Performance e Avaliao dos sistemas de Manufatura

Aluno Joo Honorato Junior

K.K.B. Hon (1) Department of Engineering, University of Liverpool, Liverpool, UK

RESUMO
O monitoramento e o controle da entrada e sada de sistemas de fabricao uma tarefa essencial para a otimizao do sistema. Desempenho de sistemas de produo abrange um amplo espectro de tecnologias e atividades de gesto. Este artigo analisa a evoluo histrica e a evoluo dos recentes modelos medio de desempenho de fabricao dentro de uma estrutura de sistemas com base em cinco indicadores e cinco nveis a partir de uma unica estao de trabalho para a rede global de fabricao. Um resumo de uma pesquisa na indstria aeroespacial tambm est includo para fornecer uma perspectiva industrial. As implicaes de tpicos emergentes de importncia crescente na sustentabilidade, agilidade, e fabricao de complexidade, e biomimtica tambm so discutidas.

ABSTRAT
The monitoring and control of the input and output of manufacturing systems is an essential task for the system optimisation. Performance of manufacturing systems covers a wide spectrum of technology and management activities. This paper reviews the historical evolution of and modern developments in manufacturing performance measurement within a systems framework based on five metrics and five levels from single workstation to the entire manufacturing network. A summary of an industrial survey in the aerospace industry is also included to provide an industrial perspective. The implications of emerging topics of growing importance in sustainability, agility, e-manufacturing, complexity and biomimetics are also discussed.

INTRODUO Medio de desempenho indispensvel para manufatura da empresa. Se a eficcia efetiva de uma atividade no pode ser medida, tambem no pode ser adequadamente controlada. Enquanto medidas mecnicas ou fsicas podem ser feita com muita preciso devido aos avanos na metrologia, a medio do desempenho da produo continua a ser um assunto instvel devido natureza diversa e multi-dimensional de fabricao. Por definio, o desempenho diz respeito ao que aconteceu no passado ou o que est acontecendo no presente, por exemplo, portanto, observvel e mensurvel. As medidas de desempenho so indispensveis para a gesto para compreender o estado do sistema de produo e tomar as medidas adequadas para manter a competitividade como mostrado na Figura 1. As funes genricas de medidas de desempenho de produo encontram-se resumidas como segue: a. Para refletir o estado atual da situao de produo. b. Para monitorar e controlar a eficincia operacional. c. Para conduzir programa de melhoramento. d. Para avaliar a eficcia das decises de fabricao.

REVISO BIBLIOGRFICA (Arial 11, alinhado esquerda e Maisculo) INTRODUO

1.1Histrico e Viso

Medio de desempenho indispensvel para manufatura da empresa. Se a eficcia efetiva de uma atividade no pode ser medida, tambem no pode ser adequadamente controlada. Enquanto medidas mecnicas ou fsicas podem ser feita com muita preciso devido aos avanos na metrologia, a medio do desempenho da produo continua a ser um assunto instvel devido natureza diversa e multi-dimensional de fabricao. Por definio, o desempenho diz respeito ao que aconteceu no passado ou o que est acontecendo no presente, por exemplo, portanto, observvel e mensurvel. As medidas de desempenho so indispensveis para a gesto para compreender o estado do sistema de produo e tomar as medidas adequadas para manter a competitividade como mostrado na Figura 1. As funes genricas de medidas de desempenho de produo encontram-se resumidas como segue: a. Para refletir o estado atual da situao de produo. b. Para monitorar e controlar a eficincia operacional. c. Para conduzir programa de melhoramento. d. Para avaliar a eficcia das decises de fabricao. Monitoramento e Controle ,Viso Futura,Viso do Passado Efeito cascata,Motivao Cooperao

A atualidade da informao, o campo de cobertura, a adequao dos dados para apoio deciso e os custos de implementao, so consideraes importantes para a concepo de um sistema de medio do desempenho. Como h um grande nmero de medidas de desempenho, incluindo as prticas e tericas, a escolha tem que ser relacionado com o objetivo especfico de fabricao. Enquanto a meta clssica para a fabricao e de produzir a quantidade necessria no momento exigido pelo melhor e mtodo mais barato continua a ser vlida hoje, tal objetivo genrico precisa de novas alteraes no atual ambiente com base na posio competitiva escolhida pela empresa. Desde 1990, tem havido uma onda de interesse em medio de desempenho aps a proposta do Balanced Scorecard por Kaplan e Norton [4]. No entanto, a maioria dos sistemas de desempenho deste tipo foi desenvolvida a partir de uma perspectiva de negcio que d cobertura completa sobre gesto e desempenho financeiro. O objetivo deste trabalho , portanto proporcionar uma fabricao perspectiva para abordar o desempenho de um sistema e ponto de vista tecnolgico.

1.2 Evolues de Medidas

Medidas de desempenho no so novas desde funes de produo existentes. No entanto, a nfase era diferente na poca diferente e isso mostra a natureza evolutiva de medio de desempenho como representado na Figura 2.

Na dcada de 1960, os Centros de Produtividade e Conselhos foram criados como um meio para melhoria do desempenho da produo e competitividade empresarial. A abordagem adotada estava focada no estudo de mtodo, na medio do trabalho de medio e de baixo custo automatizao. As maiorias das medidas introduzidas neste perodo foram principalmente com base no custo e contedo de trabalho de fabricao [5].Na dcada de 1980, uma grande nfase foi dada ao total medidas de produtividade. Embora tais medidas possam fornecer um quadro mais completo do desempenho geral, eles eram mais difceis de entender e medir [6, 7]. Devido s dificuldades de clculo dessas medidas em prtica, nem sempre foram precisas. Como resultado das fortes crticas sobre o uso de medidas financeiras, o que levou para o desenvolvimento de custeio baseado nas atividades. Durante este perodo, uma mudana significativa foi feita sobre a importncia da qualidade, com a ascendncia da gesto da qualidade total como sintetizado pela ISO9000 [8]. Inmeras iniciativas foram feita em nvel nacional para promover a importncia da qualidade. Com uma maior conscincia e obrigatria de requisitos para os fornecedores para empresas de classe mundial, os era da qualidade comeou a desvanecer-se no final dos anos noventa. A prxima dcada dos anos 1990 testemunhou o desafio da avaliao tradicional de desempenho de uma empresa com base em um ponto de vista dimensional financeiro com a nova multi-dimensionais ideias propostas por Eccles, Kaplan e Norton [9, 4]. Kaplan e Norton visto o Balanced Scorecard principalmente como uma ferramenta de comunicao estratgia. Sua finalidade traduzir a misso de uma empresa em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que fornece o quadro de uma medida estratgica e sistema de gesto [10]. A mensagem bsica que o uso de medidas financeiras s no mais suficiente para

o novo negcio ambiente. A antiga noo em usar uma nica medida como o lucro por ao para representar o desempenho foi considerada ultrapassada e inadequada. O efeito catalisador do Balanced Scorecard levou a um aumento no passo pesquisa no desempenho do sistema, principalmente por pesquisadores da comunidade Business School. Agora geralmente aceite que necessrio medir todos os tipos de indicadores de desempenho, tais como a velocidade, custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade.

1.3 Tipos de medidas de desempenho

A abordagem da Escola de Gesto sugere quatro tipos de medidas para uma organizao empresarial cobrindo todos os aspectos importantes [11].

