UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CONTABILIDAD Y AUDITORIA

TRABAJO: Organizacin y Sistemas TEMA: 1. Organizacin como sistema: 2. Elementos del diseo organizativo: 3. Factores de Contingencia:

CURSO: CA5-5 INTEGRANTES:

AULA: 103

Guzmn Nancy Machay Sonia Surez Freddy Toapanta Joselin

PROFESOR: Ing. Mara Saltos PERIODO: Marzo 2013 - Agosto 2013

Pgina 1 de 13

CONTENIDO

ENFOQUE SISTMICO

Las organizaciones no existen en el vaco ni estn solas o aisladas en el mundo. Viven y operan en un ambiente que les sirve de nicho. En este ambiente hay otras organizaciones y empresas que cooperan, compiten y se enfrentan entre s. CONCEPTO DE SISTEMAS Un sistema se puede definir como un conjunto integrado de partes relacionadas de manera estrecha y dinmica, que desarrolla una actividad o funcin y est destinado a alcanzar un objetivo especfico.

Pgina 2 de 13

Es importante mencionar que todo sistema forma parte de un sistema mayor (suprasistema, que constituye su ambiente) y est constituido por sistemas menores (subsistemas). La organizacin es vista como un sistema conformado por subsistemas: departamentos, divisiones, equipos, etc. ELEMENTOS FUNDAMENTALES

Entradas o insumos.- El sistema importa y recibe insumos del ambiente que le proporcionan los medios necesarios para funcionar. Salidas o resultados.Entradas debidamente procesadas y transformadas en resultados que se exportan de nuevo al ambiente en forma de productos o servicios, etc. Subsistemas.- Partes del sistema que procesan toda actividad y constituyen el sistema. En una organizacin pueden ser departamentos o divisiones. La divisin del trabajo exige la especializacin de las partes del sistema. Los subsistemas estn ligados e integrados a travs de las redes de comunicacin. Retroalimentacin.- Efecto de retorno de salida sobre la entrada al sistema al sistema para regular o mantenerlo dentro de ciertos parmetros (aumentarlo a travs de la retroalimentacin positiva o reducirlo por medio de la retroalimentacin negativa). CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS En cuando a su constitucin: 1. Fsicos 2. Concretos En cuanto a su naturaleza 1. Abiertos 2. Cerrados A fin de enfocarnos en nuestro, vamos a analizar la clasificacin en cuanto a su naturaleza.

Sistemas Cerrados Son sistemas cuyo intercambio con el ambiente (entradas y salidas) es poco conocido y, por tanto estn programados por completo y son determinsticos: determinada entrada corresponde a una salida nica y determinada. No existen sistemas totalmente cerrados pero si sistemas hermticos a cualquier influencia ambiental, cuyo funcionamiento es perfectamente previsible y programado.

Pgina 3 de 13

Sugieren que un sistema cerrado permite que sus problemas sean analizados con referencia a su estructura interna y sin referencia a su entorno externo. El foco en los sistemas cerrados son sus componentes internos los cuales son variables de tamao, tecnologa, ubicacin, propiedades, estrategias administrativas y estilo de liderazgo. As, esta aproximacin puede ser aplicada en el nivel tecnolgico de la organizacin porque este requiere una incertidumbre reducida. Sin embargo, la naturaleza de la organizacin es no ser aislada sino ms dependiente del entorno. Sistemas Abiertos

Son sistemas que presentan intensas relaciones de intercambio con el ambiente a travs de mltiples entradas y salidas. Por esta razn, son probabilsticas y flexibles. Las organizaciones son sistemas abiertos orgnicos que transforman recursos fsicos, materiales y financieros del ambiente en bienes y servicios. Los sistemas abiertos u orgnicos presentan una caracterstica fundamental: la sinergia o resultado multiplicador de las partes del sistema, que no se suman sino que se ayudan entre s para producir un efecto amplificado. As la sinergia es un emergente sistmico, una consecuencia de la red de comunicacin del sistema que proporciona dinmica increble.

