POR QU FRACASAN LA MAYORA DE LOS RESTAURANTES?

IMPORTANCIA DE LA INFORMACIN Para el entrepreneur o empresario que desee entrar en la industria gastronmica, el hecho de que el 67% de los participantes de nuevos negocios fracasen dentro de los primeros cuatro aos es alarmante. Esto pone de relieve la importancia de contar con informacin adecuada a cerca de las razones del xito y el fracaso de emprendimientos similares en el rea geogrfica que est pensando ingresar. Sobra decir que el empresario debe tener conocimiento de los factores que se correlacionan con el xito y el fracaso de los restaurantes en una zona de mercado dado. El empresario debe preguntarse: "Cules son exactamente las indicaciones de xito y fracaso, para que pueda planificar en consecuencia?" CAUSAS DE FRACASO DE RESTAURANTES Ha habido una serie de estudios sobre los fracasos de las pequeas empresas. En general, entre las razones ms comunes para el fracaso se detectaron la concepcin errada del concepto, la falta de mercados especficos, nombre incorrecto, ubicacin inadecuada, insuficiente inversin inicial, escasa experiencia del team gerencial, mal servicio y escasa capacidad de adaptacin a los cambios, error en el tipo de emprendimiento y composicin societaria, ego del propietario, sobrevaloracin de ideas y malas condiciones de inicio. Sin embargo, los factores de mayor preponderancia en el fracaso de emprendimientos gastronmicos son: ineficaces controles financieros e inadecuadas estrategias de comercializacin. 1. Errada concepcin del concepto El concepto es TODO. Es el resultado de la sinergia entre la ubicacin, el estilo de men, el target, la ambientacin, el tipo de servicio y todos los detalles que llevan al xito a cualquier tipo de establecimiento. Sin concepto pulido hay fracaso asegurado. El concepto surge de una idea, innovadora o no y debe tomar cuerpo nutrindose del desarrollo de las distintas actividades necesarias para llevar adelante un proyecto gastronmico. El concepto surge de la visin del entrepreneur y se alimenta del pragmatismo del equipo gerencial. 2. Errnea investigacin de mercado Muchos factores deben ser considerados al evaluar el mercado meta. Muchas veces se cometen errores de valoracin al no dedicar suficiente tiempo y dinero a las etapas de planificacin inicial. Para ahorrar dinero, las empresas suelen utilizar su propia intuicin para hacer juicios sobre el mercado, en lugar de buscar los servicios de empresas profesionales que pueden proporcionar un anlisis minucioso del mercado con la respectiva clasificacin demogrfica y psicogrfica. De no existir una correcta y profunda evaluacin del mercado, es habitual encontrar que conceptos con gran potencial de desarrollo fallan al articularse con el mercado mal valorado. Este hecho ocurre incluso en grandes y exitosas empresas. No hace mucho, Bertucci's Inc., una cadena de 80 operaciones con propuesta italiana

situado en el noreste de Estados Unidos decidi ampliarse en Chicago y Atlanta. Pareca lgico para la oficina central, ya que ambas ciudades tienen alta densidad poblacional y un gran nmero de restaurantes tnicos. Despus de luchar durante varios aos en ambas localidades, la compaa ha cerrado los seis restaurantes que abrieron en Atlanta y la expansin en Chicago qued en espera. La razn, segn un informe, fue que el pblico fuera del Nordeste no entenda el concepto. Ninguna compaa est exenta de realizar la correspondiente investigacin de mercado, sta debe formar parte de la inversin inicial. 3. Nombre incorrecto El nombre de un restaurante desempea un papel importante en la identificacin de la personalidad del restaurante. Ofrece a los clientes un indicio en cuanto a la cocina del restaurante y la decoracin. Un restaurante es la suma de sus partes, y el nombre da identidad a las partes. El nombre equivocado enva el mensaje equivocado y confunde a los clientes potenciales, independientemente de la calidad del restaurante. 4. Ubicacin inadecuada Es muy comn escuchar a dueos de restaurantes lamentarse al cerrar sus establecimientos diciendo: "estbamos a una cuadra del xito". Tambin suele ocurrir en hoteles la ubicacin de puntos de venta verdaderamente alejados del xito y literalmente escondido, limitando la visibilidad y acceso del pblico. Por supuesto, siempre es posible sealar excepciones, como muchos cocineros con 3 estrellas Michelin que atraen al pblico a lugares remotos. Sin embargo, el inversionista suele evitar lugares de riesgo. Un pobre anlisis de la competencia del rea es tambin un factor de muchos fracasos. Un anlisis de la competencia dbil realmente no provee la verdadera imagen del restaurante en la zona elegida y lleva a tomar malas decisiones en concepto, men y precios. 5. Insuficiente inversin inicial Debido a las barreras de entrada suelen ser relativamente bajas en el servicio de alimentos, los proyectos se inician a menudo sin dinero suficiente para concretarlas en forma efectiva. La insuficiencia de fondos durante el start-up del proyecto suelen contribuir al fracaso del restaurante. Si no se establece la estructura de capital necesario a menudo resulta en un mayor grado de utilizacin de capital ajeno en relacin al capital propio. Un alto ndice de endeudamiento limita la capacidad de respuesta al perodo inicial de aprendizaje de cualquier organizacin. La errada planificacin del capital de trabajo necesario para el perodo inicial, representa uno de las dificultades ms comunes a las que se enfrentan los restaurantes. 6. Escasa experiencia del Team Gerencial Cualquier persona con dinero puede abrir un restaurante. Dado que la mayora de los individuos consume tres comidas al da, la mayora tiene algn grado de conocimiento acerca de los alimentos. Muchas veces la pasin por la cocina tienta a algunos