1Avaliao de mercado A avaliao de uma empresa no mercado de capitais e de acordo com o nivel de desempenho de toda a empresa, e no das unidades funcionais ou linhas de montagem. Est relacionada com futuros fluxos de caixa futuros, e tambm amplamente utilizada para motivar e compensar os altos executivos. 2Medidas financeiras Medidas financeiras penetram um pouco mais fundo no organizao e so mais objetivas. Medidas de avaliao de desempenho financeira da empresa como um todo e suas unidades de negcios, mas no isolados. Em princpio, medidas financeiras tem uma viso do passado, em vez do futuro, porque os resultados do desempenho esto em relao ao passado. 3Medidas no financeiras O indicador para no-financeiro medida veio do movimento da qualidade, por exemplo, o Malcolm Baldrige prmio nos EUA que requer sete conjuntos de medidas liderana sobre, recursos humanos, qualidade do produto e a satisfao do cliente, como mostrado na Tabela 1 [12]. Este tipo de medidas geralmente mais complicado, onipresente e no pode ser facilmente extendido a toda organizao.

4Medidas de custo Medidas de custo geralmente fornecem mais detalhes at o nvel de unidade funcional. Como todas as medidas de custos utilizam a mesma moeda, poderiam ser extendidas a partir do nvel de cho de fabrica da organizao para a alta administrao e ou em cascata de cima para baixol.

Como a fabricao uma das vrias funes no interior de uma empresa, as medidas de fabricao formam um sub-conjunto de mtricas gerais de alimentao de informaes valiosas sobre o medio do sistema. evidente que a gesto abordagem da escola altamente orientada para o custo e financeira medidas e a medida mais comumente conhecida "retorno sobre o capital empregado", porque d uma nica estatstica sobre a eficcia global de toda a empresa. tambm evidente que medidas no financeiras so o elo mais fraco, neste quadro, como o impacto da tecnologia s expressa em termos de custos e resultados de qualidade

1,4 Propriedades de medidas de desempenho

Uma medida do desempenho ideal deve ter uma srie de propriedades relacionadas com a sua uutilizao, adaptabilidade e relevncia para a organizao como se segue: Simplicidade: uma medida prtica uma medida simples de fcil coleta de dados e informao, por exemplo, movimentao de estoque, o tempo de transferncia. Capacidade de previso: a funo de viso futura de um lder medida til para orientar o planeamento, por exemplo, a controle total das ordens. Em contrapartida, as medidas financeiras tornam-se indicadores de resultados de como eles pretendem resumir eventos aconteceram anteriormente em termos financeiros. Penetrao: uma medida penetrante e que pode ser aplicada toda a organizao, tanto em niveis horizontal e vertical. Isto ir facilitar a comparao e anlise, conforme contra uma medida altamente especfico de um nico propsito. Na prtica, h uma tendncia para que as companhias de sobrecargar-se com medidas de desempenho. Isto no s introduzir tenso desnecessria de recursos, mas tambm de foco para questes crticas que necessitam de monitoramento constante. Em fato, so muito comuns que as empresas tm 50-60 indicadores importantes, tanto medidas financeiras e no financeiras. Como exemplo uma empresa sueca de servios financeiros utiliza 117 indicadores. Outro conjunto de medidas de desempenho com base na finalidade a que se destina a fornecer. Meyer props que as medidas de desempenho podem ter sete diferentes fins, como mostrado na Figura 3 [11]. Em termos de a dimenso de tempo, uma medida poderia ou ter viso futura ou passada. Do ponto de vista organizacional, uma medida pode ser resumida a partir do cho de fabrica para o topo da a empresa para permitir uma ligao clara entre o visvel desempenho da unidade e do desempenho organizacional.

Do mesmo modo, poderia na forma de cascata a partir do centro para individuais unidades operacionais. Tambm poderia ser usadas para comparaes de desempenho entre operacional horizontal unidades em toda a empresa para facilitar o desempenho comparao. Finalmente, do ponto de vista humano, uma medida poderia ser usada para motivao e compensao necessidades. No contexto dos sistemas de produo, todas as sete propsitos so obrigatrios a partir do controle operacional e ponto de vista.

2 sistemas de manufatura

2.1 Tipos de Sistemas de Manufatura Mquina Unica A forma mais bsica de um sistema de manufatura de nica mquina ou estao de trabalho. Os aspectos cientficos e os sistemas de nica mquina so de fundamental importncia. O modelo de fabricao sistema Peklenik comea com uma nica mquina que consiste de um P sistema para sistemas de posicionamento, K para cinemtica e um e sistema para a transmisso de energia, como mostrado na Figura 4 [14]. O sistema tem um ciclo de feedback para o controle propsitos e do ponto de somatrio efectuado na aresta de corte, no caso de uma mquina de corte de metal. Enquanto o nvel de sofisticao dos aumentos de mquina do CNC, DNC para controle adaptativo e controle inteligente, o Peklenik modelo continua a ser aplicvel com a sua elegante InputOutput sistemas de abordagem baseada em princpios cibernticos[15].

Clula de manufatura Um componente normalmente requer certa quantidade de diferentes etapas de

fabricao e isso significa vrias mquinas so necessrios para atingir as caractersticas desejadas geomtricas. A disposio das mquinas-ferramentas, para formar uma fabricao clula com base em princpios de similaridade para uma famlia de peas representa o mtodo mais eficiente para o lote de fabricao. O modelo Mitrofanov para fabricao celular foi reforada por numerosos pesquisadores na classificao e codificao [16, 17], grupo mtodos de formao [18] tcnicas e otimizao. A partir dos anos 1960, uma nova gerao de clulas de manufatura automatizados, muitas vezes tratados como FMS, evoluiu a partir do conceito original grupo de tecnologia.

Fluxo de Linha Para a produo de alto volume em especial para as mercadorias de consumo, uma produo fortemente acoplada e muito equilibrado linha com base no princpio de Henry Ford a melhor escolha quando o tempo de ciclo mnimo o principal objetivo. Neste caso balanceamento de linha, manuseio de materiais, fluxo de materiais controle em termos de empurrar ou puxar mecanismo so elementos essenciais que devem ser considerados [19]. Na indstria automotiva, o modelo Toyota de produo JIT sistemas tornou-se o paradigma para a fabricao de alto volume de produtos idnticos ou no idnticos. [20]

Fbrica O conceito original de sistemas de produo de primeira proposto pelo Merchant aplicvel a toda a fbrica.Isto significa que todo o ciclo, desde a concepo, planejamento, programao, controle de produo de fabricao, e envio deve ser considerado como um sistema completo [21]. O modelo Merchant ir evitar os efeitos indesejveis do buscando um melhor desempenho local em vez de global ptima do sistema. Desenvolvimentos mais recentes em sistemas holnicos [22, 23], fbrica digital [24] fbrica, fractal [25] so avanos possvel com a cada vez maior hardware e software de poder de computao.

Rede de Produo A introduo da internet e para a realizao de globalizao so os principais fatores para o surgimento de rede de produo, conforme ilustrado na Figura 5.O modelo de Wiendahl de rede de produo reconhece o papel crtico da cadeia de fornecimento no ambiente de produo total 26, 27]. A idia de integrao vertical de fazer todos ou a maioria partes muito longe e substituda por uma rede de produo ligadas por cadeias de abastecimento, onde cada n da cadeia possui sua competncia prpria fabricao . Como esta uma ideia em evoluo, a pesquisa nesta rea est em uma fase precoce.

