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Amliorer les processus

Square des Utilisateurs

Tmoignage de la mise en uvre de lamlioration des processus lis au logiciel chez France Tlcom R&D

Les besoins et les buts stratgiques de FTR&D (Division Recherche et Dveloppement du groupe France Tlcom, appel anciennement CNET) se centrent autour dune meilleure satisfaction du client, levier dune plus grande comptitivit. Ces proccupations cls de management sont lorigine dactions damliorations de processus lis au logiciel, avec des objectifs de qualit du logiciel, de plus bas cots de dveloppement et de maintenance, de temps plus courts de mise sur le march, et de prvisibilit et de matrise, accrues des produits et des processus lis au logiciel. Les besoins et les buts stratgiques dterminent donc les buts damlioration des processus lis au logiciel qui aident identifier les actions damlioration et leurs priorits. Lamlioration de processus Logiciel senvisage en tant que processus continu : nous droulons en continu un cycle de stabilisation (SDCA) et un cycle damlioration (PDCA). lintrieur de ces cycles, une suite dtapes ou dactions damlioration spcifiques saccomplit, telles que l'introduction des pratiques nouvelles ou modifies, dans les processus Logiciel, ou labandon d'anciennes pratiques.

Introduction
Cet article dcrit les origines et les principes gnraux mis en uvre pour l'amlioration des processus Logiciel de France T lcom R&D (FT R&D). Il fournit les indications sur la construction et lenrichissement du rfrentiel Logiciel, lutilisation de lvaluation de processus Logiciel comme moyen de base pour comprendre ltat courant des processus Logiciel de lorganisation, et sur lexploitation des rsultats dvaluation pour formuler les plans damlioration et y attribuer des priorits. Nous appliquons les principes gnraux suivants :

L'amlioration

des processus Logiciel est un processus continu. Les buts damlioration identifis et convenus sont concrtiss par un programme damlioration de processus qui se prolonge par des cycles multiples dactivits de stabilisation (SDCA) et damlioration (PDCA). de processus Logiciel est fonde sur des rsultats dvaluation de processus et des mesures de processus ; des mthodes dvaluation fondes sur lutilisation du modle de rfrence dfini dans ISO/ SPICE ont t dveloppes. de processus Logiciel produit un profil daptitude courant qui est compar un profil cible, fond sur les besoins et les buts stratgiques. mesures de processus aident identifier et attribuer des priorits aux actions damlioration devant aider satisfaire les besoins et les buts stratgiques et atteindre les buts de processus. actions damlioration identifies dans le programme damlioration sont mises en uvre comme plans damlioration des entits. mtriques sont utilises pour suivre le processus damlioration, afin dindiquer lavancement et faire les ajustements ncessaires. de processus Logiciel est rpte afin de confirmer laccomplissement des amliorations.

L'amlioration Lvaluation Les Les

Des

Lvaluation

La Lettre d'ADELI n43 Avril 2001

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Un nouvel environnement pour FTR&D


Le contexte
Dans le monde actuel rgi par les clients, la concurrence et le changement, le Groupe France T lcom et sa Division Recherche & Dveloppement (FT R&D) se trouvent dans une priode de transformation rapide et continue. France T lcom ambitionne de devenir lentreprise de service de rfrence en France, leader en Europe, acteur mondial . France T lcom R&D est le moteur de l'innovation du groupe France T lcom, en France et linternational. ce titre, FT R&D doit :

crer de la valeur et des avantages comptitifs durables ; tre le premier apporter l'innovation ses clients,
diversifis et simples, dvelopper l'usage des services ;

fournir des services performants,

rduire les cots et optimiser les architectures.


Pour que France T lcom R&D soit en mesure dassurer le dveloppement de logiciels innovants1 susceptibles dapporter un avantage comptitif, il est ncessaire dtendre les comptences et damliorer les pratiques en matire de dveloppement de logiciel pour atteindre un niveau industriel trs performant. Dans ce contexte de forte concurrence, une dmarche damlioration des processus logiciel a donc t lance ayant pour objectifs :