individuos a pensar en la posibilidad de ser dueo de un restaurante. Esta falta de experiencia de gestin es un factor importante en el fracaso restaurante. Sin el nivel adecuado de conocimientos tcnicos en toda la operacin, es prcticamente imposible ofrecer la calidad y la consistencia de los alimentos y el servicio exigido por el pblico hoy. El cliente simplemente no volver si el plato o el servicio brindan niveles aceptables. Hay infinidad de oportunidades para que las cosas vayan mal en una operacin gastronmica: situaciones como la compra de ingredientes de mala calidad, descomposicin de alimentos por mal almacenaje, alimentos muy cocidos o problemas de produccin, estado de nimo del personal y otras cuestiones de baja calidad de servicio como pobre valor percibido y fijacin de precios inexactos. Con todos estos problemas potenciales, la utilizacin inadecuada de los sistemas de procesos de gestin pone en riesgo la posibilidad de xito. A menos que cada sistema est en su sitio y funcionando correctamente, los clientes tarde o temprano percibirn los resultados negativos. 7. Mal Servicio y escasa capacidad de adaptacin La incapacidad para crear y mantener una cultura de servicio puede ser un factor decisivo. El servicio es una parte tan importante de la experiencia culinaria que, incluso un men excelente, no puede sostener un restaurante en la mayora de los mercados de hoy sin un personal bien entrenado y amable que lo presente. El hecho de no cambiar y adaptarse a un entorno cambiante, es otro factor en el fracaso de muchos restaurantes. Vivimos en un mundo donde el cambio se produce ms rpidamente que en el pasado. Restaurantes cierran a diario porque son abandonados por sus mercados meta. De no obtener la informacin necesaria para mantenerse al tanto de cambios en el ambiente del restaurante, se pone en riesgo el xito de la operacin. En repetidas oportunidades, los propietarios y gerentes de restaurantes estn tan acostumbrados a centrarse en su medio ambiente interno que no ven los cambios sucediendo en sus comunidades o con su competencia. La mala percepcin y sincronizacin con la informacin disponible es un error importante que se debe evitar. Al surgir una oportunidad, si no se acta velozmente, sta no suele presentarse nuevamente. 8. Error en el tipo de emprendimiento y composicin societaria Las estadsticas muestran que los emprendimientos independientes tienen una tasa de fracaso mucho mayor que las operaciones de franquicia o cadena. Debido a que las cadenas han desarrollado los sistemas y redes de apoyo, son capaces de evitar o minimizar el riesgo de muchos de los motivos clsicos para el fracaso. La buena y clara determinacin de la composicin societaria es un factor imprescindible para el buen desempeo del negocio. Los porcentajes deben ser claros y por escrito. Los distintos tipos de aportes deben estar recprocamente aceptados y plasmados en los documentos pertinentes. Las responsabilidades y derechos deben ser claras para todas las partes. Muchas veces la desmotivacin que genera la poca claridad de los acuerdo conduce a la destruccin de buenos proyectos. 9. Ego del propietario Esto hecho se observa tanto en empresas independientes como en cadenas y franquicias. Existe una suerte de esnobismo en ser propietario de uno o varios restaurantes, muchas veces a costa de soportar prdidas o de mantener en

funcionamiento negocios que no generan valor. El entrepreneur o el chef o cualquier persona con inters en crear una compaa de restauracin muchas veces no evala la complejidad del negocio de manera objetiva y se deja llevar por sus aspiraciones o impulsos. 10. Duplicado de ideas y malas condiciones de inicio El solo hecho de copiar ideas de otros modelos de negocios insertos en el mercado no garantiza ningn tipo de xito. La no diferenciacin, la falta de creatividad y una calidad de servicio no cuidada conducen al fracaso asegurado, a pesar de haber duplicado un modelo de negocios exitoso. Generalmente estas acciones fracasan debido a que los costos de funcionamiento de la nueva empresa suelen ser significativamente mayores que los del competidor existente. En repetidas oportunidades se inician negocios gastronmicos en locaciones donde no se tiene un poder de negociacin parejo con el propietario y se concretan acuerdos desventajosos para el proyecto. La rentabilidad calculada por los dueos de shoppings, galeras, nuevos locales en zonas de moda, entre otros, suele ser sustancialmente mayor a la calculada por las expectativas econmicas del emprendimiento gastronmico. Se suelen pagar llaves de negocios con valores no amortizables en el plazo contractual

1) punto de equilibrio: luego de analizar cada uno de los puntos que propones, sugiero hacer el ejercicio para determinar el punto de equilibrio, es decir, aquel nivel de ventas necesario (por ende, clientes x consumo promedio) para cubrir los costos totales. Sucede que, en un caso del que he participado, para poder cubrir los costos de alquiler, personal, y dems variables, el local deba tener cubierta su capacidad de mesas al 70%. Sin dudas, implicaba un riesgo elevado ya que no solo es difcil asegurar ese promedio estable todos los das y a todas horas, sino debe tenerse en cuenta que no es lo mismo una mesa ocupada por una persona que por 2 o 3. Por supuesto, si existe una demanda desatendida o el concepto es realmente diferencial, es un riesgo que se puede asumir. 2) retorno sobre la inversin: idependientemente de lo anterior, noto que en el rubro se estila medir lo bien que va al negocio con indicadores como "EVBITDA/VENTAS", "RESULTADO/VENTAS", etc. Observo solo que ese indicador es util para compararse y ver la evolucin del negocio, pero no suficiente. De hecho, puedo facturar $1.000.000 y tener un beneficio de $100.000 (la supuesta rentabilidad sera del 10%) o facturar $500.000 y un beneficio de $100.000 (rentabilidad del 20%). Lo que ahi se ve es solo una parte, dira que ms parecido a un margen comercial que a una rentabilidad. Por esto, es conveniente que un empresario gastronmico cuantifique la inversin adecuadamente (no solo heladeras, mesas, hornos, sino tambin el capital de trabajo necesario para iniciar su operacin). Supongamos que para montar un restaurant se requieran $1.000.000 como inversin (adecuar el local, amublarlo y proveerlo de lo necesario). Si ese local factura al ao $2.000.000 y le queda un beneficio neto de $200.000; en realidad la rentabilidad sobre capital invertido es del 20% ($200.000/$1.000.000). En ese caso, ser ms facil evaluar un negocio comparando el 20% que le dar el restaurant (teniendo que trabajar, lidiar con el da a da, etc.) vs otra inversin, por ejemplo, un plazo fijo u otra inversin. Vuelvo a decir: tu punteo contempla estos aspectos, pero quera resaltarlos porque - si bien hace un ao que estoy asesorando a empresas del rubro - son los dos aspectos "duros" que veo que normalmente se ignoran. Lo bueno de seguir este proceso y tener en cuenta estas consideraciones, evitan entrar en la "prueba y error", complementando el "olfato" con anlisis crtico.

