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· Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean
precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
· Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de
cada persona.
· Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas.
· Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad.
Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.
Qué es organizar
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para
supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y
control a fin de lograr objetivos establecidos.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen tres tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las
lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria,
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
Funciones Gerenciales
Tres son los estadios sucesivos por los que pasa la idea de crear una empresa a
través de las funciones gerenciales.
Estos que son:
Planear
Organizar
Controlar
GERENTE
Personal de una organización que tiene autoridad para tomar decisiones que
comprometen a la misma
Algunos rasgos del perfil de un gerente
Cada Gerente tiene su propia personalidad, formación, experiencia y capacidades
que le hacen siempre diferente a los demás, Pero, pese a esto, existen factores
que, por lo general, favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una
empresa.. Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no el caso
particular. algunos rasgos del perfil de un Gerente, o de un alto directivo de una
empresa, que favorecen generalmente un buen desarrollo en ese puesto. Y esto
con las limitaciones apuntadas que posibilitan otras figuras exitosas en un Gerente
de características diferentes.
Sin que supongan prioridad de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de
preferencias o preeminencias, podemos citar:
Podríamos seguir añadiendo muchos más factores del perfil del Gerente tipo que
tiene más posibilidades de éxito. Pero haríamos una lista interminable.
Comentemos los antes citados, al menos brevemente.
Pues bien, para ser un buen Gerente hay que llevar o sentir dentro el deseo de
querer dirigir al grupo, querer pilotar ese buque. Y esto es por tanto una vivencia
interior. Con las motivaciones que sean – de prestigio, de hacer carrera,
económicas, sociales- tener activado ese deseo o esa motivación de estar
dispuesto ya para tomar la salida.
INTELIGENCIA
Sin entrar en debates de que si es mejor ser muy listo para ser buen dirigente o si
es mejor ser muy “pillo”, un profesional de la empresa, dotado de lo que se llama
“una buena cabeza” o “una cabeza bien amueblada” tiene siempre más
posibilidades de éxito que aquel de cabeza poco dotada o “medianía” hablando en
términos de inteligencia. Aunque no se trata de coeficiente de inteligencia puro y
duro. La inteligencia natural abarca otros muchos aspectos y recovecos mentales,
de mayor amplitud, A esto nos referimos. Una buena inteligencia dentro de una
buena y formada personalidad.
Así, de este modo, la capacidad de análisis sería como una pirámide bien apoyada
por su base. Y la capacidad de síntesis sería esa pirámide invertida.
Además, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil
problemas de la empresa. Todos juntos, así esparcidos sobre la mesa o sobre “el
cerebro” del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones,
impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situación. Hay que hacer un
ejercicio de síntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias válidas.
CAPACIDAD DE COMUNICACION
Un buen Gerente sabe comunicar a su gente. Les transmite sus órdenes, sus
entusiasmos, sus objetivos... Les motiva y les tiene informados. Se dirige a ellos,
recibe sus opiniones. La comunicación interna en la empresa se verá favorecida
siempre ante un Gerente comunicador.
DOTES DE PSICOLOGIA
Todo aquel que manda sobre un grupo de personas debe de ser un poco- o un
mucho- psicólogo. Esto debemos de traducirlo como que debe saber conocer a la
gente. Entenderla en sus extractos psíquicos, lógicamente hasta donde esto es
posible y conveniente. El no es un doctor psicólogo. Se trata de otra cosa.
CAPACIDAD DE ESCUCHA
Es, en cierto sentido, lo contrario del espíritu “frívolo” en sentido amplio, del que
pasa por todo, lo mira todo y no se entera de nada. Del que no capta bien los
matices y las formas de las cosas.
Para todas las situaciones del desarrollo de cada día de un directivo se precisa
tener un buen espíritu de observación. Esto permitirá ir por delante, verla venir
como suele decirse.
DOTES DE MANDO
Es evidente que quien está al frente de un grupo humano y tiene que dirigirlo- tal
como sucede en la empresa- ha de saber mandar. Esto no admite discusión
alguna. Luego el Gerente deberá tener dotes de mando, aptitudes para hacerlo. Y
decisión interna para ello.
Cómo sea ese mando ya es otra cuestión. Desde el mando puramente autoritario,
de jerarquía y organigrama, hasta el mando netamente diluido en unas prácticas
de autocontrol y autodominio del empleado, hay un largo trecho. Un buen
equilibrio sería aquel que combina adecuadamente el “ordeno y mando” con “la
comprensión”. En este caben diversas figuras, pero el Gerente no puede tener
miedo al mando ni huir de él cuando se hace necesario.
