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MTHODES PARTICIPATIVES U n guide pour lutilis ateur

MTHODES PARTICIPATIVES
U n guide p our lu t ilis a teur

Colophon

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Mthodes participatives. Un guide pour lutilisateur Cette publication est galement disponible en nerlandais sous le titre Participatieve methoden. Een gids voor gebruikers et en anglais sous le titre Participatory Methods Toolkit. A practitioners manual Cette version franaise est une publication de la Fondation Roi Baudouin, rue Brederode 21 B-1000 Bruxelles. La version originale anglaise disponible uniquement en format lectronique est une publication conjointe de la Fondation Roi Baudouin et du Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoek (septembre 2005). La version nerlandaise est publie par le Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoek (mars 2006). Cette publication peut tre commande gratuitement sur notre site www.kbs-frb.be, par e-mail ladresse publi@kbs-frb.be ou auprs de notre centre de contact, tl. + 32-70-233 728, fax + 32-70-233-727. Les trois versions sont tlchargeables gratuitement sur notre site www.kbs-frb.be et sur www.viwta.be. Chacune des 13 mthodes est galement disponible sous la forme dun chier PDF distinct. Auteurs Nikki Slocum (United Nations University Comparative Regional Integration Studies) et Janice Elliott (Forum des Politiques Publiques, Canada) p. 79-98 Sara Heesterbeek (Rathenau Instituut, Pays-Bas) p. 163-172 Carolyn J. Lukensmeyer (Global Voices AmericaSpeaks, tats-Unis) p. 23-31 Traduction Aurore Fzfa (More Than Words) Relecture nale Anita Mayer (Forum des Politiques Publiques, Canada) Michel Teller (Cyrano) Coordination pour la Fondation Roi Baudouin Brigitte Duvieusart, Herv Lisoir, Gerrit Rauws, An Van Campenhout Lay-out et mise en page Jean-Pierre Marsily Impression Peeters nv Dpt lgal: D/2006/2848/02 ISBN-10: 2-87212-487-X ISBN-13: 978-2-87212-487-9 EAN: 9782872124879 Mars 2006 Avec le soutien de la Loterie Nationale belge

Prface
directrices ou une mthode pratique sur des processus participatifs. En gnral, nous envoyons deux ou trois articles, quelques liens internet, une description cible et concrte dune ou deux approches ou encore une tude de cas. Nous-mmes avons expriment quel point il est difcile de trouver des informations utiles. Il existe pour certaines mthodes une documentation considrable, parfois un peu trop thorique. Pour dautres, en revanche, la recherche de connaissances peut ncessiter beaucoup defforts. Cest le cas des nouvelles mthodes qui sont rgulirement conues. Comme les concepteurs de ces mthodes sintressent avant tout les mettre en pratique, peu dinformations crites sont disponibles. An de faciliter un partage de ces connaissances pratiques, la Fondation Roi Baudouin et lInstitut amand pour ltude des aspects scientiques et technologiques (Vlaams Instituut voor Wetenschappelijk en Technologisch Aspectenonderzoek viWTA), tous deux activement impliqus dans les mthodes participatives, ont dcid de coditer une publication, vritable manuel pratique pour celles et ceux qui veulent sengager dans lutilisation de ces mthodes. Ldition originale en anglais date de dcembre 2003. Le succs quelle a rencontr nous a incits produire une dition rvise et largie et la traduire en franais et en nerlandais. La partie centrale comprend dsormais une che dtaille pour 13 mthodes participatives. En plus des 10 mthodes de la version originale, nous avons choisi dajouter le Deliberative Polling, le 21st Century Town Meeting et le Festival technologique. Dans ce guide pratique, vous trouverez aussi une introduction contenant des directives gnrales sur lemploi des mthodes participatives et un bref aperu de 40 autres mthodes et techniques. Nikki Slocum de United Nations University Bruges, auteur de la premire dition, a de nouveau fourni un excellent travail en matire de rvision. Les trois nouvelles ches ont t fournies, respectivement par Janice Elliott du Forum des Politiques publiques (Canada), Carolyn J. Lukensmeyer de Global Voices AmericaSpeaks (tats-Unis) et Sara Heesterbeek du Rathenau Instituut (Pays-Bas). La nouvelle version anglaise est uniquement disponible au format lectronique sur le site internet des deux coditeurs. La version franaise est par contre disponible en copie papier. Cest aussi le cas de la version nerlandaise, publie sous la responsabilit du viWTA. Ce guide pratique est destin aussi bien aux personnes qui effectuent leurs premiers pas dans le monde stimulant de la participation quaux praticiens expriments qui lutiliseraient pour des parties spciques, telles que les trucs et astuces, ou pour se familiariser avec des mthodes quils ne connaissent pas.

Bonne lecture et bon travail !

Fondation Roi Baudouin

Prface

En tant que praticiens de mthodes participatives, nous recevons rgulirement des demandes pour fournir des lignes

Table des matires

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Introduction Directives gnrales et conseils pratiques concernant les mthodes participatives Tableau comparatif de 13 mthodes participatives

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Fiches dtailles de 13 mthodes: 21st Century Town Meeting Charrette Jury de citoyens Confrence de consensus Deliberative Polling Delphi Panel dexperts Focus groupe Suivi et valuation participatifs (SEP) Cellule de planication Exercice de construction de scnarios Festival technologique World Caf 23 33 43 63 79 99 111 119 129 139 151 163 173

Brve description de 50 mthodes et techniques

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Introduction
Quentend-on exactement par approche participative?
Une approche participative prconise une implication active du public aux processus dcisionnels, le public concern dpendant du sujet abord. Il peut regrouper des citoyens lambda, les parties prenantes dun projet ou dune politique en particulier, des experts et mme des membres du gouvernement ou des entreprises prives. En rgle gnrale, les processus dcisionnels peuvent tre perus comme un cycle en trois tapes comprenant la planication, la mise en uvre et lvaluation; lapproche participative peut tre utilise dans toutes ces tapes ou pour certaines dentre elles. Processus dune politique participative

Participation lvaluation

Participation la planication

Participation la mise en uvre

On distingue diffrents niveaux de participation selon que lobjectif est:

la transmission dinformations (unidirectionnelle); la consultation (bidirectionnelle, mais la partie consultante dlimite la question); la participation active: fonde sur un partenariat dans lequel les citoyens, les parties prenantes, les experts et/ou
les politiciens participent activement un dbat (politique). Toutes les parties impliques peuvent dlimiter la question dans une plus ou moins grande mesure. Le contenu de ce manuel concerne la participation active. Il convient toutefois de noter que le niveau de participation est un continuum et que les mthodes varient selon la mesure dans laquelle elles incitent les participants dlimiter les questions et concevoir les procdures.

Qui prne une approche participative?


La participation la prise de dcision nest pas seulement souhaite et exige par les citoyens qui souhaitent jouer un rle plus actif dans la gouvernance de leur socit. Les pouvoirs rgionaux, nationaux et locaux, les agences de dveloppement et les ONG, les scientiques et les entreprises sont galement de plus en plus dsireux de rcolter les fruits dune participation active aux processus dcisionnels de personnes ayant des perspectives diffrentes et qui seront affectes par ces dcisions.
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Introduction

Pourquoi adopter une approche participative?

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Introduction
Le plaidoyer en faveur des processus participatifs sappuie sur une srie darguments pragmatiques et normatifs. Dun point de vue pragmatique, ces processus permettent daccrotre la conance des citoyens dans les institutions qui les gouvernent et la lgitimit dont jouissent celles-ci. La participation est aussi ncessaire dun point de vue normatif an de rendre le processus dcisionnel plus dmocratique. En effet, les nouveaux problmes et enjeux de socit soulvent souvent des questions pour lesquelles les normes sociales existantes sont inadquates ou pour lesquelles il nexiste encore aucune norme, ce qui peut tre une source dincertitude et danxit au sein de la socit. En outre, la pluralit des normes (souvent conictuelles) dune socit est souvent mle des intrts (nanciers ou autres), qui sont reprsents de faon ingale dans la socit. Sur le plan normatif, il est donc souhaitable de permettre un processus aussi dmocratique que possible, an de garantir que toutes les valeurs et opinions puissent tre reprsentes dans le dbat politique. Outre cette perspective pragmatique et normative, il existe galement une srie darguments qui touchent au contenu mme des dcisions prendre. Compte tenu de la nature complexe (et donc incertaine) des questions et des enjeux de socit, il est prfrable de disposer dun maximum de connaissances, dexpriences et de comptences. Or, tous les membres de la socit ne disposent pas des mmes moyens pour exercer une inuence institutionnalise et/ou informelle sur les processus dcisionnels. Do la ncessit de crer des accs qui permettent toutes les personnes concernes dapporter aussi leur contribution la rsolution des problmes. ct des mcanismes traditionnels de la dmocratie reprsentative, lapproche participative est un pilier tout aussi essentiel de la vie dmocratique. tre dmocrate, cela signie soutenir la vritable force des dmocraties, savoir le processus dmocratique lui-mme alors que la pense contemporaine tend privilgier la fonctionnalit du rsultat, selon des critres defcacit dnis de manire troite. Idalement, le processus dmocratique garantit toute personne la possibilit de faire entendre sa voix. Il sagit donc dun processus qui invite au pluralisme, la diversit et la diffrence dopinions, avec pour ambition dexaminer les questions partir dun maximum dangles pour trouver la meilleure solution commune. Cest la justice du processus lui-mme qui nous permet daccepter sereinement un rsultat qui diffre de notre propre opinion. Ces processus dmocratiques sont au cur des mthodes participatives, qui structurent et organisent diffrentes formes de dialogue. Mme si on peut recourir la participation aux diffrentes phases du processus dcisionnel, cest lorsquelles permettent de dnir en commun la formulation mme de la question pose que les mthodes participatives sont les plus susceptibles de faciliter des changements en profondeur. En effet, la manire dont une question est pose place celle-ci dans un cadre interprtatif donn qui suggre dj des solutions potentielles (souhaitables ou non souhaitables). Par exemple, un gouvernement peut poser la question: Comment pouvons-nous empcher les immigrants dentrer dans notre pays ?. Cette question prsuppose dj que ces ux sont indsirables et elle recherche uniquement des moyens de les contrecarrer. Toutefois, une autre perspective pourrait consister demander: Comment grer au mieux les ux migratoires lchelle dune plus grande rgion dans un souci de complmentarit optimale et de plus grande mobilit ?. Cette question implique dautres prsupposs: que les mouvements de population peuvent offrir des avantages et quils doivent tre encadrs. Les types de rponses recherches sont radicalement diffrents selon langle implicite adopt par chacune de ces questions et il va de soi que les consquences long terme peuvent tre extrmement divergentes.
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ss et de ceux (souvent implicites) des autres participants. En rendant ces prsupposs explicites, il est possible de les remettre en question, ainsi que de comprendre plus aisment les opinions et les prfrences des autres. De ce fait, les processus participatifs facilitent la comprhension mutuelle et peuvent contribuer minimiser les conits. ce titre, les mthodes participatives peuvent tre perues comme des mcanismes de pacication. La participation aux processus participatifs dveloppe galement les capacits du public en l(in)formant et en crant des rseaux de personnes qui peuvent continuer aborder les questions politiques lorsquelles voluent. Toutefois, le public nest pas le seul qui ait besoin dapprendre. Le meilleur moyen pour les dcideurs de savoir comment amliorer leurs produits et services est de recevoir un feed-back direct des usagers. Plutt que dagir dabord, puis de corriger, il est plus efcace que les utilisateurs naux soient impliqus demble dans la conception et la planication. Cest pourquoi une approche participative est un facteur de cohsion sociale. Il sagit dun processus utile pour parvenir un consensus lorsque des divergences de vues et mme des conits doivent tre surmonts. Lorsque cette approche est adopte au dbut du processus, les participants peuvent partager leurs points de vue, leurs valeurs et leurs arguments sur une question mergente au fur et mesure quils voluent et quils mrissent. Lorsque les opinions sont dj polarises, certaines mthodes sont particulirement utiles pour permettre une mdiation entre des groupes dintrts et parvenir ainsi un consensus ou, tout au moins, une dcision commune aprs que toutes les perspectives ont t exprimes. Ces mthodes permettent au minimum lexpression de toutes les voix et contribuent ainsi animer la dmocratie.

En bref, on peut considrer quune participation efcace et signicative du public est essentielle pour:

permettre une gouvernance dmocratique de qualit; renforcer les capacits de la socit civile; laborer et proposer des programmes de manire efcace et efciente; construire la conance du public dans les dcisions prises; gnrer une meilleure comprhension des questions, proccupations, priorits et solutions des politiques publiques;

apporter un soutien plus important aux programmes et initiatives; accrotre lapprentissage mutuel grce au partage des informations, des donnes et des expriences; sassurer que les dcisions et les politiques intgrent des connaissances et des comptences qui risqueraient
dtre ngliges;

reter un ventail plus large de proccupations et de valeurs dans la prise de dcision; identier rapidement les ventuels aspects controverss dune question et contribuer runir diffrents points de
vue pour parvenir un consensus dans le cadre dune collaboration.

Introduction

Les processus participatifs offrent donc un autre avantage majeur: ils facilitent lidentication de nos propres prsuppo-

Quand convient-il dadopter une approche participative?

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Introduction
Une approche participative convient en particulier pour aborder:

des thmes qui ncessitent une tude thique, sociale ou culturelle et qui peuvent rclamer un arbitrage entre
des valeurs fondamentales et des principes;

des questions politiques qui passent par une sensibilisation du public, un processus dapprentissage, la recherche de solutions et une adhsion motionnelle ou morale la dcision nale;

des choix de politique publique qui sappuient sur le principe de prcaution ou sur le poids des vidences; des valeurs et principes sous-jacents qui doivent tre claris avant de formuler des propositions dtailles ou
des options de gestion des risques;

un ensemble clairement dni doptions ou de propositions qui soutiennent la recherche dun consensus ou de
solutions innovantes.

Quelle mthode faut-il utiliser?


Le choix de la (des) mthode(s) doit prendre en considration les cinq lments suivants: Objectifs: Sujet: Dure: Budget: les raisons de la participation et les rsultats escompts la nature et lampleur de lenjeu le temps disponible la disponibilit des ressources

Participants: les personnes qui sont concernes, intresses ou susceptibles de contribuer aux solutions

Ce guide pratique propose un tableau comparatif qui reprend ces cinq lments pour chacune des mthodes pour lesquelles il existe une che dtaille (voir p. 21, le tableau comparatif des mthodes participatives). Chacun des cinq lments est expliqu ci-dessous. (1) Objectifs Les objectifs correspondent aux raisons qui incitent le commanditaire organiser lvnement participatif. Comme les objectifs sont souvent multiples, lune des tches consiste gnralement dnir leur priorit. Certaines mthodes permettent de classier ces objectifs, notamment un schma prsent par van Asselt et al (2001), qui structure les objectifs en deux axes: (1) laxe Aspiration/Motivation et (2) laxe Rsultat vis.

Catgorisation des objectifs concernant lorganisation de mthodes participatives

Organiser la diversit 2

Dmocratisation 1

Conseils

Rechercher un consensus 1: Axe Aspiration/Motivation 2: Axe Rsultat vis

Les ples de laxe Aspiration/Motivation sont dnomms Dmocratisation versus Conseils, tandis que laxe Rsultat vis se divise en Organisation de la diversit versus Recherche dun consensus. Chacun de ces ples est dni comme suit: Axe 1: Aspiration/Motivation Dmocratisation: Quand lobjectif de la mthode utilise est de permettre aux participants dexploiter leurs propres connaissances pour pouvoir ensuite aborder les questions (politiques) qui les concernent directement. Le rsultat pse sur le processus dcisionnel et peut avoir une valeur contraignante. Conseils: Quand lobjectif de la mthode utilise est de rvler les connaissances, les valeurs et les ides des parties prenantes sont pertinentes pour le processus dcisionnel. Le rsultat sert de contribution au processus dcisionnel. Axe 2: Rsultat vis Organiser la diversit: Lobjectif est de gnrer un ventail doptions et dinformations, ainsi que de permettre un groupe de divulguer (en rendant explicites des connaissances tacites) ou de tester des stratgies alternatives dans un environnement non-contraignant. Rechercher un consensus: Lobjectif est de permettre un groupe de prendre une dcision unique et motive sur une question.
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Introduction

(2) Sujet

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Introduction
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Le sujet se rfre ici la nature de la question aborde, notamment en ce qui concerne quatre aspects:

Connaissance: Dans quelle mesure la socit possde-t-elle dj une connaissance gnrale du sujet? Maturit: Dans quelle mesure la socit a-t-elle dj dvelopp des opinions ou mme une lgislation sur le
sujet? Existe-t-il des points de vue solides ou la question est-elle si mergente quaucune norme nest encore tablie?

Complexit: Le sujet est-il si complexe quune grande quantit dinformations (techniques) est requise? Controverse: La question est-elle extrmement controverse et le dbat est-il devenu polaris un point tel que
le consensus est difcile atteindre? (3) Participants Qui participera lvnement? Le public concern varie en fonction de la question, car lintrt des diffrents groupes et leur capacit contribuer un processus participatif dpendent du sujet abord. En outre, il convient de prendre en considration la porte (gographique), le budget et le calendrier du projet pour dcider du nombre et de la rpartition gographique des participants. Les principaux groupes dont la participation doit tre envisage, soit pour prendre une dcision (plus ou moins contraignante), soit pour contribuer au processus, englobent:

les citoyens individuels les parties prenantes, autrement dit les modes de reprsentation de citoyens par des organisations telles que:
des organisations non gouvernementales (associations, ONG) le secteur priv des groupes dintrts (groupes de pression, clubs, etc.)

des experts dune question particulire des mandataires politiques qui adopteront le rsultat du processus.
En rgle gnrale, il est recommand dimpliquer autant que possible les dcideurs dans les processus qui visent inuencer la politique. Lorsque les dcideurs sont impliqus ds le dbut du processus, il y a plus de probabilits quils soutiennent le processus et son rsultat. (4) Dure Il est important daborder les questions politiques au bon moment. Un processus participatif risque de ne pas avoir dimpact majeur sur la prise de dcision sil intervient juste aprs ladoption dune lgislation sur la question. En revanche, il peut apporter une contribution efcace lorsque la question est brlante et devrait faire lobjet dune lgislation dans un futur proche. Il est ncessaire de garder cet lment lesprit lors de la planication dun vnement participatif. La dure comprend non seulement lvnement en lui-mme, mais galement sa planication et le suivi aprs lvnement. Le tableau comparatif fourni estime le temps ncessaire lvnement en tant que tel, ainsi que la dure totale qui englobe aussi les activits antrieures et postrieures. (5) Budget Certaines mthodes sont plus labores que dautres et ncessitent ds lors un budget plus important. Cependant, toutes les mthodes peuvent varier considrablement en termes de cots. Le cot dun vnement dpend dlments comme:

la porte gographique: De quel endroit les participants doivent-ils venir? Cela inuencera les frais de dplace-

citoyens doivent-ils tre ddommags pour leur absence au travail et leurs autres obligations?

le site: Est-il ncessaire de louer un site pour lvnement ou lorganisateur aura-t-il accs un site mis gratuitement sa disposition?

lapprovisionnement au cours de lvnement: Un vnement est toujours plus agrable pour les participants
lorsque lon prvoit des repas, des pauses-caf, etc. Il est essentiel de garder ces variables lesprit. Le tableau comparatif value chaque mthode en la comparant aux autres par rapport un cot moyen. En outre, chaque che dtaille numre les principaux composants budgtaires requis pour la mthode prsente.

Comment mettre en uvre une approche participative?


Le principal objectif de cette trousse outils est de guider les praticiens dans le processus de mise en uvre des mthodes participatives. De nombreuses techniques diffrentes ont t conues et adaptes an damliorer la participation toutes les phases du projet, depuis la planication jusqu lvaluation. Certaines techniques contribuent lanalyse des questions tudies, tandis que dautres se concentrent sur la facilitation et la coordination du processus collectif. Bon nombre de ces techniques, quelles soient utilises seules ou en combinaison, peuvent savrer utiles dans les processus participatifs. Comme cadre analytique, nous distinguons les outils danalyse, les techniques de facilitation et ce que nous appelons les mthodes proprement parler. Pour ce guide, une mthode sera dnie en tant que telle lorsquelle satisfait aux critres suivants:

Lvnement comprend plusieurs tapes et techniques. Consquence partielle du premier critre, un plan de gestion du projet est ncessaire lorganisation de lvnement. Par consquent, une quipe de personnes participera gnralement la planication, la budgtisation, la facilitation du groupe, etc.

Il y aura un effet spcique sur la socit. Cet effet pourra tre une consquence du processus (par exemple:
la cration dun rseau, le dveloppement des capacits dune quipe, etc.) et/ou un rsultat (par exemple: un ensemble de scnarios futurs). Les techniques analytiques sont celles qui facilitent une analyse du problme ou de la question tudi(e), tandis que les techniques de facilitation sont des pratiques qui facilitent linteraction du groupe au cours du processus participatif. Pour un projet donn, plusieurs mthodes et/ou techniques peuvent tre combines et adaptes an de rpondre aux objectifs dun projet en particulier.
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Introduction

les rmunrations et les subsides: Est-il ncessaire de payer des experts ou feront-ils don de leur temps? Les

ment, ainsi que la ncessit ou non de les hberger.

Contenu

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Introduction
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Le contenu de ce guide mthodologique comprend:

une liste rpertoriant un large ventail de mthodes, qui ont t classes en techniques danalyse, techniques de
facilitation et mthodes proprement parler

une brve description dune cinquantaine de techniques et mthodes (p. 185-198) treize ches dtailles qui dcrivent chaque fois une mthode de faon trs approfondie
Les mthodes reprises dans ce manuel sont les suivantes: 21st Century Town Meeting Cellule de planication Charrette Confrence de consensus Deliberative Polling Delphi Exercice de construction de scnarios Festival technologique Focus groupe Jury de citoyens Panel dexperts SEP (Suivi et valuation participatifs) World Caf

un tableau comparatif reprenant les treize mthodes participatives dcrites en dtail des directives gnrales et des conseils sur lorganisation des mthodes participatives.

Rfrences et Ressources
Bureau de la participation des consommateurs et du public, Cadre de participation du public, Ottawa, Direction gnrale des produits de sant et des aliments, Sant Canada, 2005 (http://www.hc-sc.gc.ca/ahc-asc/pubs/cons-pub/piframework-cadrepp_f.html) European Participatory Technology Assessment (EUROPTA), Participatory Methods in Technology Assessment and Technology Decision-Making, Copenhagen, Danish Board of Technology, 2000 Forum on Stakeholder Condence, Stakeholder involvement techniques, OCDE, NEA/RWM/FSC, Juillet 2004 (http://www.nea.fr/html/rwm/docs/2004/rwm-fsc2004-7.pdf ) Linteraction avec le public. Guide pratique lintention des promoteurs privs, publics ou communautaires, Sommet de Montral, Ville de Montral, 2005 (http://ville.montreal.qc.ca/pls/portal/docs/page/portail_fr/media/documents/Guide_promoteurs_210605.pdf ) OCDE, Citizens as Partners: Information, consultation and public participation in policy-making, 2001 Regional Environmental Center for Central and Eastern Europe, Awakening Participation: Building Capacity for Public Participation in Environmental Decision-making, Public Participation Training Module, 1996 Secrtariat de la consultation ministrielle, Sant Canada - Politiques et bote outils concernant la participation du public la prise de dcisions, Direction gnrale des communications et de la consultation, Sant Canada, 2000 (www.hc-sc.gc.ca/ahc-asc/pubs/public-consult/2000decision/index_f.html) Van Asselt M., Mellors J., Rijkens-Klomp N., Greeuw S., Molendijk K., Beers P. et van Notten P., Building Blocks for Participation in Integrated Assessment: A review of participatory methods, Maastricht, International Centre for Integrative Studies, 2001

Les deux lments principaux prendre en considration lors de la planication dun vnement participatif sont le contexte et la structure. Les organisateurs, en concertation avec le comit consultatif/de pilotage, soccupent souvent des questions contextuelles. Le contexte comprend:

lobjectif et le sujet du projet; la porte gographique et son centre de gravit; les contextes lgislatifs et juridictionnels (par exemple les liens avec les dcideurs); la dure et le processus de dcision; les sources de nancement; les considrations culturelles, politiques et institutionnelles qui inuencent chacun des ces lments.

Les lments structurels comprennent:

lidentication et le recrutement des participants; la prparation de documents dintroduction; la promotion; lvnement; lvaluation; limpression et la diffusion du rapport nal.

Les tapes gnrales de llaboration et de la mise en uvre des mthodes participatives sont les suivantes: 1. Recruter une quipe pour le projet 2. Dnir lambition et les objectifs de la stratgie 3. Dterminer le champ dapplication et lorientation dun processus de participation du public 4. Comprendre le contexte lgislatif, juridictionnel et social de la question et des dcisions prendre 5. Dnir les personnes impliquer et pourquoi 6. Comprendre la dure et le processus des dcisions 7. Concevoir le plan (en choisissant une ou plusieurs mthodes) 8. Runir le nancement 9. Dnir les calendriers adquats et les autres ressources requises pour faire fonctionner le processus 10. Recruter les participants 11. Promouvoir lvnement 12. Mettre en uvre le plan 13. valuer le processus et les rsultats 14. Produire et diffuser le rapport nal
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Directives gnrales et conseils pratiques

DIRECTIVES GNRALES ET CONSEILS PRATIQUES CONCERNANT LES MTHODES PARTICIPATIVES

(1) Objectif et sujet

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Directives gnrales et conseils pratiques
La dcision dengager le public dans un processus participatif est fondamentalement politique. Que lobjectif soit ou non dinuencer directement la politique, les mthodes participatives interviennent dans le fonctionnement de la socit. Par consquent, le premier mot dordre est de faire preuve dune grande clart en ce qui concerne les objectifs dun tel projet. Lobjectif doit tre clairement articul et approuv par les organisateurs et le comit consultatif: compter de cet instant, il inuencera chaque dcision prise. Il est important de se faire une ide prcise de la situation politique en cours se rapportant au sujet en question. Les lments de comprhension obtenus grce cet exercice mettent en lumire des facteurs qui touchent au calendrier et lenjeu politique, et augmentent les chances dexercer une inuence politique relle. Le tableau ci-dessous numre dix facteurs ncessaires lemploi de mthodes participatives pour inuencer efcacement la dcision. Huit de ces facteurs sont associs aux objectifs et au sujet. Parmi les principaux facteurs prendre en considration dans le choix du sujet gurent son degr de controverse et la mesure dans laquelle il est prsent dans lesprit des gens. Il est difcile de susciter lenthousiasme pour des sujets qui nveillent aucun intrt ou qui nimpliquent aucune forme de dilemme social, environnemental ou politique pour la socit. Facteurs de succs du rle politique des mthodes participatives * Contexte socital

Bonne synchronisation avec une controverse publique Bonne synchronisation avec un processus dcisionnel public Pertinence du sujet Culture politique ouverte la participation (informelle)

Contexte institutionnel

Lien avec la sphre politique Crdibilit et rputation de linstitution (organisatrice)

Proprits du processus

Dnition prcise des objectifs politiques Impartialit du processus perue par les observateurs politiques Possibilit de mettre en pratique le produit du processus Implication des acteurs politiques dans le processus

Conseil:

Si le processus participatif a un lien direct avec des initiatives/propositions politiques et des dci-

deurs, il sera plus susceptible dexercer une inuence politique directe. Lexistence dun tel lien accrot galement la valeur que les dcideurs, les citoyens, les experts, les mdias et les organismes de nancement potentiels accordent lvnement. Toutefois, ce lien nest pas absolument indispensable. Dans un cas comme dans lautre, il est impratif dtre trs clair en ce qui concerne les objectifs de linitiative et son inuence escompte.
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* Extrait de Btschi & Nentwich, The Role of pTA in the Policy-Making Process Results from the EUROpTA Project, 2000

(2) Financements
Directives gnrales et conseils pratiques
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Si des nancements sont recherchs auprs de certaines parties prenantes, les organisateurs doivent sous-peser les avantages de ces nancements et leurs rpercussions sur leur crdibilit. Lune des premires questions poses aux organisateurs est Qui nance tout a ? Lorsque des montants importants proviennent de certains acteurs qui ont des agendas particuliers, les participants potentiels, le public ou mme les mdias peuvent tre amens spculer sur les objectifs rels du projet, ce qui risque ds lors de le condamner avant mme quil ne dmarre. Dans un souci de crdibilit, il est donc primordial que les organisateurs mettent tout en uvre pour rendre leur processus dcisionnel transparent et accessible toute personne qui le demanderait.

(3) Envergure de lvnement


Pour dnir lenvergure de lvnement, il faut prendre en considration le sujet, les comptences politiques et les questions budgtaires. Les projets ayant une envergure nationale (en particulier dans les grands pays) ou macrorgionale prsentent des ds budgtaires et logistiques supplmentaires en termes de dplacements, dhbergement et de promotion. En outre, des diffrences culturelles majeures peuvent exister entre certaines rgions. Tous ces facteurs ont des implications sur la diversit des opinions et des accords pris par les panlistes. Une telle diversit rgionale peut tre perue comme un lment positif ou un facteur de complication.

(4) Participants
Recrutement Dans certaines mthodes, les participants sont censs reprsenter lensemble de la population. Mais il nest pas toujours possible datteindre cet objectif dans la pratique. Lachat de numros de tlphone alatoires peut tre un procd qui dpasse les moyens nanciers du projet. Dans ce cas, le comit davis et les promoteurs du projet devront choisir une autre approche, comme des annonces publies dans les journaux. Il y aura alors une sorte de slection automatique des participants, qui doivent dabord rpondre une annonce. Dans toute mthode de recrutement, un certain biais est introduit lors de la phase de slection par les prfrences du comit de slection. Le recrutement seffectue gnralement 3 ou 4 mois avant la premire activit. Si les participants ne sont pas recruts de manire purement alatoire, les promoteurs du projet devront dnir des critres de slection. Par exemple, ils peuvent choisir de limiter la slection laide de critres sociodmographiques (sexe, ge, ducation, lieu, profession, etc.) Lorsque lon cible une population spcique, il peut tre utile de ltrer les candidatures laide de questions poses au tlphone. Le recrutement personnel permet en gnral daccrotre le taux de participation. Recrutez toujours une rserve denviron 20 % de participants en plus, surtout lorsque vous sollicitez la participation de populations difciles mobiliser, comme des minorits faibles revenus.

Enqute

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Directives gnrales et conseils pratiques
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Trouver des participants potentiels sur une base alatoire donne de la crdibilit au projet. Lenqute peut tre mene par tlphone (si la loi le permet), auquel cas il est possible dacheter des numros de tlphone ou dutiliser une slection alatoire faite partir de lannuaire public (par exemple, prendre chaque fois le quatrime abonn pour autant que son numro se termine par deux chiffres pairs). Sinon, le recrutement peut seffectuer en personne ou par courrier. Questionnaire denqute Que lenqute initiale soit mene par tlphone, par courrier ou en vis--vis, un questionnaire est souvent ncessaire pour cerner lintrt des participants ventuels, leur fournir une brve description du projet, assurer la crdibilit du projet (en mentionnant les principaux commanditaires et sponsors) et indiquer aux participants le temps quils devront y consacrer ainsi que la manire dont ils seront ddommags et librs de leurs obligations. Si la personne interroge rpond quelle est intresse par une participation, des questions supplmentaires devront lui tre poses an de connatre en dtail son prol sociodmographique. Indiquez-lui ensuite que de plus amples informations lui seront immdiatement envoyes.

Conseil:

Il faut noter que tous les candidats ne fourniront pas le mme type dinformations. Pour faciliter la

comparaison, il est ncessaire dharmoniser ensuite les informations en contactant le groupe restreint des candidats effectifs avant la runion de slection. Il est conseill galement de slectionner quelques participants de rserve au cas o il y aurait des dfections.

Gestion des donnes Prvoyez un matriel informatique sufsamment puissant pour traiter toutes les donnes relatives la phase de recrutement des participants. Une fois les questionnaires complts et entrs dans la base de donnes, une lettre sera adresse chaque participant potentiel. En outre, un numro de contrle sera affect chaque personne qui a rpondu au questionnaire. Ce numro servira didentication du participant potentiel jusqu ce que la slection nale soit tablie. Ces mesures aident prvenir les biais dans le processus de slection. Exprience et connaissance Il est possible que certains participants ou mme la totalit dentre eux aient une exprience limite, voire aucune exprience du tout en matire de processus participatifs, et quils ne disposent donc pas des comptences requises. Pour certains, il sagira galement de leur premire exprience en tant quadulte dans un groupe organis, avec toutes les dynamiques sociales que cela implique. Autrement dit, lapprentissage a lieu beaucoup de niveaux en mme temps. Les participants comme gures publiques Le fait de rvler lidentit des participants juste aprs leur slection peut tre une arme double tranchant. Dune part, cela permet aux mdias de contacter les participants et cela favorise donc une bonne couverture mdiatique pour lvnement qui se prpare. Mais ce stade, il se peut aussi que les participants ne possdent encore que des connaissances trs limites sur le sujet ou naient aucune exprience des interviews. En outre, ils peuvent galement tre exposs des personnes qui pourraient tenter dinuencer leurs points de vue avant mme quils naient pu faire un choix motiv en toute indpendance.

(5) Logistique
Examiner les autres activits du public. Essayez dviter les conits avec les principales activits scolaires, sportives et toute autre activit communautaire.

Prvoir les sances pendant la semaine (plutt que le week-end) et viter les priodes de vacances.
Au moment de choisir le site dun vnement, veillez aux lments suivants :

Le site doit tre sufsamment spacieux pour accueillir tous les participants et le public, le cas chant. Un espace modulable avec des pices supplmentaires constitue un avantage. Linstallation doit bncier dun emplacement central et tre facilement accessible. Le lieu doit disposer des meubles ncessaires (table, chaises, etc.), de prises lectriques en sufsance pour les lumires, les ordinateurs et les connexions internet (le cas chant).

Le lieu doit tre politiquement neutre (et religieusement neutre si le sujet le requiert). Le lieu doit apporter une ambiance confortable dans laquelle les participants pourront se sentir leur aise. Si lon attend un public, il est ncessaire de disposer des chaises son attention.

(6) Matriel et fournitures


Le matriel couramment requis ou utile des vnements participatifs doit tre prvu. Il inclut des ipcharts, crayons, marqueurs mais aussi du matriel de projection, des ordinateurs et des imprimantes.

(7) Remboursement des frais, hbergement et repas


Si ncessaire, des dispositions devront tre prises pour fournir les lments suivants:

des repas pendant les journes de lvnement; le logement lhtel, si ncessaire; le stationnement; les prparatifs du transport; le remboursement des dplacements; les dfraiements et tout autre remboursement de frais.

(8) Promotion de lvnement et inscriptions


Certaines mthodes constituent, en partie ou en totalit, des vnements publics. Par consquent, la promotion de lvnement fait partie dun plan global de communication vers le public qui commence idalement par le recrutement des participants. Lun des moyens les plus faciles et les plus efcaces dinformer et dimpliquer la communaut consiste passer par les mdias. Une couverture mdiatique complte constitue lune des cls du succs. Entretenir des relations avec des personnalits cls du monde des mdias est souvent productif en termes de couverture permanente. La promotion peut inclure la couverture par la presse et la tlvision, les annonces dintrt gnral, des publicits, des afches, des mailings, des prsentations aux groupes intresss ainsi que le bouche oreille.
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Directives gnrales et conseils pratiques

Au moment de xer les dates dun vnement, veillez aux lments suivants:

Diffrentes possibilits permettent de sensibiliser le public au projet, parmi lesquelles:

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Directives gnrales et conseils pratiques
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dans la mesure du possible, contacter les grands mdias locaux, nationaux et rgionaux (journaux, radio, tlvision);

produire des afches/prospectus et des brochures; rdiger des communiqus de presse; rdiger des articles appuyant le processus et illustrant les thmes abords; informer les associations et les autres groupes organiss (donner des confrences); dvelopper des activits qui attirent lattention sur la (les) question(s) aborde(s). Par exemple, une pice de thtre ou tout autre vnement artistique.

Conseil:

Une faon crative dinformer le public sur un vnement ou sur un sujet consiste mettre sur pied

de petits concours ludiques, par exemple en photographiant des dtails duvres ou de btiments publics, puis de les publier dans le journal. Demandez didentier ces structures et prvoyez des prix pour rcompenser les personnes qui envoient les rponses correctes.

Un dossier de presse destin aux mdias peut inclure les lments suivants : lagenda, la personne de contact du projet et les numros de tlphone, la philosophie de la mthode, laperu du projet, le programme, lexplication de la slection des participants, la liste des participants, un compte rendu, la liste des membres du comit de pilotage/consultatif, des informations sur le commanditaire, la liste des sponsors, des informations supplmentaires sur les questions aborder, des commentaires. Les frais dinscription pour les participants peuvent tre identiques pour tout le monde ou bien tre moduls en fonction des capacits nancires de chacun. Certains vnements ont ainsi dlibrment choisi dappliquer des frais aussi bas que possible pour le grand public an dencourager la participation du plus grand nombre. Linscription peut tre demande lavance et/ou effectue lentre.

(9) Facilitateur/Modrateur
Le rle du modrateur est essentiel dans toutes les mthodes participatives. Certaines de ses tches varient dune mthode lautre, mais en rgle gnrale il lui incombe dassurer le bon droulement des dbats et de veiller ce que chaque personne soit lheure et bien informe. Cela exige une attitude ferme, mais diplomatique. Le modrateur doit tre exible, impartial, comprhensif, enthousiaste et dot de bonnes capacits dcoute. Il/Elle doit tablir un rapport avec les participants, les respecter et savoir communiquer de manire claire et amicale. Le modrateur doit maintenir lattention du groupe sur le sujet tudi et encourager et les participants les moins volubiles exprimer galement leurs ides. Comptences ncessaires des modrateurs Un modrateur doit possder:

des comptences et une exprience considrables en matire danimation de runions; une rputation dimpartialit, tant sur le plan politique en gnral que par rapport la question spcique aborde. Le modrateur ne doit pas tre rput pour tre un dfenseur de tel ou tel aspect de la question, ni proche dun parti politique favorisant cet aspect;

une bonne matrise du sujet, ou tout le moins le temps pour sinitier au pralable la problmatique. Une bonne

pations et leurs questions. La rputation du modrateur est moins importante pour les participants que le sentiment davoir quelquun qui est attentif rpercuter leur parole;

une connaissance des diffrents types de dynamique de groupe an de sassurer que tous les participants ont le
sentiment davoir pu se faire entendre;

des capacits de travail en quipe, pour collaborer troitement avec le directeur et/ou les organisateurs du projet.

(10) Mise en uvre et benchmarking (valuation comparative)


La plupart des checs sont dus une mconnaissance dans la manire de mettre en uvre le projet et les programmes. Il convient de nommer un leader qui suivra le projet depuis ses dbuts jusqu sa ralisation. Sans ce leader, le projet a peu de chances de russir. Souvent, il est utile de dsigner une seule personne comme coordinateur. Si un comit de pilotage ou un comit consultatif a aid organiser le projet, il peut ensuite faire ofce dorgane de coordination. Un moyen permettant dassurer une mise en uvre russie des projets consiste engager un dtach dun programme de planication ou dun domaine similaire pour tre le fer de lance et le coordinateur des projets.

Conseil:

Commencez par des projets qui concernent le court terme et qui bncient dune bonne visibilit.

Ce type de projet contribuera insufer le dynamisme en apportant des amliorations minimes, mais tangibles. Une erreur courante consiste se lancer tout de suite dans un vaste projet an de crer un grand impact. Trop souvent, ces projets chouent parce que les personnes concernes sessoufent au cours du projet. Les projets peu visibles (mens en coulisse) doivent tre galement postposs tant que le processus ne bncie pas dun dynamisme sufsant. En effet, comme ils sont rarement reconnus par le public, ils sont moins gratiants. Or, il est plus facile de recruter des collaborateurs autour dinitiatives succs.

Le benchmarking est le processus qui vise dnir des objectifs mesurables pour la ralisation de projets et de tches spciques. Il doit servir valuer la conception et lavancement dun projet. Il faut le programmer de manire ce quil devienne un moyen pour apporter des corrections au projet et clbrer ses succs.

(11) Diffusion des rsultats


Une fois le rapport nalis, celui-ci est imprim en quantits sufsantes pour pouvoir tre distribu aux principaux acteurs concerns, y compris les instances publiques et les ministres concerns, les entreprises et les organisations non gouvernementales. Il est galement possible que dautres groupes et individus intresss aient demand des copies avant lvnement ou en fassent encore la demande plus tard. En outre, chaque participant doit disposer de plusieurs copies pour sa distribution personnelle. Lquipe de gestion du projet peut galement demander des copies si elle prvoit de faire des prsentations ou dorganiser des confrences plus tard. En plus du rapport ofciel, les rsultats peuvent tre galement diffuss au moyen dautres supports: communiqus de presse, confrences, prsentations, expositions, sites internet et autres nouveaux mdias.
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Directives gnrales et conseils pratiques

des facults dempathie envers diffrents types de personnes et une capacit leur faire exprimer leurs proccu-

connaissance du sujet est un facteur plus important pour certaines mthodes que pour dautres;

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TABLEAU COMPARATIF DE 13 MTHODES PARTICIPATIVES

Mthode

Objectifs Connaissance

Sujet Maturit Complexit Controverse

Participants

Dlai vnement Total

21st Century Town Meeting

Inviter en une seule fois des milliers de personnes (jusqu 5.000 par runion) dlibrer sur des questions politiques complexes Gnrer un consensus parmi diffrents groupes de personnes et laborer un plan daction Une dcision reprsentative de citoyens moyens, qui ont t bien informs sur la question. Consensus et dcision sur un sujet controvers

Nimporte qui

1-3 jours

1 an

Charrette

Citoyens moyens ou stakeholders. Contribution dautres participants 12 24 citoyens slectionns au hasard. Contributions dexperts, stakeholders et de politiciens 10 30 citoyens slectionns au hasard. Contribution dautres participants pendant les weekends Un chantillon alatoire et reprsentatif de la population

1-5 jours

2-3 mois

Jury de citoyens

3 jours

4-5 mois

Confrence de consensus

3 weekends

7-12 mois

Deliberative Polling

Obtenir une vision la fois reprsentative et en connaissance de cause (dlibrative) de ce que le public pense et ressent propos dune question publique majeure Exposer toutes les opinions et options concernant un thme complexe Synthtiser diffrentes contributions sur un thme spcialis et produire des recommandations Exposer les opinions de diffrents groupes sur une question (raisonnement) valuation et apprentissage Les citoyens sont informs et choisissent entre plusieurs options concernant une question urgente et importante. laboration dun plan daction Planication et prparation un futur incertain. laboration de visions Fournit un claircissement aux dbats publics qui portent sur des questions socitales autour des sciences et des technologies Gnration et partage dides

1 jour

8 mois

Delphi

Experts

Variable

Variable

1-3

Panel dexperts

Experts

Variable

Variable

Focus groupe

Stakeholders et/ou citoyens

2 heures 1 jour Variable 5 jours

1 mois

SEP Cellules de planication

Tous les stakeholders 25 citoyens moyens. Les experts et stakeholders prsentent leurs positions

Variable 5 mois

Variable 4

Exercice de construction de scnarios Festival technologique

Nimporte qui

2-5 jours

6 mois

1-3

Nimporte qui

1-2 jours

6-12 mois

World Caf

Nimporte qui

4 heures 1 jour

1 mois

Explication des symboles du tableau: Sujet Connaissance Maturit Complexit Controverse + Grande notorit publique La plupart des personnes ont dj leur opinion sur le sujet Extrmement complexe ou technique Extrmement controvers m = medium Faible notorit publique Sujet nouveau; pas encore dopinions dnies Pas trs complexe ou technique Pas trs controvers

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Remarque: indique que la mthode peut aborder des sujets marqus ou + ou : 1 = peu coteux; 2 = modr; 3 = coteux; 4 = trs coteux

Ta b l e a u c o m p a r a t i f d e 13 m t h o d e s p a r t i c i p a t i ve s

1-4

21st Century Town Meeting


I. DFINITION
Le 21st Century Town Meeting (1) que lon pourrait traduire par Forum communautaire du 21e sicle associe technologie et dialogue en face face ou en petits groupes en vue de faire participer simultanment des milliers de personnes (jusqu 5.000 par runion) des dbats sur des problmes complexes de politique publique. Grce une combinaison de moyens technologiques (vote par botier lectronique, ordinateurs en rseau, projection sur grand cran, tlconfrence...), les forums communautaires du 21e sicle permettent aux participants de prendre part des discussions dans un cadre intime tout en contribuant la rexion collective dun trs grand groupe. Ce forum dun genre nouveau est plus quun vnement ponctuel: il sagit dun processus intgr qui vise solliciter la participation de citoyens, de diffrentes parties prenantes et de dcideurs an de produire des recommandations sur les politiques publiques dans des dlais qui respectent tant les cycles de gouvernance que les exigences des mdias.

II. QUAND LUTILISER


Les dlibrations publiques de grande envergure peuvent inuencer les conditions et les rsultats dun dbat, la forme et le contenu de la politique propose ou laffectation des budgets. Quel que soit le thme abord, les personnes seront plus disposes participer un processus dlibratif si elles pensent pouvoir contribuer la prise de dcisions qui auront un impact dans la ralit, et ce, dans des dlais raisonnables. Le 21st Century Town Meeting devrait ds lors tre utilis lorsquil y a un lien direct avec les dcideurs cls qui peuvent garantir des rsultats. Trois catgories de missions publiques ( lchelle locale, rgionale ou nationale) conviennent tout particulirement la mthodologie du 21st Century Town Meeting: la planication et le dveloppement conomique, laffectation des ressources et des budgets, et la formulation de politiques. 1. Planication et dveloppement conomique Les efforts de planication consentis par les villes, ltat et les rgions impliquent la pondration et la hirarchisation dun certain nombre de problmes majeurs (allant du dveloppement conomique lenvironnement, en passant par le logement et lducation), tout en maintenant un quilibre entre les investissements court et long terme. Le 21st Century Town Meeting peut aider un grand groupe de personnes se retrouver dans le labyrinthe de la planication. Grce un guide du participant bien conu et un dialogue sur les questions qui vont tre poses, le tout combin un systme de vote instantan et la possibilit de se positionner sur les thmatiques, les participants sont en mesure de classer leurs choix par ordre de priorit, selon un ensemble de valeurs et de critres approuvs au pralable. 2. Budgtisation et affectation des ressources Le 21st Century Town Meeting peut savrer particulirement utile lorsque les lus doivent tablir des priorits budgtaires et faire des choix difciles. Les investissements publics ont dnormes rpercussions sur la vie de tous les jours des citoyens. Comme les besoins excdent souvent les ressources disponibles, les dcisions budgtaires font toujours des gagnants et des perdants. Le 21st Century Town Meeting quilibre les rapports: aucun groupe organis ne peut dominer
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(1) 21st Century Town Meeting est une marque dpose par AmericaSpeaks, organisation amricaine sans but lucratif. Pour faciliter la lecture, le symbole de la marque de commerce ne sera pas utilis tout au long du chapitre.

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les discussions; tous les participants dbattent des mmes questions; et toutes les voix ont la mme valeur. Lapplication

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de ce processus public transparent la prise de dcisions budgtaires accrot la probabilit que laffectation des ressources rete lintrt commun, et non les priorits spciques des groupes dintrt qui font le plus entendre leur voix. 3. Formulation des politiques gnrales Le 21st Century Town Meeting se rvle une mthode particulirement approprie quand des dcisions cruciales en matire de politique publique sont en suspens: lorsquaucun politique nen a encore fait son cheval de bataille, lorsque la question touche de prs un chantillon reprsentatif de la population et/ou lorsque des sondages indiquent que les citoyens estiment quil est possible darriver un consensus, mme si le positionnement partisan empche les politiciens den faire autant. Ce modle est idal pour trancher des questions litigieuses, car tous les participants sont mis sur un pied dgalit. En outre, il suit une structure qui cre dlibrment un consensus en utilisant des questions fondes sur des valeurs qui mnent des recommandations politiques concrtes. Dans ces trois contextes, un 21st Century Town Meeting peut savrer particulirement utile lorsquune dcision doit tre prise dans une zone gographique trs tendue. Combine la mthode classique dorganisation de runions, la technologie de visioconfrence par satellite peut faciliter le partage dinformations et les dlibrations simultanes partir de sites multiples.

III. PROCDURE

A. Aperu
Comme expliqu ci-dessus, un 21st Century Town Meeting est un processus intgr visant solliciter la participation de citoyens, de diffrentes parties prenantes et de dcideurs. Il stend sur plusieurs mois et prcde et suit un vnement de grande envergure. Au centre de ce processus se trouve le forum communautaire dune journe entire. La prparation de ce forum comprend principalement les tches suivantes:

sassurer que les dcideurs sont disposs travailler en partenariat avec le public; impliquer les parties prenantes au processus de planication; crer un guide de discussion politiquement neutre, trs complet et accessible; laborer un ordre du jour quilibr; identier une procdure de suivi.

Le 21st Century Town Meeting proprement dit se droule en quatre tapes:

dnition du contexte; clarication des valeurs; laboration de recommandations; rdaction de comptes rendus.

En n de processus, il faut avoir exprim la rexion collective dun chantillon dmographiquement reprsentatif du public. Les participants quittent le forum avec un compte rendu de leur travail et un intrt rel pour sa mise en uvre. Comme les dcideurs ont particip lvnement et ont accept de suivre les recommandations, les rsultats dun 21st Century Town Meeting peuvent avoir un impact durable.

Conseil: tant donn que le 21st Century Town Meeting repose sur des discussions et dlibrations entre
panel.

B. Prparation de lvnement
Le 21st Century Town Meeting comprend plusieurs tches cls, dont certaines sont limites et dautres sont continues pendant toute la dure du projet:

valuer le contexte du sujet. Le sujet dun 21st Century Town Meeting doit tre slectionn et dvelopp
avec soin. Parmi les questions poser gurent: Qui sont les principaux dcideurs, parties prenantes et communauts concerns ? Quelle est la nature de leur intrt pour cette question ? Quels sont les processus dcisionnels dj en cours ? Comment construire un dbat partir des activits antrieures ? Quelles sont les informations ncessaires au processus de dcision ? Quels sont lhistoire et le climat politique actuel sur ce sujet ? Comme lapprofondissement dun sujet est un processus continu, ces questions devront probablement tre poses plusieurs reprises au l de lavancement du projet.

Faire participer les parties prenantes et crer des coalitions. Les 21st Century Town Meetings ont un
impact en raison de leurs liens directs et transparents avec les dcideurs concerns par lun ou lautre aspect du sujet et avec les processus dcisionnels. Le modle ne peut pas tre efcacement utilis sans la participation et lengagement dun grand nombre dallis et de dfenseurs de haut niveau, visibles et actifs. Il ne peut ds lors tre adapt en vue dateliers collectifs ou utilis comme alternative au sondage dopinion. Une stratgie sophistique et continue pour lanalyse des parties prenantes engendre leur participation tant dans le processus immdiat que dans les activits long terme. Les personnes dont les intrts peuvent tre menacs par une consultation publique doivent tre rapidement intgres dans le processus et des stratgies de repli doivent tre prvues pour faire face aux rsistances.

Conseil: Le processus dlaboration dun 21st Century Town Meeting peut fortement accrotre la capacit
gnrale dune collectivit faire participer ses citoyens.

Mettre sur pied une quipe excutive. Une quipe excutive doit guider le 21st Century Town Meeting et
tre responsable de son bon droulement. Cette quipe dnit la stratgie, dtermine les budgets, engage des consultants externes pour toute une srie de tches (recrutement, communications et relations publiques, gestion de lvnement, inscription) et gre les chefs de projet et le personnel.

Veiller la diversit des participants. Les participants dun 21st Century Town Meeting doivent tre reprsentatifs de la riche diversit des collectivits qui seront touches par le sujet abord. Grce une participation diversie, les dcideurs auront la certitude que les rsultats de la runion reteront les besoins et opinions de toute la collectivit. Bien que les participants se choisissent eux-mmes, un travail de proximit intensif devra veiller sensibiliser des personnes de tous horizons, et plus particulirement celles qui habituellement ne partici25

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citoyens, il ne comprend pas de discours, de sances de questions/rponses ou dexposs de membres dun

pent pas aux activits citoyennes. Des quipes en charge de la sensibilisation (gnralement composes

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dorganisateurs extrieurs temps plein et partiel qui vivent et/ou travaillent dans les communauts cibles) devront obtenir lengagement des organisations et dirigeants locaux soutenir lvnement et le recrutement. mesure que la liste des participants sallonge, les sensibilisateurs identieront les populations dmographiques et gographiques sous-reprsentes et orienteront les efforts mdiatiques et le recrutement sur le terrain.

laborer le matriel. Si le 21st Century Town Meeting est mme de guider un grand nombre de citoyens
dans un processus de dlibration traitant de questions complexes et aux multiples facettes, cest grce laccent que met le modle sur lutilisation dun matriel documentaire minutieusement mis au point et dont le contenu est politiquement neutre, trs complet et accessible. En plus dtre quitable entre tous les points de vue, le matriel utilis dans un tel forum doit fournir des informations concernant le contexte et lhistoire, tout en laissant la libert aux participants de crer de nouvelles options.

Faire intervenir les mdias. La couverture mdiatique dun 21st Century Town Meeting joue un rle essentiel
dans le taux de participation et la perception de sa lgitimit par le public et les dcideurs. Les premiers efforts de sensibilisation des mdias portent gnralement sur les journaux de quartier et les radios locales. Lorsque cette campagne a atteint sa vitesse de croisire, les grands mdias devraient commencer sintresser au projet.

Constituer lquipe. La gestion dun 21st Century Town Meeting requiert un nombre considrable de professionnels et de bnvoles. La taille de cette quipe dpend bien sr de lenvergure de lvnement : pour un forum de 4000 personnes, il faut environ 40 50 professionnels et 500 bnvoles, tandis quun forum de 200 personnes ncessite environ 8 10 professionnels et 40 45 bnvoles. Ces derniers peuvent tre forms exercer les trois rles essentiels la russite de lvnement: 1) Animateurs de tables. Il est impossible de respecter les principes fondamentaux dun 21st Century Town Meeting (crer un lieu sr pour la tenue dun vrai dialogue, quilibrer la participation et assurer la ractivit toutes les opinions exprimes) sans des capacits animer une table de discussion et ainsi mener une dlibration productive. Les animateurs de table doivent donc tre des personnes exprimentes en animation de petits groupes et avoir lexprience et la conance requises pour mener un programme intensif dune journe. 2) Membres de lquipe thmatique. Cette quipe est lune des composantes les plus caractristiques du forum communautaire du 21e sicle. Elle lit les ides mises aux diffrentes tables et envoyes en temps rel au moyen dun rseau sans l. Elle les condense en thmes ou messages cls et les prsente aux participants qui les approuvent et les peaunent. Grce son travail, la discussion se construit immdiatement en fonction des opinions et ides des participants et permet que les recommandations aillent directement vers les dcideurs. 3) Experts. Ils circulent dans la salle et rpondent aux questions an de garantir que les discussions menes chaque table soient dun niveau lev et ne souffrent pas dun manque dinformations techniques ou de contenu. Les bnvoles aident aussi les professionnels assumer un certain nombre dautres tches essentielles, notamment: contacter les personnes inscrites pour leur rappeler la date et lheure de la runion et leur communiquer les dtails de dernire minute; insrer dans le dossier des participants les guides, des feuilles de travail et autres documentations et dposer le matriel imprim supplmentaire sur les tables (une runion de 4000 personnes contient pas moins de 400 tables!); inscrire les participants sur place; accueillir et accompagner les personnes prsentes; grer la distribution des repas; fournir le matriel manquant aux tables individuelles; rpondre aux besoins particuliers; soutenir lanimation aux tables en rpondant aux questions et en trouvant les experts dans la

salle lorsque ceux-ci doivent tre consults; traiter les questions relatives aux logiciels, au matriel ou au fonction-

C. La rencontre Town Hall proprement dite


Mise en contexte. Un 21st Century Town Meeting dbute par un mot de bienvenue des sponsors et un bref discours douverture par les principaux dirigeants politiques an de dpeindre le contexte des dlibrations. Les participants commencent par rpondre des questions de type dmographique laide de leur botier de vote, ce qui leur permet la fois de se familiariser avec la technologie et de connatre lge, le sexe, lorigine ethnique, le revenu et le lieu de rsidence des personnes prsentes dans la salle, ainsi que dautres critres pertinents pour le sujet abord. Clarication des valeurs. Avant dentamer toute dlibration sur le thme principal, les participants discutent des valeurs an de dnir les points importants leurs yeux concernant les questions dbattre. Dans un forum communautaire du 21e sicle, les participants doivent hirarchiser leurs ides et proccupations et pour cela, ils doivent avoir clari les valeurs sous-jacentes. Cette discussion jette les fondements des 4-5 heures de dlibration qui vont suivre. laboration de recommandations. Pendant un 21st Century Town Meeting, les participants runis en petits groupes discutent de thmes varis sous la direction de personnes qualies. La taille du groupe (10 12 participants par table) cre un espace sr pour apprendre se connatre, ragir aux ides, utiliser le matriel fourni en vue dclairer leurs opinions et arriver une vision collective qui intgre de manire optimale les perspectives de chaque individu. Les animateurs veillent ce que tout le monde ait loccasion de participer et ce que le processus soit dmocratique. Des bnvoles se servent des ordinateurs portables mis en rseau comme de tableaux de confrence lectroniques pour noter les ides souleves pendant les discussions. Ces donnes sont transmises lectroniquement lquipe thmatique qui identie les priorits et recommandations communes et les prsente rapidement toute lassemble pour quelles puissent tre claries, modies et soumises un vote. Ce va-et-vient entre les discussions petite et grande chelle se produit aussi souvent que ncessaire pour dgager des recommandations. Les participants votent par le biais dun botier sans l reu au dbut du forum. Ces botiers servent voter sur diffrents points pendant le forum, par exemple: identication des prfrences des participants parmi les recommandations, dcision propos des thmes dvelopper davantage, collecte de renseignements dmographiques et valuation de la runion. Les ordinateurs portables et les botiers permettent de rcolter de grandes quantits de donnes dmographiques qui pourront tre trs prcieuses pour les dcideurs et pour les mdias qui traiteront du forum. Le vote par botier cre galement une transparence pendant la runion et permet aux participants de voir que leurs voix sont prises en compte. Un animateur principal dirige le programme depuis la scne o de grands crans vido projettent en temps rel pour toute lassemble les donnes, thmes et informations. Lorsque les thmes (et le degr de soutien dont ils bncient) safchent sur les crans, des milliers de personnes reoivent un feedback instantan sur la manire dont les rsultats de leurs discussions correspondent ceux des autres tables. Lutilisation de grands crans permet aux individus de savoir ce que souhaite lensemble des participants tout au long de la journe.
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2 1s t C e n t u r y Tow n M e e t i n g

nement des ordinateurs, etc.