Introduccin a los sistemas y subsistemas gastronmicos

El pensamiento sistmico ofrece la piedra angular necesaria para el anlisis y gestin de toda organizacin. Es perfectamente aplicable al gerenciamiento de una operacin gastronmica ya que brinda la posibilidad de analizar los distintos aspectos del restaurant como parte de un todo interrelacionado. Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina sintetiza el pensamiento sistmico en un cambio de enfoque: Marco conceptual, cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos aos, para que los patrones totales resulten ms claros y para ayudarnos a modificarlos Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas o inputs que el sistema recibe a travs de lmites permeables que lo separan de su ambiente (ej. compra de mercadera). Luego, continan con un proceso de transformacin (ej. preparacin) para obtener finalmente una salida o output (ej. venta) que es el producto de la transformacin de las entradas, como resultado final de las operaciones internas, exportado al ambiente. El funcionamiento de todo sistema consiste en ciclos repetitivos de entradatransformacin-salida, afectados continuamente por la retroalimentacin o feedback que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre s.

Es en este punto donde el enfoque sistmico tiene su mayor aporte. Para el caso del ejemplo, existen infinidad de circunstancias que pueden complejizar o perturbar el sistema, afectando todas sus partes. En el caso de incorporar una mercadera de mala calidad, la preparacin se dificulta en trminos de tiempos y resultados, generando un plato que no satisface las expectativas del cliente y dificulta la repeticin de venta. La merma de las ventas genera que no se disponga de recursos suficientes para incorporar al sistema mercadera de buena calidad, retroalimentando en ciclo negativo. Afortunadamente el enfoque sistmico ofrece entre otras cosas, herramientas concretas para la deteccin y solucin de ciclos de retroalimentacin negativos. Con frecuencia para resolver un inconveniente se tiende a presionar y presionar hasta agotar la capacidad de adaptacin del sistema (ej. continuar comprando mercadera de

mala calidad y realizar simultneamente una accin de marketing para aumentar las ventas). Para deshacer un crculo de retroalimentacin negativa es necesario aplicar una fuerza concreta y generalmente simple, de forma rpida y drstica. Es posible que los sistemas cambien de forma repentina si se emprenden las acciones apropiadas. Esto es factible cuando se comprende bien al sistema y se trabaja con el principio de palanca. El efecto palanca tiene que ver con no malgastar energa en tirar o empujar del sistema sino en identificar dnde intervenir para obtener un gran resultado con un pequeo esfuerzo. El gran desafo es detectar qu es lo que frena el cambio. Continuando con nuestro ejemplo, el efecto palanca se puede lograr incorporando mercadera de excelente calidad a travs de financiacin con proveedores, consecuentemente se simplifican los procesos de cocina, satisfaciendo las expectativas del cliente y aumentando las ventas. Por supuesto, el aumento de ventas genera los recursos necesarios para re-estabilizar la estructura financiera y permitir un sistema de abastecimiento adecuado. Sistemas de una Operacin Gastronmica Siguiendo la lnea de pensamiento sistmico, es conveniente enfatizar en que el todo supera la suma de las partes, logrndose una sinergia (cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos). Existe una necesidad de mantener un enfoque sistmico en las organizaciones gastronmicas con el fin de minimizar los riesgos de fracaso y orientar las operaciones al xito. Esto se logra comprendiendo al restaurant como un todo, compuesto por varios segmentos que deben coordinarse y entrelazarse para cumplir los objetivos de clientes (satisfaccin de necesidades), empleados (realizacin y remuneracin) propietarios (realizacin y utilidades) y de la comunidad (cuidado del medioambiente y factores econmicos). Para ofrecer una experiencia gastronmica de calidad, se requieren sistemas operando conjuntamente en forma armoniosa con el fin de superar las expectativas del cliente. Si alguno de estos sistemas falla, tambin lo hace la capacidad para cumplir los objetivos del negocio, mientras que la satisfaccin de las expectativas del cliente podran verse en peligro. Esquema general del sistema gastronmico Llevar adelante una operacin gastronmica exitosa no es tarea sencilla. La coordinacin de la red de sistemas que requiere un restaurant para su funcionamiento es ms complicada de lo que muchos suponen. El entrenamiento del staff forma parte esencial de la fluidez con la que se desarrolle el sistema. Dicho entrenamiento no se relaciona solo con la capacitacin que se les brinde y los procedimientos aplicados, sino que dependen directamente de cmo los gerentes o directivos demuestren con el ejemplo de su labor.