QUADRO DE MEDIO DE DESEMPENHO

3,1 Quadros de medio de desempenho existente

A maior parte dos quadros de medies de desempenho existente foram projetados para o uso pela administrao geral. Isto porque a gesto precisa de um sistema de rever, monitorar, intervir, controlar e prever o seu desempenho. Um quadro bem concebido deve ser capaz de suportar as seguintes decises [28]: a escolha do que medir, como e quando medir e como interpretar os resultados. Conforme descrito na Seo 1.2, h uma infinidade de quadros de medio de desempenho de hoje [29]. Um resumo dos mais notveis dada na Tabela 2 [30-35, 4, 36-38].

Antes da introduo do conceito de Balanced Scorecard, uma srie de quadros tem sido desenvolvidos em forma holstica e equilibrada A Matriz de Medio de Desempenho um exemplo, pois proporciona um quadro simples e ainda lgico incluir as medidas exigidas pelo usurio [31, 39]. Isso permite que uma organizao para traar suas medidas e identificar onde h a necessidade de ajustar o foco de medio. Outro exemplo a pirmide SMART (Medio estratgica e Tcnica Reporting) que foi desenvolvido por Wang Laboratories como um sistema de quatro nveis hierrquicos [34]. A viso empresarial, unidades de negcio, as unidades operacionais de negcio a nvel departamental so tratados na forma de cascata. A base desta pirmide de desempenho inclui medidas operacionais sobre a qualidade, entrega, tempo de processo e os custos cobertos pela satisfao do cliente, a flexibilidade e produtividade. O mais popular dos quadros de medio de desempenho tem sido o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton, como mostrado na Figura 6 [4, 10]. O Balanced Scorecard traduz a misso de uma organizao em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que proporciona a ligao entre a medio e os objetivos estratgicos. O Balanced Scorecard identifica e integra quatro maneiras diferentes de olhar o desempenho, ou seja, financeiro, cliente, negcios internos, e as perspectivas de inovao e aprendizagem. Agora geralmente reconhecido que a abordagem multi-dimensional e ponderao igual dado aos diferentes aspectos da organizao fornece um quadro mais completo sobre o total desempenho.

Mais recentemente, Kaplan e Norton tm reorientado o Balanced Scorecard como um sistema de gesto destinado para a comunicao eficaz das estratgias e objectivos, como mostrado na Figura 7 [40]. Apesar de seu uso generalizado, uma srie de deficincias da abordagem balanced scorecard foram identificados. Por exemplo, a ausncia de dimenso da competitividade e da falta de definio do processo de negcio interno [35]. Recentemente, os derivados de novo quadro do conceito Balanced Scorecard tm sido desenvolvidos, por exemplo, a integrao com a abordagem com Baldrige. Modelo de Brown composto por cinco etapas de um processo de negcio, ou seja, insumos, sistema de processamento, produtos, resultados e metas [41]. Pois cada fase o condutor da prxima fase, este modelo capaz de demonstrar como entradas afetam o desempenho de sistemas de processamento e, finalmente, as metas de topo da organizao.

Deve notar-se que os sistemas de medio de desempenho muito poucos so concebidos com o objectivo de sistemas de fabrico. Como o comportamento de um

sistema de produo e sua capacidade de atingir os objetivos estratgicos so afetados pela maneira como ele medido, imperativo que as medidas de desempenho devem estar alinhadas com os requisitos funcionais dos sistemas [42].

3,2 Caractersticas de Quadros de medio de desempenho Uma srie de caractersticas importantes dos quadros de medio de desempenho tm sido observados por vrios pesquisadores [11, 29, 38]. Em primeiro lugar, todas as medidas de desempenho devem ser integrada tanto em todas as funes da organizao e atravs da sua hierarquia, o alinhamento de objetivos e encorajando aes. Sem tal alinhamento, o mximo local de uma medida de desempenho podem no ter qualquer efeito sobre o desempenho global [43]. Em segundo lugar, a necessidade para a obteno de um quadro total da empresa de produo em um ambiente complexo moderno melhor atendido com Sistemas de medio de desempenho multiobjetivos. Tal sistema deve cobrir todas as medidas, financeiras e no financeiras,interna e externa, importante para os sistemas dedesempenho. Em terceiro lugar, o sistema deve proporcionar uma viso sucinta do desempenho da organizao a partir do topo para o nvel inferior. A articulao de medidas deve ser transparente e direta. sempre um atraente proposio se um sistema de medio capaz de suportar causa-e-efeito de anlise. Na realidade, este confundida por o problema das interaes explcitas e implcitas dos diferentes medidas. Em quarto lugar, uma das principais funes de um sistema de medio o de proporcionar dados para reviso do desempenho passado e planejamento de desempenho futuro. Isto significa que as medidas so necessrias para contribuir para o planejamento, organizao de alimentao para frente e controle de feedback sistema. medida que o ambiente externo muda devido ao novo produto introduo, os novos concorrentes globais, novas tecnologias e novos modelos de negcios, o quadro deve ser adaptvel para lidar com tais mudanas [44]. Finalmente, a creditibilidade do sistema de medio de desempenho deve ser capaz de explicar 80% da diferena de desempenho [45].

3,3 Estrutura de Medio de Desempenho para Sistemas de Manufatura

A viso clssica de fabricao baseada em 4M-homem, mquina, material e mtodo no mais adequada no ambiente atual, como a cobertura muito limitada. Hoje, a abordagem geral para medio de desempenho baseado na entrada de medio e de sada e ainda h outras dimenses relevantes para apreciao. No primeiro exemplo, um quadro vivel essencial para as funes de produo global. Com base na abordagem de sistemas pioneiro Mercante e Peklenik e tendo em conta o desenvolvimento moderno em empresas estendidas, uma abordagem de nvel

hierrquico 5 vai formar a base quadro para esta avaliao [14, 21, 26]. A mquina de cobertura 5-nveis, celular, linha de fbrica e rede. Este quadro reconhece que o bloco bsico de construo de um sistema de produo uma nica mquina ou estao de trabalho e o maior nvel macro se manifesta sob a forma de um nmero de fbricas de colaborao na formao de uma rede, por vezes conhecidos como empresa estendida ou empresa virtual, dependendo do grau de acoplamento. A incluso do sistema celular e linha de fluxo so especificamente baseadas na necessidade de cobrir baixo, mdio e alto volume de produo. Dentro de cada nvel, cinco mtricas principais so usados para medio de desempenho, ou seja, tempo, custo, qualidade, flexibilidade e produtividade, como mostrado na Tabela 3. Abaixo de cada mtrica, medidas especficas so usadas para medir a caracterstica especfica sobre o desempenho de produo a esse nvel. A estrutura da matriz, portanto, abrange todos os elementos essenciais para a fabricao de um ponto de vista sistmico. Naturalmente, h medidas especficas para diferentes nveis de sistemas de produo [46-49]. Um conjunto de sub-das medidas poderia ser escolhido para a aplicao prtica ou de simulao para anlise de desempenho para um sistema de produo particular [50]. O escopo deste quadro focado nas atividades que so da responsabilidade directa do Departamento de Produo dentro de uma empresa. Portanto, o desempenho em outras reas, como marketing, satisfao do cliente partes de preos, recursos humanos esto fora do escopo deste quadro

A abordagem hierrquica adotada neste quadro capaz de atender todos os sete objetivos descritos na Seo 1.4 especialmente para satisfazer as funes de monitoramento e controle. Enquanto as grandes empresas exigem que todos os sete funes, a fim de exercer o controle total da empresa, as PME necessitam de medidas de organizao muito menos devido ao efeito tamanho.