Lneas bsicas que servirn de base del enfoque sistmico propuestas por Thomas Hopkins: 1. La totalidad debe ser el foco principal del anlisis; las partes deben recibir atencin secundaria. 2. La integracin es la variable clave anlisis global. Se define como la interrelacin de las diversas partes en el todo. 3. Las posibles modificaciones en alguna de las partes deben provocar efectos en las otras partes del todo. 4. Cada parte tiene un papel que cumplir para que el todo alcance su propsito. 5. La naturaleza y la funcin de cada parte estn determinadas por su posicin en el todo. 6. Todo anlisis comienza por la existencia del todo. Las partes y sus interrelaciones deben contribuir a la consecucin de los propsitos del todo.

Pgina 4 de 13

CARCTERSTICAS Totalidad o Globalidad.- Todo sistema es un conjunto que prevalece sobre la visin analtica. El sistema es una entidad global cuyas caractersticas peculiares y diferentes de las caractersticas de cada una de las partes. El enfoque sistmico significa visin del todo, del conjunto y no de las partes por separado y se preocupa ms por juntar que por separar los elementos. Enfoque Teleolgico.Todo sistema tiene un propsito u objetivo por alcanzar. La visin del propsito (teleolgico) demuestra que es la funcin, y no la estructura, la que hace que el sistema. La Universidad Central de Ecuador La Universidad Central del Ecuador es persona jurdica autnoma, de derecho pblico, sin fines de lucro, con domicilio en la ciudad de Quito y con capacidad de extender sus labores a nivel nacional, de conformidad con la Ley Orgnica de Educacin Superior en vigencia y las resoluciones expedidas por el organismo pblico de planificacin, regulacin y coordinacin del sistema de educacin superior. Se rige por la Constitucin de la Repblica, la Ley Orgnica de Educacin Superior y su Reglamento General, los Reglamentos y las Resoluciones expedidas por el organismo pblico de planificacin, regulacin y coordinacin del sistema de educacin superior, el presente Estatuto, los Reglamentos expedidos por los rganos propios de su gobierno y las resoluciones de sus autoridades. La Universidad como institucin no participa en actividades de poltica partidista. La Universidad Central del Ecuador es un sistema abierto debido a que interacta con el ambiente para el desarrollo de sus operaciones internas, y un claro ejemplo es que uno de sus objetivos es Formar y capacitar profesionales, investigadores y tcnicos en los niveles de pregrado y posgrado; para que sean competentes, ticos, humanistas, con calidad acadmica, de acuerdo con las necesidades del pas y del mundo. Una herramienta clave para que el sistema organizacional sea efectivo es la comunicacin eficaz por este motivo nos parece sustancial concluir con la mencin de: Los diez mandamientos de la buena comunicacin 1. Aclare sus ideas antes de comunicarlas 2. Examine el propsito de cada comunicacin 3. Considere el conjunto fsico humano con el que usted va a comunicar 4. Consulte a otras personas para planear su comunicacin 5. La manera de comunicar es tan importante como el contenido del mensaje 6. Aproveche la oportunidad, cuando surja, para ayudar a valorizar al oyente 7. Acompae su comunicacin 8. Comunique para el maana y para la actualidad 9. Asegrese de que sus acciones apoyen su comunicacin 10. Procure hacerse entender, pero entienda tambin, como buen oyente. Pgina 5 de 13

ELEMENTOS DEL DISEO ORGANIZATIVO

El xito de un proceso de diseo radica en la comprensin de sus elementos como partes de un todo que se influyen mutuamente.

Estrategia.- es la gua para el diseo organizacional. Debemos conocer en qu mercado y con qu producto la empresa lograra los objetivos para restablecer el diseo que permita maniobrar hacia el futuro. A partir de la ventaja competitiva que persiga la empresa, ser necesarios para lograrla. es un planeamiento: una gua, una direccin. Implica la fijacin de objetivos y la manera de alcanzarlos.

Las acepciones modelo y perspectiva son, sin duda, las ms apropiadas para el desarrollo del tema de diseo. Rummler y Brache explican que la estrategia organizacional se deben tener en cuenta tanto el desarrollo como la implementacin .en el desarrollo de la estrategia se deben considerar:

Los productos y servicios que se ofrecern QU? Los clientes y mercados A QUIN? Las ventajas competitivas POR QU EL CLIENTE VA A COMPRAR NUESTRO PRODUCTO? Las prioridades de productos y mercados DNDE NOS ENFOCAREMOS?