Rdaction dun rapport. Les 30 dernires minutes servent valuer la journe, examiner les tapes suivantes et

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2 1s t C e n t u r y Tow n M e e t i n g

permettre aux dcideurs de commenter ce quils ont appris des participants. Au terme de la runion, lquipe thmatique bauche un rapport prliminaire des conclusions: le dtail du rsultat du vote par botier et des thmes mergents. Tous les participants, dcideurs et journalistes reoivent le rapport lorsquils quittent les lieux.

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)

A. Calendrier
Un 21st Century Town Meeting de grande envergure exige beaucoup de ressources humaines et un budget considrable. Par consquent, la disponibilit de linfrastructure et des ressources demeure un facteur essentiel dans la dcision de recourir ou non cette mthode. En tout, lorganisation et la mise en uvre dun 21st Century Town Meeting peuvent prendre de 6 12 mois. La phase initiale du projet est consacre en grande partie au dveloppement du thme, la mobilisation des parties prenantes et la cration de coalitions. Dans la plupart des cas, la mise en uvre se droule selon le tableau chronologique suivant.
15 semaines avant lvnement: Dcider de la date et la taille du forum Dterminer le lieu o se tiendra le forum Terminer le budget prliminaire Former une quipe excutive Identier les acteurs concerns Identier les sources de nancement et les cosponsors 12 semaines avant lvnement: Faire le suivi des appels tlphoniques aux partenaires locaux Dvelopper le design du site internet Fixer les dates des runions pour lexamen du contenu Convoquer le comit dlaboration du programme Convoquer la runion de stratgie mdia Dnir les objectifs et la stratgie de la campagne de sensibilisation 11 semaines avant lvnement: Former le personnel local et laborer le calendrier du projet Dnir les grandes lignes du guide des participants Commencer la campagne de sensibilisation auprs des dcideurs et VIP Organiser une visite du site et convoquer les partenaires Faire passer une entrevue aux organisateurs locaux et les embaucher 10 semaines avant lvnement: laborer le plan du site internet Concevoir lorganisation des inscriptions Finaliser les principales stratgies mdia Achever la premire bauche de programme Finaliser la mise en scne, laspect audiovisuel et la gestion de lvnement Prparer les bauches du matriel pour la campagne de sensibilisation Commencer le recrutement de lquipe thmatique et des experts

14 semaines avant lvnement: Discussion prliminaire sur le contenu, la conception Continuer identier les acteurs concerns Identier les prestataires qui travailleront comme personnel local Concevoir lvnement dans les coulisses pour les invits intresss par le processus

13 semaines avant lvnement: Dterminer les objectifs de la campagne de sensibilisation Finaliser laffectation du personnel Dterminer les besoins pour le contenu laborer le plan et le programme pour lquipe excutive Prparer la matrice des sources de donnes pour le contenu
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8 semaines avant lvnement: Lancer le site internet Lancer les inscriptions (en ligne et par tlphone) Activer la campagne de sensibilisation Finaliser le plan des services spciaux (p. ex.: garderie) Faire passer une entrevue aux autres consultants/ fournisseurs 7 semaines avant lvnement: Examiner la premire bauche de programme Commencer les runions avec les dcideurs et VIP Finaliser le guide des participants Ngocier les contrats; embaucher les consultants/ fournisseurs Lquipe excutive se runit pour discuter du programme et du guide des participants

3 semaines avant lvnement: Lancer le plan mdia Mener la campagne de sensibilisation de manire intensive Finaliser et produire le matriel faire traduire Produire et distribuer le guide des participants

2 semaines avant lvnement: Lancer linscription des mdias Finaliser lorganisation du suivi Conrmer la participation des VIP et des lus Dernires actions de sensibilisation et campagne mdiatique clair Terminer le projet de programme dtaill Commencer le script du programme nal Finaliser les documents de formation et dorientation Passer les dernires commandes de denres alimentaires Dernire semaine avant lvnement: Rappeler les inscrits Finaliser le script du programme Finaliser le plan daffectation du personnel Formation et brieng des animateurs, du personnel et des bnvoles Planier linstallation audiovisuelle et technologique Faire des rptitions de lvnement Prparer le matriel et les brochures destins aux participants Finaliser les plans concernant lanalyse des donnes et la rdaction du rapport nal Suivi: Runions avec les organisations, les dirigeants, les VIP, lquipe excutive Effectuer un suivi du travail de la presse Analyser les donnes Mettre jour la base de donnes Publier le rapport nal et le mettre sur le site internet

6 semaines avant lvnement: Organiser les services de traduction laborer la conception graphique du guide des participants Examiner la deuxime bauche de programme Organiser un focus groupe concernant le guide des participants

5 semaines avant lvnement: Prparer les dtails de la couverture mdiatique Organiser le suivi pour les 2 4 premires semaines Finaliser le guide des participants; lenvoyer limprimeur Convoquer lquipe excutive concernant la campagne de sensibilisation / le projet de programme Recruter les bnvoles pour le forum

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2 1s t C e n t u r y Tow n M e e t i n g

9 semaines avant lvnement: Finaliser les stratgies des tables de travail et les plans de travail Finaliser le matriel pour la campagne de sensibilisation Lancer le recrutement des animateurs; xer la date des formations Examiner la 1re bauche du guide des participants Lancer la campagne de sensibilisation

4 semaines avant lvnement: Finaliser les besoins techniques et audiovisuels, le plan de la salle Soccuper de laspect et de la convivialit du site du forum Finaliser les exigences concernant le traiteur Finaliser les dtails concernant les orateurs Organiser les services spciques Planier la formation des bnvoles et du personnel

B. Budget

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2 1s t C e n t u r y Tow n M e e t i n g
Les principaux postes budgtaires dun 21st Century Town Meeting englobent:

Gestion de projet: conception, planication, facilitation, production, suivi, frais administratifs. Technologie et audiovisuel: ordinateurs portables, botiers de vote, logiciels, grands crans, systme audio,
appareils de tlconfrence.

Travail de proximit et communications: planication, affectation du personnel, matriel. Dpenses relatives lvnement, linfrastructure et la production: planication, logistique, locations,
nourriture, scurit, matriel.

Services pendant le forum: traduction, langage des signes, inscriptions, transports, garderie.

Conseil: Si les frais lis la mise en uvre dun 21st Century Town Meeting sont consquents, ils sont
comparables (voire infrieurs) aux cots habituels des sondages dopinion et des stratgies de relations publiques. En outre, lengagement rel du public par rapport des questions controverses peut attnuer le risque de polmiques coteuses et de retards ultrieurs.

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


Un 21st Century Town Meeting permet des milliers de personnes de se runir et dlaborer ensemble une liste de recommandations prte pour laction et qui porte sur des enjeux publics complexes. Si chaque forum est diffrent (le rsultat nal dpend de variables telles que le sujet abord, la taille du forum et les participants, ainsi que du paysage politique), certains lments essentiels doivent tre prsents pour garantir sa russite:

Le sujet choisi doit avoir une maturit sufsante. Pour que les efforts et les frais consentis ne soient pas
vains, les dlibrations doivent avoir une incidence sur la politique relle et actuelle et/ou sur les dcisions relatives laffectation des ressources.

Le processus doit tre crdible aux yeux des citoyens et des dcideurs. La planication et la mise en
uvre des vnements, le choix des participants et le matriel documentaire doivent tre impartiaux. Le processus dcisionnel doit tre ouvert et transparent.

Conseil: Les dcideurs nassistent pas un 21st Century Town Meeting simplement pour se montrer. Ils participent activement aux discussions menes aux diffrentes tables, observent le processus et ragissent en n de
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journe la contribution des citoyens.

Les participants doivent provenir dhorizons diffrents. Quelle que soit la taille de la communaut ,

dcideurs politiques et des mdias.

Il faut crer un espace public sr. Les vnements doivent tre conus de manire susciter un dialogue
quitable et fructueux et instaurer des rgles du jeu impartiales o les citoyens ont autant le droit de sexprimer que les groupes dintrts.

Il faut soutenir un dialogue inform. An de contredire limage selon laquelle les citoyens sont mal informs
et de permettre des dbats de qualit, ceux-ci doivent sappuyer sur des animateurs comptents, sur un matriel dinformation neutre et impartial et sur la prsence dexperts pour clarier le sujet et rpondre aux questions.

Le consensus public doit apparatre clairement. Pour tre recevable, le processus doit produire des informations qui mettent nettement laccent sur les priorits partages par le public. Le modle du 21st Century Town Meeting a dmontr son efcacit pour produire des dbats qui exercent un impact important. Cependant, un forum communautaire ne constitue pas en soi un processus de participation publique toute preuve. En dnitive, la russite des efforts consentis dpend de la capacit du forum : 1) crer une force publique durable dvoue laction, 2) susciter des engagements institutionnels multisectoriels pour mettre en uvre le programme et 3) dvelopper la capacit des citoyens soutenir dans la dure de futurs processus dlibratifs. An de maintenir limpact et la participation aprs le forum, la stratgie globale doit prvoir des mthodes qui visent susciter et suivre une action continue auprs des participants et des changements systmiques auprs des dcideurs. Les mthodes qui permettent de veiller ce que la participation se poursuive aprs un vnement de grande envergure consistent notamment : recevoir des mises jour relatant lvolution du sujet; contacter les lus ou lancer une ptition; participer des discussions virtuelles ou relles an dapprofondir le sujet; tlcharger des documents qui permettent dorganiser des runions autogres; recruter de nouvelles personnes qui voudraient simpliquer. Grce lengagement durable du public, les dcideurs comprendront que le rsultat dun 21st Century Town Meeting nest pas un simple rapport, mais un relev vivant des proccupations de leurs administrs et une liste de point sur lesquels ils devront rendre des comptes.

Rfrences et ressources
Sur www.americaspeaks.org, vous trouverez des liens vers une srie de ressources publies et de matriel de rfrence sur la mthode du 21st Century Town Meeting, vers des expriences dengagement citoyen large chelle et vers plus 15 organisations qui travaillent dans ce domaine.
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2 1s t C e n t u r y Tow n M e e t i n g

Un segment sufsamment diversi du public choisi doit participer an que le processus soit crdible auprs des

aucun groupe ne peut tre oubli et toutes les opinions doivent tre entendues, surtout les plus marginalises.

Charrette
I. DFINITION
La Charrette est un processus intensif, conu pour permettre aux personnes issues de divers groupes de la socit de parvenir un consensus dans un court laps de temps. La phase prparatoire subdivise la question principale en plusieurs composants auxquels sont affects des sous-groupes de personnes. Ces sous-groupes soumettent priodiquement des rapports lensemble du groupe dont le feed-back est ensuite dbattu en sous-groupes lors du cycle de discussions suivant. Cette squence se rpte jusqu obtenir un consensus la date nale xe pour rdiger le rapport. Les Charrettes varient en termes de taille (entre 50 et plus de 1000 personnes) et de dure (de 4 jours 2 semaines).

II. QUAND LUTILISER


Les Charrettes ont souvent t appliques au dveloppement, la conception et la planication de projets au niveau de la communaut locale, mais peuvent tre adaptes de faon aborder dautres sujets ou zones gographiques. En rgle gnrale, une Charrette permet de:

recueillir des ides et des points de vue pratiques au dbut dun processus de planication; encourager la contribution et la collaboration dun large ventail de participants; faciliter les dcisions touchant des questions complexes lorsquun processus est dj entam; mettre n des indcisions ou rsoudre des impasses entre les groupes vers la n dun processus; laborer des projets et des plans daction ralistes avec des tapes pratiques spciques qui permettent le dveloppement russi des projets, sur la base des contributions apportes par les citoyens;

identier les sources de nancement potentielles pour des projets.

III. PROCDURE (1)

A. Aperu
Pr-Charrette: la phase pr-Charrette se concentre sur linstauration dun comit directeur qui dterminera lorientation principale de la Charrette et grera la logistique au cours des deux phases suivantes. Il est recommand que ce comit directeur travaille avec le facilitateur de la Charrette an didentier un ensemble prliminaire de questions qui seront abordes pendant la Charrette. Latelier Charrette: latelier Charrette est un atelier de planication et de conception intensif au cours duquel les participants valuent les besoins, interviewent des groupes concerns, dterminent les questions prioritaires, laborent des recommandations, identient des projets spciques et gnrent des stratgies de mise en uvre. Post-Charrette: la phase post-Charrette comprend la prparation dun document nal qui expose les points forts, les ds, les recommandations, les projets spciques, les actions et les sources de nancement potentielles. Il inclut galement la prparation et la remise dune prsentation ofcielle ouverte au public. Cest au cours de cette phase que dbute la mise en uvre.
(1) Ce chapitre est largement repris de Segedy J. et Johnson B., The Neighborhood Charrette Handbook: Visioning and Visualising Your Neighborhoods Future (voir Rfrences)

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Charrette

B. Ralisation

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Charrette
1. Personnel et tches (a) Chef de projet Le chef de projet peut tre une personne ou une quipe. Les responsabilits du chef de projet sont les suivantes:

superviser le processus complet; identier les citoyens qui seront chargs de constituer le comit directeur; imprimer et diffuser le rapport nal; servir de personne de contact pour les activits post-Charrette.

(b) Comit directeur

Conseil: Pour lancer le processus et le suivre jusqu sa ralisation nale, il est gnralement prfrable didentier un groupe vari de citoyens qui pourront servir de coordinateurs et de facilitateurs lors de la constitution dun comit directeur solide.

Il sagit dun effort de toute la communaut. Crez un groupe daction de citoyens reprsentatifs des intrts de la communaut (en fonction des questions abordes) conformment aux directives suivantes. Le comit doit:

comprendre entre 9 et 15 personnes; garantir la diversit des opinions et idologies; inclure des personnes intresses par les questions et leurs solutions. Par exemple:
des reprsentants du secteur commercial; des associations de quartiers/citoyens/propritaires; des lus (locaux, rgionaux, nationaux, supranationaux); des spcialistes universitaires; des experts techniques; des glises, des organisations religieuses; des jeunes; des groupes de service; des coles publiques/prives (enseignants, tudiants, administration, etc.); des personnes ges; des personnes originaires de villes, rgions, etc. avoisinantes (le cas chant). Les responsabilits du comit directeur incluent:

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la coordination des activits de la Charrette; llaboration du calendrier et la planication des runions; la dnition dune liste prliminaire de questions/de lorientation de la Charrette; la prise en charge du soutien nancier et la gestion du budget de la Charrette; une aide la facilitation de latelier.

2. Pr-Charrette (a) Identication du sujet / du problme Il sagit dune tape trs importante du processus. Les parties prenantes doivent tout dabord dterminer quelles veulent prendre part ce processus et quelles sont disposes en exploiter les rsultats. Si latelier Charrette touche lensemble de la communaut, il commence avec les efforts de quelques leaders dsigns qui en jettent les bases. Ils doivent notamment:

dnir les questions primaires et secondaires relatives au projet; dterminer le champ dapplication du projet; identier la zone gographique du projet (le cas chant).
(b) Identier et inviter les participants de la Charrette (quipe) Prvoyez un facilitateur appropri. Lquipe de la Charrette correspond gnralement un groupe dindividus disposant dun large ventail de comptences et dexpriences. Lquipe sera principalement responsable de la production des rsultats tangibles de latelier. Parfois, toutes les personnes intresses sont les bienvenues pour participer la Charrette, soit en tant que membres de lquipe de la Charrette, soit plus occasionnellement en tant quobservateurs.

Conseil: Il y a des avantages et des inconvnients disposer de membres locaux et de membres extrieurs
dans une quipe. Les membres locaux ont une perception unique du processus tandis que les membres extrieurs peuvent apporter un point de vue nouveau et objectif sur les activits. II est important que lquipe soit constitue pour ses comptences, et pas seulement en fonction de lintrt des diffrents membres.

(c) Dvelopper les relations communautaires et la prise de conscience du public Pour que la Charrette fasse partie intgrante dun effort collectif russi, il est essentiel dinformer le public. Veuillez vous reporter pour cela aux suggestions fournies dans la section Directives gnrales et conseils (p. 19). (d) Rassembler les informations Un processus efcace commence par une bonne information. La majeure partie du processus de la Charrette sappuie sur la contribution du public, mais une solide base technique est essentielle pour disposer dinformations prcises. Le type dinformations requis dpendra du sujet. Souvent, des plans et des prols historiques existants savrent particulirement utiles. Il sera toujours ncessaire:

didentier les acteurs cls au sein de la communaut; de runir une documentation sur les situations existantes. Notamment:
des rglementations publiques; des ouvrages de rfrence et des exemples de projets lis; des photos; des cartes; des documents de planication prcdents; des tudes ou rapports; des informations dmographiques et/ou statistiques; des vidos/photographies/croquis;
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Charrette

des enqutes;

Charrette

|
drier.
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des prols historiques (journaux, photos, archives, socits historiques, livres, etc.).

Conseil: Il est fortement recommand dintgrer dans la Charrette une importante composante visuelle. Cest
pourquoi les produits de la Charrette doivent inclure une grande quantit dimages et de dessins qui permettent dillustrer les questions et les ides dcoulant du processus. Pour plus de facilit, des projections (de type powerpoint) et/ou des impressions de la zone dtude (le cas chant) doivent tre prpares avant la vritable Charrette. Ces visuels peuvent servir ensuite de base de comparaison avant/aprs. Des prises de vue ariennes peuvent galement savrer trs utiles pour illustrer les questions grande chelle et lies un site bien prcis.

(e) Logistique Latelier Charrette proprement dit constitue laspect le plus visible du processus. Avec une bonne planication, la Charrette en elle-mme (souvent un exemple de chaos organis) sera une occasion agrable et productive pour la communaut de construire et de visualiser son avenir. Plusieurs mois avant la Charrette Prvoyez une runion avec le comit directeur et le facilitateur de la Charrette pour rgler lorganisation, dnir les objectifs et tablir un calendrier de base. Le comit directeur doit se runir rgulirement an de raliser tous les prparatifs ncessaires. Il faut rgler les points suivants:

Fixer des dates


Il est impossible de trouver une date parfaite, mais tous les efforts possibles doivent tre entrepris pour minimiser les conits. Notez galement que les journes ne doivent pas ncessairement se succder. Dans certains cas, il est mme prfrable de prvoir plusieurs journes entre les sances an de permettre lquipe et la communaut de soufer un peu. Toutefois, le fait dtaler le processus sur une trop longue priode fera perdre au processus une partie de son dynamisme et risque dentraner un dsintrt du public.

Dnir lemplacement de latelier Charrette. Prparer le calendrier de latelier Charrette.


Le calendrier doit tre exible. Les heures des runions publiques doivent tre respectes, mais ne laissez pas passer des occasions spontanes ou ne freinez pas une nergie cratrice uniquement sous prtexte de vouloir suivre le calen-

Dresser une liste des participants inviter (en particulier les experts et groupes dintrts spcialiss) et envoyer des
invitations.

Conseil: Les Charrettes exigent une certaine discipline et peuvent tre difciles grer lorsque des individus
particulirement volubiles (qui ne respectent pas les autres) sont invits participer.

Des repas doivent tre prvus pour lquipe/les participants de la Charrette.

ou services locaux peuvent donner/prparer des repas. Il peut tre motivant dinviter les participants des sances matinales rester pour le repas du midi.

Pour les participants qui nhabitent pas dans la ville o est organise la Charette, prvoir un logement et un transport
vers et depuis le site principal.

Fournir le matriel et lquipement.


Un mois avant la Charrette Tous les plans doivent tre naliss.

Envoyer les premiers communiqus de presse.

3. Latelier Charrette Vous trouverez ci-aprs un exemple de calendrier dune Charette, mais celui-ci peut varier. Sance n 1: Runions du comit directeur/runions de lquipe de la Charrette Objectif: dvelopper une relation de travail entre lquipe de la Charrette et le comit directeur Cela peut avoir lieu la veille de latelier, pendant ou aprs le dner, ou encore lors dun petit-djeuner de travail. Le comit directeur et lquipe de la Charrette doivent se prsenter en faisant part brivement de leurs expriences et en exposant leurs intrts. Le comit directeur peut ensuite prsenter et expliquer ses listes de questions lquipe de la Charrette.

Conseil: Un cadre informel et une conversation btons rompus sont plus efcaces ce stade.

Sance n 2: Dveloppement du contexte Premier jour, le matin. Objectif: permettre lquipe de la Charrette davoir un regard direct sur la communaut et lui fournir des informations de base ainsi quun regard direct sur la question tudie. Si la question aborde intgre une composante physique, une visite de la rgion peut tre organise pour lquipe de la Charrette et le comit directeur. Cette sance doit prvoir les activits suivantes:

Le comit directeur rsume ses intrts. Une liste de ces intrts doit tre xe au mur an dtre clairement
visible dans la pice.

Visualiser toutes les vidos ou images sur le sujet. tudier les cartes, photos, etc. (le cas chant). Passer en revue les rapports de planication et autres documents techniques.
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Charrette

Conseil: Certains repas peuvent tre servis sur place, dautres en dehors du site de runion. Les restaurants et/

Sance n 3: Sances dinterview et de mise contribution

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Charrette
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Premier jour, matin. Objectif: donner loccasion aux groupes de citoyens et au public de dbattre des questions avec lquipe de la Charrette

Diviser lquipe de ltude en petits groupes an de faciliter linteraction et une communication efcace. Programmer des heures dinterview an que chaque groupe puisse tre correctement entendu. Chaque sance
dinterview doit durer 45 minutes environ. Il est possible dinterviewer plusieurs groupes simultanment, chacun disposant de son propre facilitateur et de son rapporteur.

Prvoir du temps pour les questions de lquipe de la Charrette (concernant les objectifs, les besoins, les responsabilits, les atouts, etc.).

Aprs la sance dinterview, donner chaque participant une bande de pastilles de couleur et leur demander de
voter pour les questions les plus importantes en plaant la pastille ct de la (des) question(s) gurant sur la liste appose au mur. Ils peuvent placer toutes leurs pastilles sur une seule question ou les rpartir comme bon leur semble. Cette mthode permet de dterminer les questions prioritaires. Sance n 4: Analyse en quipe et clarication de la question Premier jour, aprs-midi. Objectif: donner loccasion lquipe de la Charrette dassimiler les observations et den discuter, lui permettre de se prparer la runion publique. Ce regroupement critique de lquipe de la Charrette permet deffectuer un brainstorming, de partager des ides, deffectuer des analyses initiales (SWOT par exemple), dlaborer des observations et recommandations prliminaires, ainsi que de se prparer la sance publique du soir. Sance n 5: Ouvrir les portes - discussion et feed-back avec la communaut Premier jour, soir. Objectif: rsumer les impressions initiales de lquipe de la Charrette an de fournir la communaut une valuation et une analyse prliminaires, ainsi que dobtenir une contribution des citoyens et un feed-back plus larges quipe de la Charrette: Rsumer la contribution et lanalyse:

Analyse SWOT actuelle et/ou tout autre rsultat danalyse (SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats ou analyse des Forces, Faiblesses, Possibilits, Menaces)

Objectifs et priorits actuels ( partir de lexercice des pastilles)


Communaut:

Fournir un feed-back sur les impressions initiales de lquipe de la Charrette Conrmer ou rednir lorientation
Sances n 6: laboration des objectifs/recommandations Objectif: laborer des propositions et solutions en rponse aux questions spciques

Crer un groupe de travail restreint pour chaque question prioritaire et rpartir les participants dans chaque
groupe. Chaque sous-groupe doit contenir au moins un spcialiste/expert sur cette question.

Les sous-groupes se runissent pour gnrer des propositions et des solutions leur question spcique. Tout le groupe se runit pour prsenter les ides des sous-groupes, discuter, formuler des suggestions et
coordonner les sous-projets, etc.

Les sous-groupes se runissent une nouvelle fois pour naliser leurs proposions/plans, en y intgrant les contri-

Conseil: Idalement, latelier devrait durer au moins 4 jours an de rserver sufsamment de temps aux cycles
de feed-back.

Au terme de ce processus pendulaire, toute lquipe de la Charrette et les membres du comit directeur se
runissent pour naliser leurs ides, coordonner leurs projets et recommandations, et prparer des plans daction pour chaque quipe du projet. La sance nale consiste prsenter les rsultats de latelier Charrette la communaut. Elle est prsente ici dans le cadre des activits post-Charrette.

4. Aprs latelier Charrette Les activits post-Charrette peuvent se subdiviser en trois tapes, chacune dentre elles tant labore ci-dessous: 1. la prparation du document et de la prsentation 2. la prsentation et lapprobation 3. la mise en uvre et lvaluation comparative (benchmarking) (a) Prparation du document et de la prsentation Une fois latelier Charrette termin, lquipe de la Charrette doit tout dabord achever les lments suivants:

un mini-journal; un document convivial pour le lecteur/lutilisateur; un document ofciel de prsentation.


Le mini-journal (un encart de journal ) doit tre imprim et fourni avec les journaux concerns ou autres mdias locaux. Cet encart doit comprendre un rsum des rsultats, des ides, des projets et des recommandations. Le mini-journal poursuit plusieurs objectifs: primo, donner au grand public loccasion dapprendre ce qui se passe au sein de la communaut; secundo, solliciter davantage de contributions et dinformations (un processus de planication ne se termine jamais); tertio, intresser et encourager les personnes participer la prsentation nale. Assurez-vous quau moins une semaine soit prvue entre la date de publication du mini-journal et la prsentation nale. Le document nal doit tre complt laide des informations et des ides collectes jusqu ce jour. Il sera ensuite nalis aprs la prsentation nale (des changements mineurs devront certainement tre apports aprs la prsentation). Il est essentiel que le rapport nal soit:

ax sur laction; convivial; positif; sans jargon;


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Charrette

se poursuit si ncessaire (et pour autant que le temps le permette).

butions fournies par lassemble plnire. Ce processus dimpulsion entre les sous-groupes et le groupe complet

Charrette

extrmement visuel; prsent par points; explicatif (pas seulement descriptif).


Le matriel de la prsentation ofcielle doit inclure des diapositives (de type powerpoint) et une documentation. Des visualisations de dessins, des concepts de projets, des exemples de conception et des situations existantes savrent extrmement utiles. La documentation doit rsumer tout le projet pour ceux qui nauraient pas particip avant la prsentation (le mini-journal peut servir de documentation). (b) Prsentation et approbation Objectif: prsenter les rsultats de la Charrette la communaut Organiser une runion publique et effectuer la prsentation graphique et verbale. Prsenter les ds lis au suivi complet des projets. la suite de la prsentation, solliciter les questions et commentaires. Affecter quelquun la documentation de tous les commentaires.

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Conseil: La prsentation nale doit tre annonce et se drouler sur un lieu politiquement neutre et facile
daccs. Une prsentation verbale, combine un diaporama (de type powerpoint), constitue gnralement le meilleur format.

la suite de la prsentation, le document nal doit tre amend, si ncessaire, en fonction des commentaires formuls lors de la prsentation nale. Le document devra ensuite tre approuv et adopt par le comit directeur. (c) Mise en uvre et valuation comparative (benchmarking) La nalisation de la Charrette nest quune partie du processus global. Pour obtenir des conseils sur la mise en uvre des rsultats de la Charrette, reportez-vous la section gnrale de ce guide pratique.

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)


Les prparatifs sont longs. Au moins 2 4 mois peuvent savrer ncessaires pour runir la documentation gnrale et les personnes ressources. Le processus en lui-mme peut prendre un jour (mais au moins 4 jours sont recommands). Une Charrette plus courte (2 ou 3 heures) ne peut engendrer quun nombre limit dides. Les facteurs de cots incluent un vaste espace de rencontre, la documentation gnrale, un facilitateur expriment, des personnes-ressources et des fournitures sur place. Il peut galement savrer ncessaire de prendre en charge les frais de dplacement, dhbergement et daccueil, ainsi que les indemnits pour ceux qui doivent sabsenter de leur travail pour participer.

Sont numrs ci-aprs les principaux postes budgtaires dune Charrette: chef de projet comit directeur (9 15 personnes)

Dplacements Logement Restauration


repas pour lquipe et les participants de la Charrette

Recrutement et promotion
invitations aux participants promotion et publicit de la Charrette

Communications
impression dun projet de rapport et dun rapport nal

Installations
site o se droule la Charrette site de la prsentation publique du rapport nal

Matriel et fournitures

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


Selon la dnition que lon donne lexpertise, le fait de privilgier la participation de spcialistes une Charrette
pourrait exclure du processus les autres voix de la communaut, ce qui nuirait la crdibilit du plan global de participation publique.

Le caractre continu dune Charrette plus longue risque dexclure certains participants qui souffrent dun handicap.

Rfrences et ressources
Glenn J. (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0. AC/UNU, The Millennium Project. Secrtariat de la consultation ministrielle, Direction gnrale des communications et de la consultation, Sant Canada, Sant Canada - Politiques et bote outils concernant la participation du public la prise de dcisions, 2000 (www.hc-sc.gc.ca/ahc-asc/pubs/public-consult/2000decision/index_f.html) Segedy J. et Johnson B., The Neighborhood Charrette Handbook: Visioning and Visualising Your Neighborhoods Future, Sustainable Urban Neighborhoods, University of Louisville (www.louisville.edu/org/sun/planning/char.html; pour une version plus rcente: www.bsu.edu/cbp) The Charrette: A Uniquely Effective Way of Dening A Proposed Projects Viability. (http://www.charretteinstitute.org/ )
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Charrette

Personnel

Jury de citoyens
I. DFINITION
La mthode du Jury de citoyens permet de faire participer des citoyens informs la prise de dcisions politiques. Le jury se compose de 12 24 citoyens slectionns au hasard et informs des diffrentes perspectives, souvent par des experts appels tmoins. Les membres du jury entament ensuite un processus de dlibration et des sous-groupes sont souvent forms en vue de se concentrer sur diffrents aspects de la question. Enn, les membres rendent une dcision ou mettent des recommandations au travers dun rapport. Lorganisme commanditaire (ministre, autorit locale, par ex.) doit ragir ce rapport soit en le mettant en uvre, soit en expliquant pourquoi il le dsapprouve. Au cours dun processus qui dure gnralement de 4 5 jours, le Jury de citoyens a pour objectif de contribuer une prise de dcision plus dmocratique.

II. QUAND LUTILISER


Le Jury de citoyens se rvle particulirement utile dans la mesure o il permet jeter un pont entre le jury et le grand public. Par ailleurs, le processus offre lopportunit aux participants dexplorer certaines valeurs. Les jurs sengagent en effet souvent dans des dbats bass sur les valeurs quand ils laborent leurs recommandations politiques. La mthode du Jury de citoyens est applique toute une srie de thmes, entre autres pour des questions de nature conomique, environnementale, sociale et politique. Elle est la plus efcace quand il faut opter pour une ou plusieurs alternatives un problme et arbitrer entre des intrts divergents. Cette mthode a t imagine aux tats-Unis (1), mais cest au Royaume-Uni que son application est la plus rpandue. Elle est galement utilise en Australie et a t teste en Inde et au Brsil. Les commanditaires sont habituellement des agences gouvernementales, mais aussi des ONG ou tous ceux qui souhaitent crer un contexte permettant dexprimer et darbitrer des alternatives opposes. Cependant, il faut que le ou les commanditaires ne soient pas perus comme tant en faveur de lune ou lautre option. Cette mthode a de fortes chances dentraner une action concrte lorsquelle est directement lie la lgislation ou un autre processus de prise de dcision.

III. PROCDURE (2)


Conseil: La prsente description repose sur la manire dont la mthode est applique aux tats-Unis.
Les projets mens dans les autres pays sont souvent moins labors.

(1) Le concepteur amricain de cette mthode, Ned Crosby, cherche prsent lutiliser en combinaison avec une procdure de vote (lment non repris ici). (2) Les informations sur la procdure, le timing et le budget prsente ici sont un condens du Citizens Jury Handbook (version 2002 rvise et mise jour) de Keiko Veasey, fourni par le Jefferson Center (www.jefferson-center.org). Veuillez vous rfrer cette source pour de plus amples informations, conseils et documents standards.

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Jury de citoyens

A. Aperu

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Jury de citoyens
La prparation. La mise en place dun Jury de citoyens ncessite une longue prparation. Premirement, il convient de faire appel un directeur de projet, du personnel, un comit consultatif et un groupe de travail. Deuximement, des critres indispensables la slection des membres du jury doivent tre dnis, un questionnaire doit tre labor cet effet et des jurs doivent tre recruts. Il faut aussi dnir la mission du jury, convenir dun agenda, tablir les critres de slection des tmoins experts et recruter ces derniers. Enn, il faut constituer les dossiers dinformation, rgler les problmes logistiques et contacter les mdias. Le Jury de citoyens. Une journe de prsentation est suivie de plusieurs journes daudition. Au cours de celles-ci, les tmoins experts font des exposs et sont interrogs par le jury, qui dlibre ensuite en vue de parvenir, si possible, un consensus sur le dossier. Deux modrateurs facilitent lensemble du processus. Une bauche de rapport reprenant les dcisions, les raisons invoques et une description du processus est rdige. Le suivi. Une confrence nale est organise an dannoncer le rsultat des dlibrations du jury. Des valuations sont menes avec les participants et les commanditaires puis un rapport nal est rdig et distribu.

B. Prparation
1. Personnel et tches (a) Directeur de projet Un directeur de projet doit tre dsign. Il est charg de mener bien le projet du Jury de citoyens. Il participe au comit consultatif et assure la liaison entre le personnel du projet, le comit consultatif, le commanditaire et toute autre entit concerne. Il appartient au directeur de dlguer les tches. En fonction des comptences du directeur et de la complexit du thme et du projet, son rle peut tre assum mi-temps ou temps plein, pendant une priode de 3 6 mois. (b) quipe du projet Du personnel doit tre engag pour le projet. Celui-ci est responsable de lexcution des lments suivants:


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comit consultatif; slection du jury, y compris lenqute; dnition de la mission du jury; laboration de lagenda; identication, slection, recrutement et prparation des tmoins; questions logistiques; formation des modrateurs; gestion des auditions; synthse, suivi et valuation; mdias et publicit (coordination avec le commanditaire).

Ces tapes ne sont pas ncessairement chronologiques. De nombreux lments ncessitent une attention simultane.

Traditionnellement, lquipe du projet, y compris le directeur, est distincte du commanditaire (ou du dcideur politique nal). protger et de prserver lintgrit du processus, et non dinuencer le contenu des rsultats. (c) Comit consultatif Avant de constituer le comit consultatif, le commanditaire et lquipe doivent dterminer le calendrier gnral et le champ dapplication du projet (mme si des rvisions peuvent avoir lieu). En outre, le nancement doit tre garanti. Bien que la constitution et la fonction du comit consultatif varient dun projet lautre, celui-ci se compose denviron 6 15 personnes qui ont des connaissances sur les questions abordes. Son rle consiste veiller ce que lquipe du projet ait conscience des diffrents points de vue et des questions pertinentes lorsquelle tablit la mission du jury, lagenda et la liste des tmoins. Deux types de comits consultatifs sont possibles: ceux qui sont constitus dindividus sages et rchis, qui comprennent les enjeux mais qui ne sont ni parties prenantes, ni avocats de lune ou de lautre cause; et ceux qui regroupent des reprsentants des diffrentes parties impliques. Le type comit des sages peut savrer plus consensuel et plus facile grer. Cependant, le projet risque de bncier dun soutien moins important de la part des parties prenantes et donc davoir moins dimpact si elles ne sont pas directement impliques. Dans lun ou lautre cas, il est important de veiller ce que tous les principaux points de vue soient reprsents de faon ne pas biaiser les recommandations, lagenda et la liste de tmoins. Lors de la premire runion du comit consultatif, le processus dun Jury de citoyens doit tre expliqu et le rle du comit consultatif, clairement dni. Il est essentiel que les membres comprennent que leur rle est dassister et de conseiller lquipe du projet, de faon reter les questions pertinentes et les diffrentes perspectives de manire quilibre et objective. Les runions du comit consultatif sont menes par lquipe du projet et doivent tre perues comme loccasion de:

runir des donnes et des ides sur le dossier, lagenda et la liste des tmoins. Elles peuvent galement fournir
des ides sur lenqute tlphonique, les caractristiques dmographiques du jury, la couverture mdiatique, etc.;

sassurer que le projet bncie dun large soutien: quelles approuvent ou non les rsultats, toutes les parties
prenantes doivent sentir que le processus est quilibr et impartial. (d) Groupe de travail Il peut tre utile (mais pas ncessaire) de dsigner un groupe de travail dont les membres sont plus troitement associs au commanditaire et qui peuvent ou non tre membres du comit consultatif. La fonction du groupe de travail est de garantir que la planication du projet permet de rencontrer les besoins du ou des commanditaires. Il fournit lquipe du projet un canal pour solliciter la contribution et la supervision de personnes troitement associes au commanditaire. Un groupe de travail permet galement de discuter sans a priori de lapport fourni par le comit consultatif. Le groupe de travail doit comprendre moins de cinq personnes et inclure la personne de contact principale du commanditaire an de garantir que ce dernier restera impliqu tout au long du processus de planication. Il se runira probablement plusieurs fois pendant le processus de planication et pourra tre consult par courriel et par tlphone en cas de questions et de problmes.

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Jury de citoyens

Cette mesure permet de garantir quaucune instance nexerce dinuence excessive sur le projet. Lquipe a pour devoir de

(e) Modrateurs

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Un projet de Jury de citoyens ne peut tre men bien sans modrateurs qualis et comptents. tant donn leffort quimplique un Jury de citoyens, il est gnralement recommand davoir deux modrateurs. Le rle des modrateurs La mission des modrateurs est de guider les jurs dans un processus gnralement long et complexe an de leur permettre de comprendre ce quils sont en train de faire et pourquoi ils le font. Ils doivent en outre faciliter les sances de discussion pour permettre au jury de parvenir des conclusions et des recommandations claires. Les modrateurs doivent veiller ce que les dlibrations et les discussions se droulent correctement, ce que les rgles de courtoisie soient respectes et ce que le thme soit abord sous un angle large. Ces sances ont pour objectif dessayer de trouver un consensus et un terrain dentente. Toutefois, le consensus nest pas toujours possible. Cest pourquoi un vote peut savrer ncessaire. Plusieurs types de votes (y compris le vote pondr et le scrutin secret) peuvent tre utiliss en fonction des situations. Les auditions ne sont pas menes en suivant les rgles de procdure du systme juridique. Au contraire, les tmoins bncient dune grande latitude pour faire leurs dclarations. Au terme de chaque journe, une runion est organise avec toute lquipe du projet. Comme les modrateurs sont plus troitement lis aux jurs et quils ont donc une meilleure ide de ce que ressent le jury, il est impratif quils participent toutes les runions de lquipe. Il leur appartient de reprsenter au mieux les intrts des jurs tandis que dautres membres de lquipe du projet peuvent tre chargs de reprsenter au mieux les intrts du commanditaire et du processus. Moyennant laccord de toutes les parties concernes, des modications peuvent tre apportes lagenda an de rpondre aux besoins du jury. Par exemple, une sance de discussion supplmentaire peut tre ajoute ou un tmoin peut tre rappel des ns de clarication. Les modrateurs exercent encore dautres responsabilits essentielles: ils doivent veiller ce quune rponse soit apporte chacune des questions du dossier et diriger les dbats de faon ce que les jurs examinent le sujet dans les dlais impartis. Le jury peut choisir daller au-del de la mission qui lui est cone, mais les questions poses au dpart doivent rester sa priorit premire. En outre, sil dcide de ne pas rpondre une question ou dy rpondre dune faon diffrente, il doit donner une argumentation dtaille. Par sa nature, un Jury de citoyens requiert une quipe de deux modrateurs. Tandis que le modrateur principal guide les jurs dans la discussion, le modrateur secondaire observe. Les deux modrateurs assument chaque fonction alternativement au cours des auditions. Il est important que le modrateur secondaire coute attentivement la discussion, observe les jurs et les tmoins, ragisse en cas de dynamique ngative du jury, participe aux activits de groupe et aide si ncessaire la prise de note sur les ipcharts. Le fait davoir deux modrateurs permet galement de rcapituler succinctement les rsultats aprs chaque sance. Responsabilits spciques des modrateurs Les responsabilits spciques des modrateurs dun Jury de citoyens sont: Planication

Si possible, participer la conception de lagenda et du dossier, en intgrant dans le processus la perspective de


la personne qui guidera les jurs.

Facilitation re cohrente par rapport aux tmoins et aux commanditaires.

Pouvoir valuer le niveau de satisfaction des jurs par rapport au droulement du processus. Aider les jurs clarier et peauner leurs dclarations, sans parler leur place ni les orienter dans lune ou lautre
direction.

Veiller ce que tous les jurs aient loccasion dexprimer leur avis et de poser des questions an de sassurer que
toutes leurs proccupations soient entendues.

Garantir que les jurs sont traits avec respect et que leurs besoins sont satisfaits pendant tout le temps quils
consacrent aux auditions.

Crer un climat dans lequel les jurs se sentent laise pour mener bien leur mission, forment un groupe et
agissent en faisant preuve dun respect mutuel.

Suggrer un certain cadre permettant aux jurs de synthtiser leurs ides de manire organise en temps utile. Travailler avec les jurs an de dgager leurs ides, plutt que de vouloir les orienter vers une bonne srie de
recommandations.

Suivre de prs le droulement des auditions, an quaucun tmoin ni jur ne soit ls dans le temps qui lui est
imparti, aussi bien pendant les discussions que pendant les pauses.

Veiller ce que les rgles de procdure soient expliques aux jurs et respectes pendant toute la procdure. tre conscient des dlais et de lobjectif de chaque sance, de faon bien diriger les changes. Faciliter linteraction entre les jurs et les personnes prsentes comme tmoins experts ou avocats. Selon le
format choisi, les personnes qui comparaissent devant le jury peuvent donner un expos en bonne et due forme ou bien simplement tre disponibles pour rpondre aux questions des jurs. Dans le premier cas, le modrateur devra couter attentivement et tre prt impliquer les jurs dans la discussion.

Garantir que les jurs ne sont soumis aucune forme de pression inapproprie et quil ny a pas de lobbying entre
les parties prenantes et les jurs.

Interroger directement les experts, si les jurs semblent peu enclins ou incapables de le faire et quune franche
majorit de jurs dsire quil en soit ainsi. Lobjectif est de laisser les jurs poser eux-mmes les questions, mais il se peut quils soient hsitants au dbut du processus. De mme, si le sujet est complexe, il se peut tout simplement quils ne sachent pas comment commencer. Le modrateur peut aider les jurs prendre la parole et poser des questions.

Faciliter linteraction parmi les jurs lors des sances o ils dlimitent les questions, tirent des conclusions ou
laborent des recommandations. Ce travail implique gnralement de refrner les jurs trs volubiles et dinciter les plus silencieux exprimer leurs ides. Parfois, lobjectif est de parvenir un consensus. Sinon, on peut procder un vote. Dans lun ou lautre cas, les jurs sont pris de motiver leurs conclusions. Le modrateur doit les aider non seulement prendre leurs dcisions, mais galement argumenter leurs choix face au public. Runion avec lquipe

tre lavocat des jurs lorsque lquipe du projet est en proie des doutes. Toujours reprsenter au mieux les
intrts des jurs.

Travailler en collaboration avec les autres membres lquipe, avant et pendant les auditions.

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Garder lesprit le principe dun Jury de citoyens: rpondre aux besoins des jurs, tant que cela se fait de mani-

valuation

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Au terme du processus, suggrer des amliorations pour les projets futurs.


Le Jefferson Center (www.jefferson-center.org) a dit un guide de formation des modrateurs pour les projets de Jury de citoyens (Moderator Training Guide for Citizens Jury Projects). Cet ouvrage peut servir de rfrence pour des informations plus dtailles sur lanimation des Jurys de citoyens. Il est essentiel pour lquipe du projet de se runir avec les modrateurs, de discuter avec eux du processus et du projet, et de sassurer quils comprennent bien les lments particuliers constituant lanimation dun Jury de citoyens. Il est galement trs important pour les deux modrateurs de faire connaissance et de se familiariser avec leur style de travail respectif avant les auditions. Les modrateurs doivent participer la dnition de la mission et llaboration de lagenda.

2. Slection du jury Un Jury de citoyens est compos pour tre un microcosme de la population concerne par toutes les dimensions importantes du projet. Par consquent, les jurs doivent tre choisis dans cet esprit.

La premire tape consiste dnir clairement la population concerne, laquelle est dtermine par le champ
dapplication et lobjectif du projet. Cette population peut aller dune partie de la communaut locale une communaut transnationale toute entire.

La seconde tape consiste dcider des variables dmographiques spciques en fonction desquelles le jury
sera slectionn. Quelles sont les caractristiques de la population qui doivent se reter prcisment dans le jury an den faire un vrai microcosme? Parmi les variables dmographiques courantes gurent lge, le niveau dtudes, le sexe, la localisation au sein de la communaut et lorigine ethnique. Souvent, une sixime variable est ajoute. Il peut sagir dune caractristique dmographique telle que le statut de contribuable ou pour lassurance-maladie. Il peut aussi sagir dune attitude, comme lopinion sur la monnaie unique europenne. Il est possible galement dintgrer dautres variables. Cependant, les commanditaires, lquipe du projet et le comit consultatif doivent valuer prudemment lutilit de chaque variable. La constitution nale du jury retera (quasiment) le pourcentage rel de la population qui appartient aux diffrentes sous-catgories. 3. Recrutement des jurs (a) Sondage Lutilisation dune mthode de sondage alatoire pour former le jury constitue une part essentielle dun Jury de citoyens. Lenqute peut tre mene par tlphone (si la loi le permet), auquel cas il est possible dacheter des numros de tlphone ou dutiliser une slection alatoire faite partir de lannuaire public (par exemple, prendre chaque fois le quatrime abonn pour autant que on numro se termine par deux chiffres pairs). Sinon, le recrutement peut seffectuer en personne ou par courrier.

(b) Questionnaire de recrutement Que la recherche initiale soit mene par tlphone, par courrier ou en vis--vis, un questionnaire est souvent ncessaire pour cerner lintrt des participants ventuels, leur fournir une brve description du projet, assurer la crdibilit du projet (en mentionnant les principaux commanditaires et sponsors) et indiquer aux participants le temps quils devront y consacrer ainsi que, ventuellement, la manire dont ils seront ddommags. Si la personne interroge rpond quelle est intresse participer, des questions supplmentaires devront lui tre poses an de connatre en dtail son prol sociodmographique. Indiquez-lui ensuite que de plus amples informations lui seront rapidement envoyes.

Conseil: Prvoyez un matriel informatique sufsamment puissant pour traiter toutes les donnes relatives la
phase de recrutement des participants. Une fois les questionnaires complts et entrs dans la base de donnes, une lettre sera adresse chaque jur potentiel. En outre, un numro de contrle sera affect chaque personne sonde. Ce numro servira didentication du jur potentiel jusqu ce que la slection nale soit tablie. Ces mesures aident prvenir les biais dans le processus de slection

(c) Envoi des informations de base aux personnes qui envisagent de participer Le lendemain du contact initial, un ensemble de documents doit tre envoy aux personnes interroges qui ont dclar quelles seraient ou pourraient tre intresses par une participation. Cela comprend:

une lettre daccompagnement expliquant le projet; un formulaire remplir et renvoyer; une enveloppe affranchie pour renvoyer le formulaire; une feuille dinformation sur le projet.

Lorsque des formulaires sont renvoys par des participants potentiels, indiquez-le dans la base de donnes et mentionnez clairement le numro de contrle correspondant sur le formulaire. (d) Slection des jurs et des supplants Chaque catgorie comprendra une rserve de personnes dsireuses de participer. Lquipe devra choisir les jurs et les supplants ncessaires au bon quilibre dans chaque catgorie et les avertir quils ont t choisis comme jurs effectifs ou supplants. Dans un premier temps, il est conseill dappeler les jurs slectionns pour conrmer avec eux, puis de rechercher des supplants (au cas o un effectif ne se prsenterait pas). Les supplants seront pris de venir la premire matine.

Conseil: Si tous les jurs effectifs arrivent en temps voulu, les supplants seront remercis. Sil est ncessaire de
remplacer un effectif, le supplant au prol le plus proche dun point de vue dmographique sigera en qualit de jur effectif. En rgle gnrale, les supplants reoivent en cas de remerciement une somme dtermine au pralable. En revanche, sils sigent, ils recevront le mme dfraiement quun jur initialement choisi. Il est recommand de slectionner trois supplants pour des jurys de 18 24 personnes et deux pour des jurys de 12 personnes.
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(e) Notication des jurs et des supplants

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De 4 8 semaines avant les auditions du jury, les jurs et les supplants slectionns doivent recevoir un appel tlphonique conrmant leur participation. En outre, ils recevront une lettre ofcielle attestant leur slection et leur fournissant des informations dtailles. Un paquet dinformation standard destin un jur slectionn et conrm comprend:

une lettre; une che qui mentionne les attentes lgard dun jur; un plan, si ncessaire; des informations sur le logement, le stationnement et autres dtails pratiques; une enveloppe de retour affranchie, si ncessaire.

Conseil: Il est fortement recommand deffectuer un ou plusieurs rappels de contrle, y compris dans la semaine qui prcde lintervention du jury.

Une lettre de remerciement sera envoye aux jurs potentiels qui nauront pas t slectionns pour faire partie du jury. Elle contiendra une indication sur la manire de trouver des informations sur le processus. 4. Dnition de la mission La mission cone au jury est lun des principaux lments de tout le projet. Elle va conditionner lagenda, la slection des tmoins, les dlibrations et la forme des recommandations. Elle doit tre clairement rdige et structure, mais sans inuencer les jurs. Comme la mission dtermine le champ dapplication du projet, elle doit reprsenter une tche grable pour le jury. Lquipe du projet peut laborer une mission prliminaire aprs avoir consult les commanditaires. Cette premire version peut tre rvise et peaune la suite dune consultation plus approfondie des commanditaires, des partenaires, des modrateurs et des membres du comit consultatif. Il incombe au directeur du projet de garantir que la formulation de la mission rponde aux besoins des commanditaires, soit impartiale et structure et permette au jury de rdiger des recommandations utiles. Les questions poses peuvent soit tre distinctes, soit constituer une srie de questions lies les unes aux autres. Idalement, il ne devrait pas y avoir plus de trois questions, y compris les sous-questions, mais il peut alors savrer difcile de contenter toutes les parties concernes. 5. laboration de lagenda Comme les composantes cls dun Jury de citoyens sont la formation des jurs et loccasion qui leur est donne davoir une discussion argumente, il convient daccorder une attention toute particulire la structure de lagenda des journes de prsentation, daudition et de dlibration. Cet agenda sappuie sur certaines dcisions prliminaires prises par le comit consultatif et/ou le groupe de travail, y compris:
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les objectifs du projet; le champ dapplication du projet;

la forme des conclusions nales.

En outre, les modalits suivantes doivent tre prises en considration lors de la dnition de lagenda. Au cours du processus de formation des jurs, il est ncessaire de leur prsenter sufsamment dinformations pour leur permettre de bien saisir lenjeu du dbat, sans toutefois les surcharger. Ces informations doivent provenir de plusieurs points de vue an dquilibrer les perspectives de toutes les parties prenantes. Les jurs doivent disposer de sufsamment de temps pour dbattre de ce quils apprennent, pour obtenir des rponses leurs questions ainsi que pour dlibrer et tirer des conclusions le dernier jour. Les auditions sont organises pour utiliser les tmoignages dexperts ou de confrenciers. Il faut dcider quand faire usage des informations factuelles et quand avoir recours des avocats pour prsenter des points de vue ou arguments spciques. Lquipe doit consulter les conseillers pour recruter des tmoins comptents en mesure de rpondre aux questions des jurs. Lquipe devra dcider (le cas chant) de la quantit dinformations pralables envoyer aux jurs, puis se charger de le faire.

Conseil: Certains jurs dclarent quils prfreraient recevoir tous les documents lavance pour les lire attentivement avant dintgrer le jury. Toutefois, cette mthode est risque. Les jurs peu familiariss avec lcrit pourraient trouver les informations intimidantes et ne pas se prsenter le premier jour. En outre, comme les jurs ne liraient pas tous ces informations, ils arriveraient avec des niveaux diffrents de prparation.