3,4 Manufacturing Performance Systems Medidas

Em uma recente pesquisa abrangente de medidas de desempenho para sistemas de manufatura, um total de 442 medidas individuais foram recolhidos no mbito do quadro

descrito na Seo 3.3, como resumido na Figura 8 [51]. muito natural notar que os custos e medidas de flexibilidade e ocupam o topo do ranking inferior, respectivamente, devido longa tradio de contabilidade e da falta de padres de flexibilidade.

Como no vivel incluir todas as medidas neste trabalho, representativos de medidas relevantes no mbito de cada mtrica so dados como segue menos as equaes detalhadas: Medidas de tempo: tempo mdio de processamento em lote, tempo mdio, tempo de troca, tempo de ciclo, tempo de mquina parada, o tempo mdio de fluxo, entrega no prazo, o tempo de instalao, ritmo tempo takt, o tempo de transferncia.

Medidas de custo: custo alto, o custo da sucata, custo de instalao, custo de ferramental, custo, qualidade total, custo unitrio do trabalho, os custos unitrios de produo, custo de material da unidade, o trabalho em andamento.

Medidas de qualidade: limite de qualidade mdia de sada, qualidade de entrada, MTTF no, certo primeira vez, o ndice de capacidade de processo, taxa de retorno,% de retrabalho, sucata%, a taxa de qualidade do fornecedor,% reivindicao de garantia.

Medidas de flexibilidade: reutilizao de componentes, flexibilidade de entrega, flexibilidade da mquina, nmero de peas diferentes, a flexibilidade do processo, a similaridade do processo, flexibilidade de roteamento, flexibilidade da cadeia de suprimentos, a flexibilidade do sistema total, flexibilidade de volume.

Medidas de produtividade: a eficcia da linha de montagem, a produtividade do trabalho direto, a eficcia da mquina, a eficcia da rede, a eficcia total do equipamento, o retorno sobre os ativos, por sua vez, estoque, eficincia de transferncia, manuteno produtiva total, o valor acrescentado por empregado

4 Questes prticas e BENCHMARKING

4,1 Aspectos Prticos da Medio de Desempenho

A implementao de um sistema de medida de desempenho necessario tomar cuidado para que todas as medidas de desempenho sejam apenas indicadoras de um futuro incerto. Devido a psicologia humana, as pessoas em geral melhora o que medido, e, s vezes, as pessoas vo melhorar o que medidos sem melhorar o desempenho subjacente que se procura. Tambm bastante comum observar que a melhoria do que medido, com ou sem que acompanhamento da melhoria do desempenho, normalmente encolhe diferenas no desempenho medido. Assim, a distino entre os desempenhos tende a tornar-se menos evidente ao longo do tempo. Tal diminuio das diferenas de tem foi abordada como o "correndo" de desempenho medidas. Como medidas existentes degradado, novo medidas capazes de discriminar o bom do ruim desempenho necessitam de ser desenvolvido. Isto significa que, medidas de desempenho no devem ser estticas, mas muda com o tempo [11]. Esta conjectura apoiada pela observao de que a falta de desempenho adequada sistemas de medio um obstculo para a migrao do ISO9000 para TQM [52] A escolha de medidas est directamente relacionada com a natureza da as atividades de fabricao. Uma medida importante para uma linha de fluxo ser totalmente insignificante para um volume misturado clula de montagem de alta variedade. Uma abordagem vivel para facilitar a escolha das medidas identificar a fabricao caractersticas com base na complexidade e incerteza quanto mostrada na Figura 9 [53]. Esta abordagem ir simplificar a medio de processo ,de projeto, do sistema, focando o principais indicadores de desempenho em sua fabricao do ncleo competncia.

Finalmente, um dos pontos fracos dos sistemas de medio de desempenho prevalentes a falta de nfase no uso de tecnologia baseada em medidas de desempenho que so essenciais para uma viso de baixo para cima. Comumente utilizadas medidas tecnolgicas dadas como abaixo so raramente mencionado pelos cientistas de gesto e ainda se a vida da ferramenta muito baixo, isso ter um impacto direto sobre fabricao de tempo, custo e qualidade. Ferramenta: vida til da ferramenta, relao G taxa de remoo de material. Processo: foras de corte, emisso acstica. Pea: utilizao de material, a integridade da superfcie. Informaes: usinabilidade, CAPP. Por outro lado, existe uma vasta gama de no quantitativas medidas que tm efeito direto sobre a funo geral da organizao. Os valores de tais medidas s poderiam ser avaliados de forma qualitativa. Alguns exemplos so os seguintes: Liderana: viso, autocrtico, participativa, delegativa, motivao. Cultura: sistema de valores, prticas, dinmica de grupo, aprendizagem. Organizao: clssica, matriz global, virtual. Pessoal: recrutamento, formao, motivao de trabalho, satisfao.

4,2 Empresas resultados relacionados com o

Pesquisas anteriores sobre sistemas de medio de desempenho mostrou que [38] todas as organizaes tm um Sistema de medio de formal ou informal, estruturado ou no. Muito poucos possam demonstrar uma compreenso do de causa e efeito entre a medida de desempenho utilizadas. A maioria das organizaes tem um sistema de medio de desempenho esttico, e este tem um efeito negativo sobre a agilidade e capacidade de resposta da organizao. As principais barreiras para as organizaes a adotar uma abordagem mais dinmica para sistema de medio de desempenho so devido a uma falta de quadro estruturado, ausncia de uma plataforma flexvel e a incapacidade de medir a relaes entre as medidas de desempenho. Num estudo sobre a relao entre a estratgia de produo e desempenho, duas medidas foram utilizadas, o stock e eficincia de transferncia. A medida anterior usada para distinguir entre uma empresa grande ou pequena gama de produtos e esta ltima medida em comprometimento dos recursos de fabricao. Os resultados mostram que existe uma homogeneidade estratgia de produo que liga com o desempenho [54]. Este resultado compatvel com o comportamento de sistemas de fabricao para a produo de alto volume e de baixo volume. Uma investigao sobre o efeito do tamanho sobre o uso de boas prticas de fabricao mundial e desempenho da manufatura mostrou que as micro que empregam at 20 pessoas no marcou inferior no desempenho operacional e de negcios. Na verdade, eles marcam significativamente melhor em tempo de ciclo voltas, estoque e satisfao do cliente. Isto sugere que, apesar do estilo de gesto informal e de curto prazo orientada para empresas de micro, eles so capazes de compensar com a sua inerente flexibilidade e

habilidades tcnicas [55].

