UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS SNIA APARECIDA MELLO

PROPOSTA DE IMPLANTAO DE ESCRITRIO DE PROJETOS: acompanhado de modelo de gesto da informao e do conhecimento e suporte virtual

Niteri 2009

SONIA APARECIDA MELLO

PROPOSTA DE IMPLANTAO DE ESCRITRIO DE PROJETOS: acompanhado de modelo de gesto da informao e do conhecimento e suporte virtual

Monografia apresentada ao MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obteno do Ttulo de Especialista em Gerncia de Projetos.

Orientador: Prof. JOS RODRIGUES DE FARIA FILHO Co-orientador: Prof. LUIZ CLUDIO BOTELHO MEUREN

Niteri 2009

SNIA APARECIDA MELLO

PROPOSTA DE IMPLANTAO DE ESCRITRIO DE PROJETOS: acompanhado de modelo de gesto da informao e do conhecimento e suporte virtual

Monografia apresentada ao MBA em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obteno do Ttulo de Especialista em Gerncia de Projetos

Aprovada em 16 de dezembro de 2009.

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

RESUMO

Um dos grandes problemas de muitas organizaes a constatao de que seus inmeros projetos seguem metodologias baseadas apenas no conhecimento pessoal de seus membros e de suas experincias particulares. A falta de metodologia e planificao no gerenciamento de projetos, bem como a falta de estruturas que o apie pode afetar negativamente o desempenho de uma organizao. O presente estudo de caso trata de uma proposta de implantao de um Escritrio de Projetos que visa dar apoio tcnico aos projetos que sero desenvolvidos e gerenciados pelo Ncleo de Documentao. Acompanha a proposta de Escritrio de Projetos, proposta de implantao de um modelo de Gesto da Informao e do Conhecimento e de um Suporte Virtual visando oferecer uma melhor estrutura de apoio ao referido Escritrio de Projetos.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Escritrio de projetos. pblicas.

Instituies

ABSTRACT

A major problem for many organizations is that many projects developed by them follow methodologies based only on their members` personal knowledge as also their particular experiences. The lack of methodology and planning for managing projects as well as the absence of supporting structures may affect negatively an organization performance. This case study is a proposal to implement a Project Office which aims to provide technical support to projects that will be developed and managed by a Documentation Department of a Public University . Together with the Project Offices proposal, it has been also developed a Knowledge Management Model and a Virtual Support that will provide a better support to the aforementioned Project Office.

Key words: Project management. Project Management Office. Public institutions

LISTA DE ILUSTRAES

Quadro 1 - Tipos de projeto...................................................................... 18 Quadro 2 - Resumo dos benefcios de GI e GC....................................... 32 Figura 1 - Organograma do NDC............................................................ 37 Quadro 3 - Histrico da automao de bibliotecas (no mundo)................ 40 Quadro 4 - Principais caractersticas do NDC X modelos de EP.............. 45 Figura 2 - Lies apreendidas referenciadas no PMBOK........................50 Quadro 5 - Gesto da Informao............................................................. 58

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CPO - Chief Project Officer EP Escritrio de Projetos GC Gesto do conhecimento GI Gesto da Informao ISO International Standard Organization NDC Ncleo de Documentao PMBOK Project Management Body of Knowledge PMCOE - Project Management Center of Excellence PMI Project Management Institute PMO Project Management Office PrgMO - Program Management Office PRINCE - Project in a Controlled Environment PSO - Project Support Office UNESCO - United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization Organizao das Naes Unidas para a Educao Cincia e Cultura.

AGRADECIMENTOS

Gostaria de agradecer a todos que colaboraram na oportunidade oferecida de aprender novos conhecimentos. Gostaria de agradecer aos meus orientadores, em especial ao Prof Meuren pela sua pacincia e dedicao. Gostaria de tambm agradecer minha irm Carmen pela inestimvel ajuda e ao meu marido Arturo pelo seu apoio incondicional.

SUMRIO

1. INTRODUO 1.1. CONTEXTUALIZAO p. 12 1.2 SITUAO PROBLEMA p. 13 1.3 OBJETIVOS p. 14 1.4 QUESTES DE PESQUISA p. 14 1.5 DELIMITAES DO ESTUDO p. 15 1.6 RELEVNCIA DO ESTUDO p. 15 1.7 ORGANIZAO DO ESTUDO p. 15 1.8 METODOLOGIA p. 16 2. REFERENCIAIS TERICOS p. 17 2.1 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS p. 17 2.2 ESCRITRIOS DE PROJETOS p.19 2.2.1 Diversos modelos de escritrios de projetos. p. 21 2.2.1.1 Modelo Estao Meteorolgica (Weather Station). p. 22 2.2.1.2 Modelo Torre de Controle (Control Tower). p. 22 2.2.1.3 Modelo Esquadro de Comando (Resource Pool). p. 23 2.2.1.4 Equipe Autnoma de Projeto. p. 24 2.2.1.5 Project Support Office (PSO). p. 24 2.2.1.6 Project Management Center of Excellence (PMCOE). p. 26 2.2.1.7 Program Management Office (PrgMO). p. 27 2.2.1.8 Chief Project Officer (CPO). p. 28 2.3 GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO: PRINCIPAIS

CONCEITOS

p. 29

2.3.1 Principais benefcios da gesto do conhecimento e da informao. p. 30

2.4 ESCRITRIOS DE PROJETOS E GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO p. 33 2.5 ESCRITRIOS DE PROJETOS EM ESTRUTURAS GEOGRAFICAMENTE DISPERSAS p. 34

3. ESTUDO DO CASO p. 36 3.1 A EMPRESA p. 36 3.2 CONTEXTUALIZAO p. 37 3.3 O CASO p. 41 4. PROPOSTAS DE IMPLANTAO. p. 43 4.1 ESCRITRIO DE PROJETOS. p. 42 4.1.1 Qual o tipo de modelo a ser implantado. p. 44 4.1.2. Posicionamento do escritrio de projetos na estrutura organizacional. p. 46 4.1.3 Principais funes. p. 47 4.1.3.1 Implantao de metodologias de gerenciamento de projetos. p. 47 4.1.3.2 Definio de papis e responsabilidade. p. 48 4.1.3.3 Treinamentos. p. 48 4.1.3.4 Disponibilizao de ferramentas. p. 49 4.1.3.5 Lies apreendidas. p. 49 4.1.3.6 Consultoria. p. 51 4.2 PLANO DE GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO. p. 51 4.2.1 Gesto da informao. p. 52 4.2.1.1 Primeira fase: identificao das necessidades informacionais (determinao das exigncias). p. 52 4.2.1.2 Segunda fase: obteno. p. 54 4.2.1.3 Terceira fase: distribuio. p. 55 4.2.1.4 Quarta fase: utilizao. p. 56 4.3 GESTO DO CONHECIMENTO p. 59 4.3.1 Dados histricos, experincias e lies apreendidas em projetos. p. 60
4.3.2 Intercmbio de informaes tcnicas adquiridas em cursos, congressos e

etc. p. 60 4.3.3 Inovao p. 61

4.3.4 Tecnologia e pessoal p. 62 4.4. PROPOSTA DE SUPORTE VIRTUAL p. 63 4.4.1 Implantao p. 64

5. CONCLUSO p. 66 5.1 ANLISE DAS QUESTES DE PESQUISA p. 67 5.2 TRABALHOS FUTUROS p. 68 BIBLIOGRAFIA p. 69

1. INTRODUO

1.1. CONTEXTUALIZAO:

Inmeras so as causas pelas quais uma instituio passa a se preocupar com o gerenciamento de seus projetos, pois todas, mesmo que de modo informal lidam com projetos, prestam servios e geram produtos. Na Universidade Pblica no diferente, alm dos projetos de pesquisa muitas das grandes modificaes e melhorias internas foram e esto sendo implantadas atravs de projetos. Tambm surgem, cada vez mais, propostas e convites para o oferecimento de servios especializados que devero ser realizados atravs de projetos.

No cenrio brasileiro, vrias instituies oferecem fomentos para projetos atravs de seus editais. Algumas empresas, pblicas e privadas, tambm oferecem recursos para projetos culturais, tecnolgicos e de desenvolvimento. Recursos obtidos em projetos podem representar grande avano na vida da Universidade, pois atravs deles possvel implementar obras de grande relevncia que muitas vezes os recursos recebidos de forma direta no so suficientes.

A grande questo que no basta a definio de polticas e necessidades e a existncia de rgos de fomento que as financiem, tambm necessrio uma correta gerncia de projetos como fator essencial para o sucesso de sua execuo e estruturas compatveis que as apiem. Com a grande proliferao de demandas em projetos, outro problema que surge que as instituies gerenciam os seus projetos fazendo uso de diferentes modelos gerenciais. Em um ambiente globalizado e sujeito a mudanas repentinas, as organizaes devem buscar o aperfeioamento

de seus processos internos possibilitando assim oferecer melhores servios e produtos.

O presente trabalho trata de uma proposta de implantao de um Escritrio de Projetos no Ncleo de Documentao, acompanhado de uma proposta de Gesto da Informao e do Conhecimento e de um suporte virtual que prestar consultoria em projetos para todo rgo. A implantao dessas estruturas vir dar suporte tcnico aos projetos que sero construdos e gerenciados pelo NDC. Entre algumas das vantagens, ser facilitada a atuao dos diversos profissionais que lidam com projetos vinculados ao Ncleo de Documentao, bem como vir facilitar o acesso a informao e o conhecimento daqueles que ainda no trabalham diretamente com projetos.

O Ncleo de Documentao um rgo pertencente Universidade Federal Fluminense, Coordena o sistema de Bibliotecas e Arquivos da UFF. O NDC, nas ltimas dcadas, alm do gerenciamento das unidades de informao e na capacitao de seus tcnicos vem participando com projetos em editais de fomento, realizando mudanas com projetos de melhorias, prestando assessoria tcnica na rea de documentao e suporte tcnico a outras instituies.

1.2 SITUAO PROBLEMA

Um dos grandes problemas no s do Ncleo de Documentao, mas de muitas empresas, sejam elas pblicas ou privadas a constatao de que seus inmeros projetos seguem metodologias prprias, conduzidas pela experincia de cada um, com seus arsenais metodolgicos particulares e que aps o trmino dos diversos projetos inmeros conhecimentos e lies aprendidas se perdem sem deixar registros. Lies aprendidas que poderiam instrumentar outros projetos.

Ocorre tambm que em diversos casos, vrios profissionais, mesmo tendo grande interesse em participar de diversos processos que demandam a elaborao de projetos, paralisam-se mediante diversas dificuldades tais como dvidas sobre

qual a melhor forma de elaborar um plano de projeto e quais so as melhores prticas para gerenci-lo.

1.3 OBJETIVOS

Objetivo Geral

O objetivo geral desse estudo oferecer uma proposta de implantao de um Escritrio de Projetos que venha a dar suporte tcnico aos projetos que sero construdos e gerenciados pelo Ncleo de Documentao. Objetivos especficos

Os objetivos especficos so: Definir qual o tipo de modelo base de Escritrios de Projetos a ser implantado e qual o seu posicionamento dentro da estrutura organizacional; Indicar as principais funes a serem exercidas pelo Escritrio de Projetos; Propor um modelo para a implantao da Gesto da Informao e do Conhecimento; Oferecer proposta de um suporte virtual.

1.4 QUESTES DE PESQUISA

O estudo de caso apresentado nessa dissertao apresenta as seguintes questes de pesquisa que sero trabalhadas ao longo dessa monografia com o objetivo de melhor suportar e respaldar os objetivos anteriormente apontados:

Quais so os principais modelos de Escritrio de Projetos segundo a literatura?

Qual o modelo de Escritrio de Projetos pode prestar servios mais teis ao NDC?

Que vantagens podem trazer uma poltica de gesto da informao e do conhecimento?

Quais as relaes entre Escritrio de projetos e a Gesto da Informao e do conhecimento?

Como ter um Escritrio de Projetos em estruturas geograficamente dispersas?

1.5 DELIMITAES DO ESTUDO

Devido a pouca experincia em Gesto de Projetos do rgo estudado, este trabalho estar limitado proposio de uma metodologia focada na definio do melhor modelo de Escritrio de Projetos a ser utilizado. Visando dar uma melhor sustentao e aplicabilidade a proposta de implantao do Escritrio de Projetos, tambm ser encaminhada proposta de implantao de um modelo de gesto da informao e conhecimento e de um suporte virtual.