Lquipe et les conseillers doivent concevoir un agenda qui subdivise les sances dinformation en tapes logiques dacquisition des connaissances ncessaires. Les informations doivent couvrir diffrents niveaux: orientation, processus du Jury de citoyens, introduction gnrale et documents plus dtaills sur la question. Il importe de prvoir sufsamment de temps pour permettre aux jurs de comprendre de quelle manire leurs propres expriences ou valeurs peuvent inuencer leurs interprtations. Il est important de rserver du temps pour que les jurs puissent prsenter leur propre tmoignage sur le thme abord et sapproprier ainsi le sujet et le processus. 6. Slection et recrutement des tmoins experts Les tmoins experts incluent toutes les personnes qui aident les jurs comprendre les questions centrales du dossier. Il sagit aussi bien de personnes-ressources neutres qui prsentent le vocabulaire et lhistorique du sujet que dexperts qui discutent de toutes les options ou qui dfendent un point de vue. (a) Dnition du rle des tmoins experts Le rle des tmoins experts est daider les jurs comprendre tous les aspects des sujets qui constituent la mission du jury. Comme les sujets abords peuvent tre des sujets sur lesquels les jurs ne se sont pas penchs auparavant,
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la mission cone au jury; le droulement de laudition et le nombre de jours prvus;

les questions aborder;

les tmoins doivent expliquer les complexits dans un langage intelligible par des citoyens lambda. Dans la plupart des

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projets, les tmoins effectueront de brves prsentations pour dcrire sommairement leur point de vue, mais au moins la moiti du temps devra tre consacre aux questions des jurs. (b) Personnes-ressources/commentateurs neutres Le rle des personnes-ressources neutres consiste familiariser les jurs avec le vocabulaire dun sujet complexe, dexpliquer lhistorique dun problme actuel et, parfois, dexposer (sans parti pris) des options ventuelles pour les solutions du problme. Ces personnes peuvent ne participer quau dbut du projet et ainsi poser le cadre pour les avocats qui dfendront diffrents points de vue. Elles peuvent aussi tre engages comme experts qui accompagneront les jurs tout au long du projet an de les aider rpondre aux questions quils pourraient avoir lorsque les tmoins engags prsenteront leurs avis. Toutefois, cette dernire approche risque dintroduire des biais dans le projet et doit donc tre aborde avec prcaution. (c) Options de slection des tmoins-avocats Ces tmoins-avocats peuvent tre choisis de diverses manires. Ils peuvent tre slectionns pour prsenter chaque point de vue concurrent dans un contexte contradictoire. Dans ce cas, les avocats choisissent leurs propres tmoins pour les panels qui envisagent les diffrents aspects du problme. Dans un pareil scnario, une personne-ressource neutre est gnralement choisie pour orienter et conseiller les jurs. Dans une autre mthode, lquipe du projet peut choisir un groupe quilibr dexperts, en sassurant de trouver des tmoins pour reprsenter les deux (ou toutes les) parties du problme, ou choisir des individus qui peuvent dbattre de tous les aspects. Cette mthode comprend deux modles:

des experts distincts prsentent des positions spciques quils privilgient; des panels dexperts, la fois des universitaires et des praticiens, abordent tous les aspects des questions.
(d) Critres de slection des tmoins Au cours des phases de planication, le comit consultatif peut adopter des critres pour la slection des panels dexperts. Le personnel, le comit consultatif et lorganisme commanditaire doivent effectuer un brainstorming an de dnir la gamme complte des points de vue existants sur le sujet en question et sefforcer dinclure tous les points de vue touchant la mission du jury. Lors de la slection des tmoins, lquipe doit savoir si les tmoins dfendent une position particulire. Il peut aussi savrer ncessaire de prendre en considration des critres tels que lemploi lorsquune des solutions prsentes est susceptible de procurer des gains nanciers une organisation bien prcise. Si on opte pour une mthode de plaidoyer, il est important de choisir des avocats de statut et de comptences similaires pour toutes les opinions an dviter que les jurs ne soient davantage inuencs par le talent ou la personnalit de lavocat que par les faits prsents. Cest gnralement un d car certaines personnes ont une meilleure facult de prsentation que dautres. Le comit consultatif doit dcider sil souhaite explicitement faire de la diversit un critre de slection des panels de tmoins. Un panel diversi permet damliorer la crdibilit vis--vis du jury (qui est lui-mme diversi), du public, des dcideurs politiques qui suivent les procdures et des mdias qui rendent compte des rsultats.

Une fois les dcisions cls prises concernant la mthode de prsentation des tmoins et le programme, lquipe doit des experts.

Conseil: Outre les commanditaires et les membres du comit consultatif, plusieurs sources permettent dobtenir
des conseils sur le choix de tmoins ventuels: par exemple, des universitaires de diffrentes facults, des professionnels ou des dcideurs dans le domaine concern, des mandataires publics, des organisations prives et gouvernementales, des cellules de rexion ou des instituts de recherche, des chefs dentreprises ou des chambres de commerce, des groupes dintrt, des journalistes...

(e) Recrutement des tmoins Il vaut mieux tablir le premier contact avec un tmoin potentiel par tlphone, mais il est aussi possible denvoyer dabord une lettre ou un fax. Dcrivez brivement le projet, le rle des tmoins et les critres de slection des tmoins. Vriez si la personne est intresse et disponible aux dates daudition prvues. Si cest le cas, envoyez-lui sans tarder une lettre daccompagnement ainsi que des documents complmentaires.

Conseil: Il est parfois ncessaire de contacter plus de tmoins que ncessaire an de pouvoir constituer un
panel quilibr et de sassurer quils pourront tous tre prsents la date xe.

(f) Documentation envoyer aux tmoins Le dossier dinformations destin aux tmoins slectionns peut comprendre, en partie ou en totalit, les lments suivants:

lettre daccompagnement; informations sur la mthode du Jury de citoyens et le rle des tmoins; directives pour les tmoins; dtails sur le projet actuel, y compris la mission cone au jury; informations concernant les sujets sur lesquels le tmoin est interrog; date(s) et heure(s) prvues pour les exposs des tmoins, ainsi que le dlai imparti; renseignements sur lquipement audio/visuel exig par le tmoin; demande dinformations de base et/ou dune brve prise de position; demande au tmoin de prparer des copies de ses documentations de prsentation; demande dun rsum dune page de la position du tmoin ou de remplir un questionnaire; informations sur le lieu des auditions; tickets-voyage ou information sur la rservation; informations sur le logement prvu lhtel.

Ces informations peuvent tre envoyes en deux tapes, si cela est prfrable. Une fois la slection nale effectue, les tmoins qui ne sont pas ncessaires ou disponibles le jour appropri devront tre recontacts.
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tablir des listes de tmoins ventuels pour chaque crneau, incluant des personnes-ressources neutres, des avocats et

(g) Conrmation

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Environ une semaine avant les auditions, le directeur du projet doit appeler tous les tmoins pour conrmer leur participation, leur rappeler les dtails, rpondre aux questions, les inciter renvoyer leurs informations et formulaires sils ne lont pas encore fait et vrier leurs besoins en matriel audiovisuel. 7. Logistique (a) Choix du site Lquipe est charge de trouver et de rserver un lieu de rencontre, de communiquer tout le monde les dtails relatifs ce site pendant lvnement et deffectuer les rservations dhtel pour toutes les personnes qui ont besoin dtre hberges. La salle de runion doit tre sufsamment grande pour accueillir une table en U, permettre aux jurs dtre confortablement assis et de se diviser en quatre ou cinq groupes. Ou (mieux encore) le site doit disposer de pices plus petites prvues cet effet. Le modrateur et les tmoins seront assis ou debout lextrmit de la table en U. Prvoyez donc de lespace pour un podium, une table et un projecteur. La pice doit galement disposer dun nombre sufsant de prises lectriques pour pouvoir brancher les appareils lectroniques. Les lments suivants seront (ou pourraient tre) ncessaires:

au moins deux ipcharts mobiles; un espace pour accrocher les feuilles des ipcharts; un projecteur (pour les prsentations powerpoint); un cran de projection; un podium (pour les orateurs individuels), une table (pour les panels) et des micros; un ordinateur portable et une imprimante; une camra vido; des chaises en rserve; des crayons, des stylos, du papier.

Si un public est prvu, des chaises supplmentaires devront tre installes dans un endroit discret derrire les jurs. (b) Restauration et hbergement Des dispositions devront tre prises pour fournir:

des repas pendant les jours daudition; le logement lhtel, si ncessaire; le stationnement; les prparatifs de voyage; les remboursements de frais de voyage; les dfraiements.

(c) Information Prparez les documents suivants:

Classeurs des jurs

Ils doivent inclure les informations de base, une synthse du projet, la description du processus du Jury de vierge, les copies des exposs des tmoins, un ensemble dintercalaires et de la place pour insrer les documentations et notes complmentaires.

Classeurs de lquipe
Ils doivent inclure les mmes informations que les classeurs des jurs, ainsi que les numros de tlphone de toutes les personnes concernes (staff, jurs, tmoins, membres du comit consultatif, traiteurs, etc.) et une liste des dtails logistiques, tels que les heures de pause.

Documents dinformations publiques


Une table doit tre place dans un endroit pratique, mais discret, an de disposer les documents dinformations pour le public. Il peut sagir de dossiers de presse supplmentaires et dinformations dordre gnral. Y inclure: synthse du projet, description du ou des organismes commanditaires, dossier, programme, liste des tmoins, liste des jurs, copies supplmentaires des documentations de tmoins, che dinscription pour le rapport nal (y compris le nom et ladresse).

Dossier de presse
Il peut contenir: lagenda, la personne de contact du projet et les numros de tlphone, la philosophie du Jury de citoyens, la synthse du projet, lhoraire, lexplication de la slection du jury, la liste des jurs, des informations sur le compte rendu, les listes des tmoins, la liste du comit consultatif, les informations sur le commanditaire, la liste des commanditaires, des informations supplmentaires sur les questions aborder, des commentaires.

C. Le Jury de citoyens
1. Journe de prsentation Diffrents dtails de gestion interne doivent tre abords le premier jour. En rgle gnrale, la matine de la premire journe est principalement consacre lorientation des jurs vis--vis du processus et la prise de contact les uns avec les autres. Il est important de se concentrer sur limportance des jurs et des acteurs centraux du projet, ainsi que dtablir cette notion dans leur esprit. Il est ncessaire de consacrer du temps aux activits suivantes:

Les jurs se prsentent les uns aux autres. Lquipe passe en revue les donnes fondamentales du Jury de citoyens. Lquipe explique les dtails du projet actuel. On distribue les directives et rgles de procdure.

Conseil: Une fois que les jurs ont indiqu leur nom, lendroit o ils vivent et leur activit professionnelle, les
modrateurs peuvent demander chacun dentre eux de rpondre une question. Cette question ne doit pas tre trop personnelle ni prter controverse, mais fournir un lment dinformation particulier concernant chaque individu. Il est galement important dencourager les jurs apprendre se connatre en discutant de leurs propres expriences par rapport lenjeu des discussions. Cela aide mettre plat les partis pris ventuels et crer un sentiment dappartenance un groupe.

Si le processus implique que plusieurs dcisions seront prises lissue dun vote, les membres du jury devront tre informs temps des modalits du scrutin an dy tre familiariss.
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Jury de citoyens

citoyens, la liste de participants, la mission, lagenda, la liste des tmoins, les rgles de procdure, du papier

2. Journes daudition

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Jury de citoyens
Les journes suivantes sont rserves linformation des jurs au moyen des divers exposs ainsi quau questionnement des tmoins experts. Le temps ncessaire cette phase est variable. La plupart des Jurys de citoyens ont recours des avocats pour plaider la cause de certains points de vue opposs. Cette approche prsente lavantage que les jurs entendent des argumentations cohrentes, avec le pour et le contre du dbut la n. Mais elle a aussi des inconvnients: elle induit dofce un caractre contradictoire et elle implique que les jurs fassent conance aux avocats pour le choix des tmoins et des prsentations. Le systme de plaidoyer peut nanmoins savrer ncessaire lorsque le jury traite dune question extrmement litigieuse. Si cette approche est choisie, les auditions devront commencer par des informations de base qui permettent de situer le contexte des diffrents points de vue qui seront prsents. Dans les cas o la question est moins controverse, il peut tre plus productif de permettre aux jurs daborder le sujet sans tre dirigs par des avocats. Ils seront alors plutt assists par des experts choisis avec prcaution par lquipe. Ce systme permet aux tmoins dexprimer leurs opinions librement, car ils ne sont pas tenus de dfendre un seul point de vue. Il peut aussi savrer utile davoir recours des panels lorsque plusieurs perspectives sont prsentes pour la mme question. Par exemple, chaque perspective peut faire lobjet dune prsentation durant un certain laps de temps. Cette prsentation sera suivie par des questions de clarication, puis par une autre prsentation et ainsi de suite. Une fois toutes les perspectives prsentes, constituez un panel avec tous les tmoins entendus. Le jury peut alors poser des questions plusieurs membres du panel en mme temps. La structure du panel contribue illustrer les zones daccord et de dsaccord entre les diffrentes perspectives. Accordez sufsamment de temps aux jurs pour dbattre et dlibrer tout au long de la semaine. Dans la premire partie des auditions, certaines discussions permettront daider les jurs traiter les informations quils ont entendues. dautres moments, les discussions prendront la forme de dlibrations. Si lagenda est divis en plusieurs tapes, les jurs pourront dlibrer et tirer certaines conclusions aprs chaque tape. Lquipe doit tre prte fournir des documents pour aider les jurs organiser les informations quils entendent, par exemple: des ches codes par couleur pour prendre des notes sur les diffrentes sections du dossier. Lquipe peut laborer des feuilles de pointage et des formulaires de vote et fournir dautres documents, si les jurs le demandent. Au cours des journes daudition, lquipe doit sassurer que les jurs se sentent laise par rapport lagenda, qui devra parfois tre quelque peu modi. Les jurs ont tendance sexprimer davantage au l du processus. Ainsi, une mme priode rserve aux questions pourra tre sufsamment longue le premier jour et trop courte le troisime. Idalement, toutefois, lagenda devrait tre dni au pralable et rester inchang. Il peut tre trs utile dorganiser une runion des responsables du projet au terme de chaque journe daudition. Peuvent y participer lquipe du projet, les modrateurs et parfois les reprsentants de lorganisme commanditaire ou des organisations partenaires. Ces runions doivent tre menes par le directeur du projet et peuvent servir dbattre de la journe
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coule, de la journe suivante et de toute autre question souleve pendant les auditions.

3. Dlibrations Ltape nale, qui peut durer une journe ou davantage, est celle des dlibrations. Elles doivent dboucher sur des conclusions portant sur la mission cone aux jurs. ce stade, un dossier clair prsente un avantage considrable car il donne un cadre aux dbats et facilite ladoption de dcisions claires, soit par vote, soit par consensus.

Conseil: Les modrateurs doivent dnir une stratgie sur la manire de parvenir le plus facilement possible
une prise de dcisions par les jurs. Ils doivent jouer un rle trs actif et faire progresser la discussion de faon aborder tous les points ncessaires.

Diffrents types de Jury de citoyens requirent diffrentes sortes de stratgies de dlibration. Si la mission du jury se rapporte un vote ou une dcision assez simple, les dlibrations auront probablement lieu avec lensemble du groupe. En revanche, si lobjectif est plus complexe (par exemple la conception dun plan de rforme), il sera peut-tre prfrable de subdiviser le travail en plusieurs parties et de rpartir les jurs en petits groupes qui travailleront sur diffrentes sections. Les sous-groupes pourront ensuite soumettre un rapport lensemble du groupe et discuter des rsultats en vue de parvenir un accord. Idalement, le travail des petits groupes devrait tre mis par crit et soumis lensemble du groupe, an que chacun ait sous les yeux la proposition de texte au moment de la discussion. Une fois que les jurs auront convenu des conclusions, ces dernires seront retranscrites, puis leur seront remises encore une fois pour leur permettre de naliser leur texte en donnant leur approbation ou en demandant de nouveaux changements. Cette rvision nale constitue une part essentielle du processus. Le rapport, entirement crit ou approuv par les membres du jury, sera rendu public lors dune confrence de presse organise le dernier jour.

Conseil: Il est utile quun membre du staff quip dun ordinateur portable assiste aux dlibrations an que les
recommandations puissent tre tapes, imprimes et copies, puis prsentes lensemble du groupe.

Les rponses aux diffrentes questions doivent tre assorties dinformations de base sur la manire dont le jury est arriv une recommandation spcique, en particulier si la question pose est de type oui ou non. Ces informations de base peuvent comprendre des classements de diverses options, des votes sur les diffrentes propositions prsentes, des valuations pour ou contre de certaines options, etc. Ces informations constituent souvent llment le plus utile pour les commanditaires et les parties prenantes, car elles fournissent la justication de la recommandation.

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Jury de citoyens

D. Suivi

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Jury de citoyens
1. Confrence de presse nale Les jurs doivent tre prpars la confrence de presse nale et lire deux porte-parole (gnralement un homme et une femme) pour prsenter leur travail aux mdias et au public. Ces porte-parole doivent tre informs des questions que les journalistes pourraient poser. Des copies du rapport de projet initial doivent tre transmises la presse avant la confrence. 2. valuations Une fois leur travail termin (et avant la confrence de presse), les jurs doivent recevoir un formulaire dvaluation et avoir le temps ncessaire pour le complter. Des formulaires dvaluation peuvent tre galement distribus chaque tmoin (ainsi quau staff et aux autres participants du projet). Insrez au moins une question standard qui leur demande leur avis sur limpartialit du processus. 3. Dbrieng avec les commanditaires et lquipe du projet Une autre partie de lvaluation du projet implique la rencontre avec les commanditaires et lquipe en vue de partager les avis sur le succs du projet et de formuler des suggestions damlioration. Cette rencontre doit avoir lieu ds que le projet est termin. Une ambiance festive peut faciliter le droulement de la conversation. 4. Mdias Tous les articles de journaux concernant le projet doivent tre rassembls et ceux qui ont t slectionns feront partie du rapport nal. Il est possible en outre de demander certaines personnes denregistrer des bulletins dinformation la radio et la tlvision. Si les dbats du jury ont t diffuss la radio, il faudra demander la station concerne de garder une trace des commentaires mis par les auditeurs. 5. Diffusion du rapport nal Une fois prte, la version nale du rapport du Jury de citoyens doit tre distribue (avec des lettres dapprciation) aux commanditaires, au staff et tous les participants du Jury de citoyens. Elle doit galement tre mise la disposition du public.
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IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET) Jury de citoyens


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A. Calendrier
La complexit et le caractre controvers ou non du sujet exerceront limpact le plus important sur le calendrier du projet. Cependant, un projet de Jury de citoyens ne doit pas dpasser 4 5 mois de prparation, une fois le nancement garanti. (Des dlais plus courts sont possibles avec des processus plus simples, tels que ceux parfois utiliss au Royaume-Uni ou en Australie.) Sont prsentes ici deux faons de structurer le Jury de citoyens. Les deux calendriers dmarrent APRS quun contrat ou un accord a t sign et que le nancement a t garanti. Proposition 1 Le premier calendrier subdivise la planication en deux phases distinctes, la majeure partie de la planication ayant lieu durant la premire phase et la mise en uvre, durant la seconde phase. Cette structure a pour principal avantage de donner loccasion au commanditaire dvaluer ltat davancement du projet avant de lancer lenqute (qui reprsente un cot majeur). Le commanditaire peut suggrer des modications apporter au dossier, lagenda, la liste de tmoins, etc. et rserver plus de temps la rvision des plans ou choisir de mettre n au projet. Pour autant, la phase 1 est trs intensive dans le sens o elle exige un travail considrable de la part du staff et quelle peut prsenter des difcults dhoraire pour les membres du comit consultatif.

Phase 1 Semaine 1 Semaines 12 Semaines 18 Semaine 4 Semaine 6 Semaines 69 Semaine 7 Semaine 9 Constituer le groupe de travail Slectionner le comit consultatif Consulter le groupe de travail 1re runion du comit consultatif: premire laboration de la mission, de lagenda, de la liste de tmoins 2e runion du comit consultatif: le dossier, le programme, la liste de tmoins Concevoir lenqute tlphonique 3e runion du comit consultatif: poursuivre llaboration de la mission, de lagenda, de la liste de tmoins 4e runion du comit consultatif: naliser la mission, lagenda, la liste de tmoins Le commanditaire examine ltat davancement

Phase 2

Semaine 1 Semaines 23 Semaines 24 Semaine 5 Semaines 110

Acheter des numros de tlphone alatoires Mener une enqute tlphonique; mailing adress aux personnes interroges dans le cadre de lenqute Dnir les objectifs du Jury de citoyens; se runir avec les modrateurs Slectionner les jurs Finaliser la mission, lagenda, la liste de tmoins; recruter et prparer les tmoins; naliser la logistique; Consulter le groupe de travail Runions supplmentaires du comit consultatif si ncessaire

Jury de citoyens

Semaines 79 Semaine 9 Semaine 10 Semaine 13

Prparer les classeurs des jurs et de lquipe Conrmer tous les jurs, les tmoins et la logistique Auditions du jury; vendredi: mettre un rapport initial mettre le rapport nal

Proposition 2 Le jury se compose de 12 24 personnes qui soit sont slectionnes au hasard, soit reprsentent un public donn ou un ensemble de parties prenantes. Lavantage est une rduction du temps total. Toutefois, cette formule offre moins de souplesse pour aborder les problmes ou dsaccords qui surviennent puisque les jurs auront dj t contacts et auront reu les dates. En outre, lquipe doit assumer simultanment plusieurs tches.
Semaine 0 Semaines 118 Semaine 1 Semaine 2 Recevoir lapprobation du projet Consulter le commanditaire sur les lments de conception Slectionner le comit consultatif Concevoir lenqute tlphonique Concevoir les objectifs de slection du jury Dvelopper les ides de la mission prliminaire Semaine 3 Acheter des numros de tlphone alatoires Slectionner un site Semaines 414 Semaine 5 Consulter le comit consultatif Mener lenqute tlphonique Envoyer le dossier dinformations aux personnes interroges dans le cadre de lenqute Semaine 6 Mettre au point la mission, lagenda, la liste de tmoins Finaliser le site Semaine 7
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Mettre au point la mission et lagenda Slectionner le jury Discuter de la mission et de llaboration de lagenda Se runir avec les modrateurs

Semaine 8

Semaines 911 Semaine 12

Discuter de la mission et de llaboration de lagenda

Semaine 13 Semaine 14

Conrmer et prparer les tmoins Conrmer les jurs Conrmer les dtails logistiques Prparer les classeurs des jurs et de lquipe

Semaine 15

Auditions par du jury Vendredi: mettre un rapport initial

Semaine 18

mettre le rapport nal

B. Budget
Sont numrs ci-dessous les principaux lments budgtaires dun Jury de citoyens:

Personnel
quipe du projet (y compris ventuellement le directeur du projet, le gestionnaire, le ou les assistants, le personnel administratif) dfraiements pour les membres du jury modrateurs honoraires des experts

Dplacements
membres du jury experts modrateurs

Logement
membres du jury experts modrateurs

Restauration
repas des jurs, des experts et de lquipe du projet pendant lvnement

Recrutement et promotion
recrutement des jurs recrutement des experts promotion et publicit du Jury de citoyens

Communication
impression dun projet de rapport et du rapport nal, plus diffusion

Installations
site o se droule le Jury de citoyens

Matriel et fournitures
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Jury de citoyens

Recruter les tmoins

Finaliser la mission, lagenda, la liste de tmoins

Conseil: Le temps consacr par lquipe constitue le cot le plus important dun projet de Jury de citoyens.

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Jury de citoyens
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Ce volume de temps dpend de plusieurs facteurs dont lexprience, la comptence, le caractre controvers du sujet, la longueur du projet, etc.

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


An de garantir que le jury soit reprsentatif de la population concerne, il est ncessaire dinstaurer une procdure able et ouverte pour obtenir un consensus sur les caractristiques dmographiques ou les attitudes prendre en considration lors de la constitution du jury (en dbut de processus), ainsi que pour ratier les recommandations du jury avec ceux quil est cens reprsenter (en n de processus). Le fait de demander aux dcideurs politiques de participer activement au processus dun Jury de citoyens, de poser et rpondre des questions et davancer leurs points de vue, rendrait la mthode plus performante. Les citoyens pourraient dialoguer directement avec ceux qui les gouvernent, ce qui les impliquera de faon plus directe dans larne politique.

Rfrences et ressources
Armour A., The Citizens Jury Model of Public Participation: A Critical Evaluation, in O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, pp. 175-187, Londres, Kluwer Academic Publishers, 2005 Bourg D. et Boy D., Confrences de citoyens, mode demploi, ditions Charles Lopold Mayer, 2005 Crosby N., Citizens Juries: One Solution for Difcult Environmental Questions, in O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, pp. 157-174, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995 Crosby N., Healthy Democracy: empowering a clear and informed voice of the people, Edina - Minnesota, Beavers Pond Press, 2003 (Peut tre command sur www.BookHouseFulllment.com) Glenn J. (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0. AC/UNU The Millennium Project Van Asselt M., Mellors J., Rijkens-Klomp N., Greeuw S., Molendijk K., Beers P. et van Notten P., Building Blocks for Participation in Integrated assessment: A Review of Participatory Methods, ICIS working paper I01-E003 ICIS, Maastricht, 2001 Veasey K., Citizens Jury Handbook, version revue et mise jour, 2002. (Disponible auprs du Jefferson Center)

Confrence de consensus
I. DFINITION
Une confrence de consensus est une enqute publique centre sur un groupe de 10 30 citoyens chargs dvaluer un thme socialement controvers. Ces profanes soumettent leurs questions et proccupations un panel dexperts, valuent les rponses de ces derniers, puis en dbattent entre eux. Ce processus rsulte en une dclaration de consensus rendue publique sous la forme dun rapport crit. Celui-ci est destin aux parlementaires, aux dcideurs politiques et au grand public et exprime leurs attentes, proccupations et recommandations au terme de la confrence. Lobjectif consiste largir le dbat sur un sujet donn et inclure les points de vue de non-spcialistes an dclairer la prise de dcisions. En outre, le modle danois met en vidence lobjectif qui consiste arriver une opinion de consensus, alors que dautres prtendent que cet aspect nest pas indispensable. Gnralement, les confrences de consensus incluent un programme intensif de 3 jours ouvert au public. Initialement cre aux tats-Unis, cette mthode a t largement dveloppe par le Danish Board of Technology (DBT) pour lvaluation technologique. Cet organisme a considrablement encourag son utilisation dans toute lEurope. Alors que le DBT insiste vivement sur lobtention dun consensus, il nen va pas de mme dans dautres organes nationaux, tels que les instituts dvaluation technologique amand (viWTA) et suisse.

II. QUAND LUTILISER


Une confrence de consensus a notamment pour objectif de fournir aux citoyens un moyen dinuencer utilement les dcisions politiques, lvaluation des conits, la clarication des comportements et de juger de la pertinence dun enjeu de socit. Elle a galement t utilise dans le cadre dexpriences sociales et de projets de recherche ainsi que dans le but de promouvoir la conscience sociale et le dbat public. Le rsultat de ce processus bncie gnralement dune crdibilit leve car ce sont des profanes qui dnissent le programme de la confrence et effectuent lvaluation. La mthode peut notamment dboucher sur de nouvelles rglementations, de nouveaux dbats et accords, la consolidation de politiques, la construction de ponts entre des groupes dintrt ou des positionnements diffrents ainsi que la suppression de peurs. Le thme abord doit pouvoir tre dni et dlimit. Cette mthode savre particulirement utile pour combiner de nombreuses formes de connaissances (par exemples: locales, traditionnelles et techniques). Elle permet en outre dobtenir lavis clair de non-initis. Elle peut galement permettre dinclure des connaissances subjectives dans des dveloppements scientiques, technologiques et techniques. Plus gnralement, elle constitue une approche possible lorsque (presque) tous les critres suivants sont runis:

Lavis des citoyens est requis pour des politiques qui sont lexamen ou en cours dlaboration. Le sujet est controvers, complexe et/ou technique. De nombreux groupes et individus nourrissent des inquitudes. Les dcisions qui en dcoulent touchent considrablement et directement certains groupes ou individus.
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Confrence de consensus

Confrence de consensus

Le public doit tre davantage sensibilis au sujet, qui doit en outre faire lobjet de dbats publics. Les citoyens souhaitent simpliquer plus formellement.
Le processus de communication des informations relatives au sujet de la confrence constitue un composant pdagogique important.

III. PROCDURE (1)

A. Aperu
La confrence de consensus commence par la slection alatoire dun panel de citoyens parmi la population. Pendant deux week-ends qui prcdent la confrence publique, ce panel dcouvre les questions importantes qui se rapportent au sujet abord en faisant appel des experts et en consultant la documentation. partir de leur propre point de vue, ils formulent ensuite une srie de questions cls, lesquelles sont soumises un panel dexperts lors dune confrence publique. Aprs deux jours de prsentations dexperts et de contre-interrogatoires, le panel de citoyens rdige un rapport bas sur ce quils ont appris et sur les rponses des experts leurs questions cls. Le rapport est prsent le dernier jour de la confrence et est ensuite distribu aux dcideurs politiques, aux principales parties prenantes et autres groupes et individus intresss. Il reprsente donc la contribution du public la politique publique. Principales tapes dune confrence de consensus Planication quipe de gestion du projet Comit consultatif Porte, sujet, nancement Recrutement et slection du panel de citoyens

Premier week-end dtude


Introduction au projet Identication des principales questions Premire formulation des questions Proposition dexperts potentiels

Second week-end dtude


Proposition dexperts potentiels Formulation des questions cls Slection du panel dexperts Planication de la confrence publique

Confrence de consensus publique


Jour 1: Exposs des experts Rfutations par le panel de citoyens via un contre-interrogatoire Jour 2: Questions supplmentaires du panel de citoyens Questions poses par le public aux experts Rdaction du rapport par le panel de citoyens Jour 3: Prsentation du rapport nal par le panel de citoyens valuation

Diffusion

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(1) La majeure partie de la procdure mentionne est extraite de Einsiedel, E. & Eastlick D., Convening Consensus Conferences: A Practioners Guide, Calgary (document non publi).

B. Prparation
Confrence de consensus
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Les principales personnes concernes par la planication et la mise en uvre dune confrence de consensus sont les suivantes:

gestionnaire du projet (directeur, assistant et personnel administratif) comit consultatif/comit de pilotage (groupe de planication): 5 6 personnes panel de citoyens (panel de non-initis): 12 15 personnes panel dexperts: environ 20 personnes facilitateur

Les principales responsabilits de chacun de ces acteurs sont dtailles ci-dessous. (a) Le gestionnaires de projet La gestion de projet inclut les tches suivantes:

prparer le projet grer les diffrents partenaires soccuper du panel de profanes contacter les experts quilibrer le budget soccuper de la presse aider le panel de citoyens rdiger les recommandations fournir la documentation la confrence

(b) Le comit consultatif / comit de pilotage Le comit de pilotage se compose de parties prenantes qui peuvent inclure (liste non limitative) des organismes de contrle, des dcideurs, des scientiques, des entreprises et des organisations non gouvernementales. Les membres doivent tre choisis pour leurs connaissances et leur expertise dans les domaines affrents au sujet et pour la diversit de leurs points de vue. Cela signie quils parlent en leur propre nom, en tant que membres du comit de pilotage, et non au nom de leur organisation. Ce comit aide lquipe de gestion de projet dnir les objectifs, dterminer la porte de la confrence, identier les experts potentiels (et les sources de nancement, le cas chant) et constituer le dossier dinformation initial. Le rle spcique du comit consultatif/de pilotage consiste :

veiller lobjectivit du projet; suivre le processus; discuter du contenu avec le gestionnaire du projet; garantir que les documents destins au panel de citoyens sont pertinents et neutres; dresser la liste des meilleurs experts sur le sujet trait; dcider (avec le panel) quels experts faire appel; approuver le programme de la confrence.

(c) Le panel de citoyens Les membres dun panel de citoyens ne doivent pas tre reprsentatifs dune population donne car ce serait pratiquement impossible. Lobjectif consiste plutt ce quun maximum dopinions diffrentes soient reprsentes dans le panel an de permettre un change de perspectives varies. Le gestionnaire du projet a pour mission de veiller ce que le panel compte sufsamment dopinions divergentes pour permettre un dialogue fcond.

En plus de rpondre aux autres critres de slection, tous les candidats doivent tre disponibles lors des deux week-ends

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Confrence de consensus
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dtude et lors de la confrence publique. Les participants doivent donc tre prts donner de leur temps. Le projet doit leur rembourser les frais de voyage et de logement ainsi que toutes les autres dpenses (garde des enfants, congs, etc.). Les tches dun panel de citoyens:

une profonde comprhension du sujet llaboration du programme et la prparation des questions pour la confrence linterrogation des experts pendant la confrence la rdaction de recommandations relatives aux questions la prsentation et la discussion des recommandations

(d) Le(s) facilitateur(s) Il convient de recruter un ou deux facilitateurs professionnels qui ont lexprience de processus participatifs axs sur la recherche dun consensus. Ils doivent avoir une attitude non directive et tre prts ce que ce soient les citoyens qui pilotent le processus. Ils devront animer les deux week-ends dtude et la confrence en elle-mme. Le ou les facilitateurs auront pour mission de:

guider tous les processus pendant les week-ends dtude et la confrence grer les dialogues pendant les week-ends dtude et la confrence prsider la confrence aider la rdaction du document

(e) Les personnes de rfrence (experts) Les personnes de rfrence seront au nombre de 12 ou 15 et bncieront dune expertise traditionnelle et non traditionnelle dans le sujet en question. Elles doivent uniquement assister au week-end de la confrence publique. Les points de vue favorables et dfavorables doivent tre reprsents dans chaque dimension du thme trait, ce qui peut englober le social, lthique, les sciences, la politique, la sant, lenvironnement, la scurit ou lconomie. La constitution de lquipe dexperts commence trs tt dans le processus de planication. Elle requiert en outre que lquipe de gestion anticipe les catgories dans lesquelles le panel de citoyens est susceptible de poser des questions. Les personnes de rfrence potentielles dans ces catgories sont alors contactes et informes du processus et de ce quon attend delles. Il convient galement de leur demander si elles acceptent de participer au cas o elles seraient retenues et si elles sont disponibles. La slection proprement dite des personnes de rfrence est effectue par le panel de citoyens durant le second week-end dtude, une fois quils ont nalis leurs principales questions. Bien que ce soit le panel de citoyens qui doive identier les types de personnes de rfrence quil souhaite voir la confrence, il ne connat pas toujours le nom de ces personnes. Le panel peut ds lors coner cette tche lquipe de gestion du projet. Mais mme si la rserve de personnes de rfrence constitue par lquipe peut compter des dizaines de noms, elle satisfait rarement toutes les exigences du panel de citoyens. Les gestionnaires doivent donc localiser, inviter et informer les personnes de rfrence appropries ds que possible aprs le second week-end dtude, de manire ce quelles puissent conrmer leur prsence sufsamment tt.

Une fois leurs prsences conrmes, ces personnes de rfrence reoivent une ou deux questions relatives leur propre prsentes lors de la confrence de consensus et seront suivies dun contre-interrogatoire.

Conseil: Des personnes de rfrence supplmentaires peuvent tre ncessaires lors des week-ends dtude an
daider le panel de citoyens comprendre les questions. Leur rle pendant ces week-ends est dtermin soit par lquipe de gestion, soit par le panel de citoyens.

Les experts peuvent ou non recevoir des honoraires, selon les habitudes en vigueur. Cet aspect doit tre rgl lors de llaboration du budget. Les frais de dplacement, de nourriture et de logement sont habituellement couverts.

C. La confrence de consensus
1. Information pralable du panel de citoyens Entre la slection du panel de citoyens et le premier week-end dtude, les membres du panel reoivent habituellement quelques informations prliminaires sur le thme trait. Le choix de la nature et de ltendue de ces informations incombe lquipe de gestion et au comit de pilotage. Plusieurs composants du dossier dinformation peuvent tre demands aux parties prenantes et fournis par le comit de pilotage ou par dautres experts. Entre le premier et le second week-end dtude et entre le second week-end dtude et la confrence, le panel de citoyens peut lui-mme demander des informations ou expertises spciques (ou runir et partager des informations).

Conseil: Dans lintrt dun choix clair, des efforts concerts doivent tre consentis an de prsenter tous les
aspects dans le dossier dinformation et toutes les informations qui seront ensuite fournies. Cependant, il ne faut pas sattendre ce que tous les membres du panel aient le temps de lire/regarder/couter toutes les informations ou soient intresss le faire.

2. Premier week-end Cinq objectifs:

Dveloppement des comptences


fournir des informations de base introduire le contexte et la mthode interagir avec les personnes de rfrence, le public et la presse

Construction dun esprit dquipe (team-building) Identication des domaines dintrt et des proccupations Premire formulation des questions tablissement dun programme pour le second week-end dtude
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Confrence de consensus

expertise. Elles sont pries de prparer une brve prsentation en rponse aux questions fournies. Ces rponses seront

Le premier week-end dtude marque le dbut dun processus dapprentissage pour les membres du panel de citoyens,

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lequel sera alors mieux inform sur le sujet dans les mois venir. Il marque galement le dbut dune relation entre lquipe de gestion, le facilitateur et les membres du panel. Le processus a notamment pour but dinciter ces derniers participer plus activement la prise de dcisions. Par consquent, si le week-end dtude commence par un programme plani par lquipe de gestion de projet, il doit tre exible et adaptable en fonction de la volont des membres du panel den assumer le contrle. Lun des rles du facilitateur consiste notamment guider ce transfert progressif du contrle tout au long du processus. Il est impratif de laisser sufsamment de marge de manuvre aux membres du panel pour quils se forment leurs propres ides et attitudes, sans inuences extrieures.

Conseil: Toutes les tches que doivent accomplir les membres du panel seront simplies si lquipe de gestion
met tout en uvre pour rpondre leurs besoins. Ce qui inclut (liste non limitative) un logement agrable, une nourriture de bonne qualit, des pauses planies et des possibilits dchanges en dehors des lieux dapprentissage ou de la confrence.

Les tches des participants lors du premier week-end dtude sont les suivantes: Gestionnaire de projet

fournir un aperu du contenu du thme, des attentes et des tapes du processus fournir une base documentaire importante partir de laquelle les panlistes peuvent commencer formuler
leurs principales questions Facilitateur(s)

guider le panel de citoyens vers des dcisions prises par consensus aider ce panel assumer le contrle de la direction suivre et du processus consolider lesprit dquipe
Panel de citoyens

se familiariser avec toutes les questions relatives au thme trait identier les domaines qui les proccupent ou les intressent le plus dans chacun de ces domaines, formuler une srie de questions pour lesquelles ils chercheront des rponses dnir un programme pour le second week-end dtude

Remarque: Si lquipe de gestion de projet souhaite enregistrer les dbats, il convient dobtenir lautorisation du panel de citoyens avant ce week-end. Certaines confrences sont enregistres pour les besoins des organisateurs; dautres le sont par des mdias locaux ou nationaux des ns promotionnelles ou documentaires.

Conseil: Pour des raisons de temps et/ou de complexit, il est tout fait possible que le panel ne parvienne
pas accomplir toutes les tches xes pour ce week-end. Certaines confrences ont rsolu ce problme en invitant les panlistes continuer de travailler sur la formulation et la catgorisation durant le mois qui spare les deux week-ends dtude. Pour cela, il est plus simple que tous disposent dune connexion lectronique. Dautres encouragent le respect rigoureux du programme.

Conseil: Certaines quipes de gestion de confrence ont dmarr le premier week-end dtude par un examen
ces informations runies et analyses, les panlistes puissent mieux comprendre pourquoi dautres pensent diffremment. Une liste de ces valeurs peut galement tre utilise pour aider identier les domaines dintrt, formuler les principales questions et mettre laccent sur le rapport nal. Cependant, un tel exercice peut rencontrer une certaine rsistance: certains membres du panel ont indiqu qu un stade aussi prcoce du processus, ils ntaient pas encore sufsamment laise avec les autres membres pour dvoiler leurs convictions les plus personnelles.

3. Deuxime week-end Cinq objectifs:

Dvelopper les comptences pour le week-end public Dplacer le contrle des dcisions et de la facilitation vers le panel de citoyens Formuler une srie de questions cls Identier les types dexperts requis pour la confrence Planier la confrence

Le panel de citoyens doit avoir plani le programme de ce week-end pendant le premier week-end dtude. Dans la mesure du possible ou de ce qui leur convient, les panlistes doivent contrler tant la facilitation du processus que les dcisions prises. Lquipe de gestion et le facilitateur soutiennent cette passation de pouvoir en assumant tous les rles que le panel de citoyens leur confre. Cette mthode accrot la responsabilit des membres du panel et leur appropriation du processus et de ses rsultats.

Les tches des participants lors du deuxime week-end dtude sont les suivantes: Gestionnaire de projet

organiser le deuxime week-end dtude conformment aux souhaits du panel de citoyens prparer une liste dexperts disponibles pour la confrence de consensus
Facilitateur(s)

aider le panel de citoyens prendre le contrle du processus et de ses rsultats


Panel de citoyens

afner les questions en une ou deux questions primordiales pour chaque domaine slectionner des experts pour rpondre aux questions lors de la confrence de consensus planier la confrence de consensus

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Confrence de consensus

approfondi des valeurs fondamentales et des prsupposs du panel de citoyens. Lide est que, une fois toutes

4. Troisime week-end (en public)

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Confrence de consensus
La confrence de consensus est un vnement public de trois jours durant lequel des dbats entre citoyens et experts sont anims par les citoyens eux-mmes. ce stade-ci, les membres du panel sont bien informs sur le sujet trait. Lors de la confrence, ils doivent remplir deux rles : celui de citoyens reprsentant le grand public et de citoyens bien informs qui discutent avec des personnes de rfrence. Ils doivent conserver ces deux rles lesprit dans leurs interactions avec dautres participants, an que les dbats soient aussi riches pour les participants que pour les deux panels. Les tches des diffrents participants lors de la confrence sont les suivantes: Gestionnaire de projet

grer les des inscriptions et rsoudre les problmes coordonner laccs des mdias aux panels des citoyens et des experts
Facilitateur

aider le panel de citoyens lors des dbats et de la rdaction du rapport nal


Modrateur

faciliter le timing et le bon droulement de la confrence


Panel dexperts

raliser des exposs bass sur les questions cls rpondre au contre-interrogatoire du panel de citoyens rpondre aux questions du public tre disponible pour les interviews avec la presse

Panel de citoyens

faire un contre-interrogatoire du panel dexpert rdiger et prsenter le rapport nal; tre disponible pour les interviews avec la presse.

(a) Premier jour de la confrence Temps forts:

exposs des experts contre-interrogatoire des experts par le panel de citoyens rfutation par les experts
Le premier jour est consacr aux exposs des experts, qui sont suivis dun contre-interrogatoire men par le panel de citoyens. Ce dernier aura choisi le format lors du deuxime week-end dtude. Lors de cette premire journe, le public ne joue quun rle passif et observe les dbats. Au moins un membre de lquipe de gestion doit se consacrer aux besoins et demandes des deux panels. Un autre doit se charger de rsoudre les problmes. Il sagit de la journe la plus remplie : gnralement de 6 8 heures dexposs et de contre-interrogatoires. la n de la journe, le panel de citoyens se runit pour passer en revue les dbats du jour et dterminer quelles questions et proccupations ne sont toujours pas rsolues ou apaises. Les citoyens formulent une srie de questions sup70

plmentaires qui seront soumises le lendemain au panel dexperts.

Conseil: Il peut savrer utile de coner un seul membre de lquipe de gestion les relations avec les mdias
les interviews avec la presse. Certaines de ses tches (ainsi que les inscriptions) peuvent tre dlgues des bnvoles.

(2) Deuxime jour de la confrence Temps forts:

nouvelle sance de questions du panel de citoyens ladresse du panel dexperts questions du public ladresse du panel dexperts rdaction du rapport nal par le panel de citoyens

Le panel de citoyens commence par poser ses questions complmentaires au panel dexperts, qui rpond. Une fois cette sance de questions/rponses termine, le forum peut souvrir aux questions que le public veut poser aux experts. Cette participation du public nest pas prsente dans toutes les confrences ! Au terme des dbats ofciels, le panel de citoyens se retire an de rdiger son rapport huis clos, avec laide du facilitateur et dun rdacteur. Ce rapport se structure autour des questions cls et contient tout ce que les membres du panel ont appris et entendu pendant les week-ends dtude et la confrence. Gnralement, il est rdig entre le deuxime et troisime jour de la confrence et est prsent le dernier jour. Le facilitateur joue ici un rle trs dlicat: il doit motiver et encourager sans se montrer trop directif.

Conseil: La rdaction du rapport est un processus trs intensif qui doit respecter de rigoureuses contraintes
de temps. Il est en outre puisant mentalement et motionnellement pour les membres du panel de citoyens et le facilitateur. Il nest pas rare quil se termine aux petites heures du matin. Il est donc important que tous les besoins et le confort des panlistes soient anticips ou rapidement satisfaits. Une alternative: certaines personnes ou cultures peuvent prfrer imposer une limite de temps an dviter de travailler toute la nuit.

(3) Troisime jour de la confrence vnement principal: Le panel de citoyens prsente son rapport et rpond aux questions du panel dexperts et du public.

Avant les dbats du jour, lquipe de gestion de projet fait des copies du rapport pour le panel dexperts et le public. La confrence de consensus se conclut par la prsentation du rapport par le panel de citoyens. Le panel dexperts, puis le public, se voient offrir la possibilit de poser des questions de clarication au panel de citoyens. Le panel dexperts peut uniquement corriger des erreurs factuelles puisque le rapport reprsente la perspective et les conclusions des citoyens. Ensuite, le rapport est nalis, imprim et distribu.
71

Confrence de consensus

et la coordination des interviews avec les deux panels. Le directeur de projet doit galement tre disponible pour

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)

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Confrence de consensus
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A. Calendrier
Du dbut la n, ce processus requiert en moyenne 12 mois. Cependant, il est possible de le condenser le tout en un processus plus intensif denviron 7 mois. Deux calendriers sont prsents ci-dessous. Le premier donne un aperu plus gnral sur 12 mois. Le second est une check-list dtaille qui commence 24 semaines avant la confrence de consensus proprement dite. Ces deux calendriers sont prsents comme un compte rebours jusquau dbut de la confrence. Ensuite, le calendrier de la confrence et les vnements post-confrence sont prsents dans lordre chronologique normal.

Calendrier gnral sur 12 mois


12 mois avant la confrence de consensus La premire tape consiste recruter le comit consultatif/comit de pilotage. Une fois slectionn, ce comit et les organisateurs dnissent le contexte de la confrence (voir les lments de contexte ci-dessus). Simultanment et pendant plusieurs mois, ils se chargent didentier et de contacter les sources de nancement potentielles (le cas chant). 4 6 mois avant Recrutement et slection du panel de citoyens. Les organisateurs doivent commencer runir une quipe dexperts potentiels et recruter le ou les facilitateurs et le modrateur de la confrence. Avec laide du comit de pilotage, des lectures instructives, des enregistrements audio ou vido peuvent tre rassembls pour le panel de citoyens. Il convient galement de concevoir le matriel promotionnel de la confrence. 3 mois avant Prparation dun dossier dinformations et envoi aux membres du panel de citoyens avant le premier week-end dtude. 2 mois avant Le premier week-end dtude est organis. Il sagit de la premire runion du panel de citoyens. Ce week-end a pour but dintroduire le thme, didentier les questions cls, de commencer cerner les prols dexperts souhaits lors de la confrence et de planier le second week-end dtude. Le recrutement des experts se poursuit. 1 mois avant Le deuxime et dernier week-end dtude est organis. Les tches accomplir incluent la connaissance du sujet, la nalisation des questions cls et sous-questions, la nalisation de la slection des experts et la planication du programme de la confrence. Promotion de la confrence et inscriptions. Le week-end de la confrence de consensus Cet vnement public stend normalement sur trois jours et ne doit pas ncessairement avoir lieu le week-end. Le premier jour est normalement consacr aux exposs des experts et aux contre-interrogatoires par le panel de citoyens. Le deuxime jour, le panel de citoyens et le public posent des questions supplmentaires au panel dexperts. Au terme de la sance de questions/rponses, le panel de citoyens se retire an de rdiger son rapport en priv. Il prsente son rapport aux experts et au public le matin du troisime jour. Les experts peuvent uniquement corriger les erreurs factuelles. Avant cela, ils ont la possibilit, comme le public, dinterroger le panel de citoyens.

1 mois aprs politiques, entreprises, associations et autres groupes et individus intresss. Il reprsente lapport du public la politique publique. Le dbrieng du panel de citoyen peut avoir lieu un ou deux mois aprs la confrence. 1 12 mois aprs: Lvaluation est effectue.

Calendrier dtaill sur 6 7 mois et check-list


Le calendrier suivant requiert environ 24 semaines de planication et de prparation avant la confrence, suivies de la confrence proprement dite et de la diffusion du rapport nal. Semaine 24

Recruter le gestionnaire du projet, son assistant et son secrtaire Former lquipe de projet Fixer les dates de la confrence et rserver les lieux Runir le groupe de planication (ce groupe se compose habituellement de 5 6 experts et acteurs concerns par le thme trait)

Rserver lquipement technique requis Contacter un journaliste en vue de prparer le dossier dinformation fournir au panel de citoyens Demander ( lautorit concerne) les noms et adresses des 2.000 citoyens slectionns au hasard partir de la base
de donnes

Prparer un budget (ou spcier le budget du projet)


Semaine 23

Rserver le lieu pour les deux week-ends Rserver le lieu pour la confrence Produire des directives pour le dossier dinformation Commencer prparer une liste prliminaire dexperts et dorateurs possibles pour la confrence et afner la liste pendant les deux semaines suivantes

Recruter un facilitateur et lui prsenter le projet Envoyer une lettre aux 2.000 citoyens slectionns au hasard, an de les inviter faire partie du panel de profanes et
leur demander de complter un formulaire de candidature qui contiendra des informations pertinentes pour la slection nale du panel. Demander que les citoyens le renvoient (dans lenveloppe affranchie fournie) sils souhaitent participer. Fixer un dlai de deux semaines pour leur rponse Semaine 22

tablir un calendrier de runion avec le groupe de planication et organiser la premire runion Crer un site internet pour le projet
Semaine 21

Informer les mandataires politiques propos du projet Informer les autres parties intresses

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Confrence de consensus

Le rapport nal du panel de citoyens est nettoy de toute erreur grammaticale, imprim et distribu aux dcideurs

Semaine 20

Confrence de consensus

Date limite pour les candidatures des citoyens la participation au panel Organiser la premire runion avec le groupe de planication. Les tches accomplir incluent:
discuter des directives pour le dossier dinformation dnir les critres de slection du panel de citoyens proposer des experts/orateurs potentiels pour la confrence Semaine 19

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74

Envoyer une proposition de composition du panel de citoyens, soumettre lapprobation du groupe de


planication

Envoyer une lettre aux membres slectionns du panel. Joindre un formulaire de conrmation et demander que
les citoyens le renvoient sign (dans lenveloppe affranchie fournie) Semaine 18

Planier le processus du projet avec le facilitateur


Semaine 17

Envoyer des lettres appropries aux candidats qui ont rpondu mais nont pas t slectionns pour faire partie
du panel

Commencer dresser la liste des personnes qui devraient tre invites la confrence et afner cette liste durant
les semaines suivantes

Envoyer un premier avant-projet du dossier dinformation au groupe de planication


Semaine 16

Envoyer une lettre au panel de citoyens avec les instructions relatives au premier week-end et au projet, ainsi que
toute information complmentaire requise

Organiser la seconde runion avec le groupe de planication: le dossier dinformation doit faire lobjet de discussions
et les corrections doivent tre notes par le journaliste. largir la liste des experts/orateurs potentiels.

Envoyer une lettre aux experts de la liste an de les prvenir quils sont susceptibles de recevoir une invitation venir
faire une prsentation lors de la confrence. Leur demander de rpondre (au moyen de lenveloppe affranchie jointe) sils sont disponibles ou non. Semaine 15

Finaliser la rdaction du dossier dinformation


Semaine 14

Dresser un plan de table et rgler les autres dtails de la confrence. Dcider comment les deux panels, le prsident
et le public seront disposs dans la salle. Semaine 13

Imprimer les dossiers dinformation et les envoyer au panel de citoyens Imprimer le programme du premier week-end et lenvoyer au panel

Semaine 12

Semaine 11

Finaliser la prparation des aspects pratiques pour le premier week-end Organiser le premier week-end. Les tches accomplir incluent:
lintroduction un brainstorming et le dbat sur les questions et problmes un choix de 6 8 thmes qui peuvent structurer les questions lidentication des informations supplmentaires ncessaires au panel de citoyens Semaine 10

Suivi et recherche des questions factuelles qui nont pas trouv de rponses pendant le week-end
Semaine 9

Envoyer le complment dinformation au panel de citoyens


Semaine 8

Envoyer le programme du second week-end au panel de citoyens Prparer les aspects pratiques du second week-end
Semaine 7

Organiser le second week-end. Tches:


spcier et dlimiter les questions rpartir les questions sur les 6 8 thmes Semaine 6

baucher un programme prliminaire pour la confrence


Semaine 5

Organiser la troisime runion avec le groupe de planication: dcider quels experts peuvent rpondre quelles
questions spciques lors de la confrence

Contacter les experts: leur demander de faire une prsentation la confrence et de fournir, deux semaines lavance, un document crit qui sera distribu au panel. ceux qui conrment leur prsence, leur dire quils recevront une lettre avec de plus amples informations dans la semaine qui suit

Envoyer les invitations la confrence Rserver le logement pour les experts qui viennent de loin
Semaine 4

Prparer les dtails pratiques de la confrence Envoyer une lettre aux experts/orateurs avec les dtails pratiques de la confrence, ainsi quun brieng prcis
sur la ou les questions du panel auxquelles ils doivent rpondre

Envoyer des programmes dtaills de la confrence au panel de citoyens Envoyer des lettres ad hoc aux experts qui ont t contacts mais qui ne devront pas venir la confrence

75

Confrence de consensus

Rserver des restaurants pour la confrence (les experts et les citoyens sont habituellement invits djeuner)

Semaine 3

Confrence de consensus

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Finaliser les dtails pratiques de la confrence


Semaine 2

Date limite pour les documents fournir par les experts/orateurs Date limite pour les inscriptions (ouvertes au public) diter les documents de la confrence et les imprimer Imprimer le programme dnitif et autres informations Envoyer les documents au panel de citoyens, aux experts et autres parties intresses. Faire des copies supplmentaires distribuer lors de la confrence

Semaine 1

Envoyer une conrmation au public inscrit Contacter la presse Finaliser les dtails pratiques. Prvoir les lments suivants:
plusieurs grands blocs de papier pour noter les ides Remarque: Prfrez le papier la craie ou aux tableaux blancs. Des feuilles individuelles peuvent tre utilises des ns darchivage et sont plus faciles transporter. plusieurs gros marqueurs de couleurs vives photocopieuse (capable de copier sur du papier transparent) ordinateur/traitement de texte projecteur et cran appareil-photo

B. La confrence
Un jour avant la confrence publique

Le panel de citoyens arrive, dcouvre les installations et djeune ensemble.


Premier jour de la confrence publique

Les experts font leurs exposs, rpondent aux questions prpares par le panel de citoyens lors du
week-end. Dans laprs-midi, les experts ont le temps de dvelopper et de clarier les questions du panel. Deuxime jour de la confrence publique

Le panel de citoyens interroge le panel dexperts et discute avec lui. Une fois que les questions du panel ont trouv
une rponse, le forum peut souvrir au public. Traditionnellement, les tches suivantes ont lieu le soir et la nuit. On peut bien sr galement ajouter une journe au processus.

Le panel discute an de dgager ses recommandations et prpare son rapport. Le document est imprim en vue dune distribution et est plac sur le site web. Un communiqu de presse contenant les principales recommandations du panel de citoyens est prpar et envoy
la presse.

Troisime ou quatrime jour (selon quune journe a t ou non ajoute pour les dbats et la rdaction du rapport) la presse et le public. Des commentaires sont faits et les ventuelles erreurs factuelles sont corriges.

Le projet fait lobjet dune valuation. Djeuner et mots dadieu.


Aprs la confrence

Le document nal du panel de profanes est prsent dans un rapport avec les contributions crites des experts. Les principales conclusions du panel sont communiques aux membres du Parlement dans un bulletin dinformation
(et toute autre personne concerne).

Synthse des valuations du projet et publication sur le site web.

C. Budget
Le processus est complexe et requiert de nombreuses ressources. Les cots varieront selon la porte de la confrence (rgionale ou nationale), la mthode de slection, le transport et le logement ainsi que le type et la quantit de publicit. Sont rpertoris ci-dessous les principaux postes budgtaires dune confrence de consensus:

Personnel
gestionnaire du projet responsable de la communication / assistant facilitateur(s) personnel administratif modrateur

Dplacements Logements Nourriture


week-ends dtude confrence de consensus: panels et public rception pour la presse aprs la confrence

Recrutement et promotion
envois pour recruter le panel de citoyens promotion et publicit pour la confrence

Communication
impression des documents de la confrence impression de lbauche de rapport et du rapport nal

Installations
des week-ends dtude de la confrence de consensus

Matriel et fournitures
(voir liste plus haut)
77

Confrence de consensus

Le panel de citoyens prsente et lit haute voix le document nal devant le panel dexperts, les dcideurs politiques,

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS

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Confrence de consensus
Si le panel de citoyens doit tre constitu de personnes aux opinions et visions divergentes, ses membres doivent avoir lesprit sufsamment ouvert pour avoir des discussions srieuses avec dautres. Cela suppose galement quils doivent tre disposs couter et essayer de comprendre le point de vue des autres ainsi qu explorer et expliquer leurs propres prsupposs et arguments. Ce nest pas en se contentant de ritrer une position rigide quils favoriseront des changes productifs.

