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INTRODUCTION

Depuis quelques annes lenvironnement conomique et concurrentiel des entreprises a chang. LOffre devenu suprieur la demande et lexigence accrue des consommateurs sur la performance des produits ont modifi le fonctionnement des organisations. La gestion de la qualit est devenue essentielle pour la survie des entreprises. Cest pourquoi il a t tabli des principes de normalisation par Gribeauval, de la production en srie par Taylor, du modle PDCA par Deming et beaucoup dautres mthodes de vrification et de recherche permanente de lamlioration de la qualit. Ainsi, pour mieux apprhender la question de la gestion de la qualit, nous allons tudier les gnralits sur la qualit, des outils de gestion de la qualit, les normes ISO et lamlioration de la qualit.

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I-

Dfinition, Enjeux et histoire de la gestion de la qualit

A-Dfinition

On nomme gestion de la qualit les techniques d'organisation concourant rendre conforme un standard la production de biens ou de services.

La notion de qualit est subjective, mais peut se quantifier dans l'entreprise par une mise en conformit avec des standards (ou, mieux encore, des normes). La gestion de la qualit est un concept de management dont l'objet est la gestion des flux matriels (nomme aussi logistique) et immatriels (appele management du systme d'information). Un service qualit, mthodes ou recherche et dveloppement peut donc ou non prendre ce nom. La gestion de la qualit, quelle que soit son appellation, concourt grer avec le personnel le capital immatriel au mme titre que le Service du personnel. Elle rend des comptes au service marketing (commercial) car la vente est sensible la qualit et aux quantits produites

B- Historique L'histoire de la gestion de la qualit s'inscrit dans l'histoire du management. Les civilisations se sont donc d'abord appuyes sur l'art et l'artisanat pour faire vivre et progresser la qualit des productions au sein des socits.
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La rvolution industrielle et la consommation de masse a laiss place de nouvelles problmatiques de management (voir l'article conomie des organisations et sociologie des organisations pour les thoriciens classiques du management). Plus spcifiquement la gestion de la qualit en 1924 Walter A. Shewhart a invent une mthode de contrle de la qualit de la production en utilisant des mthodes statistiques. Pendant la seconde guerre mondiale William Edwards Deming a utilis ces mthodes pour la fabrication de munitions et d'autres produits d'importance stratgique.

Aprs la Deuxime Guerre mondiale, le japon a dcid de faire de l'amlioration de la qualit un impratif national dans le cadre de la reconstruction de leur conomie avec l'aide de certains thoriciens comme Shewhart, William Edwards Deming et Joseph Juran dans les annes 50. C'est cette poque que l'ide d'un dcloisonnement des services et l'accent sur l'apprentissage en continu est apparu. Ainsi partir des annes 70, cette initiative est devenue un succs en particulier au niveau de l'automobile dont Taiichi Ono est un des thoriciens (dveloppant le juste temps et le kanban, les 5 zros) et directeur de production de Toyota dans les annes 50.

Divers tats amricains ont mis en place ds les annes 1980 des organisations ddies la qualit de l'environnement. En avril 1990, 21 des plus importantes entreprises amricaines de l'poque (dont IBM, AT&T) se sont regroupes dans le cadre du GEMI (Global Environment Management Initiative), pour ouvrir la dmarche qualit sur la prise en compte de l'environnement (TQEM : Total Quality Environmental Management). Cette mobilisation se fit en rponse aux
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premires dmarches juridiques lies l'industrie sur la sant et l'environnement.

l'impact

de

Les normes ont progressivement intgr les attentes de la socit civile : risques globaux, changement climatique, etc. Les enjeux de dveloppement durable ont t traduits, pour les entreprises, dans des concepts de responsabilit socitale, sant, ducation, et mme gouvernance.