1.6 RELEVNCIA DO ESTUDO

A presente pesquisa de grande importncia, pois atravs de seus frutos, ou seja, da implantao do Escritrio de Projetos, ser facilitada a atuao dos diversos profissionais que lidam com projetos vinculados ao Ncleo de Documentao, bem como vir facilitar o acesso ao conhecimento daqueles que ainda no trabalham diretamente com projetos.

1.7 ORGANIZAO DO ESTUDO

O primeiro captulo da monografia apresenta a contextualizao do trabalho proposto, qual a situao problema, as questes de pesquisa, a delimitao do tema proposto, a relevncia do assunto e a metodologia. O captulo dois apresenta uma reviso bibliogrfica sobre os temas: projeto, gerenciamento de projetos, escritrio de projetos, diferentes tipos de escritrio de projetos, gesto da informao e do conhecimento, seus principais benefcios e escritrios de projetos em estruturas

geograficamente dispersas.

No captulo trs apresentada a empresa, a

contextualizao e o estudo de caso. No captulo quatro a proposta de implantao do Escritrio de Projeto, da poltica de gesto da informao e do conhecimento e de um suporte virtual, e por fim no captulo cinco a concluso.

1.8 METODOLOGIA

O presente trabalho pode ser classificado como pesquisa exploratria, pois tem por objetivo obter familiaridade com a disciplina Gesto de Projetos e de forma mais especfica com a de Escritrio de Projetos. Atravs de pesquisa bibliogrfica (referencias tericos) e um estudo de caso realizado no Ncleo de Documentao, visa contribuir com a proposta de implantao de um Escritrio de Projetos.

Segundo Yin (2005), estudo de caso definido como um questionamento emprico que investiga um fenmeno contemporneo com seus contextos de vida real, quando as fronteiras entre fenmeno e contexto no so claramente evidentes e nos quais fontes mltiplas de evidncia so usadas. O estudo de caso se constitui uma das maneiras de se fazer pesquisa em cincias sociais, enfatizando que, como esforo de pesquisa contribui de forma inigualvel, para a compreenso que temos dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos.

O trabalho aqui proposto tambm utiliza como mtodo cientfico o dedutivo. Segundo Lakatos (1995), o mtodo dedutivo aquele que se procura chegar a uma concluso a partir de uma cadeia de raciocnio descendente, ou seja, do geral para o particular ou especfico. Desta maneira, o trabalho foi iniciado atravs de uma abordagem terica (referenciais tericos) com o objetivo de se descobrir conceitos e idias gerais sobre Gesto de Projetos, Escritrio de Projetos, Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento e Escritrio de Projetos em estruturas geometricamente dispersas. Em seguida, iniciou-se uma parte emprica na qual se realizou um estudo de caso no Ncleo de Documentao. Aps esta

contextualizao, aliando a teoria (referenciais tericos) com a prtica (estudo de caso), foi elaborada propostas para a implantao do Escritrio de Projetos e das outras estruturas.

2. REFERENCIAIS TERICOS

2.1 PROJETOS E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Em nossa atualidade, raras so as empresas ou instituies que no trabalham com projetos, mesmo que algumas no tenham totalmente claro o conceito de projeto. Para a ISO 10.006 (1997) projeto um processo nico consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino empreendido para o alcance de um objetivo, conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recurso.

Um projeto tambm pode ser definido, segundo PMI (2000), como um empreendimento temporrio com o objetivo de criar um produto nico. Por temporrio, entende-se um empreendimento com incio e fim bem definidos, ou seja, desde o momento de sua concepo, planeja-se a data de encerramento, trabalhando-se com o propsito de atingir aos objetivos pr-estabelecidos. Por produto nico entende-se o resultado de um projeto enquanto distinto dos demais existentes, no sendo caracterizado como uma simples replicao de algo j existente.

Para Kerzner (2001) um projeto uma serie de atividades que: tenha um objetivo especfico a ser completado dentro de certas especificaes; Tenha datas de incio e fim bem definidas; Tenha fundos de capital limitados se aplicado; Consuma recursos humanos e no humanos: dinheiro pessoas e equipamentos; e que seja multifuncional.

Para Prado (2003) existem diversos tipos de projetos e podem ser agrupados conforme o seguinte quadro demonstrativo:

Categorias
ADMINISTRAO

Caractersticas
Projetos associados s estruturas, administrativas e de gesto. Projetos de pesquisa para posterior desenvolvimento ou melhoria de um produto ou servio Projetos que visam gerao de documentao tcnica, prottipo, planta-piloto etc. Geralmente baseiam-se em projetos de design (engenharia) j concludos Projetos de desenvolvimento, melhoria ou adequao de aplicaes (software) para computadores Projetos de realizao de eventos, feiras, congressos etc. Geralmente associados melhoria de resultados em operaes de rotina Geralmente associados a programas de divulgao e comercializao de produtos e servios

Exemplos
Implantao de tcnicas de gesto de qualidade total;

PESQUISA & DESENVOLVIMENTO

P&D de novo servio

DESIGN

Projeto de uma biblioteca

CONSTRUO

Construo de uma biblioteca.

SOFTWARE

Implantao de um sistema de gesto integrada. Ex. Argonauta

EVENTOS

Exposio de Obras Raras

MELHORIA

Reduo de tempo de execuo de um determinado servio;

MARKETING

Expanso do horrio das bibliotecas do sistema NDC

Quadro 1 = Tipos de projeto. Fonte: Adaptao de quadro de Prado (2003) Um projeto, devido s diversas caractersticas citadas anteriormente, requer cada vez mais conhecimentos especficos no seu gerenciamento. O gerenciamento de projetos, de acordo com Kerzner (2001), significa: o planejamento, programao e controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir os seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.

Alguns institutos tornaram-se mundialmente conhecidos, devido seu trabalho em padronizao e disseminao de boas prticas em Gesto de projetos entre eles esto o PMI, Project Management Institute, fundado em 1969. Esse instituto, entre seus principais objetivos, visa disseminao de conhecimentos e a

profissionalizao em gerenciamento de projetos, edita o PMBOK, Project Management Body of Knowledge, que o guia de melhores prticas para o Gerenciamento de Projetos.

Outro instituto muito importante o Prince - Project IN a Controlled Environments, que publica o Prince2, ou seja, segunda verso de projetos em ambientes controlados. Desenvolvido originariamente como norma do governo Britnico para gerenciamento de projetos de tecnologia da informao hoje um dos padres mais conhecidos no mundo em gerenciamento de projetos.

2.2 ESCRITRIOS DE PROJETOS

Nas ltimas dcadas, embora de forma no estvel comeou a surgir na literatura um novo conceito em projetos que o de Escritrio de Projetos. A instabilidade vem do fato, segundo Casey & Peck apud Barcau (2004) que Escritrio de Projetos pode significar coisas diferentes para pessoas diferentes. Prado (2000) destaca que o Escritrio de Gerenciamento Projetos tem recebido ateno e tem crescido quanto ao seu uso nas organizaes.

O conceito de Escritrio de Projetos no novo, no entanto, o seu enfoque foi modificado. Gonzales e Rodrigues (2002) descrevem que o Escritrio de Projetos enquanto instituio foi inicialmente encontrada na dcada de 60 com os grandes projetos militares, aeroespaciais e de construo civil. Basicamente exercia uma funo de controle, o foco era para deteco de problemas. Depois sua funo passou a ser o de suporte, apoiando gerentes de projeto por meio de tcnicas computacionais. Na dcada de 90, com o desenvolvimento de vrias tcnicas e ferramentas computacionais e de gesto, o Escritrio de Projetos deixou de s oferecer controle e suporte para oferecer uma gesto global em projetos.

Atualmente, segundo Prado (2000), suas principais funes so: Assessorar a alta administrao e os gerentes de projetos; Auditar projetos; Envolver-se com outros setores visando agilizar processos; Criar e manter metodologias, regulamentos e padres; Treinar os participantes de projetos; Garantir a qualidade dos projetos; Dar suporte na elaborao de propostas; Registrar e divulgar melhores prticas, emitir relatrios de status, desempenho e tendncias; Exibir graficamente a evoluo dos projetos e a comunicao do projeto filtrando e enviando as informaes adequadas aos participantes dos projetos.

Para Dinsmore e Cavalieri (2003) destacam as seguintes funes dos Escritrios de Projeto:

Suporte administrativo; Mtodos e padres; Consultoria e aconselhamento; Treinamento em procedimentos; Gesto de projetos; Ferramentas; Acompanhamento dos profissionais em gerncia de projetos.

Segundo Vargas (2005) e Kerzner (2001) o Escritrio de Gerenciamento de Projetos um centro de controle cujos principais objetivos e funes podem ser descritos como:

Melhoria do processo de planejamento e gerenciamento dos projetos; Melhoria da qualidade dos produtos ou servio dos projetos;

Aumento da produtividade dos processos organizacionais; Padronizar informaes: cronogramas, estimativas, relatrios, planos; Centralizar as informaes; Ser um centro de apoio aos times de projeto; Desenvolver modelos de gesto de projetos; Estimular o esprito de equipe; Manter histrico dos projetos; Realizar comparaes de desempenho continuamente; Estimar riscos.

Entre os benefcios do Escritrio de Projetos para os nveis executivos da administrao citados por Kerzner (2001) esto:

Padronizao de operaes; Deciso baseadas na corporao como um todo, e no em redutos individuais;

Melhor capacidade de planejamento (alocao de recursos); Acesso mais rpido a informaes de maior qualidade; Eliminao ou reduo de ilhas individuais na empresa; Operaes mais eficientes e eficazes; Menos necessidade de reestruturao; Menos reunies que consomem um tempo precioso dos executivos; Priorizao mais realista do trabalho; Desenvolvimento de futuros gerentes gerais.

2.2.1 Diversos modelos de escritrios de projetos

Casey e Perck apud Barcaui (2004) propuseram uma classificao simples e baseada exatamente na forma de atuao do PMO dentro da empresa, onde trs modelos so apresentados como princpios para a escolha da configurao ideal do PMO para cada situao.

2.2.1.1 Modelo Estao Meteorolgica (Weather Station)

O nome vem da comparao do escritrio de projetos a uma estao meteorolgica que faz o monitoramento atmosfrico. Tem esse nome por no exercer influncia direta sobre os projetos, isto , no inclui em suas funes dizer aos gerentes de projetos e aos seus clientes o que fazer. Entre suas principais funes esto o reporte dos projetos para a alta administrao e partes interessadas objetivando suprir a alta administrao de informaes sobre o andamento dos projetos, centralizando as informaes e o progresso de todos os projetos em andamento da empresa. Preocupa-se tambm com o custo e os riscos desses projetos.

Alm de oferecer controle aos membros da alta administrao, outro grande benefcio a base de conhecimento gerada, onde a comparao com projetos passados pode antecipar problemas e promover a melhoria contnua dos executados pela organizao, identificando e criando um conjunto de melhores prticas a serem adotadas. comum encontrar, segundo Casey e Peck apud Barcu (2004) nesse modelo de Escritrio de Projeto, cuidados especiais com dados histricos e lies apreendidas. Esse modelo de Escritrio de Projetos resolve problemas causados pela falta de integrao.

2.2.1.2 Modelo Torre de Controle (Control Tower): No modelo Torre de Controle o enfoque para a interveno nos projetos em andamento na empresa. Nesse modelo o gerenciamento de projetos tratado como um processo de negcio a ser nutrido, protegido e monitorado, buscando minimizar os desvios que podem ocorrer durante sua execuo. Entre suas principais funes esto: estabelecer padres para a gerncia de projetos; dar suporte e consultoria para os gerentes de projetos quanto metodologia e padro utilizados incluindo gerenciamento de riscos, definio de papis e responsabilidades, comunicao, gesto de escopo, lies aprendidas, ferramentas e processos de gerenciamento para acomodar os diferentes portes de projeto;

reforar os padres definidos; promover a melhoria contnua dos padres mantidos.

