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GESTIN DE LOS INVENTARIOS EN LA INDUSTRIA DEL RETAILING

UNA VISIN DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE. UNA DESCRIPCIN DE LAS PRCTICAS USUALES. UNA PROPOSICIN DE UN ENFOQUE DIFERENTE. UNA SOLUCIN AL PROBLEMA

Prof. Jorge H. Chavez Universidad Adolfo Ibez jchavez@jhchavez.cl

Jorge H. Chavez Versin 1.1 Enero 2002

Gestin de los Inventarios en la Industria de Retailing

En los ltimos aos se han producido


cambios significativos en la conducta del consumidor final. Este comportamiento ha tenido un profundo impacto en la gestin y control de los inventarios para la industria del comercio al detalle o retailing. Supermercados, farmacias, comercio tradicional, tiendas de conveniencia (convenience stores), tiendas de descuento y otras, son ejemplos de retailers. Todos ellos venden mercadera al pblico en salas de venta, con la modalidad de venta asistida o de autoservicio; todas ellas deben comprar, almacenar, transportar y reponer esta mercadera, para lograr que el producto adecuado este en el lugar apropiado en el instante oportuno. Cuando esto se logra, entonces el cliente encuentra el producto que anda buscando y -si el resto de las variables le son favorables, como el precio- entonces probablemente decidir comprarlo. Cuando no se logra que el producto se encuentre en la estantera se habla de "quiebres" o "rupturas de stock". Reducir o eliminar los quiebres de stock significa, en buenas cuentas, reducir o eliminar la prdida de ventas. Quienes han estado inmersos en la industria del retailing en los ltimos aos, dan cuenta de los enormes cambios que han debido vivir y enfrentar. Muchos de estos cambios han afectado de un modo irreversible la forma como las empresas evitan la prdida de ventas. En este artculo analizamos en detalle estos cambios y vemos de que manera las empresas de retailing han abordado el desafo de gestionar sus inventarios de productos terminados, para reducir la

prdida de ventas y mejorar el servicio al cliente.

LOS CAMBIOS LTIMOS AOS

DE

LOS

Uno de las encargados de compras de una importante tienda comentaba que su trabajo se esta volviendo inmanejable. "Cuando comenc hace unos quince aos", dijo, "yo compraba unos diez tipos de pantalones distintos. Ahora tengo catlogos en que aparecen cientos de pantalones distintos, de distintas calidades, de distintos precios, de distintos proveedores. Antes era mas fcil comprar; ahora es difcil adivinar los cambios de la moda..." El jefe del Centro de Distribucin de una cadena de perfumeras deca: "Hace ocho aos este lugar nos pareca inmenso. Tenamos menos tiendas, claro est, pero tambin manejbamos menos productos. Como han aumentado la variedad de productos! Tuvimos que poner estanteras y arrendar espacio temporal para la poca de Navidad, porque aqu no caban de ninguna manera. Cada vez es mas difcil controlar todo esto..." Lo que estos ejecutivos describen es una realidad. Uno de los cambios que el retailing ha experimentado es el constante aumento en el nmero de referencias1. Ello, para satisfacer demandas cada vez ms variada de los clientes. Ellos ya no quieren slo comida para perros, sino comida para cachorros, con sabor a carne y con vitaminas. O no piden slo zapatillas, sino zapatillas para caminar, o
O cdigos de productos distintos, tambin llamados SKU (Stock Keeping Units). (c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 2
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para correr la maratn de Nueva York, o para practicar tenis en cancha de arcilla, o para lucir casual. Pero este crecimiento en la variedad de productos implica una demanda cada vez ms incierta y variable, en donde cada producto representa una porcin cada vez menor de la demanda total. A menudo se sale del paso agrupando a los productos en categoras, compuestas por productos de caractersticas similares. Pero dada la enorme cantidad de SKU y su tendencia creciente, cada categora de productos puede representar cientos o miles de productos individuales. Slo a modo de ilustracin, la cantidad de SKU distintos que los retailers mantienen en existencia, puede variar entre 12.000 y 500.000. El nmero inferior puede corresponder a una cadena especializada en productos de consumo masivo -por ejemplo, perfumeras- y la cota superior puede corresponder a una cadena perteneciente a la industria de la confeccin. En este ltimo caso cada SKU representa un estilo, un color y una talla determinada. Dado que el crecimiento de la demanda es relativamente bajo, el crecimiento de los SKU significa que cada producto en particular representa una parte menor de la demanda de la categora o familia de productos en estudio y la demanda asociada a cada uno de ellos se hace cada vez ms incierta. Se podra pensar que con la herencia de la llamada nueva economa y las nuevas tecnologas de informacin la industria del retailing tradicional podra mejorar enormemente su gestin y control de los stocks y --a travs de ello-- al menos mantener la rentabilidad de la industria. Sin embargo, las cifras que se conocen a travs de documentos oficiales de las

empresas en Chile y la experiencia de los diferentes proyectos de consultora llevados a cabo en los ltimos dos aos nos muestran una realidad muy distinta. En efecto, la rentabilidad de la industria (medida en trminos del valor econmico generado) es en general bajo y, en muchos casos, negativo (ver Fig. 1).

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Fig. 1 VALOR ECONMICO DEL RETAILING El valor econmico generado (Economic Value Added, EVATM ) se define como el resultado operacional de despus de impuestos, menos los costos de capital correspondiente a los activos utilizados en el negocio. Tambin se calcula relacionando la rotacin del capital utilizado y el margen de contribucin. Se observa la estructura tpica de costos de dos empresas de retailing del mismo rubro y el clculo del EVATM. Cabe sealar que los costos de los inventarios representan una parte considerable de los costos totales.