En la implementacin de la estrategia los autores mencionan los sistemas y la estructura se subordina a la estrategia. Contar con una estrategia slida es slo la mitad de la solucin. Muchas estrategias fracasan no por falta de claridad o de visin ,, sino por haber sido pobremente implementadas. Estructura.- es la disposicin de las partes adecuada a los objetivos, que comprende su agrupamiento y el anlisis de sus relaciones. La estructura formal est determinada por el conjunto de posiciones oficiales que integran el sistema. Las organizaciones utilizan el organigrama para representar grficamente la estructura formal, la divisin de las tareas y las jerarquas de las diferentes posiciones. Las prescripciones no contemplan las expectativas de los individuos. Aun suponiendo que los miembros de una organizacin perciban adecuadamente lo que se espera de ellos, es posible que las prescripciones no Pgina 6 de 13

se cumplan por falta de motivacin o mala coordinacin de las actividades. La estructura real es la suma de la estructura formal y la informal. Con Informal nos referimos a las relaciones no oficiales que complementan y, a veces, reemplazan a las prescriptas. Procesos.- Hammer y Champy definen el concepto de proceso como un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. La tarea de diseo de la organizacin no solo debe contemplar la divisin del trabajo y la asignacin de las funciones, sino tambin ocuparse del estudio de las causas y condiciones por las cuales se transforman las entradas en resultados, el diseo de los procesos tiene que ver con la visin de la organizacin en un plano horizontal . La estructura constituyen el marco donde se van a desarrollar los procesos: el desafo consiste en encontrar la estructura que soporte los procesos clave de la organizacin. Gente: Peter Drucker seala que la distribucin de cargos es quizs el elemento ms importante de la administracin de personas. Colocar a las personas en el lugar en que sus cualidades sean productivas es la manera de asegurar la optimizacin de los recursos humanos. Quienes trabajan en una organizacin pretenden diferentes recompensas acordes con lo que consideran que aportan. El diseo del sistema debe procurar un equilibrio entre el aporte, la retribucin y la capacidad de cada individuo. Tecnologa.- entendida como el sistema tcnico (herramientas) que permitir transformar la materia prima en producto terminado, tiene un papel fundamental en la definicin de la forma que adopta una organizacin, y acta como una de las limitaciones del sistema social. as por ejemplo, el nmero de niveles jerrquicos, los mecanismos de coordinacin y control etc.

FACTORES DE CONTINGENCIA
INTRODUCCIN En este tema estudiaremos cmo influyen sobre la estructura organizativa determinados factores no controlables, o factores de contingencia, que condicionan el uso de los parmetros de diseo. La teora de la contingencia se fundamenta en la siguiente hiptesis: la estructuracin efectiva requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia, es decir, que la efectividad estructural requiere: Que los parmetros de diseo se ajusten debidamente a los factores de contingencia; y Una consistencia interna entre los distintos parmetros de diseo. 1.-EDAD Y TAMAO. Las repercusiones de la edad y el tamao en la estructura pueden resumirse en cinco hiptesis.

1. Mientras ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su

comportamiento. A medida que envejecen, y a no ser que cambien los dems factores, las organizaciones repiten su trabajo. Como dijo STARBUCK: Pgina 7 de 13

 Las organizaciones nuevas suelen definir imprecisamente sus tareas. No estn seguras de qu segmentos de la tarea son importantes o necesarios, A medida que pasan los aos, la organizacin aprende ms y ms sobre cmo adaptarse a su entorno y a sus problemas internos de comunicacin coordinacin La organizacin normal intenta perpetuar los frutos de su aprendizaje formalizndolos; establece procedimientos normativos de funcionamiento y establece los informes sobre el rendimiento de la organizacin

2. La estructura refleja la poca en que se fund el sector.

Normalmente, los distintos sectores de la misma poca adoptan de entrada formas estructurales parecidas, perpetundose stas en pocas posteriores tras la aparicin de otras formas nuevas. Como dijo STINCHCOMBE : los sectores se desarrollan debido a las condiciones tcnicas y econmicas de su poca, y mientras stas no cambien con relacin a sus empresas, no tienen motivo alguno para desear cambios de estructura."

3. Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura, es decir,

ms especializadas estarn sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo. Al producirse una divisin ms acusada del trabajo, las unidades pueden estar ms extensamente diferenciadas. En otras palabras, a mayor tamao, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas.

4. Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad media.