Outra funo importante, gerada pela necessidade de reforar os padres definidos desempenhar o papel de auditoria perante os projetos, garantindo, assim, a obedincia aos modelos e regras definidos pelo escritrio, por isso a idia de torre de controle. Esse modelo mais adequado para as organizaes que carecem de treinamento de pessoal em projetos, conforme citam Sbragia, R. Rodrigues, I, Gonzles, F. (2002), quando a organizao tem problemas de treinamento de pessoal (o treinamento pode existir, mas no se traduz em aplicao), metodologias caras e pouco utilizadas; executivos com pouca compreenso ou viso equivocada sobre gerenciamento de projetos; lies apreendidas no utilizadas em novos projetos; uso e trocas constantes de quaisquer mtodos e ferramentas, a Torre de Controle parece ser a soluo mais adequada. Neste caso o gerente do Escritrio de projetos d direo para os gerentes de projeto

Segundo os autores citados as principais funes da Torre de Controle so: Metodologia de gerenciamento de projetos; Definies de papeis e responsabilidades; Treinamentos; Ferramentas de gerenciamento de projetos; Lies apreendidas; Consultoria interna;

2.2.1.3 Modelo Esquadro de Comando (Resource Pool): O modelo Esquadro de Comando atua de forma direta em todos os processos e lacunas relacionadas ao gerenciamento de projetos, tais como contratao, desenvolvimento, captao e reteno de gerentes e profissionais de projetos, como tambm pela indicao desses para os projetos propostos. Pois uma de suas principais funes manter um banco de dados sobre a experincia e as

habilidades dos gerentes dos projetos. designados a que tipo de projeto.

Indica que gerentes devem ser

Esse modelo mais adequado para as organizaes de estrutura projetizada, onde seu principal negcio fazer projetos e que necessita estar permanentemente preocupada com o gerenciamento adequado de pessoal.

Alm dos modelos j vistos, Dinsmore (2005) sugere cinco outros modelos de Escritrios de Projetos:

2.2.1.4 Equipe Autnoma de Projeto. Nesse modelo, as prticas de gerenciamento de projetos so derivadas das experincias anteriores e da prtica do gerente ou lderes do projeto. Geralmente o projeto no tem uma relao com o restante da organizao, tambm no existe grande apoio da organizao para o mesmo. As funes relativas ao gerenciamento de projetos se restringem ao prprio projeto. Portanto, todas as funes do gerenciamento de projetos so realizadas pela equipe de projeto designada e a total responsabilidade pelo sucesso do projeto (ou fracasso) depositada na liderana do projeto.

2.2.1.5 Project Support Office (PSO):

O PSO fornece apoio tcnico e administrativo, tais como diversas ferramentas para o planejamento, programao, gesto de contrato, gesto

financeira, gesto de mudanas de escopo e ou de controle para as diversas fases do projeto. Os recursos envolvidos so alocados nos projetos, dependendo da sua natureza e de sua estrutura contratual. A responsabilidade pelo sucesso do projeto no do PSO, mas do gerente do projeto. Dinsmore (2005) cita ainda que estruturas de PSO so aplicveis em cenrios em que os Gerentes de Projetos so fortes, onde exista conscincia organizacional a cerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de

documentao de apoio e controle formal dos projetos. Vargas (2003) na mesma direo fala que o PSO, em geral, destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente, dando suporte tcnico, fornecendo ferramentas e recursos. Tanto Dinsmore (2005) como Vargas (2005) relatam que para ser um PSO tpico necessrio cumprir as seguintes funes:

Planejamento de projetos e cronograma; Recursos tcnicos; Preparao e administrao do contrato; Servios administrativos e financeiros; Administrao do escopo das mudanas; Ferramentas de gerenciamento do projeto; Medidas de avaliao do projeto; Gerenciamento da documentao; Auditoria da situao do projeto

Vargas (2005) cita ainda que os requisitos para que o PSO d certo:

Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos;

Interfaces: em organizaes matriciais a comunicao em linhas horizontais e verticais de alta relevncia;

Competncia: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte tcnico; Recursos tcnicos: Equipamentos (hardware), ferramentas (software) e processos de boa qualidade.

Vargas (2005) acrescenta que um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em sua colocao dentro da estrutura organizacional da empresa. Dinsmore (2003) cita tambm outras denominaes para PSO, so: escritrio de projetos, escritrio de gerenciamento de projetos, escritrio de apoio administrativo e escritrio de apoio tcnico.

2.2.1.6 Project Management Center of Excellence (PMCOE):

Nesse modelo, tambm segundo Dinsmore (2003), o Escritrio de Projetos a referncia em gesto de projetos na empresa, tem grande experincia em gerenciamento de projetos mas no assume a responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Os PMCOE ou Centro de Excelncia em Gesto de Projetos, so voltados para a disseminao de melhores prticas para melhoria do desempenho de projetos. Seu grande objetivo promover treinamentos e padronizao de processos. Promove consultorias internas, gesto de competncias dos profissionais de projetos, identificao de melhores prticas, priorizao de projetos, definio e padronizao de ferramentas e softwares, relatrio de portflio, disseminao da cultura de gesto de projetos e busca de benchmarking interno e externo. A grande tarefa do PMCOE disseminar a cultura de gerenciamento de projetos na empresa, sendo responsvel por manter as metodologias e transformar profissionais. Ele tambm mantm abertos canais de informaes entre os projetos e a comunidade externa. Modelo muito adequado para as empresas que possuem projetos de natureza muito diferentes.

Segundo Kerzner (2001), o PMOCE assume a responsabilidade maior de proporcionar informaes s partes diretamente interessadas, em vez de comandar projetos.

As principais exigncias para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (2003) so: Apoio da alta gerncia; Liderana baseada em conhecimento; Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefcios da gesto de

projetos; Desenvolvimento profissional: um PMCOE ser bem sucedido medida que formar gerentes e lideranas competentes para a organizao; Para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das prticas, tcnicas e conhecimento do gerenciamento dos projetos.

Segundo Dinsmore (2003) e Kerzner (2001), para ser tipicamente um PMCOE ter que ter as seguintes responsabilidades:

Treinamento; Padronizao de processos; Consultoria interna; Aumento da competncia em gerenciamento de projetos; Compartilhar lies aprendidas ao longo de todos os projetos; Benchmarking do estado-da-arte em gesto de projetos.

Outras denominaes para PMCOE, citadas por Dinsmore (2003), so: centro de competncia em gerenciamento de projetos e centro de desenvolvimento.

2.2.1.7 Program Management Office (PrgMO): Para Dinsmore (2003) esse modelo, visa gerenciar os gerentes de projetos e o responsvel pelos resultados dos projetos. O PrgMO, ou Escritrio de Gerenciamento de Programas responsvel pela execuo de um conjunto de projetos. Entre outras, suas principais funes so: designar recursos humanos para o projeto, recrutamento, seleo e coordenao dos gerentes de projetos para os projetos, metodologia de relatrio de desempenho do portflio, contabilidade de programas. Outra de suas importantes tarefas alinhamento dos projetos com as estratgias da corporao. Pela sua natureza compreende as funes do PMCOE e, em alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente, so necessrios: poder, prioridade corporativa e controle em mbito empresarial (viso global).

Segundo Dinsmore (2003) para ser um PrgMO tpico necessrio cumprir as seguintes funes:

Designar recursos para os projetos; Recrutamento, seleo e desenvolvimento de Gerentes de Projetos; Seleo e priorizao de projetos;

Coordenao dos Gerentes de Projetos. Outros nomes encontrados para PrgMO citadas por Dinsmore (2003) so:

escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de portflio de projetos e gerncia de portflio de projetos.

2.2.1.8 Chief Project Officer (CPO):

Esse modelo utilizado em pouqussimas empresas. O CPO na verdade um cargo ocupado por um executivo que est no topo da instituio. Este executivo e sua equipe direta tm autoridade sobre projetos estratgicos, incluindo envolvimento direto na tomada de deciso sobre negcios que resultem em novos projetos, tambm realiza planejamento estratgico de projetos, definio de prioridades e negociao de recursos para projetos. Este executivo possui uma viso global sobre a implementao de projetos estratgicos e realiza o desenvolvimento de um sistema de gesto integrada de projetos, avaliao peridica de projetos e deciso sobre interrupo de projetos, alm do gerenciamento de stakeholders de altssimo nvel.

Esse modelo d nfase aos cuidados que se devem ter com o portflio de projetos da organizao. CPO amplia a viso dos projetos a todas as reas de uma organizao tornando-os conectados estratgia da empresa. Conforme Dinsmore (2003) o que mais se encontra so implementaes de Escritrios de projetos diferentes dos modelos descritos anteriormente. Segundo o autor cada organizao busca a soluo que garanta um melhor desempenho para seu caso especfico, adaptando as funes, responsabilidades e atividades da abordagem padro. Dinsmore destaca ainda que a forma final do escritrio de projetos implantado est intimamente relacionada cultura

organizacional de cada empresa.

Existem ainda vrias outras classificaes de Escritrios de Projetos, que no sero apresentados nesse trabalho.

2.3

GESTO

DA

INFORMAO

DO

CONHECIMENTO:

PRINCIPAIS

CONCEITOS

Buscando compreender melhor o que Gesto da Informao e do Conhecimento, nesse item, procuramos trazer os principais conceitos e idias dos principais autores sobre o tema.

Em nossa atual Sociedade de Informao, conhecimento e informao esto espalhados por toda parte, armazenados em diferentes suportes, em e-mails, em bancos de dados, na cabea das pessoas em lies apreendidas no registradas e conseqentemente no compartilhadas. Devido grande rapidez das mudanas provocadas pelos avanos tecnolgicos, muitas instituies tm dificuldades em lidar com o excesso de informao. Rezende e Abreu (2006), nos alertam que as gerncias das empresas no podem ignorar como a organizao utiliza a informao, quais so seus principais fluxos, qual a necessidade de informao de cada nvel hierrquico.

Conhecimento e informao embora estejam entrelaados no so sinnimos. Gesto da Informao est relacionada disponibilizao da informao dentro de uma organizao. Segundo Wilson (1997), Gesto da Informao define-se como a aplicao de processos administrativos aquisio, organizao, controle, disseminao e uso da informao para a operacionalizao efetiva de organizaes de todos os tipos. Davenport (1998) entende a gesto da informao em uma organizao como um processo composto por um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como a empresa obtm, distribui e utiliza a informao. Por outro lado, o conceito Gesto do Conhecimento, est relacionado com a criao, o compartilhamento e o uso do conhecimento em uma dada empresa ou organizao. De acordo com Moreira (2003) Gesto do Conhecimento um processo metodolgico que permite que o conhecimento na organizao seja captado, retido, acumulado, acessado, compartilhado e que seja um agregador de valor aos resultados da organizao. Na definio de Santos (2001),

Gesto do Conhecimento um processo corporativo, focado na estratgia empresarial e que envolve a gesto das competncias, a gesto do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligncia empresarial e a educao corporativa.

Para muitos autores a Informao caminho, elemento ou meio para gerir o Conhecimento. Torres e Neves (2008) dizem que a informao a condio essencial para a gerao de conhecimento, o qual, por sua vez, constitui o ativo mais valioso das organizaes, constituindo-se em matria-prima para a diferenciao da empresa no mercado em que se encontra inserida, mediante a inovao de produtos e servios, possibilitada pela alta eficincia operacional. Nesse mesmo sentido dizem Nonaka e Takeuchi (1997), que a informao um meio ou material necessrio para extrair e construir o conhecimento. Davenport (1998), diz que a informao um elemento do conhecimento.

Apesar de ainda no se ter um consenso, as diferentes conceituaes se convergem para a viso de que o que se conhece muito mais significativo e valoroso do que o que se tem. Assim a Gesto do Conhecimento a gesto dos ativos intangveis que geram e agregam valor organizao. O seu diferencial poder tornar-se uma ferramenta eficaz para ajudar a organizao a fazer, de uma forma melhor, uma enorme gama de coisas que j faz, evitando

essencialmente, que o conhecimento construdo ao longo do tempo se perca.

2.3.1 Principais benefcios da gesto do conhecimento e da informao

Na literatura podemos observar diversos autores apontando inmeros benefcios de se fazer a Gesto da Informao e do Conhecimento, assinalamos alguns. Segundo Carvalho (2003), o Gerenciamento da Informao possibilita a Integrao entre pessoas, projetos e reas; A diminuio de rudos e aes em duplicidade; A soluo de problemas intersetoriais; Carvalho (2003) tambm comenta que o agrupamento de idias e informaes de grupos multifuncionais

contribui para acelerar o ritmo do projeto de um novo produto ou para desenvolver melhorias nos produtos existentes. Para Teixeira Filho (2000), a Gesto do Conhecimento permite: a reteno da memria organizacional, objetivando manter disponvel o conhecimento da organizao; A administrao de processos, isto mapear e reavaliar processos internos da organizao; A otimizao da comunicao intraempresarial, facilitando a comunicao de conhecimentos na organizao, interferindo na infra-estrutura ou at mesmo na cultura organizacional; O fortalecimento do processo de inovao e deciso atravs do E-business; Inteligncia competitiva: processos e ferramentas para monitorao do mercado; O aprendizado via recursos em web: E-learning e um melhor aproveitamento das oportunidades atravs de um contato mais direto clientes e fornecedores;

Segundo Terra (2000), os portais corporativos possibilitam a disponibilizao, sem restries, de informaes sobre pessoas, parceiros, clientes e conhecimentos (dentro e fora da organizao); Mapear o conhecimento, identificando

principalmente: pessoas, na organizao de forma estruturada. Importante observar que nesse caso a Gesto da Informao e do conhecimento objetiva ser uma ferramenta de extrema valia administrativa, pois permite alocar pessoas com perfis corretos nos trabalhos e projetos corretos evitando desvios. E por fim segundo Davenport e Prusak (1998), a Gesto da Informao e do Conhecimento permite estruturar informaes, tornando disponvel o que antes estava inacessvel ou indisponvel.