4.3 Problemas com a medio da produtividade

No ha nenhuma medida universal de produtividade, porque as partes interessadas tm objetivos diferentes e, por sua vez, deve usar conjuntos alternativos de medidas de produtividade para as circunstncias apropriadas [56-58]. Na verdade, trs pontos de vista dominantes do contador, economista e engenheiro para as medidas de produtividade. Muitas medidas de produtividade usados hoje foram originalmente desenvolvidas por contadores nesses momentos em que os custos do trabalho foram predominantes. O mais conhecido o "Retorno sobre o Capital Empregado". Essencialmente, no existem limites para o nmero de razes que podem ser derivadas. Foulke sugere que 500 ou mais pode ser feitas [59]. A maioria dos economistas usam indicadores que so macro na natureza, ou seja, o estudo de economias inteiras em vez de actividades a nvel da planta. Na verdade, a maioria dos pases tm escritrios nacionais de estatstica para manter e acompanhar a produtividade nacional para cada setor industrial. O princpio subjacente a de converter todos os fatores de entrada para o tempo de trabalho, como proposto por Adam Smith. Uma medida popular da escola Economista o uso de "valor acrescentado por trabalhador", como uma medida de produtividade. A abordagem de engenharia para a produtividade baseia-se na eficincia de converso de entrada para a sada. Essa abordagem mais compatvel com o pensamento de sistemas e tornou-se a forma geralmente aceita de medio da produtividade hoje. No entanto, h certo nmero de problemas comuns de medio da produtividade, incluindo as seguintes questes [5]: Como combinar entradas diferentes em um denominador aceitvel? Como lidar com as mudanas qualitativas em entradas ou sadas ao longo do tempo? Como manter a entrada e sada de medies independentes um do outro? Mudanas ao longo do tempo complicar medio como a tecnologia, grau de automao, materiais e custos de energia, fazer versus comprar poltica, etc pode ter mudado significativamente. Por vezes, mesmo a unidade de sada tiver sido alterado, por exemplo, a partir de um carro1.6 para carro 1.8l tornando difcil uma comparao directa. Os desenvolvimentos recentes esto preocupados com mais fina diviso de medies de produtividade em de medies de produtividade em: produtividade total, produtividade total dos fatores e Produtividade parcial e isso vo complicar ainda mais a conscincia geral do assunto [6, 60, 61]. Embora o uso de produtividade parcial pode proporcionar um foco, pode ignorar outros factores e pode causar distores na outra rea. Por exemplo, "produtividade paradoxo" clssica destaca o efeito adverso se muita nfase colocada na mo de obra, mas ignora investimentos em robtica [62].

4,4 de Benchmarking

Medio de desempenho um processo interno, a sua utilizao para comparao externa uma extenso natural. Como cada empresa tem de competir no mercado, encontrar a sua posio competitiva atravs de benchmarking um ncleo de processos de negcios [63]. O benchmarking definido pela Xerox como um processo contnuo e sistemtico de avaliao de empresas reconhecidas como lderes da indstria, para determinar de negcios e processos de trabalho que representam as melhores prticas e estabelecer metas de desempenho racionais. O modelo padro de aferio, conforme mostrado na Figura 10 representa quatro fases identificveis [64]:

1.dentifica o que a referncia e calibra lacuna. 2. Apoia a estratgia melhoria nova e aprende novas abordagens. 3. Mede o progresso de diferena de desempenho de fechamento. 4. Mantm o estmulo para a melhoria contnua. Na prtica, a dinmica de benchmarking ilustrado pela Figura 11, que mostra que as empresas best-in-class tambm vai usar de referncia para manter sua posio de liderana.

Outro ponto fraco do processo de benchmarking que sabendo existe uma lacuna no significa que melhores mtodos poderia ser encontrado facilmente. Longo dos anos, cinco fases distintas de desenvolvimento de benchmarking pode ser identificado como as empresas mudam para a era da globalizao [65]: 1950-1975 Engenharia Reversa 1976-1986 benchmarking competitivo 1982-1988 de Benchmarking Processo

1988 de Benchmarking Estratgico 1993 Global Benchmarking Com base na anlise de regresso usando dados coletados de 660 plantas europias, Voss e Hanson demonstrado que o uso de benchmarking est ligada fortemente tanto melhor desempenho operacional e de negcio [66]. Atualmente, h uma proliferao de clubes de benchmarking, as redes que podem ser setorial, regio de base, da cadeia de suprimentos baseada ou global [67]. No entanto, aderir a um clube de Benchmarking no fornece a soluo automaticamente como a organizao ainda tem de encontrar as medidas certas para comparao, analisar as causas de lacuna de desempenho e buscar solues inovadoras.

5 cenrio industrial

5,1 Viso Industrial de Medio de Desempenho no Setor Aeroespacial Uma pesquisa sobre o uso industrial de medio de desempenho foi realizado na Primavera de 2004 para fornecer uma viso industrial e pragmtica. Um questionrio foi elaborado para o levantamento do uso de medidas de desempenho em a indstria aeroespacial no Noroeste da Inglaterra, onde um grupo forte est localizado. A indstria aeroespacial foi escolhida com base em consideraes de tecnologia de distribuio e tamanho. A estrutura do questionrio baseia-se no mesmo quadro, como descrito na Seco 3.3. A escolha das medidas individuais levar em conta vrios indings pesquisa como citado na Seo 3.4, bem como a Sociedade de Empresas da British Aerospace, o Departamento de Comrcio e Indstria por causa de sua relevncia sectorial [68]. As questes-chave da pesquisa visam determinar o estado atual em: O uso de modernas tcnicas de manufatura enxuta. medidas de desempenho mais importantes. O nmero de medidas de desempenho utilizadas. <1 ano 1-5 anos 5 anos + Aplicabilidade de medidas de desempenho. Os planos futuros sobre medio de desempenho. Um total de 41 respostas foram recebidas a partir da pesquisa. Como mostrado na Figura 12, que apresenta uma distribuio dos tamanhos das empresas, 60% dos participantes eram PME. As empresas estavam engajadas em um amplo espectro de aeroespacial atividades de fabricao dado como abaixo.

 estrutura e componentes, 24%. Motor e componentes, 17% Sistemas mecnicos e componentes, 15% Eltrica e avinicos, 17% Outros sistemas, 8% padro de consumo aeronaves, 2% Defesa de sistemas, 11% equipamento de terra, de 4% Matrias-primas, de 2% A posio dos entrevistados so das vrias reas da gesto de topo. Este passo foi introduzido, a fim de minimizar o enviesamento que possa ser introduzido devido ao fundo do indivduo. No caso, a distribuio de cargos dos respondentes bem distribuda igualmente entre o diretor e os nveis de gerencia. Como a utilizao de tecnologia de fabricao directamente influenciada pela quantidade do lote, a caracterstica de fluxo dominante de fabrico a informao de fundo essencial para a interpretao dos resultados. Tal como esperado, 57% de empresas desse levantamento foram envolvidos em processamento em lote, de 12% em loja de trabalho, 12% no projeto, 11% na produo contnua e de 8% no fluxo de uma pea. A fim de medir o nvel de sofisticaes tecnolgicas das empresas da amostra, necessrio descobrir o uso de conceitos e tcnicas modernas de fabricao para essas empresas. O setor aeroespacial tem um alto nvel de conhecimento de mtodos de fabricao modernos e seus adoes de tais tcnicas so comuns no setor. As tcnicas mais populares tendem a ser aquelas com alto impacto e de investimento de capital relativamente baixo: Melhoria, 5S contnua, funcionrios multi funo, TQM, JIT, SPC, Eliminao de 7W. Tecnologias e metodologias avanadas, tais como QFD, FMS e seis sigma tambm so utilizados. A histria da implementao das medidas de desempenho varia de empresa para empresa, mas forma ela est relacionada com a introduo de mtodos de produo modernas. A partir da Figura 13, evidente que as medidas de qualidade o mais estabelecido dentro do sector. Isto pode ser atribudo a uma unidade forte para ISO9000 credenciamento no Reino Unido na dcada de 1990. Em segundo lugar, obrigatrio para as empresas da cadeia de abastecimento tem ISO9000 estatuto de acreditao. As medidas tradicionais de custo e produtividade foram a prxima melhor estabelecida seguido de tempo e flexibilidade.