Predicar con el ejemplo, como siempre, es la manera ms efectiva de asegurar equipos de trabajo eficientes enfocados hacia un objetivo en comn. Los gerentes, encargados, adicionistas y/o cualquier otro referente que exista en la operacin gastronmica son los responsables de que el equipo de trabajo disfrute de sus tareas, transmitiendo una imagen positiva para el cliente y mejorando las posibilidades de xito del establecimiento. A continuacin, se presenta una clasificacin de los sistemas que componen una operacin gastronmica y su interrelacin. En prximas entregas, profundizaremos en cada uno de ellos.

Modas y Tendencias en Gastronoma La capacidad de distinguir entre tendencias de largo plazo y modas efmeras otorga a las compaas una poderosa herramienta. La compaa que primero identifique una tendencia y acte en consecuencia consigue una fuerte ventaja competitiva. Un claro ejemplo es el caso de Starbucks, quien capitaliz el nuevo deseo de consumir caf de calidad y variedad de sabores de la poblacin global. Por otro lado, las compaas que pierden la oportunidad de aprovechar las tendencias, estn en constante rivalidad con sus competidores. MODAS & TENDENCIAS EN GASTRONOMA, HABLAMOS DE LO MISMO? Definitivamente NO, modas y tendencias tienen diferente impacto en nuestras operaciones. La bsqueda de nuevas ideas nos ayudan a mantener nuestras operaciones a la vanguardia y renovadas, nos preguntamos frecuentemente Qu tendencias y modas afectarn nuestro mercado y cul de ellas deberamos adoptar en nuestra operacin? Pero esta simple pregunta tiene una respuesta muy compleja. El ritmo de cambio es cada vez mayor y los consumidores son cada vez ms inconstantes en sus preferencias. Las grandes inversiones de tiempo, energa y dinero en proyectos de corta duracin nos conducen al fracaso asegurado, si no se proyecta correctamente el retorno de la inversin. Es esencial, por lo tanto, que los managers diferenciemos modas de tendencias. Moda: Uso, modo o costumbre que est vigente y se sigue de manera pasajera (Diccionario de la lengua espaola). Ejemplos Tenedores libres en los 90 Mini Chipas Gastronoma molecular? Tendencia: Propensin o inclinacin en los hombres y en las cosas hacia determinados fines (Real Academia Espaola). Ejemplos: Comer en restaurantes con amigos Restaurantes con playroom Sushi Para predecir y diferenciar modas y tendencias, es indispensable observar zonas de referencia (trendy cities), que generalmente adoptan las nuevas tendencias antes de que surjan cerca nuestro. Quienes detecten antes tendencias y las implementen eficazmente, gozarn de la ventaja de ser el primero en llegar. El reto es diferenciar una tendencia a largo plazo de una moda a corto, con su correspondiente anlisis de riesgo de la inversin. La leccin fundamental que debemos aprender como managers es estar atentos a las seales externas en el ambiente que nos rodea, hacer el mayor esfuerzo para predecir futuras tendencias y reaccionar velozmente. DETECTANDO MODAS & TENDENCIAS La correcta identificacin de una moda tiene su propio esquema de beneficios para unos pocos. Empresas agresivas pueden obtener grandes beneficios cosechando las recompensas de una moda y abandonando el mercado cuando sta comienza a perder impacto. Las empresas ms conservadoras suelen dejar pasar las modas y se concentran en la deteccin de tendencias de largo plazo de duracin. Diferenciar modas de tendencias es una ciencia inexacta. Con consumidores que cambian sus deseos y preferencias cada vez con mayor velocidad, la tarea de diferenciar los dos tipos de desarrollo se vuelve cada vez ms compleja. Por este motivo las estimaciones de los expertos en marketing y la intuicin personal juegan un rol esencial. Comprender la diferencia entre modas y tendencias y capitalizar la energa en estas acciones puede resultar en estrategias de marketing con un gran potencial de beneficios.

Sistema de Marketing - Investigacin y Anlisis de Mercado El sistema de marketing est compuesto por dos aspectos, de igual importancia, enfocados en distintas variables. Investigacin y anlisis de mercado por un lado y comunicacin por otro (publicidad, promocin, comercializacin y relaciones con la comunidad). El riesgo que representa ingresar a un mercado por tanteo resulta desalentador para cualquier emprendimiento gastronmico. La investigacin de mercado provee una herramienta que minimiza en cierto punto el riesgo de fracaso. Permite desarrollar un concepto acorde a las necesidades del los potenciales consumidores, establecer un nivel de precios congruente, realizar una correcta eleccin de la ubicacin del proyecto y disear la comunicacin indicada. En el equilibrio de estas variables, conocidas como las cuatro PES (Producto, Precio, Punto de Venta y Promocin), es posible cimentar un proyecto viable. La investigacin de mercado permite tambin estimar la demanda futura y tener un claro estudio de la competencia. La informacin de mercado influye en el diseo y gestin de cada uno de los siguientes sistemas. La investigacin de mercado no culmina con la apertura del nuevo establecimiento, sino que forma parte del sistema de alerta que dispone un establecimiento gastronmico para detectar variaciones en los estndares de mercado establecidos, permitiendo actuar en consecuencia. Sistema de Management y Control Si bien cada sistema dentro de la operacin generalmente tiene un gerente, encargado o jefe, el gerente general, responsable del sistema de management y control es quien gua el funcionamiento global hacia sus objetivos mediante el establecimiento de objetivos, organizacin y direccin de la fuerza de trabajo y supervisin de todos los sistemas para asegurar que sean plenamente funcionales y que interacten adecuadamente. El sistema de management se desarrolla en dos dimensiones. Por un lado la estratgica, en donde se establecen todos los parmetros relacionados con la visin, misin y objetivos y el planeamiento a largo plazo; y por otro lado la administracin operativa, para la cual establece los parmetros y lineamientos a seguir y genera un equipo de personas que implementan dichos objetivos. Las funciones bsicas de sistema de administracin son: Si bien todas las funciones administrativas son igualmente necesarias e importantes, hacemos especial nfasis en la funcin de control dado que en gastronoma es uno de los temas de mayor relevancia a la hora de lograr rentabilidad para el negocio. El sistema de control tiene dos propsitos, por un lado evitar que se produzcan prdidas, ya sea por desperdicios, robos, mala utilizacin de producto, mala gestin de compras, entre otros. Por otro lado es el sistema que mantiene alerta a la administracin a cerca de los problemas que se presentan, permitiendo que los niveles

