos que trabajan para uno. 2.Escuchar: Lo ms importante de la comunicacin es saber escuchar. Cuando alguien nos est hablando, hay que ponerle atencin debida. 3. Cuando uno hable, proyectarse constructivamente: No ser cnico, ni criticar mucho. Aceptar otros puntos de vista. 4.Mirarte a ti mismo a travs de los ojos de otras personas. Imaginar ser tu jefe o la persona que trabaja al lado tuyo o tu empleado. El paradjico secreto de las buenas comunicaciones es escuchar: LO MAS GRANDIOSO DE LA COMUNICACION ES DAR VALOR Y OPORTUNIDAD
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Comunicacin interpersonal Bibliografa _______________________________________________________________________________________ _
BIBLIOGRAFIA Batten Joe. Cmo construir una cultura de calidad total. Editorial grupo editorial iberoamrica. Rodrguez Combeller Carlos. El nuevo escenario. Editorial Iteso. Bennis Warren & Burt Nannus. Lderes. Editorial Merln. Barra Ralph. Crculos de calidad en operacin. Editorial Mc Graw Hill.
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CURSO: DURACION: OBJETIVO:

CONTENIDO TEMATICO: I. EL CONCEPTO DEL FACILITADOR EN LOS CIRCULOS DE CALIDAD

TERCERA HABILIDAD: EL LOGRO DE REUNIONES EFICACES EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

Facilitadores para la calidad

VII. ESTABLECIMIENTO DE COMPROMISOS Y PLAN DE ACCION.

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El concepto del facilitador en los C.C. __________________________________________________________________________________________ _

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El concepto del facilitador en los C.C. __________________________________________________________________________________________ _

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El concepto del facilitador en los C.C. __________________________________________________________________________________________ _

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El concepto del facilitador en los C.C. __________________________________________________________________________________________ _

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El concepto del facilitador en los C.C. __________________________________________________________________________________________ _

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El concepto del facilitador en los C.C. __________________________________________________________________________________________ _

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El concepto del facilitador en los C.C. __________________________________________________________________________________________ _

Facilitadores para la calidad

Primera habilidad del facilitador: Administrar el cambio __________________________________________________________________________________________ _

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II. PRIMERA HABILIDAD DEL FACILITADOR ADMINISTRAR EL CAMBIO

Primera habilidad del facilitador: Administrar el cambio __________________________________________________________________________________________ _

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Primera habilidad del facilitador: Administrar el cambio __________________________________________________________________________________________ _

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Primera habilidad del facilitador: Administrar el cambio __________________________________________________________________________________________ _

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JEFE 1. Usa la autoridad formal. 2. Obliga a su personal a hacer cosas.

Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _

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Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _

BIEN REGULAR NO MOSTRO

Aspectos sobresalientes:_______________________________________________ Aspectos mejorar:___________________________________________________ a

Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _

TECNICAS PARA UNA BUENA PRESENTACION.

Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Ejercicios _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Lecturas _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Lecturas _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Lecturas _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Lecturas _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Lecturas _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Lecturas _______________________________________________________________________________________ _

Comunicacin interpersonal Bibliografa _______________________________________________________________________________________ _

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Aspectos sobresalientes:_ Aspectos mejorar:_____ a