O nmero de medidas utilizadas para cada uma das cinco reas revelaram que, na maioria dos casos, inferior a 5 medidas foram utilizadas como representado na Figura 14. Este resultado pode ser relacionado com a grande quantidade de PME envolvidas na pesquisa. Outra relao surgiu a partir da pesquisa a correlao entre o nmero de medidas utilizadas em cada mtrica e da durao de tempo que determinada mtrica foi utilizada dentro da empresa. Por exemplo, o fato de que 30% das empresas utilizam mais de 10 medidas de qualidade est relacionada com a observao de que 50% das empresas tm vindo a utilizar medidas de qualidade para mais de 5 anos. Em comparao, 95% das empresas tm menos de 5 medidas de flexibilidade, que correspondem a 52% dessas empresas que utilizam medidas de flexibilidade para menos de 1 ano.

Aps o actual quadro de medio de desempenho, as observaes e anlises dos resultados da pesquisa so apresentados em cinco categorias. nfases so dadas para os resultados mais significativos e concluses:

Custo Medidas de Desempenho A preocupao esmagadora por 83% dos entrevistados nesta pesquisa est operando custos. Isto seguido de inventrio e os custos de fabricao, conforme mostrado na Figura 15. Isto concorda com a tendncia global geral de ressurgimento de fabricao em pases de baixo custo de base.

Desempenho mede o tempo De um ponto de vista industrial, o momento mais significativo mede como exigido pelos clientes so o tempo de liderana geral e entrega no prazo, dado na figura 16. Isto seguido pela configurao tempo que desempenha um papel fundamental nos requisitos de fabrico JIT.

Medidas de desempenho de qualidade Principais medidas de desempenho para o centro do sector em torno aeroespacial taxa de sucata, a razo de defeitos e retrabalho taxa como mostrado na Figura 17. Isto provavelmente devido a peas mais complexas e de custo mais elevado utilizados neste setor.

Embora o conceito de flexibilidade apreciado por todas as empresas da amostra, medidas de desempenho desta categoria se mantenha o mnimo aplicado em comparao com outras medidas. Duas medidas particularmente essenciais so a flexibilidade do processo e da flexibilidade de entrega, como mostrado na Figura 18.

Medidas de desempenho de produtividade A partir de uma lista de 8 medidas de produtividade, os mais importantes identificados neste estudo a capacidade efectiva de uma mquina, e seguida de perto por utilizao da mquina e da produtividade do trabalho, como mostrado na Figura 19. No geral, algumas concluses podem ser feitas a partir deste estudo industrial. Em primeiro lugar, as empresas esto mais preocupadas com total lead-time, a entrega no prazo, custos operacionais, nvel de estoque e taxa de sucata em ordem decrescente de importncia. Em segundo lugar, medidas de qualidade so os mais bem estabelecidos e melhor compreendido devido a uma srie de unidades no nvel nacional e empresa OEM. Em terceiro lugar, medidas de flexibilidade so os menos utilizados por empresas e, portanto, tm a menor prioridade.

5.2 Problemas de Implementao Desempenho Sistema de Medio Implementao de um sistema de medio de desempenho vai envolver toda a empresa em todos os nveis. Ao procurar os problemas associados execuo, portanto, essencial para resolver este problema em vrios nveis a fim de obter uma viso mais completa. Esta pesquisa adotou uma abordagem multi-nvel no domnio da gesto de topo, chefias intermdias, gesto de primeira linha, no-gesto de pessoal, por exemplo, a mquina ,operadores e, finalmente, fornecedores. Os resultados dos resultados encontram-se resumidos na Figura 20, que poderia ser interpretado como se segue: Falta de treinamento sentido por pessoas em todos os nveis dentro das empresas, em particular, gesto de topo.

Isto sugere que a introduo sistemtica e induo da medio do desempenho essencial. m compreenso mais sentida pela gesto de topo principalmente por causa dos aspectos tcnicos de medidas individuais. A simplicidade , portanto, um atributo til para um sistema de medio. designao Pobres de tarefas so relatados por meio de gerenciamento de gesto, punho-line, bem como os operadores. Isso ocorre porque esses grupos so a chave partes no seu papel operacional de coleta de dados e anlise para medio de desempenho. Falta de conscincia mais provvel uma conseqncia direta da falta de formao, mas sentido mais fortemente pelos operadores. Falta de recursos uma edio especial para a gesto do meio e linha como eles so, essencialmente, responsvel pela operao eficiente e contnua do sistema.

5,3 Planos futuros de medidas de desempenho

A inteno dos operadores no plano futuro para a medio do desempenho, foi estudada no estudo e os resultados encontram-se ilustrados na Figura 21. As empresas tinham a opo de indicar se haveria mais, menos ou nenhum mudar para o desenvolvimento de novas medidas. Mais de 50% das empresas afirmaram que desejava desenvolver mais medidas na rea de custos

O plano de futuro para medidas de qualidade, tempo e produtividade so misturados. Isto esperado a partir da amostra, porque a durao do uso de medidas de desempenho varia entre as empresas. Quanto s medidas de flexibilidade, apenas 32% das empresas pretendem usar mais medidas e isso sugere fortemente que a competitividade de produo baseado na flexibilidade permanece menos abraado pela indstria.

6,0 QUESTES EMERGENTES

6.1 Consideraes de Desenvolvimento Sustentvel O conceito de desenvolvimento sustentvel foi articulado pelas Naes Unidas em 1987, como formas de progresso que atender a exigncia do presente sem comprometer a possibilidade de as geraes futuras para satisfazer as suas necessidades [69]. Desde ento, avanos ainda foram feitas no Rio e de Joanesburgo em Desenvolvimento Sustentvel, em 1992 e 2002. A idia bsica que h razes de sobra para manter o equilbrio das perspectivas econmicas, ambientais e sociais durante o desenvolvimento industrial, como mostrado na Figura 22 [70-72].

Na manufatura, em particular rigorosas metas de sustentabilidade foram criadas na indstria autombilistical como exemplificado pela 2002 Directiva da UE de Veculos em Fim de Vida, como mostra a Tabela 4. Como um exemplo, uma srie de medidas de desempenho sob as trs categorias de sustentabilidade relatado anualmente com base em toda a indstria, no Reino Unido, como mostrado na Tabela 5 [73]. Isto tambm significa que cada fabricante de automveis tem de acompanhar seu desempenho de sustentabilidade em conformidade. Como as causas para prolongar o uso de recursos naturais, minimizando a energia durante o fabrico e do funcionamento, resduos minimizando so altamente louvvel, a iniciativa pioneira tomada pelo sector automvel dever se espalhar para outros setores industriais.

O ndice Dow Jones de Sustentabilidade (DJSI) foi lanado em 1999 seguindo o desempenho financeiro das principais empresas orientadas-sustentabilidade em todo o mundo. A associao de DJSI baseada em integradas critrios econmica, social e ambiental com um forte foco no valor para o acionista que abrange 2.500 empresas. Em 2003, o DJSI superou o mercado mainstream repetidamente, o ex aumentou 23,1%, enquanto o ltimo de 22,7% no mesmo perodo [74] Uma anlise de 141 empresas-membro do Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentvel mostrou uma diferena mais dramtica entre este grupo de empresas e do desempenho industrial em geral, especialmente em mais bases prazo, como mostrado na Figura 23 [75]. Em um nvel mais amplo, estudos detalhados pelo Frum Econmico Mundial mostrou que h uma correlao positiva entre o ndice de regime de regulamentao ambiental e atualndice de competitividade como tipificado pela Finlndia na Figura 24 [76]. Ele tambm fornece fortes evidncias de que o progresso ambiental pode ser alcanada sem sacrificar o desempenho competitivo.