Rfrences et ressources
Banthien H., Jaspers M., Renner A., Governance of the European Research Area: The role of civil society. Interim Report, European Commission Community Research, 2003 Bourg D. et Boy D., Confrences de citoyens, mode demploi, ditions Charles Lopold Mayer, 2005 Chevalier J., Social Analysis System (www.sas-pm.com) Danish Board of Technology, Lars Klver and Ida Andersen (www.tekno.dk) Einsiedel E. et Eastlick D., Convening Consensus Conferences: A Practitioners Guide, University of Calgary (document non publi) Joss S. et Durant J., Public Participation in science. The role of consensus conferences in Europe, Londres, Science Museum, 1995 Van Asselt M., Mellors J., Rijkens-Klomp N., Greeuw S., Molendijk K., Beers P. et van Notten P., Building Blocks for Participation in Integrated assessment: A Review of Participatory Methods, ICIS working paper I01-E003 ICIS, Maastricht, 2001

78

Deliberative Polling (1)


I. DFINITION
Le Deliberative Polling (qui pourrait tre traduit par sondage dlibratif ou consultation dlibrative) a t invent par Jim Fishkin et Bob Luskin au Centre for Deliberative Polling de lUniversit du Texas en 1988. Cette mthode est disponible pour tous mais la prsence et lautorisation des propritaires sont requises pour tous les vnements qui mentionnent explicitement le nom de leur mthode. Dans pareils cas, tous les cots affrents leur prsence doivent tre couverts et les propritaires pourront demander une rtribution. Le Deliberative Pollinga t mis sur pied en vue de rpondre deux ds auxquels doivent faire face les dmocraties modernes: comment obtenir une vision (dlibrative) la fois reprsentative et claire de ce que le public pense et ressent propos dune problmatique publique majeure, an de guider le processus dcisionnel public. Le sondage conventionnel inuence considrablement les dcideurs politiques, mais ne rete souvent que les impressions supercielles du public lgard de petites phrases et titres issus des mdias. Le Deliberative Polling tente dutiliser la tlvision et le sondage dopinion dune manire novatrice et constructive an de dpasser ces limites. Ce processus rvle les conclusions auxquelles le public arriverait sil avait loccasion de sinformer et participer davantage des questions de politique publique. Un Deliberative Poll combine les caractristiques de reprsentation et de dlibration en effectuant: 1. une enqute sur un chantillon alatoire reprsentatif du public; 2. une dlibration claire parmi une cohorte alatoire reprsentative, issue de lchantillon de lenqute, et 3. une enqute post-dlibration en vue de permettre lanalyse des changements survenus dans les connaissances et attitudes des participants au Deliberative Polling. Les Deliberative Pollings cherchent surmonter les limites des sondages dopinion du type premier cit, en donnant aux participants le temps et laide ncessaires pour quils sinforment sur une problmatique et quils passent dune opinion peu claire un jugement plus rchi (Fishkin et Rosell, 2004). La cration dune dlibration claire passe par: 1. des possibilits davoir des conversations srieuses avec dautres membres du public dans un endroit sr et neutre (2); 2. des informations quilibres (impartiales) qui mentionnent les opinions des experts de tous bords; 3. une mthodologie structure permettant danalyser les informations avec dautres membres du public. Ce processus permet au public den apprendre davantage sur une question et de confronter les marges de manuvre et les consquences essentielles qui sont inhrentes de nombreux dbats et choix de politique publique. Les changements dopinion signicatifs qui ont t nots au terme des sondages dlibratifs (par comparaison aux rsultats pr- et post-enqute) illustrent des changements dopinion plus importants qui surviendraient dans le public dans son ensemble, sil avait eu loccasion de sinformer davantage et de dlibrer sur des questions de politique. Dernire particularit du Deliberative Polling, la participation des mdias et surtout de la tlvision la couverture de lvnement. Et ce, pour trois raisons: cette participation engage le public et les dcideurs dans un processus qui offre transparence et forte visibilit; elle accrot la porte du processus lgard du grand public; et elle peut confrer un sens des responsabilits au public qui participe au sondage dlibratif (voir III Procdure, Section B, Point 3 ).
(1) Lauteur, Janice Elliott, Ph.D. (Senior Associate, Forum des Politiques Publiques) tient souligner le soutien de David Brook, M.A. (Former Senior Research Associate, Forum des Politiques Publiques; Principal, DBk Consulting) pour son travail lors de la rdaction et la relecture de cet article. (2) La mthodologie en face face a t adapte un environnement en ligne.

79

Deliberative Polling

II. QUAND LUTILISER

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Deliberative Polling
Plusieurs critres importants dterminent si un sondage dlibratif est une mthodologie utile mettre en uvre: 1. La nature de la problmatique proprement dite Les questions suivantes doivent recevoir une rponse afrmative avant de sengager: La problmatique est-elle importante et intresse-t-elle le public? En gnral, une telle problmatique est associe de nombreuses visions et perspectives trs divergentes sur la meilleure manire dont elle doit tre rsolue. Si le public ne sinvestit pas intensment ou sil nest pas sufsamment sensibilis cette problmatique, il sera difcile de crer un niveau dintrt et de soutien sufsant pour entreprendre un Deliberative Poll et il se peut que le processus ne justie pas les dpenses engager. La problmatique implique-t-elle des valeurs trs diffrentes dans le public? Ce sont ces jugements de valeur qui suggrent la ncessit de recourir une dlibration claire et enrichissent la dlibration relative aux compromis et consquences. 2. Limportance dun chantillon alatoire pour les dcideurs, les commanditaires et les mdias Les dcideurs (surtout les mandataires publics) sont gnralement intresss par le caractre reprsentatif de lchantillon. Ils aiment savoir si les connaissances et attitudes ont chang ou non. Le sondage dlibratif se distingue de certaines autres mthodes dlibratives parce quil cherche informer lopinion publique partir dun vaste chantillon alatoire. 3. Les rsultats du processus seront-ils lis aux dcideurs et parties prenantes? Et comment? Lobjectif dun processus de Deliberative Polling consiste inuencer les dcisions et dmontrer au public que ses dlibrations peuvent faire la diffrence. Lune des principales caractristiques dun sondage dlibratif rside dans loccasion quont les participants de donner directement un feed-back aux dcideurs et aux principales parties prenantes. Les dcideurs cls doivent rester ouverts aux rsultats dune telle mthode et aux opinions et perspectives qui mergeront des participants (si les dcideurs sont particulirement intresss par un point de vue ou une srie de conclusions, la valeur de lensemble du processus peut sen trouver affecte). Exemples de types de problmatiques pour lesquelles des Deliberative Polls ont t mens: 1996 1999 1999 2000 2001
80

tats-Unis Australie Portland, EU Danemark Australie Yale, EU

Thmes de la convention nationale (lection prsidentielle) Passage dune monarchie une rpublique Problmatiques relatives lenseignement Rfrendum sur leuro Rconciliation avec les aborignes Dveloppement conomique rgional

2002

III. PROCDURE Deliberative Polling


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A. Aperu
Les tapes fondamentales de la conception et la mise en uvre dun sondage dlibratif sont rsumes dans le Tableau 1 ci-dessous: Tableau 1: laboration et mise en uvre dun Deliberative Poll Concevoir le Deliberative Poll (voir Section B)
Engager une organisation responsable / une quipe de projet Engager dautres parties prenantes Engager un partenaire mdia Former un groupe de pilotage qui a des liens avec les dcideurs, les parties prenantes, lquipe de projet, les commanditaires, des praticiens du Deliberative Poll et linstitut de sondage 5. Engager un institut de sondage rput 6. Engager un comit davis pour les documents de la dlibration 7. Dterminer le public cible 1. 2. 3. 4.

1. Formuler et identier les alternatives 2. Crer les documents de la dlibration

Concevoir le processus dlibratoire et mettre sur pied le programme (voir Section F)


1. Pour les dlibrations en face face et/ou en ligne, crer un programme puis identier et recruter: a. des experts en la matire b. un modrateur c. des facilitateurs

Identier et formuler les questions et concevoir les documents dlibratifs (voir Section C)

Lenqute (voir Section D)


1. Concevoir et raliser une enqute visant mesurer les connaissances et perspectives sur la problmatique

Inviter et engager le public (voir Section E)


1. Inviter un chantillon alatoire et reprsentatif participer la dlibration 2. Suivre de prs les participants pour sassurer de leur engagement lgard du processus

Mettre sur pied une dlibration en face face et/ou en ligne (voir Section G)
1. Convoquer un chantillon alatoire et reprsentatif du public sur le site de la dlibration pour: a. dlibrer b. apprendre c. entreprendre une post-enqute 2. Les participants prsentent les rsultats aux dcideurs pendant lcoute assure

Feed-back sur les rsultats et suivi (voir Section H)


1. Suivi immdiat a. Comparer les rsultats pr- et post-enqute an didentier les changements b. Communiquer les rsultats aux participants, dcideurs, mdias et commanditaires c. Fournir un feed-back aux participants sur ce qui sest pass et les tapes suivantes 2. Engagement plus long terme avec les participants d. Suivi de lenqute e. Comparer les rsultats avec le groupe de contrle f. Autre suivi en fonction de lobjectif initial et des besoins des commanditaires

B. Concevoir le Deliberative Poll

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Deliberative Polling
1. Engager une organisation responsable / quipe de projet Une fois que le choix sest port sur le sondage dlibratif conformment aux critres mentionns la section II cidessus, la premire tape et la plus importante de la prparation que doit accomplir le commanditaire du projet consiste identier et engager le promoteur du projet. Le commanditaire du projet est gnralement une partie prenante importante qui sintresse directement une question spcique ou un ensemble de questions. Les commanditaires potentiels peuvent par exemple tre un gouvernement rgional ou national et/ou un ministre, des organisations non gouvernementales nationales ou rgionales, etc. La lgitimit et limpact sont garantis par la participation de parties prenantes de tous bords (pour et contre la problmatique) et dun partenaire mdia considr comme crdible et comptent par le public qui va participer. La crdibilit du promoteur est indispensable la russite de la dlibration. Il doit sagir dune organisation non partisane respecte, qui peut confrer une certaine lgitimit au processus. Elle doit tre considre comme impartiale et doit tre respecte tant par les dcideurs que par le public. Lquipe de projet doit consister en un groupe de praticiens chevronns qui sont capables de concevoir et mettre en uvre les processus dengagement citoyen. En raison de la complexit de la mthode du Deliberative Polling, il peut savrer utile que certains membres de cette quipe bncient dune exprience dans la mise en uvre mme de sondages dlibratifs. Lune des premires tches entreprendre tant par le promoteur que par le commanditaire consiste laborer et dmarrer la ralisation dun plan de travail et un budget (pour un exemple de plan de travail et un calendrier, consultez la Section IV). 2. Engager dautres parties prenantes tant donn lenvergure et les dpenses lies la mise en uvre dun sondage dlibratif, il est souvent souhaitable dengager des sponsors et des parties prenantes supplmentaires. Par souci de crdibilit, cette tche relve de la responsabilit du promoteur. Ces autres parties prenantes qui sont particulirement intresses par les rsultats du sondage dlibratif peuvent tre dautres niveaux de pouvoir (fdral, rgional, local), des ONG, des organisations du secteur priv, des associations et des mdias. 3. Engager un partenaire mdia Lune des particularits essentielles de la mthodologie du sondage dlibratif rside dans lengagement de mdias rgionaux et/ou nationaux (idalement la tlvision) an de garantir la couverture de certains ou de tous les sondages dlibratifs. Limplication des mdias accrot limpact potentiel du sondage sur les dcideurs, politiques ou non, et le grand public. Elle permet galement de toucher un public plus vaste et de sensibiliser les gens la problmatique et la dlibration. Elle est particulirement importante lorsque la cible du processus est le grand public. (Voir B6)
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4. Former un groupe de pilotage en liaison avec: 2. lquipe de projet 3. les commanditaires 4. des praticiens chevronns de la mthodologie du Deliberative Polling 5. linstitut de sondage Le groupe de pilotage a pour mission de guider le processus et de crer des liens avec les principaux dcideurs qui participeront la dlibration, avec lquipe de projet, le partenaire mdia, linstitut de sondage et les commanditaires an de sassurer quils connaissent et approuvent tous le processus et les documents et quils sont ouverts aux rsultats potentiels du processus. Le groupe de pilotage interviendra ds le dbut du processus et priodiquement tout au long de celui-ci.

5. Engager un institut de sondage rput Lune des principales missions de lquipe de projet consiste engager un institut de sondage rput qui sera charg de concevoir et fournir les lments denqute pour le sondage dlibratif (conjointement avec lquipe de projet). Linstitut de sondage doit faire partie intgrante du processus de planication et doit tre reprsent dans le groupe de pilotage du projet.

6. Engager un comit davis pour la formulation des questions et la conception des documents dlibratifs Lquipe de projet doit galement engager un comit davis. Il aura pour tche de veiller ce que la problmatique choisie soit formule dune manire aussi quilibre, dtaille et impartiale que possible. Le comit davis doit tre compos dexperts crdibles (neutres, sils existent) dans la problmatique choisie. Il est essentiel de sassurer que la composition du comit davis soit quilibre par rapport aux positions en prsence. Ce groupe sera charg de vrier que les documents dlibratifs sont nuancs et prcis. Ses membres en attesteront publiquement en incluant leur nom dans ces documents. Une fois encore, il est important de sassurer que tous les participants, ainsi que le public, les commanditaires et les parties prenantes, sont convaincus de lquilibre et la pertinence des documents.

7. Dterminer le public cible Enn, il faut aussi, durant la phase prparatoire, dterminer le public cible du sondage dlibratif. Fondamentalement, le groupe dorientation doit rpondre la question suivante : qui veut-on inuencer par cet vnement ? Il peut sagir de responsables politiques, dautres dcideurs ou du grand public (par exemple, avant une lection). Il convient galement de dterminer si la dlibration se fera en face face ou en ligne. Cette dcision devrait tre prise par le promoteur du projet sur les conseils du groupe de pilotage (voir B4).
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Deliberative Polling

1. les dcideurs, les parties prenantes

C. Identifier et formuler les questions et concevoir les documents dlibratifs

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Deliberative Polling
Lune des tches les plus importantes dans la mise sur pied dun sondage dlibratif consiste identier et formuler les questions et concevoir les documents dlibratifs. Cest un travail qui demande beaucoup de temps. 1. Formuler et identier les alternatives Cette tape a pour objectif de concevoir les documents qui favoriseront une dlibration claire au sein du public. La formulation dune question dtermine souvent la faon dont elle sera aborde. Il est essentiel de formuler la question choisie de manire ce que les membres du public qui participent la dlibration puissent retrouver leurs voix (et valeurs) dans les documents et puissent commencer voir et comprendre les marges de manuvre et les consquences de certains types dactions. Le processus de formulation nest pas propre au Deliberative Polling et est un composant majeur de nombreux processus dlibratifs. Lidentication et la formulation de la question visent trois grands objectifs: 1. (In)former le public au sujet de la problmatique dune manire quitable et quilibre 2. Identier et dcrire diffrentes faons crdibles et raisonnables (des alternatives) daborder la problmatique et qui peuvent servir de base la dlibration sur les actions ventuelles entreprendre. La dlibration demandera au public reprsentatif dexaminer ces choix et dessayer de dcider sil faut faire quelque chose et si oui, ce qui devrait tre fait selon eux 3. Accomplir ces deux tches de manire crdible et lgitime aux yeux des commanditaires, des mdias, des principales parties prenantes et du public Identier des alternatives raisonnables pour aborder la question La formulation de la question passe par llaboration dune srie dalternatives. Celles-ci sont identies en engageant des parties prenantes de diffrents bords ou ayant des points de vue varis sur la question. Chaque alternative est dcrite en ces termes: a. une brve description de loption; b. un aperu des implications de loption pour les personnes concernes: communauts, gouvernements, industries et public c. une discussion sur les pour et les contre lis loption, le tout rdig dans un langage grand public qui rete les valeurs communment partages Voici quelques exemples dalternatives relatives la lutte contre la pollution atmosphrique: Les gouvernements devraient imposer des normes strictes aux industries et produits an de rduire la pollution atmosphrique. Les citoyens, les entreprises et les industries devront prendre des actions volontaires pour changer leurs habitudes quotidiennes, leurs modes de vie et rduire la pollution atmosphrique. Il faut donner plus de moyens aux chercheurs pour quils dveloppent rapidement des alternatives efcaces aux produits et usages actuels qui participent la pollution atmosphrique.
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Conseil: Il est important de trouver plus de deux alternatives ou options car en proposant au moins trois scna-

2. Crer les documents dlibratifs Comme mentionn plus haut, les documents dlibratifs ont pour but: 1. daccrotre les connaissances et la comprhension de la problmatique en prsentant des informations impartiales, quilibres, dtailles et accessibles 2. de prsenter des alternatives crdibles pour aborder la problmatique. Format et accessibilit Les documents dlibratifs doivent tre rdigs de manire tre accessibles au grand public (prsentation sous la forme dun journal grand format avec images, graphiques et tableaux). Les praticiens du Deliberative Polling sefforcent constamment de surmonter la barrire de lalphabtisation. Pour cela, ils peuvent, par exemple, concevoir une prsentation multimdia des informations, an que les participants puissent apprendre via un format audiovisuel attrayant. Le comit davis Le comit davis doit se prononcer sur limpartialit, lquit et la crdibilit des documents dlibratifs. Il nest pas rare de devoir rdiger plusieurs versions avant darriver la version dnitive.

Conseil: Testez les documents auprs de citoyens ordinaires an de vous assurer que les alternatives sont toutes
prsentes de manire crdible pour les partisans de chaque aspect de la problmatique.

Pour plus dinformations sur la formulation des questions, consultez le document Framing Issues for Public Deliberation, publi en 2001 par la Charles F. Kettering Foundation.

D. Lenqute
Concevoir et raliser une enqute an de mesurer les connaissances et perspectives sur la problmatique Lenqute dopinion est lun des deux principaux composants du Deliberative Polling et doit tre effectue une premire fois avant lvnement dlibratif ainsi qu la n du processus. Elle a pour but de reter lidentication et la formulation des problmes dans le public. Les questions doivent rechercher les avis sur les alternatives et valuer les connaissances du public sur le thme choisi. Lenqute est conue par linstitut de sondage et mene auprs dun chantillon alatoire et reprsentatif du public dans toute la rgion concerne par le sondage dlibratif. Si les moyens le permettent, un groupe de contrle peut galement tre constitu titre comparatif, an de vrier que les changements ne rsultent pas dautres facteurs externes la dlibration.
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intgrer les points de vue des parties prenantes sur les diffrents aspects de la problmatique.

rios diffrents, vous garantissez une discussion plus productive, moins polarise. En laborant ces choix, veillez

E. Inviter et engager le public

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1. Inviter un chantillon alatoire et reprsentatif participer la dlibration Chaque citoyen qui complte lenqute doit indiquer la n sil souhaite aussi participer lvnement du Deliberative Polling. Les personnes qui acceptent sont ensuite inscrites en tant que participants (leurs coordonnes sont enregistres). Des dispositions sont prises pour chacun de ceux qui assistent et participent au sondage dlibratif.

Conseil: Il convient de suivre rgulirement le public an dentretenir son intrt et de garantir sa participation.
Ce processus exige beaucoup de travail, surtout si les participants doivent se dplacer.

2. Suivre de prs les participants pour sassurer de leur engagement lgard du processus Les participants reoivent immdiatement une lettre de suivi, qui vient conrmer leur participation et leur fournit des renseignements sur la dlibration, le promoteur et les commanditaires du projet. Souvent, le suivi est effectu par linstitut de sondage qui est engage ds lenqute initiale. Avant lvnement, les participants reoivent galement un dossier dinformation impartial (les documents dlibratifs) et une srie dinformations gnrales. Il convient deffectuer un suivi rgulier an de garantir que le panel de participants respecte son engagement et reste inform. Si le sondage dlibratif stend sur plus dune journe, lquipe de projet doit veiller ce que tous les participants restent sur place (an de favoriser le dialogue et linteraction autour du thme principal) et prennent leurs repas ensemble. Il est utile de faire en sorte que les mdias locaux et des organismes locaux respects soient bien informs du droulement du Deliberative Poll, de son promoteur et de ses commanditaires, car le public aura tendance se montrer sceptique propos de lvnement et tentera de vrier sa lgitimit en contactant des sources dinformation dignes de conance.

F. Concevoir le processus dlibratoire et mettre sur pied un programme


Mettre sur pied un programme, identier et recruter: a. des experts dans les sujets traits b. un modrateur c. des facilitateurs d. des volontaires Objectif et trajet du processus Lobjectif global du processus consiste donner au public loccasion de prendre connaissance des alternatives et den dlibrer en suivant le trajet ci-aprs: 1. Explorer les informations et les faits partir des documents dlibratifs, en petits groupes et en sance plnire, la fois avec dautres membres du public et avec des experts.
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2. Examiner chaque alternative en petits groupes an danalyser les perspectives et les valeurs personnelles et collectives.

3. Rdiger des questions poser aux experts an de clarier et den savoir plus sur la problmatique et les alternati4. Poser ces questions au panel dexperts, qui a t slectionn pour sa crdibilit et qui reprsente les diffrents points de vue sur la problmatique. 5. Revenir aux petits groupes an dexaminer toutes les alternatives et de voir sils parviennent dterminer lalternative quils prfrent, sil y en a une. Orientation sur lapprentissage Fondamentalement, une dlibration est un processus centr sur le public et orient vers lapprentissage. Le programme mis sur pied et les interactions qui ont lieu entre les membres du public doivent reter ces priorits. Le programme exact de chaque dlibration sera diffrent, mais le plan de travail de la Section IV fournit un aperu lmentaire de ce que peut tre le programme dune sance dune journe. Vous trouverez dautres programmes et documents sur le site internet du Center for Deliberative Polling (http://www.la.utexas.edu/research/delpol/cdpindex.html) Les experts Pendant chaque sance plnire du processus de dlibration (voir le point Convoquer une dlibration en face face ou en ligne, ci-dessous), les membres du public doivent pouvoir faire appel un panel dexperts dans les matires traites pour rpondre leurs questions et recevoir de plus amples informations et prcisions sur les faits et les documents dlibratifs. Ces experts doivent tre identis, interviews et recruts par lquipe de projet avant la sance. Ils feront ofce de personnes ressources sur le site pour les membres du public. Il est essentiel de veiller un quilibre en termes de connaissances et de perspectives parmi ces experts.

Conseil: Les experts ne font pas dexposs. Ils sont plutt l comme personnes-ressources et doivent rpondre
aux besoins dapprentissage du public.

Le modrateur et les facilitateurs Les deux acteurs principaux de la russite du sondage dlibratif sont le modrateur et les facilitateurs. Idalement, le promoteur identie et recrute une personnalit connue et digne de conance qui interviendra en tant que modrateur et visage du Deliberative Poll. Lquipe de projet doit galement identier des facilitateurs parmi les membres du public pour les sances en petits groupes. Ces facilitateurs doivent tre interviews et slectionns avant la sance. Il est important de veiller ce que le modrateur et les facilitateurs ne soient pas particulirement intresss par un rsultat spcique et/ou ne ressentent pas le besoin dexprimer leurs propres points de vue sur certains aspects de la problmatique aborde. Il est essentiel que les facilitateurs et le modrateur soient comptents et bien informs de la nature et des objectifs du sondage dlibratif ainsi que du thme qui est au centre de la discussion. cette n, lquipe de projet doit laborer un guide du facilitateur an dinformer celui-ci du processus et de son rle. Enn, le modrateur et les facilitateurs doivent passer une demi-journe avec lquipe de projet pour une formation pralable lvnement an de se familiariser avec la mthodologie et les documents dlibratifs.
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ves.

Les bnvoles

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Souvent, il savre utile de faire appel des bnvoles pour grer un public aussi vaste. Il sagit souvent dtudiants de lenseignement suprieur qui ont envie den savoir plus sur ce type de processus. Deliberative Polling en ligne Ces dernires annes, la mthodologie du traditionnel sondage dlibratif en face face a t adapte un environnement en ligne. Cette variante remplace la dlibration en face face par des interactions virtuelles parmi le public. Cette approche en ligne utilise gnralement les interactions vocales plutt que textuelles; interactions qui sont rendues possibles grce aux ordinateurs fournis un chantillon du public. Elle se droule lors de discussions synchrones hebdomadaires avec des petits groupes modrs, les rponses tant distribues entre les sances. Les rponses sont fournies par des experts comptents (slectionns laide dune approche similaire celle utilise pour le panel dexperts dune dlibration en face face). Parmi les avantages potentiels dun sondage dlibratif en ligne, citons: 1. Un chantillon reprsentatif du public peut tre constitu en ligne pour un cot nettement infrieur celui dune runion non virtuelle. 2. Il est plus facile et plus exible dengager une communaut de participants sur la dure. 3. Il est plus facile de mesurer prcisment ce que font les participants pendant le processus. Les conomies potentielles peuvent tre quelque peu compenses par la ncessit de fournir des ordinateurs et un accs internet aux personnes de lchantillon alatoire qui nen sont pas encore quipes. Ces frais supplmentaires auront tendance tre moindres dans les zones urbaines (o davantage de personnes possdent un ordinateur et un accs large bande) et sur la dure (puisque la possession dun ordinateur devient de plus en plus courante dans les pays o des sondages dlibratifs sont mens).

G. Mettre sur pied une dlibration en face face ou en ligne


1. Runir un chantillon alatoire et reprsentatif du public sur le site de la dlibration pour: a. dlibrer b. apprendre c. entreprendre une post-enqute Le jour du sondage dlibratif proprement dit commence par la convocation des participants sur le site choisi. En gnral, les sondages dlibratifs durent au moins un jour et stendent souvent sur tout un week-end. Lquipe de projet doit veiller ce que les membres du public puissent assister toute la sance. Les participants se voient offrir des honoraires an de compenser certains frais personnels lis leur participation. Bien quil ny ait pas de montant standard pour cette rtribution, en Amrique du Nord, les participants reoivent habituellement entre 100 et 150 $ pour un week-end.

Conseil: Au cas o la sance stend sur tout un week-end, il faut prvoir un repas et une activit de dtente en
soire an que les participants puissent crer des liens entre eux. Cela peut favoriser une plus grande convivialit et amliorer la qualit de la dlibration.

Inscription quils disposent de tous les documents ncessaires. ce stade, les participants dcouvrent le petit groupe avec lequel ils vont travailler tout au long de lvnement. Il y aura invitablement des changements et des annulations de dernire minute. Il est ds lors important que lquipe de projet veille ce que les petits groupes soient quilibrs en terme de nombre de membres et de prol dmographique (si possible). Ouverture en plnire Aprs les inscriptions, les participants se runissent en sance plnire douverture. On y donne un aperu de lvnement dlibratif et le modrateur et lquipe de projet rpondent aux questions. Il peut savrer utile de sassurer quau moins un membre de lquipe de projet joue le rle de Monsieur/Madame Solution auprs des participants: il rpondra toutes leurs questions et les aidera se retrouver dans tous les dtails organisationnels. Travail en petits groupes Laspect dlibratif du Deliberative Polling commence ensuite, lorsque les membres du public se subdivisent en petits groupes pour discuter des principaux thmes. Comme indiqu dans un chapitre prcdent, les documents dlibratifs formulent le thme de manire prsenter plusieurs alternatives possibles. Durant les sances en petits groupes, les participants dlibrent sur chacune des alternatives, en examinant les marges de manuvre et les consquences ainsi que leurs valeurs et en se posant mutuellement des questions. Au l du temps, les participants sont encourags rassembler les questions ventuelles de manire les poser aux experts qui seront disponibles durant les sances plnires. Sances plnires la n de chaque sance en petits groupes, les participants retournent en sance plnire, o ils ont la possibilit de poser des questions de clarication aux panels dexperts prsents. Ces experts, qui ont t pralablement identis (comme dcrit ci-dessus), rpondent dune manire aussi quilibre que possible, en se concentrant sur la prsentation des faits, et non sur leurs opinions personnelles. Lquilibre peut tre atteint tant dans la composition du panel que dans les rponses aux questions. Le modrateur gre le panel et doit veiller ce que leurs rponses soient quilibres. Le format petits groupes sances plnires a pour objectif de permettre tous les participants dapprofondir leurs connaissances, dexaminer chaque choix, dexplorer leurs propres valeurs et celles des autres participants et, nalement, de tirer des leons de la dlibration. Ce schma de discussion sera rpt durant le reste de la journe ou du week-end.

Conseil: Les observateurs sont un autre lment important du Deliberative Polling. Beaucoup ont besoin de
voir pour croire que le public peut rellement sengager dans des problmatiques publiques complexes. Ils peuvent galement attester de lefcacit et de la lgitimit du processus. Pour faciliter lobservation sans interrompre le travail des petits groupes, il est possible de prvoir, dans une salle distincte pour les observateurs, une transmission vido en direct dun groupe (qui aura donn son autorisation).

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Le sondage dlibratif commence par une sance dinscription, an de sassurer que les participants sont prsents et

Enqute post-dlibration

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Au terme de la dlibration et avant lcoute assure , la mme enqute que celle mene avant la sance est remise aux participants, an de voir si et comment leurs connaissances et opinions ont volu au cours de la sance. Les rponses de chaque participant sont compares avant et aprs la dlibration an de quantier lampleur des changements individuels (et de reter les changements dopinion). Pour cela, il convient dutiliser une mthode didentication des participants lenqute qui prserve leur anonymat. (Remarque: le processus du Deliberative Polling ne cherche pas le consensus, puisquil a pour but de mieux comprendre les changements dopinion au niveau individuel. La seconde enqute est mene avant la dernire sance plnire, an de minimiser limpact de la pression sociale sur les opinions individuelles.)

2. Prsentation des rsultats des participants aux dcideurs pendant lcoute assure la n du processus, les participants ont loccasion de sadresser aux principaux dcideurs (responsables politiques, parties prenantes des diffrents secteurs et juridictions concerns) pour prsenter les rsultats de leurs dlibrations. Cette sance a pour objectif de permettre aux membres du public de comprendre limpact potentiel de leurs dlibrations sur les principaux dcideurs et de permettre ces derniers de recevoir les rsultats des dlibrations. Le Forum des Politiques Publiques appelle cela une coute assure . Ce processus de communication des rsultats de la sance inclut la fois des zones de consensus entre les participants et les points de vue et perspectives de plus petits groupes de participants et dindividus.

Conseil: Les dcideurs doivent tre briefs avant de recevoir les rsultats de la dlibration.

Avant la sance, les dcideurs sont briefs et encourags ne pas contester les opinions des membres du public. Au contraire, ils sont invits couter attentivement les commentaires et points de vue des participants. Ils sont prpars considrer cette sance et le public comme une ressource riche qui leur permet de comprendre ce qui doit tre fait aux yeux du public. Cet aspect savre particulirement important quand des responsables politiques, comme des ministres, sont prsents. Ils sont invits ne poser que des questions de clarication sils ne comprennent pas un point ou une question donns. Au terme de la sance, les participants sont remercis pour le temps quils ont consacr ce processus et on conrme les arrangements pris pour le voyage du retour. Ils sont informs du suivi qui sera effectu par le promoteur et, plus gnralement, par les dcideurs et les autres personnes impliques. Gestion des mdias Pendant lvnement, les mdias doivent faire lobjet dune attention toute particulire. Lquipe de projet doit soccuper en mme temps des mdias, des dcideurs et du public de manire prserver la qualit de la dlibration publique. Il est essentiel daffecter une personne la gestion sur place des mdias. Il convient galement de dnir des rgles de base pour la communication avec les participants an de minimiser les interruptions.

H. Feed-back des rsultats et suivi post-sondage dlibratif


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1. Suivi immdiat a. Comparer les rsultats pr- et post-enqute an didentier les changements b. Communiquer les rsultats aux participants, dcideurs, mdias et commanditaires c. Fournir un feed-back aux participants sur ce qui sest pass depuis, sur les tapes suivantes Aprs lvnement, linstitut de sondage compare les enqutes pr- et post-dlibration an didentier et de quantier statistiquement les changements signicatifs en termes de connaissances, dattitudes et dopinions. En fonction de cette analyse, des rapports sont prpars pour les participants, les dcideurs et les commanditaires. Ces rsultats sont gnralement prsents aux mdias et au public via des communiqus de presse. Il est essentiel de sassurer que les membres du public qui ont particip au projet reoivent un feed-back sur les tapes suivantes et sur ce qui sera entrepris la suite des rsultats. Il est galement important de publier rapidement ces rsultats an de prserver lintrt des mdias. En rgle gnrale, lquipe de projet et le commanditaire envoient des lettres de suivi aux participants pour les remercier de leur participation et donner un aperu des mesures (le cas chant) que le commanditaire ou les dcideurs envisagent de prendre. 2. Engagement plus long terme avec les participants d. Suivi de lenqute e. Comparer les rsultats avec le groupe de contrle f. Autre suivi en fonction de lobjectif initial et des besoins des commanditaires Lquipe de projet peut galement mener la mme enqute une dernire fois 6 mois 1 an aprs lvnement, an de voir quels changements subsistent dans le temps et quels comportements ont dj volu. Bien quil ne sagisse pas dun objectif explicite des sondages dlibratifs, il est possible de permettre aux membres du public qui participent de rester en contact entre eux, avec les commanditaires et/ou avec les dcideurs. Pour cela, vous pouvez, par exemple, crer une communaut en ligne ou une liste de diffusion. De mme, les commanditaires ou dcideurs peuvent souhaiter raliser un suivi an de soutenir ou dencourager les actions ou les changements de comportement de la part du public participant.

IV. RESSOURCES

A. Plan de travail
Mener un Deliberative Polling demande beaucoup de temps et de moyens, mme si les cots peuvent tre considrablement rduits en prfrant la mthodologie en ligne celle du face face. Bien que les tches dcrites jusquici ne doivent pas respecter un calendrier strict, vous trouverez ci-dessous quelques conseils lmentaires pour la conception du processus dun sondage dlibratif. En tout, llaboration et la mise en uvre dun Deliberative Poll peuvent prendre entre 6 mois et 1 an, depuis les premires tapes de la conception jusqu la ralisation du sondage post-vnement et lanalyse nale des rsultats. Il peut tre accompli plus rapidement en fonction des ressources disponibles et dautres considrations similaires. Le tableau ci-dessous fournit un aperu des principales activits entreprendre pour dvelopper un sondage dlibratif, en se basant sur une dure de 6 mois.

Tableau 2: Calendrier pour llaboration et la mise en uvre dun Deliberative Poll

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Timing Lancement pr-projet

Activit Dcision dagir Obtenir lengagement de commanditaires/sponsors et principaux dcideurs en leur demandant sils sont prts recevoir des rsultats varis Engager un responsable Conrmer le commanditaire principal Dterminer le budget et le calendrier du projet et obtenir lengagement du commanditaire principal pour le nancement Dmarrer le projet Conrmer le thme cl Recruter lquipe qui sera charge de concevoir et mettre en uvre le projet Conrmer la date et le lieu de lvnement Impliquer les principaux dcideurs Conrmer la participation des principaux dcideurs Gnralement, ces dcideurs sont proches du commanditaire du projet, mais doivent galement inclure des mandataires politiques et/ou des fonctionnaires cls intresss par la problmatique ou qui exercent des responsabilits dans ce domaine Mettre sur pied un groupe de pilotage compos des acteurs suivants: a. dcideurs, parties prenantes b. lquipe de projet c. les commanditaires d. des praticiens chevronns en matire de sondages dlibratifs e. linstitut de sondage Crer un comit davis Identier et engager les principaux penseurs et leaders dopinion en ce qui concerne la problmatique aborde Recruter un partenaire mdia Identier et engager des mdias locaux et nationaux pour parrainer/couvrir lvnement Recruter dautres commanditaires/sponsors pour lvnement (facultatif) Engager dautres organisations et pouvoirs publics susceptibles dtre intresss par le thme abord Engager un institut de sondage rput Conrmer les dates et autres aspects relatifs lenqute Commencer identier et formuler le thme (concevoir les documents dlibratifs) Passer en revue toute la documentation relative au thme principal et aux sujets lis

1er mois

2e mois

Conrmer le lieu Il doit pouvoir accueillir le nombre de participants plus lquipe de projet, le staff engag pour lvnement et les observateurs Il doit contenir une grande salle et plusieurs salles plus petites pour le travail en groupes

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Poursuivre la conception des documents dlibratifs Encourager le comit davis et les parties prenantes sinformer sur les subtilits et diffrentes perspectives lies au thme abord Identier et engager le modrateur du Deliberative Polling Le modrateur joue un rle important dans la russite de lvnement 3 e mois Recruter des experts pour lvnement Identier les experts dans les domaines cls Sassurer de la participation dexperts de tous bords Recruter des facilitateurs Identier et engager des facilitateurs Raliser un avant-projet des documents dlibratifs Raliser une version de travail des documents dlibratifs Si possible, concevoir galement une version audiovisuelle ou en ligne de ces documents an de proposer un environnement dapprentissage aussi vaste que possible Tester les documents dlibratifs sur un groupe tmoin Lavant-projet de documents dlibratifs doit tre test au moins une fois sur un groupe tmoin et de prfrence plusieurs fois tout au long de son laboration Concevoir lenqute Rdiger les questions de lenqute en collaboration avec le commanditaire du projet, linstitut de sondage et le groupe de pilotage Conrmer les questions de lenqute Les valider par le biais dun test collectif Les valider auprs des commanditaires Les valider auprs du comit davis 4e mois Valider les documents dlibratifs Examiner les projets de documents dlibratifs avec les principales parties prenantes et les experts en la matire Sassurer que les documents sont aussi dtaills, neutres et impartiaux que possible Le comit davis les examine et approuve leur quit et impartialit. Mener la pr-enqute Soumettre lenqute un chantillon alatoire reprsentatif Inviter un chantillon alatoire reprsentatif de lenqute participer (les participants doivent au moins tre au nombre de 250-300 pour garantir une validit statistique) 5 e mois Conrmer la prsence des participants Envoyer immdiatement une lettre de conrmation avec des informations sur le Deliberative Polling et le promoteur Rserver les hbergements Rserver les tickets de voyages

Conseil: Pour garantir leur prsence, il est essentiel de contacter rgulirement


et de suivre les citoyens qui ont accept de participer. Au moins trois contacts sont requis.
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Finaliser et imprimer les documents dlibratifs Rdaction de la version nale des documents dlibratifs Relecture nale Traduction et relecture, le cas chant Composition et impression des documents (prendra au moins 2 3 semaines) Correction et mises jour des documents Dernier tirage Finaliser les autres documents de lvnement Finaliser le programme Finaliser la liste des experts 6 e mois Conrmer les dispositions de voyage pour les participants Veiller ce que tous les besoins des voyageurs aient t rencontrs Distribuer les documents dlibratifs Les participants doivent avoir loccasion de lire les documents dlibratifs au moins une semaine avant la sance Les participants doivent galement recevoir le calendrier de lvnement et dautres documents utiles, y compris les informations de contact en cas durgence Prparer le guide du facilitateur Concevoir un guide pour les facilitateurs des petits groupes de discussion an de dcrire leurs rles et responsabilits Les facilitateurs examinent galement les documents dlibratifs avant la sance et se familiarisent avec le thme abord Une semaine avant lvnement Confrence tlphonique avec les experts Conrmer leur rle (impartialit, rpondre aux questions que leur posent directement les participants) et prciser quil ny aura aucun expos ni plaidoyer Permettre aux experts de chaque panel de se rencontrer et de discuter avant la sance Permettre un change libre dides sur les types de questions qui seront poses et sur le ou les experts qui y rpondront Confrence tlphonique ou runion avec le modrateur Indispensable pour sassurer que le modrateur comprend son rle dans le processus Ils interviennent de diverses manires en tant que reprsentants ou leaders des participants, en posant des questions de clarication aux experts et ils font ofce de guides neutres et dignes de conance pour lvnement La veille de lvnement Prparer le site Terminer toutes les signalisations et installations Conrmer les dispositions de voyage des participants Sassurer que les membres du public arrivent comme prvu et que les problmes sont rsolus Former les facilitateurs La prparation des facilitateurs est une tape essentielle de lvnement Le convocateur doit prvoir de passer au moins une demi-journe avec le modrateur et les facilitateurs avant les sances Le modrateur et les facilitateurs doivent connatre les documents dlibratifs

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Donner des instructions aux bnvoles

Petit-djeuner Inscription des participants Les participants sont inscrits et reoivent toutes les informations dont ils ont besoin pour le reste de lvnement Les participants doivent tre rpartis pour le travail en petits groupes o ils sont attendus Introduction Introduction et accueil par le modrateur et lquipe de projet Description des activits de la journe et rponse aux questions Sance en petits groupes Chaque sance est dirige par un facilitateur form Lors du travail en petits groupes, chaque groupe rassemble, puis choisit les questions auxquelles il souhaiterait que le panel dexperts rponde pendant la sance plnire Sance plnire La sance plnire rassemble les petits groupes pour quils posent des questions de clarication aux experts Le modrateur agit comme un participant la discussion qui reformule les questions et veille ce que les experts rpondent aux questions soumises Il est important de sassurer que les experts rpondent uniquement aux questions poses et quils nexpriment pas leurs propres opinions. Lobjectif est lquilibre et une reprsentation quitable des diffrents aspects. Lunch Petits groupes /Plnire (reprise) Prparation du rapport et de lcoute assure la n de la sance, chaque petit groupe prpare la prsentation de ses rsultats quil fera pendant la sance plnire nale devant les parties prenantes et les dcideurs. Chaque groupe disposera denviron 5 minutes pour faire part de son opinion. Enqute post-dlibration Effectue la n du Deliberative Poll par linstitut de sondage ou gre par les petits groupes eux-mmes coute assure Les participants prsentent les rsultats de leur dlibration aux dcideurs. Ceux-ci ont loccasion de poser toutes leurs questions de clarication Conclusion Post-sance (immdiate) Debrieng avec le modrateur et les facilitateurs Examen des rsultats du processus tant quils sont encore bien prsents lesprit du modrateur et des facilitateurs
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Deliberative Polling

Agenda de lvnement

En gnral, les sondages dlibratifs peuvent durer entre un jour et un week-end. Les grandes lignes sont semblables, si ce nest davantage de travaux en groupe et de sances plnires pour la version plus longue.

Post (le mois suivant)

Deliberative Polling

Analyse des donnes et du rapport Analyse des donnes collectes avant et aprs, et rdaction dun rapport sur les rsultats destin au(x) commanditaire(s) et aux participants ventuellement, la rdaction darticles universitaires ou autres pour saisir les rsultats du projet Publication des rsultats Communication des rsultats du projet au public et la presse Les changements statistiquement importants sont mis en vidence Remerciements et communication du rapport aux participants Il est important de remercier les membres du public pour leur participation et de les sensibiliser aux rsultats du projet

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Post (lanne suivante)

Enqute de suivi (Facultatif) Entreprendre une dernire enqute de suivi qui porte sur la cohorte initiale et sur le groupe de contrle, an de voir si leur comportement/opinion a chang sur le long terme

B. Budget
La mise en uvre dun Deliberative Polling est coteuse. Les cots dpendent fortement du contexte: la dure, le lieu, les voyages et logements prvoir ventuellement. Ils varient autour dune plusieurs centaines de milliers deuros. Ce processus constitue toutefois une occasion unique de savoir avec prcision et nuance ce quun public inform pense dun thme donn. Il convient de comparer les cots de mise en uvre la quantit dinformations manquantes. Les sondages dlibratifs en ligne peuvent permettre de rduire fortement ces cots. Parmi les principaux facteurs de cots gurent: 1. Lengagement dun responsable et dune quipe de conception de projet tant donn le caractre spcique du sondage dlibratif, il est presque invitable que le commanditaire souhaite engager une quipe de projet chevronne, capable de surveiller la conception et la mise en uvre de la mthodologie. Cot approximatif: 40.000 80.000 2. Ralisation des enqutes dopinion (pr et post) et de lanalyse Une fois encore, tant donn les comptences et linfrastructure trs spciques requises pour mener une enqute dopinion grande chelle, le promoteur doit faire appel une socit respecte et recruter des participants. Cot approximatif: 40.000 3. Suivi du public et organisation logistique Cot approximatif: 10.000 4. Communication Comme ce processus a pour but de faire participer les dcideurs politiques et les mdias, la communication est une
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composante importante qui doit entrer en ligne de compte dans la planication et la mise en uvre dun Deliberative Poll. Cot approximatif: 20.000

5. Transport et logement qui accueille lvnement. Si ce dernier se droule sur une zone rduite, ces cots peuvent tre minimes. En revanche, si son envergure est nationale, et surtout dans les pays plus vastes, les frais lis aux dplacements, aux logements et la coordination y affrente peuvent tre considrables. En outre, les participants reoivent souvent des honoraires symboliques pour le temps quils consacrent lvnement (de lordre de 100 150 ). Cot approximatif: 10.000 100.000 6. Lieu Il peut savrer trs difcile de trouver un lieu appropri qui favorisera et permettra le dialogue parmi un grand groupe de personnes. Pour les vnements qui se droulent sur plusieurs jours, des postes tels que les repas des participants peuvent galement reprsenter des dpenses considrables. Cot approximatif: 10.000 15.000 7. Modrateur et facilitateurs Selon le nombre de participants et la disponibilit des facilitateurs expriments, il peut savrer coteux didentier, de recruter et de former les facilitateurs. Parfois, les grandes villes comptent une association de facilitateurs laquelle vous pourrez demander de trouver des professionnels qui correspondent aux prols recherchs. Cot approximatif: 15.000 8. Engagement en ligne Bien que les auteurs naient jamais utilis une approche en ligne au cours des missions quils ont menes, la pratique actuelle inclut souvent de nombreux aspects virtuels qui peuvent gnrer une nouvelle catgorie de dpenses. Cot approximatif: dterminer

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


Du point de vue du commanditaire , il est important pour le processus de ne pas sinvestir dans le sens dun rsultat particulier. Une fois que les membres du public reoivent des informations quilibres et impartiales, cest eux dorienter la discussion dans les directions qui leur semblent les plus appropries ou utiles. Pour quun sondage dlibratif exerce un impact maximal, les commanditaires et les dcideurs doivent sengager couter attentivement et, le cas chant, prendre des mesures en fonction des rsultats des sances. Les membres du public veulent savoir quaprs avoir pass du temps dlibrer, ils seront couts attentivement par les principaux dcideurs (grce lcoute assure ) et quils recevront un feed-back sur ce qui sest pass la suite de la dlibration. Enn, pour quun Deliberative Poll modie lattitude et/ou les opinions des membres du public, il doit idalement faire partie dun processus dengagement continu et plus vaste. Si un processus dengagement citoyen a notamment pour but dinformer des membres du public, de leur coner une mission et de leur permettre didentier les actions quils peuvent personnellement entreprendre pour aider sattaquer un problme, dans ce cas lquipe de projet et le commanditaire doivent tout mettre en uvre aprs lvnement pour aider les membres du public agir en fonction de ce quils ont appris. Idalement, cet aspect doit avoir t abord dans la planication gnrale du projet.
97

Deliberative Polling

Selon la nature du sondage dlibratif, il se peut que de nombreux participants doivent voyager pour se rendre sur le site

Rfrences et ressources

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Deliberative Polling
Belcher et al, Framing Issues for Public Deliberation, Charles F. Kettering Foundation, 2001 Berkman Center for Internet & Society at Harvard Law School, Representation in Cyberspace Study (http://cyber.law.harvard.edu/rcs/sh.html) Center for Deliberative Polling, University of Texas (www.la.utexas.edu/research/delpol/bluebook/execsum.html) Centre for Deliberative Democracy, Stanford University (http://cdd.stanford.edu/ ) Discussion of Public Choice Theory (http://encyclopedia.laborlawtalk.com/Public_choice_theory) Fishkin J., Deliberative Polling: Toward a Better-Informed Democracy, Stanford University, Center for Deliberative Democracy, revue en 2004 Fishkin J. et Rosell S., Choice Dialogues and Deliberative Polls: Two Approaches to Deliberative Democracy, in National Civic Review, Vol. 93, #4 Winter 2004 Fishkin J. et Ackerman B., Deliberation Day 2004, Yale University Press, 2005 Lynegar S., Luskin R. et Fishkin J., Facilitating Informed Public Opinion: Evidence from Face-to-Face and Online Deliberative Polls, Center for Deliberative Democracy, Research Papers, 2004
98

Delphi (1)
I. DFINITION
La mthode Delphi implique une consultation itrative dexperts. Chaque participant complte un questionnaire et reoit ensuite un feed-back sur toutes ses rponses. la lumire de ces informations, il remplit une nouvelle fois le questionnaire; cette fois, en expliquant chacune de ses opinions qui divergent fortement de celles des autres participants. Ces explications savreront trs utiles pour les autres. En outre, il peut changer davis, en fonction de sa propre valuation des nouvelles informations fournies par les autres participants. Ce processus est rpt autant de fois quil le faut, lide tant que lensemble du groupe puisse examiner des opinions dissidentes bases sur des informations privilgies ou rares. Par consquent, dans la plupart des processus Delphi, le degr de consensus saccrot chaque tour. Traditionnellement organises par courrier, dautres variantes de mthodes Delphi peuvent avoir lieu en ligne ou en face face. Dans le processus Delphi original, les principales caractristiques de cette mthode taient 1) la structuration du ux dinformations, 2) le feed-back donn aux participants et 3) lanonymat des participants. Dans un Delphi en face face, lanonymat disparat. Autre variante: le Delphi politique (ou Policy Delphi en anglais), dont le principal objectif consiste exposer toutes les options et opinions concernant un thme et les principaux arguments pour et contre lgard de ces opinions.

II. QUAND LUTILISER


Processus dialectique, le Delphi a t conu dans le but doffrir les avantages dune mise en commun et dun change dopinions, de manire ce que les personnes interroges puissent dcouvrir les opinions des autres, sans cette inuence excessive que lon rencontre parfois dans les face face conventionnels (qui sont gnralement domins par ceux qui parlent le plus fort ou ont le plus de prestige). La technique permet aux experts de traiter dun problme complexe de manire systmatique. Lors de chaque tour, les informations pertinentes sont partages et enrichissent les connaissances des membres du panel. Ceux-ci sont alors mme de faire des recommandations qui se fondent sur des informations plus compltes. Habituellement, une ou plusieurs des ces caractristiques entranent le besoin de faire appel la mthode Delphi:

Le problme ne se prte pas des techniques danalyse prcises mais peut tirer prot de jugements subjectifs
sur une base collective.

Les personnes requises pour participer lexamen dun problme vaste ou complexe ne disposent daucune
exprience en communication et peuvent prsenter diffrents parcours professionnels avec leurs expertises et comptences.

Le nombre de personnes requises est trop lev pour interagir efcacement dans le cadre dun change en face
face (sauf en cas de Delphi en face face entre des sances plnires et des sous-groupes).

Les dlais et les cots ne permettent pas des runions frquentes. Lefcacit des runions en face face peut tre accrue par un processus de communication collective supplmentaire.
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(1) La mthode Delphi a t conue par Olaf Helmer et Norman Dalkey de lorganisation RAND Corporation.

Delphi

Les dsaccords sont tellement importants ou politiquement inacceptables que le processus de communication

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Delphi
100

doit tre arbitr et/ou lanonymat doit tre garanti.

Lhtrognit des participants doit tre prserve an de garantir la validit des rsultats, cest--dire an
dviter toute domination impose par le nombre ou par une forte personnalit. Le Delphi politique remplit lun des objectifs suivants ou une combinaison de ceux-ci:

sassurer que toutes les options possibles ont t mises sur la table estimer limpact et les consquences dune option donne examiner et estimer lacceptabilit dune option donne.
En rgle gnrale, la mthode Delphi vise relever divers ds sociopsychologiques associs aux processus de travail en commission. Par exemples:

la personnalit dominatrice ou lindividualit forte qui sapproprie le processus le fait que les personnes ne soient pas disposes prendre position sur un sujet tant que tous les faits ne sont
pas connus ou tant quelles ignorent la direction que prendra la majorit

la difcult de contredire publiquement des individus qui occupent des postes plus levs le fait que les personnes ne soient pas disposes abandonner une opinion une fois quelle a t exprime
publiquement

la crainte de soulever une ide incertaine qui pourrait savrer peu souhaitable et qui pourrait faire perdre la face.

III. PROCDURE

A. Aperu
Reportez-vous au diagramme du trajet de la mthode Delphi ci-contre pour un aperu graphique. Les mthodes Delphi (quelles soient conventionnelles, en temps rel sur ordinateur ou en face face) comptent gnralement quatre tapes. Durant la premire tape, le sujet discut fait lobjet dun examen et chaque personne fournit les informations qui lui semblent pertinentes. Lors de la deuxime tape, tous ont un aperu des diffrentes opinions du groupe, par exemple: lorsque des termes relatifs, tels que faisable, important, souhaitable, etc. font lobjet daccords ou de dsaccords entre les membres du groupe. Les dsaccords majeurs sont examins lors de la troisime phase, an de dgager les raisons de ces diffrences et de les valuer. La quatrime tape comporte une valuation nale qui a lieu lorsque toutes les informations prcdemment runies ont t analyses et que les valuations ont t soumises un nouvel examen. Les sections suivantes fournissent une description dtaille dun Delphi conventionnel ainsi que de lune de ses variantes: le Delphi politique. Enn, les diffrentes tapes de la Confrence Delphi sont prsentes.

Trajet de la mthode Delphi (2)

Dbut

Dnition du problme

Slectionner les membres du panel selon lexpertise requise

Prparer et distribuer les questionnaires

Prparer et distribuer les 2e / 3e questionnaires

Analyser les rponses aux questionnaires

Non

Un consensus a-t-il t atteint?

Oui

Fournir les informations demandes et le rsum des rponses

Rdiger le rapport nal

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(2) Extrait de http://www.ryerson.ca/~mjoppe/ResearchProcess/841TheDelphiMethod.htm

Delphi

B. Mise en uvre

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Delphi
1. Personnel et tches (a) quipe organisationnelle Lquipe organisationnelle a pour mission:

de rdiger les questionnaires didentier et de recruter les experts de distribuer les questionnaires danalyser les commentaires et de donner un feed-back aux experts aprs chaque tour de rdiger le rapport nal.

(b) Experts

Compltent les questionnaires. Assistent aux vnements planis, dans le cas dun Delphi en face face
(c) Modrateurs En cas de Delphi en face face, un ou deux modrateurs sont requis pour faciliter le processus.

2. Delphi conventionnel (papier-crayon) La procdure originale du Delphi comprend les tapes suivantes (pour un aperu graphique, consultez le diagramme du trajet de la mthode Delphi.) (a) Former une quipe charge dorganiser et de superviser un Delphi sur un sujet donn (b) Slectionner et recruter un ou des panels qui participeront lexercice Habituellement, les membres du panel sont des experts dans le domaine concern. Certaines sources indiquent quun niveau dexpertise lev nest pas requis lorsque les panlistes sont sufsamment bien informs sur la question. Bien sr, le niveau dexpertise requis dpendra du sujet choisi et des questions poses. Le nombre de membres varie fortement mais doit inclure au minimum quatre personnes par panel.

Conseil: Les panlistes doivent tre assurs de participer un exercice avec des pairs. Dans la lettre dinvitation,
indiquez ds lors les types de parcours professionnels reprsents par les diffrents participants.

(c) Concevoir le premier questionnaire Delphi Il faut au moins un mois pour rdiger le questionnaire du premier tour. Idalement, les questions poses doivent tre sufsamment spciques pour liminer la plupart des informations non pertinentes, tout en plaant le moins de contraintes possible sur les informations. En plus du questionnaire, un rsum factuel de documentation gnrale est habituellement
102

fourni. Dans certains cas, les participants reoivent un ou plusieurs scnarios qui prcisent une srie dlments qui doi-

vent tre considrs comme des prsupposs pour lvaluation des sujets (gnralement, ces scnarios traitent

Souvent, plusieurs possibilits sont proposes, avec des chelles dvaluation, an de permettre la personne interroge de quantier ses prfrences. Exemple dchelle frquemment utilise:
1 pas du tout daccord 2 pas daccord 3 plutt pas daccord 4 plutt daccord 5 daccord 6 tout fait daccord

Dans le cas dune procdure de classication, veillez ne pas utiliser des formulations telles que: Pensez-vous que y..., si x.... Scindez plutt ces questions en deux formulations simples: Pensez-vous que x...? et Pensez-vous que y...?.

Conseil: Les participants qui nont jamais pris part un Delphi rpondent souvent par des afrmations complexes et trs longues. Il peut savrer utile de fournir quelques exemples de types de rponses que vous souhaitez obtenir: courtes, spciques et originales. Donnez loccasion aux panlistes de suggrer des modications pour la formulation des lments et de les introduire comme lments nouveaux. Les questions politiques sont souvent trs sensibles une formulation prcise.

Conseil: Il faut parfois prsenter une srie de suggestions alternatives pour les scnarios et permettre aux participants dlaborer un scnario collectif en votant la validit de chacun.