Podemos concluir das diversas contribuies dos autores e de forma resumida que a gesto da informao e do conhecimento:

Integra/comunica: Pessoas Projetos reas; Empresas Clientes (usurios) Parceiros

Diminui: Aes em duplicidade Rudos Retrabalho Tempo por tarefa

Proporciona/disponibiliza: Informao Aprendizado Reteno da memria organizacional Mapeamento e reavaliao de processos Mapeamento do conhecimento Auxlio na administrao e alocao de pessoas Reteno das lies apreendidas em projetos Inteligncia competitiva

Acelera: Ritmo do projeto de novo produto Ritmo do projeto de melhoria Tomada de deciso

Quadro 2 = Resumo dos benefcios de GI e GC (conforme conceito dos autores) Fonte: Quadro da autora

No prximo item, ser estudado o entrelaamento dos conceitos de Escritrio de Projetos, Gesto da Informao e Gesto do Conhecimento.

2.4 ESCRITRIOS DE PROJETOS E GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

Como j visto so inmeros os interesses das organizaes em fazer sua gesto de informao e do conhecimento, tambm vimos a importncia de um Escritrios de Projetos na organizao. Nesse captulo, atravs da anlise de diversos autores estudaremos o entrelaamento desses trs conceitos: Gesto da Informao, Gesto do Conhecimento e Escritrio de Projetos.

Como j pesquisado, a gesto da informao visa garantir a disponibilizao da informao para a organizao conforme citado por Wilson (1997) e Rezende e Abreu (2006). A gesto do conhecimento visa que o conhecimento na organizao seja captado, retido, acumulado, acessado e compartilhado, conforme Santos (2001) e Moreira (2003). Por fim os projetos so grandes fontes de informao e conhecimento, PMI (2005) e Kerzner (2001).

Cabe salientar que as organizaes muitas vezes no so muito efetivas em fazer com que o conhecimento individual dos seus colaboradores seja convertido em conhecimento organizacional. Frequentemente ocorre que as informaes obtidas durante as diversas fases do projeto, tais como: registros histricos, lies apreendidas, pesquisas, laudos, fornecedores adequados no so devidamente tratadas para que depois possam ser recuperadas e reutilizadas. Nesse sentido, conforme diz Negreiros (2007), um Escritrio de Projetos (PMO) bem estruturado pode coletar esse conhecimento, reuni-lo, analis-lo e traduzi-lo em aprendizado para posterior utilizao. Carvalho e Hina (2005) nos dizem, que o Escritrio de Projetos soma-se as prticas de Gesto do Conhecimento, na medida em que pode possibilitar a converso do conhecimento dos colaboradores dos projetos em

conhecimento organizacional, capaz de possibilitar ganhos com a utilizao de melhores prticas em projetos futuros, ou simplesmente a reutilizao de conhecimentos disponveis.

Negreiros (2007) relata que o Escritrio de Projetos alm de contribuir com a elevao do nvel dos profissionais ainda tem condies de organizar um repositrio de lies aprendidas, criando uma base de conhecimento para a organizao. Diz ainda que a simples idia da transformao do conhecimento adquirido em uma base de informaes seja o foco mais importante de toda a discusso envolvendo Escritrio de Projetos e Gesto do Conhecimento.

Outro aspecto importante sobre Escritrio de Projetos o estudo de sua atuao em estruturas geograficamente dispersas, o que ser abordado a seguir.

2.5 ESCRITRIOS DE PROJETOS EM ESTRUTURAS GEOGRAFICAMENTE DISPERSAS

At a bem pouco tempo tnhamos como conceito de organizao o descrito por Lvy (1996) uma organizao tradicional rene seus colaboradores fisicamente numa mesma sede, em uma estrutura hierrquica, com um mesmo conjunto de departamentos, sendo que cada um ocupa um posto de trabalho precisamente situado, com seus respectivos horrios de trabalho registrados. A modernidade trouxe outros conceitos de organizao e a globalizao os confirmou. Hoje temos diversas empresas e instituies organizadas das mais diversas formas, situadas em diversos pases ou mesmo funcionado de forma virtual.

Para Vargas (2006), operaes virtuais so trabalhos que podem ser realizados em qualquer lugar e a qualquer tempo, produzindo entregas, tarefas e processos, agregando valor. Nesse sentido a tecnologia da informao muito tem contribudo possibilitando unir espaos e unidades geograficamente dispersas. Khazanchi e Zigurs (2005) nos dizem que a virtualizao a extenso que une a equipe de projeto que se encontra dispersa geograficamente, permitindo a troca de informaes atravs das tecnologias de informao, fornecendo suporte para o alcance dos objetivos do projeto.

Vargas (2006) ainda nos diz que um Escritrio de Projetos Virtual um Escritrio de Projetos que funciona sem nenhum espao fsico pr-determinado para

trabalho, permite ao time o trabalho distribudo, porm com resultados integrados, tem como alicerce uma forte infra-estrutura de tecnologia de informtica.

Conforme pesquisa de Barcaui e Quelhas (2004), a maioria das empresas aposta numa estrutura fsica interna tradicional para a conduo do PMO, apontando para certo conservadorismo. Esta mesma pesquisa, porm, j destaca a existncia de empresas trabalhando com Escritrio de Projetos do tipo virtual, sem

necessariamente utilizar espao fsico predefinido para o trabalho, utilizando-se da Internet como ferramenta de comunicao e virtualizao de projeto.

Vargas (2006) aponta como benefcios da virtualizao:

Reduz o custo de controle em projetos distribudos; Proporciona velocidade ao processo decisrio; Permite o gerenciamento e o acmulo de conhecimento; Permite o trabalho em ambientes mais complexos que o modelo tradicional, uma vez que a diversidade geogrfica e a disponibilidade do recurso atuam como obstculo ao trabalho.

Em seguida, ser apresentado o estudo de caso onde sero abordadas as principais caractersticas e problemas do Ncleo de Documentao.

3. ESTUDO DO CASO

3.1 A EMPRESA

O Ncleo de Documentao, rgo pertencente Universidade Federal Fluminense, com 40 anos de existncia tem como misso: Proporcionar recursos informacionais e assessoria tcnica na rea de documentao, por meio de redes e sistemas integrados, facilitando o acesso informao em tempo hbil. E como objetivos: Coordenar tcnica e administrativamente o Sistema de Bibliotecas e Arquivos da UFF; Apoiar os programas de ensino, pesquisa e extenso da Universidade; e Desenvolver servios e produtos que atendam s necessidades de informao da comunidade acadmica da UFF. O Ncleo de Documentao responsvel, tcnico e administrativamente por vinte e sete bibliotecas, um Arquivo Central, um Centro de Memria e os laboratrios de Reprografia e de Conservao e restaurao de documentos. As bibliotecas que compe o sistema NDC esto geograficamente dispersas por Niteri e por inmeras outras cidades do interior do estado do Rio de Janeiro.

O NDC possui a seguinte estrutura administrativa, uma Diretoria com trs divises administrativas: uma Diviso de Desenvolvimento, uma Diviso de Bibliotecas e uma Diviso de Arquivos. Cada uma dessas divises possui seus setores. Nas diversas bibliotecas e no Arquivo Central esto: uma direo local e um corpo de funcionrios compostos por um grupo tcnico e um grupo de apoio. Juntos so responsveis pelo atendimento direto a todos os alunos, professores, funcionrios, pesquisadores e a comunidade em geral da Universidade Federal Fluminense.

O NDC possui um corpo tcnico de um nmero grande de profissionais, formando um corpo multidisciplinar de aproximadamente 180 pessoas, entre eles esto: bibliotecrios, arquivistas, historiadores, administradores, pessoal de TI, pessoal de apoio, entre outros. Sua sede central est no Campus do Gragoat, ocupando o primeiro pavimento da Biblioteca Central.

Os colaboradores do NDC so em sua maioria funcionrios pblicos diretamente concursados para o rgo (aps 1988) ou transferidos de outras instituies tambm pblicas. Nas ltimas dcadas, devido constante falta de pessoal diretamente vinculado aos quadros efetivos, tambm o rgo trabalhou com muitos recursos humanos de forma temporria.

Diretor NDC

Diviso de Desenvolvimento

Diviso de Bibliotecas

Diviso de Arquivos

Figura 1: Organograma do NDC

fonte: desenvolvido pela autora

3.2 CONTEXTUALIZAO

A sociedade de informao e o mundo globalizado geraram grande necessidade de rapidez na disseminao da informao, com isso aceleraram todos os processos pertinentes ao fluxo de informao. Bibliotecas e unidades de informao em todo o mundo deixaram de serem repositrios estticos de material bibliogrficos para se tornarem agentes ativos nos processos de informao

A histria do NDC muito parecida com a histria da Biblioteconomia e Documentao no Brasil. Inicialmente todos os servios prestados pelo NDC relacionados ao tratamento tcnicos da informao, como tambm a sua disseminao e comutao, eram feitos de forma manual. Poucos eram os recursos tecnolgicos utilizados.

Pelos idos dos anos 90, seguindo uma tendncia nacional, algumas bibliotecas do NDC iniciaram de forma isoladas a automao de seus acervos usando basicamente o micro Isis, uma base de dados desenvolvida pela UNESCO. No cenrio nacional pipocavam iniciativas de vrias instituies de vanguarda oferecendo produtos e servios em diversas mdias.

No incio do ano 2000 o NDC iniciou seu projeto de implantao do Sistema Integrado de Gerenciamento de Biblioteca de nome Argonauta, um gerenciador de biblioteca desenvolvido pela Datacoop. Inicialmente foi feito um projeto-piloto que inclua a implantao em algumas bibliotecas para depois ser o gerenciador implantado em todas as unidades do Sistema NDC.

Conforme o relato de vrios profissionais que viveram essa fase de transio pode se concluir que houve dificuldades na gesto de mudana. Embora nesse processo tenham sido feitas reunies e cursos o sentimento de parte significativa dos colaboradores era que os mesmos no eram suficientes para as mudanas que se anunciavam. Entre os problemas apontados estavam: treinamentos insuficientes, migraes erradas entre os sistemas micro Isis para o Argonauta, pouca informao sistematizada, falta de suporte tcnico compatvel com o tamanho do rgo.

Passado quase uma dcada, embora no se tenha feito pesquisas de clima organizacional o cenrio atual bem mais confortvel, todas as bibliotecas esto de alguma forma integradas pelo sistema Argonauta e usufruindo (parcial ou integralmente) de muitos benefcios de se ter um sistema integrado de gerenciamento de biblioteca. O processo de implantao do sistema no terminou j que agora o mesmo est passando novamente por mudanas em busca de melhorias.

Com a implantao do sistema integrado de gerenciamento de bibliotecas as unidades de informao do NDC passaram efetivamente a fazer parte de um sistema, deixaram de ser ilhas isoladas sendo administradas pelos seus chefes locais. Entre diversas melhorias, a localizao de um livro no sistema passou a ser feita eletronicamente de qualquer unidade do sistema ou mesmo de fora dele utilizando a internet, terminado as exaustivas buscas por cada unidade.

A necessidade de unificao do sistema tambm fez com que tcnicos tivessem que trabalhar em cooperao utilizando uma nica metodologia. Para que isso fosse possvel, dezenas de pessoas trabalharam em diversos projetos, em diversas pocas, produzindo inmeras informaes nos mais diversos suportes. Nesse processo muitas pessoas, pelos mais diversos motivos deixaram o rgo levando com elas grande bagagem de conhecimento nem sempre devidamente registrados e compartilhados.

Outro aspecto significativo foi o rgo nas ltimas dcadas partir para uma postura mais empreendedora. Podem-se apontar vrias iniciativas, de buscar recursos fora do rgo (editais de fomento) e de prestao de servios tambm visando buscar recursos externos. Alm dos projetos que deram sustentao a todas as mudanas tecnolgicas, tambm foram realizados vrios projetos de melhorias internas: servios, reformas, instalaes e administrativos.