C- Enjeux de la gestion de la qualit La gestion de la qualit permet a priori d'amliorer la qualit et donc de satisfaire les besoins exprims ou non des clients ou utilisateurs. Cette qualit est relative, car elle est fonction des exigences des clients et aussi des parties prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte des risques de toute nature. Le niveau de qualit optimal ne doit pas produire de cot inadquat (sur-qualit). La qualit, au mme titre que n'importe quelle activit dans une entreprise a un cot, mais qui est cens rduire le cot de la non-qualit. Une entreprise est alors performante lorsque le triptyque "cot - dlai - qualit" (c'est--dire les ressources qu'elle met en uvre) est justifi et efficace, lui permettant de se positionner avantageusement sur un march en bnficiant d'un "ticket d'entre" lev qui donne une marge d'avance sur la concurrence. Dans le cadre de la gestion de la qualit, du point de vue industriel, la qualit est une cible dont les critres sont prcisment fixs par rapport des standards (des normes). La qualit industrielle est le rsultat d'un processus de production ou de servuction qui toutes ses
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tapes (conception, mise en uvre, contrle, amlioration voir PDCA) obit un "cahier des charges" permettant d'atteindre et de matriser le niveau souhait. L'industrie a cherch dvelopper les meilleures mthodes pour amliorer la qualit. Provenant essentiellement du Japon et des tats-Unis, ces mthodes sont rassembles aujourd'hui dans un corpus bien dfini et ont dsormais une porte mondiale. Les normes internationales de la qualit dfinissent par convention une dmarche universelle , applicable tout type d'entreprise (production de produits ou de services) Les normes internationales de la qualit se sont orientes vers la Qualit totale (TQM : Total Quality Management), qui articule stratgie, systme, performance, dimension humaine et sociale. Dans le cadre de la Qualit totale, les parties prenantes sont : les clients, les fournisseurs, les actionnaires, les salaris et la socit en gnral. La qualit optimale se situe au point de rencontre des besoins explicites ou implicites de l'ensemble des parties prenantes.

II-

Les outils de gestion de la qualit Les diffrents outils utiliss pour la gestion de la qualit se dclinent en trois grandes catgories : les outils de collecte des donnes ; les outils danalyses et enfin les outils daide la dcision.

A-Les outils de recueil de donnes Brainstorming ou remue-mninges : recenser le maximum dides, dinformations ou de solutions sur un thme ou problme donn, et en un laps de temps rduit.
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Logique est/nest pas : cerner un problme. Pour un sujet donn, lister ce quest le sujet et ce quil nest pas en classant les rponses dans un tableau 2 colonnes. Cette classification permet dobtenir plus de prcision sur la nature du problme. o Feuilles de relev : collecter de manire organise les donnes issues d'observations sur un poste de travail ; o Cartes de contrle : assurer le suivi, collecter, observer dans le but damliorer en continu un procd et clairer l'utilisateur sur les actions ncessaires.
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B- Les outils d'analyse Grille SMART (Spcifi, Mesurable, Acceptable, Raliste, Situ dans le temps) : dfinir les objectifs de faon prcise, les quantifier, les situer dans le temps, voir s'ils sont ralistes et acceptables (d'un point de vue moral, lgal...). o QQOQCP (Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Pourquoi) : guider la recherche d'informations relatives un problme ou d'organiser la ralisation d'une action. o Matrice QFD (QualityFunctionDployment, ou Dploiement des Fonctions Qualits) : reprsenter les caractristiques et paramtres critiques pour le client (attentes, besoin du march, dsirs des futurs utilisateurs) recenss lors d'enqutes marketing ou de benchmarking
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Les graphiques Logigramme : Dcrire de faon dtaille un processus, en le dcoupant en tapes. o Graphiques : Traiter les donnes. Rendre l'information commune, visible et claire. Prsenter les rsultats ;
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Histogrammes : Disposer d'une reprsentation du fonctionnement d'un procd, surveiller la conformit, suivre le procd.
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Les diagrammes Diagramme de Pareto : Application de la loi des 20/80 ou loi ABC, mise en vidence des priorits ; o Diagramme d'Ishikawa (cause / effets) : classer et de visualiser les ides issues d'un brainstorming ralis par un groupe pour la rsolution d'un problme ; o Diagramme de corrlation : Dterminer l'existence dune relation de dpendance entre deux groupes de donnes ; o Diagramme daffinits : Regrouper des ides, des opinions ou des sujets selon leurs affinits naturelles afin de pouvoir btir les plans d'action pertinents subsquents. De ces lments qui semblaient a priori sans relation, mergent de nouveaux points de vue qui permettent d'analyser et de dvelopper de nouvelles approches. o Diagramme en arbre ou diagramme branches : reprsenter des ides et les classifier hirarchiquement afin d'analyser des sujets complexes. o Diagramme des alternatives : prvenir, d'anticiper des situations de russite ou d'chec, et accompagner les changements pouvant intervenir lors de la phase de ralisation du projet. o Diagramme flch ou PERT : ordonnancer et planifier un projet. Dfinir dans le temps les dates de dbut et de fin de chaque tche.
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C- Les outils d'aide la dcision