Naturalmente, a medida que una organizacin contrata a nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada una de las cuales tendr un nuevo directivo. Es decir que tiene que elaborar su jerarqua administrativa. Podemos explicar este hecho observando la relacin existente entre el tamao y la especializacin. A medida que se van especializando los puestos en la organizacin y se van diferenciando ms las unidades, se vuelve ms fcil la gestin. Cabe sealar que no es slo el tamao mismo sino tambin su ritmo de crecimiento lo que influye en el tamao de la unidad, cuanto ms rpido sea el ritmo de crecimiento de la organizacin, mayor ser el tamao medio de sus unidades.

5. Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento. Cuanto mayor es el tamao de la organizacin, ms se repiten los comportamientos, resultando as ms probable y, por lo tanto, de ms fcil formalizacin. El mayor tamao crea una mayor especializacin del trabajo dentro de las unidades, y ambos factores crean primero una mayor diferenciacin entre unidades, y subsiguientemente ms niveles jerrquicos. La especializacin del trabajo reduce la necesidad de coordinacin dentro de la unidad, lo cual permite un mayor tamao de unidad. Pero dicha especializacin aumenta tambin, junto con la diferenciacin de unidades, la necesidad de coordinacin entre unidades distintas producindose por consiguiente una formalizacin del comportamiento a fin de que la organizacin pueda sacar ms provecho de sus sistemas de Pgina 8 de 13

planificacin y control, permitiendo ambos que las unidades crezcan todava ms. Por ltimo, un comportamiento ms formalizado y un mayor uso de los sistemas de planificacin y control implican una mayor normalizacin, lo cual significa ms burocratizacin de la estructura. ETAPAS DEL DESARROLLO ESTRUCTURAL Estructura artesanal. En esta etapa existe un solo grupo y su organizacin es de carcter informal. La mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin de habilidades (el resultado de una preparacin mediante el aprendizaje), siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua. El componente administrativo es pequeo y no elaborado, integrado por unos cuantos directivos que trabajan junto a los operarios. Estructura empresarial. Esta etapa conlleva una divisin vertical del trabajo, en la que el empresario se responsabiliza de tomar decisiones importantes, coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa. La estructura permanece, no obstante, informal y orgnica, rechazando la formalizacin. Carece de tecno estructura y de jerarqua de lnea media dignas de mencin. Estructura burocrtica.La transicin a la estructura burocrtica parece iniciarse con la especializacin del trabajo, procediendo del modo siguiente: la especializacin requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para que pueda introducirse la coordinacin mediante la supervisin directa; a medida que se especializa ms el trabajo y crecen las unidades, la organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello introduce una importante divisin del trabajo administrativo, separando el diseo de la tarea y la supervisin de la misma, aadindose, por tanto, una tecno estructura para planificar y formalizar el trabajo.

Estructura divisional. La estructura divisional est separada por departamentos

prcticamente independientes a travs de las lneas de producto, mercado o ubicacin geogrfica. Cuanto ms grande es la organizacin, es ms probable que tenga una estructura divisional, que es ms simple de administrar y da lneas de control claras. Una empresa puede tener divisiones separadas para cada producto, cada rea del mercado en la que se maneja o cada ubicacin geogrfica en donde residen las operaciones.

Estructura matricial.-La estructura matricial agrupa a los empleados en los campos de funciones y producto. Tpicamente la estructura matricial se focaliza en productos individuales, lneas de productos o funciones. Por ejemplo, el producto C y el producto D son estructuras separadas con diferentes cadenas de comando: cada uno puede incluir soporte de ventas, soporte de sistemas, soporte de servicio al cliente y soporte de operaciones. La estructura matricial es compleja pero permite un enfoque focalizado tanto en los productos como en las funciones.