(d) Tester la formulation du questionnaire (ambiguts, manque de prcision) Chaque questionnaire doit tre pralablement test auprs de personnes qui nont pas pris part son laboration. Identiez tous les points mal formuls et corrigez-les. (e) Distribuer les premiers questionnaires aux membres du panel (f) Analyser les rponses du premier tour (g) Prparer les questionnaires du second tour (et les tester ventuellement) Lors de ce second tour, les divergences entre les opinions des participants sont mises en vidence (mais restent anonymes). Les participants doivent essayer dexpliquer les diffrences entre leurs opinions et celles des autres, en mentionnant leur raisonnement et toutes les informations essentielles dont les autres doivent absolument avoir connaissance. Lors de chaque tour, ces informations et raisonnements sont partags avec les autres participants (tout en conservant lanonymat).
103

Delphi

daspects tels que la situation conomique future; par exemple: le taux dination)

(h) Remettre les questionnaires du second tour aux membres du panel

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Delphi
Conseil: Lorsque vous demandez aux participants de revoter sur un aspect donn, montrez-leur les votes initiaux et remettez-leur deux copies du questionnaire, de manire ce quils en conservent un comme rfrence ultrieure ou quils puissent faire un brouillon. (i) Analyser les rponses du second tour Les tapes g) i) sont rptes aussi longtemps que souhait ou ncessaire pour lobtention de rsultats stables. (j) Prparer un rapport par lquipe danalyse qui prsente les conclusions de lexercice

Conseil: Il est trs important que tous les participants comprennent lobjectif du Delphi. Sinon, ils risquent de
donner des rponses inadquates ou dtre frustrs et de ne plus tre intresss par le processus.

3. Delphi politique (3) Telle quinitialement prsente et mise en uvre, la mthode Delphi avait tendance traiter de thmes techniques et chercher un consensus parmi un groupe homogne dexperts. En revanche, le Delphi politique est utilis pour gnrer les divergences les plus fortes propos des solutions potentielles une question politique majeure. Il peut notamment sagir dune question pour laquelle il nexiste aucun expert mais seulement des dfenseurs clairs et des arbitres. Un expert ou analyste peut prsenter une estimation quantiable ou analytique de certains effets qui dcoulent dune solution donne. Toutefois, il est peu probable quune solution claire (pour toutes les personnes concernes) dune question politique donne lieu une telle analyse. Lexpert prne alors lefcacit et doit affronter les dfenseurs des groupes dintrts concerns dans la socit. Le Delphi politique part du principe que le dcideur ne souhaite pas quun groupe gnre sa dcision, mais aimerait quun groupe clair prsente toutes les options et preuves lappui de son opinion. Par consquent, le Delphi politique est un outil danalyse des questions politiques, et non un mcanisme de prise de dcision. Lobtention dun consensus nest pas lobjectif premier. La structure du processus de communication et le choix du groupe de participants peuvent compromettre fortement lobtention dun consensus sur une solution spcique. En fait, dans certains cas, le commanditaire peut mme demander une procdure qui rend impossible tout consensus. La procdure du Delphi politique est identique celle dun Delphi traditionnel, si ce nest que les questions poses aux membres du panel auront davantage pour but dexaminer toutes les possibilits, opinions et raisons que datteindre un consensus.

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(3) Extrait de Turoff,M. (Internet). The Policy Delphi. In The Delphi Method:Techniques and Applications, pp. 80 96. http://www.is.njit.edu/pubs/delphibook/

Les questions suivantes devraient vous guider dans la planication et la mise en uvre dun Delphi politique.

daccord et quelles sont celles sans importance supprimer? Quelles sont celles qui montrent les divergences entre les panlistes?

Examen et identication des raisons de ces divergences: Quels sont les prsupposs, opinions ou faits sousjacents avancs par les membres du panel pour tayer leurs positions respectives?

valuation des raisons sous-jacentes: Comment le groupe considre-t-il les arguments invoqus pour dfendre
les diffrentes positions? Et comment les comparent-ils entre eux?

Rvaluation des options: La rvaluation se fonde sur les opinions relatives aux preuves sous-jacentes et sur
lvaluation de la pertinence de chaque position. En principe, une procdure Delphi papier-crayon requiert cinq tours. Dans la pratique, la plupart des Delphi politiques tentent toutefois de se limiter trois ou quatre tours, en tenant compte des points suivants:

Lquipe de contrle consacre beaucoup de temps pour prformuler minutieusement les sujets. Les questionnaires fournissent une ou des listes provisoires doptions que les panlistes peuvent enrichir. Les panlistes sont pris de donner leur avis sur un point et sur les hypothses sous-jacentes dgages lors du
premier tour.

Conseil: Daucuns suggrent que le meilleur vhicule pour un Delphi politique est une version informatise du
processus, dans laquelle la structure des tours disparat et chaque phase se droule en continu.

Dans un Delphi politique, il convient de choisir comme participants des personnes informes qui reprsentent les diffrents aspects de la question traite. La conception initiale doit garantir que toutes les questions et sous-questions videntes ont t intgres et que les participants sont invits indiquer les aspects les plus subtils du problme. Ds lors, les superviseurs doivent matriser sufsamment le sujet pour comprendre les implications que contiennent les remarques des participants.

Conseil: Dans certains cas, il arrive que les participants concentrent trop leurs efforts sur certaines questions
au dtriment dautres. Ce phnomne se produit lorsque le groupe nest pas aussi diversi que le ncessite la porte de lexercice. En connaissant sufsamment bien le sujet abord, lquipe charge de la conception du projet peut encourager les participants examiner les questions ignores en plaant des commentaires dans les rsums remis au groupe. Ce privilge doit tre utilis avec modration en vue de favoriser le dialogue sur tous les aspects dune question, et non pas pour orienter les participants vers une perspective particulire.

105

Delphi

Formulation des sujets: Quel sujet doit rellement tre examin? Comment doit-il tre formul? Prsentation des options: tant donn le sujet, quelles sont les options politiques disponibles? Dnition des positions initiales sur les sujets: Quelles sont celles propos desquelles tout le monde est dj

4. Confrence Delphi (aussi Delphi en face face ou Delphi collectif)

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Delphi
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Cette version collective en face face laisse plus de place la discussion et aux dbats et prend moins de temps que la version traditionnelle. Cependant, les participants doivent renoncer tout anonymat.

Recrutez une quipe charge de la conception et de la supervision, un facilitateur et un assistant chargs de


mettre en uvre et de diriger le Delphi collectif. Cette quipe doit compter au moins deux professionnels, de telle sorte que lun puisse contrler le travail de lautre. Idalement, un des deux doit connatre le thme abord tandis que lautre doit avoir des talents rdactionnels.

Une quipe de gestion doit choisir (et gnralement, dlimiter) le ou les thmes ainsi que le nombre de panels
Delphi. Dcidez la date laquelle se tiendra le panel. Une journe complte vous permettra dtaler le processus sur plusieurs tours, dans le cas dun seul thme. Si vous avez choisi des problmatiques trs complexes ou plusieurs questions majeures, vous devrez prvoir plus de temps.

Rservez un lieu pour la confrence. Il vous faut une grande pice pour accueillir tous les membres du panel.
Lidal tant davoir accs plusieurs petites salles dans lesquelles les sous-groupes peuvent travailler.

Slectionnez et recrutez des participants pour chaque panel. Habituellement, les membres du panel sont des
experts dans le domaine trait.

Rservez des logements le cas chant et prvoyez les repas. laborez le questionnaire Delphi. Rponses individuelles aux questions
Chaque participant rpond aux questions, seul et sans consultation.

Petits groupes
Les participants se subdivisent en sous-groupes de personnes similaires et prparent une liste dinformations, tries par ordre dimportance. Ce sont en fait leurs opinions sur la question qui doivent tre similaires. La constitution de sous-groupes homognes a pour but de sassurer que toutes les informations importantes pour un point de vue ou un groupe dintrts particulier atteignent la liste plnire.

Sance plnire
Rassemblez les lments importants dans chaque groupe et afchez-les un endroit visible pour tous (tableaux, ipcharts, etc.). Pour cela, demandez chaque groupe dindiquer llment le plus important selon eux dans la liste et qui na pas encore t ajout la liste du groupe plnier.

Vote en plnire
Une procdure vote multiple est utilise pour classer les lments par ordre dcroissant dimportance. Choisissez un systme de points qui garde les lments ayant le score le plus lev et exclue ceux au score le plus bas. Pour la plupart des thmes, entre six et neuf lments sufsent.

Modications personnelles
Chaque participant examine les modications quil souhaite apporter la liste de son groupe aprs avoir vu la liste plnire.

Petits groupes
Les membres comparent les premiers lments de la liste de leur groupe ceux de la liste plnire. En cas de diffrences, les petits groupes ont deux possibilits. Soit ils modient leur liste pour sapprocher davantage de la plnire, soit ils fournissent des arguments en faveur dune modication de la liste plnire pour quelle soit plus proche de la leur. Pour cela, ils procdent comme suit: ils ajoutent leur liste les lments de la liste plnire quils avaient omis mais quils sont prts accepter. Ils prparent un bref rapport an dtayer les premiers lments de leur liste qui, selon eux, doivent tre ajouts la liste plnire.

REMARQUE: La rdaction de ce rapport doit se drouler dans un certain laps de temps (une minute, par exemvidences que les autres auraient ngliges selon le groupe. Chaque petit groupe dcrit sa liste modie sur une feuille de journal et ses vidences (sous la forme de notes) sur une autre.

Prsentation des rapports des petits groupes lassemble plnire


Les listes modies des petits groupes sont afches sans commentaire. Chaque groupe afche, tour tour, ses arguments et les explique brivement. Chaque rapport est suivi dune brve sance de questions/rponses des ns de clarication uniquement. Des limites de temps strictes sont imposes.

tablissement dun consensus en plnire: revenez ltape Vote en plnire et rptez la procdure jusqu
obtention dun consensus. Les contraintes de temps peuvent ncessiter un nombre xe de cycles. Le consensus peut tre renforc par lintroduction de deux cycles de vote, au lieu dun seul, lors de ltape Vote en plnire. Pour des informations dtailles sur la philosophie sous-jacente la mthode Delphi, ainsi que diverses applications, consultez le site www.is.njit.edu/pubs/delphibook

107

Delphi

ple). Ce rapport na pas pour but de convaincre les autres de modier leurs points de vue, mais de prsenter des

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)

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Delphi

A. Calendrier
Le tableau suivant prsente le programme hebdomadaire gnral dune version en ligne du Delphi. Il vous est toutefois fourni titre informatif. Notez que les plannings varient fortement et que les Delphi en face face ncessitent beaucoup plus de temps que ceux organiss en ligne.
Calendrier gnral dun Delphi en ligne 1. Prparation du projet de Delphi Prparation gnrale Composition du panel dexperts Adresses lectroniques des participants Concrtisation de la collaboration Rdaction des textes daccompagnement 2. Lancement et conguration du systme Delphi en ligne Premier tour de questions Rdaction du courriel dinvitation Contact avec les participants an dobtenir leur consentement formel Cration du premier tour dans le systme en ligne (utilisateurs, mots de passe, textes...) 3. Premier tour de questions Contact avec les personnes qui nont pas rpondu 4. Traitement des rsultats du premier tour et lancement du deuxime tour Analyse des donnes: rduire les rponses aux questions ouvertes sans perdre du contenu Introduction du systme Envoi du courriel dinvitation aux participants 5. Deuxime tour de questions Contact avec les personnes qui nont pas rpondu 6. Traitement des rsultats du deuxime tour et lancement du troisime Analyse des donnes: rponse aux questions fermes et arguments Envoi du courriel dinvitation aux participants 7. Troisime tour de questions Contact avec les personnes qui nont pas rpondu 8. Traitement des rsultats du troisime tour Rapport intermdiaire 9. Gestion de projet laboration du plan du projet Runions du projet 10. Rapport nal du projet Delphi Semaine 1&2

1&2

3&4 5 6&7

8&9 10 11 & 12

13 & 14 15 16 & 17 En continu

18 & 19

108

B. Budget
Personnel
quipe organisationnelle dfraiements des experts modrateur(s)

Voyage
uniquement pour les Delphi en face face: frais de voyage pour les experts et modrateur(s)

Logement
uniquement pour les Delphi en face face: logement pour les experts et modrateur(s)

Nourriture
uniquement pour les Delphi en face face: repas pour les experts et modrateur(s)

Recrutement et promotion
recrutement des experts

Communications
frais dimpression et daffranchissement des enqutes (si par courrier traditionnel) impression de lavant-projet et du rapport nal, et distribution

Infrastructure
uniquement pour les Delphi en face face: lieu pour lvnement

Matriel et fournitures (selon le type de Delphi choisi)

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


Parmi les raisons frquentes de lchec dun Delphi, citons:

Le superviseur impose aux panlistes ses vues et ides prconues lgard dun problme en dtaillant excessivement la structure du Delphi et donc en ne laissant pas de place dautres points de vue.

Lhypothse que le Delphi peut substituer toutes les autres formes de communication humaine dans une situation
donne.

Des techniques inefcaces pour la synthse et la prsentation des rponses des groupes et qui ne permettent
donc pas de garantir les interprtations habituelles des chelles dvaluation utilises dans lexercice.

Ignorer (au lieu dexaminer) les divergences de telle sorte que les dissidents dcourags abandonnent et quun
consensus articiel est obtenu.

Sous-estimer le caractre exigeant dun Delphi; ne pas reconnatre les participants en tant que consultants et ne
pas les rtribuer correctement pour le temps quils y ont consacr, si le Delphi ne fait pas partie intgrante de leur travail. Pour russir un Delphi, il est important:

de slectionner attentivement le groupe de rpondants/panlistes dadapter la conception du Delphi lapplication choisie de garantir lhonntet et limpartialit de lquipe de supervision de garantir un langage et une logique communs, surtout si les participants proviennent dorigines culturelles diverses.
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Delphi

Sont rpertoris ci-dessous les principaux postes budgtaires dun Delphi:

Rfrences et ressources

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Delphi
Vous trouverez de nombreuses publications sur la mthode Delphi et ses applications (dont seulement quelques-unes sont mentionnes ci-dessus) sur le site de lorganisation Rand Corporation: www.rand.org Brown B., The Delphi Process: A Methodology Used for the Elicitation of Opinions of Experts, Rand Document, 1968, No. P-3925 (www.rand.org) Dalkey N. et Helmer-Hirschberg O., An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts, 1962, RM-727-PR. (www.rand.org) Dick B., Delphi face to face, 2000 (disponible sur www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/delphi.html) Foresight for Regional Development Network, Practical Guide to Regional Foresight in the United Kingdom, Dcembre 2001 (http://foren.jrc.es/Docs/eur20128en.pdf ) Glenn J. (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0., AC/UNU The Millennium Project Linstone H. et Turoff M., Introduction, dans H. Linstone et M. Turoff (Eds.), The Delphi Method: Techniques and Applications, 2002, p. 3-12 (www.is.njit.edu/pubs/delphibook) Sackman H., Delphi Assessment: Expert Opinion, Forecasting, and Group Process, Rand Document, 1974, No. R-1283-PR (www.rand.org) Turoff M., The Policy Delphi, dans The Delphi Method: Techniques and Applications, p. 80-96 (www.is.njit.edu/pubs/delphibook)
110

Panel dexperts
I. DFINITION
Le panel dexperts a gnralement pour objectif principal de synthtiser diffrentes contributions (tmoignages, rapports de recherche, rsultats de mthodes de prvision, etc.) et de produire un rapport qui fournit une vision et/ou des recommandations concernant les possibilits et besoins futurs pour les thmes abords. Des outils spciques peuvent tre utiliss pour slectionner et dynamiser le panel, affecter des tches et favoriser le partage et lenrichissement des connaissances.

II. QUAND LUTILISER


Les panels dexperts conviennent particulirement bien aux problmatiques qui requirent des connaissances trs techniques et/ou sont trs complexes et ncessitent la synthse dexperts de diverses disciplines. Cette mthode ne permet pas de faire participer le grand public.

III. PROCDURE (1)

A. Aperu
La prparation dun panel dexperts comprend la spcication de la mission, le choix de la composition du panel et le recrutement des membres, dun prsident et du personnel de soutien. Une fois form, le panel dexperts a pour mission dexaminer et dtudier les thmes choisis et de prsenter ses conclusions et recommandations dans des rapports crits. Si ltude prsente un intrt particulier par rapport lactualit, toutes les dispositions peuvent tre prises pour planier une sance (publique) lors de laquelle les problmatiques, les dcouvertes, les conclusions et les recommandations du rapport sont prsentes.

B. Prparation
1. Dnition du projet Il convient de formuler soigneusement le projet an de garantir une bonne comprhension de la nature de la mission, de son objectif et de sa porte, des limites ou restrictions et de lexpertise requise au sein du comit qui sera charg de la mise en uvre. Ces lments doivent faire lobjet dun accord avec les commanditaires ou autres sources. La consultation des diffrentes parties doit bncier dune attention particulire an dviter tout malentendu ultrieur. Cependant, une fois quun accord a t trouv sur ces points essentiels, il doit tre clairement prcis que la mise en uvre relve de la responsabilit du panel. Celle-ci inclut le choix de lapproche et de la substance du rapport ou du produit qui en dcoule.
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(1) Remarque: La plupart des informations fournies ici sont une version condense du manuel Expert Panels: Manual of Procedures & Guidelines de la Socit royale du Canada. Pour plus de dtails, consultez cet ouvrage (voir Rfrences).

Panel dexper t s

2. Recrutement des panlistes et du personnel de soutien

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Panel dexper t s
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Cette section traite de la formation dun panel, y compris les ressources utiles lidentication des prsidents et membres potentiels. (a) Composition et quilibre du prol du panel Lors de llaboration de la liste provisoire des candidats, la premire tape consiste tablir le prol du panel, qui doit se fonder sur deux grands principes: la complmentarit et lquilibre. La complmentarit porte sur le mlange des connaissances et expriences requises pour que le panel comprenne les thmes traits, les analyse et en tire des conclusions senses. Elle peut se rsumer par la question suivante: De quels types de connaissances le panel doit-il disposer?. Un panel bien constitu dispose de toutes les comptences techniques requises pour accomplir sa mission. Lquilibre concerne la reprsentation quitable des diffrents points de vue susceptibles dinuencer les conclusions. Comme ces diffrences impliquent souvent des jugements de valeur chez ceux qui dfendent un aspect de la problmatique, lquilibre peut se rsumer par la question suivante: Quels types de jugements de valeur peuvent savrer pertinents dans la mission du panel ?. Parfois, lquilibre peut tre atteint en incluant des points de vue opposs dans le panel. Dans dautres circonstances (surtout lorsque ces points de vue opposs sont dfendus avec acharnement), il peut tre prfrable de chercher des membres qui ne sont pas de fervents partisans dopinions antagonistes. Le prol du panel doit alors davantage rechercher lquilibre dans chacun de ses membres et se fonder sur des briengs, des prsentations en atelier, etc. an de dgager les meilleurs arguments et preuves de toutes les opinions antagonistes. Quelle que soit la manire dont vous lobtenez, un panel quilibr est celui dont les conclusions et recommandations nales ont dexcellentes chances dtre impartiales. Le prol du panel doit explicitement reter la complmentarit et lquilibre. Pour cela, il doit tenir compte des facteurs suivants:

la porte du projet: ltude se limitera-t-elle des problmes techniques ou abordera-t-elle des questions de
politique publique ?

le degr de polmique: les problmes traits ont-ils des solutions alternatives qui sont controverses ou dont
les effets touchent de grands enjeux motionnels, politiques ou nanciers pour certains acteurs ? Ou ny a-t-il aucune partie prenante fortement intresse par un rsultat particulier ?

le support technique: les conclusions et recommandations du panel se baseront-elles davantage sur lanalyse des
donnes ou sur le jugement expert du panel ?

les conclusions du panel reteront-elles correctement les incertitudes ? les disciplines: les problmatiques choisies concernent-elles une seule discipline ou plusieurs ?

(b) Rles du prsident du panel Le prsident du panel guide le processus danalyse et aide rsoudre les problmes techniques, scientiques, politiques, professionnels ou sociaux, qui sont souvent complexes et peuvent tre fortement sujets controverses. Il joue un rle de facilitateur et de moteur vis--vis du panel et agit en tant que principal architecte/intgrateur lors de la rdaction du rapport. En outre, le prsident participe la gestion du projet et est le principal porte-parole lorsquil sagit de reprsenter le panel auprs des commanditaires et du public de ltude au moment de la diffusion des rsultats.(2)

(2) Les diffrentes facettes de chacun de ces rles (facilitateur, directeur de projet, architecte/intgrateur du rapport et porte-parole) sont traites plus en dtail dans le manuel de la Royal Society of Canada.

(c) Quelques conseils pour les interviews et prsidents potentiels. Les lments qui concernent uniquement les entretiens avec les prsidents potentiels sont indiqus entre crochets. Il est parfois recommand denvoyer dabord au candidat une copie de lnonc des travaux, accompagn dune note qui explique que vous avez lintention de lappeler pour savoir sil est intress de participer.

Prcisez que votre demande portera sur le processus de nomination du panel dexperts. Identiez ltude par son
titre et son commanditaire.

Mentionnez lorigine du projet, ses objectifs et lnonc de la mission. Demandez au candidat de donner ses commentaires sur la mission et de proposer des suggestions pour cette mission et sur la manire dont ltude pourrait tre mene. Les rponses vous claireront sur les connaissances du candidat en la matire, ses mcanismes de pense, ses points de vue, etc. Demandez ensuite le type dexpertise requis pour former un panel efcace. Demandez-lui galement de suggrer des personnes satisfaisant ces critres. Ensuite, seulement, demandez-lui sil est intress par une participation ventuelle, sil est disponible et prt sengager.

Indiquez que votre demande a galement pour but de sonder lintrt et la disponibilit du candidat participer
au panel dtude, en cas de nomination. [Lors de lentretien avec un prsident potentiel, prcisez que vous aimeriez surtout savoir sil est intress par la prsidence du panel.] Expliquez-lui que vous tablissez une liste provisoire des candidats, partir de laquelle un comit slectionnera le panel nal. Il ne sagit pas de la dernire tape de la slection, puisque le comit doit tenir compte de nombreux facteurs relatifs la composition et limpartialit.

Proposez de lui donner des dtails sur le pourquoi de ltude. Dcrivez le temps que devrait prendre ltude.
[Soyez extrmement clair sur ces points, surtout pour le temps ncessaire et les responsabilits attendues du prsident.]

coutez attentivement la raction du candidat et son degr dintrt. Posez-lui des questions, le cas chant,
an de mieux valuer sa motivation participer en tant que membre [ou en tant que prsident du panel].

Si le candidat semble intress, il convient daborder la question de limpartialit et des conits dintrts.( 3)
Voici une manire daborder le sujet:

Nous tentons de composer un panel exempt de tout conit dintrts direct et qui reprsente tous les points de vue lis
aux problmatiques abordes dans ltude. cette n, chaque membre du panel sera invit complter un formulaire condentiel ayant pour but de rvler tous les points de vue ou conits dintrts. Lors de la premire runion, les membres du panel seront galement invits dcrire leurs parcours et activits professionnels an de donner des indications de leurs opinions et de tout point de vue ou engagement relatif lobjet de ltude. Jaimerais parcourir rapidement les principaux domaines du sujet. Pour linstant, vous ne devez pas donner de rponses spciques et dtailles, mais vous pouvez poser toutes les questions que vous souhaitez. Une rponse positive lune de ces questions ne signie pas ncessairement que votre participation au panel pose problme, mais rvle souvent les points que nous devrons examiner lorsque nous quilibrerons le panel. Posez les questions suivantes: 1. Afliations: Avez-vous des liens professionnels ou non-professionnels (comme bnvole) avec des associations professionnelles, des associations culturelles ou des organisations qui peuvent tirer directement prot de ltude si les rsultats prenaient une certaine orientation ? votre connaissance, lune de ces organisations a-t-elle pris publiquement position lgard des questions abordes dans ltude ?
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(3) Pour des conseils trs dtaills sur la prsentation des implications personnelles et autres questions potentiellement lies aux activits du panel, consultez la Section 5 du manuel de la Socit royale du Canada (voir Ressources).

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Les conseils suivants couvrent les principaux points dont il faut tenir compte dans les entretiens avec les panlistes

2. Intrts nanciers: Avez-vous des intrts nanciers, que ce soit par le biais dun emploi, de missions consultati-

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ves ou dinvestissements dans des entreprises ou autres entits dont les valeurs ou activits seraient directement affectes par une rsolution particulire des problmatiques abordes dans cette tude ? 3. Soutien la recherche: Bnciez-vous dun soutien particulier pour vos travaux de recherche de la part dagences, dorganisations, etc. qui pourraient tre intresses par les rsultats de cette tude ? 4. Service des pouvoirs publics: Avez-vous fourni des services ou avez-vous t employ par une instance publique au niveau international, national, rgional ou local, y compris des commissions consultatives, qui seraient considrs comme concerns par les thmes abords dans cette tude ? 5. Positions publiques: Avez-vous publi des articles, donn des tmoignages ou prononc des discours qui pourraient tre considrs comme un engagement lgard dun point de vue donn sur les questions traites dans cette tude? Travaillez-vous ou reprsentez-vous ofciellement une organisation qui est rpute pour tre proche dun certain point de vue sur les questions abordes dans cette tude ?

Si un conit dintrts a t clairement identi, prcisez-lui que cela pourrait poser problme pour sa participation au panel, sans pour autant carter dautres contributions ltude, peut-tre sous la forme dun brieng oral ou crit.

Remerciez-le pour le temps quil vous a consacr. Soulignez le caractre exploratoire de votre demande et rptez quune liste plus dtaille de candidats sera propose et utilise. Le cas chant, vous pouvez expliquer les diffrents aspects pris en compte lors de lquilibrage dun panel et insister sur le fait que la slection nest en aucun cas un jugement sur les qualications techniques dun candidat. Demandez-lui sil souhaite mettre des suggestions pour les autres membres du panel. (d) laboration dun dossier dinformation pour les candidats

Dnissez le prol du panel en utilisant le prol du projet et lnonc de la mission.


Quels sont les domaines dexpertise requis dans le panel? Quels points de vue ou perspectives sur la problmatique doivent tre reprsents dans le panel pour quil soit quilibr?

tablissez une longue liste de candidats. Faites une prslection et tablissez une liste provisoire des principaux candidats et supplants. Sils nont pas
t contacts pralablement lors de ltape prcdente (longue liste), appelez les principaux candidats et les supplants slectionns. Chaque liste provisoire doit inclure au moins un supplant pour la prsidence et au moins un pour chaque grande catgorie dexpertise. Lorsquune catgorie requiert plusieurs candidats, vous devez proposer plusieurs supplants. Ces derniers doivent tre des candidats srieux (et pas simplement des bouche-trous). Les supplants la prsidence peuvent galement tre proposs comme candidats principaux ou supplants ailleurs dans la liste provisoire. (e) Rdacteur technique Il peut savrer trs utile dinclure un rdacteur technique dans le staff. Les obligations professionnelles des membres et du prsident du panel sont telles que la participation de ce rdacteur technique reprsentera presque toujours un atout lors de la rdaction du rapport du panel.

C. Mise sur pied du panel dexperts


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(a) Le rle dun panel dexperts Le panel dexperts a pour mission dexaminer et dtudier les thmes dsigns et de prsenter ses conclusions et recommandations sous la forme de rapports crits. Ceux-ci sont souvent les seuls produits durables issus des travaux et dlibrations du panel. Ils doivent ds lors faire lobjet dune attention toute particulire. Ds le dbut du projet, il convient de dnir clairement les attentes du commanditaire lgard du panel dexperts. Parmi les principales attentes, gurent souvent celles-ci:

Les rapports du panel dexperts sont des enqutes scientiques et techniques; ils doivent respecter les mmes
normes dintgrit et les mmes codes de conduite que les autres tudes scientiques et techniques.

Les panels doivent rechercher un consensus, mais pas au dtriment de la qualit et de la rigueur des analyses
et rsultats. Il est nettement prfrable que le rapport fasse clairement tat dun certain nombre de dsaccords majeurs et explique les raisons de ces divergences que de dissimuler de tels problmes. Labsence de consensus sur tous les points ne tmoigne pas dun chec du panel et ne sera pas considre comme telle.

Les membres du panel agissent en tant quindividus, et non en tant que reprsentants dorganisations ou de
groupes dintrts. Ils sont censs apporter leur propre expertise et jugement ltude. (b) Conseils pour la premire runion du panel (runion publique) Objectifs gnraux de la runion

Complter la formation du panel par une discussion portant sur sa composition et son quilibre. Sassurer que les membres du panel comprennent le processus et leurs rles. Prsenter sa mission au panel, en stipulant clairement:
les origines et le contexte de ltude les objectifs de ltude (nonc de la mission) les attentes du commanditaire les attentes dautres publics importants, par ex. les pouvoirs publics.

Commencer limmersion du panel dans le thme de la mission. Produire un plan commun pour la mise en uvre de ltude:
la nature gnrale du rapport rdiger (par ex. en donnant les grandes lignes des diffrents thmes aborder) une stratgie de mise en uvre, y compris:
les mthodes de recherche et de collecte des donnes, etc. la structure du panel (le cas chant) et/ou les rles des membres du panel les attributions des diffrents membres du panel dans laccomplissement des diffrentes missions

propres ltude
les thmes des runions futures le calendrier des runions futures un tableau commun des tapes importantes pour le suivi du projet.

Structure typique de la premire runion Section 1: Discussion propos de lorigine, du contexte, de la mission et des objectifs de ltude initiale, sous la direction du prsident du panel ou du directeur de ltude qui a particip la prparation de la brochure. Section 2: Discussion avec le(s) commanditaire(s) propos de la mission et de leurs opinions concernant les origines, le contexte, les impratifs du calendrier, les objectifs, etc.

Section 3: Attentes des autres publics importants, le cas chant.

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Section 4: Discussion propos de la composition et lquilibre du panel. Prsentation complte par chaque membre du panel et du staff des lments de son parcours professionnel qui sont pertinents pour ltude. Section 5: Premire immersion dans lobjet de ltude, souvent par le biais de briengs raliss par les parrains et autres propos de sujets trs importants pour ltude. Section 6: Discussion entre le panel et le staff du projet lgard de lapproche et du plan de ltude, dans le but darriver un accord. Le cas chant, dautres runions ouvertes (publiques) peuvent tre prvues, mais les runions de travail ne sont gnralement pas ouvertes au public. (c) Prparation du rapport du panel dexperts Les rapports que les panels dexperts prparent doivent faire lobjet dune attention toute particulire. Lexprience dmontre que la ralisation dun consensus et la rdaction du rapport sont les parties les plus difciles du processus. Il est important de suivre les conseils suivants:

Commencez tt. Dnissez rapidement (mme avec beaucoup dhsitations) la structure du rapport. Afnez-la et compltez-la
tout au long de ltude.

Attribuez ds que possible des missions de rdaction certains membres du panel. Les membres du panel doivent remettre leurs crits temps, mme sils sont ltat brut et sont incomplets. Conez des tches au staff du projet (surtout au rdacteur technique) an quil aide le prsident et les autres
membres du panel complter les sections provisoires, les intgrer dans le rapport et naliser le rapport en afnant le style.

Conseil: Il est crucial quaucun membre ne fasse la moindre dclaration publique tant que le rapport nal nest
pas termin. Tout le monde doit tre daccord de respecter la condentialit !

Voici quelques lments qui doivent gurer dans le rapport: (4)

la mission cone au panel la composition du panel les doutes scientiques distinguer les preuves des prsupposs distinguer lanalyse des choix politiques, surtout pour tout ce qui concerne les risques citer les autres rapports pertinents la gestion de ltude les consensus et les divergences.

(4) Pour des conseils plus dtaills sur ces lments du rapport, consultez la Section 6 du manuel de la Socit royale du Canada (voir Ressources).

D. Prsentation du rapport du panel


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(5) Pour des conseils plus dtaills sur la planication dune diffusion efcace, consultez la Section 9 du manuel de la Socit royale du Canada (voir Ressources). (6) Pour des conseils sur lvaluation des rapports, consultez la Section 7 du manuel de la Socit royale du Canada (voir Ressources).

Au terme de ltude, les rapports doivent tre distribus aux personnes appropries et mis la disposition du grand public.( 5) Le rapport peut galement tre soumis une valuation par des pairs, avant la diffusion au public.( 6) Si une tude prsente un intrt particulier dans lactualit, des dispositions peuvent tre prises an de planier une sance publique aprs la soumission du rapport nal. Au cours de cette sance, les problmatiques, dcouvertes, conclusions et recommandations du rapport seront prsentes. Les informations suivantes doivent tre prpares et, le cas chant, mises la disposition du public:

une brochure sur le projet, le contrat sign et toute correspondance ofcielle pertinente le nom et les principales afliations des membres du panel.

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)


Au dbut du processus, il est particulirement difcile destimer raisonnablement le temps ncessaire et les cots. Les sous-estimations sont frquentes. Les calculs doivent tenir compte des fonds engager pour la composition du panel et du staff, la tenue des runions, la prparation du rapport, la soumission de celui-ci une valuation par des pairs (le cas chant) et la publication et la diffusion du rsultat nal. Sont rpertoris ci-dessous les principaux postes budgtaires dun panel dexperts:

Personnel
salaires du personnel professionnel, technique et de soutien honoraires des experts associs de recherche et assistants contrats de sous-traitance, surtout pour les services techniques (le cas chant) honoraires pour lvaluation par les pairs (le cas chant)

Dplacement
experts

Logement
pour les experts, si ncessaire mais non inclus dans les honoraires

Nourriture
repas des experts, si ncessaire mais non inclus dans les honoraires

Recrutement et promotion
recrutement des experts

Communications
impression et diffusion du rapport nal frais de traduction (le cas chant)

Installations

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lieu pour les runions du panel dexperts lieu pour la prsentation publique du rapport nal (le cas chant)

Matriel et fournitures (si requis par le panel dexperts et les chercheurs)


Parmi les incertitudes invitables concernant le budget, citons:

le nombre de fois que le panel sera convoqu le nombre de jours que prendra chacune des dlibrations du panel la probabilit que le panel doive tre reconvoqu aprs rception des commentaires rsultant de lvaluation
ventuelle par les pairs.

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


Les participants au panel doivent provenir dhorizons divers. Il est important quen plus de qualications techniques, les personnes concernes aient un esprit cratif, puissent soumettre diffrents points de vue et travailler en groupes, et soient prpares parler librement sans avoir le sentiment de devoir reprsenter un groupe dintrts particulier. Il peut galement savrer utile de runir diffrents types dacteurs qui nont normalement pas la possibilit de se rencontrer. Par exemple: des entrepreneurs, des experts nanciers, des stratges, des chercheurs universitaires, des usagers ou des consommateurs, etc. Les panels doivent viter une reprsentation trop troite, qui risque de donner lieu des dbats peu stimulants, des pressions manant de groupes dintrts ou une impression que des intrts directs sont impliqus. Les panels doivent tre prsids et facilits de manire efcace an de prserver motivation et respect, de rsoudre les conits, de contrler le planning et les contraintes externes, dempcher la mainmise des personnalits fortes, etc.

Rfrences et ressources
Foresight for Regional Development Network, Practical Guide to Regional Foresight in the United Kingdom, Dcembre 2001 (http://foren.jrc.es/Docs/eur20128en.pdf ) Socit royale du Canada, Expert Panels: Manual of Procedures & Guidelines, Juillet 2004 (www.rsc.ca/les/publications/expert_panels/expert_manual.pdf ) Il existe un rsum en franais: http://www.rsc.ca/les/publications/expert_panels/expert_methodology-fr.pdf

Focus groupe
I. DFINITION
Un focus groupe (ou focus group) est une discussion planie au sein dun petit groupe de parties prenantes (4 12 personnes) et anime par un modrateur comptent. Il permet dobtenir des informations sur les prfrences et valeurs de (diverses) personnes concernant un sujet dni, ainsi que sur les raisons qui les sous-tendent. Cela est rendu possible en observant la discussion structure dun groupe interactif dans un cadre non contraignant et dtendu. Un focus groupe peut donc tre considr comme une combinaison entre un entretien approfondi et un groupe de discussion. Les focus groupes peuvent tre galement mens en ligne.

II. QUAND LUTILISER


Les focus groupes sont utiles pour effectuer une premire exploration dun concept, car ils permettent de gnrer des ides cratrices. Ils servent souvent tester, valuer et/ou rviser un programme. Ils conviennent parfaitement pour avoir une ide des diffrences dopinions lies la rgion, au sexe, lge et lorigine ethnique. En revanche, ils ne sont pas efcaces pour communiquer des informations au grand public ou rpondre des questions gnrales. Il ne sagit pas non plus dun mcanisme permettant datteindre un consensus ou de prendre des dcisions. Les focus groupes sont aussi bien utiliss pour des recherches en marketing que pour laction politique et sociologique. Ils poursuivent diffrents objectifs: travail exploratoire, test pralable, aide au rappel dvnements et triangulation avec dautres modes de collecte de donnes. Ils sont particulirement utiles lorsque quil est intressant de connatre le raisonnement qui sous-tend le point de vue des participants ou le processus par lequel ils dveloppent et inuencent les ides et opinions de chacun au cours de la discussion. Les focus groupes sont aussi utiles pour:

Dterminer la nature et lintensit des proccupations et des valeurs des intervenants lgard de certaines
questions.

Avoir un bref aperu de lopinion publique quand les contraintes de temps ou les restrictions nancires ne
permettent pas de faire une enqute ou un sondage complet.

Recueillir les commentaires de particuliers et de groupes dintrt. Recevoir la raction et des avis dtaills dune partie prenante ou dun groupe client concernant des propositions ou des options prliminaires.

Runir des informations sur les besoins des parties prenantes concernant une question ou un concept en particulier. Dterminer les modications ou renseignements additionnels qui pourraient savrer ncessaires llaboration
plus approfondie des questions ou propositions de consultation. Avantages Les focus groupes sont relativement peu coteux et prsentent un format exible qui permet aux participants de sinterroger mutuellement et de fournir des dtails sur leurs rponses. Par opposition aux entretiens individuels, les focus groupes permettent aux participants de dvelopper et dexprimer leurs opinions dans un contexte social plus naturel, que certains qualient de plus semblable au cadre dans lequel les personnes se forgent une opinion au quotidien.
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Focus groupe

En outre, ce moment de discussion met en avant le raisonnement et les rexions qui sous-tendent les opinions expri-

Focus groupe

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mes. La mthode est relativement simple et permet ainsi aux participants de saisir aisment le processus et lobjectif. Quand le diffrentiel de pouvoir entre les participants et les dcideurs est important au point de dcourager une participation franche, le focus groupe offre la scurit dun groupe de pairs. En outre, la mthode est particulirement utile lorsque lon sintresse des motivations et des actions complexes, lorsque lon souhaite bncier dune multiplicit davis, lorsque lon dsire en savoir plus sur un consensus apparent sur un sujet donn et lorsquil existe un dcit de connaissances par rapport un public cible. Inconvnients La multiplicit des voix des participants ainsi que la structure exible du processus restreignent les possibilits de contrle pour les chercheurs. Parfois, lexpression du groupe peut interfrer avec lexpression individuelle et les rsultats peuvent reter ce que pense le groupe.

III. PROCDURE

A. Aperu
Pour prparer le droulement du focus groupe, au moins trois membres du staff doivent dabord dterminer les questions qui seront abordes par le focus groupe et les participants viss. Les participants au focus groupe, ainsi quun modrateur, sont ensuite recruts. Pendant le focus groupe qui dure gnralement quelques heures, le modrateur dirige le groupe au travers dune discussion semi-structure, an de dgager les points de vue de tous les participants, puis rsume lensemble des principaux points et perspectives qui ont t exprimes. Au terme de la discussion, le staff de recherche analyse tous les rsultats du (des) focus groupe(s) organis(s) et produit un rapport.

B. Planification pralable
1. Personnel et tches (a) Staff La prparation du focus groupe requiert un minimum de trois personnes, dont un administrateur et deux (assistant-) chercheurs. (b) Tches Les tches du staff administratif comprennent:

la prparation et lenvoi des documents dinformation aux participants lorganisation de la logistique (site, quipement, restauration, hbergement, etc.) la mise en place et le nettoyage aprs lvnement le payement des honoraires.

Les tches du staff de recherche comprennent:

lanalyse des donnes la prparation des rapports.

(c) Modrateurs Soit deux modrateurs soit un modrateur et un assistant sont ncessaires pour animer le focus groupe.

2. Dnir les concepts tudier

valuez lobjectif du focus groupe. Quel est le type dinformation requis ? Comment linformation sera-t-elle
utilise ?

Qui est intress par ces informations ? Dterminez le rsultat nal idal, y compris son utilisation probable. Dterminez qui sont les participants viss. Par exemple: clients, employs, dcideurs, etc. Soyez lcoute du public cible dans son ensemble pour dterminer de quelle manire slectionner les participants, les motivations appropries des diffrents groupes, les questions idales et les caractristiques du modrateur en vue doptimiser lengagement des participants.

Dterminez globalement le nombre de sances. Examinez si les diffrents sous-groupes de la population ont
diffrents niveaux de connaissance ou diffrentes attitudes qui peuvent savrer pertinents pour la recherche et rchissez la possibilit de gnraliser la population globale.

Dterminez les caractristiques relatives aux participants du focus groupe. Si vous en organisez plusieurs, vous
pouvez subdiviser les sances individuelles en groupes de personnes tris par sexe, classe sociale ou groupe dintrt. Mais vous pouvez aussi prfrer des groupes plus htrognes.

Conseil: Certains praticiens recommandent de recruter des membres de mme statut socio-conomique pour
chacun des focus groupes. Dans tous les cas, vitez de placer des personnes dans une situation o elles risqueraient de ne pas participer parce quelles seraient intimides.

laborez votre description de la problmatique. Formulez des questions potentielles en termes de sujets de discussion.

3. Gnrer des questions pour le(s) groupe(s) de concertation

Crez un ensemble de questions ordonnes de faon approximative, avec des incitations pour faciliter la
comprhension des participants et encourager les rponses.

Une question douverture doit servir tablir le contact et identier les caractristiques communes parmi les
membres du groupe.

Une question prliminaire peut servir prsenter le sujet et encourager la conversation. Utilisez 2 5 questions-cls ou sujets pour conduire la discussion du focus groupe.
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Focus groupe

lenregistrement des dbats

le recrutement des participants potentiels aux focus groupes

La liste et lordre des questions doivent tre prpars, mais tre sufsamment exibles et adapts au processus naturel

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de conversation dun groupe. Ces questions doivent tre claires, relativement courtes et tre formules en termes simples. Joignez-y sufsamment de donnes pour minimiser les prsupposs des participants et situez-les dans un contexte appropri. Les questions doivent tre ouvertes plutt que dichotomiques. vitez les questions vastes de type pourquoi?, rpartissez-les plutt en sous-questions spciques. Il peut y avoir diffrents formats de questions, tels que des phrases complter ou la mise en correspondance conceptuelle (situation rponse: tant donn une certaine situation, que feriez-vous...? ).

Conseil: Vous pouvez commencer par une question gnrale an dobtenir une ide du niveau de connaissances des participants ainsi que des informations sur la validit de leurs perceptions. Autre possibilit: commencer par des questions portant sur les thmes secondaires qui seront peut-tre davantage connus des membres les moins susceptibles de participer activement.

Utilisez une question de conclusion qui vous aidera marquer la n.


Si vous recherchez le consensus, vous pouvez poser la question suivante: Tout bien considr, que recommanderiezvous...? . Sinon, le modrateur peut tout dabord rsumer brivement la discussion. Demandez ensuite au groupe si le rsum est appropri et terminez par: Avons-nous oubli quelque chose dimportant ?

4. Logistique et recrutement pour la participation au focus groupe (1)

Choisissez un site facile trouver et situ dans un environnement neutre, qui facilite la concentration et qui
permet la disposition des siges en cercle.

tablissez le plan/programme du (des) focus groupe(s).


Lorsque les sujets sont trs restreints, les focus groupes durent gnralement 1 ou 2 heures. Toutefois, si le sujet est plus orient vers la prise de dcision, il est possible dorganiser un atelier dune journe avec des sances multiples, an que le groupe puisse se concentrer sur les diffrents sujets secondaires. vitez de programmer le focus groupe en mme temps que de grands vnements nationaux. Ne dpassez pas 2 heures pour les sances avec les adultes (ou 1 heure pour les enfants). Programmez les focus groupes un endroit et une heure qui conviennent. vitez de choisir un lieu daccueil qui serait trop connot.

Dterminez la taille du focus groupe programm.


Conseil: La taille idale dun focus groupe va de 4 12 personnes (on recommande des groupes entre 4-8,
6-10, 7-10 et 8-12 personnes). Les groupes plus importants peuvent servir des ns plus exploratoires, bien quils aient tendance se fragmenter en plus petits groupes au-del de 12 participants. Certains chercheurs utilisent des mini-focus groupes de 4 5 personnes pour valuer les ractions initiales, mais ceux-ci peuvent ne pas gnrer de discussion utile.

(1) Reportez-vous aux directives gnrales de ce manuel pour dautres conseils.

Les participants sont gnralement choisis pour reprsenter une coupe transversale du public touch par la question et peuvent tre choisis pour reprsenter des intrts particuliers. Comment slectionner les membres du groupe?

Essayez de constituer un groupe reprsentatif de votre cible. vitez de faire appel des habitus des focus groupes. Le modrateur ne doit pas connatre les membres. Les membres ne doivent pas se connatre entre eux. Choisissez des personnes qui peuvent communiquer efcacement. Ne choisissez pas des personnes qui travaillent dans le secteur du marketing.

Identiez le commanditaire, le sujet gnral et lobjectif de la recherche. Si un subside est fourni, faites-en mention. En outre, sil est possible dorganiser une rception avec nourriture et boissons, indiquez-le.

Conseil: Pour recruter les focus groupes, il vaut parfois mieux souligner auprs des participants potentiels
lintrt que vous avez connatre leurs avis sur un sujet que de parler de participation un focus groupe. La formulation moins ofcielle peut savrer moins intimidante.

Envoyez des lettres dinvitation personnalises chaque personne qui a t prslectionne et qui a conrm
sa disponibilit et son intrt participer. Insrez les informations fournies par tlphone (et/ou en personne) ainsi que les dtails pratiques : itinraire jusquau site de lvnement, informations sur le transport public, parkings disponibles, etc.

La veille, appelez chaque participant au focus groupe pour lui rappeler lvnement. Recrutez un ou des modrateurs de focus groupes.
Le modrateur doit bien matriser le sujet pour poser des questions de suivi appropries. Si les participants au focus groupe constituent un groupe culturel distinct, il est utile de disposer dun modrateur ayant une sensibilit culturelle vis--vis de ce groupe. Le modrateur doit se vtir dans le style vestimentaire qui, selon lui, sera adopt par les participants.

5. Prparatifs pratiques

Prparez des copies des questionnaires ou documents, sil y en a. Identiez des petits sujets de conversation pour discuter avec les participants leur arrive. vitez le sujet du
focus groupe.

Prvoyez un matriel denregistrement audio ou vido, des batteries de rserve, des rallonges, des bloc-notes
et des stylos.

Prparez des badges.

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Focus groupe

Recrutez les participants au moins 1-2 semaines avant la date prvue. Invitez les participants potentiels.

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Disposez le mobilier dans la pice. Assurez-vous quil ny a pas de bruits de fond perturbateurs qui pourraient interfrer avec la discussion et
lenregistrement.

Installez et testez le matriel denregistrement. Disposez les rafrachissements. Ayez disposition les honoraires et/ou largent de remboursement des frais de voyage.

C. Animation du focus groupe


1. Arrive des participants Lorsque les participants arrivent, les modrateurs accueillent les invits et engagent de petites conversations, mais vitent le sujet du focus groupe.

Conseil: ce moment-l, les modrateurs ont loccasion dvaluer rapidement les styles de communication des
participants. En sappuyant sur leur valuation, ils peuvent disposer des badges autour de la table. On conseille de placer les participants les plus dominants proximit du modrateur et les plus rticents l o un contact visuel peut tre facilement tabli. Si certains participants se connaissent dj, ils peuvent tre spars.

2. Introduction

Commencez lenregistrement de la sance. Une fois que tous les participants sont assis, le modrateur accueille le groupe, se prsente et fournit des
informations de base utiles ainsi quun aperu du sujet. Soulignez que les participants ont ici loccasion dexprimer leurs opinions et que les chercheurs sont l pour en tirer des enseignements.

Le modrateur explique quelles ns les rsultats du focus groupe seront utiliss et quelle sera la forme de ces
donnes.

Le modrateur explique les rgles de base. Soulignez quune seule personne parle la fois et que la sance est
enregistre an de sassurer que tous les commentaires seront nots. Prcisez galement quaucun nom ne sera mentionn dans le rapport nal. Soulignez que tous les points de vue sont essentiels la discussion.

Le modrateur pose une question de mise en route laquelle chaque personne doit rpondre. Le modrateur pose la question prliminaire (si on en a prvu une), puis passe aux autres questions/sujets,
comme cela a t dcid au pralable. Au cours de la discussion, le modrateur ou un assistant peut avoir recours un ipchart pour illustrer les ides exprimes. Le modrateur doit encourager tous les participants exprimer leurs points de vue, par exemple en demandant: Est-ce quelquun a un point de vue diffrent ? Les participants trop dominants et ceux qui parlent pour ne rien dire doivent tre freins pour laisser la place aux autres. Le modrateur peut suggrer lensemble des participants de mettre quelques ides par crit en rponse une question avant que celle-ci ne soit aborde en groupe. 3. Conclusion du focus groupe

Le modrateur rsume brivement les principaux points de vue, puis demande si le rsum est prcis ou sil
manque quelque chose. Il rpond aux questions nales concernant le travail du focus groupe.

Le modrateur remercie les membres du groupe pour leur participation et leur explique de quelle manire les
dfraiements et les remboursements seront effectus.

D. Aprs le focus groupe


Focus groupe
125

Envoyez des lettres remerciement lensemble des participants (ainsi que les honoraires ou remboursements, sils nont pas t distribus lors de la runion). 1. Analyse (2) (a) commencer au sein mme du groupe

coutez les commentaires incohrents et essayez de comprendre. coutez les commentaires vagues ou nigmatiques et essayez de comprendre. Pensez poser une question nale chaque participant sur sa prfrence. Proposez un rsum des questions-cls et demandez conrmation.

(b) Immdiatement aprs le focus groupe

Dessinez un diagramme de la disposition des siges. Testez plusieurs moments de lenregistrement pour tre sr que lopration sest bien droule. Organisez un dbrieng avec le modrateur et ses assistants. Notez les thmes, intuitions, interprtations et ides. Comparez et contrastez ce focus groupe avec les autres groupes. tiquetez et classez les notes, les enregistrements et autres supports.

(c) Dans les heures qui suivent

Effectuez une copie de sauvegarde des enregistrements et faites-les retranscrire si cest souhaitable. coutez lenregistrement, passez en revue les notes et, le cas chant, lisez la transcription. Prparez un rapport du focus groupe dans un format question par question avec des citations. Diffusez le rapport pour vrication auprs des autres chercheurs qui taient prsents lors du focus groupe.

(d) Dans les jours qui suivent, analysez la srie des focus groupes (sil y en a plusieurs).

Comparez et contrastez les rsultats par catgorie de focus groupes. Recherchez des thmes mergents pour chaque question, puis globalement. laborez des typologies ou faites un diagramme de lanalyse. Dcrivez les rsultats et utilisez des citations pour les illustrer.

2. Rapport (3) La nature et le style du rapport dpendront du public. Il est recommand dutiliser des rsums, ainsi que des citations (sans mentionner les noms des individus), an dillustrer les diffrentes perspectives, ides et proccupations. Voici quelques suggestions supplmentaires:

Choisissez un style: style narratif ou prsentation en diffrents points (liste de puces). Lenchanement peut seffectuer question par question ou bien par thme. Diffusez le rapport pour vrication auprs dautres personnes, et nalisez-le ensuite.
3. valuation Il vous reste lancer une valuation de tout le processus.
(2) Pour des conseils plus dtaills sur lanalyse dun focus groupe, consultez le site http://www.tc.umn.edu/~rkrueger/focus_analysis.html (3) Pour des conseils plus dtaills sur la rdaction du rapport, consultez le site http://www.tc.umn.edu/~rkrueger/focus_reporting.html

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)

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Focus groupe
Les focus groupes ncessitent au minimum un mois de planication, auquel sajoute le temps ncessaire la rdaction du rapport nal. Cette mthode est relativement peu coteuse pour chaque groupe, mais le cot total dpendra du nombre de focus groupes organiss sur le sujet (souvent, plusieurs focus groupes sont organiss sur un mme sujet). Bien entendu, le cot par focus groupe diminue lorsquil fait partie dun programme de recherche ou quand plusieurs focus groupes sont mens sur le mme sujet. Sont numrs ci-aprs les principaux postes budgtaires dun focus groupe:

Personnel
chef de projet modrateur assistants dfraiements des participants (le cas chant)

Transport
pour lquipe du projet pour les participants

Hbergement (ncessaire uniquement pour les vnements dune journe complte et non locaux)
pour les participants pour le modrateur

Restauration
rafrachissements repas pour les participants et lquipe du projet, si lvnement dure toute la journe

Recrutement et promotion
recrutement dexperts

Communication
papier, impression et timbres de 2 envois aux participants cots de traduction (si ncessaire)

Installation
lieu de runion du focus groupe

Matriel et fournitures
cot de location du matriel denregistrement (le cas chant) supports denregistrements, badges, papier, stylos

126

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS Focus groupe


127

Un focus groupe doit dgager une synergie et assurer la coopration des diffrents membres. Il est donc crucial que la communication soit ouverte et que la conance soit instaure rapidement. Cela contribue encourager les nouvelles ides. Il est ncessaire de choisir des participants et un modrateur adquats an de faire circuler les informations de manire positive. Quelques consignes supplmentaires pour plus defcacit:

sassurer les services dun personnel quali pour dsigner et animer les focus groupes; enregistrer les sances; faire en sorte que lambiance dans le groupe soit dtendue; avoir recours un intervieweur, un guide ou un facilitateur (ne pas se servir dun questionnaire); il nest pas toujours opportun davertir les participants propos du sujet qui sera trait.

Conseil: Les focus groupes peuvent tre organiss dans une autre version, savoir en confrence tlphonique.
Pour plus dinformations sur ce format, surfez sur le site www.tc.umn.edu/~rkrueger/focus_tfg.html Toutefois, certains praticiens insistent sur le fait que cette mthode doit tre applique en prsence des participants.

Rfrences et ressources
Drrenberger G., Focus Groups in Integrated Assessment: A manual for a participatory tool, ULYSSES WP-97-2. (www.jvds.nl/ulysses/eWP97-2.pdf ) Einsiedel A., Brown L., et Ross F., How to Conduct Focus Groups: A Guide for Adult and Continuing Education Managers and Trainers, University of Saskatchewan, University Extension Press, 1996 Gearin E. et Kahle C., Focus Group Methodology Review and Implementation, 2001 ICIS, Building Blocks for Participation in Integrated Assessment: A review of participatory methods Kruger R., Analysis: Systematic Analysis Process (www.tc.umn.edu/~rkrueger/focus_analysis.html) Krueger R. et Casey M., Focus Groups: A Practical Guide for Applied Research, 3e d., Sage, 2000 Morgan D., Focus Groups as Qualitative Research, 2e d., Sage, 1996 World Bank, Social Analysis: Selected Tools and Techniques, World Bank Social Development Paper, n 36, Juin 2001

Suivi et valuation participatifs (SEP) (1)


I. DFINITION
Une valuation participative est loccasion pour les intervenants dun projet de marquer une pause et de rchir au pass pour prendre des dcisions concernant lavenir. Tout au long du processus dvaluation, les participants partagent le contrle et la responsabilit pour:

dcider de ce qui sera valu slectionner les mthodes et les sources de donnes procder lvaluation analyser les informations et prsenter les rsultats de lvaluation.

Le SEP peut tre organis dans le cadre dun processus participatif plus large (voir la section V Autres bonnes pratiques) ou en tant quexercice distinct.

II. QUAND LUTILISER


Lvaluation participative peut tre organise pour les raisons suivantes:

Parce quelle a t planie


Lvaluation participative peut tre planie diffrents stades dun projet. Elle peut seffectuer mi-chemin dune srie dactivits ou aprs chaque activit, selon le moment o le groupe dcide quil est ncessaire de sarrter pour faire le point.