6,2 Logstica O significado da cadeia de abastecimento evidente no ambiente de produo JIT. Sem uma cadeia de fornecimento confivel, pontual e de qualidade para o ponto-deuso na linha de montagem, impossvel implementar JIT.Logistics abrange o planejamento, implementao e controle da frente, eficiente e eficaz e reverter o fluxo e armazenamento de peas / produtos e informaes relacionadas entre o ponto de origem eo ponto de consumo. A logstica de entrada, operaes e logstica de sada foram destacadas por Porter como as principais atividades de criao de valor na indstria competitiva [77]. Indicadores de desempenho de atividades de logstica medir o desempenho de um sistema de logstica e avaliar seu nvel de eficincia [78]. Em geral, tais medidas se dividem em duas categorias: os indicadores de custo que indicam custos consumidos na realizao de atividades de logstica e indicadores de servios que se relacionam com os resultados das atividades de logstica. O principal objetivo para medir o desempenho da logstica reduzir custos operacionais e melhorar a eficincia do servio. Devido natureza dos materiais de fluxo de um sistema de logstica, pode ser decomposto em mtricas internas e externas. As mtricas internas esto preocupados com uma srie de funes: transporte,

armazenagem, controle de estoque, produo, manuteno e seleo de fornecedores. No caso da seleco do fornecedor, os critrios normais utilizados so com base no custo, qualidade e confiabilidade de entrega. Quanto mtricas externas, representam a viso dos clientes sobre a eficincia da oferta e custo-efetividade. Para detalhados medidas individuais, numerosos esquemas foram relatados a partir do nvel funcional para sistemas de cobertura de nvel [79-82]. Como exemplo, o modelo de Supply Chain Operations Reference (SCOR) prope 45 medidas no mbito do 11 mtricas: no tempo de entrega, a taxa de preenchimento, o cumprimento da ordem perfeita, a oferta tempo de resposta da cadeia, leadtime o cumprimento da ordem, flexibilidade de produo de cabea, o total de custos de gerenciamento da cadeia de abastecimento, cash-to-cash tempo de ciclo, preciso da previso de retorno, e finanas [83]. Desempenho semelhante ao de produo, toda uma srie de medidas de logstica necessria para capturar e representar o desempenho de logstica totalmente.

6.3, Agiliudade, Flexibilidade e mutabilidade Agilidade a capacidade de uma empresa para operar com lucro em um ambiente competitivo de sempre e de forma imprevisvel, mudando oportunidades de clientes [84]. Uma srie de atributos-chave tem sido associada com a manufatura gil: adaptabilidade, capacidade de resposta, reconfigurabilidade, robustez, virtual da empresa, dinmica de agrupamento e transformao do conhecimento [85]. O conceito de agilidade est intimamente ligado com flexibilidade e esponsiveness. Uma abordagem simples e pragmtica a de considerar a agilidade como a capacidade de uma empresa para se adaptar a mudanas inesperadas no ambiente externo, para o surgimento exemplo, de um novo concorrente. Neste quadro, flexibilidade cobre capacidade interna de uma empresa para atender s exigncias dos clientes dentro de suas limitaes [86]. Este ponto de vista compatvel com o modelo de Slack flexibilidade que consiste em sistemas de flexibilidade e flexibilidade de recursos enquanto a primeira orientada para os resultados e a ltima orientada para o processo. Cada medida de flexibilidade ainda mais caracterizada por duas dimenses em escala e capacidade de resposta [87]. Em outras palavras, um sistema mais flexvel do que o outro se pode lidar com uma vasta gama de configuraes, acomodar alteraes no tempo mais curto, ou implementar a transio com custos mais baixos [88, 89]. Outra interpretao de flexibilidade de fabrico baseia-se no conceito de sensibilidade, isto , o nvel de alterar um sistema pode acomodar antes de a aco correctiva necessria [90,91]. Como nem o conceito de flexibilidade, nem a sua medio padronizado, o uso de medidas de flexibilidade na indstria raramente relatada, mas o seu valor operacional e estratgica plenamente reconhecida por pesquisadores [92-98.

O efeito global de um sistema de produo flexvel demonstrado pela sua capacidade de alterar a sua gama de volume e tempo de sua produo reactivamente, como mostrado na Figura 25. Este quadro indica que a gama de actividades conhecido na fase de concepo de flexibilidade dos sistemas. Por outro lado, reconfigurabilidade uma abordagem para satisfazer as demandas desconhecidos ou mudana quando um sistema de produo est na fase operacional. Como esta uma rea emergente, novas idias esto sendo propostos. O modelo Wiendahl recente da mutabilidade abrange cinco nveis de produto de caracterstica geomtrica nica para o portflio de produtos de alto nvel [99]. Cada nvel fornecido por um tipo especfico de mutabilidade de changeoverability, reconfigurabilidade, flexibilidade, transformabilidade para o nvel mais alto de agilidade. Este modelo pode ser adotado para o clculo dos custos relevantes da mutabilidade, usando as tcnicas de planejamento de cenrio [100].

Em termos de vantagens prticas de fabricao gil, verificou-se que existe uma relao positiva entre os condutores de agilidade e desempenho medidos com base em uma amostra de 107 empresas [101]. Em um estudo sobre a durao mdia de tempo que leva para empresas de diferentes setores para conseguir um aumento, no planejada sustentvel da produo, foram encontradas diferenas significativas entre o desempenho da mdia e melhor INCLASS-empresas, como mostrado na Tabela 6. As

diferenas foram atribudas para suavizar o fluxo de produo, a flexibilidade da mquina e recursos, capacidade de trabalho em excesso e uma chave pr-requisito para o desempenho gil tal a capacidade de obter entradas adicionais a partir de uma cadeia de suprimentos altamente sensvel [83, 102]. Embora exista uma grande quantidade de literatura sobre manufatura gil, o esenvolvimento de medidas especficas para a agilidade cai de volta para os aspectos fundamentais de tempo, custo e qualidade que sustentam a estrutura adotada neste papel [86, 103]. 6,4 e-Manufacturing . -Manufacturing um novo paradigma habilitado pela internet e telecomunicaes instalaes disponvel hoje. a aplicao de aberta, flexvel, comunicaes e computao reconfigurvel para o aprimoramento das prticas de produo existentes e a criao de novos modelos de negcios e processos [104]. um componente natural do e-era no contexto de ecommerce e e-business que substituiu os papeis basicos das transaes com baseados na Internet . As principal funes e objetivos do e-fabricao so [105]: Ativar um "punho de Informao Apenas uma vez '(Ohio) ambiente. Prever e otimizar a utilizao dos ativos totais no cho de fbrica. Sincronizar informaes de ativos com a cadeia de suprimentos rede. O negcio Automatize e servio ao cliente processos. Como e fabricao um conceito embracive, que abrange a espectro total do ciclo de vida do produto, desde a concepo,processamento, logstica, operao e manuteno de endof-reciclagem de vida, reutilizao e re-fabricao. particularmente relevante em fornecer melhorias significativas na eficincia, atravs put-e capacidade de resposta do fabricao de actividades atravs da perfeita e instantnea fluxo de informaes entre os fornecedores da fbrica, e clientes. Enquanto um consistente conjunto de mtricas para emanufacturing .Ainda no est disponvel, o impacto da eMaintenance e e-servios identificados em uma oficina NSF incluem: qualidade, rendimento, rendimento, custos, o retorno da rede ativos, tempo de inatividade, inventrio, previso de OEE, consumvel queixas de reposio e atendimento ao cliente [106]. muito provvel que os indicadores genricos para sistemas de manufatura vontade tambm ser aplicvel a fabricao eambiente, como o qualidade, velocidade e conectividade do fluxo de informao so as principais diferenas.