damliorer la qualit des produits livrs ; de matriser les cots ; de raccourcir les dlais de dveloppement.
Pourquoi lapproche par les processus ?
Au cours de ces dernires dcennies, on a privilgi l'organisation fonctionnelle. Les tches taient rparties entre les diffrentes fonctions. Or, cette division du travail est source de complexit. Elle engendre des problmes de coordination entre les fonctions. Elle rpond mal aux exigences de performance, de souplesse et de ractivit, et ce, malgr la bonne volont et la conscience professionnelle des collaborateurs. Pis, elle tend faire perdre de vue la finalit de l'action : la satisfaction du client. A contrario, l'approche par les processus replace les actions dans le cadre d'une finalit globale, met l'accent sur la complmentarit et l'interdpendance des tches tendant vers un mme but : la cration de valeur pour le client. Elle permet d'optimiser l'organisation et les fonctionnements de l'entreprise au service des clients. Car, elle exige de tous, une vritable orientation vers les clients, une implication et une responsabilisation, une dfinition claire des rles et des contributions, une coopration permanente, enfin, un meilleur niveau de performance tant en terme de service rendu que de cot. Aujourd'hui, l'approche processus est devenue une dmarche naturelle et intgre dans la plupart des entreprises. T ant les oprateurs de tlcommunications (AT T , Sprint, DT , Cegetel, BT , Bell Atlantic...) que les entreprises considres comme les meilleures de leur catgorie (Best in ClassXerox, T exas Instrument, IBM, SGS T homson...), soutiennent leur dveloppement par l'approche processus. De plus, tous les modles d'excellence, EFQM et Baldridge posent les processus comme le facteur prpondrant pour l'atteinte des objectifs de l'entreprise. Un travail en profondeur sur les processus apporte une meilleure connaissance du fonctionnement de l'organisation de faon identifier et exploiter tous les gisements de progrs.
1 Le domaine prioritaire de cette dmarche est celui des logiciels vocation oprationnelle pour la cration de

services, mais certaines actions sont galement applicables au dveloppement de maquettes exploratoires.

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Il faut prciser que l'approche transverse de FT R&D est intrinsque l'approche Qualit T otale mise en place France-T lcom, qui lui apporte le cadre de cohrence, les principes d'action, le sens des finalits et les principaux outils.

La mthode utilise : Le Cycle damlioration


Une question fondamentale se pose aux spcialistes du management des processus: quel chemin emprunter pour obtenir la meilleure performance ? Les deux approches, progrs continu et ringnierie sont prsents ci-dessous.

Une dmarche de stabilisation et de progrs continu


Commenons par amliorer ce que nous savons faire, pas encore suffisamment bien, ensuite nous innoverons, mais pas linverse.

D marche de stabilisation LO GIQ UE SDCA

Alte rnance

Dmarche de progrs continu : LOGIQUE PDCA

S A

D C

P A

D C

Nous mettons en uvre une dmarche damlioration continue. Cette dmarche aborde la ralit comme un gisement de progrs que lon exploite, en travaillant rendre les rsultats de plus en plus stables et prvisibles. Le principe est clair : il consiste observer mthodiquement la ralit pour reprer les dysfonctionnements et pour en identifier les causes. Des standards, des normes ou des rgles permettent, ensuite, de dfinir un mode opratoire destin viter le retour des dysfonctionnements. Progressivement, cette dmarche conduit des rsultats satisfaisants, de faon rgulire et constante, et naturellement avec un cot optimis. On peut alors envisager une amlioration du processus, qui pourra entraner son tour une nouvelle phase d'instabilit matriser...et ainsi de suite. Ces dmarches, en alternance de stabilisation et d'innovation, sont conduites suivant la logique illustre par les deux applications de la roue de Deming : SDCA et PDCA et exposes aux chapitres suivants.

La ringnierie ou lamlioration par perce


Dans certains cas, lorsque les rsultats d'un processus savrent trs insuffisants, nous pratiquons une ringnierie du processus. Le ringnierie de processus est la voie du changement radical plutt que celui des amliorations progressives. Il s'agit d'une approche base zro o l'on va reconstruire en totalit le processus partir d'une redfinition de ses finalits et en oubliant le processus actuel. Cette faon de procder consomme beaucoup dnergie et de ressources. L'tape de redfinition des finalits est alors critique et va dterminer la qualit du rsultat. Cette redfinition part du client, d'enqutes, d'tudes et d'interviews qui donnent une fondation prcise et rationnelle la dmarche.

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L'approche de la ringnierie est pratique en quatre tapes.