Nem sempre os projetos obedeceram a uma metodologia rigorosa ou compatvel com as boas prticas de gerenciamento de projetos, mas sem dvida houve um incio de amadurecimento organizacional quanto utilizao desses recursos e ferramentas. Amadurecimento que necessita ser aumentado, estendido e

compartilhado pelo rgo como um todo. O que certamente ser uma tarefa para a prxima dcada.

HISTRICO DA AUTOMAO DE BIBLIOTECAS (no mundo)

Dcada de 60: Utilizao de grandes computadores Mainframes Sistemas criados principalmente para gerao de catlogos Dcada de 80: desenvolvimento de aplicativos para gerenciamento Nesta dcada foram desenvolvidas varias solues para problemas isolados. Surge MICROISIS base de dados desenvolvida pela UNESCO Dcada de 90: Nova fase de hardware e software, com maiores recursos. Surgiram os Sistemas de Gerenciamento Integrados de Bibliotecas.

Sistemas de Gerenciamento Integrados de Bibliotecas So sistemas de bases de dados projetados para controlar vrias atividades de uma biblioteca. Funcionam geralmente, em computadores de grande porte, permitindo uma padronizao, integrao, compatibilidade e intercmbio de um grande volume de informaes. Obedecem a normas e padres internacionais

Quadro 3 = Histrico da automao de bibliotecas (no mundo)

Fonte: desenvolvido pela autora

3.3 O CASO

Como j observado, principalmente na ltima dcada o NDC alm de suas funes mediante a comunidade acadmica, veio realizando e participando de vrios projetos. Tambm o NDC contratou inmeros profissionais que realizaram diversos servios que poderiam ser enquadrados no conceito de projeto, tendo os mesmos apresentado-os ou no formalmente.

Embora o NDC venha marcando a Universidade com sua atuao positiva, buscando o aprimoramento de seu pessoal e o desenvolvimento tecnolgico, como diversos outros rgos possuem lacunas administrativas, entre outras est a falta de padres em projetos. Vrios de seus projetos adotaram padres externos ao rgo, com metodologias pertinentes aos seus participantes. Entrelaado com a falta de padres em projetos est a falta de gesto da informao e do conhecimento organizacional. A atual situao de uma organizao que embora j tenha encaminhado vrios projetos carece hoje de suporte administrativo e gerencial tanto na realizao quanto no acompanhamento dos projetos e tambm na reteno das lies apreendidas nos mesmos.

O grande paradoxo apresentado que embora o NDC seja o guardio da maior parte da informao e memria da Universidade, no utiliza esse mesmo conhecimento para guardar a memria de seus prprios projetos e lies apreendidas, mostrando uma tendncia persistente em vrios setores prestadores de servio da Universidade em no olhar para dentro si mesmos na construo de uma identidade.

Aspecto indubitvel que todas as mudanas tiveram como conseqncia grandes melhorias para os usurios das bibliotecas e arquivos da Universidade, mas para que os avanos continuem se torna necessria uma reestruturao da organizao buscando principalmente reconhecer a organizao como organizao geradora de conhecimento.

Todos os conhecimentos gerados pelo NDC enquanto organizao, na busca de melhorias de servios, necessitam ser identificados, tratados e prontamente recuperados sempre quando forem necessrios e pela maior quantidade de pessoas, evitando principalmente que o conhecimento organizacional se perca.

Essa situao caso no seja resolvida tende a piorar devido velocidade das mudanas tecnolgicas, ao tamanho do rgo e de sua complexidade. Outro aspecto singular a estrutura organizacional do NDC. O Ncleo de Documentao compe-se por diversas unidades dispersas pelas cidades de Niteri e outras cidades do interior do Estado do Rio de Janeiro. Qualquer proposta de mudana necessita de um instrumento que interligue essas unidades.

Ademais poucos so os rgos da Universidade que detm tamanho contingente de pessoal tcnico voltados para uma nica atividade bsica que dar sustentao tcnica e logstica a pesquisa e a informao, e, que necessitem estar enquadrados em uma nica viso poltico e administrativa em um ambiente totalmente mutvel - devido as complexidade exigida pela sociedade de informao.

De acordo com Beal (2004), as empresas do sculo XXI so organizaes que vivem em um ambiente repleto de inter-relaes em mudana constante. Nesse contexto, informao e conhecimento constituem-se em premissas para se prever, compreender e responder a tais mudanas. Portanto, para serem eficazes, as organizaes precisam ter seus processos decisrios e operacionais alimentados com informaes relevantes, oportunas, completas e exatas, obtidas de forma eficiente e adaptadas s necessidades do negcio.

Conforme o quadro descrito proposta de implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos facilitar o encaminhamento de mudanas e melhorias internas, controle na contratao de profissionais externos e melhor aprendizagem organizacional. E poder acelerar as mudanas necessrias. Pois o mesmo trar um conjunto de recursos que poder fazer toda diferena.

O que ser exposto no prximo captulo.

4. PROPOSTAS DE IMPLANTAO

4.1 ESCRITRIO DE PROJETOS

Conforme relatam vrios autores, implantar um Escritrio de Projetos alm dos benefcios apresentados poder apresentar vrias dificuldades, por representar uma mudana cultural para a organizao e envolver pessoas que tenham diversos nveis de compreenso sobre projetos. Nesse sentido apontam Bridges & Crawford Apud Sbragia, R. Rodrigues, I, Gonzles, F. (2002), o Escritrio de Projetos deve comear a operar de forma mais simples e direcionada a mostrar resultados ou fazer a diferena.

A implantao do Escritrio de projetos dever ser realizada atravs de um projeto piloto que obedecer a todas as fases do ciclo de vida do projeto, as

diretrizes do PMBOK e a literatura pertinente. No processo de iniciao sero feitas entrevistas e exposio para a Diretoria do NDC e pessoas interessadas. Aps isso ser realizado todo o planejamento necessrio para a implantao. Na

implementao do Escritrio de Projetos se levar em conta as seguintes observaes:

Definir bem o escritrio de projetos e quais seus objetivos em relao ao NDC: fazer um planejamento rigoroso;

Fazer a implantao da forma mais simples possvel evitando alimentar resistncias devido a dificuldades de compreenso;

Fazer a implantao por fases;

Comunicar sempre todos os pontos positivos que vo se agregando ao rgo: divulgao constante e marketing interno;

Evitar disputas desnecessrias com os grupos j existentes; Procurar sempre o apoio da Diretoria do NDC.

4.1.1 Qual o tipo de modelo a ser implantado

Pesquisas realizadas pelo Compass Research Center (2007) apontam que os diversos modelos de Escritrio de Projetos possuem reas de sombreamento ou se mostram incompletos para representar de fato o que existe no mercado. Conforme Dinsmore (2003) o que mais se encontra so implementaes de PMOs ou Escritrios de projetos diferentes dos modelos descritos. Segundo o autor cada organizao busca a soluo que garanta um melhor desempenho para seu caso especfico, adaptando as funes, responsabilidades e atividades da abordagem padro.

Mesmo que na prtica no haja muito rigor na configurao dos modelos, para melhor definir qual o modelo base de Escritrio de Projetos que ser implantado ser apresentado um quadro com os principais problemas e caractersticas do Ncleo de Documentao (NDC), e ao lado, os principais benefcios que cada modelo de Escritrio de Projetos se prope a oferecer, conforme os modelos j apresentados no referencial terico.

A ttulo de compreenso, o quadro que ser apresentado possui a seguinte legenda: adequado para os modelos que por suas caractersticas melhor se adaptariam na soluo do problema, indiferente/neutro para o modelo que segundo a literatura se adaptaria de forma mediana a neutra e no adequado modelo que definitivamente no se prope a resolver o problema citado. para o

Problemas/ caractersticas do NDC

Falta de padres em projetos Estrutura matricial Desvios na compreenso de projetos, falta de treinamento e de educao corporativa Falta de polticas de gesto da informao e do conhecimento e do registro e uso de lies apreendidas. Baixa flexibilidade em relao contratao de pessoal (servio pblico) Pouca experincia em projetos Estruturas geograficamente dispersas

Estao Metereolgica

Torre de Controle

Esquadro

de Comando

PSO

PMCOE PrgMO

CPO

NO ADEQUADO

ADEQUADO

Indiferente/ Neutro

ADEQUADO

ADEQUADO

NO ADEQUADO

NO ADEQUADO

ADEQUADO

ADEQUADO

NO ADEQUADO

ADEQUADO

ADEQUADO

ADEQUADO

ADEQUADO

NO ADEQUADO

ADEQUADO

Indiferente/ Neutro

Indiferente/ Neutro

ADEQUADO

Indiferente/ Neutro

NO ADEQUADO

ADEQUADO

ADEQUADO

ADEQUADO

ADEQUADO

ADEQUADO

NO ADEQUADO

ADEQUADO

Indiferente/ Neutro

Indiferente/ Neutro

NO ADEQUADO

Indiferente/ Neutro

NO ADEQUADO

NO ADEQUADO

NO ADEQUADO

Indiferente/ Neutro Indiferente/ Neutro

Indiferente/ Neutro Indiferente/ Neutro

Indiferente/ Neutro Indiferente/ Neutro

Indiferente/ Neutro Indiferente/ Neutro

NO ADEQUADO Indiferente/ Neutro

NO ADEQUADO Indiferente/ Neutro

NO ADEQUADO Indiferente/ Neutro

Adequado = Modelo de EP compatvel ou indicado para a resoluo do problema Indiferente/Neutro = Modelo de EP cuja resoluo dos problemas no um dos seus atributos mais fortes ou neutro em relao s caractersticas da instituio. No adequado = Modelo de EP no indicado para a soluo do problema =a tarefa no uma de suas funes e/ou no possui as caractersticas compatveis com o rgo.

Quadro 4 = Principais caractersticas do NDC x modelos de EP

Fonte: autora

Conforme o quadro apresentado, podemos perceber que o modelo mais prximo e que no possui nenhuma caracterstica notoriamente conflitante com as necessidade do Ncleo de Documentao o modelo Torre de Controle. O PSO aproxima-se tambm do modelo requerido e em muitos aspectos assemelha-se a

Torre de Controle. As diferenas encontradas na literatura a favor do modelo Torre de Controle so os cuidados diretos com os projetos que devero ser nutridos e protegidos onde se busca minimizar os desvios que podem ocorrer durante sua execuo.

Outro aspecto significativo que o modelo Torre de Controle o mais adequado para instituies com problemas de treinamentos como apontaram Sbragia, R.,Rodrigues, I, Gonzles, F. (2002). Por fim segundo Dinsmore (2003), as estruturas de PSO so aplicveis em cenrios em que os Gerentes de Projetos so fortes, onde exista conscincia organizacional a cerca do gerenciamento de projetos. O que no a realidade do NDC.

4.1.2. Posicionamento do escritrio de projetos na estrutura organizacional

Para Vargas (2005) e Kerzner (2001), existem vrias possibilidades de um Escritrio de Projetos, se estabelecer numa empresa: situar-se em um departamento prprio, ser representado por um grupo de pessoas em um departamento qualquer da empresa que esteja desenvolvendo projetos especficos, ou ser representado por um ambiente em rede, portal virtual, para operar equipes de projetos que estejam geograficamente distantes.

O PMI (2004) ratifica a posio de Kerzner e Vargas quando coloca que o Escritrio de Gerenciamento de Projetos no se concentra em um cliente especfico e sua funo dentro de uma organizao no rgida, podendo variar de uma assessoria at uma concesso formal de autoridade pela alta gerncia. No primeiro caso, sua funo se limita a fazer recomendaes de polticas e de procedimentos especficos sobre projetos individuais, enquanto no segundo, o Escritrio de Projetos passa a gerenciar diretamente um projeto.

No entanto vrios autores tambm apontam que um dos maiores fatores de fracasso nos Escritrios de Projetos o mesmo estar alocado em um nvel no compatvel com suas funes ou no compatvel com as mudanas que devero ser promovidas por ele. Segundo Dinsmore (2003), o apoio do sponsor (patrocinador)

ou diretoria com poder e influncia fundamental. Os Escritrios de Projetos necessitam de ressonncia com a alta gerncia e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes. Kerzner (2001) diz que quanto menor a distncia entre a alta administrao e o Escritrio de Projetos, mais rapidamente os benefcios da gesto de projetos sero reconhecidos. Nesse sentido sugere-se que a implantao do Escritrio de Projetos do Ncleo de Documentao esteja vinculado diretamente a Diretoria do NDC.