Empresa A EE.RR Ingresos de explotacin 1200 Costos de explotacin 600 Margen de Explotacin 600 Gasto de Adm. y Venta 200 Impuestos (25 %) 50 Resultado Operacional despus de Impuestos 350 Empresa A ACTIVOS Disponible CxC Inventarios Activos fijos Otros activos TOTAL PASIVOS SIN INTERES Proveedores Cuentas x pagar TOTAL CAPITAL NETO COSTO CAPITAL (15%) VALOR ECONOMICO Empresa A Resultado Operacional Costo Capital EVA 350 240 110 (31 %) 100 240 100 1000 400 1.840 200 40 240 1.600 240

Empresa B 1200 500 700 300 50 350 Empresa B 200 240 1600 1100 500 3.640 240 100 340 3.300 495

Empresa B 350 495 (14 5) (- 41 %)

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(Bajo el supuesto de igual leverage operacional)

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He aqu el gran dilema de este negocio: Por una parte los clientes demandan cada vez ms variedad de productos para satisfacer sus necesidades, valorando y premiando las gamas amplias de productos y, por otra parte, dividen su demanda en cantidades menores de productos. Por su lado, dada la baja rentabilidad de la industria, los ejecutivos tienen cada vez mayores dificultades para mantener la cantidad de stocks adecuados para todas y cada una de las variedades de productos (o SKU) para sus clientes especficos, en cada una de las salas de venta.

computadores personales y las cmaras fotogrficas ilustran de manera dramtica la apropiacin del valor generado en estas industrias por el cliente final. Un caso similar, aunque en la industria de los servicios, es en la venta de pasajes areos. Es interesante constatar como el costo por pasajero y por kilmetro ha disminuido constantemente, sin que la industria logre rentabilidades sustentables para su desarrollo, a pesar de los enormes aumentos de productividad en la administracin de los aviones y en la gestin aeronutica en general. Para mejorar la disponibilidad de los productos en las salas de venta y para lograr una optimizacin de los stocks , las grandes cadenas de retailing han invertido en los ltimos aos cientos de millones de dlares en la construccin de grandes centros de distribucin. Muchas empresas medianas han imitado esta prctica, llegando a ocurrir que pases como Chile dispongan de una sobrecapacidad de almacenamiento. Del mismo modo, adems de las inversiones en activos fsicos, muchas empresas han realizado inversiones en sistemas informticos y de comunicacin en lnea. Se utilizan redes locales, lneas dedicadas, Internet e intranet, colectoras de datos y tomadoras de pedidos, POS3, aplicaciones CRM4 y muchas otras. Muchas han decidido implantar grandes
POS = Point of Sales. Se trata de cajas registradoras "inteligentes". La informacin de las ventas puede alimentar los sistemas de ventas, de facturacin, de inventarios y otros, suministrando valiosa informacin para la toma de decisiones. 4 CRM = Customer Relationship Management. Se trata de aplicaciones orientadas a manejar las relaciones con los clientes, incluyendo los Call Centers, mesas de ayuda, tele-marketing y otras actividades. (c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 6
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LAS PRCTICAS USUALES


Segn estudios realizados2, confirmados por nuestra propia experiencia, las rupturas de stocks en los locales de venta a clientes finales son un problema recurrente. En la industria de la confeccin uno de cada tres clientes que visitan una tienda no encuentra el producto del color y la talla que busca. En supermercados las rupturas en el punto de venta oscilan entre 10 y 25%, pero pueden aumentar los fines de semana y ser an superiores durante las promociones. Paralelamente a lo anterior podemos observar que los clientes finales se estn apropiando cada vez ms del valor generado por las empresas. Esto se ve reflejado claramente en la disminucin progresiva de los mrgenes brutos de contribucin de los productos de consumo y productos de uso durable. Los
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Ver estudios de Food and Marketing Institute (FMI), The Coca Cola Retailing Research, Kurt Salmon y otros.

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soluciones informticas del tipo ERP5, esperando encontrar all la solucin a todos sus problemas. Si lo anterior hubiese sido efectivo, entonces los niveles de inventarios deberan ser ostensiblemente bajos. Escuchemos la voz de los hechos. Hemos medido los niveles de stocks en varias industrias en Chile y otros pases latinoamericanos como Argentina, Per, Uruguay y Colombia, considerando la suma de los stocks en los centros de distribucin y en los puntos de venta, sin incluir el resto de los inventarios localizados en los otros participantes de la cadena de abastecimiento. Estos niveles de stocks oscilan entre 15 y... 95 das de venta! Estas cifras provienen de una serie de industrias tales como alimentos, hipermercados, cadenas especializadas de artculo para el hogar, productos de cuidado personal, muebles y otras. Todas ellas importan parte de los productos que venden en los mercados nacionales; en la industria de la confeccin el porcentaje de productos importados es alrededor de un 60% y en otras cadenas especializadas un 10%. Desde Asia al puerto de Valparaso, Chile, un embarque de productos importados puede demorar 45 o 60 das; precisamente por esto, muchos compradores prefieren traer grandes cantidades de productos importados, lo que contribuye a elevar los niveles de stocks. Estos resultados son totalmente comparables con los indicadores para la industria en EE.UU. y Europa, a excepcin de algunas cadenas como WalMart, Tesco, The Limited, Zara y otras ampliamente publicitadas, justamente por ser casos particulares.