2.-SISTEMA TCNICO. Al hablar de sistema tcnico nos estamos refiriendo a la llamada tecnologa de operaciones, o sea, a los instrumentos utilizados por los operarios para convertir los inputs en outputs. Pgina 9 de 13

Nos centraremos en dos dimensiones del mismo: la regulacin y la sofisticacin. 1) La dimensin de la regulacin describe la influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios, es decir, el grado en el cual dicho trabajo se ve controlado o regulado por los instrumentos. Con poca regulacin, como ocurre en el caso del bistur del cirujano o del ordenador que utiliza el profesor universitario para escribir sus artculos, el operario puede fijar su propio ritmo y controlar el trabajo que realiza. Sin embargo, cuando la regulacin es extrema, como ocurre con la maquinaria altamente automatizada, el operario carece prcticamente de libertad de accin. 2) La dimensin de la sofisticacin describe la complejidad del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su comprensin. Ahora bien, los problemas de comprensibilidad no se refieren al trabajo de operaciones que habitualmente resulta muy sencillo en los sistemas tcnicos de gran sofisticacin, sino que surgen sobre todo en su diseo y posterior mantenimiento, recayendo este trabajo en especialistas situados fuera del ncleo de operaciones. As pues, cabe suponer que los sistemas tcnicos sumamente sofisticados requieren un complejo staff de apoyo. Los estudios realizados permiten establecer tres hiptesis bsicas respecto a la relacin existente entre la estructura y la sofisticacin y regulacin del sistema tcnico. 1. Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico , ms formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones. Es de esperar que a medida que el sistema tcnico se vuelve ms regulador, el trabajo de operaciones deviene ms rutinario y predictible, prestndose ms a la especializacin y a la formalizacin. 2. Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva hacia dicho staff y mayor el uso de los dispositivos de enlace a fin de coordinar el trabajo del mismo. 3. La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica. ENTORNO El entorno comprende prcticamente todo lo ajeno a la organizacin: su tecnologa (la base de conocimientos de la que parte), la naturaleza de los productos, clientes y competidores, su situacin geogrfica, el clima econmico, poltico e incluso meteorolgico en el que tiene que funcionar, etc. No obstante, la literatura sobre diseo organizativo se concentra en determinadas caractersticas o dimensiones del entorno organizativo:

Estabilidad. El entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico. La

dimensin de la estabilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse, en otras palabras, el entorno dinmico hace que el trabajo de la organizacin hace que resulte incierto e impredecible.

Pgina 10 de 13

 Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo. La

dimensin de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. El enrono es complejo en la medida en que requiere que la organizacin disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados cerca de los productos, de los clientes u otos factores.

Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacin pueden ser integrados

o diversificados. La diversidad del mercado puede radicar en una amplia gama de clientes, o en una amplia gama de productos y servicios, o de zonas geogrficas en las que se comercializan los outputs. La diversidad de mercados afecta a la estructura mediante una tercera variable intermedia (la diversidad del trabajo que se va a realizar).

Pgina 11 de 13

 Hostilidad. El entorno de una organizacin puede ser munificente u hostil. La

hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantienen la organizacin con los sindicatos, el gobierno u otros grupos externos, as como por la disponibilidad de recursos de que disfruta.

PODER Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras ms adecuadas parea sus condiciones impersonales (sus tamaos, sus edades y sistema tcnico, o la estabilidad, complejidad, diversidad u hostilidad de sus entornos). Entra en juego tambin una serie de factores de poder en el diseo de la estructura, particularmente la presencia de un control externo de la organizacin, las necesidades personales de sus distintos miembros y la moda del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se halla la organizacin. Encontramos tres hiptesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos factores de poder.

Vocabulario: Diversidad del trabajo: describe el grado en que vara el trabajo que debe realizar la organizacin. Esta variable se ve afectada directamente por la diversidad del entorno e indirectamente por el tamao de la organizacin. Pgina 12 de 13

Normalizacin: La normalizacin es el proceso de formular y aplicar reglas con el propsito de realizar en orden una actividad especfica para el beneficio y con la obtencin de una economa de conjunto ptimo teniendo en cuenta las caractersticas funcionales y los requisitos de seguridad. Centralizacin: es la concentracin de la responsabilidad y la autoridad. Descentralizacin: es la forma de repartir o distribuir la autoridad y la responsabilidad Formalizacin: Formalizacin es la tcnica organizacional de prescribir como, cuando, con qu elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin son parte de la llamada formalizacin. Bibliografa: Garca Tenorio Ronda, J.; Guerras Martn, L.A. (1997). Diseo Organizativo de la Empresa. Civitas,cap.6 y 7. Mintzberg, H. (1984). Enrique B. Organizacin de empresas. Editorial Mc Graw Gil .ao2004 Lardent, Gmez Echarren y Loro,Tcnicas de organizacin, sistemas y mtodos , Editorial Club de Estudio, 1990.

Pgina 13 de 13