Parce quune crise (ou un risque de crise) est imminente


Lvaluation participative peut aider viter une crise potentielle en runissant des personnes pour quelles discutent et rchissent la solution quil convient dapporter aux questions importantes.

Parce quun problme est devenu apparent


Des problmes, tels quun dsintrt gnralis pour les activits dune communaut, peuvent apparatre. Lvaluation participative permet dobtenir davantage dinformations susceptibles daider les personnes dterminer les raisons du problme et la manire dy remdier.

Pour permettre et intgrer une approche participative.


Une valuation participative peut aider comprendre les raisons pour lesquelles un projet ne fonctionne pas trs bien. Ses rsultats peuvent amorcer une approche plus participative du projet en gnral.

129
(1) En anglais: Participatory assessment, monitoring and evaluation (PAME)

Suivi et valuation participatifs (SEP)

III. PROCDURE (2)

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Suivi et valuation participatifs (SEP)
130

A. Aperu
La phase de planication approfondie dune valuation participative inclut le recrutement du staff qui mnera bien les tapes suivantes:

passer en revue les objectifs et les activits passer en revue les motifs de lvaluation rdiger les questions dvaluation dterminer la personne qui effectuera lvaluation identier les indicateurs directs et indirects identier les sources dinformation dterminer les comptences et le travail ncessaires lobtention des informations dterminer le moment o la collecte dinformations et lanalyse pourront tre effectues dterminer qui runira les informations.

Les informations sont ensuite runies dans une base de donnes, partiellement analyses et prsentes au public appropri. Celui-ci les analysera collectivement plus en profondeur. Enn, des conclusions et plans daction seront labors partir des enseignements qui auront t retirs.

B. Ralisation
1. Personnel et tches Le personnel requis pour effectuer une valuation varie considrablement en fonction de variables, telles que le champ dapplication du projet valu, sa porte gographique, ainsi que le nombre et le type de mthodes utilises pour collecter et analyser les donnes. Il convient toutefois de prendre en considration les exigences suivantes:

Un directeur est ncessaire pour superviser lvaluation globale et garantir une cohsion entre les diffrentes
parties.

Des modrateurs sont ncessaires pour faciliter les techniques de collecte de donnes du groupe. Des chercheurs sont ncessaires pour effectuer les analyses et faciliter, avec ventuellement un modrateur,
les analyses du groupe.

Du personnel administratif est ncessaire pour traiter les questions logistiques, telles que les lieux de runion,
les dplacements et lhbergement, etc. 2. Planication de lvaluation Le temps qui est consacr pour prparer et planier consciencieusement une valuation participative est un bon investissement. Le processus de prparation aide les participants comprendre ce quils valuent, pourquoi et comment ils vont le faire. La premire runion visant prparer et planier lvaluation doit tre ouverte tous les groupes intresss, y compris les bnciaires du projet valu, les autres membres de la communaut et les commanditaires. Si un grand nombre de per(2) Cette section est largement une version dite de louvrage de Case D., 1990 (voir Ressources).

sonnes est intress par lvaluation, certaines responsabilits de lvaluation peuvent tre dlgues un petit groupe, dbattre des raisons pour lesquelles on procde une valuation et doit dterminer ce quon souhaite savoir au nal pour fournir des directives lquipe dvaluation communautaire. (a) Passer en revue les objectifs et activits Sujets de discussion:

Quels sont les objectifs court et long terme des intervenants ? Quelles activits ont t choisies pour satisfaire ces objectifs ?
Llaboration de scnarios peut savrer trs utile pour rchir aux objectifs long terme de manire holistique. Concernant les outils supplmentaires utiles lidentication des objectifs, reportez-vous la liste des techniques danalyse fournie dans cette publication. (b) Passer en revue les motifs de lvaluation Aprs avoir pass en revue les objectifs et les activits, la discussion peut sarticuler autour des questions suivantes:

Pourquoi procdons-nous une valuation? Que souhaitons-nous savoir?


(c) Rdiger les questions dvaluation Au cours dune sance de brainstorming, les participants doivent proposer des questions dvaluation que le facilitateur crit sur de grandes feuilles de papier ou sur un tableau. Le groupe doit discuter et parvenir un accord sur chaque question. Si de nombreuses questions sont gnres pour chaque objectif et activit, elles peuvent tre classes par ordre dimportance. Si lvaluation du projet peut tre subdivise en deux ou plusieurs sous-sections, il est possible galement de diviser le groupe en sous-groupes, qui se concentreront sur une ou plusieurs de ces sous-sections. (d) Dterminer qui effectuera lvaluation Au cours de lassemble plnire, dterminez les personnes qui effectueront lvaluation et celles qui souhaiteront connatre les rsultats. Vous pouvez dcider dinclure tous les intervenants (en particulier si le groupe est petit) ou seulement les bnciaires, ou encore dlguer la responsabilit de lvaluation une quipe dvaluation. La composition de celleci doit tre dtermine par lensemble du groupe lors de la premire runion. Si lon sait que certains groupes minoritaires ne seront pas reprsents, le facilitateur peut encourager la participation des interlocuteurs issus de ces groupes au sein de lquipe dvaluation. Cette dernire peut inclure les bnciaires, ceux qui peuvent tre dsavantags par une activit, des membres de la communaut et dautres groupes concerns. Lensemble du groupe dcide des personnes qui auront besoin des rsultats de lvaluation et du moment auquel les rsultats devront tre prts. Cela dpendra des personnes qui auront besoin des informations pour prendre leurs dcisions et du moment o les dcisions devront tre prises. (e) Identier les indicateurs directs et indirects Des indicateurs directs et indirects sont choisis en fonction des questions dvaluation qui ont t formules lors de la premire runion.
131

Suivi et valuation participatifs (SEP)

une sorte dquipe dvaluation communautaire. Cependant, lors de la premire runion, tout le monde doit dabord

Indicateurs directs

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Suivi et valuation participatifs (SEP)
132

Les indicateurs directs sont des lments dinformation qui se rfrent expressment ce qui est mesur. Par exemple, si on a besoin dinformations concernant la participation aux lections, on comptabilisera le nombre de bulletins de vote, ventuellement en proportion de la population globale. Indicateurs indirects Les indicateurs indirects sont des lments dinformation choisis pour servir de substituts aux questions difcilement mesurables. Par exemple, certaines personnes peuvent prtendre que le revenu ne constitue pas le seul ou le meilleur critre pour valuer le niveau de vie. On peut alors avancer quil existe des indicateurs indirects plus parlants:

Les personnes sont pauvres si elles doivent servir de main-duvre. Les personnes sont riches si elles peuvent engager de la main-duvre.
Par consquent, le nombre de personnes de la communaut qui entrent dans chaque catgorie peut constituer deux indicateurs indirects. En laborant des indicateurs, il convient de rpondre certaines questions importantes:

Que voulons-nous savoir? Quels sont les lments dinformation qui pourraient nous le dire? Quels sont les meilleurs lments dinformation (indicateurs cls) qui nous le diront avec le plus de prcision? Les informations sont-elles accessibles?

Les indicateurs choisis doivent tre prcis et clairants quant la nature du problme ou des questions. En outre, il est important de vrier quil est possible de recueillir les informations ncessaires. Le choix de bons indicateurs permet de rduire la quantit dinformations recueillir. (f) Identier les sources dinformation Pour chaque question dvaluation et chaque indicateur choisi, lquipe dvaluation dtermine quelles sont les sources dinformation disponibles, quelles sont les sources choisir et comment obtenir les informations. Certaines donnes brutes (informations non analyses) peuvent tre disponibles et ncessiter quelques efforts danalyse. Dautres informations peuvent ne pas tre directement disponibles et devront tre runies. Si des informations sont difciles daccs, il convient de dcider des outils de collecte dinformations qui serviront les obtenir. Le choix des outils dpend du type dinformations requis. Rappelez-vous quil est possible dutiliser un outil an de recueillir des informations pour plusieurs indicateurs. Si un outil de collecte dinformations a t utilis prcdemment, il peut servir de nouveau pour mettre jour les informations et illustrer les changements. Concernant les autres outils utiles la collection dinformations pour les valuations participatives, reportez-vous la liste gnrale de techniques danalyse fournie dans cette publication. (g) Dterminer les comptences et le travail ncessaires lobtention dinformations Lassistance de personnes disposant de comptences spciques (techniques dinterview, mathmatiques, art et/ou thtre) ainsi quune certaine quantit de travail (temps) sont ncessaires. Lquipe dvaluation doit dcider des comptences et des ressources dont elle dispose. Elle peut poser les questions suivantes:

(h) Dterminer le moment o la collecte dinformations et lanalyse pourront tre effectues Il est important de sassurer que les informations seront recueillies et analyses dans le dlai imparti lquipe dvaluation an que les rsultats puissent parvenir aux dcideurs en temps voulu. La programmation des valuations doit tenir compte de facteurs tels que les contraintes saisonnires (priodes de plantation et de rcolte), les congs scolaires, les ftes religieuses, la disponibilit du personnel et les besoins de main-duvre dans la communaut. tablissez un calendrier: pour chaque outil utilis, lquipe dvaluation dcide approximativement de la dure de chaque tche et du moment o elle aura lieu. (i) Dterminer les personnes qui collecteront les informations Lorsque les dates spciques, le temps et les comptences ncessaires sont connus, il est possible de dlguer les tches des particuliers ou des petits groupes de travail.

3. Collecte des donnes (a) Collecter les informations Chacun des individus dlgus doit runir les informations dont il est responsable. Toutes les donnes collectes doivent tre centralises. (b) Constituer la base de donnes Les informations collectes doivent tre converties dans un format grable an de faciliter le processus danalyse.

4. Analyse des donnes Une fois toutes les tches menes bien, il est ncessaire danalyser et de synthtiser les informations pour les prsenter. Certaines informations peuvent tre dj analyses et devront donc tre simplement mises en place lors de la prsentation. Lquipe dvaluation peut dterminer le meilleur moyen de prsenter les rsultats en tenant compte du public qui ils sont destins, ainsi que des ressources et du temps disponibles. Lanalyse consiste examiner les informations (les trier, les complter, les comparer) an de distinguer le tout et les parties. Il se peut que lanalyse, ou une partie de celle-ci, ait dj t effectue en fonction des outils de collecte dinformations utiliss. Des tapes de lanalyse dinformations destine aux valuations sont mentionnes ci-dessous.

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Suivi et valuation participatifs (SEP)

De quelles ressources avons-nous besoin? De quelles ressources disposons-nous ou lesquelles pouvons-nous dvelopper? Quelles ressources supplmentaires devons-nous acqurir?

(a) Passer en revue les questions

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Suivi et valuation participatifs (SEP)
134

Les questions gnres avant la collecte dinformations doivent tre examines. Pourquoi cette information en particulier est-elle ncessaire? quelles questions fallait-il rpondre? Quelles sortes de dcisions doivent tre prises sur la base de ces informations? Il est courant de consacrer beaucoup dnergie la planication des informations ncessaires et, une fois quelles ont t recueillies, doublier de regarder en arrire et de revenir sur les problmes centraux et les questions cls du dpart. Les rsultats importants qui ntaient pas prvus ne doivent pas tre ignors. Parfois, le fait de rassembler des informations permet de soulever des questions importantes, imprvues et pertinentes. Celles-ci peuvent tre notes pour une future rfrence et tre mentionnes dans la prsentation des rsultats. (b) Structurer les informations Rassemblez toutes les informations pertinentes qui ont t recueillies. Si ncessaire, classez celles qui ont un caractre commun. La faon dont les informations sont structures et classes varie en fonction des processus de rexion des diffrentes personnes. Certaines informations ont peut-tre dj t analyses, tandis que dautres requirent une analyse plus approfondie. (c) Dterminer la manire danalyser les informations Lanalyse des parties peut se rsumer additionner des chiffres et faire leur moyenne ou bien comparer les informations en vue dexaminer la relation dun lment un autre ou de deux lments entre eux. Au cours du processus danalyse, il est galement possible:

de prendre note des similitudes de souligner des contrastes en opposant deux lments an dillustrer les diffrences de relier les lments dinformation an dtablir des relations entre eux.
(d) Analyser les donnes quantitatives Les donnes quantitatives (chiffres) peuvent tre calcules la main ou laide dune calculatrice. Reportez-vous la liste des techniques danalyse fournie dans cette publication pour connatre les outils qui permettent de faciliter lanalyse participative. (e) Analyser les donnes qualitatives Lanalyse des donnes qualitatives (descriptives) est un processus cratif et critique. La faon dont les informations ont t recueillies dterminera certainement la meilleure faon de les analyser. Par exemple, si des illustrations dune communaut ont t faites au dbut, au milieu et la n du projet, celles-ci peuvent tre analyses en prsentant une srie de croquis plusieurs personnes et en leur demandant:

de valider ces illustrations (sont-elles vritablement reprsentatives ? sinon, pourquoi ?) dvaluer la diffrence (trs bon, bon, pas trs bon, etc.).
Reportez-vous la liste des techniques danalyse fournie dans cette publication pour connatre les outils qui permettent de faciliter lanalyse participative.

(f) Intgrer les informations les lments. Lanalyse partielle peut tre prsente au groupe largi an dtre complte.

5. Prsentation & plan daction (a) Prsentation des rsultats initiaux Une fois les informations recueillies et (partiellement) analyses, organisez une autre runion avec le groupe largi pour prsenter les rsultats initiaux. Il peut tre trs efcace de prsenter les informations sous une forme partiellement analyse. Les avantages dune analyse partielle sont les suivants:

Le groupe largi a loccasion de contribuer une analyse plus approfondie. Les rsultats sont valids par un plus grand nombre de personnes et sont donc plus ables. Un plus grand nombre de personnes peut comprendre le processus danalyse.
Si les informations sont prsentes sous une forme partiellement analyse, le groupe devra procder une analyse plus approfondie pour rpondre ses questions initiales. Quelle que soit la forme de prsentation des informations, le groupe devra dbattre des implications des rsultats sur ses questions initiales.

De nouvelles questions sont-elles apparues, qui ncessitent une collecte dinformations supplmentaires ? Quelles conclusions est-il possible de tirer ? Comment pouvons-nous tirer des leons des rsultats obtenus ? Quelles sont les diffrentes options disponibles pour aborder les questions mergentes ?

Encouragez une discussion approfondie de ces questions en permettant aux personnes dexprimer leurs visions quant la manire dont les informations doivent tre interprtes. Les conclusions ne doivent pas tre axes sur la russite ou lchec, mais sur lapprentissage. Les ides acquises partir du processus dvaluation peuvent galement inciter le groupe reconsidrer ses objectifs initiaux. Cela fait partie du processus dapprentissage rptitif englob par le diagnostic, le suivi et lvaluation participatifs.

Conseil: Dissuadez le groupe de faire des reproches ou des accusations en cas de rsultats mdiocres. Au lieu
de cela, orientez la discussion sur lavenir en explorant de nouvelles pistes.

Si des informations supplmentaires sont requises pour rpondre de nouvelles questions pressantes, laborez un plan pour recueillir les donnes ncessaires, conformment aux tapes mentionnes plus haut.

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Suivi et valuation participatifs (SEP)

Lquipe affecte la collecte et lanalyse des informations peut rassembler les parties analyses de faon runir tous

(b) laborer un futur plan daction

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Suivi et valuation participatifs (SEP)
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Enn, le groupe doit discuter et dcider dun plan daction sur la base des rsultats.

Sur la base des connaissances acquises, quelles sont les dmarches entreprendre maintenant? Qui fera quoi? Dans quel dlai?
Conseil: Au moment dlaborer un plan daction et de reconsidrer les objectifs initiaux, les mthodes de prospection telles que les ateliers de scnarios peuvent savrer trs utiles.

(c) Rdiger un rapport nal Le rapport nal doit inclure les questions, les participants, la mthode, les procdures danalyse, les conclusions et une synthse du nouveau plan daction.( 3)

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)


Les ressources requises pour une valuation participative varient considrablement, en partie selon:

la complexit des questions values les mthodes utilises pour la collecte de donnes la disponibilit et le cot des personnes habilites recueillir et analyser les donnes (frais de personnel) la porte gographique de la question value (frais ventuels de voyage et dhbergement) le fait que lvaluation soit intgre ou non dans un projet participatif gnral (permet dconomiser du temps et vite la rptition de nombreux cots).

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


Il est fortement recommand de faire des valuations participatives un aspect dune approche participative plus large dans le dveloppement dun projet. Cela aide les intervenants sapproprier le projet ds le dbut et cela savre galement plus rentable. Idalement, le processus dvaluation doit tre rpt et peru comme la partie dun processus de planication/dveloppement ou dun processus dcisionnel plus vaste. Quand des valuations peuvent tre planies intervalles rguliers dans un projet long terme, elles sont plus susceptibles dtre perues comme visant lapprentissage et lamlioration quun jugement ponctuel. En outre, il est possible damliorer la progression long terme lorsque des leons sont tires des valuations effectues au dbut du projet. Le processus de dveloppement dindicateurs aide les personnes dnir plus prcisment leurs objectifs et, par consquent, gnrer des plans daction plus concrets.

(3) Pour obtenir des conseils sur la rdaction dun rapport dvaluation, en particulier dun point de vue local, reportez-vous la section Prsentation des rsultats dans Case D., 1990

Faites bien attention ce que les donnes collectes rpondent aux questions rellement poses. vitez le pige qui informations qui permettront de dnir les moyens damliorer un projet. Lors des valuations, veillez tenir compte de la perspective long terme. Il est parfois naturel dans les processus de dveloppement que les choses empirent, ou semble empirer superciellement, avant de samliorer.

Rfrences et ressources
Booth W., Ebrahim R. et Morin R., Participatory Monitoring, Evaluation and Reporting: An Organisational Development Perspective for South African NGOs, Braamfontein, Pact/South Africa, 2001 Case DArcy D., The communitys toolbox: The idea, methods and tools for participatory assessment, monitoring and evaluation in community forestry, Bangkok, FAO Regional Wood Energy Development Programme, 1990 (www.fao.org/docrep/x5307e/x5307e00.htm) Pahl-Wostl C., Participative and Stakeholder-Based Policy Design, Evaluation and Modeling Processes, Integrated Assessment 3(1): 3-14, 2002 UNDP, Participatory Evaluation in Programmes Involving Governance Decentralisation: A Methodological Note, 1996 (non publi) USAID Center for Development Information and Evaluation, Conducting A Participatory Evaluation, Performance Monitoring and Evaluation TIPS, n 1, 1996 Zimmermann A. et Engler M., Process Monitoring (ProM), Work document for project staff, Eschborn, Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit
137

Suivi et valuation participatifs (SEP)

consiste choisir une mthode de collecte de donnes parce quelle est simple, mais qui risque de ne pas fournir les

Cellule de planification (1)


I. DFINITION
La mthode de la cellule de planication requiert la participation denviron 25 personnes, slectionnes au hasard, qui travaillent comme consultants publics pour une dure limite (par exemple une semaine) an de proposer des solutions un problme donn en matire de planication ou de politique. La cellule est aide par deux quipes daccompagnement charges de structurer les informations et danimer les assembles plnires. Un projet peut impliquer un nombre plus ou moins important de cellules. Au sein de chaque cellule, les participants reoivent et changent des informations sur le problme, analysent et discutent des solutions possibles, puis les valuent en termes de consquences dsirables et indsirables. Des experts, des intervenants et des groupes dintrts ont la possibilit de prsenter leurs points de vue aux membres de la cellule. Les rsultats dnitifs du travail de la cellule sont rsums dans un rapport des citoyens, qui est ensuite transmis aux autorits et aux participants.

II. QUAND LUTILISER?


Les cellules de planication sont particulirement efcaces quand un problme urgent doit tre rsolu rapidement et que diffrentes options sont disponibles, chacune prsentant des avantages et des risques. La procdure fonctionne parfaitement lorsque les questions ne prtent pas trop controverse et quelles nont pas dj polaris lopinion dans la population concerne. Toutefois, les cellules de planication peuvent galement aborder des questions trs controverses quand la majorit des participants est slectionne par un procd alatoire. Les critres suivants doivent permettre de dterminer si la procdure des cellules de planication convient une situation donne. Cette mthode est approprie lorsquune rponse positive peut tre donne toutes les questions suivantes ou la plupart dentre elles.

La variabilit des options: Les participants ont-ils la possibilit de choisir une option parmi une srie doptions qui
sont toutes applicables dans la situation donne ?

Lgalit face aux implications: Toutes les composantes dune communaut ou dune zone sont-elles exposes
exposs dune faon ou dune autre aux ventuels dsagrments des options proposes (an dviter toute distinction entre les personnes concernes et dautres citoyens indiffrents) ?

Lexprience personnelle: Les participants ont-ils une exprience de ce genre de problme et se sentent-ils
assez comptents pour laborer des recommandations aprs avoir t informs du problme et des solutions ventuelles ?

Lintrt personnel: Les participants estiment-ils que le problme est assez grave pour consacrer plusieurs
journes la recherche de solutions ?

Le srieux et louverture desprit du commanditaire: Le commanditaire est-il prt accepter (ou tout au moins
considrer attentivement) les recommandations de la cellule de planication ou a-t-il un agenda cach ?

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(1) Ou Noyau dIntervention Participative NIP; lorigine, en allemand : Planungszelle

Cellule de planification

III. PROCDURE

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Cellule de planification

A. Aperu
Phase de prparation:

Recruter le personnel laborer le programme Recruter les citoyens conseillers Slectionner et recruter experts et avocats Logistique

Organisation des cellules de planication: Programme gnral pour les cellules de planication dun projet
Cellule de planication 1 (25 personnes) Jour 1 Jour 2 Jour 3 Jour 4 Units de travail 1 - 4 (maximum 4 par jour) Units de travail 5 8 Units de travail 9 - 12 Units de travail 13 - 16 Autant dunits que ncessaire Cellule de planication 2 (25 personnes) Units de travail 1 - 4 Units de travail 5 - 8 Units de travail 9 - 12 Units de travail 13 - 16 Autant dunits que ncessaire

Projet de rapport rdig et envoy tous les participants pour rvision. Les reprsentants de chaque cellule de planication (au cas o plusieurs cellules seraient organises sur le mme sujet) se runissent pour discuter et amliorer le rapport. Rdaction et distribution de la version dnitive du rapport

Programme quotidien dune cellule de planication


Cellule de planication 1 Jour 1 Unit de travail 1: sous-thme A (une tche spcie) Phase I: Les participants lassemble plnire reoivent des informations sur le thme A grce des rapports, des vidos, des visits guides, des exposs faits par des experts et/ou des reprsentants des groupes dintrts, etc. La cellule de planication se divise en 5 petits groupes de 5 personnes. Les sousgroupes travaillent sur la tche qui leur a t affecte. Ils discutent dabord des points de vue et informations, puis laborent des recommandations. Les rsultats du travail des petits groupes sont prsents lors de lassemble plnire. Les modrateurs recueillent ces rsultats sur des ipcharts. Tous les participants valuent chaque recommandation en utilisant la mthode convenue. Pause

Phase II: petits groupes Phase III: assemble plnire

140

Unit de travail 2: sous-thme B (une tche spcie)

Phase II Phase III

idem idem Pause

Unit de travail 3: sous-thme C (une tche spcie) Phase I Phase II Phase III idem idem idem

*** 4 units de travail au maximum peuvent tre organises chaque jour. *** Jour 2 Units de travail 5 8

Rdaction et distribution du rapport dnitif:

Prparation du projet de rapport Sance de discussion et damlioration Rdaction de la version dnitive du rapport des citoyens Distribution du rapport des citoyens

B. Prparation
1. Recrutement du personnel Il est ncessaire de recruter un comit dorganisation et des modrateurs pour les cellules de planication. (a) Comit dorganisation Plusieurs personnes sont charges de:

rassembler les informations ncessaires sur chacun des sous-thmes abords dans les units de travail laborer le programme et le calendrier recruter les citoyens conseillers trouver un lieu adapt pour les runions des cellules de planication recruter les experts et les reprsentants des groupes dintrts pour quils prsentent leurs points de vue organiser les dplacements, lhbergement et les repas annoncer lvnement laborer la premire version du rapport et la rviser en fonction des suggestions des conseillers rdiger et distribuer la version dnitive du rapport.

141

Cellule de planification

Phase I

idem

(b) Les modrateurs

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Cellule de planification
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Recrutez deux modrateurs et un assistant de confrence (si possible quelquun du comit dorganisation) pour toute la dure des cellules de planication. 2. laboration du programme Le comit dorganisation doit crer un programme de travail. Pour ce faire, il convient de commencer par se familiariser avec les faits et le contexte du ou des problmes qui seront abords. Tous les documents ncessaires (plans, valuations dj publies, etc.) doivent tre demands aux autorits comptentes. Il convient galement de discuter avec les diffrents groupes dintrts et les intervenants an de dnir le problme. Un site internet peut tre cr pour permettre tout le monde de sinformer sur lvolution du projet et dexprimer, ds ce stade, ides et points de vue. Une fois le problme dni, il sagit dorganiser le contenu du programme et le calendrier. Lanimateur subdivise le problme propos en units de travail distinctes et organises par thmes. Ces units ont pour but daider les conseillers aborder diffrents problmes et questions avant dlaborer les recommandations nales. Un maximum de quatre units peut tre organis chaque jour (soit un total de 16 units en 4 jours). Selon la complexit de chaque unit de travail, il peut savrer ncessaire de prvoir moins dunits et de consacrer ainsi plus de temps certains points. talez les units sur plusieurs journes. Le nombre de jours ncessaires dpend du nombre dunits de travail et du temps imparti chaque unit, ce qui varie en fonction de la complexit du sujet abord. Les cellules de planication durent en gnral 3 5 jours, mais 4 jours sont le plus souvent sufsants. Pour garantir la validit des rsultats de la cellule de planication, il convient de veiller ce que tous les camps et les intrts soient reprsents quitablement dans lensemble des informations et ce que chacun puisse prsenter son cas. Il est donc impratif, pour le comit dorganisation, dinclure dans le programme des points de vue aussi divers et divergents que possible. Le comit doit faire en sorte que tous les sujets importants soient abords et que linformation ne favorise pas une perspective plutt quune autre. 3. Recrutement des citoyens conseillers Lune des caractristiques importantes des cellules de planication rside dans la slection alatoire des participants. Une cellule de planication compte 25 citoyens. Ces derniers sont slectionns parmi un ensemble de citoyens de plus de 16 ans dans une zone donne en appliquant un procd alatoire. Ainsi, chaque citoyen a une chance de faire partie de ces conseillers et le groupe consultatif nal est htrogne et reprsentatif de la population. Des dispositions doivent tre prises an de librer tous les participants de leurs obligations quotidiennes, tant professionnelles que personnelles (garde denfants par exemple). Les personnes qui ne peuvent prendre de cong sabbatique pay devront tre ddommages pour la perte de revenus occasionne ainsi que pour leurs frais de dplacement. En outre, tous les frais encourus pour trouver une solution alternative la garde des enfants, personnes ges ou handicapes devront galement tre couverts pendant toute la dure des cellules de planication. Rfrez-vous aux directives gnrales du manuel pour obtenir des conseils sur le recrutement des participants.

Envoi des documents initiaux aux personnes qui envisagent de participer la cellule quelles seraient ou pourraient tre intresses par une participation. Le colis destin aux ventuels participants du jury devra comprendre:

une lettre daccompagnement expliquant le projet un formulaire remplir et renvoyer une enveloppe affranchie pour renvoyer le formulaire une feuille dinformations factuelles sur le projet.

Une fois les formulaires renvoys, il conviendra de lindiquer dans la base de donnes et de mentionner clairement le numro de contrle correspondant sur le formulaire, qui devra tre enregistr. Slection des citoyens conseillers et des supplants Chaque catgorie comprendra une rserve de personnes dsireuses de participer. Le comit devra alors choisir les participants et les supplants ncessaires au bon quilibre dans chaque catgorie et les avertir quils ont t choisis comme citoyens conseillers ou comme supplants. Dans un premier temps, il est conseill dappeler pour conrmer les citoyens conseillers slectionns, puis de rechercher des supplants (au cas o un conseiller ne se prsenterait pas). Les supplants seront pris de venir la premire matine. Conrmation des citoyens conseillers et supplants Quatre huit semaines avant le dbut de la cellule de planication, les conseillers citoyens slectionns et les supplants recevront un appel tlphonique leur conrmant leur participation. En outre, ils recevront une lettre ofcielle attestant leur slection et leur fournissant des informations dtailles. Un dossier dinformations standard destin aux personnes slectionnes et conrmes comprend:

une lettre une che mentionnant les devoirs du citoyen conseiller des plans, si ncessaire des informations sur le logement/le stationnement/les besoins spciaux; une enveloppe affranchie, si ncessaire.

Conseil: Il est fortement recommand deffectuer un ou plusieurs rappels, y compris dans la semaine qui
prcde la cellule de planication.

Une lettre de remerciement devra tre envoye aux conseillers citoyens potentiels qui nont pas t slectionns pour faire partie du jury. Elle leur indiquera aussi comment trouver des informations sur le processus. 4. Slection et recrutement des experts et avocats Les experts sont des personnes comptentes qui prsentent aux citoyens le vocabulaire et le contexte du thme en question, puis abordent toutes les options. Les avocats reprsentent les groupes dintrts qui exposent leurs points de vue.
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Le jour qui suit le contact initial, un ensemble de documents sera envoy aux personnes interroges ayant dclar

Le comit dorganisation doit choisir un groupe davocats quilibr, an que les experts et les avocats reprsentent les

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deux (ou tous les) aspects du problme. Voici deux manires de procder:

Chacun des experts prsente son avis spcique. Des panels dexperts, la fois thoriciens et praticiens, discutent de tous les aspects du problme.
Examen des critres de slection des experts et avocats Au cours des phases de planication, les membres du comit dorganisation peuvent adopter des critres de slection des experts et avocats. Le comit devra dabord dnir lventail des points de vue disponibles sur le problme en question en essayant dinclure lensemble des points de vue existants. Lors de la slection des experts et des avocats, les membres du comit doivent savoir si les tmoins dfendent une position particulire. Il peut galement savrer ncessaire de tenir compte de critres lis lemploi : la personne travaille-telle pour une organisation qui a des chances de retirer des avantages nanciers dune solution bien prcise ? Une fois que les dcisions cls concernant la mthode de prsentation des experts et des avocats sont prises et que le programme est x, le personnel doit crer des listes dexperts ou avocats potentiels pour chaque plage horaire dans chaque unit de travail.

Conseil: Outre les commanditaires et les membres du comit dorganisation, plusieurs sources permettent dobtenir des recommandations sur des experts et avocats ventuels : par exemple, des universitaires de diffrentes facults, des professionnels ou des dcideurs dans le domaine concern, des juristes, des organismes privs ou gouvernementaux, des centres dtudes et de recherche ou des instituts, des chefs dentreprise ou des chambres de commerce, des groupes dintrt ou lobbyistes, des journalistes, des associations diverses.

Recrutement des personnes Il est recommand dtablir un premier contact avec un avocat ou un expert ventuel par tlphone mais il est aussi possible denvoyer dabord une lettre ou un fax. Dcrivez brivement le projet et le rle des experts et avocats. Les critres de slection doivent tre galement mentionns. Dterminez si la personne est intresse et disponible la date de lunit de travail concerne. Si cest le cas, envoyez-lui sans tarder une lettre daccompagnement ainsi que des documents de suivi.

Conseil: Il est parfois ncessaire de contacter plus dexperts et davocats que ncessaire an de pouvoir constituer un panel quilibr et sassurer quils pourront tous tre prsents la date xe.

Documents envoyer aux experts et avocats Le dossier dinformation destin un tmoin (expert ou avocat) slectionn doit comprendre certains lments ou tous les lments suivants :

une lettre daccompagnement des informations sur la cellule de planication et sur le rle des experts et avocats des dtails concernant le projet en cours, y compris la question principale et chacune des units de travail des renseignements sur les informations quil doit prsenter dans son expos

une demande de prparer 30 copies des documents distribuer une demande dun rsum dune page de sa position ou un questionnaire des informations concernant le site o auront lieu les runions des billets pour les transports ou des informations pour laider rserver ses billets des informations sur le logement qui sera prvu.

Ces informations peuvent tre envoyes en deux tapes, si cela est prfrable. Une fois la slection nale effectue, les experts qui ne sont pas ncessaires ou disponibles le jour appropri devront tre recontacts. Conrmation Environ une semaine avant les audiences, le directeur du projet doit appeler tous les experts et avocats pour conrmer leur participation, leur rappeler les dtails, rpondre aux questions, les inciter renvoyer leurs informations et formulaires sils ne lont pas encore fait, et vrier leurs besoins en termes dquipement audiovisuel.

5. Logistique Site et quipement Le comit dorganisation est charg de trouver et de rserver un lieu de runion, de grer toute lorganisation du site pendant lvnement et de faire des rservations dhtel pour toutes les personnes qui ont besoin dtre hberges. La salle de runion doit tre sufsamment grande pour accueillir une table en U et permettre ainsi aux citoyens conseillers dtre confortablement assis. Elle doit aussi permettre aux conseillers de se diviser en 5 groupes ou (mieux encore) le site doit disposer de pices plus petites prvues cet effet. Le modrateur, les avocats et les experts seront assis ou debout lextrmit de la table en U. Prvoyez aussi de lespace pour un podium, une table et un projecteur. Rfrez-vous aux directives gnrales du manuel pour la liste du matriel et des fournitures. Remboursement des frais, hbergement et repas Rfrez-vous aux directives gnrales.

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la date et lheure de sa prsentation ainsi que la dure de lexpos une demande dinformations de base et/ou une brve prise de position

des instructions sur lquipement audio/visuel requis par ce tmoin

C. Organisation des cellules de planification

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Veuillez vous reporter au tableau plus haut pour trouver le rsum dune sance habituelle dune cellule de planication. Les cellules de planication sont organises en plusieurs units de travail qui abordent chacune une tche bien prcise qui fait partie dun sujet ou dun problme plus vaste. Chaque unit de travail comprend trois lments principaux:

Phase I: collecte dinformations grce des confrences, des vidos, des documents crits ou dautres
supports

Phase II: traitement des informations en petits groupes de discussion, assembles plnires et sances Phase III: valuation des consquences quentranent les options lors de discussions en petits groupes, avis
personnels et recherche dun consensus pendant lassemble plnire Aprs que les units de travail aient t ralises, une valuation nale est effectue et le rsum du rapport des citoyens est rdig. Ces units de travail ne doivent pas tre considres comme une suite de dcisions distinctes, mais bien comme un processus progressif dlaboration dune opinion qui sachve lors des dernires units du dernier jour. Les rsultats de chaque unit sont des rsultats provisoires qui peuvent clairer diffrentes parties du rsultat nal. Phase I: Prsentation des informations La partie qui consiste informer les participants des options politiques et des consquences probables constitue llment le plus important de la procdure. Des informations factuelles et les points de vue des parties concernes permettent dtayer le bon sens et lopinion de base que les participants se font sur le sujet abord. Au dbut de chaque unit de travail, les citoyens conseillers sont informs des divers aspects du problme par les experts, les reprsentants des groupes dintrts, etc., sous la forme de rapports, visites guides, vidos, confrences, documents crits, photos, etc. Ensuite, les conseillers ont la possibilit de poser des questions prcises. Cette phase est anime par les modrateurs ou lassistant, qui sont chargs de piloter le processus de manire opportune. Phase II: Petits groupes de discussion La deuxime tape majeure de la cellule de planication consiste tablir des valeurs, des critres et des attributs et leur accorder un poids relatif. Cest lobjectif des discussions entre citoyens conseillers la suite de la phase dinformation. Les discussions ont lieu en petits groupes de cinq personnes, ce qui permet aux personnes moins laise dexprimer leurs ides. La composition de ces sous-groupes doit varier intervalles rguliers. Elle est dtermine par tirage au sort, ce qui permet dviter la prdominance dune opinion individuelle. Chaque sous-groupe doit recevoir une tche bien dnie (se rapportant lunit de travail en cours) ainsi quun dlai prcis. Les discussions ont pour but de relier toutes les informations reues lexprience personnelle des conseillers an de mieux se former une opinion. Contrairement aux assembles plnires, les modrateurs ne participent pas aux discussions en sous-groupes. Les sous-groupes produiront une recommandation lissue de leur discussion et en utilisant, au besoin, une procdure de vote. Les membres peuvent choisir leur mthode. Dans plusieurs cas, les mthodes drives de la thorie de lUtilit Multi-attributs peuvent tre utilises. Pour ces procdures, les citoyens conseillers sont dabord pris
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dvaluer chaque option de dcision en fonction de chaque critre jug important. Chaque critre est mis en balance

avec les autres critres, ce qui entrane une matrice de poids relatifs et de mesures dutilit pour chaque option et chaque ment et en sous-groupes. En fonction de leurs discussions et des procdures de vote, les sous-groupes laborent une recommandation par rapport la tche dnie. Phase III: Prsentation en plnire par chaque sous-groupe et valuation Les discussions dans les sous-groupes entranent diverses propositions et recommandations selon la tche de lunit de travail. Ltape suivante consiste prsenter les rsultats des sous-groupes lors de lassemble plnire. Les modrateurs recueillent toutes les recommandations sur des ipcharts. Ces recommandations sont ensuite values par tous les citoyens conseillers. Les valuations peuvent se drouler de diffrentes manires. Il est par exemple possible daccorder des points, de remplir des formulaires individuels dvaluation ou de raliser un vote en plnire sur les diffrentes alternatives proposes. Les rsultats de ces valuations sont enregistrs par les modrateurs et lassistant et serviront plus tard rdiger le rapport nal.

D. Rdaction du rapport final et distribution


1. Rdaction du rapport des citoyens Les modrateurs sont chargs de rsumer les rsultats initiaux de la cellule de planication sous la forme dun rapport des citoyens. Le rapport doit comprendre une description du problme et de la mission, une description de lensemble de la procdure (slection des conseillers, organisation des cellules de planication, procdure de vote, etc.) et les rsultats de chaque unit de travail. Lobjectif est de rendre lensemble du dispositif transparent et comprhensible. Environ 2 mois aprs la conclusion des runions de la cellule de planication, le rapport est dabord prsent tous les citoyens conseillers an dobtenir leur approbation. Tous les participants (ou les reprsentants de chaque cellule de planication, si plusieurs cellules de planication ont t organises sur un seul et mme sujet) se runissent une fois de plus pour rviser, discuter et amliorer le rapport. Lquipe charge de lorganisation intgre alors les commentaires dans le rapport et le nalise en vue de sa publication. 2. Diffusion Le rapport nal des citoyens (les rsultats de la cellule de planication) peut alors tre prsent au commanditaire et publi. Les rsultats pourront aider les instances politiques concernes prendre une dcision.

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critre. Les deux lments, la transformation en mesures dutilit et la recherche de compromis sont raliss individuelle-

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)

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Tout projet peut faire appel plusieurs cellules de planication, les cellules supplmentaires ncessitant un budget moins important. Chaque cellule de planication exige environ 2 mois de prparation, 4 ou 5 jours pour lvnement en lui-mme et 2 3 mois de nalisation: soit au total 5 mois environ. Cette dure varie en fonction de la complexit du sujet abord. Les principaux postes budgtaires sont les suivants:

Personnel
membres du comit dorganisation modrateurs dfraiement quotidien pour les 25 participants, plus les frais encourus pour les librer de leurs activits

Transports
pour les membres du comit dorganisation (ventuellement) pour les participants pour les modrateurs

Logement (ncessaire uniquement pour les vnements de toute une journe au moins et non locaux)
pour les membres du comit dorganisation pour les participants pour les modrateurs

Restauration
repas et rafrachissements tous les jours

Recrutement et promotion
recrutement du personnel et des citoyens conseillers

Communication
frais dimpression pour produire le rapport dnitif et des autres documents (le cas chant) frais ddition et de distribution du rapport dnitif

Locaux
location de la salle de la cellule de planication

Matriel et fournitures (voir liste fournie)

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V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS Cellule de planification


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Avantages de la cellule de planication

La slection alatoire des citoyens augmente les chances que les rsultats de la rexion soient accepts car la
cellule se compose dun chantillon reprsentatif de la population concerne.

Les rsultats de la cellule de planication sont totalement ouverts. Contrairement certaines mthodes participatives, il ny a pas de solution nale prdnie. Les citoyens conseillers dveloppent eux-mmes leurs solutions et recommandations en fonction de leur exprience pendant le processus de la cellule de planication.

Les recommandations des citoyens conseillers ont tendance encourager laction et protger les intrts de la
communaut. Les citoyens nessaient pas de favoriser leurs intrts personnels mais recherchent le bien-tre de la communaut selon lide quils peuvent sen faire.

Les cellules de planication sont des dispositifs dducation politique avec pour effet connexe que les participants
apprennent connatre les diffrentes institutions, procdures, pressions et contraintes inhrentes la prise de dcision politique.

Les cellules de planication offrent la possibilit de mieux connatre les intrts des autres. En runissant des personnes dge, dorigine socioconomique et de niveau de formation diffrents, le processus favorise les contacts et la comprhension entre des personnes qui ont des opinions divergentes et qui, autrement, ne se seraient peuttre jamais rencontres. Inconvnients et limites des cellules de planication Les cellules de planication ne sont pas appropries pour les problmes qui impliquent des ingalits importantes entre diffrentes rgions ou diffrents groupes sociaux. Dans ces cas, les citoyens slectionns au hasard ne sont pas considrs comme des ngociateurs valables aux yeux des groupes confronts ces ingalits. En outre, les dcisions qui impliquent une rponse par oui ou non ne conviennent pas aux cellules de planication, car les participants ont tendance opter pour la solution de facilit en bloquant toute nouvelle orientation, surtout si dans la communaut concerne tout le monde ne prote pas de manire gale des bnces qui en rsulteraient. Autre problme associ aux cellules de planication: la responsabilit nancire et la planication long terme. tant donn que les citoyens ne sont pas responsables de lapplication de la dcision nale, ils peuvent faire des choix qui sont nancirement ou physiquement intenables long terme. Mme si les cellules de planication peuvent tre convoques plusieurs fois ou si diffrents panels peuvent tre organiss sur une longue priode pour un mme sujet, le contrle public nest pas le mme quavec des personnes lues qui sont confrontes des lections et peuvent tre tenues responsables devant la loi de leurs actions. Dans son valuation des mthodes participatives, Fiorino (1990) a dailleurs critiqu le degr dautorit que lon peut accorder ces panels.

Rfrences et ressources

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Dienel P., Kostensparen durch Brgergutachten: Die revitalisierte Demokratie, Forschungsstelle Brgerbeteiligung & Planungsverfahren, Bergische Universitt Wuppertal, 2003 Dienel P., Die Planungszelle. Eine Alternative zur Establishment Demokratie. 4. Au. mit Statusreport 1997, Westdeutscher Verlag, dition 1998 Dienel P. et Renn O., Planning Cells: A Gate to Fractal Mediation, dans Renn O., Webler T. et Wiedemann P. (ds.), Fairness and Competence in Citizen Participation, p. 117-140, Dordrecht, Kluwer Academic Publishers, 1995 Dienel P. (contribution ), Social Decision Methodology: Citizen Reports on Technological Projects, dans Vlek C. et Cvetkovich G. (ds.), Social Decision Methodology for Technological Projects, p. 133-151, Dordrecht, Kluwer Academic Publishers, 1989 Fiorino D. J., Citizen Participation and Environmental Risk: A Survey of Institutional Mechanisms, dans Science, Technology, and Human Values, 15, 2 (printemps 1990), p. 226-243. Was sind Planungszellen? (www.die-planungszelle.de/pz.html) Seiler H., Review of Planning Cells: Problems of Legitimation, dans Renn O., Webler T. et Wiedemann P. (ds.), Fairness and Competence in Citizen Participation, pp. 141-155, Dordrecht, Kluwer Academic Publishers, 1995 tudes de cas: Citizen Consult, Perspektiven fr Regensburg: Brgergutachten zur Neufassung des Stadtentwicklungsplans fr Regensburg, Wermelskirchen, Prinz Druck & Medien, 2002 Citizen Consult, Brgergutachten zum Verbraucherschutz in Bayern, Wermelskirchen, Prinz Druck & Medien, 2002
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Exercice de construction de scnarios


I. DFINITION
Les scnarios sont ici des descriptions narratives de futurs possibles qui mettent laccent sur les relations entre les vnements et les prises de dcision.

II. QUAND LUTILISER


En principe, une construction de scnarios est particulirement utile quand le pass ou le prsent ne serviront probablement pas aux dcideurs pour construire le futur, et en particulier quand:

le problme est complexe il existe une probabilit leve de changement majeur les tendances dominantes risquent dtre dfavorables et exigent donc une analyse la question porte sur un terme relativement long.

Les scnarios contribuent porter lattention sur les forces motrices, les possibilits dvolution et lampleur des imprvus qui pourraient survenir. Ils sont donc particulirement utiles lorsquil sagit de considrer de nombreux facteurs et quil existe un certain degr dincertitude quant lvolution future. Le processus dextrapolation rtrospective lanalyse depuis le scnario privilgi (ou non souhaitable) jusquau jour actuel retraant la squence des vnements et des changements critiques permet aux personnes et aux organisations dlaborer un plan stratgique qui motivera leurs actions si ces vnements critiques se produisent. Cela permet aux personnes de devenir des agents de changement au lieu de le subir et de crer des tendances au lieu den tre les victimes. Le recours la mthode des scnarios peut apporter aux planicateurs des points de repre leur permettant dorienter leurs rexions sur les innombrables possibilits davenir. La solidit des politiques peut tre value en fonction de plusieurs futurs ventuels: au lieu de se concentrer sur lavenir estim le plus probable, il est possible de dvelopper un ventail quilibr de stratgies qui pourront tre ncessaires dans diffrentes circonstances. Le processus de construction de scnarios peut servir galement dvelopper une vision commune parmi les participants. Il peut permettre ensuite de gnrer des consensus et des lignes directrices. En particulier quand ils sont impliqus dans les ateliers, les participants comprennent mieux les stratgies et les options politiques ncessaires llaboration de futurs alternatifs. En outre, les processus destins produire des reprsentations de ces futurs et dterminer les moyens dy parvenir peuvent faciliter laction. Les participants sont alors plus mme de comprendre les points de vue et les stratgies des autres.

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Exercice de construction de scnarios

Les principales applications des ateliers de scnarios consistent :

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amliorer la prise de dcision long terme motiver les changements imaginer des trajectoires alternatives pour les dveloppements futurs amliorer la capacit ragir en cas durgences et dimprvus guider les choix les plus importants laborer des rseaux de connaissances et dactions orients vers lavenir gnrer une vision et un plan de mise en uvre.

III. PROCDURE

A. Aperu
La prparation dune construction de scnarios peut varier dans une large mesure. En fonction du (des) sujet(s) abord(s), la quantit dinformations runir en vue dlaborer des scnarios ralistes et bass sur une bonne information peut savrer considrable. La longueur des phases antrieures et postrieures latelier varie galement selon que le processus de construction de scnarios est men au sein dun vaste groupe ou plutt en petites quipes (qui recueillent les contributions des autres). Dans lun ou lautre cas, une quipe de scnario est recrute pour mener bien les tapes suivantes:

obtenir des points de vue, des ides et des faits identier la question ou la dcision centrale rpertorier les facteurs cls dans lenvironnement local rpertorier les forces motrices dans un environnement macrosocital classer les forces et moteurs cls selon leur degr dimportance et dincertitude slectionner les logiques des scnarios laborer les scnarios analyser les implications slectionner les principaux indicateurs et signaux prsenter les scnarios au public concern gnrer des options et en dbattre.

B. Ralisation
1. Composer lquipe de scnario Lquipe doit tre compose de:

dcideurs (dont la comptence ou le mandat est pertinent pour la question centrale) personnes ayant un large ventail de fonctions, de domaines de comptences et de perspectives
(politiques)

penseurs cratifs.
Tous les membres de lquipe doivent avoir lesprit large et pouvoir travailler en quipe.

2. Obtenir des points de vue, des ides et des faits Lquipe doit dcider de la manire dont elle souhaite recueillir les opinions et les renseignements dont elle a besoin pour prparer la base de latelier de construction de scnarios. De nombreux outils permettent de prparer cette base, y compris les multiples techniques danalyse brivement dcrites dans cette publication. Parmi les outils analytiques couramment utiliss pour prparer la base de scnarios, citons les analyses structurelles, la technique Delphi, labaque de Rgnier, les analyses MACTOR et SWOT. Presque toujours, une certaine quantit de recherches documentaires est ncessaire la collecte des informations concernant les tendances internes (de lorganisation, de la rgion, etc.) et externes, par exemple partir des donnes de lOCDE, des prvisions conomiques, des statistiques gouvernementales sur la dmographie, des rapports de groupes de rexion, etc. Si ncessaire, ces informations peuvent tre recueillies tout au long du processus de prparation, de construction et danalyse des scnarios. En rgle gnrale, ces informations servent en premier lieu dnir les hypothses partir desquelles les scnarios seront labors, autrement dit les logiques des scnarios. Par la suite, une fois ces logiques dnies, des informations supplmentaires et plus spciques pourront galement tre recueillies. Les principales informations requises sont:

les tendances critiques, en particulier les tendances trs long terme qui devraient se poursuivre les facteurs de changement ou les vnements faonnant lavenir qui pourraient mme modier les tendances
apparemment les plus tablies

les rles des diverses catgories dintervenants les vnements susceptibles de modier lenvironnement dans le futur.
Les entretiens individuels et/ou ateliers thmatiques peuvent permettre de recueillir des points de vue et des ides qui serviront lidentication des divers lments des tapes 2. 5. Il nexiste aucune rgle concernant la quantit dinformations runir avant latelier. On peut donc dcider de rassembler une quantit dinformations plus ou moins grande sur la base des renseignements collects, des entretiens ou des ateliers, ou via un simple mandat dexcution. Invitablement, on obtiendra comme rsultat le produit de tous les lments susmentionns. En tous les cas, le processus doit tre transparent et les dcisions doivent toujours tre contrles par le commissaire.

Pour runir des informations au moyen dentretiens, Ringland (2002) propose certaines questions qui peuvent servir dclencher la rexion stratgique des personnes: 1. Des questions critiques. Considrez-vous ce que vous voyez comme des enjeux critiques pour lavenir ? supposer que je sois en mesure de savoir lavance ce qui va se passer, que souhaiteriez-vous savoir dautre ? 2. Une issue favorable. Si les choses se passaient bien, en faisant preuve la fois doptimisme et de ralisme, indiquez quelle serait lissue souhaitable vos yeux. 3. Une issue dfavorable. linverse, si les choses se passaient mal, quels facteurs susciteraient votre inquitude ? 4. Lorsque la culture doit voluer. Concernant les systmes internes, de quelle manire ceux-ci devraient-ils tre modis pour contribuer provoquer lissue souhaite ? 5. Des leons tires des succs et des checs passs. Si vous regardez en arrire, quels sont selon vous les vnements majeurs qui ont engendr la situation actuelle ? 6. Des dcisions auxquelles nous devons faire face. Si vous regardez vers lavant, quelles seront selon vous les actions prioritaires qui devront tre ralises prochainement ? 7. Si vous tiez responsable. Si toutes les contraintes taient supprimes et que vous pouviez diriger les actions, que souhaiteriez-vous inclure en priorit ?
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Exercice de construction de scnarios

Selon la nature du problme gnral tudier, les entretiens et ateliers ultrieurs pourront aborder diffrents aspects et

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ncessiter des prparatifs supplmentaires. Ringland (2002) note que trois zones dincertitude apparaissent trs couramment, savoir:

mondialisation versus rgionalisation/localisation valeurs collectives versus valeurs individuelles la technologie: la vitesse de changement ou dadaptation.
Les entretiens doivent tre analyss en regroupant les principales questions, y compris les trois questions mentionnes ci-dessus, le cas chant. Ceci permettra de rvler les diffrents points de vue concernant les vritables problmes/ questions et ceux-ci alimenteront les diffrents scnarios. 3. Identier la question ou la dcision centrale Mme lorsque le sujet gnral est prdtermin, celui-ci est presque toujours trop vaste ( linverse, des questions trop restreintes ne permettraient pas dappliquer cette mthode). Limitez le sujet gnral une seule dcision ou une question centrale laquelle sont confronts la socit, les stratges et/ou les dirigeants. En outre, dnissez clairement un horizon temporel, par exemple : 10 ou 20 ans. Enn, dterminez le champ dapplication de la question, par exemple : le futur de lUnion europenne ou celui des technologies de linformation. 4. Rpertorier les facteurs cls de lenvironnement local Rpertoriez les facteurs cls qui inuencent le succs ou lchec de la dcision. Examinez les principales questions que les dcideurs devront connatre pour faire leurs choix. Quels sont les principaux critres de russite/dchec et quels lments inuenceraient le rsultat? Il sagit souvent de forces microconomiques, telles que la disponibilit des ressources, les modles de consommation, lapprovisionnement, le transport et les autres aspects de linfrastructure, etc. Ces facteurs peuvent tre dtermins dans le cadre dun atelier de scnario approfondi ou bien sparment dans des entretiens individuels, des focus groupes et/ou des ateliers thmatiques. 5. Rpertorier les forces motrices dans lenvironnement macrosocital Rpertoriez les moteurs et les obstacles qui affecteront ou pourraient affecter les facteurs cls. Les forces envisager incluent les VSTEEP: Valeurs, Sociales, Technologiques, (macro)conomiques, Environnementales et Politiques. En outre, il convient de prendre en considration des forces telles que la dmographie et lopinion publique. On tente alors didentier les tendances majeures, ainsi que les ruptures de tendances. On a gnralement recours la recherche pour les dnir de faon adquate. Identiez galement les lments prdtermins de la socit, les aspects de la vie dont nous sommes quasi certains de lvolution. Identiez ensuite les incertitudes critiques. Pour les trouver, vous devez remettre en question vos propres hypothses sur les lments prdtermins. Ces forces peuvent tre dnies dans un atelier de scnario approfondi ou sparment dans des entretiens individuels, des focus groupes ou des ateliers thmatiques.

6. Classer les forces et moteurs cls par degr dimportance et dincertitude Classez chaque force et moteur cl selon:

son degr dimportance pour le succs de la question centrale ou de la dcision identie le degr dincertitude concernant son volution future. (1)
Par facilit, utilisez une chelle de 1 10, o 1 = trs certain et 10 = trs incertain. Lobjectif de cet exercice est didentier les facteurs les plus importants et dont le dveloppement est le plus incertain. Le classement peut seffectuer dans un atelier de scnario approfondi ou sparment dans des entretiens individuels, des focus groupes et/ou des ateliers thmatiques. 7. Slectionner les logiques scnarios Sur la base de lexercice dvaluation effectu ltape 4., deux ou trois facteurs doivent tre slectionns pour fournir les logiques (aussi appeles hypothses) des scnarios, autrement dit les axes permettant de diffrencier les scnarios. Pour que les scnarios deviennent des outils dapprentissage utiles, les axes (ou logiques) doivent sappuyer sur des facteurs inhrents au succs de la dcision centrale ou tre extrmement importants pour le dveloppement de la question centrale. Pour chaque facteur identi, deux aspects opposs sont choisis pour dsigner les ples de laxe. Par exemple, le facteur valeurs sociales peut tre un axe dont un ple est tiquet domination de lindividu et lautre ple domination de la collectivit. De mme, un autre axe pourrait sappuyer sur le facteur globalisation dont les ples seraient tiquets local/rgional versus global. Il en rsulterait quatre quadrants fournissant les fondements de quatre scnarios diffrents (cf. gure).

Axe valeurs sociales Collectivit

Axe globalisation Rgional/Local

IV III

I Global II

Individu

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(1) Pour tre plus clair, ici, on nvalue pas le degr dincertitude des effets quauront la force/le moteur sur lissue ou la dcision. On value plutt le degr dincertitude des dveloppements futurs de la force/du moteur. Par exemple, si vous tes quasiment certain quun modle dimmigration mergera pour une rgion, le degr dincertitude se situera au dbut de lchelle, disons sur 2.