superiores de la organizacin puedan tomar medidas correctivas velozmente. Cada sistema dentro de una operacin gastronmica necesita algn tipo de control. Debido a que todos los sistemas son interdependientes, a veces es difcil determinar la causa y el origen de un problema. Las herramientas y los dispositivos de control ayudan a identificar las causas y a tomar la accin apropiada. Para evitar prdidas y lograr los beneficios previstos, el sistema de control debe ser plenamente funcional. Productos, personas y todos los ingresos requieren cierto grado de control para que la operacin tenga xito.

Sistema de gestin del capital humano No existe recurso ms valioso en una organizacin gastronmica que el capital humano. Personas que puedan implementar los estndares y procedimientos y que simultneamente le agreguen valor al trabajo realizado, generando beneficio para el cliente. La mejor infraestructura, el men ms innovador, el procedimiento ms detallado, nada tiene sentido ni aplicacin si no se cuenta con las personas idneas para llevarlo adelante. El sistema de gestin del capital humano es responsable de la contratacin, entrevistas, seleccin, orientacin y formacin del personal. El sistema se inicia con un anlisis de las necesidades de mano de obra, que se traducen en anlisis de puestos de trabajo y se plasma por escrito en las descripciones del puesto. Tambin en el perodo inicial se disea el sistema de seleccin y los procedimientos de incorporacin del nuevo staff. Adems de la dotacin de personal y la programacin, el sistema trata las evaluaciones de desempeo y desarrollo profesional. Tambin resuelve las cuestiones laborales, impositivas y previsionales y las desvinculaciones de empleados. Sistema de planificacin del men Como ya se ha mencionado, una operacin gastronmica es la suma de sus partes. El estilo del men, el tamao de las porciones y el precio deben ajustarse al concepto. La percepcin de valor que tiene el cliente est directamente relacionada con los que ven en el men. La comunicacin que contiene el men es de tanta importancia que se debe tratar como un producto en s, con extrema precisin en el diseo, desarrollo e implementacin. El sistema de planificacin del men es una forma de asegurarse la correcta

implementacin de uno de los elementos ms crticos de la operacin gastronmica. Se ocupa de que la carta est diseada con el precio adecuado, con la variedad de ofertas necesaria, observando la percepcin de valor del cliente y manteniendo la visin de la compaa reflejada en cada una de sus partes. El men es la representacin grfica de la operacin gastronmica que asegura la posibilidad de xito. Sistema de servicio y atencin al cliente No importa qu tipo de restaurant se trate, todo establecimiento gastronmico debe tener desarrollado un correcto sistema de servicio para cumplir con xito sus objetivos. El sistema de servicio regula la forma de manejar la experiencia del cliente, a partir de las interacciones que tiene ste con el personal. Desde la perspectiva del sistema de servicios, todos los establecimientos (no importa cul fuera sus estilo o tamao) comparten las mismas metas en relacin a la atencin al cliente. Todos los clientes tienen que entrar al local, hacer el pedido, ubicarse dentro del saln, quedar conforme con el producto, interactuar gratamente con el personal, pagar su cuenta y retirarse (no necesariamente en ese orden). Donde las distintas operaciones difieren unas de otras es en el nivel de servicio y en la forma en la que el servicio es otorgado. Estas diferencias se derivan directamente de las necesidades y expectativas del mercado destino. Sin embargo, el rasgo esencial del sistema de servicios no vara segn la operacin, ste siempre debe gestionar cada punto de interaccin con el cliente.

Sistema de Abastecimiento -compras, recepcin y almacenamiento de la mercadera El sistema de abastecimiento abarca todas las operaciones relacionadas con la incorporacin de mercadera al establecimiento. Difiere en cuanto a su departamentalizacin del tamao de la operacin gastronmica que se trate. En grandes compaas, cada tarea se encuentra sectorizada con un responsable a cargo. En la mayora de los restaurantes de pequeo tamao, todas estas funciones suelen estar centralizadas en una o dos personas con responsabilidades amplias. Ya sea que se trate de un gran restaurant o cadena o de un bar de escasas dimensiones, la buena organizacin del sistema de abastecimiento es determinante para la rentabilidad del negocio. El sistema de compras es el primer eslabn de una serie de sistemas que se refieren a la adquisicin de productos y movimiento de stos a travs de la operacin. El sistema de compras establece las normas y estndares de mercadera para garantizar la satisfaccin del cliente, minimizando los costos de adquisicin. El sistema de compras debe ser diseado para controlar la variabilidad en el mercado. Quien maneje ste rea debe estar en sentido de alerta constante ante cambios en