Simultneamente los mrgenes de contribucin continan bajando, a la luz de todos los indicadores. La mayora de los expertos auguran que los mrgenes seguirn bajando en los prximos aos. Si esto es as, la rotacin de los productos pasa a ser el factor clave en la 6 rentabilidad de esta industria . Muchos retailers han optado por fortalecer el y servicios negocio financiero7 adicionales8 como una forma de mejorar la rentabilidad del negocio. Estos ingredientes debieran ser alarmantes para la industria de retailing: Altos niveles de stocks, prdida de ventas en las tiendas, disminucin de los mrgenes, cada de la rentabilidad. Estos ingredientes pueden ser fatales para la industria, si no se produce un cambio radical en las prcticas de comprar, almacenar y distribuir. No hay que olvidar que el retailing esta lidiando con clientes cada vez ms exigentes, informados y dispuestos a castigar a los que no ofrezcan una gama interesante de productos, disponibilidad de ellos en el punto de venta y, simultneamente, un servicio eficiente.

ERP = Enterprise Resource Planning.

6 La rentabilidad no es otra cosa que margen multiplicado por rotacin. Si el margen baja, la rotacin debe aumentar, para obtener el mismo nivel de rentabilidad. 7 Muchas cadenas han optado por formar empresas de crdito y cobranzas, aparte del negocio de comprar y vender mercadera. A menudo esas empresas son una fuente importante de los ingresos del negocio total. En el caso de Chile, Falabella y Ripley han creado Bancos. 8 Los seguros y las agencias de viaje son servicios tradicionalmente incorporados en la oferta complementaria de los retailers.

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INVENTARIOS Y SERVICIO AL CLIENTE9


Muchas veces las empresas de retailing manifiestan la intencin de diferenciarse en el servicio. Pocas veces, sin embargo, se precisa exactamente que significa un servicio eficaz. Con el trmino "servicio eficaz" me refiero a: un trato amigable en el punto de venta, un diseo del local que permita un proceso rpido y eficiente para localizar los productos, de acuerdo a categorizaciones que tengan sentido para el cliente, una informacin visible y actualizada de los precios, una forma de pago rpida y segura en caja, una salida expedita y segura del establecimiento. El cliente quiere minimizar su tiempo en el proceso de compra y tener una experiencia de alto valor econmico y emocional. Aunque esto parece de Perogrullo, es en estos momentos de verdad donde se detectan las falencias ms comunes en las organizaciones y son estos los que aseguran la lealtad futura del cliente. Pero quisiera detenerme un instante en el segundo punto mencionado mas arriba, porque tiene relacin directa con los inventarios en el punto de venta. Para ilustrar esta idea quiero referirme a una experiencia personal con una de las cadenas de multitienda conocidas en
El servicio tiene dos dimensiones: Una dimensin "blanda" (soft), relativa a la atencin al cliente. Otra dimensin "dura" (hard), relacionada con la disponibilidad del producto en el punto de venta.
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Chile. Acostumbraba visitar esta tienda y comprar camisas por su gran surtido; me agradaba la facilidad de reconocer mi marca preferida (las camisas se encontraban expuestas por marca) y adems por tener mi talla que para la media del consumidor nacional es tamao grande (17), que no se encuentra en todos los lugares. En una de mis visitas no pude reconocer la tienda, puesto que alguien haba decidido exponer las camisas por colores, tal vez creyendo que el cliente piensa en grupos de colores. Desde mi punto de vista, este ordenamiento por colores me pareci una forma ineficiente y engorrosa de buscar el modelo adecuado, ya que en cada color se mezclaban las diferentes marcas entre s. Dado que mi criterio de seleccin era distinto mi experiencia de compra fue frustrante y negativa. Le coment mi malestar al vendedor de turno y me respondi que la mayora de la gente lo prefera as. Algunos meses despus volv a la tienda, y pude constatar, para mi enorme satisfaccin que haban cambiado de parecer y las camisas se encontraban nuevamente ordenadas y clasificadas por marca. Seguramente fueron un gran nmero de clientes que hizo esta observacin, de lo contrario no se habra vuelto a la situacin anterior. El vendedor con el que tuve contacto la primera vez ya no estaba contratado en la tienda o al menos ya no era vendedor de camisas. Esto ilustra la idea que muchas veces la forma de segmentar los productos desde el punto de vista de marketing o de merchandising no siempre coincide con los criterios de los clientes y --como ms adelante demostraremos-- an menos con los criterios de disponibilidad del producto y gestin de los inventarios.