La premire tape consiste dfinir


qui ont des rsultats insuffisants.

la cible de la ringnierie : le ou les processus critiques

La deuxime tape va tablir

des scnarios : Si je crais aujourd'hui ce processus, compte tenu de ce que je sais et en particulier de la technologie, quoi ressemblerait-il ? Une valuation des scnarios en efficacit, faisabilit suit, au moyen d'outils de simulation, ce qui conduit au choix du processus rpondant le mieux aux objectifs choisis. On trouve dans ce processus idal l'application de quatre grands principes : "# simplification des activits ; "# compression des niveaux hirarchiques ; "# priorit donne la comptence pour le client plutt qu' la comptence professionnelle ; "# introduction novatrice de technologie. troisime tape prpare la mise en place, en dfinissant structure, moyens et responsabilits. l'tape de vrit intgre le nouveau processus dans l'environnement de l'entreprise, sans omettre de construire et de mettre en action sa boucle d'amlioration continue.

La

Enfin, Le cycle SDCA

Le cycle SDCA, premire illustration de la roue de Deming, a pour objectif la description, le dploiement et lamlioration de la description des processus partir de lobservation de la ralit . il est dcompos en quatre tapes :

S - Standardize D - Do

(Normaliser) dfinit les processus, en laborant la cartographie, puis en choisissant et en dcrivant les processus ; dploie les processus en procdant leur ajustement et leur mise en uvre dans les units organisationnelles ; value les processus en mesurant leurs performances et en identifiant leurs drives ;

C - Check

A - Action propose des actions d'amlioration.


Standardize : dfinir les processus
Afin de documenter les processus dans le rfrentiel de l'entreprise, un pralable s'impose : faire la cartographie des processus. L'approche processus implique d'avoir une vision oriente client de l'entreprise. cette condition, celle-ci peut tre considre comme un processus en soi pour lequel, schmatiquement :

le dbut est le besoin du client ; la fin est la satisfaction des besoins du client ; les entres sont les ressources et les contraintes.
Un processus peut tre dclin en autant de sous-processus, eux-mmes ventuellement encore dclinables, le processus de plus bas niveau tant celui qui appelle des activits. L'activit est le niveau le plus fin de description rdige sous la forme de fiches qui comprennent :

la

dfinition des entres, des sorties, des jalons et des acteurs associs la ralisation de l'activit ; "# sa finalit ( quoi sert-elle ?), "# les mthodes recommandes (comment fait-on ?) : dmarche, moyens, outils , "# les rsultats attendus par la ralisation de l'activit,

la caractrisation de l'activit :

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"# les prcautions de mise en uvre (commentaires particuliers, adaptations possibles, cueils viter, et conseils pour mener bien l'activit) ;

un

canevas daide la rflexion (sous forme de listes de questions) pour l'laboration du produit final de l'activit (un rapport, des spcifications, un cahier des charges, des documents, ...).

Pour la dfinition des processus Logiciel, nous nous appuyons sur la norme NF ISO/CEI 12207 qui a fait l'objet d'un consensus de la communaut informatique. En matire de mthode pour mesurer l'aptitude d'une organisation matriser ces processus, nous nous appuyons sur le modle ISO/CEI 15504 (ISO/SPICE). Le choix des processus a donc t effectu, parmi ceux proposs par ISO/CEI 12207, et tient compte des amliorations recherches (amliorer la qualit des produits livrs, augmenter la matrise des cots, raccourcir les dlais et les cots de dveloppement) . On peut atteindre la r duction de s d lais e t de s cots de d ve loppe me nt en renforant la gestion de configuration, le management de projet et lacquisition (gestion de la sous-traitance). On peut amliorer la qualit de s produits livr s en amliorant la gestion des exigences, les essais (la validation) et la matrise de la qualit. Do les processus prioritaires choisis dans le primtre de la dmarche d'amlioration :

la gestion de configuration ; lassurance qualit ; la gestion de la sous-traitance logicielle ; la gestion des exigences ; la gestion de projet logiciel.
Dautres processus supplmentaires ont t choisis par les units organisationnelles en fonction dobjectifs plus spcifiques :

gestion des risques ; gestion de la documentation ; dploiement ; amlioration ; ingnierie.