6,5 Complexidade Variabilidade, complexidade e incerteza esto embutidos na natureza fundamental de fabricao. H um crescente interesse de pesquisa sobre a complexidade, desde a dcada passada, quando a teoria do Caos foi aplicada pela primeira vez para a fabricao em 1991 por RMI para sete cabines de caminhes do corpo de pintura na General Motors [107-111]. Os resultados minimizado mudanas pintura em vrios estandes, economizando tempo e materiais. A motivao principal entender a natureza no-linear do comportamento complexo e, portanto, aplicar novos mtodos para reduzir o grau de complexidade do sistema

tornando-o mais produtivo e preditiva. A caixa de ferramentas principal para lidar com a complexidade inclui tcnicas adaptativas, tais como algoritmo gentico, agentes inteligentes, autmatos celulares, o algoritmo de formiga, teoria do caos, beira do caos, paisagens NK e sistemas fuzzy [112]. Vrias definies de complexidade existem actualmente. Efstathiou prope que a complexidade de fabricao uma caracterstica do sistema que integra vrias dimenses-chave do ambiente de produo, incluindo tamanho, variedade e concorrncia, objetivos, informaes, variabilidade, incerteza, controle de custos e valor [113]. Duas formas de complexidade, ou seja, estruturais e operacionais, so propostas [114]. Em termos de medio, a teoria da informao de Shannon foi adoptada para medir a complexidade estrutural de um sistema multi-estao, Hs, que dada como se segue [115]: Suh definido complexidade como uma medida de incerteza na realizao dos requisitos funcionais. Ele prope que existem quatro tipos de complexidade: independente do tempo de complexidade real, independente do tempo complexidade imaginrio, complexidade combinatria timedependent, e tempo-dependente complexidade peridica. A finalidade de compreender e medir a complexidade so reduzir a complexidade de sistemas melhorando assim a sua fiabilidade e produtividade total. Quatro abordagens podem ser adotadas para este objectivo: 1. Reduo da complexidade real, criando projetos desacoplados e dissociados. 2. Eliminao da complexidade imaginrio atravs da compreenso da relao entre os requisitos funcionais e parmetros de design do projeto. 3. Eliminao da complexidade de tempo-dependente combinatria. 4. Introduo de periodicidade funcional durante o projeto do sistema [116]. Atualmente, medidas de complexidade continuam a ser um tema de pesquisa de interesse internacional imenso e conhecimento para a base cientfica do assunto construir para suas aplicaes industriais.

6,6 Sistemas de Manufatura Biologicos Os sistemas biolgicos so auto-organizao de sistemas capazes de comportamento adaptativo em resposta ao ambiente imprevisvel e mutvel. Reconhecendo que tais sistemas tm um estreito paralelo com o contexto de produo, foi estudada nos ltimos anos como um conceito Gerao Seguinte Manufacturing Systems [117-118]. Um sistema de fabrico ideal biologicamente inspirado atractiva, uma vez que ir possuir um nmero de propriedades altamente desejveis [119]: Autonomia: agindo em suas auto-criadas regras e estratgia. Reconhecimento: capacidade de compreender o seu objetivo global. Percepo: conscincia das condies locais e ao ambiente. Aprendizagem: adquirir novos conhecimentos para a criao de novas regras e de estratgia.

 Espontaneidade: ao do exerccio espontaneamente quando todas as condies esto reunidas. Cooperao: desenvolver plano mutuamente aceitvel com elementos que interagem.

A fim de adquirir tais novas auto-organizao propriedades para os sistemas de produo, novas ferramentas e tcnicas tm sido desenvolvidas e propostas. Por exemplo, Ueda tem demonstrado a viabilidade do uso de modelo evolutivo[118], reforo de aprendizagem [120] e de campo dinmica [121] para sistemas de produo biolgicos. Embora estudos de investigao avaliar o desempenho de sistemas de produo biolgico baseado em medidas padro como a maximizao da taxa de transferncia, minimizando o desvio a partir da data de vencimento, minimizando a distncia percorrida, h um caso a considerar a medio das ROPRIEDADES intrnsecas de tais sistemas em sua capacidade de aprender, de reconhecer, para cooperar e semelhantes. Essa abordagem vai fornecer mais detalhes sobre a eficincia de mimetismo especfica funes biolgicas. Como os sistemas de produo biolgicos so projetados para lidar com a incerteza, eles so mais capazes de trabalhar em um ambiente complexo, com mudanas contnuas. Isto sugere que o posicionamento ideal de um sistema de fabrico biolgica para eliminar a diferena entre o domnio operacional para o trabalho de loja e FMS, como mostrado na Figura 26.

7-CONCLUSES No ambiente dinmico de hoje, o desenvolvimento de um sistema de medio de desempenho de som uma tarefa desafiadora e desconcentrao. Ideais medidas locais e globais para um sistema de produo deve apresentar uma relao de causaandeffect direta, no uma relao de correlao. Sistemas de medio de desempenho deve ser dinmica e que deve evoluir e se adaptar s mudanas do ambiente interno e externo. A questo sobre quando e como mudar muito para mudar requer uma grande de competncias tcnicas e de negcios e prospectiva tecnolgica. Medidas para sistemas de produo necessrios para cobrir os indicadores-chave de desempenho em termos de custo, tempo, qualidade e flexibilidade e consideraes de produtividade.

Evoluo onipresente, computao de dados de comunicao de minerao e homem-mquina vai trazer novas possibilidades para o monitoramento de desempenho e controle. Em um nvel superior, o sistema de medio de desempenho deve servir para apoiar o alinhamento com a estratgia no processo de fabricao e melhoria para impulsionar o desempenho competitivo e inovador. Com a nova tecnologia, novos paradigmas de sistemas de produo, haver uma demanda contnua por novas medidas para monitorar o desempenho da manufatura inteligente em um natural progresso de medio de desempenho para gerenciamento de desempenho [122].

MATERIAIS E MTODOS (Arial 11, alinhado esquerda e Maisculo)

RESULTADOS E DISCUSSES (Arial 11, alinhado esquerda e Maisculo) CONCLUSO

Utilizao do equipamento s pode ser melhorado e controlado com sucesso, se um adequado sistema de medio de desempenho utilizado. OEE um mtodo conhecido para medir o desempenho de produo equipamentos nas indstrias transformadoras e adaptadas para a indstria de minerao neste trabalho. Ele tem como objetivo identificar perdas de tempo improdutivo dentro do sistema e essas perdas de tempo afetam o desempenho, disponibilidade e qualidade. Este trabalho mostrou que o que so as perdas de tempo possveis para equipamentos de minerao, mais especificamente p e caminhes, e como eles podem ser utilizados no clculo do OEE. A diferena entre o calendrio tempo de abordagem e carregar abordagem baseada no tempo tambm discutido para definir referncia para melhoria. Tempo de carregamento com base em abordagem fornece valores mais elevados do que a abordagem OEE calendrio baseado no tempo. Portanto, importante declarar que abordagem usada quando se fala em OEE dos equipamentos especficos. A importncia do sistema de coleta de dados adequados para estimar OEE tambm enfatizada. Se os dados no foremdevidamente recolhidos em seguida, o OEE resultante no ser significativa. A maioria dos produtores de equipamentos fornecera coleta de dados do sistema para os seus equipamentos, o gerente s precisa de classific-los de acordo com as definies.