Exercice de construction de scnarios

Ainsi, le scnario I dpeindrait une socit base sur les valeurs collectives et la dominance des forces globales, en

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analysant la manire dont ces facteurs inuencent la question ou la dcision centrale. Les autres scnarios sont conus de faon similaire; les logiques de chaque scnario sont les suivantes: Scnario I: Scnario II: Scnario III: Scnario IV: Collectif/Global Individuel/Global Individuel/Rgional Collectif /Rgional

Examinez ensuite une ou deux cartes jokers que vous pouvez ajouter aux scnarios. Les cartes jokers sont des vnements inattendus (mais plausibles) qui ont des consquences majeures, telles que les catastrophes naturelles (inondations, tsunamis, tremblements de terre), les soulvements politiques (terrorisme, changement de rgime majeur), les tendances dmographiques (diminution de la population en raison des maladies, migration due aux changements de ressources naturelles), etc. Lobjectif des cartes jokers est de dterminer la capacit dadaptation de lorganisation ou de la socit dans chacun de ces scnarios. 8. laborer les scnarios Les participants peuvent choisir partir de quel angle laborer leurs scnarios. Traditionnellement, une distinction analytique est opre entre les scnarios exploratoires et normatifs (dnis ci-dessous); dans la pratique, chaque exercice fait intervenir des processus la fois exploratoires et normatifs. Nanmoins, un exercice donn peut se concentrer davantage sur des scnarios exploratoires ou normatifs ou une combinaison des deux. Il est particulirement efcace dlaborer tout dabord un petit nombre de scnarios exploratoires an didentier les dveloppements potentiels, les obstacles et les opportunits, les relations entre les facteurs et les choix, ainsi que les consquences long terme. Sur la base des ides obtenues partir des exercices exploratoires, le groupe peut sefforcer de crer un scnario normatif. Il est possible ensuite dlaborer un plan daction pour atteindre (ou viter) un scnario en particulier. Cela implique de travailler de faon rtrospective, en retraant depuis lavenir jusquau prsent les squences potentielles des vnements et changements critiques. Cette tape est donc couramment appele extrapolation rtrospective.

Les scnarios exploratoires partent de la situation actuelle, ainsi que des tendances passes et prsentes. Des hypothses sont formules propos dincertitudes concernant lenvironnement et les facteurs de changement, ce qui dbouche sur des images dun futur plausible et potentiel. Certains auteurs parlent de scnarios neutres, en estimant que les chercheurs nappliquent pas de jugements de valeur aux futurs quils dcrivent. Cependant, certains types de jugements de valeur sont toujours prsents, tout au moins implicitement comme le choix des facteurs, par exemple. Les scnarios normatifs sont labors partir dimages alternatives du futur, qui peuvent tre redoutes ou au contraire souhaites. Un ou plusieurs cheminements sont ensuite prsents pour permettre datteindre ou dviter ce (ces) futur(s). Ce processus constitue en fait lquivalent de lextrapolation rtroactive.

Conseil: En construisant les scnarios exploratoires, il est important dimaginer plusieurs scnarios an de metscnarios normatifs, souvent un seul avenir souhait est labor, parfois en vue de parvenir un consensus. Toutefois, si le consensus parat difcile atteindre, essayez de commencer par un futur non souhaitable ; il est souvent plus facile pour tous les participants de saccorder sur ce quils ne veulent pas.

Alors que les logiques qui distinguent chacun des scnarios sont dtermines par la place du scnario dans la matrice des principales forces motrices, tous les scnarios dcrivent les mmes facteurs gnraux an damliorer la comparabilit. Chaque force motrice et chaque facteur cl numrs dans les tapes 2. et 3. doivent tre pris en considration dans chacun des scnarios. Analysez tout dabord de quelle manire chacun de ces facteurs et chacune de ces forces pourraient se dvelopper en fonction des logiques de chaque scnario. Ainsi, un scnario pourrait fournir la description Les coles disposent de dtecteurs de mtaux, de gardes arms et sont verrouilles en dehors des heures dcole, tandis quun autre scnario indiquerait Les coles sont utilises par toute la communaut 14 heures par jour. Regroupez les lments sous la forme dune description narrative. Les scnarios doivent tre labors partir dune intrigue qui dcrit la manire dont ltat du scnario a volu partir du prsent. Rpondez aux questions suivantes:

Comment irions-nous dici l-bas ? Quels vnements devraient avoir lieu pour que ce scnario devienne ralit ? Quelle sorte de personnes caractriserait le scnario ?
Peter Schwartz (1998) identie certains schmas narratifs communs aux scnarios (2):

Gagnants et perdants D et rponse volution Rvolution Cycles Possibilit innie Le justicier solitaire Ma gnration

Examinez de quelle manire les diffrents schmas peuvent avoir recours aux mmes forces, telles que la politique environnementale. La description narrative doit raconter une squence dvnements exprims en des termes observables, par exemple: Le Royaume-Uni rejoint lUnion montaire europenne plutt que Le Royaume-Uni se rapproche de lEurope. Les facteurs voluent souvent au l du temps et interagissent. vitez de prsumer quune action donne se droulera de faon ininterrompue, sans rponse humaine aux dveloppements. Les bons scnarios sont la fois plausibles et surprenants. Pensez ajouter une ou plusieurs cartes jokers et dcrivez de quelle manire lvnement affecte les autres facteurs dans chaque scnario.
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(2) Pour des descriptions et exemples de ces actions, consultez Schwartz (1998).

Exercice de construction de scnarios

tre en exergue les diffrentes relations entre les facteurs dans diffrentes logiques. En revanche, dans le cas des

Au cours de la phase dlaboration, commencez noter et quantier (le cas chant) les premiers indicateurs qui

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diffrencient le dveloppement de chaque scnario. Ceux-ci peuvent tre dcrits dans les scnarios eux-mmes et servir ensuite surveiller le futur. Donnez chaque scnario un nom bref, frappant et facile retenir. Le nom doit tre rvlateur de la logique du scnario dans la mesure o il permet de diffrencier un scnario donn de la logique des autres scnarios.

Conseil: vitez de terminer lexercice par trois scnarios qui pourraient tre perus comme constituant la prvision la plus probable, la prvision intermdiaire et la prvision la plus improbable. En rgle gnrale, vitez daffecter des probabilits aux scnarios : vous risqueriez de ngliger un scnario peu probable qui aurait un grand impact sil devait se dployer.

9. Analyser les implications Examinez les implications de chaque scnario pour la question ou dcision centrale. Quelles vulnrabilits ont t rvles? La dcision ou la stratgie rsiste-t-elle lensemble des scnarios ou seulement un ou deux scnarios? Si une dcision semble convaincante dans un seul des scnarios, on estime alors quil sagit dun pari trs risqu, en particulier si lorganisation dispose dun contrle restreint sur la ralisation ou non-ralisation du scnario. tudiez de quelle manire vous pouvez consolider la stratgie. 10. Slectionner les principaux indicateurs et signaux Identiez les vnements ou caractristiques qui indiquent quun scnario particulier est sur le point de se raliser. Ces indicateurs doivent tre les premiers signaux spciques un seul scnario : pour pouvoir diffrencier celui-ci des autres, ils ne peuvent pas tre communs plusieurs scnarios. Ils doivent tre concrets, plutt que gnraux ou ambigus, an de pouvoir tre contrls par le gouvernement, lorganisation ou lentreprise. Par exemple, les signes indiquant que lconomie passe dun stade industriel un stade qui privilgie davantage les technologies peuvent tre dtects dans les annonces demploi, les changements dafliations syndicales ou lmergence de nouveaux priodiques. Lobjectif est de pouvoir dceler ds que possible les vritables volutions actuelles an de pouvoir adapter les stratgies de faon adquate. 11. Prsenter les scnarios au public concern Gnralement, les scnarios et analyses sont prsents au public concern sous la forme de rapports crits. Toutefois, certains scnarios ont t prsents dans des lieux extrmement cratifs. Par exemple, une ville a cr une Villa 2015, avec une pice pour chaque scnario. Tous les habitants de la ville ont reu une carte postale reprsentant les quatre scnarios en guise dinvitation la visite de la Villa 2015. Les visiteurs de la Villa 2015 ont t convis exprimer leurs prfrences dans un questionnaire avant de partir et les planicateurs de la ville ont ensuite utilis les informations ainsi collectes. Une autre ide novatrice est venue dune socit qui a cr un environnement interactif en ligne pour prsenter les scnarios. Il est aussi possible de prsenter les scnarios dans des sketchs de courte dure.

12.Gnrer des options et en dbattre Les ides qui ont merg pendant le processus de construction des scnarios peuvent servir motiver des prises de dcisions futures. Ringland (2002, Section III.7) propose une mthode qui permet de passer des scnarios aux plans. Il suggre les tapes suivantes:

Analyses stratgiques. Procdez une analyse stratgique de votre propre organisation ainsi que des concurrents existants et potentiels. Lanalyse peut tre effectue laide doutils bien connus, tels que lanalyse SWOT, le modle PIMS, lanalyse de portefeuilles, les facteurs dterminants de russite, la segmentation de lexploitation, etc. Pour dautres possibilits, reportez-vous la liste doutils analytiques fournie dans ce manuel.

Cration dun scnario. Le processus de cration de scnarios dcrit les dveloppements futurs susceptibles
daffecter lorganisation.

Mise au point de la stratgie. Les scnarios peuvent servir laborer des stratgies au moins de deux faons.
En premier lieu, ils peuvent servir explorer les environnements dans lesquels la communaut sera la plus susceptible dagir long terme. Ensuite, ils permettent dviter le pige qui consisterait concevoir pour lanne 2050 une stratgie qui serait adapte au monde tel quil tait en 2006 (mais ne sera plus pertinente). Passez en revue les opportunits, les menaces et leurs possibilits daction lies qui ont t dtermines dans les diffrents scnarios. Les gestionnaires doivent dcider sils veulent fonder leur stratgie sur un ou plusieurs scnarios. Une stratgie fonde sur un seul scnario de rfrence est dite fortement cible, tandis quune stratgie fonde sur plusieurs scnarios est appele un plan davenir solide. Dans un cas comme dans lautre, la principale question est: Que ferons-nous si un scnario donn se concrtise ? et non plus Que va-t-il se passer ? Crez une matrice qui rpertorie les diverses options de lorganisation. valuez ladaptation des options chacun des scnarios. Regroupez les options en stratgies selon quelles font partie dune stratgie solide, dune stratgie partiellement solide ou dune stratgie cible.( 3)

Formulation de la stratgie. Une fois lorientation stratgique dnie, des mesures concrtes doivent tre prises
pour relier lorganisation du prsent ses objectifs. Ces objectifs peuvent tre dcrits dans la dnition de la mission de lorganisation. Toutefois, suite aux ides obtenues partir du processus de construction de scnarios, les membres de lorganisation peuvent souhaiter reformuler, en partie ou en totalit, la dnition de la mission. Autrement ou en plus, il est toujours possible de rviser les objectifs et stratgies antrieurs qui taient perus comme conformes la mission. En dcidant de la manire dtablir le rapprochement entre le prsent et les objectifs noncs, lorganisation peut adopter diffrentes approches. Ringland (2002) dcrit certains types caractristiques dapproches fondes sur des scnarios, notamment: la raction face aux tendances identiables la gestion des risques futurs lexploitation nergique des futures opportunits le maintien de la exibilit le dveloppement et la ralisation de ses propres visions. Selon toute vraisemblance, une combinaison de ces diffrents lments sera applique.

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(3) Pour un exemple de matrices doptions scnariques et pour plus dexplications, consultez Ringland (2002, p. 188).

Exercice de construction de scnarios

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)

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Exercice de construction de scnarios
Un strict minimum de 2 jours est ncessaire la ralisation dun exercice de construction de scnarios, depuis ltape 3-4 jusqu llaboration des scnarios. Pour cela, il faut absolument que la question ou le problme central soit dj trs bien dni et que toutes les informations pour dcider des forces cls et des principaux facteurs dincertitude aient t recueillies et comprises par les participants. Une fois les scnarios labors, un dlai supplmentaire est ncessaire pour laborer une analyse et une stratgie. Pour obtenir de bons rsultats, il est conseill de prvoir au moins 3 jours pour latelier de construction de scnarios et un total de 6 mois pour la prparation (entretiens destins recueillir les informations, dnition de la question centrale), llaboration de lanalyse et de la stratgie, ainsi que la diffusion. Dans les meilleures conditions, en particulier lorsque cette mthode est utilise des ns de dveloppement, la procdure doit tre perue comme un processus continu et rpt qui implique:

le dveloppement, lafnement et ladaptation permanents des scnarios lutilisation et linterprtation des scnarios dans les nouveaux plans et programmes la mise en uvre des plans et programmes existants la maintenance et lvolution des rseaux de connaissances et dactions.

Les mthodes de scnarios sont plus laborieuses, coteuses et longues quune simple planication. Toutefois, certains auteurs soulignent qutant donn les checs de la planication traditionnelle en des priodes dincertitude, ce dlai et ce cot supplmentaires peuvent tre justis sils engendrent un plan plus durable. Sont rpertoris ci-dessous les principaux postes budgtaires dun atelier de scnarios:

Personnel
chef de projet facilitateur(s) dfraiement des participants, le cas chant

Dplacements
facilitateur(s) participants

Hbergement
facilitateur(s) participants

Restauration
repas et rafrachissements pour chaque jour de latelier

Recrutement et promotion
mailings pour recruter les participants promotion de la prsentation publique des scnarios

Communication
cots de collecte des avis (en fonction des mthodes utilises) cots de la prsentation publique de scnarios (en fonction du format) impression du rapport nal
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Installations
lieu de latelier

Matriel et fournitures

ordinateur portable logiciels pour le calcul, lexploitation des donnes et le traitement de texte (rtro)projecteur

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


Vous devez prendre garde ne pas donner limpression que les scnarios labors sont les seuls futurs possibles. En ralit, le futur sera probablement un mlange entre des lments de diffrents scnarios et des lments qui auront t ignors. Le rsultat de lexercice est parfois quun scnario est peru comme le plus probable et que les autres ne prsentent que des variations mineures du mme thme. Pour cette raison, certains facilitateurs excluent les scnarios de type business as usual. Certains utilisateurs peuvent trouver que de se dbattre avec de multiples futurs plausibles est un fameux d. Cest pourquoi la plupart des praticiens recommandent de nlaborer que 3 5 scnarios dans un seul atelier. Cela risque toutefois de limiter la gamme de dynamiques et de possibilits envisages. Pour cette raison, il peut savrer particulirement utile de consacrer un peu de temps lexamen des cartes joker. Lors de la prsentation des scnarios, il est essentiel dtre trs attentif son public. Les scnarios qui dcrivent uniquement de grandes gnralits et sont donc dpourvus de toute base analytique et quantitative ne sont pas oprationnels. Les dcideurs les considrent donc comme inutiles, bien quils puissent tre apprcis par le grand public parce quils donnent une ide du futur. linverse, les scnarios prsents dans des dtails extrmement techniques et de manire trs formelle peuvent savrer trop difciles assimiler par des lecteurs ordinaires. Variations Une variation courante du processus consiste commencer par des scnarios prpars. Par exemple, vous pouvez utiliser de vastes scnarios dcrivant les dveloppements possibles dune rgion, puis utiliser la dure de latelier pour construire des scnarios sectoriels plus spciques, fonds sur les mmes logiques/hypothses. Autrement, il est possible de commencer par des scnarios (sectoriels) spciques crs pour une autre rgion ou organisation et de les adapter son propre contexte. Toutes les diffrences notes peuvent savrer trs utiles pour la planication long terme. Restrictions potentielles En tant que processus social, certaines restrictions des ateliers de scnarios (et de toutes les mthodes de prospection) incluent:

Le problme de Zeitgeist: la dynamique du groupe peut affecter lissue du processus de dlibration au point
que diffrents exercices peuvent engendrer des rsultats similaires. Ce problme survient lorsque diffrents groupes se concentrent sur un mme ventail limit de thmes sociaux et culturels dominants.
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Exercice de construction de scnarios

papier et stylos, gros marqueurs

grandes feuilles de papier pour afcher les ides

Le problme dopacit du contexte: cela arrive souvent lorsque les participants se concentrent trop sur des

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aspects particuliers dun certain secteur, comme la technologie, mais omettent dvaluer compltement les implications sociales, conomiques et politiques des changements sectoriels associs.

Le problme de lvaluation de lvnement : des personnes ont tendance surestimer la probabilit dvnements peu probables et de sous-estimer la probabilit dvnements probables. Il existe galement une tendance fausser la reprsentativit de certains vnements, en se concentrant essentiellement sur des dtails frappants mais fondamentalement hors de propos, ce qui compromet la viabilit et lutilit des futurs scnarios.

Rfrences et ressources
AC/UNU Millennium Project, Global Exploratory Scenarios (www.acunu.org/millennium/scenarios/explor-s.html) African Futures and Phylos IPE, A Guide to Conducting Futures Studies in Africa, Ottawa, St. Joseph Print Group, 2002 Andersen I. et Jaeger B., Scenario workshops and urban planning in Denmark, PLA Notes 40, Fvrier 2001 Danish Board of Technology (www.tekno.dk) Foresight for Regional Development Network, Practical Guide to Regional Foresight in the United Kingdom, Dcembre 2001 (http://foren.jrc.es/Docs/eur20128en.pdf ) Futures Group (The), Scenarios, dans Glen J. (d.), Futures Research Methodology, AC/UNU Millennium Project, 1994 Ringland G., Scenarios in Public Policy, John Wiley & Sons, 2002 Ringland G., Scenario Planning: Managing for the Future, 2e d., John Wiley & Sons, Mars 2006 Schwartz P., The Art of the Long View, Chichester, John Wiley & Sons, 1991 Social Analysis, Selected Tools and Techniques, World Bank Social Development Paper n 36, Juin 2001 Van Asselt M., Mellors J., Rijkens-Klomp N., Greeuw S., Molendijk K., Beers P. et van Notten P., Building Blocks for Participation in Integrated assessment: A Review of Participatory Methods, ICIS working paper I01-E003 ICIS, Maastricht, 2001 Van der Heijden K., Scenarios: The Art of Strategic Conversation, Chichester, John Wiley & Sons, 1997 Wehmeyer W., Clayton A. et Lum K. (ds), Greener Management International, Issue 37, Foresighting for Development, 2002

Festival technologique
I. DFINITION
Un festival technologique est un vnement public de grande ampleur et accessible, qui sarticule autour dun sujet clairement dni. Il vise engager un dialogue populaire et plus global sur des questions sociopolitiques qui sont complexes, controverses et multiformes. La tenue dun festival permet damliorer et denrichir les dbats publics portant sur des questions scientiques et technologiques. En participant un festival, les gens ont loccasion de se plonger en peu de temps dans les diffrents aspects dun sujet. Un festival consiste en un mlange quilibr dinformations, de divertissements et dactivits qui aident le public prendre davantage conscience des enjeux et se faire une opinion.

II. QUAND LUTILISER


Un festival technologique convient en particulier aux questions complexes qui requirent un engagement plus actif du grand public. Il est conu pour donner aux personnes un aperu neutre de la question, une ide de la richesse du sujet, ainsi que les diffrentes perspectives possibles et les diverses manires dont la socit moderne traite dj ce sujet dans la vie quotidienne, la politique, les arts, les mdias, etc. Un festival nest pas un moyen adquat dapprofondir considrablement le dbat public et politique. Cependant, il permet certainement denrichir un dbat en cours ou qui ne progresse plus. Il est possible dappuyer une prise de dcision politique au moyen dun festival, mais pour y parvenir, une part substantielle du programme doit tre dlibrment conue cet effet. Un festival technologique peut servir utilement:

mobiliser un groupe large et diversi (prs de 1000 visiteurs) de citoyens intresss par un sujet spcique; prsenter un aperu global dun sujet complexe, controvers et aux multiples facettes; partager et changer des connaissances sur ce sujet; lorsque le sujet inuence dune faon quelconque les vies quotidiennes des visiteurs; lorsquun grand nombre dinformations est facilement accessible; lorsque diffrents points de vue peuvent tre aisment dnis et prsents; lorsque diffrents acteurs (politiciens, praticiens, producteurs, consommateurs, parties prenantes, thiciens, artistes) traitent dj de ce sujet;

pour fournir lorganisation une visibilit sociale et une image positive.


Un festival technologique savre moins utile quand:

lobjectif nal est dinuencer la prise de dcision; lobjectif nal est dapprofondir le dbat; le budget est trop triqu; la disponibilit de la main-duvre est limite; le site ne convient pas un programme tendu; le sujet est unidimensionnel, rserv un nombre limit de citoyens ou ne prte pas sufsamment la controverse; le sujet ne gure pas lordre du jour politique ou social, et nest pas susceptible dy apparatre.
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Festival technologique

Il est important de garder la dimension festivalire lesprit: les visiteurs doivent avoir le choix de participer diffrentes

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parties du programme. En outre, toutes les parties du programme doivent tre indpendantes car il est possible que tous ceux qui souhaiteraient participer ne puissent pas assister certaines activits en raison de restrictions lies lespace ou au programme. Le premier festival technologique, intitul The Night of Procreation , a t organis en septembre 2001 par lInstitut Rathenau (Pays-Bas) propos des technologies de reproduction et de fcondation. tant donn le succs fulgurant de cet vnement, tant dun point de vue quantitatif que qualitatif, un second festival, dnomm Homo Sapiens 2.0 , a t organis en novembre 2003 en vue daborder la question du perfectionnement humain.

III. PROCDURE
Conseil: La prsente description de la procdure sappuie sur le mode dorganisation des deux premiers festivals technologiques aux Pays-Bas. Par consquent, de nombreux aspects de la conception du festival dpendent de certaines caractristiques du site (un muse scientique), de lorganisation (un institut dvaluation des technologies), de la date, du budget, de lobjectif et du sujet. Bien que cette prsentation tente de gnraliser certains aspects dun festival, la plupart des choix concernant la date, le budget, le site et le partenariat dpendent de circonstances spciques et font ds lors de chaque festival un vnement unique. En fait, ce nest quau cours du festival que lopportunit et la faisabilit des dcisions prises peuvent vraiment tre apprcies.

A. Prparation
Le sujet Lorganisation dun festival dbute par le choix et la dlimitation du sujet. Un bon sujet est complexe, gnre diffrents points de vue et motions et suscite lintrt dun public large et diversi. En labsence dinformations sufsantes sur le sujet (une synthse neutre, une tude fondamentale, etc.), commencez la prparation du festival par llaboration dune brochure dinformation. Cette tche implique un travail considrable, mais cet investissement savrera payant pour les prparatifs, la conception du programme, la prise de contact avec les participants, la cration du site internet et les autres moyens de communication.

Conseil: Donnez au festival un nom facile retenir qui se rfre clairement au sujet et au contenu du festival.

Cration dune brochure dinformation Une brochure dinformation doit contenir les informations suivantes: Introduction:

motif de lorganisation du festival; objectifs du festival; groupes cibles spciques et non spciques.

Sujet:

questions sociales et thiques concernant lindividu et la socit en gnral, les scnarios futurs possibles;

activits potentielles pendant le festival.


Informations pratiques:

composition de lquipe du festival (avec adresses lectroniques et numros de tlphone); brve explication de la mission de lorganisation et coordonnes (description possible galement dans lintroduction).

Conseil: LInstitut Rathenau a utilis diffrentes sources dinformation pour chaque festival technologique. La
Night of Procreation tait troitement lie la prsentation de trois tudes portant sur la procration et linfertilit. Ces tudes avaient t rdiges au pralable par des chercheurs externes et traitaient des divers aspects du sujet (historique, thique, anthropologique, dmographique, juridique, etc.). Comme aucun aperu global du perfectionnement humain ne pouvait servir de documentation gnrale au second festival, lquipe organisatrice a compos le livret vert, une brochure dinformation subdivise en sous-sections relatives au perfectionnement du corps, de lesprit et de la descendance. La brochure se concentrait sur les moyens du perfectionnement humain (comment crer un homme meilleur ?) en abordant dix technologies diffrentes : clonage, dtermination du sexe, diagnostics primplantatoires, thrapie gnique, transplantation, cyberntique, chirurgie esthtique, dopage (dans le sport), nutrition, neuropharmacie. Elle abordait galement la porte du sujet (que faut-il exactement perfectionner ?) et examinait le pour et le contre sur le plan social (dilemmes thiques aux niveaux individuel et collectif comme la mdicalisation, la normalisation, lalination, la dpendance, la responsabilit, etc.).

Lquipe de projet La planication et la gestion des projets dun festival technologique relvent de la responsabilit de lquipe du festival, qui se compose de quatre cinq personnes. Si chaque membre de lquipe est responsable dune partie de lorganisation, ceux qui travaillent au contenu et la logistique doivent collaborer troitement. Leurs principales responsabilits sont dtailles ci-dessous.

Coordinateur gnral: le reprsentant de lorganisation responsable du festival. Il prside les runions de


lquipe en charge du festival, assume la responsabilit du budget et surveille lensemble du projet.

Coordinateur des contenus: il apporte une contribution (ou une brochure dinformation) et participe activement
la cration du programme. Il soccupe du contenu des diffrentes activits, garantissant ainsi une composition quilibre du programme et de ses parties distinctes. Selon lampleur du festival, le coordinateur des contenus collabore avec plusieurs personnes qui contribuent fournir des informations prcises, des personnes intressantes, des sujets brlants, des dilemmes actuels, etc. Ils forment ainsi lquipe en charge du contenu. Toutes les ides concernant les activits doivent tre approuves par le coordinateur gnral (pour lautorisation du programme et du budget), le coordinateur pratique et le reprsentant du site (faisabilit et problmes ventuels).
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description du sujet central; dlimitation du sujet; examen dtaill du sujet: ltat actuel de la question, le dbat en cours, le rseau de personnes impliques, les

Coordinateur pratique: il fournit toute la logistique ncessaire au programme. Il produit une mise jour heb-

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domadaire de la situation avec une liste des participants et le dernier programme en date, une liste de toutes les activits secondaires, des personnes, du personnel technique, etc. Cette personne soccupe des invitations, gre tous les contacts avec les participants et leur fournit des informations. Il organise le calendrier gnral, le brieng, les informations, les coupons repas, les frais de voyage, etc. pour les participants avant et pendant le festival. En troite collaboration avec le coordinateur des contenus, il dcide de ce qui est ncessaire et de ce qui doit tre organis pour le programme.

Coordinateur de la communication: soccupe de la promotion: afches, prospectus, site internet, presse


(publicit gratuite!), publicits et activits de presse pendant le festival.

Reprsentant du site (dans le cas o le festival doit tre organis en externe): fournit des informations sur le
lieu (capacit, plans, rglementations en matire dincendie, itinraire, rglementations sur le stationnement et sur le chargement...) et lutilisation du personnel (entre, vestiaire, personnel technique, scurit, restauration, prposs...). Il identie aussi les problmes despace ou autres obstacles ventuels du programme. Le comit davis Il est recommand dinstituer un comit davis de 5 7 personnes bien informes sur le sujet an de:

garantir que toutes les questions pertinentes et les diffrentes perspectives sont reprsentes de faon quilibre
et objective;

contribuer ltude du sujet en prodiguant des conseils sur les dveloppements intressants, les points de vue,
les articles et les personnes;

approuver le programme du festival.


Ce comit davis prodigue ses conseils trois reprises pendant toute la phase de prparation, la premire fois juste aprs le choix du sujet. Par consquent, la formation du comit davis doit avoir lieu au tout dbut du processus global. Ce comit peut tre invit mettre un avis critique une seconde fois lorsquune premire version du programme peut tre value. Enn, les membres peuvent tre affects plusieurs parties du programme pour lequel ils peuvent servir dencyclopdie mobile pour lquipe en charge du contenu. Les premire et seconde consultations sont particulirement importantes. Il est plus utile dorganiser une runion physique avec tous les membres, le coordinateur gnral et le coordinateur des contenus. Lors de la premire runion du comit, il convient dexpliquer le festival et de dnir clairement le rle du comit davis. Les membres doivent avoir conscience que leur rle est dassister et de conseiller lquipe en charge du contenu. Les conseils mis sur les diffrentes parties du programme (la troisime consultation) peuvent galement tre transmis directement par e-mail ou par tlphone au membre de lquipe de contenu qui travaille sur cette partie. Autres personnes impliques De nombreuses autres personnes participent la ralisation du festival:

Les orateurs: le programme du festival comprend les confrenciers (qui fournissent des informations de base
sur le sujet dans une prsentation visuellement attractive) et des animateurs (qui conduisent le dbat); les dbatteurs (qui dfendent une position pendant un dbat), les rdacteurs (qui lisent une partie de leur travail au public), les chroniqueurs (qui donnent leur opinion), les intervieweurs (qui interviewent les participants intressants devant un public), les comdiens (qui traitent du sujet de faon crative), etc.

Les intendants: ils sont responsables de lorganisation dune partie du programme dans une salle ou un hall. Ils
supervisent laccs du public (capacit maximum!!!), accueillent et annoncent les orateurs, soccupent du public, installent les micros pendant les parties interactives avec le public, etc. Ils sont assists par un garde stationn la porte pour empcher les personnes de pntrer dans la salle aprs le dbut de la sance, sil sagit dun huis clos.

Les gestionnaires des sites: ils se trouvent un point central et peuvent tre contacts pour des questions

Le personnel technique: il aide rsoudre tous les problmes pratiques. Le service dassistance ICT: il aide raliser les prsentations multimdias et les vidos, il enregistre lensemble des confrences, dbats, interviews, discussions, etc.

Les exposants: ils crent une exposition dans le cadre du programme ou ils occupent un stand. Les rceptionnistes: ils accueillent les visiteurs, leur remettent le programme et leur fournissent des informations. La rception peut tre subdivise en trois parties: visiteurs, orateurs, presse.

Les observateurs et les valuateurs: ils assistent certaines parties du programme pour valuer le Festival.
Il est recommand de donner aux visiteurs, leur arrive, un programme et un formulaire dvaluation qui pourra tre remis au rceptionniste ou dpos dans une bote en partant, ou encore envoy gratuitement plus tard une adresse.

Les journalistes: ils assistent plusieurs parties du programme et crivent leur impression. Ces articles serviront au site internet et pourront tre publis dans le syllabus du festival. Il est important pour les coordinateurs des contenus et de la communication de dcider de lobjectif de leur rapport et de bien en informer lensemble des journalistes. Lorsque lon travaille avec plusieurs journalistes, il est plus facile de dsigner un reprsentant des journalistes.

Les restaurateurs: ils servent manger tous les participants (tablissez dans un programme qui peut manger
quelle heure !), ainsi quaux visiteurs.

Les gardes: ils sont installs chaque point o lentre des personnes est limite, le public doit recevoir des
instructions, les visiteurs doivent tre silencieux...

Conseil: Il est important que tous les noms et numros de tlphone des personnes responsables dune partie
du programme soient connus, rpertoris et distribus.

La planication des activits Un festival consiste en un mlange bien quilibr de diffrentes activits menes simultanment. En fonction du sujet, du lieu du festival, du budget, du personnel disposition et de la date, il est possible dorganiser les activits suivantes:

Confrences: le moyen le plus efcace de prsenter un sujet des personnes est dorganiser des confrences
sur certains aspects du sujet en question. Les prsentations interactives permettent de communiquer lensemble des points de vue actuels, politiques et thiques ou des scnarios futurs. Il est primordial que ces confrences soient visuellement attrayantes et que les confrenciers donnent un expos intressant. Comme le public est large et ne peut tre dni au pralable, les confrences doivent fournir un grand nombre dinformations de base que les visiteurs pourront utiliser pendant le festival. Une prsentation devrait durer 30 minutes et tre suivie par une sance interactive de questions-rponses de 15 minutes.

Dbats: un dbat sert situer des informations de base (donnes lors dune confrence) dans un contexte et
discuter des points de vue opposs. Les dbats peuvent tre organiss de diffrentes faons et un festival est une bonne occasion dexprimenter diffrentes formules : sondages dans le public, dbats rapides en face face, brves interviews, dbat lanc par des dclarations ou expriences personnelles... Les invits peuvent prendre place sur scne ds le dpart ou bien monter sur scne lorsquils doivent exprimer leur point de vue. Quelle
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Festival technologique

du festival en cas de besoin.

pratiques concernant le site, le programme et le plan du festival. Ils peuvent contacter les personnes de lquipe

que soit la conguration du dbat, le rle de lanimateur est toujours trs important. Il doit tre large desprit, criti-

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Festival technologique

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que, coopratif et sensible aux comportements des invits et du public. Un dbat peut durer de 30 60 minutes selon la porte du sujet et la forme.

Interviews: une interview est un moyen trs simple et trs facile den apprendre davantage sur les expriences, les
motivations et les convictions de quelquun. Elles peuvent tre ralises avec les participants les plus intressants et les plus renomms, mais galement avec des personnes relativement peu connues mais dont les points de vue et les expriences peuvent savrer trs prcieux.

Sondages: il est possible de poser une question aux visiteurs lorsquils arrivent au festival, pendant certaines
parties du programme, pour les faire participer au dbat, etc.

Laboratoire: lexprience pratique peut savrer trs importante lorsque lon traite de sujets complexes et de haute
technologie.

Rencontre des professionnels: brve sance prside avec simplicit, qui donne aux visiteurs loccasion de poser
directement des questions aux experts. Dmonstrations Ateliers interactifs Exposition Art Bourse aux informations Coin des orateurs / tribune improvise Stand up comedy Film Thtre Quiz Concours (essais, dbat, etc.) Musique

Conseil: Essayez de programmer des confrences de base au dbut du festival. Les visiteurs auront ainsi
loccasion de sinformer sur les questions abordes pendant les dbats et autres activits du programme.

B. Le festival
Festival technologique
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Le programme dun festival doit tre vivant et riche. Les visiteurs font eux-mmes un choix dans la multitude dactivits. Il est ds lors probable quils nassistent pas toutes les parties du programme. Les deux festivals technologiques nerlandais ont dur une journe et ont dbut dans laprs-midi pour se terminer minuit, voire plus tard. Toutefois, il est possible galement dtendre les activits sur une semaine. Le site est galement lobjet de choix importants. Toutes les activits peuvent tre organises sur un site, mais galement disperses sur plusieurs sites dans une ville ou travers le pays. Lorsque lorganisateur ou un de ses partenaires est une organisation prsente dans tout le pays, le festival peut tre organis un niveau national.

Conseil: Quels que soient les choix effectus concernant lenvergure du programme, la date et le site, il est
toujours trs important que le festival soit peru par le public comme une unit, tant au niveau du contenu que de lambiance.

Conseil: Gardez lesprit que certaines personnes ne peuvent tre prsentes certains jours de la semaine ou de
lanne pour des raisons pratiques ou religieuses.

Le programme

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Festival technologique

An dillustrer la composition dun festival, le programme du festival Homo Sapiens 2.0 sur le perfectionnement humain, organis en 2003 par lInstitut Rathenau, est prsent ci-aprs. heure 13.00 13.15 13.30 13.45 14.00 14.15 14.30 14.45 15.00 15.15 15.30 15.45 16.00 16.15 16.30 16.45 17.00 17.15 17.30 17.45 18.00 18.15 18.30 18.45 19.00 19.15 19.30 AS GOOD AS NEW propos de la chirurgie esthtique (reconstructive) STAND UP COMEDY Le perfectionnement selon des comdiens FROM HUMAN TO HUMAN propos de la mdecine de transplantation HERSENKRAKERS EN BREINBREKERS propos de la neurochirurgie COLUMNS MESSAGE FROM THE BRAIN Comportement faonnable et psychopharmacologie STAND UP COMEDY Le perfectionnement selon des comdiens HOMO SAPIENS 1.0 Histoire de lhomme faonnable COLUMNS JUGGLING WITH GENES Thrapie gnique SALLE DE BAL CINMA LUMIRE THTRE NEMO HALL DA VINCI

MAKEABLE BABYS propos des choix avant HOMO XEROX la naissance propos du clonage

HIP HIP HURRAY FOR HUMA propos du vieillissement et de limmortalit NICE TALK THE CHOSEN CHILD Dbat sur les descendants faonnables NICE TALK

WHO CHOOSES, WHO PAYS? Dbat sur la faonnabilit et la politique

STRUGGLING GENDER propos du choix du sexe

BECAUSE YOURE WORTH IT? Dbat sur la chirurgie esthtique

IMMORTAL LIFE propos de limmortalit

NICE TALK HAPPINESS ON PRESCRIPTION Dbat sur les pilules pour la psych NICE TALK

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Lgende = programme culturel, = confrences, = dbats et discussions de groupe, = interviews et mission-dbat

20.15 20.30 20.45 21.00 21.15 21.30 21.45 22.00 22.15 22.30 22.45 23.00 23.15 23.30 23.45 00.00 00.15 00.30 PARTY DJ REDNOSE DISTRIKT jusque 2 heures du matin COLUMNS STAND UP COMEDY Le perfectionnement selon des comdiens

SMALL BUT BIG propos de la nanotechnologie

PLAYING GOD Dbat sur le perfectionnement et la religion

NICE TALK

NICE TALK GENS FOR GOLD Dbat sur le sport de haut niveau et les drogues (gntiques)

REVOLT OF THE HYBRIDS Introduction la cyborgologie

NICE TALK

LATE NIGHT SHOW Soire de clture Homo Sapiens 2.0

vnements en dehors des salles

SUPERMARKET OF THE FUTURE PHARMACY OF THE FUTURE BRAINMACHINE METAMORPHOSE-MACHINE VIDEOLOUNGE EXPOSITION THE BIZARRE AND THE BEAUTIFUL WONDERLAB MAKE A FACE FASHION AND ART MONOLOGUES
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Festival technologique

20.00

COLUMNS

CYBERNETICS Confrence sur lavenir du perfectionnement humain

19.45

SCIENCE WITH A CONSCIENCE Dbat sur la responsabilit de la science

TO SCORE! propos des drogues

IV. RESSOURCES (CALENDRIER + BUDGET)

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Festival technologique
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A. Calendrier
Lorganisation dun festival est un processus trs complexe qui prend beaucoup de temps. La quantit de temps ncessaire dpend de nombreux facteurs, tels que lexprience, la comptence, le caractre polmique du sujet, la longueur du projet, lenvergure du festival, etc. Il vaut mieux commencer lorganisation dun festival un an lavance.

B. Budget
En fonction des diffrents choix effectus, les lments numrs ci-aprs peuvent constituer des postes budgtaires:

site du festival personnel technologie multimdia activits supplmentaires, telles quune exposition, une dmonstration, etc., qui doivent tre cres pour le festival frais de voyage pour lensemble des participants communication et promotion matriel et fournitures dcors (physiques et virtuels) nourriture logement des participants

Conseil: La quantit de temps dont lquipe du festival a besoin pour prparer lvnement dtermine une part
considrable du budget. Parfois, il est prfrable dengager des professionnels externes, car ils peuvent tre plus comptents dans certaines tches et prendre moins de temps. Un festival peut tre un vnement gratuit. Si un droit dentre est demand, il doit tre en rapport avec le programme propos. Il est recommand de ne pas dpasser le double du prix qui est habituellement demand pour assister un dbat de qualit.

V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS


Certains lments sont dune importance cruciale pour organiser un vritable festival, et pas seulement une manifestation publique un peu plus toffe que dhabitude :

Lventail de visiteurs viss doit tre sufsamment large. Le nombre de visiteurs: les sances qui naccueillent que quelques personnes ne contribuent certainement pas
lide dun festival! Pensez utiliser des salles de plus petite taille ou restreindre lespace disponible pour crer la sensation de salles sufsamment bien remplies.

Lambiance: elle doit tre dtendue. Si des personnes ne veulent pas assister des sances un certain
moment, elles doivent avoir la possibilit dtre confrontes au sujet dbattu dune autre manire qui les surprendra. Par consquent, il est recommand de prvoir un programme secondaire intressant.

Confectionnez le programme du festival autour dimplications et de choix politiques an dobtenir au nal des
rsultats et des avis concrets.

Le World Caf
I. DFINITION
Le World Caf est un processus cratif qui vise faciliter le dialogue constructif et le partage de connaissances et dides, en vue de crer un rseau dchanges et dactions. Ce processus reproduit lambiance dun caf dans lequel les participants dbattent dune question ou dun sujet en petits groupes autour de tables. intervalles rguliers, les participants changent de table. Un hte reste la table et rsume la conversation prcdente aux nouveaux arrivs. Les conversations en cours sont alors fcondes avec les ides issues des conversations prcdentes avec les autres participants. Au terme du processus, les principales ides sont rsumes au cours dune assemble plnire et les possibilits de suivi sont soumises discussion.

II. QUAND LUTILISER


Le processus du World Caf est particulirement utile:

pour faire participer de vastes groupes (plus de 12 personnes) un processus de dialogue authentique (des
groupes de 1.200 personnes ont t organiss!)

lorsque vous souhaitez gnrer des ides, partager des connaissances, stimuler une rexion novatrice et
analyser les possibilits daction par rapport des sujets et des questions de la vie quotidienne

pour faire participer des personnes une conversation authentique, quelles se rencontrent pour la premire fois
ou quelles aient dj nou des liens

pour mener une analyse approfondie de ds et dopportunits stratgiques majeurs pour approfondir les relations et lappropriation mutuelle des rsultats au sein dun groupe existant pour crer une interaction signicative entre un orateur et le public.
Le World Caf est moins utile lorsque:

vous vous engagez vers une solution ou une rponse dj dtermine vous souhaitez transmettre des informations de manire unilatrale vous laborez des plans de mise en uvre dtaills vous disposez de moins de 12 personnes (dans ce cas, il est prfrable dutiliser un cercle de dialogue plus classique, un comit ou une autre approche destine favoriser une conversation authentique).

III. PROCDURE

A. Aperu
Pendant un World Caf, les participants analysent une question en discutant au sein de petits groupes des tables pendant plusieurs sances conscutives de 20 30 minutes. Les participants changent de table aprs chaque sance an de fconder leurs discussions avec les ides mises dautres tables. Lvnement se termine par une assemble plnire qui reprend les ides et les conclusions principales.
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Le World Caf

B. Prparation

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Le World Caf
1. Choisir un facilitateur pour le Caf Cette mthode exible est relativement simple appliquer. Elle peut tre organise et facilite par une seule personne ou, le cas chant, par une quipe. Dans lun ou lautre cas, une personne ou plusieurs font ofce de facilitateurs lors du Caf. Le travail du facilitateur du Caf consiste vrier que les directives relatives au dialogue et la participation sont bien respectes, moins dans leur forme particulire que dans leur esprit. Accueillir un Caf requiert la fois prvenance, sens artistique et attention. Les facilitateurs du Caf doivent tre capables de diffrencier une conversation intressante dune rexion capitale. Les responsabilits des facilitateurs dun World Caf impliquent de:

travailler avec lquipe de planication an de dterminer lobjectif du Caf et les personnes inviter la runion donner au Caf un nom qui rete son objectif aider concevoir linvitation travailler avec dautres an de crer un environnement o chacun se sent laise accueillir les participants leur arrive expliquer lobjectif de la rencontre dnir les questions ou les thmes des cycles de conversation et sassurer que chaque personne peut voir la question sur un transparent, un ipchart ou des cartes disposes chaque table

expliquer les directives et le rglement du Caf, puis les inscrire sur un transparent, une grande feuille ou des
cartes disposes chaque table

expliquer de quelle manire fonctionne la logistique du Caf, y compris le rle de lhte de table (la personne
qui acceptera de rester la n du premier tour et accueillera les nouveaux venus sa table)

passer dune table lautre pendant les conversations encourager chaque personne participer rappeler aux personnes de noter, crayonner et dessiner les ides principales signaler aimablement quil est temps de bouger et dentamer un nouveau tour de table sassurer que les ides cls sont enregistres visuellement ou recueillies et si possible notes faire preuve de crativit en adaptant les directives du Caf pour satisfaire aux besoins spciques de la situation.

2. Clarier lobjectif Dterminez lobjectif et lorientation de la conversation du Caf. Posez-vous les questions suivantes en les abordant, si possible, avec les membres de lquipe dorganisation:


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Quel est le sujet ou la question que nous souhaitons aborder ou analyser? Qui faut-il inviter participer cette conversation? Qui peut apporter une vision conventionnelle et non conventionnelle? De combien de temps disposons-nous pour lenqute? Quel(s) objectif(s) de lenqute voulons-nous poursuivre? Quels sont les thmes les plus susceptibles dtre signicatifs et de stimuler la crativit?

Quel est le meilleur rsultat que nous puissions envisager? Comment pourrions-nous arriver ce rsultat?

Analysez des questions qui comptent ! analyser une seule question ou bien explorer plusieurs questions an de raliser une progression logique dun tour lautre. Il est important dopter pour une approche positive. Le principe majeur de cette ide est le suivant : les questions que nous posons et la manire dont nous les posons nous positionnent dune manire particulire qui affecte le rsultat de notre enqute. Par exemple, en demandant Quest-ce qui ne va pas et qui est-ce la faute ? , nous instaurons une certaine dynamique de lidentication du problme et de lattribution de la faute. Mme sil existe des cas o une telle approche est souhaitable, lexprience du World Caf dmontre quil est beaucoup plus efcace de poser aux gens des questions qui les invitent explorer les possibilits qui leur sont offertes. Les bonnes questions font merger des connaissances nouvelles et stimulent la crativit. Imaginez des questions pertinentes par rapport aux proccupations relles des participants. Les gens sengagent fond lorsquils ont le sentiment dapporter des ides sur des sujets qui importent leurs yeux. Les questions qui marchent bien contribuent capter lnergie, la vision et laction.

Une question stimulante:

est simple et claire pousse la rexion gnre de lnergie cible la recherche de solutions rvle des hypothses inconscientes offre de nouvelles possibilits recherche ce qui est utile.

Les questions bien formules captent lnergie et concentrent lattention sur ce qui importe vritablement. Les
personnes qui ont lexprience du World Caf recommandent de poser des questions ouvertes auxquelles il est impossible de rpondre par oui ou non.

Les bonnes questions ne doivent pas ncessairement impliquer des dmarches immdiates ou une rsolution du
problme. Elles doivent susciter la recherche et la dcouverte plutt que le plaidoyer et les partis pris.

Vous saurez que vous disposez dune bonne question si elle continue de rvler de nouvelles ides et possibilits. Rebondissez sur les questions ventuelles des personnes cls qui participeront pour voir si elles maintiennent
lintrt et lnergie. Donnez un nom au Caf Le nom doit reter son objectif, par exemple Caf du leadership , Caf de la connaissance , Caf de la dcouverte , etc.

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Le World Caf

La ou les questions abordes lors des conversations du Caf sont essentielles au succs de lvnement. Votre Caf peut

3. Inviter les participants

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Le World Caf
Dterminez les personnes inviter la runion. Dcidez du lieu (Pour les conseils, voir point 4b. ci-dessous). Dcidez de lheure. Rservez au moins 3 ou 4 heures pour lvnement. Toutefois, selon la question et les ambitions de votre projet, vous pouvez aussi envisager une sorte de Caf Marathon... Faites et envoyez les invitations en indiquant le thme ou la question centrale que vous analyserez lors de votre World Caf. Prsentez-le comme une exploration ouverte, et non comme une intervention visant rsoudre un problme. 4. Crer un espace convivial (a) Latmosphre Avant toute chose, un espace accueillant et convivial implique un espace sr o toute personne se sent libre dtre ellemme et de proposer sa rexion, sa conversation et son coute les plus cratives. Encouragez tous les participants prendre part la conversation. Indiquez-leur que conformment la philosophie du World Caf, chaque participant est peru comme reprsentant un aspect de la diversit du systme global. Comme chaque personne a loccasion de participer la conversation, les informations inhrentes au groupe deviennent plus accessibles. Les habitus du World Caf ont dailleurs une expression ftiche : La comprhension merge lorsquun systme se connecte lui-mme de faon nouvelle et diversie . Les facilitateurs expriments du World Caf se sont aperus quil pouvait parfois tre utile de disposer un objet de parole sur les tables. Utilis lorigine par de nombreuses populations indignes, un objet de parole peut tre un bton ou une pierre, un marqueur ou une salire (presque nimporte quel objet dans la mesure o il peut circuler parmi les personnes assises la table). Lobjet de parole prsente deux aspects:

quiconque dtient lobjet est le seul habilit parler ceux qui ne dtiennent pas lobjet sont habilits couter.
Il nest pas ncessaire dutiliser tout le temps un objet de parole, mais celui-ci peut savrer particulirement utile lorsque le sujet tudi suscite des rponses passionnes. Cest un moyen trs efcace de veiller ce que chaque personne ait la possibilit de participer, mme si elle choisit simplement de dtenir lobjet de parole et dobserver quelques minutes de silence. Que vous utilisiez ou non un objet de parole, encouragez les participants respecter les directives suivantes:

Lorateur doit sen tenir au sujet et exprimer son avis aussi clairement que possible. Les auditeurs sont tenus dcouter activement ce que dclare lorateur, en partant du prsuppos implicite que
celui-ci a quelque chose de sens et dimportant dire.

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tre lcoute tout en tant dispos tre inuenc. couter pour comprendre do provient lorateur. Admettre que la perspective de lorateur, quelle que soit la mesure dans laquelle elle diverge de la vtre, est tout
aussi valide et reprsente une partie de la vision globale quaucun dentre nous ne peut percevoir seul.

(b) Lenvironnement physique russite du World Caf. la question O se sont droules vos conversations les plus intressantes ? , presque chaque personne rpond autour dune table de la cuisine ou de la salle manger. Lorsque lon se runit autour dune petite table, il est facile de crer une certaine intimit dont la plupart dentre nous prennent tout de suite conscience. Lorsque vous pntrez dans une pice remplie de tables de caf, vous savez que vous ntes pas l pour une runion daffaires habituelle. Lambiance dun caf est facile reproduire et nest pas ncessairement coteuse. Voici quelques suggestions. Comment reproduire lambiance dun caf? Que vous invitiez plusieurs dizaines ou centaines de personnes, il est essentiel de crer un environnement qui voque un sentiment la fois de simplicit et dintimit. Lorsque vos invits arrivent, ils doivent savoir immdiatement quil ne sagit pas dune runion ordinaire.

Si possible, choisissez un espace qui bncie dune lumire naturelle, o lon peut sasseoir confortablement, o
la temprature est agrable, et qui offre une vue sur lextrieur an de crer une ambiance plus accueillante.

Amnagez lespace comme un vritable caf, avec de petites tables rondes qui peuvent accueillir quatre ou cinq
personnes, quatre tant le nombre idal. Si moins de quatre personnes sont assises une table, la diversit des perspectives risque dtre insufsante. Sil y a plus de cinq personnes, les possibilits dinteraction seront limites.

Disposez les tables dans un certain dsordre plutt que bien alignes. Les tables dune terrasse de caf, quelques heures aprs louverture, semblent relaxantes et accueillantes.

Utilisez des nappes colores et disposez un petit vase rempli de eurs sur chaque table. Si lendroit le permet,
ajoutez une bougie sur chaque table. Placez des plantes ou de la vgtation tout autour de la pice.

Disposez au moins deux grandes feuilles de papier sur chaque nappe avec une tasse ou un verre rempli de
marqueurs de couleur. Le papier et les stylos incitent gribouiller, dessiner et relier des ides. De cette faon, les personnes prendront note des ides ds quelles feront surface.

Installez une table de caf supplmentaire au dbut de la pice pour y dposer les documents de lhte et du
facilitateur du Caf.

Pensez afcher des tableaux ou apposer des afches aux murs (comme simplement des feuilles dun ipchart
avec des citations).

Pensez diffuser une musique de fond mlodieuse. Une musique trop forte perturberait la conversation. Pour faire honneur la tradition de convivialit et dhospitalit, proposez des boissons et/ou des choses grignoter, si cela semble appropri. Liste des fournitures du World Caf

Des petites tables rondes, idalement pour quatre personnes, des nappes de couleur, des eurs Des chaises en sufsance pour tous les participants et facilitateurs Des feuilles de ipchart ou des sets en papier pour couvrir les tables du Caf Des marqueurs. Pour la lisibilit, utilisez des couleurs sombres telles que le vert, le noir, le bleu et le violet. Ajoutez une ou deux couleurs claires (rouge, vert clair, bleu ciel ou orange) pour pouvoir mettre laccent sur certains lments

Une table pour les rafraichissements (eau, fruits...) Du papier au mur ou un ipchart pour rendre visible les ides dgages collectivement Un espace supplmentaire pour afcher le travail collectif et/ou le travail des tables

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Le World Caf

La cration dun environnement physique la fois chaleureux et accueillant peut contribuer dans une large mesure la

En option selon la taille et lobjectif :

Le World Caf

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un projecteur et un cran une installation audio pour diffuser de la musique une slection de musique dambiance des micros-cravates sans l pour les facilitateurs du Caf et des microphones portables sans l pour les sances de style conseil communal

des chevalets et des ipcharts des fournitures de base, y compris lagrafeuse, les trombones, les lastiques, les marqueurs, les correcteurs, les
stylos, les punaises et les crayons

des cartes en couleur de 10x15 cm ou 13x20 cm (pour prendre des notes personnelles) des feuilles de papier couleur, grandes et claires pour inscrire des ides.

C. Le droulement du World Caf


1. Accueillez les participants leur arrive et invitez quatre (ou cinq) personnes sasseoir aux tables ou en groupes de conversation. 2. Prsentez le processus du World Caf et les problme(s) ou question(s) tudier. 3. Expliquez lobjectif de ce World Caf en particulier et posez les questions que vous avez prpares en les afchant un endroit visible par tous. 4. Expliquez les directives et le rglement du World Caf, puis prsentez-les sur un transparent, un ipchart ou des cartes disposes sur chaque table.

Le rglement du Caf

Concentrez-vous sur lessentiel. Faites part de vos rexions. Exprimez ce que vous avez dans la tte et dans le cur. coutez pour comprendre. Reliez et connectez les ides. coutez la fois les points de vue et les questions plus profondes. Jouez, crayonnez, dessinez crire sur les feuilles de la nappe est encourag. Amusez-vous !

5. Prsentez le principe de lieu sr du World Caf et insistez sur les capacits dcoute. Vous pouvez, par exemple,

Lcoute est un cadeau que nous offrons une autre personne. La qualit de notre coute est peut-tre le facteur le plus essentiel au succs dun World Caf. Des livres et des cours entiers ont t crits sur la manire dcouter. Toutefois, une belle analogie avec le jazz nous est offerte par Wynton Marsalis. Marsalis explique que les musiciens de jazz se runissent pour improviser et que les meilleurs auditeurs sont nalement ceux qui contribuent le plus la musique, car ils sont capables de reproduire tout ce que les autres musiciens ont propos. Les conversations dun World Caf partagent cette caractristique du jazz en invitant les personnes sexprimer de faon authentique. Ceux qui coutent habilement sont en mesure de sappuyer facilement sur ce qui est partag. Voici quelques conseils pour amliorer lcoute:

Faites observer aux gens que chacun a tendance planier sa rponse en fonction de ce qui est dit et demandez-vous comment cela nuit la fois lorateur et lauditeur.

coutez chaque personne comme sil sagissait dun vritable sage qui partage avec vous quelques vrits que
vous aviez peut-tre entendues prcdemment, mais dont vous ne saisissiez pas compltement le sens.

Soyez lcoute en tant dispos tre inuenc par lorateur. coutez pour aider lorateur sexprimer pleinement. coutez les questions plus profondes, les modles, les ides et les perspectives mergentes. Prtez attention ce qui nest pas dit, ainsi qu ce qui est partag.

6. Mettez sur pied des sances de conversation (gnralement trois) denviron 20 30 minutes chacune.

Cinq faons de rendre les connaissances visibles Utiliser un rapporteur Lors du World Caf, toute la conversation du groupe est recueillie par un rapporteur de textes qui reprend les ides du groupe sur un ipchart laide de textes et de graphiques an dillustrer les modles de la conversation. Faire un tour de piste Parfois, les personnes apposent les papiers de leurs tables sur le mur pour permettre aux membres de parcourir les ides des autres pendant une pause. Afcher ses ides Les participants peuvent crire une seule ide cl sur de grandes feuilles, un tableau noir, un mur, etc. an que chaque participant puisse examiner les ides pendant une pause. Crer des groupes dides Regroupez les ides sur des post-its en groupes dafnits an que les ides associes soient visibles et disponibles pour planier les tapes suivantes du groupe. Crer une histoire Certains World Caf donnent naissance un journal ou un livre pour prsenter les rsultats de leur travail des publics plus larges aprs lvnement. Un rapporteur peut crer un album en plus du texte titre de documentation.
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Le World Caf

proposer lanecdote suivante:

Une fois que vous connaissez lobjectif atteindre et le temps que vous devez y consacrer, vous pouvez dterminer le

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Le World Caf
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nombre et la longueur appropris des sances de conversation, lutilisation la plus efcace des questions et les moyens les plus efcaces de connecter et de fconder les ides. Les membres de chaque table analysent ensemble les question(s) ou problme(s) tudis. Les facilitateurs doivent demander aux participants de partager leurs perspectives individuelles et dcouter ce qui merge au milieu de la table. Encouragez-les utiliser les marqueurs et le papier sur la table pour crer un espace visuel partag en notant les ides cls et en dessinant les ides mergentes. Parfois, les images cres collectivement sont beaucoup plus utiles quun millier de mots pour illustrer les relations entre les ides. 7. Au terme du premier tour de table, demandez une personne de bien vouloir rester assise la table en tant quhte, tandis que les autres font ofce de voyageurs ou ambassadeurs de sens. Les voyageurs intgrent les ides, thmes et questions cls dans leurs nouvelles conversations. Assurez-vous que les membres de chaque table changent bien de table pour la sance suivante. Cette pollinisation croise des ides produit souvent des rsultats surprenants qui nauraient pas vu le jour dans dautres circonstances. Le fait de structurer votre Caf en plusieurs sances de conversation et de demander aux personnes de changer chaque fois de table permet de tisser une toile dense de contacts dans un court laps de temps. Chaque changement de table permet de transporter les ls de la sance prcdente et de les entrelacer avec ceux apports par les autres voyageurs. Dun tour lautre, la conversation volue vers des niveaux plus pousss. Les personnes arrives avec des ides bien ancres dcouvrent souvent quelles sont plus ouvertes aux ides nouvelles et diffrentes.