DO : Construction et dploiement du rfrentiel logiciel
Nous avons construit un premier rfrentiel de documents mthodologiques qui regroupe les pratiques en matire de dveloppement de logiciel. Paralllement, nous avons dcrit les processus prioritaires. Ce rfrentiel de processus Logiciel permet de stocker et de diffuser les processus standardiss dans l'entreprise. L'interface utilisateur des rfrentiels est un site Web, ce qui facilite l'accs aux rfrentiels et une large diffusion des lments stocks. Les rfrentiels locaux des units organisationnelles sont construits sur la base du rfrentiel gnrique. Pour le dploiement, les dispositions pour transmettre la fois le processus ajust et les avantages qu'on en attend sont identifis, des sessions de sensibilisation et de formations ncessaires sont proposes. Le plan de dploiement donne le planning dintroduction des ajustements et des amliorations dans les diffrents domaines ; il indique les dispositifs (conduite daudits) permettant de s'assurer que les ajustements, puis les amliorations, ont t effectus ; ce plan de dploiement indique les dispositifs (mesures de niveaux d'aptitude) permettant de s'assurer que le processus ajust puis amlior se ralise comme prvu. Il reste aux chefs de projet configurer leur processus en affectant la responsabilit des tches.

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La modlisation des processus du rfrentiel Logiciel, reste une description g n rique et ind pe ndante du domaine dapplication. Elle nimpose pas aux utilisateurs du processus de me ttre e n uvre e n s que nce toute s le s activit s dcrites dans ce processus. Pour un projet donn, le modle doit tre ajust par le chef de projet et adapt :

au type dactivit ; la nature des produits/services en cause ; aux acteurs concerns ; aux contraintes denvironnement.
T out chef de projet peut ignore r certaines activits dcrites dans le processus lorsquil considre quelles ne sont pas pertinentes pour son projet.

Check : Les valuations ISO/SPICE


Le programme damlioration des processus Logiciel doit tre en mesure dtablir les plans damliorations et de quantifier la mise en uvre de ces amliorations. Les plans damliorations sont tablis partir dune connaissance approfondie de la mise en uvre des pratiques qui est obtenue par une valuation et partir des objectifs que lentreprise souhaite atteindre. Les valuations ont pour objectif de dterminer le niveau daptitude des processus. Nous distinguons trois types dvaluation.

Les Les Les

valuations conve ntionne lle s dterminent les forces et les faiblesses dune entit et proposent des orientations damliorations moyen et long terme.

valuations simplifi e s utilisent des questionnaires, qui mesurent rgulirement lavancement de lamlioration. valuations p dagogique s permettent de dmarrer un projet en utilisant ces questionnaires comme une liste de contrle.

Ces valuations ncessitent un effort important, tant de la part des quipes dvaluations que des quipes de projets. En moyenne, une valuation conventionnelle reprsente 70 jours de charge et une valuation simplifie, 15 jours. Ces chiffres correspondent la charge des quipes interviewes et la charge des valuateurs (quatre valuateurs pour une valuation conventionnelle et deux valuateurs pour une valuation simplifie). Les valuations conventionnelles La mesure du niveau d'aptitude, par valuation conventionnelle, est mise en uvre de faon prfrentielle lorsque l'unit organisationnelle veut faire un diagnostic approfondi sur ses processus. Cest le cas en particulier avant d'laborer le premier plan d'amlioration. L'valuation collecte des lments prcis et dtaills, concernant :

les pratiques de bases effectivement ralises par les projets ; les modalits de management des processus ; les points faibles et les points forts ; les orientations d'amlioration.
La mthode applique permet galement d'associer ces diffrentes informations des lments de preuve objective qui justifient des cotations faites sur les processus. Cette approche de la mesure d'aptitude par valuation rigoureuse et systmatique est particulirement indique pour des diagnostics initiaux (pour dmarrer un plan d'amlioration) ; elle concerne, en gnral, un nombre et une diversit d'instances assez levs. Mais la mthode peut s'appliquer des diagnostics plus restreints, par exemple 2 3 processus diffrents, valus sur 2 3 instances de processus.