precio, calidad y nuevas ofertas de productos. Si el sistema de compras falla de modo alguno, el impacto se sentir rpidamente en otras reas de la operacin. El sistema de recepcin es una cualidad crtica y una funcin determinante del control de costos que garantiza que los productos recibidos sean aquellos que se solicitaron, con las especificaciones necesarias y al precio acordado. Muy a menudo, la correcta recepcin de mercaderas se descuida, porque la operacin est demasiado ocupada en otras cuestiones o porque se percibe al sistema de recepcin como una funcin demasiado costosa. Hay infinidad de oportunidades de prdida como consecuencia de la inadecuada recepcin, para lo cual es indispensable contar con personal capacitado y equipo adecuado. El sistema de almacenamiento puede no ser descomunal, sin embargo su funcin es fundamental. Es el punto del sistema que permite a los restaurantes operar con demanda variable y entregas peridicas. Las temperaturas adecuadas de almacenamiento junto con un entorno de almacenamiento limpio alarga la vida del producto, manteniendo su calidad y evitando la contaminacin o crecimiento bacteriano. La rotacin adecuada de las existencias y la gestin de inventario son parte de las funciones del sistema de almacenamiento. Sistema de produccin El sistema de produccin se compone de todas las actividades involucradas en la conversin de los ingredientes comprados en los elementos elaborados del men. El sistema de produccin agrega valor al producto a travs de la preparacin y presentacin. Es responsable de mantener o mejorar la calidad del producto, ejerciendo continuamente un control de rendimiento y costo. El sistema de produccin se esfuerza por encontrar el equilibrio adecuado entre la velocidad del proceso y la calidad mediante la aplicacin de procedimientos estandarizados y la organizacin de flujo de trabajo en el rea de produccin. Los sistemas de produccin varan enormemente, dependiendo del tipo de operacin de servicio de comidas. Sistema de crecimiento y expansin Por definicin, toda empresa en marcha aspira al crecimiento ya sea aumentando su dimensin (fsica o territorial) o a travs de una mejora en la calidad como resultado del desarrollo de un proceso. No existe un momento determinado ni fijo para que una operacin establezca el inicio de su crecimiento. Sin embargo, existen pautas que dan indicios del momento que una organizacin est preparada para hacerlo. Crecer por crecer nunca es una buena decisin. Cuando la organizacin logra la madurez necesaria, probadas todas sus operaciones en cuanto a eficacia y eficiencia, puede comenzar a andar el camino hacia la expansin.

Esta puede darse de diversas maneras, a travs de la generacin de nuevos puntos de ventas, a travs de la generacin de franquicias, generando sociedades con terceros interesados en el modelo de negocio, entre otros. Sistema de marketing Comunicaciones El segundo aspecto que compone el sistema de marketing se relaciona con todos los esfuerzos que realiza la operacin para informar a los potenciales clientes su participacin en el mercado. La comunicacin con el entorno es determinante del xito del establecimiento en cuanto que determina el volumen de ventas. Los medios de comunicacin que utilice cada operacin difieren segn el estil, concepto y tamao. Cada gerente optar por un esquema adecuado al proyecto y a la inversin requerida para cualquier campaa de promocin. La comunicacin incluye la publicidad, relaciones pblicas, actividades de promocin, merchandising y las interacciones con la comunidad. Como siempre, en gastronoma la comunicacin boca en boca suele ser la ms efectiva.

LAS ETAPAS DEL SERVICIO AL CLIENTE - Primera Parte

En trminos de marketing, el mix de servicios consta de tres etapas: incorporacin, uso intensivo y desprendimiento. La mayora de los restaurantes se centran principalmente en la etapa intensiva, cuando el cliente se encuentra ubicado en su mesa. Si bien el servicio en esta etapa es muy importante y puede proporcionar una forma de diferenciar un restaurante de otro, hay otras oportunidades para distinguir el servicio de un restaurante. La etapa de incorporacin, que abarca toda la interaccin con los clientes antes de la llegada a su asiento, proporciona una oportunidad para que los clientes se sientan bienvenidos. Las primeras impresiones son las duraderas. La etapa de desprendimiento ocurre una vez abonada la cuenta. Es frecuente que cuando los clientes finalizan su comida y estn listos para salir, se encuentren a menudo abandonados por el personal. Es fundamental evitar que esto ocurra - deben sentirse bien atendidos desde el momento en que ingresan hasta el momento de dejar el establecimiento. ETAPA DE INCORPORACIN Esta etapa comienza desde el momento en que se establecen las polticas de reserva y finaliza en el momento en que el cliente es sentado en su mesa. Presenta grandes oportunidades de diferenciacin y de generacin de imgenes positivas en la mente del consumidor. Poltica de reservas 1. El restaurante no acepta reservas. 2. El restaurante acepta reservas. Un restaurante que no toma reservas y en cambio distribuye los lugares disponibles a travs de listas de espera claramente no ofrece el mismo nivel de servicio que un restaurante que s lo hace. Los clientes pueden sentirse despreciados por una poltica de no-reserva - que implica que su tiempo no es valioso. Sin embargo existen criterios para determinar en qu tipos de restaurantes y bajo qu criterios debe implementarse cada poltica. Cmo es contestado el llamado para una reserva? 1. Se contesta dentro de los tres rings. 2. Se contesta dentro de los diez rings. 3. Responde una central telefnica que deja la llamada en espera hasta que sea atendida por un empleado del restaurant. 4. Un contestador automtico recibe las peticiones del cliente quien debe dejar un nombre y nmero de telfono. Los restaurantes que responden a sus telfonos ms velozmente brindan un nivel de servicio superior. Los restaurantes que mantienen a sus clientes en espera o utilizan un contestador automtico envan una seal de no estar orientados a altos niveles de servicio. Quin contesta el telfono de reservas? 1. Un recepcionista capacitado o un miembro del equipo directivo. 2. La persona que limpia la alfombra del comedor. 3. Un cocinero en la cocina. 4. Cualquiera que est cerca del telfono. Los restaurantes que han entrenado a miembros especficos del equipo en toma de reservas proporcionan un mayor nivel de servicio y profesionalismo. Cuando un miembro del personal sin entrenamiento contesta el telfono, la persona que llama puede perder la confianza en la operacin.