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FACTORES QUE EXPLICAN EL MAL MANEJO DE LOS INVENTARIOS


En diversas industrias, en distintos puntos del planeta, en distintas situaciones econmicas y sociales, muchos retailers -grandes y pequeosenfrentan dificultades a la hora de gestionar sus inventarios. Varios factores explican estas dificultades. Factor 1 La mayora de las empresas no tienen una poltica formal y explicita de servicio10 en el punto de venta. Una vez definido el layout en el local de venta, a menudo se trata de exponer la mxima cantidad de productos. En muchos casos se definen criterios generales por categoras de productos, sin considerar las grandes variaciones que existen dentro de un mismo mercado en los hbitos de consumo, considerando distintas zonas geogrficas y diferentes segmentos de la poblacin. An ms, en muchos casos se trata de estandarizar un mismo layout y los mismos lotes de reposicin para todas las tiendas. Factor 2 La definicin de polticas por categora de productos no permite diferenciar el servicio ni los stocks (en particular, los de seguridad) para cada cdigo individual. El criterio de volumen
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de ventas por categoras, constituye la variable mas usada para diferenciar en alguna medida el tratamiento a los productos, a pesar de las grandes diferencias en el volumen de ventas de los productos individuales y de las diferencias de variacin en la cantidad demandada. El promedio de ventas por unidad de tiempo11. Esto se traduce generalmente en un sobre-stock de los productos de menor venta y, simultneamente, en rupturas de stocks en productos de alta rotacin. Factor 3 Sin reconocimiento de la variabilidad. Muchos problemas ocurren al no reconocer la variabilidad de la demanda y de los tiempos de entrega del proveedor como los principales cost-drivers12 y por tanto variables importantes a considerar en la definicin de polticas de reposicin, stocks de seguridad y servicio. Ante la presin de los clientes por un amplio surtido, los ejecutivos tratan de tener stocks de todos los productos y utilizan la venta promedio mensual, trimestral o anual a nivel corporativo como base para evaluar la cartera de productos. A menudo se utiliza el criterio ABC de ventas13 para segmentar y
Normalmente se elige como unidad de tiempo el mes, siguiendo la tradicin de los informes financiero-contables. 12 Un cost-driver (o generador de costos) es un factor que explica el aumento o disminucin de los costos. 13 Los productos "A" concentran el 80% de la venta, los productos "B" el 10% siguiente y los "C" el 10% restante. (c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 9
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Servicio entendido aqu en su dimensin "dura", medido por algn indicador tal como el fill-rate.

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diferenciar productos, pero este enfoque slo considera el volumen de ventas, no la variabilidad. De este modo, esta forma de pensar en forma agregada y no a nivel de SKU, y de utilizar promedios y no

considerar la dispersin, esta provocando serios problemas de rentabilidad en muchas cadenas de retailing, en Chile, en Latinoamrica y en el mundo.

Fig. 2 EFECTOS DE UNA POLTICA DIFERENCIADA DE SERVICIO En el Fig. se ilustra el efecto de una poltica diferenciada de servicio en la rentabilidad de cuatro productos en contraste con una poltica estndar que trata a todos los productos por igual. Para una misma empresa, las cifras bajo la columna poltica estndar muestran la situacin inicial; las cifras bajo la columna poltica diferenciada muestran la situacin lograda al cabo de seis meses de aplicacin. Junto con aplicar una poltica diferenciada de servicio, la empresa depur su gama de productos, por lo que la cantidad de SKUs aparece menor en la situacin final que en la inicial. Por ello, el espacio para almacenamiento es menor en la situacin final. Los niveles de stock bajaron (de 75 a 43 das) y, como efecto de la poltica diferenciada de servicio, disminuyeron los quiebres de stock, aumentando finalmente la utilidad neta. Adems, el costo del capital invertido es menor, porque el espacio destinado a bodegas disminuy a menos de la mitad en este caso.

POLTICAS DE SERVICIO

POLITICA ESTANDAR

POLITICA DIFERENCIADA

N SKUs Ventas anuales


Utilidad Neta M 2 Bodega Stock en das de venta

23.500 100 MM US$


1.6 MM US$ 9.000 m2 75 das

17.000 80 MM US$
6.1 MM US$ 3.600 m2 43 das

(c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 10

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Factor 4 Minimizacin de los costos de transporte: Los costos de transporte, por ser los ms visibles, constituyen a menudo una de las razones de sobre-stocks en los puntos de venta y en los centros de distribucin. A menudo se envan camiones completos14, porque as se reduce el costo unitario. An ms, este criterio determina muchas veces la frecuencia de reposicin al punto de venta. De acuerdo a esta lgica, las tiendas pequeas tienen entregas menos frecuentes, justamente por ser pequeas y porque no permiten el uso eficiente de los medios de transporte. Y, sin embargo, son precisamente aquellas las que necesitan una mayor frecuencia, por no tener espacio suficiente. De esta forma, los costos ms visibles y ms fciles de calcular pasan a ser el centro de atencin de muchos ejecutivos. Desafortunadamente para ellos, son los costos menos relevantes en el retailing actual. Los mayores costos son los de obsolescencia, los mark-downs15 por exceso de inventarios y el costo de capital implcito. De acuerdo a un estudio hecho por la Universidad de Pennsylvania, las prdidas por concepto de mark-down constituyen alrededor del 33% de
Camiones, containers u otras unidades de transporte. 15 Un mark-down es una reduccin de precios de los productos. A menudo se utiliza durante las liquidaciones de productos o a fines de temporada, en el caso de los productos estacionales.
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las prdidas totales en la industria de retailing. Factor 5 Malas prcticas promocionales. Las prcticas promocionales, sin una evaluacin objetiva y coherente, permiten disfrazar, en muchas ocasiones, una mala gestin de los inventarios. Se sacrifican productos de alto valor para los consumidores con productos que no son del agrado y preferencia de los clientes, es decir que no agregan valor. Esta prctica tiene un doble efecto: Por una parte se canibalizan muchos productos en forma innecesaria y, al quemar el sobre-stock, se limita la introduccin de nuevos productos. Las prcticas indiscriminadas de campaas promocionales se vienen utilizando desde los inicios del retailing moderno con dudosa eficacia. En el retailing moderno son comunes los grandes descuentos para algunos productos; estos descuentos obedecen a un sinnmero de causas diferentes: Puede ser que la bodega este llena y falte espacio para recibir nuevos productos o que el proveedor ofrece un descuento irresistible a ojos del comprador, o bien que al final de la temporada se cuenta con un considerable sobre-stocks en las tiendas y se necesita liberar espacio para los nuevos productos. La forma de realizar esta prctica tiene diferentes formas. Entre las ms conocidas (y no por ello las ms eficientes) se puede mencionar "lleve dos y pague uno" (2x1), "lleve tres y pague
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dos" (3x2), "pague en 10 cuotas precio contado", "compre dos y por la segunda unidad le damos un 50% de descuento, adems de un cupn para un sorteo de una camioneta 4x4, una bicicleta mountain bike o un viaje a Miami". Desde el punto de la cadena de abastecimiento, el nico resultado que se obtiene es mover los stocks hacia adelante en la cadena (lo cual va contra todo principio de costo de oportunidad y variabilidad), es decir a la casa del consumidor final. Sin embargo el consumo total raramente se ve afectado, pues el consumidor no comer ms tallarines, no se pondr mas camisas ni ver sus programas favoritos en dos televisores encendidos simultneamente. Esta prctica de push viene desde tiempos remotos, en que los productores lideraban la cadena de abastecimiento, aprovechndose del poder monoplico de la industria manufacturera, y cobijndose en un muro proteccionista que permita prcticas de cartel. En ese entorno, el cliente compraba lo que estaba disponible, y la libre eleccin era un lujo para consumidores de pases desarrollados. An tenemos, en nuestro entorno, un pequeo muro de contencin para proteger nuestra industria, pero -a pesar de ello- tenemos mayores opciones que hace cinco aos atrs y, decididamente, muchas ms que hace 30 aos.