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On observe, nanmoins, que les meilleurs rsultats sont obtenus lorsque plusieurs processus diffrents (7 10 ou plus), sont valus dans un mme contexte de projet, et que plusieurs instances de processus sont retenues pour chacun des processus. Les valuations sim plifies Le passage dun niveau de matrise dun processus au niveau suprieur requiert plusieurs mois. Pour le management et pour les quipes de dveloppement, il est ncessaire dviter leffet tunnel, cest--dire une priode longue durant laquelle aucune information sur la progression des amliorations nest disponible. Afin de donner cette visibilit, nous avons dcid de raliser un outil qui permet de quantifier priodiquement la mise en uvre des plans damlioration en apportant un minimum de perturbations sur le droulement des projets. Nous avons retenu lutilisation de questionnaires. Ces questionnaires sont indpendants de lvaluateur, ils permettent de raliser et de comparer des valuations successives dans des conditions identiques, ils servent de base ldition du rapport dvaluation. Ces questionnaires ont t labors partir du rfrentiel ISO 15504 (SPICE) retenu par France T lcom comme rfrentiel damlioration des processus Logiciel. Cette approche admet que :

le diagnostic soit moins dtaill, les questionnaires contenant surtout des questions fermes ; le recueil d'ides d'amlioration nouvelles soit plus restreint ; et surtout que les preuves objectives, demandes par l'exigence de conformit au rfrentiel
ISO/SPICE, ne soient pas fournies compltement. Lvaluation simplifie est donc plus particulirement employe pour faire un rapide tat des lieux ou pour faire une mesure intermdiaire de changements (progrs) en cours de mise en uvre d'un programme d'amlioration.
La structure des questionnaires

Les questionnaires sont utiliss la fois pour collecter les informations et tablir les rapports dvaluation. La premire partie de ces questionnaires donne toutes les indications ncessaires llaboration du document et les informations de gestion de ce document . La seconde partie recueille les donnes dentre de lvaluation : le contexte, lidentit du matre d'ouvrage, les objectifs de lvaluation, le champ de lvaluation, les personnes concernes, le planning et les contraintes. La troisime partie propose une prsentation synthtique des rsultats : pour chaque processus un histogramme est tabli qui fournit le ratio des cotations par attribut de processus.
CUS.1 - Acquisition

F
3

L P

1.1

2.1

2.2

3.1

3.2

Niveaux / Attributs

Exe mple de profil daptitude du proce ssus 2


2 Pour la lecture de ce schma et des informations complmentaires, on pourra se reporter la lettre n34,

disponible sur le site W eb dADELI : Bernard MOREAU, Jean-Martin SIMON - SPICE - Software Process
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La synthse globale effectue partir des diffrents profils indique le pourcentage dinstances de processus ayant atteint un certain niveau. La dernire partie concerne le questionnaire, proprement dit, qui permet de collecter les informations de base pour chaque processus. Ces questionnaires ont t labors partir de la partie 5 de la norme ISO 15504 Un modle dvaluation et guide des indicateurs . Chaque indicateur est formul par des questions. Le questionnaire inclut des questions correspondant aux pratiques de base, aux pratiques de management, et aux produits du processus.
Non Applicable Plut t NON

Plut t OUI

Ne sait pas

Index

Mise en uvre des pratiques

Commentaires
NON

entation ont-elles t dfinies BP1.1 Des dispositions spcifiques de docum pour le projet (par exemple : identification des docum ents produire) ? BP1.2 Ces dispositions sont-elles appliques ?

BP1.3 La documentation produire est-elle identifie ? La documentation produire est-elle rattache une phase ou une BP1.4 activit dterm ine du cycle de vie ? atire de productionde la docum entation ontBP1.5 Les responsabilits en m elles t dfinies sur le projet ?

Exe mple du que stionnaire sur le s pratique s de base du proce ssus SUP 1 - Docume ntation Les valuations pdagogiques Avant le dmarrage dun projet, il ne peut tre question dtablir une cotation des bonnes pratiques, celles-ci ntant pas encore instancies. Cependant, il est possible dapporter un soutien au chef de projet pour laider mettre en uvre ces pratiques ds la priode de prparation du projet. Les questionnaires sont alors utiliss comme des listes de pratiques mettre en uvre et les questions ne sont plus comme nt faite s-vous pour, mais que ls dispositifs vont tre mis e n uvre pour. Le rsultat sera un plan de dmarrage plutt quun plan damlioration.

Le cycle PDCA
Le cycle PDCA est la deuxime illustration de la roue de Deming, son objectif est damliorer la mise en uvre pratique des processus. Il se dcompose en :

P - Plan : cette tape consiste planifier les actions damlioration retenues ; D - Do : qui permet la mise en uvre des plans damlioration ; C - Check : pour lvaluation des rsultats des actions ; A - Act : qui soutient lefficacit des actions.
Dans le cycle PDCA, seules les tapes Plan et Act diffrent du cycle SDCA.