CAPACIDAD DE TRABAJO
ESPIRITU DE LUCHA
No son tiempos de gentes medrosas, ni timoratas. No sirven los que tienen miedo
y vacilan ante la toma de decisiones empresariales o se quedan clavados en la
rutina de cada día, siempre más cómoda que ir a por todas y pelear en el mercado
de la empresa.
PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA
Quien no está ni se siente fuerte por dentro y por fuera, es decir en su mente, en
su psiquis y en su cuerpo, lleva un fuerte lastre para dirigir bien la nave de la
empresa. Y con frecuencia, andará a bandazos.
CAPACIDAD DE LIDERAZGO
Este aspecto es quizás el que está más de moda en estos momentos. Los gurus
de la vida de la empresa, casi siempre con nombre en inglés y residencia en los
EEUU, han descubierto el valor del liderazgo en las organizaciones. Algo que
siempre ha sido absolutamente obvio.
Quizás sea este uno de los puntos más discutidos en esta cuestión que nos
ocupa. Es posible que buenos Gerentes que lean hasta aquí, dejen de estar de
acuerdo en este punto. Parece como si la integridad moral y la ética ya fuesen
cuestiones de otra galaxia, poco terrenas en el siglo XXI.
Nuestra opinión es que no es así. El que no tiene o no actúa con integridad y ética
en su vida profesional o al frente de sus negocios, busca el beneficio de su
empresa y el alcanzar sus objetivos como sea, a costa de lo que sea, sin barrera.
La moral y la ética empresarial parecen poner cotos y límites a esa actuación. Y
así es en efecto. Existe la licitud y la ilicitud de los actos, también en la vida de la
empresa. No todo vale. No todos los medios son justos ni debieran usarse.
Y, por terminar este punto, el Gerente o directivo ha de ser una persona que pueda
dormir tranquilo, sin el sobresalto de lo que pueda suceder por desarrollar su
trabajo y su importante función empresarial, lejos de todo comportamiento moral y
ético.
ESPIRITU CRÍTICO
Hemos dejado para el final esta faceta, tan importante en la vida y en el mundo
moderno. El Gerente debe de tener espíritu crítico. Ha de ser capaz de no dejarse
llevar por la corriente, de no tragarse “ruedas de molino”. Ha de saber discernir
entre toda la información que le llega, aquella que es fiable de la que no lo es. La
que le interesa de aquella que es irrelevante o no sirve. Y esto es una actitud tan
válida a la hora de una reunión de trabajo con sus colaboradores como ante la
lectura de la prensa o el ver la TV.
Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales,
como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones óptimas para la
empresa y no sólo defender sus “territorios” dentro de la empresa.
Informacional
Actuar como vocero.
Comunicar los objetivos de la organización.
Controlar la implementación de la estrategia.
Decisiones
Iniciar el cambio en la organización.
Resolver los problemas cuando se presentan.
Asignar los recursos de la empresa.
Negociar con los públicos
Roles gerenciales
El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisión lo que los gerentes
realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y
sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que
sus decisiones se apoyan en un sistema formal de información y que
habitualmente actúa basándose en métodos, técnicas y procedimientos científicos.
Henry Mintzberg, a finales de la década de los 60, intentó demostrar que esa
visión no era muy cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que los
gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves, discontinuamente, orientados
a la acción y en forma poco reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias,
buscan información por medios no formales y, muy frecuentemente, apelan a su
buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.
Para Mintzberg, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal. Ocupa
por lo tanto un status o posición social desde donde debe interactuar con otras
personas. De tales interrelaciones surge un flujo de información que permite la
toma de decisiones en la organización o la unidad que dirige.
Así, Mintzberg (1986), estableció diez roles que todo gerente desempeña
cotidianamente.
Roles interpersonales
Estos papeles están asociados con la interacción del gerente con otros miembros
de la organización: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la
organización.
Líder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su
organización o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar,
motivar y retroalimentar a los trabajadores, además de conciliar las necesidades
individuales de sus subordinados con las de la organización
Roles informativos
Roles decisorios
Viene del latín "AD" a y "MINISTRARE" Viene del latín "GENERE" que significa
servicio (a servicio de) dirigir
Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los mismos
humanos, físicos, financieros y recursos.
tecnológicos.
http://www.liderazgoygerencia.blogspot.com
http://www.gestiopolis.com
http://es.geocities.com/dazuajel/SGOV/Trabajo1_sgov.htm
INTRODUCION.
las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para
ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que
las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener
la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia
que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene
de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la
organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados hacer lo que se debe hacer.
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los
miembros del grupo con el cual se trabaja.
CONCLUSION.
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que
subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso
con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y
manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se
una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito
establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual
dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que
sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí
que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que
algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como
resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas
previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la
importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta
definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los
objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se
relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no
de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en
cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial.
Especialidad: Administración Tributaria V
La organización y Gerencia
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