Factor 6 Mala calidad de los datos: La falta de confiabilidad de los datos que se mantienen en las bases de datos de las empresas de retailing, dificultan la aplicacin de modelos ms formales de clculo, para las proyecciones de venta, para las compras y para la gestin de los stocks. Y ocurre, entonces, un crculo vicioso: No se usan modelos formales de clculo porque no existen datos confiables y no se mejora la calidad de los datos porque no existen modelos formales que los hagan necesarios. Aparece as la llamada "experiencia", como nica solucin confiable para la gestin de los inventarios y la planificacin de las compras. Y este tipo de experiencia no es, sino, una forma artstica de resolver los problemas. Factor 7 Aprovechamiento de descuentos del proveedor: El sndrome de los descuentos, constituye en s, una fuente importante de sobre-stock en las empresas de retailing. Ante la falta de un sistema de costeo por actividades, los criterios de seleccin y evaluacin de productos se basa en la importancia del precio de lista menos los descuentos. A menudo los productos que ofrecen los fabricantes, con grandes descuentos, responden al mismo fenmeno que afecta a los retailers: El producto es muy bueno para quienes lo desarrollaron, pero el cliente no identifica su valor para solucionar sus problemas y, por lo tanto, no
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lo compra. La solucin a la que se recurre a menudo es empujar el producto a travs de la cadena, a cualquier costo. Un argumento adicional aducido por los productores para justificar esta conducta, es el siguiente: Se trata de una estrategia consistente en bloquear al competidor, para que no coloque productos alternativos (esto supone una capacidad financiera limitada del comprador); esto es en parte cierto, puesto que, si la estrategia es exitosa, llevara al competidor a gestionar ineficientemente sus stocks y una deficiente gestin de los stocks tiene como consecuencia una permanente falta de liquidez.

ALGUNOS CONCEPTOS IMPORTANTES


Antes de seguir, me parece necesario explicar lo que entiendo por una correcta gestin de los inventarios: Es el proceso de comprar, almacenar y transportar los productos del punto de origen hasta el punto de venta, de modo tal de mantener un mnimo de stocks (por producto y por punto de venta), dada la poltica de servicio (disponibilidad de los productos), a base a indicadores cuantificables (como el fill-rate) y comunicable (vale decir, que tiene sentido para el cliente final). El fill-rate representa la capacidad de una tienda para responder a la cantidad demanda de los clientes, de un producto en particular, en una unidad de tiempo determinada. Por ejemplo un fill-rate de 98% para las camisas, significa que los clientes podrn comprar y llevarse a su hogar 98 camisas del color, talla y estilo deseado de cada 100 unidades que ellos requieran. Dos no estarn disponibles. El fill-rate determina en gran medida el stock de seguridad que se debe mantener en una tienda. Otras variables importantes que inciden en el stock de seguridad son la demanda por los productos y los tiempos de entrega del proveedor16. Todas estas variables estn positivamente correlacionadas.

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El proveedor aqu puede ser el propio centro de distribucin, o bien, una empresa externa. (c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 13

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Fig. 3 FILL RATE El Fill-Rate (FR) es una medida del servicio al punto de venta. El FR mide el porcentaje de productos satisfechos o, a la inversa, la magnitud de la ruptura. Si un pedido requera entregar 100 artculos de un SKU y finalmente llegan 98, el Fill Rate es 98%. Formalmente se define FR mediante la frmula siguiente:

FR = 1 E (k)

c
LC

FR LC E (k)

= = =

Fill Rate Lote de compra Esperanza parcial: E(xx > k)

Desviacin estndar combinada

La desviacin estndar combinada captura el efecto de variaciones tanto del lado de la demanda como de la oferta.