4.1.3 Principais funes

Baseado nas principais atribuies do modelo proposto, segundo Sbragia, R. Rodrigues, I, Gonzles, F. (2002) e as necessidades iniciais do Ncleo de Documentao o Escritrio de Projetos proposto ter as seguintes funes, simples, mas importantes:

Implantao de metodologia de gerenciamento de projetos; Definies de papeis e responsabilidades; Treinamentos Disponibilizao de ferramentas de gerenciamento de projetos; Lies apreendidas; Consultoria interna.

4.1.3.1 Implantao de metodologias de gerenciamento de projetos

Segundo Kerzner (2001), uma das principais funes do Escritrio de Projetos (PMO) a implantao de metodologias em gerenciamento de projetos. Trata-se da identificao e implantao dos procedimentos, bibliotecas de modelos e formulrios (templates), melhores prticas, polticas, padronizaes e outros, criando assim uma metodologia padro. A importncia de se estabelecer uma metodologia padro para toda a organizao evitar que cada gerente de projeto crie sua prpria metodologia.

A Torre de Controle um modelo que busca verificar, sistematicamente, se a metodologia de gerenciamento de projetos est sendo aplicada conforme planejado, identificando possveis lacunas de aprendizado, aceitao e adequao s prticas estabelecidas. Reforar os padres definidos. Promover a melhoria contnua dos padres mantidos.

4.1.3.2 Definio de papis e responsabilidade

Segundo Sbragia, R. Rodrigues, I, Gonzles, F. (2002) no modelo Torre de Controle, o modelo proposto para o Ncleo de Documentao, uma das principais preocupaes cuidar dos projetos como um processo de negcio a ser nutrido, protegido e monitorado, buscando minimizar os desvios que podem ocorrer durante sua execuo. Nesse sentido a definio de papis e responsabilidades de grande importncia.

Uma importante tarefa na implantao de um Escritrio de projetos a formao dos times de projeto, identificando os papis e perfis necessrios para atuarem no momento da sua implantao e estruturao. Para isso so necessrios obedincia ao modelo proposto, capacitao e treinamento adequados.

4.1.3.3 Treinamentos

Sbragia, R. Rodrigues, I, Gonzles, F. (2002) cita em seu trabalho que quando a organizao tem problemas de treinamento de pessoal a Torre de Controle parece ser a soluo mais adequada.

Kerzner (2001) afirma que o treinamento um dos primeiros servios oferecidos pelo Escritrio de Projetos (PMO). Um Escritrio de Projetos dever se preocupar com educao, promovendo treinamentos (internos ou externos) objetivando desenvolver competncias em gerenciamento de projetos, nivelando assim os conhecimentos dos diversos gerentes de projetos. Kerzner tambm aponta a utilidade do Coaching que o trabalho individualizado junto aos gerentes de projetos ou para o time do projeto, para transferir conhecimento e ensinar novos skills

Alm da importante tarefa de proporcionar treinamentos outra importante tarefa do Escritrio de projetos Identificar os treinamentos necessrios. Consistem em avaliar, de acordo com os processos definidos, ferramentas definidas e perfil dos recursos selecionados, os treinamentos necessrios para a equipe do Escritrio de Projetos.

4.1.3.4 Disponibilizao de ferramentas

O Escritrio de projetos dever definir quais as ferramentas sero utilizadas para o desenvolvimento do trabalho de gerenciamento de projetos. As ferramentas devem, preferencialmente, dar suporte maioria das nove reas descritas no Project Management Body of Knowledge (PMBoK), do Project Management Institute (PMI). Muitos autores julgam trs reas essenciais para se ter um suporte ferramental: recurso, tempo e custo.

Outra funo importante do Escritrio de Projetos dar apoio as equipes de projeto no uso dessas ferramentas de gerenciamento de projetos conforme a metodologia estabelecida.

4.1.3.5 Lies apreendidas

Segundo Andrade (2008), para reconhecer suas necessidades, a organizao deve estar atenta s suas falhas e deficincias. Isto vai requerer a abertura para crticas e principalmente espao para que os problemas sejam comunicados. Outra caracterstica importante a capacidade de evitar a repetio dos erros. As organizaes devem aprender com suas experincias, devem registrar as lies aprendidas e compartilhar esse conhecimento internamente. O conhecimento essencial deve ser institucionalizado e com isso tornasse propriedade comum, evitando que fique restrito a algumas pessoas-chave e que se percam quando elas deixarem a organizao.

Kerzner (2001) e Negreiros (2007) apontam que um Escritrio de Projetos dever ter grande preocupao com as lies apreendidas. Uma funo importante do Escritrio de Projetos a criao de um repositrio comum onde as lies

aprendidas durante todo ciclo de vida do projeto sero compiladas, formalizadas e armazenadas para serem depois disponibilizadas para as futuras consultas que possam auxiliar os interessados em outros projetos. Nesse mesmo sentido, vrios autores apontam que fundamental a avaliao de todas as aes do Escritrio de Projetos que foram ou no bem sucedidas, suas causas, e construir uma base de conhecimento visando o aprendizado e as evolues organizacionais.

Visando dar suporte a esse item, a proposta de Implantao de Escritrio de Projetos acompanhada por um plano bsico de implantao de uma poltica de gerenciamento da Informao e conhecimento, descrito em um item separado.

Figura 2 = Lies apreendidas referenciadas no PMBOK 2004

Fonte: Andrade (2008)

4.1.3.6 Consultoria

Kerzner (2002) aponta que uma das importantes funes do Escritrio de Projetos fornecer consultoria e mentoring em gerenciamento de projetos para a organizao, isto dar suporte e consultoria para os gerentes de projetos quanto metodologia e padro utilizados incluindo gerenciamento de riscos, definio de papis e responsabilidades, comunicao, gesto de escopo, lies aprendidas, ferramentas e processos de gerenciamento entre outros.

4.2. PLANO DE GESTO DA INFORMAO E DO CONHECIMENTO

Inclui na proposta de implantao do Escritrio de Projetos um plano bsico de Gesto da Informao e do Conhecimento objetivando oferecer apoio administrativo sem o qual a implantao do Escritrio de Projetos seria deficiente. De acordo com Davenport (1998), apesar da importncia da informao para as organizaes, os ambientes informacionais, em diversas empresas pesquisadas pelo autor, so pobres, ou seja, ningum sabe o que fazer ou o que precisa saber, existe pouca informao acessvel sobre funcionrios, clientes e at mesmo sobre os prprios produtos e servios.

O Ncleo de Documentao, como j colocado responsvel pelo sistema de bibliotecas e arquivos da UFF, cada uma de suas unidades (conforme estatsticas do rgo) possuem centenas de usurios. A presente proposta trata-se de uma ferramenta para a organizao poder cuidar de informaes gerenciais, operacionais e estratgicas do prprio rgo, conforme classificao de Laudon e Laudon (1996), Stair (1998) e Rezende, (2005) e o usurio desta informao o pessoal administrativo ou tcnico do NDC.

Segundo Santoro e Santos (2006), a organizao pode aprender consigo mesma, atravs de dados e informaes obtidas com a soluo de problemas, com os processos de tomada de deciso e com experincias vivenciadas internamente e externamente a ela. Um dos papis do processo da gesto de informao e

conhecimento coletar este acervo de dados e torn-lo disponvel para todos dentro da organizao Existem vrios modelos na literatura para a realizao da gesto da informao, utilizaremos o de Davenport:

4.2.1 Gesto da informao

Administrar informao no representa tarefa isolada do contexto da organizao. Constitui-se de um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as instituies obtm, distribuem e usam a informao e o conhecimento. Para que seu objetivo se cumpra, conforme aponta Davenport (1988) necessrio identificar todas as etapas do fluxo de informao: as fontes envolvidas, as pessoas que afetam cada etapa e tambm identificar os problemas que surgem.

4.2.1.1 Primeira fase: identificao das necessidades informacionais (determinao das exigncias)

Um dos objetivos dessa fase identificar as informaes necessrias: tcnicas, administrativas etc. Para a perfeita realizao dessa fase necessrio que o gerente ou chefe em suas instncias conhea a misso e a estrutura da organizao, suas tarefas e que estas estejam em consonncia com elas.

a) Identificar as fontes de informao, dentro ou fora da instituio

Para a determinao das exigncias de informao, de acordo com Davenport (1998) necessrio observar quais so as informaes necessrias para a organizao (tcnicas, gerenciais, administrativas): quais os documentos mais utilizados, os mais importantes, quais as fontes de informao. Lembrando que parte significativa das informaes necessrias poder vir de fora da organizao.

Nessa fase sugere-se: Formao de grupo de trabalho para realizar o mapeamento das informaes e tarefas subseqentes; Realizar pesquisa estruturada junto aos tcnicos do NDC e todas as pessoas que necessitam tomar decises, identificando suas necessidades

informacionais; Identificar as necessidades informacionais da Diretoria do NDC. b) Identificar como os tomadores de deciso percebem seus ambientes informacionais

Nessa fase a preocupao perceber como os tcnicos e agentes tomadores de deciso da organizao percebem e se relacionam com a organizao sob o ponto de vista informacional. Por exemplo, se esto satisfeitos com a forma com a qual a organizao repassa suas informaes, o formato dessas informaes, a sistematizao, a padronizao ou a falta da mesma.

Sugere-se:

Fazer entrevista com os chefes e gerentes do NDC visando detectar a relao organizao e qualidade de informao produzida por ela. c) Identificar os usurios da gerncia (chefias, grupos de trabalho ou

comisso)

Todo gerente, chefe ou comisso de trabalho visa atender uma demanda organizacional. Importante verificar se esses grupos ou pessoas esto elaborando seus produtos de forma a atingir seus usurios. Isto se o resultado dos trabalhos atinge de forma correta os seus usurios finais.

Sugere-se:

Fazer uma pesquisa com os usurios finais visando detectar os possveis rudos . d) Reconhecer o valor da informao estruturada e no estruturada,

como recurso estratgico para alcanar as metas institucionais.

Importante compreender que parte significativa da informao de uma organizao no est estruturada. E no plano proposto importante identificar quais so as informaes no estruturadas (importantes) e buscar estrutur-las (quando possvel).

Produto:

Atravs desse trabalho possvel realizar o mapeamento das informaes disponveis na organizao e a informao necessria de fora da organizao, elaborando-se um mapa da informao corporativa contendo: os tipos de recursos informacionais existentes, suas fontes e localizaes, as unidades organizacionais responsveis e os servios e sistemas a eles associados. Tambm ser possvel detectar quais os rudos na informao, quais os problemas de formatao e a necessidade de estruturao de informao no estruturada.

4.2.1.2 Segunda fase: obteno

Davenport (1998) afirma que, uma vez definidas as necessidades informacionais, necessrio desenvolver um plano para adquirir as informaes necessrias e fazer a organizao da informao identificada. Para Davenport (1998), a obteno de informao constitui-se em uma atividade ininterrupta, ou seja, algo que no pode ser finalizado. O autor considera ser mais eficaz o processo baseado em um sistema de aquisio contnua. Alm disso, entende que o fornecimento de informao deve garantir aos usurios que todos encontraro aquilo de que necessitam em um pacote composto por informaes, produtos e servios.

A atividade de obteno de informao, segundo Davenport (1998), consiste em vrias tarefas: explorao do ambiente informacional, classificao da informao em uma estrutura (categorizao), formatao e estruturao da informao. Davenport (1998) tambm afirma que no processo de tratamento da informao devem ser observadas algumas questes fundamentais:

Identificar que informao pode ser classificada (e a que no); Certificar se o sistema utilizado, seja ele informatizado ou no, atende s expectativas dos usurios e se est adaptado ao modo como o usurio trabalha com a informao;

Definir como o esquema classificatrio ser mantido e atualizado; Definir o tratamento e a apresentao da informao (a apresentao da informao uma das principais maneiras de lhe agregar valor);

Garantir a padronizao e a qualidade da informao produzida sob sua responsabilidade.

Produto:

Atravs do trabalho realizado ser possvel definir como ser feita a obteno da informao que a organizao no possua o tratamento da informao identificada, como ser atualizada e a qualidade da mesma.

4.2.1.3 Terceira fase: distribuio

Para Davenport (1998), se os outros passos do processo estiverem funcionando, ento a distribuio ser mais efetiva, ou seja, a definio das exigncias informacionais ajuda a aumentar a conscincia de que a informao valiosa, e a categorizao e o formato correto facilitam a distribuio.

