ADMINISTRACIN

10 Edicin

El Gerente: Omnipotente o Simblico?

Visin simblica de la Administracin
Gran parte del xito o fracaso de una organizacin se debe a fuerzas externas ajenas al control del gerente. La habilidad de los gerentes para incidir en los resultados est influenciado y limitado por factores externos. La economa, clientes, polticas de gobierno, competidores, tecnologa, condiciones de la industria y las acciones de gerentes anteriores. Los gerentes simbolizan control e influencia a travs de sus acciones.

La Cultura Organizacional y el Entorno Captulo

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El Gerente: Omnipotente o Simblico?

Visin omnipotente de la Administracin
Los gerentes son directamente responsables del xito o fracaso de una organizacin. La calidad de una organizacin est determinada por la calidad de sus gerentes. Los gerentes son responsables del desempeo de una organizacin, aunque es difcil determinar si su infuencia es buena o mala.
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Restricciones al criterio de los gerentes

Entorno de la Organizacin

Criterio de un Gerente

Cultura Organizacional

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La Cultura Organizacional
Sistema de significados y creencias comunes que comparten los miembros de una organizacin, los cuales determinan en buena medida cmo actan.
La forma en que hacemos las cosas aqu Implicaciones:
Valores, smbolos, rituales, mitos y prcticas La cultura es una percepcin. La cultura es compartida. La cultura es descriptiva.

Culturas fuertes vs Culturas dbiles

Culturas Fuertes
Culturas en las cuales los valores fundamentales estn muy arraigados y difundidos. Tienen una fuerte influencia sobre los miembros de la organizacin. Tamao de la organizacin Antigedad de la organizacin ndice de rotacin de los empleados Fortaleza de la cultura original Claridad de las creencias y valores culturales

Factores que influyen en la fortaleza de una cultura

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Dimensiones de la Cultura Organizacional

Grado a que se alienta a los empleados a innovar y a tomar riesgos Grado en que se espera que los empleados sean precisos, analticos y presten atencin al detalle Atencin al detalle Innovacin y toma de riesgos Cultura Organizacional Orientacin a los resultados

Beneficios de una cultura fuerte

Crea un fuerte compromiso de los empleados hacia la organizacin. Ayuda en el reclutamiento y socializacin de los nuevos empleados.

Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados ms que en cmo se logran dichos resultados

Grado en que las decisiones y acciones de la organizacin se encaminan a mantener el estado de las cosas

Estabilidad

Orientacin a la gente Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los efectos sobre la gente de la organizacin

Agresividad Grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de cooperativos

Orientacin a los equipos Grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar de en individuos

Fomenta un desempeo organizacional ms consistente como resultado de reconocer y promover la iniciativa de los empleados.
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Cultura organizacional
Fuentes de una cultura organizacional
Los fundamentos de la organizacin Prcticas pasadas de la organizacin Comportamiento de la alta gerencia

Culturas fuertes frente a dbiles

Culturas Fuertes
Valores ampliamente compartidos

Culturas dbiles
Valores limitados a unas cuantas personas: por lo general, a la alta administracin

Visin y misin

La forma en que las cosas han sido o son hechas

La cultura comunica mensajes coherentes La cultura enva mensajes contradictorios sobre lo que es importante sobre lo que es importante La mayora de los empleados puede contar historias sobre la historia o hroes de la empresa Los empleados se identifican totalmente con la cultura Los empleados saben poco cobre la historia o hroes de la empresa Los empleados se identifican poco con la cultura

Sostenimiento de la cultura organizacional

Reclutamiento de empleados capaces de ajustarse a la organizacin Socializacin de los nuevos empleados para ayudarles a adaptarse a la cultura
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Existe una fuerte conexin entre los Existe muy poca conexin entre los valores compartidos y el comportamiento valores compartidos y el comportamiento

Cmo establecer y mantener una cultura

Cmo aprenden la cultura los empleados

Ancdotas Rituales
Narracin sobre hechos o acciones significativas personas que transmiten el espritu de la organizacin. Secuencia repetida de actividades que expresan refuerzan los valores de la organizacin Activos fsicos que distinguen a la organizacin Abreviaturas, jerga de trminos, frases y palabras que tienen significado para una organizacin
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de las y

Alta administracin Filosofa de los fundadores de la organizacin Criterios de Seleccin Socializacin Cultura de la organizacin

Smbolos materiales Lenguaje

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Cmo afecta la cultura a los gerentes

Limitaciones culturales de los gerentes
Cualquier accin administrativa que la organizacin reconoce como propia o impropia en su beneficio Cualquier actividad que la propia organizacin fomenta y valora La debilidad o fortaleza de la cultura organizacional
Averige qu premia la organizacin y haga esas cosas.

Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura (cont.)

Direccin
Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin laboral de los empleados Qu estilos de liderazgo son adecuados Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias acciones Qu criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al desempeo de los empleados Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio

Control

La regla simple para sobresalir en una organizacin:

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Decisiones gerenciales que se ven afectadas por la cultura

Planeacin
Grado de riesgo que debe considerarse en los planes Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos Grado de supervisin del ambiente en que participar la administracin Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos Grado en que los gerentes de departamento interactan entre s

Retos de la cultura organizacional

Creacin de una cultura tica
Alta en tolerancia al riesgo Baja para moderar la agresividad Enfoque tanto en los medios como en los resultados

Creacin de una cultura de innovacin

Retos y participacin Libertad Confianza y franqueza Tiempo para las ideas Diversin / Humor Solucin de conflictos Debates Toma de riesgos

Organizacin

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Exhibit 37

Creacin de una cultura tica

Creacin de una cultura sensible al cliente

Caractersticas de la cultura sensible al cliente Tipo de empleado Sugerencias para los gerentes
Contrate personas con personalidades y actitudes congruentes con el servicio al cliente: amigables, atentas, entusiastas, pacientes, buenas habilidades para escuchar Disee trabajos tales que los empleados tengan el mayor control posible para satisfacer a los clientes, sin normas y procedimientos rgidos

Sea un ejemplo visible. Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas. Proporcione capacitacin sobre tica. Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos. Proporcione mecanismos de proteccin de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas sobre tica y denunciar sin miedo los comportamientos poco ticos.