UN MODELO DE DIEZ PASOS PARA GESTIONAR LAS COMPRAS Y LA REPOSICIN A LAS TIENDAS
Para superar las deficiencias mencionadas anteriormente, he desarrollado un modelo, que ha resultado til para apoyar la funcin de compras, de gestin de stocks y de reposicin a tiendas. Este modelo --probado en la prctica-- tiene las siguientes caractersticas: Considera tanto los datos de la demanda como los datos de la oferta, Puesto que los datos de la demanda son, con frecuencia, desconocidos, se recurre a los datos de ventas. Estas ventas se calculan sobre una base diaria o, al menos, semanal. Para los datos de la oferta, se considera el tiempo de entrega de los proveedores.

Tanto para los datos de ventas como de tiempo de entrega, se considera el promedio y la variabilidad. Se establecen segmentos de productos, atendiendo a su volumen de ventas y a su variabilidad. Para cada segmento se asignan niveles de servicio diferenciado17. Los casos especiales, tales como los productos estacionales, se tratan en forma especial. El modelo es una herramienta para comprar, para gestionar los stocks y para reponer automticamente a las tiendas, y esta diseado especialmente para ser automatizado.

Este modelo es un subconjunto del "Modelo de las 8V's", que he venido desarrollando en los ltimos aos y considera ocho variables para capturar la enorme complejidad y riqueza de la
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Entendiendo el "servicio" como "disponibilidad de los productos". (c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 14

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gestin de los stocks18. Aunque en esta versin simplificada enfatizo dos variables, el volumen y la variabilidad, los resultados prcticos que se obtienen con su aplicacin son sorprendentes.
Fig. 4 MODELO DE LAS 8 Vs 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Volumen y variabilidad de la demanda Volumen y variabilidad de la oferta Valor del producto Variedad de Productos de la tienda o categora Versatilidad del producto Vulnerabilidad del producto Velocidad, en trminos de obsolescencia y rapidez que exige al tratamiento del producto. Vendedor de diarios- Nivel de markdown del producto

las diferentes etapas en que se encuentran los stocks, tales como stocks en trnsito desde proveedores, en el centro de distribucin, en trnsito a los puntos de venta y en los diferentes lugares del punto de venta (en la bodega de la tienda, en el sector de autoservicio o en el sector de venta asistida). Se puede afirmar que si no se sabe dnde estn los stocks, difcilmente pueden gestionarse. Paso 2: Calcular el promedio y la variacin A partir de la informacin anterior, es necesario realizar los clculos de la venta promedio diaria y su desviacin estndar. Con ambos datos se puede generar un ndice de variabilidad (tal como el coeficiente de variacin para datos reales). Paso 3: Graficar un Escatergrama Calcular y graficar EscatergramasTM 20, para representar todos los productos a nivel agregado y para cada punto de venta en forma separada, considerando un ao de observaciones (en general, los retailers tienen entre 300 y 351 "observaciones" o das de venta en un ao ). Un Escatergrama es una herramienta grfica que relaciona el volumen y la variacin. En el eje horizontal o eje de las X se grafica el promedio por unidad de tiempo, en trmino de ventas o margen. En el eje vertical o eje de las Y se grafica
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Jorge H. Chavez

Operacionalmente, el modelo puede ser descrito en diez pasos, del modo siguiente: Paso 1: Capturar buenos datos Se debe revisar la base de datos de ventas y los registros de las cajas registradoras19 por cdigo de venta, para cerciorarse que los datos sean confiables. Es necesario diferenciar y cuantificar los volmenes y
18 Las ocho variables son: Volumen, variabilidad, velocidad, versatilidad, vulnerabilidad, variedad, valor y efectos del mark-down o teorema del vendedor de diarios. Este modelo es parte del curso de Gestin de Stocks que imparto en los programas de post-grado de la Universidad Adolfo Ibez, de Chile. El modelo ha resultado exitoso en comparacin a otros, de acuerdo a estudios realizados en memorias de titulo de nuestra universidad. Pero adems el modelo ha podido ser implementado con xito en varias empresas latinoamericanas. 19 Llamadas POS (Point of Sales).

Utilic por primera vez un "Escatergrama" en 1980, en el libro Materialadministrativ, Edit. Almvisq, Suecia. Desde entonces, he utilizado esta herramienta grafica en variadas aplicaciones. Una de estas aplicaciones es la que se explica en este documento. (c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 15

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el ndice de variabilidad o coeficiente de variacin (entendido como el cuociente entre la desviacin estndar y la media).

Con esta herramienta grfica se facilita la segmentacin de los productos, del modo como se explicar en el paso siguiente.

Fig. 5 ESCATEGRAMA A continuacin se muestra un ejemplo de Escatergrama, en el que cada punto representa un producto distinto o SKU. Las lneas punteadas dividen el grfico en cuatro segmentos de productos. Para cada uno de ellos, el modelo establece polticas diferenciadas de servicio.

Indice de Variabilidad

Promedio de ventas diarias (Para el perodo de un ao)

(c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 16

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Paso 4: Segmentar los productos A base del Escatergrama se debe segmentar los productos de acuerdo a su volumen y variabilidad. A menudo llamo productos "bsicos" a aquellos de alto volumen y baja variabilidad; denomino "productos complementarios" a aquellos de bajo volumen y (al igual que los bsicos) de baja variabilidad. De forma anloga, denomino productos intermitentes a los de bajo volumen y alta variabilidad y "de alto riesgo" a los que, teniendo una alta variabilidad, presentan un alto volumen 21.
Fig. 6 Segmentacin de Productos Alta variabilidad Baja variabilidad Productos intermitentes Productos complementarios Bajo volumen Productos de alto riesgo Productos bsicos Alto volumen