Cmo es respondida la llamada de reservas? 1. Buenas noches, mi nombre es (nombre de la persona). Gracias por llamar a (nombre de) restaurante. En qu puedo ayudarle? 2. Este es el nombre (de) restaurante. 3. Hola. 4. S. La imagen y la hospitalidad se confirman con la primera respuesta, ms profesional. Este speach establece qu pueden esperar los clientes del servicio del restaurant. Es correcta la informacin obtenida al realizar la toma de una reserva? 1. El nombre del cliente, el nmero de pax, los pedidos especiales, el motivo del evento y el nmero de telfono. 2. El nombre, el nmero de pax y el nmero de telfono del cliente. 3. El nombre y el nmero de pax. 4. El nmero de pax. Cuanto ms completa sea la informacin obtenida cuando se toma la reserva, mayor ser la probabilidad de que el nivel de servicio cumpla las expectativas de la mesa. Informacin incompleta deja a la gestin del restaurant y a los camareros en una posicin donde es ms difcil cumplir con las expectativas del consumidor. La entrada al restaurant 1. Un recepcionista est presente para saludar a los invitados y abrir la puerta. 2. No hay recepcionista, pero la puerta est claramente marcada y bien iluminada. 3. El rea exterior cerca de la entrada tiene la marca del restaurant. 4. La entrada no es fcil de identificar. El saludo inicial y el servicio otorgado por un recepcionista distinguen a un restaurant y establece un estndar ms alto de servicio. Entradas mal sealizadas e iluminadas deprecian la imagen de una operacin. Guardarropas 1. Un individuo vestido adecuadamente, que saluda a los clientes y ofrece asistencia con los abrigos. 2. Existe un guardarropas donde dejar los abrigos sin asistencia de personal enfocado en esta tarea. 3. No se cuenta con guardarropas. Recepcin 1. Un individuo vestido adecuadamente sonre y saluda a los invitados (por su nombre, si la persona es un cliente habitual). La persona est familiarizada con las reservas y sabe donde este cliente se sentar y es consciente de todas las solicitudes excepcionales solicitadas previamente. Los clientes son acompaados hasta la mesa de inmediato. 2. El recepcionista da la bienvenida a todos los clientes de la misma manera, desendoles buenas noches y preguntando si tienen una reserva. 3. No hay rea de recepcin real y como resultado, los clientes se apilan en el interior de la puerta esperando a que alguien venga y recibirlos. Lounge o sala de espera Zona designada a los clientes que pueden utilizar para la espera de otros a llegar o para la espera de una mesa disponible. 1. El saln o sala de espera es cmodo y hay personal de servicio de monitoreo de la zona para proporcionar a los invitados bebidas y aperitivos.

2. Existe una zona de espera, pero no un servicio prestado en esa zona. 3. No hay sala de espera. ETAPA INTENSIVA Tipos de servicio 1. Formal 2. Informal 3. Self service El servicio formal es el ms complejo y requiere un nivel de competencias ms elevadas. Cuando se hace correctamente, proporciona un alto nivel de servicio, se utiliza en restaurantes de gran categora. El servicio informal es menos complejo y se utiliza en bistro y bares, entre otros. El self service es la forma ms simple de servicio. Formacin y nivel de capacitacin de los camareros 1. Los camareros han pasado por una amplia formacin y desarrollaron sus habilidades proporcionando un mayor nivel de servicio. 2. Los camareros pasan por un entrenamiento mnimo y no han desarrollado plenamente sus habilidades, proporcionarn un nivel inferior de servicio. 3. Personal recin contratado, sin formacin ni experiencia en general, ofrecer un bajo nivel de servicio. Ratio camareros / clientes 1. Un restaurante con un maitre, gerentes de estacin, gerentes de front desk, camareros y comises produce un nivel muy alto de servicio. 2. Un restaurante con una recepcionista o un gerente de piso y camareros puede proporcionar un servicio muy bueno, pero un nivel inferior al anterior. 3. Un restaurante con recepcionista y camareros solo dar servicio a un nivel inferior a los ejemplos de 1 y 4. Un restaurante self-service proporcionar el nivel ms bajo de servicio de estos cuatro ejemplos. Ratio camareros / pax 1. Un restaurante con plazas de mximo de tres mesas por camarero por lo general ofrece un mayor nivel de servicio. 2. Un restaurante con plazas de mximo de cinco mesas por lo general ofrecen un nivel algo menor que el servicio de un restaurante con tamaos plazas ms pequeas. 3. Un restaurante con plazas de mximo de ocho mesas por lo general ofrece un escaso nivel de servicio. Tiempo de entrega de la cuenta Una vez que los clientes hayan terminado de comer y han solicitado la cuenta, la velocidad con que sta se entrega es un servicio importante a los ojos del cliente. 1. Restaurantes que entregan la cuenta y completan el procesamiento de pagos en el menor tiempo posible estn proporcionando un alto nivel de servicio. 2. Restaurantes que imprimen las cuentas o procesan los pagos lentamente estn proporcionando un nivel inferior de servicio. ETAPA DE DESPRENDIMIENTO Salida de la mesa y saln 1. Los camareros dan las gracias a los clientes y los ayudan a salir de la mesa, los gerentes tambin agradecen a los clientes a la salida del restaurante.