Je suis un hte de table, que dois-je faire ?

Rappelez aux participants de votre table de noter les principales connexions, dcouvertes et questions
plus profondes lorsquelles font surface.

Restez votre table lorsque les autres partent et accueillez les nouveaux venus des autres tables. Rsumez en quelques mots les ides fortes de la conversation prcdente pour permettre aux autres
participants dtablir des liens et de dvelopper leurs ides issues de leur table respective.

8. Au dbut de chaque sance, les htes des tables accueillent les nouveaux venus et leur exposent brivement les ides, thmes et questions cls de la conversation initiale. Encouragez les invits relier et connecter les ides issues des conversations prcdentes en prtant une oreille attentive et en sappuyant sur les contributions de chacun.

9. Au cours de la troisime sance de conversation, les participants reviennent leur table dorigine pour synthtiser la table. Parfois, une nouvelle question est pose lors de la troisime sance de conversation pour permettre dapprofondir lanalyse. 10. Aprs plusieurs sances, proposez un moment de partage des dcouvertes et des ides dans une conversation de groupe (assemble plnire). Au cours de ces conversations sapparentant des forums politiques de type conseil communal, des modles peuvent tre identis, des connaissances collectives se dveloppent et des possibilits daction apparaissent. 11. La dernire phase du World Caf implique de prsenter ce tout lensemble des participants. Pour ce faire, organisez une conversation entre les tables : demandez aux groupes des diffrentes tables de penser quelques minutes aux vnements qui les ont le plus marqus. Distillez ceux-ci jusqu lessence, puis incitez chaque table partager avec tout le groupe ses principales dcouvertes. Assurez-vous que vous disposez dun moyen de les recueillir, soit en les inscrivant sur des ipcharts soit en demandant au groupe de chaque table de les inscrire sur de grandes ches ou les feuilles de leur table, qui pourront tre ensuite apposes au mur an que chacun puisse les consulter. Aprs avoir donn loccasion chaque table de faire un rapport lensemble du groupe, rchissez quelques minutes en silence et posez-vous les questions suivantes:

Quest-ce qui merge ici ? Sil y avait une seule voix dans la pice, que dirait-elle ? Quelles sont les questions les plus profondes qui ressortent de ces conversations ? Observons-nous des modles et quindiquent ces modles ou comment nous renseignent-ils ? Que voyons-nous et que savons-nous maintenant la suite de ces conversations ?

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Le World Caf

leurs dcouvertes ou peuvent continuer se dplacer vers dautres tables, en laissant le mme hte ou un nouvel hte

IV. RESSOURCES (CALENDRIER & BUDGET)

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Le World Caf
Le World Caf en lui-mme dure quelques heures (au minimum 4 heures et, au maximum, ventuellement une journe entire en fonction du sujet et des ambitions du projet). Bien entendu, il est possible de programmer de nombreux World Caf sur plusieurs journes conscutives. Le dlai ncessaire la prparation dun vnement donn dpend de lchelle de lvnement et des participants envisags. Un petit Caf de 20 participants peut tre organis de faon trs spontane si les participants sont facilement disponibles. En revanche, si les participants cibls ont des agendas chargs et/ou que le nombre de participants est trs important, lvnement demandera au moins plusieurs semaines, voire plusieurs mois, de planication. Sont rpertoris ci-dessous les principaux postes budgtaires dun World Caf:

Personnel
hte du projet et quipe du projet

Dplacements
participants

Restauration
rafrachissements repas pour tous les participants, uniquement si lvnement dure toute la journe

Recrutement et promotion
invitation envoye aux participants

Communication
impression et distribution du rapport nal

Installations
emplacement du World Caf

Matriel et fournitures
(voir liste fournie par ailleurs)

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V. AUTRES BONNES PRATIQUES ET PIGES VENTUELS Le World Caf


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Les inventeurs du World Caf soulignent que lobjectif de ce processus est daider les personnes se rappeler ce quelles savent dj faire : faciliter des conversations qui ont un sens. En dautres termes, les facilitateurs aident les participants prendre davantage conscience des conditions essentielles un dialogue productif et performant, et les aident galement puiser dans leur propre connaissance et leur propre sagesse pour les crer. Les facilitateurs expriments recommandent fortement dutiliser des tables rondes de quatre personnes chacune. Trois est trop peu et, mme si cinq peut fonctionner, lexprience dmontre que le fonctionnement quatre est nettement plus productif. Un pige ventuel consiste poser des questions qui portent sur la nature de la vrit. Les philosophes ont pass des milliers dannes argumenter sur la nature de la vrit, et bon nombre de guerres dans lhistoire ont t menes pour de telles questions. Ici, nous recherchons la signication partage, ce qui ne signie pas que nous partageons tous la mme vision de ce qui est vrai, mais plutt que chaque participant a loccasion de partager ce qui est vrai et loquent ses yeux. Ceci nous permet alors tous dapprcier notre situation collective sous un autre angle, nous permettant ainsi dlargir nos points de vue individuels sur la vrit. Lexprience des habitus dmontre que les questions qui se concentrent sur ce qui est utile sont plus efcaces pour susciter lengagement de la part des participants et quelles ont moins tendance provoquer des ractions dfensives que les questions portant sur ce qui est vrai.

Rfrences et ressources
Brown J., The World Caf: A Resource Guide for Hosting Conversations That Matter, Mill Valley, Whole Systems Associates, 2002 Brown J., Isaacs D. et World Caf Community, The World Caf: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter, Berrett-Koehler, 2005 Le site internet ofciel: www.theworldcafe.com

BRVE DESCRIPTION DE 50 MTHODES ET TECHNIQUES Brve description de 50 mthodes et techniques


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21st Century Town Meeting


Le 21st Century Town Meeting (que lon pourrait traduire par Forum communautaire du 21e sicle) associe technologie et dialogue en face face ou en petits groupes en vue de faire participer simultanment des milliers de personnes (jusqu 5.000 par runion) des dbats concernant des problmes complexes en matire de politique publique. Grce une combinaison de vote par botier, dordinateurs en rseau, dune projection sur grand cran, de la tlconfrence et dautres technologies, les forums permettent aux participants de prendre part simultanment des discussions en petit comit et de contribuer la rexion collective dun trs grand groupe. Ce forum dun nouveau genre est plus quun simple vnement: il sagit dun processus intgr qui vise solliciter la participation des citoyens, des parties prenantes et des dcideurs, an de produire des recommandations relatives une politique publique, dans des priodes qui respectent tant les cycles de gouvernance que les exigences des mdias. (Voir che dtaille p. 23-31)

Accs aux ressources1


Cet outil permet aux chercheurs de recueillir des informations, ainsi que de sensibiliser le public et lui faire comprendre comment laccs aux ressources varie en fonction du sexe et dautres variables sociales importantes. Le succs ou lchec dun projet peut dpendre de certaines mesures de planication qui tiennent compte des personnes qui ont accs aux ressources et les contrlent dans le mnage et la communaut (ainsi que des personnes qui ne bncient pas de cet accs). Par exemple, si les cliniques exigent des usagers quils paient en espces les honoraires et que les femmes assurent principalement laccompagnement des membres de la famille qui vont lhpital pour cause de maladie ou de grossesse, les femmes doivent avoir accs de largent en liquide. Les personnes qui ont accs aux ressources peuvent varier considrablement dune culture lautre en fonction du sexe, de lge, de ltat matrimonial, de la liation, etc. Cet outil analytique est applicable toutes les cultures.

Analyse de la Squence Technologique 2


LAST envisage lavenir comme une srie dtapes ou de dcisions entrecroises (nuds) qui engendrent un certain tat futur. Le dlai entre les nuds est prsent de faon probabiliste. Grce ces estimations, le dlai de mise en disponibilit du systme nal peut tre calcul en termes de probabilit par rapport au temps. Les applications concernent en particulier les systmes fonds sur des technologies. La conception nale dun rseau technologique et des intervalles de temps entre les nuds est gnralement dtermine par une srie dentretiens approfondis avec des experts.

Analyse des bnciaires (AB) 3


LAB est un examen systmatique des perceptions des bnciaires et autres parties prenantes qui vise garantir que leurs proccupations soient entendues et intgres dans la formulation du projet et de la politique. LAB a pour objectif principal: (a) dentreprendre une coute systmatique an de donner la parole aux pauvres et autres bnciaires difciles atteindre, mettant ainsi en exergue les contraintes relatives la participation des bnciaires, et (b) dobtenir un feedback sur les interventions de dveloppement.

Analyse des groupes cibles (AGC) 4

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Brve description de 50 mthodes et techniques
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Les groupes cibles sont des personnes ou groupes de la socit qui sont directement affects par limpact dun projet. Ils doivent tre diffrencis des organisations de mdiation qui offrent des services de soutien aux groupes cibles an datteindre les effets voulus. Les analyses de groupes cibles conviennent en particulier pour:

dterminer de quelle manire les groupes cibles potentiels peroivent leurs problmes, quels sont les changements auxquels ils aspirent et quel est leur champ daction

valuer si la stratgie planie correspond aux besoins et potentiels ressentis des groupes cibles comprendre les diffrences sociales au sein de la population (en fonction de lge, du sexe, de la couche sociale,
de lidentit ethnique, etc.) et la mesure variable dans laquelle les diffrents groupes sociaux peuvent participer

identier les perceptions et attitudes des groupes cibles envers les autres intervenants et institutions concernes
et laborer une stratgie raliste pour la participation

valuer les risques et limpact dune ide de projet ou dune stratgie. Analyse des impacts croiss 5,6,7
Lanalyse des impacts croiss trouve son application majeure dans la prparation de scnarios. Cette mthode demande aux experts dvaluer la probabilit doccurrence de diffrents vnements et dvaluer la probabilit doccurrence de chaque vnement en cas de ralisation ou non-ralisation de chacun des autres vnements. Elle souligne les chanes de causalit: x affecte y et y affecte z ce qui cre une matrice de possibilits conditionnelles. La matrice peut faire lobjet dune analyse mathmatique (via des logiciels spcialiss) en vue daffecter des probabilits doccurrence chacun des scnarios possibles rsultant des combinaisons dvnements. Par rapport une simple technique Delphi, elle offre lavantage de ne pas traiter les vnements indpendamment les uns des autres. Cependant, dans la pratique, seules quelques variables peuvent tre prises en compte; les inuences qui ne sont pas intgres seront totalement exclues de ltude, cest pourquoi le choix des vnements (variables) est crucial.

Analyse de genre 8
Cette analyse sapplique comprendre et documenter les diffrences en matire de genre pour des rles, activits, besoins et opportunits dans un contexte donn. Elle implique de dcomposer les donnes quantitatives par sexe. Elle met en vidence les diffrents rles et les comportements acquis des hommes et des femmes sur la base des attributs lis aux sexes, qui varient selon les cultures, les classes, lorigine ethnique, les revenus, lducation et le temps. Par consquent, cette analyse ne considre pas les femmes comme un groupe homogne ni les attributs de genre comme immuables.

Analyse des tches 1


Lanalyse des tches par sexe sensibilise la communaut la rpartition des activits domestiques et communautaires selon le sexe et familiarise les planicateurs avec le degr de exibilit du rle associ aux diffrentes tches. Les complmentarits des tches assumes par les membres communautaires peuvent tre mises en exergue pendant cette activit en illustrant le systme dynamique des activits qui constituent la vie quotidienne. Les contraintes qui empchent lexcution de certaines tches diffrents moments peuvent tre mises en lumire de manire non conictuelle. La participation des jeunes adultes et des enfants aux exercices danalyse des tches permet dobtenir des informations importantes sur la manire dont les jeunes peroivent les responsabilits et les rles sexuels quils envisagent dassumer plus tard dans la vie.

Analyse de vulnrabilit 1

facteurs constitutifs de richesse peuvent tre la possession ou lutilisation de droits sur des produits, la phase de cycle de vie des membres de lunit de production, la relation de lunit de production avec les personnes inuentes au niveau local, la disponibilit de la main-duvre, lendettement, etc. Comme les autres outils visuels, lexercice de classement des richesses permet aisment dimpliquer des citoyens locaux dans la recherche et la planication, quels que soient les obstacles linguistiques et de connaissances.

Analyse structurelle avec la mthode MICMAC et analyse des stratgies dacteurs avec la mthode MACTOR 9
Ces mthodes servent mener une analyse rtrospective approfondie en vue denrichir la rexion prospective. Lanalyse structurelle est un outil conu pour relier les ides. Elle permet de dcrire un systme laide dune matrice qui relie tous ses lments constitutifs. En se concentrant sur ces liens, la mthode met en vidence les variables qui sont essentielles lvolution du systme. En stimulant la rexion au sein du groupe, elle aide les participants identier les aspects qui pourraient tre contraires lintuition. Lanalyse des stratgies dacteurs contribue identier les principaux vnements qui indiquent un chemin vers lavenir, an dobtenir un meilleur aperu de linteraction des vnements, ainsi quune meilleure comprhension des relations entre les acteurs. La MACTOR (Matrice des Alliances et des Conits: Tactique, Objectifs et Recommandations) est un outil analytique qui permet une meilleure exploitation des informations gurant dans les tableaux de stratgies des acteurs.

Analyse SWOT 5,10


Lanalyse SWOT (pour Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats ou Forces, Faiblesses, Possibilits et Menaces) est une mthode de rexion systmatique en groupe. Lobjectif est de recueillir, danalyser et dvaluer les informations, ainsi que didentier les options stratgiques auxquelles sont confronts les communauts, les organisations ou les individus. Elle sert classier les facteurs internes et externes majeurs, qui inuencent les stratgies dune organisation ou, dans le cas de prospective, ses futurs potentiels. En rgle gnrale, elle fournit une liste des forces et des faiblesses de lorganisation sur la base dune analyse de ses ressources et capacits, ainsi quune liste des menaces et possibilits identies par une analyse de son environnement. Lanalyse SWOT est souvent prsente comme une matrice 2x2, qui prsente un aperu des questions majeures prendre en considration lors de llaboration des plans stratgiques pour une organisation et lors de la prparation dtudes de prospective dans les panels dexperts et ateliers.

Apprciation-Inuence-Contrle (AIC) 3,11


Cette mthode vise formuler des plans daction en crant une atmosphre dapprentissage par la pratique, permettant ainsi aux participants de concevoir ensemble des projets qui traiteront de problmes spciques. Cette mthode encourage lapprentissage social, favorise lappropriation des rsultats et instaure une relation de travail entre les participants impliqus. Les participants constituent un groupe relativement htrogne, compos gnralement de dcideurs de haut rang et dexperts techniques, et parfois de reprsentants de groupes dintrts. Au cours du processus, les facteurs sociaux, culturels, politiques, techniques et conomiques dun projet ou dune politique sont pris en considration. Lobjectif est didentier un objectif commun, de cerner la gamme dintervenants pertinents pour cet objectif et de fournir un cadre permettant daborder ensemble le problme. Les activits visent dvelopper lapprciation par lcoute, linuence par le dialogue et le contrle par laction.
187

Brve description de 50 mthodes et techniques

que de collecte et danalyse rapide de donnes spciques sur la stratication sociale au niveau de la communaut. Les

Lanalyse de vulnrabilit (dnomme galement classement de bien-tre ou classement de richesse) est une techni-

Arbres de pertinence et analyse morphologique 1, 12

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Brve description de 50 mthodes et techniques
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Dans les deux cas, il sagit de mthodes de prvision normatives, qui dbutent par des besoins ou objectifs futurs, puis cherchent identier les circonstances, les actions, les technologies, etc. ncessaires leur ralisation. Il est possible de combiner ces deux mthodes. Un arbre de pertinence est une technique analytique qui subdivise un vaste sujet en sujets secondaires de plus en plus petits, en les reprsentant sous la forme dun diagramme semblable un arbre. Il prsente ainsi les diffrents aspects dun systme, dun problme ou mme dune solution propose, an de faciliter une comprhension plus complte du sujet et une dduction des exigences pour parvenir un rsultat particulier. Il peut servir dterminer limportance relative des efforts qui visent mettre en uvre des politiques ou accrotre des performances technologiques. Lanalyse morphologique implique de structurer les options an dobtenir une perspective globale des solutions possibles. La morphologie se rapporte aux formes dun objet donn. Lanalyse morphologique implique didentier toutes les combinaisons possibles de ces formes an de dterminer les diffrentes possibilits davenir. Par exemple, si lobjet est une mission comme la ralisation dune infrastructure de transport efcace, les formes peuvent impliquer divers modes de transport extrmement efcaces par eux-mmes ou diverses combinaisons multi-modes efcaces. Cette technique facilite lanalyse systmatique dun sujet, ainsi que la rexion latrale sur des moyens alternatifs de relever les ds. Cette approche implique:

la formulation et la dnition dun problme lidentication et la caractrisation de tous les lments ncessaires une solution la constitution dune matrice pluridimensionnelle (la bote morphologique) dont les combinaisons contiendront
toutes les solutions possibles

lvaluation du rsultat fonde sur la faisabilit et la ralisation des objectifs souhaits lanalyse approfondie des meilleures possibilits en tenant compte des ressources disponibles. Ateliers de prvision 5
Les ateliers de prvision impliquent un groupe de 18 22 participants dont lobjectif est dlaborer des visions et des propositions concernant les besoins et les possibilits futurs. Un ensemble de scnarios prpars (avant latelier), qui exposent les futures dispositions ou conditions ventuelles concernant un sujet en particulier, est prsent au groupe. Les participants discutent des scnarios et les critiquent, crent des visions communes, identient les obstacles ces visions et laborent des plans daction.

Brainstorming (ou remue-mninges) 5


La sance de brainstorming correspond une priode de libre rexion qui sert articuler les ides, suivie par un dbat plus rigoureux sur ces ides. Lobjectif est de rduire les inhibitions des participants concernant la soumission dides sauvages, de stimuler la crativit et la rexion spontanes, ainsi que de permettre la prise en considration de points de vue dissidents au dbut de la discussion. La sance de brainstorming fait natre de nouvelles ides sur la manire daborder un problme, car latmosphre de libre rexion encourage la crativit. Parfois, elle permet de rduire les conits, car elle aide les participants dcouvrir dautres points de vue et ventuellement changer de perspective sur les problmes. Elle intgre galement lhumour et aide briser la glace. La sance de brainstorming est utile pour recueillir une grande quantit dides avant les analyses de scnarios, la rsolution des problmes, la prise de dcision ou la planication.

Cartographie (ou Mapping) 13

dune analyse des bnciaires ou dune suite dtudes dvaluation rapides). Le processus permet de jeter les bases de lappropriation par la communaut de la planication du dveloppement, en intgrant des groupes de personnes ayant diffrents intrts. Les cartes encouragent un niveau lev de participation (les exercices sont souvent dirigs et excuts entirement par des citoyens locaux) et les rsultats visuels enregistrs peuvent servir combler immdiatement les fosss de communication susceptibles dexister entre les citoyens et les intervenants externes, tels que des planicateurs de dveloppement. Lexercice peut servir gnrer des discussions sur les priorits de dveloppement et les aspirations locales. En outre, les cartes elles-mmes servent vrier les informations secondaires et peuvent tre utilises comme outils de formation. Lors du suivi, les modications peuvent tre enregistres sur des cartes pendant la planication du projet. Lors de lvaluation, les cartes comparatives rvlent la fois le statut des changements rels des ressources et infrastructures communautaires, ainsi que le statut des cots et avantages perus des changements apports.

Cartographie heuristique (ou Mind Mapping) 14


Le mind mapping consiste exposer les informations de faon non linaire. Il permet de reprsenter rapidement les ides dun groupe sous forme graphique, an dillustrer les groupements et les connexions logiques entre elles. Cette technique peut tre utilise au cours des exercices de brainstorming et peut contribuer tablir un cadre embryonnaire qui permettra de classer ultrieurement les informations gnres. Le mind mapping donne de bons rsultats lorsque les questions abordes comprennent de nombreux composants et sous-composants. Le rsultat est gnralement un tableau ou un ensemble de tableaux exposant les questions cls et les liens entre elles. Celui-ci peut servir daide la communication, pour la construction des scnarios par exemple, ou dautres occasions.

Charrette15
La Charrette est un processus intense men face face, conu pour permettre aux personnes issues de divers sousgroupes de la socit de parvenir un consensus dans un court laps de temps. La planication pr-Charrette subdivise la question principale en composants auxquels sont affects des sous-groupes de personnes. Ces sous-groupes soumettent priodiquement des rapports lensemble du groupe, qui transmet ensuite son feedback lors du cycle suivant de discussions en sous-groupe. Cette squence se rpte jusqu lobtention dun consensus la date nale du rapport. Les Charrettes varient en termes de taille (de 50 plus de 1.000 personnes) et en dure (de 4 jours 2 semaines). (Voir che dtaille p. 33-41)

Confrence de consensus14,16,17,18,19
Une confrence de consensus est une enqute publique centre sur un groupe de 10 30 citoyens slectionns au hasard et chargs dvaluer un thme socialement controvers. Ces profanes soumettent leurs questions et proccupations un panel dexperts, valuent les rponses de ces derniers, puis en dbattent entre eux. Ce processus rsulte en une dclaration de consensus rendue publique sous la forme dun rapport crit. Celui-ci est destin aux parlementaires, aux autres dcideurs et au grand public. Il exprime leurs attentes, proccupations et recommandations au terme de la confrence. Lobjectif consiste largir le dbat sur un sujet donn et inclure les points de vue de non-spcialistes an de parvenir une opinion consensuelle sur laquelle sappuieront les dcisions politiques. Gnralement, les confrences de consensus incluent un programme intensif de 3 jours ouvert au public. (Voir che dtaille p. 63-78)
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Brve description de 50 mthodes et techniques

Les exercices de cartographie sont utiles la collecte de donnes lmentaires sur plusieurs indicateurs (dans le cadre

Un mapping est un outil peu coteux qui peut servir recueillir des informations la fois descriptives et de diagnostic.

Consultation systmatique des clients (CSC) 3

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Brve description de 50 mthodes et techniques
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La CSC se rfre un ensemble de mthodes utilises pour amliorer la communication parmi les stakeholders (experts des agences de nancement, les bnciaires directs et indirects, les organismes gouvernementaux et les fournisseurs de services) an daxer davantage les projets et les politiques sur la demande. La CSC vise (a) pratiquer une coute systmatique des attitudes et prfrences des clients, (b) concevoir un processus pour la communication continue et (c) agir sur les rsultats en intgrant le feed-back des clients dans la conception du projet et les procdures.

Deliberative Polling (ou Sondage dlibratif) 20,21


Le Deliberative Polling a t mis sur pied en vue de rpondre deux ds auxquels doivent faire face les dmocraties modernes: comment obtenir une vision la fois reprsentative et claire (dlibrative) de ce que le public pense et ressent propos dune question publique majeure, an de guider le processus dcisionnel public. Le sondage conventionnel inuence considrablement les dcideurs politiques, mais ne reprsente souvent que les impressions supercielles du public lgard de petites phrases et titres issus des mdias. Le Deliberative Polling tente dutiliser la tlvision et le sondage dopinion dune manire novatrice et constructive an de dpasser ces limites. Le processus rvle les conclusions auxquelles le public arriverait sil avait loccasion de sinformer et participer davantage des questions de politique publique. (Voir che dtaille p. 79-98)

Diagrammes darborescence 1
Les diagrammes darborescence sont des outils visuels polyvalents qui permettent de prciser et de dterminer le degr de priorit des problmes, des objectifs ou des dcisions. Les informations sont structures dans un diagramme semblable un arbre. La question principale est reprsente par le tronc de larbre, tandis que les facteurs, inuences et rsultats pertinents sapparentent des systmes de racines et de branches. Dans le cadre dun projet, les diagrammes darborescence peuvent servir orienter les systmes de conception et dvaluation. En tant quexercices de participation communautaire, les diagrammes darborescence peuvent aider les personnes dcouvrir et analyser les causes sous-jacentes dun problme particulier ou classer et mesurer des objectifs les uns par rapport aux autres. Dans le cadre dune organisation, des arbres moins labors sont raliss souvent sous la forme de diagrammes illustrant un rseau de facteurs. Les diagrammes darborescence font souvent partie de mthodes de planication participatives, par exemple: des ateliers dintervenants, une analyse du cadre logique, une ZOPP ou une enqute participative, telle que lvaluation rurale participative.

valuation rurale participative (ERP) (Mthodes communautaires) 3


Ces mthodes communautaires sont dnies par lutilisation doutils interactifs permettant dimpliquer les parties prenantes locales dans lvaluation de leurs propres besoins, la dnition des priorits et llaboration des plans daction. Les participants sont gnralement des citoyens locaux. Cest pourquoi des rfrences locales et des outils visuels servent combler les lacunes de connaissances. Les participants se sentent responsabiliss car leurs contributions seront values. Les exercices peuvent impliquer un groupe htrogne ou homogne, compos principalement de citoyens locaux et de certains pouvoirs publics locaux.

valuation socitale 3
Lvaluation socitale correspond une tude systmatique des processus et facteurs sociaux qui affectent les impacts et les rsultats du dveloppement (ou de tout autre projet ou politique). Les objectifs sont les suivants: (a) identier les intervenants-cls et instaurer un cadre appropri pour leur participation, (b) veiller ce que les objectifs du projet et les incitations au changement soient appropris et acceptables pour les bnciaires, (c) valuer les impacts et risques socitaux, et (d) minimiser ou attnuer les impacts contraires.

Exercice de construction de scnarios 5,22,23,24

des images de futurs possibles. Ils servent en outre envisager les implications de dveloppements incertains, ainsi qu examiner le champ daction. Lanalyse des scnarios engage un groupe dans un processus didentication des questions-cls, puis de cration et dexploration des scnarios, en vue danalyser lventail de choix disponibles pour la prparation de lavenir, de tester quel serait le succs de ces choix dans les diffrents futurs potentiels et de prparer un calendrier approximatif pour les vnements futurs. Cette mthode a t conue pour remettre en question les perceptions des participants, en laborant des scnarios de futurs alternatifs an de comprendre comment le monde pourrait voluer et comment cette notion pourrait servir la planication stratgique. Parmi les outils et techniques frquemment utiliss, citons: la sance de brainstorming, les dispositifs de soutien des groupes tels que le logiciel Group Decision Room, les modles. (Voir che dtaille p. 151-162)

Exercice dvaluation des besoins 3


Cet outil visuel extrait des informations sur les besoins des personnes, sensibilise les participants aux questions qui y sont lies et fournit un cadre qui permet de dnir la priorit des besoins. tant donn la simplicit de loutil, des personnes issues de divers horizons peuvent participer, quelles soient ou non alphabtises.

Exercices politiques 25
Un groupe htrogne de 10-15 participants synthtise et value les connaissances issues de diffrentes sources, puis analyse les diffrentes ides/options politiques. Les participants qui sont gnralement des dcideurs et des scientiques, parfois dautres parties prenantes sont slectionns sur le principe quils peuvent contribuer aux comptences, aux perspectives et aux proccupations concernant le problme gnral. Lexercice est un processus cratif dans lequel une question ou un systme politique complexe est reprsent par un quivalent plus simple afchant des similarits (de comportement). Lobjectif est dintgrer les connaissances issues de diffrentes sources, danalyser les dveloppements futurs alternatifs et dvaluer les nouvelles ides politiques, an dobtenir une vue plus structure des problmes complexes. Les exercices politiques visent identier les sujets et questions qui ont t mal compris, ainsi qu faire des dcouvertes, mais pas fournir une solution. Les outils frquemment utiliss incluent: le jeu de rle, le mapping mental, les scnarios, la phnomnographie, les logiciels de support.

Extrapolation rtroactive et interactive 1


Lextrapolation rtroactive et interactive est un exercice dans lequel les intervenants choisissent une ou plusieurs images du futur comme point de dpart de leur analyse, puis en travaillant rebours jusqu la situation actuelle, analysent interactivement quelles sont les interventions ncessaires la ralisation de ce futur. Lors de cette analyse, les intervenants identient les caps franchir, les opportunits saisir et les obstacles surmonter en cours de route. Cette mthode faonne la diversit non seulement entre le futur et le prsent, mais galement entre les nombreux points de vue et perceptions des intervenants impliqus. Elle permet une runion (et parfois une confrontation) entre, par exemple, les connaissances de scientiques et celles des autres stakeholders.

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Brve description de 50 mthodes et techniques

Ils peuvent tre de type extrapolatoire ou normatif, mais doivent permettre aux participants dlaborer intrieurement

Les scnarios comprennent des visions des futurs tats et voies de dveloppement, organises de faon systmatique.

Festival technologique

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Brve description de 50 mthodes et techniques
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Un Festival technologique est un vnement public de grande ampleur et facilement accessible, qui sarticule autour dun sujet clairement dni. Il vise engager un dialogue populaire global sur des questions sociopolitiques qui sont complexes, controverses et multifacettes. La tenue dun Festival permet damliorer et denrichir les dbats publics portant sur des questions scientiques et technologiques. En participant un tel Festival, les gens ont loccasion de simprgner des diffrents aspects dun sujet dans une priode de temps limite. Un Festival consiste en un mlange quilibr dinformations, de divertissements et dactivits qui aident le public prendre davantage conscience des enjeux et se faire une opinion. (Voir che dtaille p. 163-172)

Focus groupes (ou Groupes de concertation) 22,26


Un focus groupe est une discussion planie au sein dune petite assemble dintervenants (4 12) et anime par un modrateur comptent. Il permet dobtenir des informations sur les prfrences et valeurs de personnes concernant un sujet dni, ainsi que sur les raisons qui les sous-tendent, en observant la discussion structure dun groupe interactif dans un environnement ouvert et dtendu. Il peut tre men en ligne. Parmi les outils et techniques frquemment utiliss, citons: les questions cibles, le brainstorming et la syntique. (Voir che dtaille p. 119-127)

Jeu de rle 3
Les jeux de rle permettent aux personnes de dlaisser de faon crative leurs rles habituels et les points de vue allant de pair avec ces rles. Ils suscitent limagination pour donner loccasion aux participants de comprendre les choix auxquels une autre personne pourrait tre confronte, ainsi que prendre des dcisions et laborer des plans comme si leurs responsabilits taient diffrentes. Ils stimulent la discussion, ouvrent la voie une meilleure communication et donc stimulent la collaboration. Applicables au niveau dune communaut et dune organisation, ces activits impliquent les participants en tant que groupe dans une rexion et une valuation analytiques. Le jeu de rle peut consister en des histoires simples impliquant seulement quelques personnages. Il peut aussi sagir danimations thtrales labores intgrant un groupe important de stakeholders. Il peut servir accoutumer une quipe de recherche au cadre dun projet, former des formateurs et encourager un dbat collectif sur un sujet ou un projet en particulier.

Jury de citoyens 14,27,28


La mthode du jury de citoyens permet de faire participer la prise de dcisions politiques des citoyens qui ont t informs. Le jury se compose de 12 24 personnes qui soit sont slectionnes au hasard soit sont reprsentatifs dun public donn ou dun ensemble de stakeholders. Les membres du jury entament ensuite un processus de dlibration et des sous-groupes sont forms en vue de se concentrer sur les diffrents aspects de la question. Enn, les membres rendent une dcision ou mettent des recommandations travers un rapport des citoyens. Lorganisme commanditaire (ministre, pouvoir public local...) doit ragir ce rapport soit en lexcutant, soit en expliquant pourquoi il ne lapprouve pas. Au cours dun processus qui dure gnralement 4 5 jours, le jury de citoyens vise apporter une contribution pour une prise de dcision plus dmocratique. (Voir che dtaille p. 43-62)

Mdiation 5,29
La mdiation est un processus volontaire au cours duquel les personnes impliques dans un litige analysent et rglent ensemble leur diffrent. Le mdiateur ne dispose daucune autorit pour imposer une dcision, mais aide plutt les par-

ties rsoudre leurs conits. En rgle gnrale, les ngociations (quelles impliquent ou non un mdiateur) peuvent se de ces phases implique des activits destines promouvoir le dveloppement daccords consensuels durables.

Mthodes Delphi 14,15,30


Un Delphi implique une consultation rpte dexperts. Les mthodes Delphi peuvent se concentrer sur la prvision des dveloppements technologiques ou sociaux, contribuer identier les objectifs politiques et dnir leur priorit, ou dterminer lopinion dexperts sur certains aspects de questions qui ne peuvent tre mesurs directement par des moyens statistiques conventionnels. Processus dialectique, le Delphi a t conu dans le but doffrir les avantages dune mise en commun et dun change dopinions, de manire ce que les personnes interroges puissent dcouvrir les opinions des autres, sans cette inuence excessive que lon rencontre parfois dans les face face conventionnels (qui sont gnralement domins par ceux qui parlent le plus fort ou ont le plus de prestige). Chaque participant complte un questionnaire et reoit ensuite un feed-back sur toutes ses rponses. la lumire de ces informations, il remplit une nouvelle fois le questionnaire, en expliquant cette fois chacune de ses opinions qui divergent fortement de celles des autres participants. Ces explications savreront trs utiles pour les autres. Lide est que lensemble du groupe puisse examiner des opinions dissidentes bases sur des informations privilgies ou rares. Mme si elle seffectue gnralement par courrier, la mthode Delphi peut tre galement organise en ligne ou en face face. (Voir che dtaille p. 99-110)

Mthode Turoff 31
La mthode Turoff correspond une structure de discussion constructive en ligne. Celle-ci a pour but de fournir un modle pour une discussion de groupe an de permettre la saisie et la classication de la majorit de la discussion. Une telle structure intgre une fonctionnalit qui permet un groupe dexperts dexplorer et danalyser en dtail une problmatique en suivant une structure de discours quils peuvent concevoir, grer et faire voluer comme la structure de connaissances de cette problmatique. Ce processus peut tre peru comme un systme labor de collaboration dans lequel les experts grent et font voluer le systme leur avantage, ainsi qu lavantage des praticiens et des futurs praticiens.

Modlisation (participative) (ou modlisation de groupe) 1,32


Des groupes importants et diversis de stakeholders participent llaboration dun modle, an de faciliter la structuration dun problme et dappuyer la prise de dcision en groupe. Les modles peuvent varier de simples modles conceptuels des modles informatiques complexes. Ils slectionnent explicitement certaines caractristiques dune situation et les reproduisent des ns dvaluation. La recherche dun consensus est un composant essentiel du processus de cration de modles. Lobjectif nal consiste produire des scnarios et des options de gestion sur la base des modles daperu et de recherche prcdents. Certains modles gnraliss existent dj et peuvent servir diffrentes sortes dtude. Parmi ceux-ci gurent: la planication interactive, la thorie du systme de recrutement, la recherche oprationnelle, lapproche sociotechnique, la mthodologie des systmes souples, la dynamique des systmes, la gestion intgrale de la qualit et le modle des systmes viables. Outre ces modles de situation, on compte galement la modlisation dcisionnelle parmi les autres techniques. La modlisation dcisionnelle tente dlaborer un modle de processus dcisionnel qui est appliqu par les dcideurs pour les dcisions importantes. Cette approche suppose que les dcideurs envisagent plusieurs facteurs diffrents lorsquils comparent diffrentes alternatives, que certains de ces facteurs sont plus importants que dautres et quils sont implicites dans la valeur des dcisions alternatives.
193

Brve description de 50 mthodes et techniques

subdiviser en trois phases distinctes: la ngociation pralable, la ngociation dintgration et la mise en uvre. Chacune

Ngociation rglementaire et processus de rglementation 5,33

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Brve description de 50 mthodes et techniques
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La ngociation rglementaire est un moyen dinciter les parties non gouvernementales participer directement la prise de dcision des organismes publics. Un organisme partage explicitement le pouvoir de dcision avec les reprsentants du secteur, les organisations environnementales, les gouvernements nationaux et locaux, le secteur marchand et les autres groupes dont les intrts sont affects par une mesure. Lobjectif de la ngociation est de permettre aux reprsentants de ces diffrents groupes dintrts (y compris lorganisme administratif) de parvenir un accord sur la substance et, si possible, sur la formulation dune rgle propose. Elle prsente une orientation prospective, du fait que son objectif consiste davantage dnir les rgles gnrales, plutt qu rsoudre des litiges spciques. Les ngociations compltent, mais ne remplacent pas la procdure lgislative conventionnelle. Lobjectif cibl est de parvenir un consensus dont lorganisme pourra se servir pour soumettre un rglement.

Panels dexperts 14
Le panel dexperts a gnralement pour principal objectif de synthtiser diffrentes contributions (tmoignages, rapports de recherche, rsultats de mthodes de prvision, etc.) et de fournir une vision des possibilits et besoins futurs pour les thmes abords. Des outils spciques peuvent tre utiliss pour slectionner et encourager le panel, affecter des tches et favoriser le partage et lenrichissement des connaissances. Les participants au panel doivent provenir dhorizons divers. Il est important quen plus de qualications techniques, les personnes concernes aient un esprit cratif, puissent soumettre diffrents points de vue et travailler en groupe, et soient prpares parler librement sans avoir le sentiment de devoir reprsenter un groupe dintrts particulier. (Voir che dtaille p. 111-118)

Planication par objectifs (ZOPP) 14


Ce processus est une mthode de planication et de gestion de projets qui runit des stakeholders dans une srie dateliers, en vue de dnir des priorits et des plans pour la mise en uvre et le suivi tout au long dun cycle de projet. Le principal rsultat de ce processus est une matrice de planication des projets que les participants ont cre ensemble. En rgle gnrale, les participants ce processus rassemblent des reprsentants de groupes dintrts, des dcideurs locaux ou nationaux et, parfois, des experts techniques. Outils ZOPP: Matrice de planication du projet. La matrice est un cadre qui est complt au cours du processus ZOPP et qui rsume avant tout, sur deux axes, chaque aspect (ou tche) du projet et les indicateurs qui signaleront lexcution de chaque aspect. Diagrammes darborescence: ces outils visuels structurent les informations dans un schma semblable un arbre. Ce schma prcise et dtermine la priorit des problmes, des objectifs ou des dcisions en intgrant les modles des inuences et des rsultats de certains facteurs.

Planication participative 34 (ou Cellule de planication) 1,35


Les outils et techniques de planication participatifs permettent aux participants dinuencer et de partager le contrle sur les initiatives et dcisions de dveloppement les affectant. Les outils favorisent le partage des connaissances, dveloppent lengagement envers le processus et permettent au groupe dlaborer des stratgies plus efcaces. Un autre objectif principal consiste mettre au mme niveau laction des diffrents niveaux de pouvoir, les diffrents intrts et les ressources, ainsi qu permettre aux diffrents participants dinteragir dans le cadre dune collaboration quitable et authentique. Les mthodes peuvent sappuyer sur des ateliers auxquels participent des dcideurs inuents de haut rang,

ainsi que des experts et des reprsentants des groupes dintrts. Ou bien, elles peuvent sappuyer sur la communaut loccasion ces citoyens de mieux connatre les facettes techniques et politiques des choix faire, ainsi que leur permettre de dbattre et dvaluer ces options et leurs consquences probables daprs leurs valeurs et leurs prfrences personnelles. (Voir che dtaille p. 139-150)

Prvision (normative et exploratoire) 36


Une prvision exploratoire rete un modle de continuit du futur, cest--dire un lien vident entre les forces en jeu et leurs effets sur les composants du systme tudi. Lobjectif est dexaminer les manires dont ces forces et composants peuvent interagir. Cela suggre rarement une seule issue, mais donne plutt des futurs alternatifs. Aprs avoir dni ces objectifs futurs, le prvisionniste revient au prsent pour identier les tapes ncessaires leur ralisation.

Roue du futur 37
La roue du futur est une mthode qui permet de structurer les rexions et les questions sur lavenir; un brainstorming structur en quelque sorte. Le nom dune tendance ou dun vnement est inscrit au centre dun morceau de papier, puis des petits rayons sont dessins en partant du centre. Les impacts ou consquences primaires sont inscrits lextrmit de chaque rayon. Les impacts secondaires de chaque impact primaire forment ensuite le deuxime anneau de la roue. Cet effet de vague se poursuit jusqu lobtention dune image utile des implications de la tendance ou de lvnement.

SARAR 14
La mthodologie SARAR, spcialement adapte la formation des formateurs/facilitateurs locaux, sappuie sur des connaissances locales et renforce la capacit locale valuer, dnir les priorits, planier, crer, organiser et valuer. Les cinq caractristiques encourages par la mthodologie SARAR sont lestime de soi, les forces associatives, les ressources, la planication des actions et la responsabilit. La mthodologie SARAR poursuit les objectifs suivants: (a) fournir une approche multisectorielle et multiniveaux de la cration dquipe par le biais de la formation, (b) encourager les participants tirer des leons des expriences locales plutt que sinformer auprs dexperts externes et (c) inciter les personnes prendre des mesures au niveau de la communaut et de lorganisation.

Suivi et valuation participatifs (SEP)


Lvaluation participative assure la participation active au processus dvaluation des personnes intresses par le programme, savoir: les fournisseurs, les partenaires, les clients (bnciaires) et toute autre partie intresse. Gnralement, la participation se droule dans toutes les phases de lvaluation: la planication et la conception; la collecte et lanalyse des donnes; lidentication des rsultats de lvaluation, des conclusions et des recommandations; la diffusion des rsultats et la prparation dun plan daction destin amliorer les performances du programme. (Voir che dtaille p. 129-137) Suivi de limpact participatif 38 Lobjectif est damliorer la ralisation des projets en orientant le projet sur limpact socioculturel, en favorisant les activits autonomes des personnes, ainsi quen amliorant la exibilit et linteraction entre lorganisation, lONG, le ministre, etc. et les bnciaires. Lobjectif principal est de documenter les impacts socioculturels. Ce faisant, il engage et renforce les processus dapprentissage et complte un suivi plus ax sur la technique ou lconomie.
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et engager des citoyens (souvent pauvres et dfavoriss) dans un dialogue. Dans ce dernier cas, lobjectif est de donner

Outil dvaluation organisationnelle participative

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Cet outil permet (a) de mesurer et dtablir le prol des capacits organisationnelles et des niveaux de consensus dans sept domaines critiques et dvaluer, au l du temps, limpact de ces activits sur la capacit organisationnelle (valuation comparative); (b) de dvelopper une capacit en runissant le personnel en groupes interfonctionnels et interhirarchiques pour lchange ouvert; (c) didentier les points de vue divergents pour acclrer la croissance; (d) de crer un consensus autour des futures activits de dveloppement des capacits organisationnelles et de slectionner, mettre en uvre et suivre les stratgies de changement et de dveloppement sur le plan organisationnel. Cest utilis conjointement avec la mthode dauto-valuation participative axe sur les rsultats. Suivi des processus 39 Le suivi des processus est un ensemble dactivits qui consistent slectionner consciemment les processus, les observer de faon slective et systmatique des ns de comparaison, ainsi qu communiquer sur ce point an dapprendre comment grer et faonner les processus. Le suivi des processus est un instrument de gestion tel que la planication ou le contrle ax sur les rsultats. Il contribue grer les processus auxquels nous participons pour atteindre des objectifs communs.

SYNCON 15
Syncon est un processus participatif holistique et trs ax sur le futur. Il a t conu lorigine pour rpondre aux questions suivantes: quel futur toutes les personnes pourraient-elles collaborer et quels sont les malentendus rsoudre avant dentamer une telle collaboration? Si un groupe diffrent pouvait se runir, partager ses rves, trouver un terrain dentente, alors une nouvelle prise de conscience pourrait tre gnre, qui permettrait dacclrer le progrs globalement. La roue SYNCON est un outil analytique avec deux sections principales: la section intrieure et la section extrieure. La section intrieure reprsente les diffrentes orientations ou divers lments majeurs des socits. Ceux-ci englobent les besoins sociaux, la technologie, lenvironnement, le gouvernement, la production, etc. La section extrieure de la roue reprsente les potentialits croissantes de la civilisation, tels que la biologie, la physique, linformation, la thorie politique/conomique, la nature humaine, les arts, etc. Les personnes se runissent en groupes an danalyser le futur, puis fusionnent avec dautres groupes pour tablir un futur composite intgrant les diffrentes orientations.

Tableaux pochettes14
Les tableaux pochettes sont des outils dinvestigation qui utilisent des images comme stimuli pour encourager les personnes valuer et analyser une situation donne. Les pochettes sont faites de tissu, de papier ou de carton et sont attaches un morceau de papier ou tissu au format afche. Les lignes et les colonnes de pochettes sont disposes dans une matrice. Des dessins servent de lgendes pour les colonnes de pochettes. Grce un processus de vote, les participants utilisent le tableau pour attirer lattention sur les lments complexes dune question de dveloppement en toute simplicit. En rgle gnrale, la combinaison dactivits dans un exercice de tableau pochettes (en participant la cration dune afche, en lexaminant de prs et en la soumettant discussion) sest avre un moyen performant de gnrer la participation et le consensus dans le cadre dune communaut et dune organisation.

TeamUp1,3
Le TeamUP est une mthode dquipe exible dont lobjectif est damliorer la fois la substance et le processus de la gestion dun cycle de projet. Il a t conu en vue de dvelopper les avantages de la mthode ZOPP et de les rendre plus accessibles pour tre applicables au sein dune institution. La mthode TeamUP est un processus organis qui permet de constituer des quipes extrmement performantes. EIle comprend deux dimensions: (a) les fonctions de tches qui

aident les stakeholders planier, prendre des dcisions et agir, et (b) la constitution dune quipe qui encourage les conus pour permettre un groupe dindividus dassumer ensemble des fonctions essentielles de gestion. Le progiciel PC/TeamUP automatise la mthodologie de base tape par tape et guide les stakeholders dans la recherche axe sur lquipe, la conception du projet, la planication, la mise en uvre et lvaluation. Il accueille les informations dun large ventail de stakeholders qui risquent de bncier ou dtre touchs par les dcisions de conception ou de mise en uvre et sadapte lorsque lventail de stakeholders volue au cours du processus de planication et de mise en uvre.

Technologies critiques/cls 5
Cette mthode peut sappliquer des sujets autres que les technologies, tels que les innovations sociales critiques. Une premire tape de cette mthode consiste gnrer une liste initiale de technologies examiner. Pour cela, lon peut faire appel des mthodes telles que le brainstorming, la recherche dans la littrature, les panels dexperts, lenqute sur lenvironnement, etc. Les critres (qui sapparentent des critres SWOT) servent ensuite lexamen des technologies slectionnes en vue didentier celles qui seront les plus pertinentes pour lorganisation ou la rgion concerne. Les listes obtenues peuvent tre axes sur une avance technologique (loffre) ou tre motives par des besoins industriels (la demande), selon que laccent porte davantage sur les capacits technologiques futures ou sur les besoins mergents/ futurs de la socit ou de lindustrie. Cette mthode facilite la prise de dcisions motives concernant les dveloppements technologiques. Elle peut servir de tremplin aux recommandations qui seront dbattues au niveau politique et values par rapport aux facteurs pratiques et proccupations normatives. Il sagit souvent dun processus exploratoire.

World Caf
Un World Caf est un processus cratif qui vise faciliter le dialogue, ainsi que le partage des connaissances et des ides, en vue de crer un rseau anim de conversations et dactions. Cette mthode reproduit lambiance dun caf dans lequel les participants dbattent dune question ou dun sujet en petits groupes autour de tables. intervalles rguliers, les participants changent de table. Un hte reste la table et rsume la conversation prcdente aux nouveaux arrivs. Les discussions qui suivent leur cours sont alors fcondes avec les ides gnres lors des discussions prcdentes par les autres participants. Au terme du processus, les principales ides sont rsumes au cours dune assemble plnire et les possibilits de suivi sont soumises discussion. (Voir che dtaille p. 173-183)

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stakeholders collaborer comme un groupe de travail efcace. Elle se compose dun ensemble dtapes ou de modules

http://lnweb18.worldbank.org/ESSD/essdext.nsf/61DocByUnid/E7A0230CF893561685256BDF0059E791?Opendocument Gordon T., Technology Sequence Analysis, dans J. Glenn (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 World Bank Participation Sourcebook (www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbpdf.htm) Forster R. et J. Osterhaus, GTZ Target Group Analysis: What for, When, What and How? Foresight for Regional Development Network, Practical Guide to Regional Foresight in the United Kingdom, Dcembre 2001 (http://foren.jrc.es/Docs/eur20128en.pdf ) Gordon T., Cross-Impact Method, dans J. Glenn (d.) Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 (www.acunu.org/millennium/meth-cont.html) Popper R., Use of cross-impact method for identication of key drivers (Travail non publi) Kerkhof M., Hisschemller M. et Spanjersberg M., Shaping Diversity in Participatory Foresight Studies: Experiences with Interactive Backcasting in a Stakeholder Assessment on Long-Term Climate Policy in The Netherlands, GMI Spring, 2002, p. 85-99

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Arcade J, Godet M., Meunier F. et Roubelat F., Structural analysis with the MICMAC method and Actors strategy with MACTOR method, dans J. Glenn (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 (www.acunu.org/millennium/meth-cont.html)

10 IIRR, Limpo T., extrait du Humanity Libraries Project (www.globalprojects.org) 11 Inter-American Development Bank, Resource Book on Participation (http://www.iadb.org/aboutus/VI/resource_book/table_of_contents.cfm?language=French) 12 The Futures Group, Relevance Tree and Morphological Analysis, dans J. Glenn (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 (www.acunu.org/millennium/meth-cont.html) 13 Baughman M., Mediation, dans O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995, p. 253-265 14 Van Asselt M., Mellors J., Rijkens-Klomp N., Greeuw S., Molendijk K., Beers P. et van Notten P., Building Blocks for Participation in Integrated assessment: A Review of Participatory Methods, ICIS working paper I01-E003 ICIS, Maastricht, 2001 15 Glenn J. (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 (www.acunu.org/millennium/meth-cont.html) 16 Teknologi-Rdet (www.teknologiradet.no/default1.aspx?m=3 ) 17 Chevalier J., Forum Options, The Social Analysis System (www.sas-pm.com/pdfs/Forum_Options.pdf ) 18 Banthien H., Jaspers M., Renner A., Governance of the European Research Area: The role of civil society. Interim Report, European Commission Community Research, 2003 19 Einsiedel E. et Eastlick D., Convening Consensus Conferences: A Practitioners Guide, Calgary, University of Calgary, (Travail non publi) 20 Fishkin J., Deliberative Polling: Toward a Better-Informed Democracy, Stanford University, Center for Deliberative Democracy, dition rvise 2004 21 Fishkin J., Rosell S., Choice Dialogues and Deliberative Polls: Two Approaches to Deliberative Democracy, dans National Civic Review, vol. 93, 4, Hiver 2004 22 Social Analysis: Selected Tools and Techniques, World Bank Social Development Paper n 36, Juin 2001 23 Global Exploratory Scenarios, Millennium Project (http://www.acunu.org/millennium/scenarios/index.html) 24 Fahey L., et Randall M., What is Scenario Learning?, dans L. Fahey et M. Randall (ds.), Learning from the future, Wiley, 3-21, 1998

25 Fiorino D., Regulatory Negotiation as a Form of Public Participation, dans O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), 26 Coates J., Normative Forecasting, dans J. Glenn (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 (www.acunu.org/millennium/meth-cont.html) 27 Crosby N., Citizens Juries: One Solution for Difcult Environmental Questions, dans O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995, p. 157-174 28 Armour A., The Citizens Jury Model of Public Participation: A Critical Evaluation, dans O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995, p. 175-187 29 Nothdurft W., Environmental Mediation: Insights into the Microcosm and Outlooks for Political Implications, dans O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995, p. 267-282 30 Dick B., Delphi face to face, 2000 (www.scu.edu.au/schools/gcm/ar/arp/delphi.html) 31 http://eies.njit.edu/~turoff/Papers/CDSCMC/CDSCMC.htm 32 The Futures Group, Scenarios, dans J. Glenn (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 (www.acunu.org/millennium/meth-cont.html) 33 Hadden S., Regulatory Negotiation as Citizen Participation: A Critique, dans O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995, p. 239-252 34 Vari A., Citizens Advisory Committee as a Model for Public Participation: A Multiple-Criteria Evaluation, dans O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995, p. 103-140 35 Seiler H., Review of Planning Cells: Problems of Legitimation, dans O. Renn, T. Webler et P. Wiedemann (ds), Fairness and Competence in Citizen Participation, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995, p. 141-155 36 Gordon T, Integration of Forecasting Methods and the Frontiers of Futures Research, dans J. Glenn (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 (www.acunu.org/millennium/meth-cont.html) 37 Glenn J., The Futures Wheel, dans J. Glenn (d.), Futures Research Methodology, Version 1.0 AC/UNU The Millennium Project, 1994 (www.acunu.org/millennium/meth-cont.html) 38 Center for Development Information and Evaluation, Performance Monitoring and Evaluation TIPS: Conducting A Participatory Evaluation, U.S. Agency for International Development (USAID) 39 GTZ work document. Dept. 402 ProM (www2.gtz.de/participation/deutsch/instrumente.htm)

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Fairness and Competence in Citizen Participation, Londres, Kluwer Academic Publishers, 1995, p. 223-237

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FONDATION ROI BAUDOUIN uvrer ensemble pour une socit meilleure www.kbs-frb.be
La Fondation Roi Baudouin soutient des projets et des citoyens qui sengagent pour une socit meilleure. Nous voulons contribuer de manire durable davantage de justice, de dmocratie et de respect de la diversit. La Fondation Roi Baudouin est indpendante et pluraliste. Nous oprons depuis Bruxelles et agissons au niveau belge, europen et international. En Belgique, la Fondation mne aussi bien des projets locaux que rgionaux et fdraux. Elle a vu le jour en 1976, loccasion des vingt-cinq ans de laccession au trne du Roi Baudouin. Pour atteindre notre objectif, nous combinons plusieurs mthodes de travail. Nous soutenons des projets de tiers, nous dveloppons nos propres projets, nous organisons des ateliers et des tables rondes avec des experts et des citoyens, nous mettons sur pied des groupes de rexion sur des enjeux actuels et futurs, nous rassemblons autour dune mme table des personnes aux visions trs diffrentes, nous diffusons nos rsultats au moyen de publications (gratuites),... La Fondation Roi Baudouin collabore avec des autorits publiques, des associations, des ONG, des centres de recherche, des entreprises et dautres fondations. Nous avons conclu un partenariat stratgique avec le European Policy Centre, une cellule de rexion base Bruxelles. Nos activits sont regroupes autour des thmes suivants: Migration & socit multiculturelle favoriser lintgration et la cohabitation multiculturelle en Belgique et en Europe Pauvret & justice sociale dtecter de nouvelles formes dinjustice sociale et de pauvret; soutenir des projets qui renforcent la solidarit intergnrationnelle Socit civile & bnvolat stimuler lengagement citoyen; promouvoir les valeurs dmocratiques auprs des jeunes; appuyer des projets de quartier Sant encourager un mode de vie sain; contribuer un systme de soins de sant accessible et socialement accept Philanthropie contribuer un dveloppement efcace de la philanthropie en Belgique et en Europe Balkans protger les droits de minorits et de victimes de la traite des tres humains; mettre sur pied un systme de visas pour tudiants Afrique centrale soutenir des projets de prvention du sida et de prise en charge de malades du sida Le Conseil dadministration de la Fondation Roi Baudouin trace les lignes de force de la politique mener. Celle-ci est mise en uvre par une soixantaine de collaborateurs - hommes et femmes, dorigine belge et trangre, wallons, amands et bruxellois. Les dpenses annuelles de la Fondation sont de quelque 40 millions deuros. Outre notre propre capital et limportante dotation de la Loterie Nationale, il existe aussi des fonds de personnes, dassociations et dentreprises. La Fondation Roi Baudouin reoit galement des dons et des legs.
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