En una primera iteracin se asignan diferentes niveles de fill-rate para cada segmento de productos. Es recomendable asignar el mximo fill-rate a los productos bsicos (por ejemplo, un 99.9%), un nivel menor a los complementarios (por ejemplo, un 97.0%) y uno an menor a los intermitentes22. Posteriormente puede hacerse una segunda y tercera iteracin para diferenciar el fill-rate al interior de cada segmento. Un clculo un poco ms complejo permitira definir diferentes niveles de servicio de manera tal que se optimice la inversin en stocks y se balancee el riesgo incurrido en la asignacin del fill-rate a todos y cada uno de los productos. Es conveniente que, al graficar, se consideren tanto las unidades de venta, como las ventas valoradas y el margen de explotacin. Mas aun, si se conocen los cdigos apropiados, los resultados se pueden agrupar por categoras, por proveedores nacionales y extranjeros u otros criterios que tengan sentido, lo que permite definir niveles de servicio diferenciados por categora de productos.

En esta ltima categora no se incluyen los productos estacionales (como aquellos que se venden exclusivamente en Navidad), puesto que su tiempo de venta es limitado a una parte del ao. Estos productos deben tener un tratamiento especial y no son considerados en los clculos anteriores. Sin embargo sern considerados en forma separada mas adelante .

Paso 6: Simular En este sexto paso se debe simular el impacto de los stocks de seguridad necesarios para los diferentes productos, y para los diferentes niveles de fill-rate. Cabe mencionar y destacar que el inventario de seguridad depende no solo de las ventas, sino que -adicionalmentede los tiempos de entrega del proveedor y de su fiabilidad en las entregas. Este
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Paso 5: Asignar niveles de servicio diferenciados por segmento de productos

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Ver "Hacia una Gestin de la Complejidad", Documento de Trabajo, Universidad Adolfo Ibaez.

En cuanto a los productos de alto riesgo, estos merecen un anlisis adicional (c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 17

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anlisis supone que estamos considerando el efecto combinado de ambas variables. Esta consideracin es de vital importancia para evaluar la conveniencia de importar en contraposicin a la de comprar a un proveedor nacional. El importar directamente permite a menudo tener un mayor margen de contribucin, pero a la vez se incurre en mayores costos de transporte y la rotacin es menor. A menudo, la importacin de containers completos induce un sobre-stock en este tipo de productos y los markdowns tambin son mayores. Se recomienda, por tanto, realizar un anlisis de trade-offs basada en alguna forma de costeo por actividades para comparar alternativas de abastecimiento y, para que las comparaciones sean posibles, debe suponerse el mismo nivel de fill-rate. El costo total a comparar es: Costo de transporte + costo de mantener los stocks (costos financieros + costos de almacenamiento + costos de riesgo ) + costos de ruptura.

de precios en ciertos perodos del ao o las actividades promocionales orientadas a otorgarle al producto una alta atraccin que no poseera en perodos normales. Tres formas de paliar los costos de estos productos son almacenarlos en forma centralizada o ms atrs de la cadena de abastecimiento o realizar entregas contra pedido ofreciendo plazos de entrega atractivos. Por ejemplo, la cadena de confecciones Johnsons ofrece esta modalidad a aquellos clientes que, al visitar la tienda, no encuentran la talla o el color de su traje. Tambin se puede analizar la factibilidad de recurrir a otras fuentes de abastecimiento o a comprar por Internet, para acortar los perodos de reposicin y reducir los tiempos de respuesta.

Paso 8: Ajustar y modificar los parmetros El prximo paso consiste en ajustar y modificar los parmetros de fill-rate a base de otros criterios, pertinentes y relevantes para cada negocio en particular. He aqu algunos ejemplos de otros criterios susceptibles de ser utilizados: Productos vulnerables: Son aquellos productos que tienen un valor para los clientes superior al valor que si se considerar solamente su volumen y por tanto deben tener un alto fill-rate. Productos gancho: Son aquellos que generan trfico en las multi-tiendas y supermercados. Puesto que el volumen de ventas
(c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 18

Paso 7: Analizar los casos especiales Para los productos de alto riesgo (alto volumen y -simultneamente- alta variabilidad) es necesario analizar los datos y las relaciones complementarias. Un aspecto importante es identificar las razones de por que los clientes compran en esa forma (normalmente es un segmento pequeo de clientes) y de su errtico comportamiento. A veces el origen del comportamiento errtico de las ventas se encuentra dentro de la misma organizacin. Un ejemplo de estas ltimas son las polticas agresivas

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esta correlacionado con el trfico de clientes, estos productos son usados con este objetivo. Lo importante es considerar estos gastos extraordinarios como costos de venta y como costos de productos vendidos, ya que el objetivo no se diferencia de otras actividades promocionales como los avisos o folletos dirigidos a los consumidores. Productos en fase de introduccin: Si se trata de productos realmente innovadores, imposible de comparar con otros productos similares, es conveniente reservar un alto nivel de stocks en su fase inicial de ventas y, posteriormente, ajustar de acuerdo al comportamiento de las ventas. Productos altamente estacionales sin posibilidades de reposicin: En este caso es conveniente aplicar un modelo diferenciado del anterior, dado que no hay posibilidades de ajustar la compra y los stocks durante la temporada. El riesgo de estos productos se pude resumir de la siguiente manera: Si se compra en exceso y se produce un sobre-stock, el costo incurrido esta directamente relacionado con el mark-down necesario para deshacerse del producto. Si se compra de tal modo que el producto se termine antes del fin de la temporada, el costo asociado esta directamente vinculado con el margen perdido. Estadsticamente este es un problema conocido y de relativamente fcil solucin.