Plan : planifier les actions damlioration retenues


La planification du programme d'amlioration de processus est une activit itrative qui s'tend toute la vie du projet damlioration des processus logiciel, commenant la dfinition des buts d'amlioration et se poursuivant au cours de toutes les phases du cycle d'amlioration.

Improvement and Capability dEtermination : un rfrentiel pour le management de la qualit des logiciels. Janvier 1999

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OUI

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Les cibles de processus de logiciel sont, dans un premier temps, exprimes en termes d'utilisation de bonnes pratiques d'ingnierie (cest--dire. niveau d'aptitude accru). Dans une deuxime tape, elles seront aussi exprimes en termes d'efficacit avec laquelle le processus satisfait aux besoins de l'organisation.
Niveau daptitude

5 4 3 2 1 0

Objectifs du programme d'amlioration

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9
Processus

Les rsultats des valuations des processus des units organisationnelles montrent, de manire quantitative, l'tat courant des processus et des pratiques vis--vis du rfrentiel ISO/SPICE (comprhension gnrale des meilleures pratiques d'ingnierie du logiciel). L'valuation des profils de processus amne comprendre les forces et faiblesses et le choix de l'action d'amlioration la plus rentable. Lensemble des amliorations ainsi proposes permet au commanditaire de lvaluation dtablir un plan damliorations, partir dun plan type fourni dans le rfrentiel Logiciel. On retient les actions entreprendre ; on fixe les objectifs atteindre ; on dtaille le planning et on estime les ressources ncessaires. Ce plan indique les modalits de traabilit vis--vis des exigences dfinies dans le programme d'amlioration de processus ; il fixe les critres d'approbation des rsultats intermdiaires et finals de l'action d'amlioration. Lvaluation de processus Logiciel est rpte afin de vrifier laccomplissement des amliorations.

Act Agir en consquence


Confirm er les am liorations Quand le plan d'amlioration de processus est termin, un bilan est effectu afin de vrifier si les cibles vises ont t atteintes et si les bnfices attendus ont t obtenus. Les risques, les cots et bnfices associs aux processus amliors sont rvalus. Si les valuations montrent que les buts de processus et les cibles d'amlioration (exprimes en niveaux d'aptitude) n'ont pas t atteints, le plan d'amlioration de processus doit tre redfini en revenant une tape antrieure. Le champ d'application de cette rvaluation doit tre reli au champ d'application de l'valuation initiale. Le champ d'application peut ne couvrir que les processus affects par les actions d'amlioration. Soutien des bnfices de l'am lioration Aprs confirmation de l'amlioration, les rfrentiels des processus Logiciel de lunit organisationnelle et de lentreprise sont enrichis des processus amliors. Une fois cet enrichissement effectu, il convient de dployer le ou les processus parmi tous les domaines ou projets dans l'organisation o il est applicable. Ce dploiement doit tre planifi ; les ressources ncessaires doivent tre affectes.

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Suivi de la dmarche laide dindicateurs


Lamlioration des processus Logiciel doit tre suivie alors qu'elle volue au cours du temps. cet effet, une base de donnes de capitalisation des indicateurs est constitue. Pour alimenter la base de donnes de ces processus et indicateurs, on distingue trois types de mesures ou indicateurs. La premire catgorie est constitue des indicateurs qui mesurent la production finale du processus, c'est--dire ses sorties. Ils constituent la mesure principale puisqu'ils sont lis la finalit du processus et en mesurent l'amlioration. Ils ont cependant le dfaut d'tre des constatations a posteriori. C'est pourquoi, nous utilisons un deuxime type d'indicateurs : les indicateurs internes du processus. Ils permettent le suivi pas pas de la production de valeur. Ce sont des indicateurs d'alerte, ils assurent une prvention prcoce, en mme temps qu'une validation plus dtaille et plus prcise. Une autre forme d'indicateurs est utilise pour s'assurer de la bonne sant de la dmarche processus. Il s'agit de l'indicateur daptitude. Cet indicateur ne s'adresse pas aux rsultats mais sert valider les progrs de la mise en place de la gestion des processus. C'est un instrument prcieux pour le management, qui lui permet de suivre la mise en place de l'approche sans tre oblig d'attendre lheure des rsultats.

Rles et responsabilits
Les responsabilits des activits d'amlioration de processus se partagent entre diffrents vecteurs : le SEPG, ses propritaires de processus et ses correspondants dans les units organisationnelles.