Davenport (1998), diz ainda que algumas organizaes centralizam o controle da informao, outras empregam tcnicas similares para promover o acesso s

informaes e envolver mais pessoas no processo de tomada de deciso. H vrias tcnicas de distribuio da informao, entre elas workshops, relatrios tcnicos, colquios, etc. Porm, nas organizaes, de uma forma geral, a maioria das informaes transmitida em forma visual ou de leitura. Como ler e ver exigem um comprometimento baixo, por parte do receptor, essas formas de distribuio da informao so eficientes, mas no eficazes (Davenport, 1998).

Nessa fase sugere-se:

Definir a estratgia de distribuio a ser adotada, com nveis de acesso (ou no) das informaes que sero disponibilizadas;

Disponibilizar, de forma sistematizada e atualizada no Portal corporativo da Organizao os principais grupos informacionais detectados de interesse dos agentes do Ncleo de Documentao.

Produto:

Informao certa (e de qualidade) para os grupos certos. Segundo Davenport (1998), a informao com qualidade para tomada de deciso deve ser precisa oportuna e completa .

4.2.1.4 Quarta fase: utilizao

No a existncia da informao garantia de se tomar decises melhores, mas sim o uso delas. Davenport (1988) nos diz que o uso da informao adquirida no uma tarefa fcil, pois a maneira como o gerente a procura, a compreende e a utiliza (e se a utiliza) para tomar uma deciso bastante pessoal e depende do comportamento das pessoas e da cultura organizacional. As caractersticas e a cultura organizacional de cada empresa ajudam a definir como as pessoas lidam com a informao: como as pessoas buscam, trocam e a acumulam, e tambm se a ignoram. A cultura organizacional pode ser aberta

ou fechada, baseada na intuio, nos rumores internos e externos, ou na informao.

Segundo Davenport (1998), os pesquisadores da rea indicam que muito comum que os gerentes tomem suas decises com base na intuio, porm as empresas mais bem sucedidas so aquelas que permanecem em sintonia com as informaes factuais de dentro e de fora da empresa e as utilizam no processo decisrio.

No basta identificar, tratar e disponibilizar informaes tambm importante criar uma cultura de uso dessa informao, garantindo uma estreita ligao entre tomada de deciso e correta informao. Nesse mesmo sentido possvel garantir tambm alguns dos princpios que regem o servio pblico que o da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade (transparncia) e eficincia. Carta Magna (1988).

Produto:

Promover o organizacional

uso

de informao

objetivando o

amadurecimento

GESTO DA INFORMAO

Identificar as fontes de informao (dentro ou fora da instituio); Identificar como os tomadores de deciso percebem seus ambientes informacionais; Identificar os usurios da gerncia (chefias, grupos de trabalho ou comisso); Reconhecer o valor da informao estruturada e no estruturada;

Primeira fase: identificao das necessidades informacionais (determinao das exigncias)

Segunda fase: obteno

Identificar que informao classificada (e a que no);

pode

ser

Certificar se o sistema utilizado atende s expectativas dos usurios; Definir como o esquema classificatrio ser mantido e atualizado; Definir o tratamento e a apresentao da informao; Garantir a padronizao e a qualidade da informao produzida sob sua responsabilidade.

Terceira fase: distribuio

Definir a estratgia de distribuio a ser adotada e nveis de acesso; Disponibilizar os principais grupos informacionais (no Portal corporativo)

Quarta fase: utilizao

Promover o uso da correta informao. (objetivando o amadurecimento organizacional )

Quadro 5 - Gesto da Informao (resumo e adaptao) Fonte: Davenport (1998)

4..3 GESTO DO CONHECIMENTO

Como apontado por vrios autores, Davenport (1998), Nonaka e Takeuchi (1997), Torres e Neves (2008), Gesto da Informao e do Conhecimento so tarefas distintas. A gesto do conhecimento pode ser entendida como uma forma de gesto, compartilhamento e aproveitamento do conhecimento das pessoas e disseminao das melhores prticas para o crescimento da organizao. Santos et al. (2001) e Rezende, (2002).

Por se tratar de uma metodologia e de uma sistematizao de dados, a Gesto do Conhecimento envolve aes de identificao, coleta, armazenamento, catalogao, disponibilizao, compartilhamento, adaptao e uso de informaes que esto na mente das pessoas que compem uma organizao, segundo Vergueiro e Hommerding (2004).

Os sistemas de conhecimento podem ser compostos tanto pelos mais novos recursos da tecnologia da informao ou por simples softwares, onde so geradas informaes com conhecimentos agregados. Em outras palavras, significa a difuso das informaes relevantes e teis, trabalhadas por pessoas e por recursos computacionais, produzidas com qualidade e de forma antecipada, transformando-as em conhecimento explcito, que possa ser utilizado por todas as pessoas como suporte. Davenport e Prusak (1998); Laudon e Laudon (1996) e Rezende (2002).

Segundo Davenport (1998), os bibliotecrios - que ele denomina de corretores do conhecimento - tm importante papel a desenvolver no campo da Gesto do Conhecimento, devido ser este um profissional de informao que detm todas as tcnicas do tratamento desta. No entanto, o Ncleo de Documentao enquanto organizao, apenas inicia-se nessa tarefa. A proposta que o NDC gerencie a princpio o tratamento de trs importantes reas de trabalho:

Dados histricos, experincias e lies apreendidas em projetos; Intercmbio de informaes tcnicas adquiridas em cursos, congressos e etc.;

Inovao;

4.3.1 Dados histricos, experincias e lies apreendidas em projetos.

Quando um projeto for iniciado, cabe a GC (Gesto do Conhecimento) registrar o papel de cada elemento do NDC no projeto (e as possveis mudanas). O objetivo ficar explicitado e documentado todas as fases do projeto, estudos realizados com seus acertos e erros. Esse procedimento tambm conhecido como lies aprendidas (lesson learning). Com a gesto da informao (proposta no captulo anterior) e recursos como hipertexto muito simples lincar dados relacionados com os projetos com pessoas, instituies, fornecedores, normas tcnicas, estudos realizados e muitas outras coisas.

A maior parte das questes pertinentes a este item j foram amplamente citadas e discutidas na proposta do Escritrio de Projetos. Cabe a Gesto do Conhecimento dar suporte tcnico (tratamento e disponibilizao da informao) as informaes oriundas dos gerentes de projeto, propondo metodologias de captao e entrada de informaes.

4.3.2 Intercmbio de informaes tcnicas adquiridas em cursos, congressos e etc.

Prope estimular o compartilhamento do que se aprendeu fora da organizao atravs de palestras, colquios, mesas redondas com reportes de eventos. O conhecimento deixa se ter uma conotao individual, a empresa que aprende.

Sugere-se:

A realizao de eventos internos com uma dada periodicidade visando a realizao desse compartilhamento (com registro do evento);

4.3.3 Inovao

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), quando uma empresa est capacitada para criar conhecimento organizacional, ou seja, quando cria um novo

conhecimento, o dissemina e o incorporam a produtos, servios e sistemas, ela fomenta a inovao de forma contnua e, como conseqncia, gera vantagens competitivas para si. Drucker (1998) tambm reconhece a importncia da inovao quando nos diz que Hoje o valor criado pela produtividade e pela inovao, que so aplicaes do conhecimento ao trabalho.

Sugere-se:

Confrontao e debates (com registro do evento).

Uma das tcnicas citadas pela literatura como fomentadoras da inovao segundo Silva apud Leonard (2002) o compartilhamento da tarefa de soluo de problemas. Essa tcnica baseia-se em reunir vises diferentes para a anlise de um problema. Por exemplo, reunir um funcionrio que apresenta uma dada participao de outros indivduos com

especializao profissional com a

caractersticas diferentes em uma atividade denominada creative abrasion, ou confrontao construtiva, que requer um ambiente que no coloque barreiras a especializaes, estilos cognitivos e metodologias diferentes. Para a conduo dessa atividade necessrio que a organizao possua lderes com certa habilidade.

Mecanismos organizados para sugestes

Uma proposta simples citada por Silva (2002) a criao de mecanismos que auxiliem e incentivem a sugesto de solues, tais como intranet ou caixa de sugestes que permitam aos funcionrios contriburem, sistematicamente, com idias e sugestes para melhoria nos processos ou produtos.

4.3.4 Tecnologia e pessoal

As principais ferramentas de informao utilizadas, segundo o mercado, para implementao e viabilizao da gesto do conhecimento so videoconferncia, groupware (suporte para trabalhos de grupo, como reunies a distncia), workflow (automatizao de processos), painis eletrnicos, grupos de discusso, bases de dados on-line, CD-ROM, Internet (redes pblicas), Intranets (redes privadas), ERP (sistemas internos de apoio deciso), sistemas especialistas, agentes de pesquisa inteligentes, data warehouse, data mining e gerenciamento eletrnico de documentos. Sugere-se na proposta de implantao da gesto da informao e do conhecimento, inicialmente utilizar apenas os suportes tecnolgicos do prprio

Ncleo de Documentao que so: Portal Corporativo, Internet e o Gerenciador Integrado de Bibliotecas. Em relao ao pessoal, o ambiente organizacional do NDC um ambiente propicio para a realizao da tarefa devido prpria formao de seus quadros. Pois se trata de uma organizao que lida com a informao como parte de seu trabalho. Davenport e Prusak (1998), Sveiby (1998) citam os bibliotecrios como profissionais potenciais para assumir um papel de liderana dentro da Gesto do Conhecimento nas empresas, chegando a denomin-los, dentro desta nova realidade, como corretores do conhecimento e/ou profissionais do conhecimento.

Aspecto significativo como ser realizado o trabalho. Segundo Carvalho Apud De Long et al (1997), a Gesto do Conhecimento tem sido enfocada em dois nveis nas organizaes:

Gesto do Conhecimento na corporao como um todo, com a criao de um rgo centralizado;

Gesto do Conhecimento com diretor ou chefe de capital intelectual, em nvel de unidade, funo, departamento ou processo operacional.

De acordo com o tamanho do Ncleo de Documentao que pode ser comparado a um departamento (em relao a Universidade), sugere-se a criao de uma unidade de Gesto do Conhecimento que atender a todo o NDC.

Tambm se sugere que seja feito um trabalho conjunto com a Gesto de Informao e o mesmo esteja intimamente interligado com o Escritrio de Projetos.

4.4. PROPOSTA DE SUPORTE VIRTUAL

A eficcia na realizao das transaes virtuais tem impulsionado vrias empresas pelo mundo a virtualizar parte significativa de seus servios, funes ou tarefas. Nesse ambiente de mltiplas possibilidades, milhes de transaes vm sendo realizadas virtualmente, envolvendo bilhes de dlares em todo o mundo. Essa nova forma de fazer negcio, tpica da sociedade de informao est sendo aplicada nos diversos negcios inclusive no Escritrio de Projetos.

Segundo Vargas (2006) O Escritrio de Projetos Virtual um novo modelo de Escritrio de Projetos que funciona virtualmente, sem nenhum espao fsico prestabelecido para o trabalho. Permite integrar o resultado do trabalho mesmo que o time esteja distribudo (disperso). Apia-se em tecnologia de informao. O Escritrio de Projetos Virtual prope-se a:

Centralizar informaes; Ser um centro de apoio ao time; Oferecer um ambiente de discusso entre o time e o cliente; Representar o repositrio de informaes no projeto; Permitir o trabalho fisicamente distribudo.

Segundo Vargas (2006), operaes virtuais so aquelas que podem ser realizadas em qualquer lugar e em qualquer tempo, produzindo e reportando entregas, tarefas, processos, que agregam valor ao resultado do projeto. Mesmo que uma instituio no opte por virtualizar completamente suas rotinas e operaes, informaes, suportes ou mesmo Escritrios de projetos podero funcionar de forma

virtual ou semi-virtual atravs de tecnologia apropriada e de uma correta gesto da informao.

Uma das atribuies bsicas da proposta de implantao do Escritrio de Projetos a prestao de consultoria. A presente proposta baseia-se na construo de um suporte virtual que funcionar em consonncia com a disponibilizao de metodologias e ferramentas pelo Escritrio de Projetos. Devido a possibilidade de se ter a equipe do projeto em lugares geograficamente distantes, essa ferramenta possibilitar que a equipe de projeto se una e que o acompanhamento dos diversos projetos seja feito (em sua maioria) virtualmente.