Casos de clientes especiales: En ocasiones es altamente conveniente analizar los productos por canales de distribucin, por tipo de clientes o por clientes individuales. Esto es particularmente cierto en el caso de retailers con tiendas dispersas geogrficamente, cada una de las cuales se enfrenta a clientes con demandas y comportamientos distintos. En el caso de ventas institucionales o de clientes que compran con mayor frecuencia, es recomendable un anlisis caso a caso.

Fig. 7 TEOREMA DEL VENDEDOR DE DIARIOS Este teorema nace desde la problemtica que vive un vendedor de diarios o peridicos. El diario se vende a $100 y su costo es de $50 , lo que genera una utilidad de $50 por diario vendido. Si no logra vender los diarios durante el da, puede devolverlos en la agencia, donde se los comprarn a $ 20, con lo que su prdida es igual a $ 30 por cada diario no vendido. En retailing se habla de un mark-down para designar a este efecto. Entonces, si compra muy pocos ejemplares deja de ganar $50 por diario, pero si compra demasiados pierde $30 por cada uno de ellos. El dilema del vendedor de diarios es manejar la probabilidad de no ganar si compra muy poco y la probabilidad de perder si compra demasiado y, en ambos casos, la variable relevante es el markdown de los productos. Es el dilema que enfrentan aquellos que comercializan productos de moda o fashion. En estos casos la decisin de cunto comprar se debe hacer en funcin del mark-down de los productos y no tanto en funcin a otras variables tales como el tiempo de entrega, la variabilidad de la demanda o los costos de transporte.

(c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 19

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Paso 9: Simular el efecto final e iniciar la implantacin El prximo paso consiste en simular el efecto final en los stocks de seguridad, en las ventas y en los costos totales. La simulacin permite visualizar el efecto de polticas distintas de compras y reposicin a tiendas. En esta fase se debe capacitar a todo el personal de compras de tal modo que se logre una aceptacin y credibilidad en el nuevo modelo. En esta fase, adems, se inicia la implantacin y se efecta un riguroso seguimiento. Paso 10: Mejorar continuamente El ultimo paso consiste en iniciar un proceso de mejora continua, tendiente a reducir los tiempos de entrega de los proveedores y su variabilidad. En este sentido, las siguientes prcticas suelen mejorar la gestin de los inventarios. Evaluar en forma permanente el desempeo de los proveedores y fijar metas e indicadores mnimos de desempeo. Buscar permanentemente proveedores alternativos, que puedan reducir la variabilidad y los tiempos de entrega. Intercambiar informacin con los proveedores. En particular, la informacin de ventas es una de las mas importantes para que los proveedores mejoren su capacidad de respuesta.

Consolidar cargas de diferentes proveedores para aumentar la frecuencia sin perder las economas de escala de los transportes. Esta prctica puede ser extremadamente til para las importaciones de pases lejanos del continente asitico y, en particular, de China. Estandarizar unidades de compra y reposicin. El picking de productos es un proceso costoso, lento y en el que no existen muchas tecnologas. Se debe tratar de solucionar o al menos paliar este efecto a travs de la definicin de unidades de almacenamiento, transporte y reposicin. El problema se suscita normalmente cuando el lote de reposicin es demasiado grande respecto de los requerimientos, por lo que se produce un sobrestock en el lugar de ventas. Es conveniente evitar actividades tales como etiquetado, reempaquetado, preparacin de packs promocionales y otras en el centro de distribucin o en las tiendas. Definitivamente, es en el punto de venta el peor lugar para realizarlas. El lugar ptimo es en el fabricante de origen, aunque sea necesario pagar al proveedor por los costos adicionales. Cabe sealar que los costos se pagan igual en otro lugar de la cadena, puesto que los costos logsticos no siempre son visibles y se pueden esconder, pero jams eliminar.

(c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 20

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PALABRAS FINALES Hemos constatado que el negocio del retailing enfrenta una dura batalla con la gestin de sus stocks. Hemos observado como la gestin de los inventarios impacta en la rentabilidad del negocio y de la industria. Hemos resumido los factores que explican las deficiencias en la gestin de los stocks y los intentos de solucin comnmente implementados. Y hemos constatado que estos intentos no han resuelto los problemas de fondo. En la gestin de stocks, pues, existen enormes oportunidades de mejoramiento, que si se emprendieran, impactaran positivamente en la rentabilidad de la industria. Para estos efectos hemos propuesto una solucin alternativa, basada en mi modelo conceptual de las 8V's. Este modelo ha sido probado en la prctica, con soporte informtico, asumiendo la forma de un sistema experto capaz de apoyar la toma de decisiones23. De esta forma, en las empresas que se ha implantado, ha contribuido a gestionar apropiadamente las compras, a controlar los stocks y a reponer mercadera automticamente a las tiendas. Se ha dicho que el retailing moderno es 90% ciencia y 10% arte. El modelo propuesto se inserta en ese 90% de ciencia (vale decir, de decisiones basadas en hechos), en la que el sentido comn poco o nada tiene que hacer. Cuando se debe tomar decisiones de 30.000 o de 100.000 artculos, poco o ningn espacio queda para la intuicin. En casos como estos, el modelo que aqu he propuesto es una solucin al alcance para la industria del retailing.

Jorge H. Chavez Enero 2002

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Le he llamado CRDM (Customer Replenishement Demand Management). (c) Prof. Jorge H. Chavez. / Pag. 21

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