Le SEPG
Le comit des processus (SEPG Software Engineering Process Group) regroupe les propritaires de processus et des fonctions concernes. Cette structure SEPG, initialise ds le dbut de laction damlioration, se runit chaque mois. Le SEPG est une quipe fonctionnelle d'action transverse. En effet, les processus interagissent les uns avec les autres et traversent les frontires organisationnelles. En consquence, le SEPG doit avoir une vision globale, couvrant lensemble des processus amliorer. Le SEPG est la structure au cur de l'amlioration du processus de production du logiciel dans le primtre dfini. Le SEPG dfinit les processus un niveau suffisamment gnrique pour qu'ils soient instancis de faon dtaille dans les units ; il apporte un accompagnement l'unit pour l'aider dfinir son processus partir du standard gr par le SEPG ; il enrichit le rfrentiel Logiciel par linstitutionnalisation des bonnes pratiques grce au retour des valuations conventionnelles et simplifies. Le SEPG intervient dans les processus Logiciel pour tablir des mesures systmatiques (valuations de processus), pour analyser les rsultats des mesures, pour dfinir et assurer la maintenance de la base de donnes des processus et des indicateurs Logiciel. Il nomme les propritaires de processus, propose, planifie et coordonne les dmarches d'amlioration concrtises par les plans damlioration des units organisationnelles ; il assure la collaboration de tous les intervenants dans la ralisation de ces plans. Il dclenche et pilote les changements de processus de production logiciel, soutient les actions d'amlioration associes et fournit l'expertise ncessaire aux plans damlioration.

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Le correspondant SEPG
Pour chaque unit organisationnelle, un correspondant SEPG est charg des actions qui concourent lamlioration des pratiques. Les correspondants du SEPG, en tant que reprsentants des units (les usagers) sont impliqus dans tout le cycle d'amlioration. Ils aident leur unit dans la formalisation (ajustement) de son processus, en vitant les redondances par rapport aux travaux dj raliss par les autres units ; ils soutiennent les plans qui mettent en uvre les processus ; ils informent le SEPG. La prise de conscience des problmes d'amlioration de processus et la qualit des communications entre collaborateurs sont des facteurs primordiaux de succs que le correspondant SEPG doit surveiller en permanence.

Le propritaire de processus
Chaque processus qui fait lobjet daction damlioration est affect un propritaire. Le propritaire du processus est charg dtablir et de maintenir la fiche descriptive de processus du rfrentiel, de choisir des exemples, de raliser ou slectionner des modles et des guides, de soutenir les correspondants du SEPG, de vrifier que les processus ajusts sont cohrents avec le rfrentiel logiciel. Le propritaire participe la planification du programme d'amlioration de son processus et des plans d'amlioration de processus des units, contribuer au dploiement du processus ajust (formation, supports aux outils), s'il n'y a pas de ressources suffisantes dans l'entit. Il organise, avec le correspondant SEPG, des actions de sensibilisation et de formation au processus tel que dcrit dans le rfrentiel. Le propritaire du processus intervient comme tuteur de l'action de dfinition de processus que souhaite conduire une unit. Il coordonne les interventions des correspondants SEPG. Les propritaires de processus doivent connatre l'existant au niveau de lentreprise et avoir une visibilit sur les travaux dj raliss.

Synthse
La dmarche utilise nimpose pas de choix de management, de modles de cycle de vie du logiciel ou de mthodes de dveloppement spcifiques. Les concepts et les principes sont appropris pour mettre en uvre les amliorations de faon continue, mais il ny a pas de raison pour quune organisation ne puisse pas employer ces indications pour un cycle unique dactivit damlioration. En rsum, l'amlioration des processus de logiciel requiert la comprhension des processus en vigueur et des buts damlioration clairs. Elle implique un apprentissage et une volution continus et demande un effort constant et une consolidation priodique. Lamlioration de logiciel a pu dmarrer tout niveau de FT R&D. T ous les acteurs sont concerns dans lentreprise, cependant, comme dans toute dmarche damlioration, lengagement de lencadrement suprieur est essentiel pour lancer et maintenir un effort de changement et pour fournir les ressources et les impulsions continues.

Gina Gull-Menez France Tlcom R&D Gina.gullamenez@francetelecom.com Bernard Moreau France Tlcom R&D Bernard.moreau@francetelecom.com
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