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Matrice de compatibilit : classer des opinions entre elles selon des critres pralablement dfinis. o Matrice de comparaison : classer des opinions entre elles en dgageant celle qui a la plus forte valeur. o Vote pondr : classer des opinions lintrieur dun groupe en dgageant celle qui rpond le mieux une question donne.
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IIILES NORMES ISO ET LAMELIORATION PERMANANTE DE LA QUALITE A-Les normes ISO

1-Dfinition et Objectifs Les normes ISO (Organisation Internationale de la Normalisation) dcrivent un processus pour lequel les inspecteurs indpendants certifient que les installations, le laboratoire ou les bureaux dune entreprise rpondent bien aux critres de la qualit. Si elles sont respectes, ces normes sont pour le consommateur lassurance que ladite entreprise a suivit une procdure bien dtermine pour tester ses produits, offrir une formation continue son personnel pour le maintien un haut niveau de qualification ,conserver les enregistrements de ses oprations et corriger les problmes qui surviennent. La certification vaut quun avantage concurrentiel car elle est aussi un droit daccs des marchs autrement impntrables. Nanmoins, lobtention dune certification a un prix gnralement un investissement pas moins important.

Quelques exemples de normes ISO

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Nous pouvons citer : la norme ISO 9000, la norme ISO 9004, la norme ISO 14000 2-Les huit principes de gestion de la qualit

Diriger et faire fonctionner une entreprise avec succs ncessite de lorienter et de la contrler mthodiquement. Ce succs peut rsulter de la mise en uvre et de lentretien dun systme de management de qualit (SMQ) bas idalement sur certains principes. Huit principes fondamentaux pour le management de la qualit on t identifis et constituent la base des normes de systme de management de la qualit tablie selon Les normes de la srie ISO 9000.

Lorientation client :

Lobjectif est de satisfaire les exigences des clients de sefforcer daller au del de leurs attentes. Lorientation client se traduit par la mise en uvre dun vritable processus de communication avec eux, une analyse prospective de leur besoin, une valuation rgulire de leur niveau de satisfaction et le traitement de leur rclamation

Le leadership :

Il convient la direction de crer et de maintenir un environnement interne dans lequel le personnel puisse pleinement simpliquer.

Limplication du personnel :

Limplication du personnel est indispensable pour quune entreprise puisse progresser. Par consquent il est
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important de faire comprendre chacun son rle et son importance, de les responsabiliser et de fixer avec eux des objectifs motivant quil puisse sapproprier.

Lapproche processus :

Elle consiste entre autre identifier clairement les processus de ralisation, de management et support de lentreprise et leurs interactions. Il faut donc maitre sous contrle les diffrents processus, analyser leur performance, faire des propositions damlioration et les mettre en uvre afin de contribuer aux objectifs stratgiques de lentreprise

Le management par approche systme :

Ce principe permet de clarifier le fonctionnement de lentreprise, de mettre jour et de supprimer les activits doublons et les zones dombre qui sont souvent sources de tension.
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Relations mutuellement bnfique avec des fournisseurs :

Une entreprise et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuellement bnfiques permettront daugmenter leur capacit crer de la valeur. Pour cela il est ncessaire de comprendre les intrts des partenaires, de dfinir clairement leurs obligations et dvaluer rgulirement leur performance.

Lamlioration continue :

Cest un systme de management de la qualit qui pour objectif daugmenter la probabilit de satisfaire les
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clients et autres parties intresses. Elle doit alors tre un objectif permanent de lentreprise.

Approche factuelle pour la prise de dcision :

Les bonnes dcisions sont prises en se basant sur des informations fiables .Cela implique dune part de pouvoir disposer de ces informations, et dautre part que celles-ci soient sous une forme permettant leur analyse et leur comprhension

B-

Lamlioration qualit

permanente

de

la

Lengagement de lentreprise amliorer sans cesse la qualit de son produit ou de son service peut lamener adopter les mthodes suivantes :
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Le PDCA (Plan, Do, Check, Act)

Encore appel roue de DEMING, cest une thorie de management labor par le docteur DEMING qui permet dexpliquer le cycle en (4) quatre temps :

Plan (planifier): il sagit de dfinir les objectifs atteindre et de planifier la mise en uvre dactions Do (mettre en place) : il sagit de la mise en uvre des actions correctives Check (contrler) : cette phase consiste vrifier latteinte des objectifs fixs

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Act (agir) : en fonction des rsultats de la phase prcdente, il convient de prendre des mesures prventives

2. La dmarche qualit Lamlioration de la qualit, interne et externe, permet lentreprise de travailler dans de meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains sur le plan financier (augmentation des bnfices) ou humain (clarification des rles, des besoins et de loffre, motivation du personnel). Il sagit toutefois dun effort impliquant lensemble de lentreprise et conduisant la plupart du temps des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle dmarche qualit lapproche organisationnelle permettant un progrs permanent dans la rsolution des non-qualits. Il sagit dune dmarche participative, c'est--dire laquelle doit ncessairement participer lensemble de lentreprise et par consquent ncessairement porte au plus haut niveau hirarchique.