Vargas (2006) alerta que o gerente virtual (por extenso tambm o consultor virtual) um grande facilitador do trabalho com projetos, porm, aspectos culturais e sociais entre outros precisam ser trabalhados para evitar uma dissociao do time do projeto pela falta de contato fsico.

4.4.1 Implantao

A implantao do Suporte Virtual dever ser realizada atravs de um projeto piloto que obedecer a todas as fases do ciclo de vida do projeto e as diretrizes do PMBOK.

Conforme j explanado, o Ncleo de Documentao composto por uma rede de bibliotecas e sistemas de arquivos que esto geograficamente dispersos por Niteri e interior do Estado do Rio de Janeiro. Em cada uma de suas unidades existem recursos tecnolgicos mnimos que possibilita fazer a interligao entre elas. Para a implantao do suporte virtual o que se necessita criar condies administrativas, filosficas e culturais para a execuo da proposta.

A questo tecnolgica ser viabilizada inicialmente pelo portal corporativo e pela internet. Segundo Terra (2000), portais corporativos: possibilitam a

disponibilizao sem restries de dados, informaes, pessoas, parceiros, clientes e conhecimentos - dentro e fora da organizao.

Sugere-se:

Que a responsabilidade da implantao e da execuo da tarefa fique a cargo do Escritrio de Projetos.

Que o momento da implantao seja depois da solidificao do Escritrio de Projetos;

Utilizar inicialmente a tecnologia disponvel no Ncleo de Documentao;

Em seguida ser apresentada a concluso dessa monografia.

5. CONCLUSO

O tema gerenciamento de projetos vem tendo cada vez mais expresso no cenrio mundial, basicamente porque o mundo mudou, est mais competitivo, mais rpido e globalizado necessitando de ferramentas e recursos compatveis com as mudanas. As instituies pblicas no esto margem desse processo, administram recursos, possuem clientes e/ou usurios, competem (muitas vezes) com outras empresas, ademais, sofrem presses de toda a sociedade que demandam por servios melhores e de qualidade.

A pesquisa demonstrou que o gerenciamento de projeto oferece um instrumento importante no controle de aes e atividades no s exercida pelos tcnicos da instituio que a utiliza como tambm no controle da prestao de servios de terceiros. As implementaes dos conceitos de gesto de projetos, baseada nos conceitos do PMBOK aliada figura do Escritrio de Projetos podem ser primordiais para a reorganizao de uma empresa, produzindo informaes mais confiveis e precisas nas tomadas de decises e na utilizao de recursos. A grande importncia dessa pesquisa foi trazer a percepo que a implantao de um Escritrio de projetos, est intimamente relacionada com a compreenso de toda estrutura organizacional de uma empresa, em seus mais diferentes aspectos. Uma das assertivas mais claras obtidas na pesquisa, colocada por diversos autores que a implantao do Escritrio de projetos dever ter a cara da instituio. Cada instituio nica, com sua cultura organizacional, interesses, caractersticas e necessidades diferentes.

5.1 ANLISE DAS QUESTES DE PESQUISA

Conforme apresentado no item 1.4 deste trabalho, buscamos responder as seguintes perguntas:

Quais so os principais modelos de Escritrio de Projetos segundo a literatura?

No referencial terico foi amplamente descrito os principais modelos de Escritrios de Projetos mais citados na literatura, quais os servios oferecidos por estes e quais so seus principais benefcios.

Qual o modelo de Escritrio de projetos pode prestar servios mais teis ao NDC? Atravs da atual pesquisa foi possvel verificar qual o modelo base de Escritrio de projetos pode prestar servios mais teis ao NDC. A verificao foi realizada atravs do cruzamento das necessidades e caractersticas do rgo estudado com os diversos modelos de Escritrio de Projetos pesquisados. No caso o modelo base proposto foi o Torre de Controle.

Que vantagens podem trazer uma poltica de gesto da informao e do conhecimento? Outros itens relevantes obtido na pesquisa foram esclarecer que vantagens e benefcios podem trazer uma poltica de gesto da informao e do conhecimento entre elas as mais importantes para o estudo de caso: Integrar e comunicar: pessoas, projetos, reas, clientes (usurios) e parceiros. Diminuir: aes em duplicidade, rudos, retrabalho e tempo por tarefa. Proporcionar e disponibilizar: informao, aprendizado, reteno da memria organizacional, mapeamento e reavaliao de processos, mapeamento do conhecimento, auxlio na administrao e alocao de pessoas, reteno das lies apreendidas em projetos, favorecer a inteligncia competitiva. Acelerar o ritmo do projeto de melhoria e a tomada de deciso.

Quais as relaes entre Escritrio de projetos e a Gesto da Informao e do conhecimento?

Tambm foi possvel verificar a ntima relao entre Escritrio de projetos e a Gesto da Informao e do Conhecimento. Pde-se concluir atravs da pesquisa que o Escritrio de projetos pode ser um grande agente de converso do conhecimento dos colaboradores dos projetos em conhecimento

organizacional. Respondendo positivamente a pergunta de que as lies apreendidas em projetos podem resultar em aprendizado e amadurecimento organizacional.

Como ter um Escritrio de Projetos em estruturas geograficamente dispersas? A pesquisa tambm possibilitou responder quanto implantao de um Escritrio de Projetos em estruturas geograficamente dispersas, conforme as caractersticas pontuais do rgo estudado. O estudo da virtualizao (parcial ou total) do Escritrio de projetos permitiu a viabilizao da proposta.

5.2 TRABALHOS FUTUROS

Pesquisar sobre as principais e mais usadas ferramentas tecnolgicas utilizadas na gesto do conhecimento;

Pesquisar como so feitas as gestes de projetos financiados por rgo de fomentos em diversas instituies.

Pesquisar sobre maturidade em projetos no Servio Pblico.

BIBLIOGRAFIA

ANGELONI, M.T.(org.) Organizaes do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologias. So Paulo: Saraiva, 2002. ANDRADE, Eron Campos Saraiva de. Lies aprendidas e aprendizagem organizacional: estudo de caso em organizaes com escritrio de projetos. E&A Inovaes e Projetos, 2008. ANSELMO, Jefferson Leandro. Escritrio de gerenciamento de projetos: um estudo de caso. So Paulo, 2002. 98f. Monografia (Bacharelado em Administrao) Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis, Universidade de So Paulo, 2002. BARCAUI, Andr, QUELHAS, Osvaldo. Perfil de escritrios de gerenciamento de projetos em organizaes atuando no Brasil. Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, Curitiba, v.2, n.1, p. 11-14, maio 2004. BEAL, A. Gesto estratgica da informao: como transformar a informao e a tecnologia da informao em fatores de crescimento e de alto desempenho nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2004. CARNEIRO, Margareth, CRAWFORD, J. Kent. PMO: Project Management Office: por que implantar? Revista Mundo PM. Curitiba, ano 1, n. 2, p. 34-39, 2005. CARVALHO, R. B. Aplicaes de softwares de gesto do conhecimento: tipologia e usos. Belo Horizonte, 2000. 224 f. Dissertao (Mestrado em Cincia da Informao), Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 2000. CARVALHO, M.M., RABECHINI JNIOR, R. Construindo competncias para gerenciar projetos. So Paulo: Atlas, 2003. CASEY, William, PECK, Wendi. Choosing the right PMO setup. PM Network, Ill., p. 40-47. Feb. 2001. DALTON, L. Valeriano. O gerenciamento de projetos no Brasil. Revista Brasileira de Gerenciamento de Projetos, Curitiba, v.2, n.1, p. 11-14, maio 2004. DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998.

DAVENPORT, Thomas H.; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual, mtodos e aplicaes prticas. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DINSMORE, Paul Campbell. PMO & best practices: um papel fundamental nas organizaes. Revista Mundo PM, Curitiba, Ano 1, n. 3. p. 39, jun./jul. 2005 1998. DINSMORE, Paul Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos: livro base de preparao para certificao PMP - Project Management Professional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. DRUCKER, Peter. Sociedade ps-capitalista. 7. ed. So Paulo: Editora Pioneira, 1998. GONZALES, Fabio. RODRIGUES, Ivete. Implementao de escritrio de gerenciamento de projetos. So Paulo: 2002. 95p. Monografia (MBA). Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Cincias Contbeis da Universidade de So Paulo. 2002. HINA, Ariane. Gesto do conhecimento em projetos de inovao via escritrio de projetos: estudo de caso... Curitiba, 2005. 105 f. Dissertao (Mestrado). CEFET, 2005. KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. LAKATOS, Eva Maria. Metodologia cientfica. So Paulo: Atlas, 1995. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de Informao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1996. LVY, P. O que o virtual? Trad. Paulo Neves. Rio de Janeiro, 1996. LONG, Sarah Ann. Criao de associaes de bibliotecrios para o futuro. Revista Brasileira de Biblioteconomia e Documentao, So Paulo, Nova Srie, v.1, n.1, p.123-25, 1999. McGEE, James; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento estratgico da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. MOREIRA, A., et al. Gesto do conhecimento: um ensaio sobre a realidade do setor de tecnologia de Minas Gerais. Belo Horizonte, 2003. 65 f. Trabalho apresentado disciplina Fundamentos Tericos da Informao do Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao Escola de Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais, UFMG, Belo Horizonte, 2003.

ISO 10006, Gesto da qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projeto. 2000. NEGREIROS, Luis. O papel do PMO na gesto do conhecimento. PM Informa, Braslia, v.1, n.6, p.6-13, jun. 2007. NONAKA, Ikujiro, TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997. OLIVEIRA, Warlei A. Modelos de maturidade: uma viso geral. Mundo PM, n.6, p.6-11, dez/jan. 2005 /2006. PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PRADO, Darci dos Santos. Gerenciamento de programas e projetos nas organizaes. Belo Horizonte: INDG-Tecs, 2000. PRADO, Darci dos Santos. Gerenciamento de projetos nas organizaes. 2 ed. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 2003. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE . Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. Newton, Pennsylvania, 2004. QUELHAS, Osvaldo; BARCAUI, Andr. O Escritrio de Projetos: uma viso geral. Revista Brasileira de Gerenciamento de projetos, v. 2, n 1, maio 2004. RAD, P.F., LEVIN, G. The advanced project management office: a comprehensive look at function and implementation. Miami: St. Lucie Press, 2002. REZENDE, D. A. Engenharia de software e sistemas de informao, RJ: BRASPORT, 2005. REZENDE, D. A. ABREU, A.F. Tecnologia da informao aplicada a sistemas de informaes empresariais: o papel estratgico da informao e dos sistemas de informao nas empresas. So Paulo: Atlas, 2006. 314p. SANTORO, F M; SANTOS, N. Aprendizagem organizacional: uma abordagem baseada em processos e colaborao. Anais do WIAO 2006. SANTOS, A. et al. Gesto do conhecimento: uma experincia para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001, 250 p. SBRAGIA, R. RODRIGUES, I, GONZALES, F. Escritrio de gerenciamento de projetos: teoria e prtica. Srie de Working Papers n.02/007, 2002. Universidade de So Paulo. Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade.

SILVA, Sergio Luis. Informao e competitividade: a contextualizao da gesto do conhecimento nos processos organizacionais. Cincia da Informao, Braslia. v.31, n. 2, p.142-151, maio/ago.2002. STAIR, R. M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 1998 SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TAKAHASHI, Tadao. Sociedade da informao no Brasil: livro verde. Braslia: Ministrio da Cincia e Tecnologia, 2000. TEIXEIRA FILHO, Jaime. Gerenciando conhecimento: como a empresa pode usar a memria organizacional e a inteligncia competitiva no desenvolvimento de negcios. Rio de Janeiro: SENAC, 2000. 192 p. TERRA, Jos C.C. Gesto do Conhecimento: aspectos conceituais e estudo exploratrio sobre as prticas de empresas brasileiras. So Paulo, 1999. 192 f. Tese (Doutorado em Administrao) Universidade de So Paulo, So Paulo, 2000.

VARGAS, Ricardo Viana. Virtual Project Management Office: rompendo as barreiras geogrficas em projetos, 2006. Disponvel em http://www.aec.com.br/vpmo. Consulta em 01/04/2009. VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. 250p. VERGUEIRO, Waldomiro e HOMMERDING, Ndia. Profissionais da informao e o mapeamento do conhecimento nas organizaes: o caso da KPMG Brasil. Revista Digital de Biblioteconomia e Cincia da Informao, Campinas, v. 2, n. 1, p. 1736, jul./dez. 2004. WILSON, T. D. Towards an information management curriculum. Journal of information Science, v. 15, n.4/5, p. 203-209, 1989. YIN, ROBERT K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 205p.