Tipo del entorno de trabajo

Facultades de decisin Claridad de los roles

Confe en el criterio de los empleados de las reas de servicio para que tomen las decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades laborales Reduzca la incertidumbre relacionada con lo que los empleados de reas de servicio pueden y no pueden hacer, por medio de capacitacin continua sobre el conocimiento de los productos, saber escuchar y otras habilidades conductuales. Clarifique el compromiso de la organizacin para hacer lo que se debe hacer, aun cuando est fuera de los requerimientos normales del trabajo del empleado

Un deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes

Retos de la cultura organizacional (cont.)

Creacin de una cultura sensible al cliente
Contratando el tipo correcto de empleados (con un fuerte inters en atender a los clientes) Con pocas reglas, procedimientos y normas rgidas Uso generalizado del empowerment en los empleados Con buenas habilidades para escuchar los mensajes de los clientes Ofrecer claridad en los roles de los empleados para reducir la incertidumbre y el conflicto y aumentar la satisfaccin en el trabajo Con empleados conscientes y con iniciativa, dispuestos a satisfacer las necesidades de los clientes
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Espiritualidad y cultura organizacional

Espiritualidad en el lugar de trabajo
Reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada con un trabajo significativo en el contexto de la comunidad. Intenso sentido de un propsito Enfocada al desarrollo de los individuos Confianza y franqueza Empowerment en los empleados Tolerancia a la libre expresin de los empleados
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Caractersticas de una organizacin espiritual

Beneficios de la Espiritualidad
Mejora la productividad de los empleados Reduce la rotacin de empleados Fortalece el desempeo organizacional Fomenta la creatividad Mejora la satisfaccin de los empleados Incrementa el rendimiento de los equipos Aumenta el desempeo organizacional

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Definicin del ambiente externo

Ambiente externo Componentes del ambiente externo
Fuerzas e instituciones fuera de la organizacin que potencialmente pueden afectar su desempeo.

Entorno especfico: fuerzas externas que tienen un impacto directo e inmediato sobre la organizacin. Entorno

general: condiciones econmicas, socioculturales, polticas, legales, demogrficas, tecnolgicas y globales que pueden afectar a la organizacin.
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Cmo afecta el entorno a los gerentes

Incertidumbre ambiental
Medida en la cual los gerentes tienen conocimiento y son capaces de predecir el cambio en el entorno de la organizacin el cual es afectado por:
Complejidad del entorno: el nmero de componentes en el ambiente externo de una organizacin. Grado de cambio en los componentes del entorno: qu tan dinmico o estable es el ambiente externo.

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ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

Matriz de incertidumbre ambiental

Celda 1

Estable

Grado de cambio
Celda 2

Dinmico

Entorno estable y predecible Pocos componentes en el entorno Los componentes son de cierto modo similares y permanecen prcticamente iguales Necesidad mnima de conocimiento sofisticado de los componentes

Entorno dinmico e impredecible Pocos componentes en el entorno Los componentes son de cierto modo similares pero cambian continuamente Necesidad mnima de conocimiento sofisticado de los componentes

Grado de complejidad

Simple Complejo

Celda 3

Celda 4
Entorno dinmico e impredecible Muchos componentes en el entorno Los componentes no son parecidos entre s y cambian continuamente Necesidad elevada de conocimiento sofisticado de los componentes

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

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MICROENTORNO
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Entorno estable y predecible Muchos componentes en el entorno Los componentes no son parecidos entre s y permanecen prcticamente iguales Necesidad elevada de conocimiento sofisticado de los componentes

Relacin con los accionistas

Instancias interesadas en la organizacin
Cualquier grupo en el ambiente externo de la organizacin que es afectado por las decisiones y acciones de sta.

Exhibit 312

Partes interesadas de una organizacin

Empleados Clientes Grupos de accin social y poltica Competidores
Asociaciones comerciales e industriales

Sindicatos

Por qu administrar la relacin con las instancias interesadas en la organizacin?

Puede llevar a un mejor desempeo organizacional. Es hacer la cosa correcta, promoviendo la interdependencia entre la organizacin y las instancias accionistas interesadas en ella.

Accionistas Comunidades Proveedores Medios

Gobiernos

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Administracin de la relacin con las instancias interesadas en la organizacin

1. Identificar las instancias externas interesadas en la organizacin.

Repaso 5 minutos
Describa una cultura eficaz para: A) Un ambiente relajado B) Un ambiente dinmico Explique su razonamiento Por qu es importante que los gerentes entiendan las fuerzas externas que ejercen un influjo en ellos y su organizacin Una cultura puede ser un estorbo para una organizacin. Explique Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendi en este captulo sobre ser un buen gerente

2. Determinar los intereses particulares de las instancias externas.

3. Decidir qu tan crtica es cada instancia externa para la organizacin. 4. Determinar cmo administrar la relacin con cada instancia externa.

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