3. Assurance qualit On appelle assurance qualit la garantie du maintien dun certain niveau de qualit, fonction des objectifs viss. Elle se dcline sous la forme dun rfrentiel documentaire formalisant les mthodes mises en uvre cet effet. La norme 8402-94 donne la dfinition suivante : Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et
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dmontres pour donner la confiance approprie en ce quune entit satisfera aux exigences pour la qualit. Lassurance qualit ainsi pour but de rassurer le client sur la qualit de la prestation de lentreprise. Elle se dcline sous la forme dun document crit, appel manuel dassurance qualit , rcapitulant lensemble de la politique qualit de lentreprise.

4. Management par la qualit totale Le concept de management par la qualit totale dsigne la mise en uvre dun projet dentreprise reposant sur une dmarche qualit mobilisant tout le personnel, cest- dire une stratgie globale par laquelle lentreprise toute entire met tout en uvre pour satisfaire ses bnficiaires et qualit, cot et dlai. Lobjet du management par la qualit totale passe ainsi ncessairement par le dveloppement dun esprit de qualit partag par tous. Lobjectif de la qualit est de fournir une offre adquate aux clients, avec des processus matriss tout en sassurant que lamlioration ne se traduit pas par un surcot gnral, auquel cas on parle de sur-qualit .La qualit pour oppos la non-qualit et chacune delle a un cot .Cependant gnralement il savre plus coteux de corriger les erreurs ou les dfauts que de faire bien ds le dpart.

C- Les actions correctives et la qualit Six Sigma

1- Les actions correctives


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Toutes les entreprises ont lhabitude de lancer des actions correctives lorsquelles rencontrent des problmes. Cette notion leur est si familire que lon croit souvent quune action corrective est simple raliser. En ralit, elle a peu de chance de russir si elle nest pas dirige par des personnes exprimentes et connaissant des mthodes adquates. Pour y parvenir, il faut :

dterminer les priorits

Dans un atelier, un bureau dtude ou un service commercial, les problmes lis la qualit sont nombreux. Si les actions correctives sont lances sur tous les problmes en mme temps un problme financier se posera. Il faudra alors dfinir les priorits suivant le principe de Pareto.

Technique nationale de groupe

De meilleures dcisions sont prises collectivement. Plus les donnes dentre du processus de dcision sont nombreuses et objectives, meilleur sera le rsultat. Les dcisions qui ne sont pas prises sur des donnes objectives proviennent dopinions, de jugement arbitraire, dhypothses : ce ne sont pas des meilleures dcisions

Lesprit dquipe

Personne na russi instaurer lesprit dquipe pour la motivation des employs par des exhortations. En gnral, la principale raison de la dmotivation des employs rside dans le comportement de la direction ellemme. La promotion de lesprit dquipe se fera au moyen des runions de travail, les comits qualit, les groupes
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dtudes, les revues de projets, les cercles de contrle de qualit

2- La qualit Six Sigma

Six sigma est le nom dune philosophie et dune mthodologie dvaluation mise au point par Motorola dans les annes 80. Lide de dpart tait de concevoir, de mesurer, danalyser et de contrler les lments constitutifs du processus de production en vue de ne pas dpasser 3,4 dfauts par million dopportunits. Ainsi, au lieu de mesurer la qualit du produit fini, Six Sigma intgre la qualit au fil de la production. Ce processus repose sur les modles statistiques associes des outils spcifiques de qualit, une rigueur absolue et un savoir-faire pour amliorer les techniques.

Conclusion
Lamlioration constante de la qualit et de la fiabilit des produits et services offerts finit par rendre intouchable lavantage concurrentiel ainsi forg. Par exemple, les innovations de produit ont peu de chance de permettre de conserver un avantage concurrentiel, car elles peuvent gnralement tre rapidement copies. A linverse, lamlioration graduelle peut sinscrire comme un lment totalement intgr dans le processus oprationnel dune organisation et gnrer ainsi, de faon cumulative un avantage vritablement distinctif. Cependant les acteurs en charge de la gestion de la qualit doivent tre dots dun fort leadership et veiller au cot que cette dernire pourrait
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engendrer afin de ne pas mettre sur le march des produits de sur qualit.

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