2. Los camareros saludan a los clientes al partir. 3. Los clientes se retiran sin el saludo del personal del restaurante. Salida desde el restaurante 1. Los clientes son recibidos por la recepcionista, quien da las gracias por cenar en el restaurante y pregunta si necesitan ayuda con el transporte o valet parking. 2. Los clientes salen sin ningn tipo de ayuda o reconocimiento. Seguimiento despus de la salida 1. Los huspedes reciben la publicidad directa o por correo electrnico informndoles de los prximos eventos o mens especiales que se presentarn en un futuro prximo. 2. Los huspedes no reciben ningn tipo de comunicacin del restaurant como seguimiento de su visita. Seguimiento de quejas 1. El administrador o propietario pide el cliente al da siguiente disculpas y determina si la queja fue resuelta de la manera satisfactoria en la mente del cliente. 2. El administrador enva una carta modelo al cliente. 3. No hay comunicacin planificada con el cliente. Seguimiento cuando un invitado regular no viene en forma normal 1. El gerente o propietario se comunica con la oficina de la persona o su domicilio para preguntar por la salud del cliente, expresando su preocupacin por el tiempo transcurrido sin recibirlo. 2. Si clientes habituales no concurren luego de varias semanas, se enva un correo directo. 3. No hay seguimiento de los clientes, por lo tanto no se notar su ausencia.

Una mirada rpida al sistema de reservas

Cundo la mayora de la gente quiere ir a comer a un restaurant? Es un marco de tiempo de una hora que es ms popular? Todo el mundo quiere ir a cenar entre las 9 y las 10 pm? Si tenemos un restaurante con 150 asientos y llenamos todos los asientos, al mismo tiempo, tenemos pocas posibilidades de brindar servicio correcto a todos los clientes. Las reservas nos dan una manera de suavizar el pico de la demanda y extenderla a lo largo de un perodo de tiempo ms prolongado. Los beneficios del sistema de reservas se reflejan en el cliente al no tener que esperar por una mesa y para la operacin, dado que puede servir a ms gente correctamente con menos fuerza de trabajo y menos trabas ya que la demanda est escalonada. PROPSITO DEL SISTEMA DE RESERVAS. VENTAJAS Y DESVENTAJAS. Por qu algunos restaurants toman reservas y otros no? Es una cuestin de cmo se contempla la utilizacin de la capacidad y cmo es la demanda en relacin a los asientos disponibles. Por un lado, la operacin que toma reservas considera a sus asientos como inventario y brinda prioritariamente asientos a aquellos clientes que hayan reservado. En el sistema sin reservas, los clientes pasan a formar parte del inventario y toman sus asientos a medida que estos estn disponibles. Si la demanda es mayor que la capacidad de asientos y se tiene la certeza de que el cliente estar dispuesto a esperar, tal vez no haya necesidad de tener reservas para alcanzar el nivel deseado de volumen. Si, en cambio, no es probable que alcance plena capacidad de saln, aceptar reservas ayuda a maximizar el volumen. Restaurants en el extremo superior de precios y nivel de servicio habitualmente toman reservas y estas se realizan a menudo con muchos das o semanas de anticipacin. Estos restaurants suelen planear tener un nmero determinado de cubiertos por noche y no contemplan la rotacin de mesas a fin de maximizar la experiencia del servicio. Pueden realizar una cena "pre-teatro" en la primera parte de la noche para aadir volumen adicional, mientras aseguran la disponibilidad de mesas para el segmento principal. Los restaurants ms informales son capaces de rotar las mesas en una hora. Debido a que ofrecen una buena y constante comida, la gente generalmente est dispuesta a esperar para conseguir una mesa en estas operaciones. Como resultado, estas operaciones no aceptan reservas. Ms bien, se ponen los nombres de personas en una lista de espera al entrar al restaurant y se informa al cliente el tiempo de espera aproximados. Algunas de estas operaciones utilizan dispositivos mviles vibradores que se encienden o zumban cuando la mesa est lista. CULES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE RESERVAS? Las ventajas de un buen sistema de reserva son muchas, ayuda a suavizar los picos y valles en la curva de demanda de llegadas. Esto hace que sea ms fcil ofrecer un servicio consistente y buena calidad de alimentos debido a que el comedor y la cocina estn operando sobre una base que evita la superposicin de pedidos y facilita la atencin de las mesas. Tambin puede ayudar con la dotacin de personal, una vez que un cierto nivel de reserva ha sido alcanzado, el personal adicional se puede aadir en forma programada. Facilita la manipulacin de un gran nmero de cubiertos de forma fluida, cambiando la demanda de los consumidores, sin dejar de ofrecer una mesa con un mnimo de tiempo de espera.

Una reserva es un servicio adicional que se puede utilizar para diferenciar a un restaurant. En ciertas ocasiones, en ciertos niveles de precio, los clientes simplemente no estn dispuestos a esperar una hora para conseguir mesa. Ellos pueden estar dispuestos a comer una hora antes o despus, pero no quiero esperar una vez que llegan al restaurant. Un buen sistema de reserva ofrece una gran cantidad de informacin sobre la base de clientes del restaurant: Quines son, cules son las preferencias que tienen, cmo se puede llegar, en qu ocasiones cenan en el restaurante. Con las reservas, es posible organizar mesas grandes dado que la operacin ha previsto el armado del saln y puede reordenar asientos. CULES SON LAS OPORTUNIDADES Y LOS RIESGOS? Cuando el cliente no asiste al restaurant, representa un verdadero problema, ya que puede resultar en la prdida de ventas, a menos que haya clientes en espera que puedan ocupar una mesa cuando la reserva se caiga. Teniendo un nmero de contacto telefnico se puede reducir este riesgo. Las reservas confirmadas con depsitos de tarjetas de crdito previo, representan una gran oportunidad para asegurar la venta. En una operacin de alto volumen, donde las mesas normalmente rotan en cuarenta y cinco minutos, la falta de celeridad de los clientes en la llegada podra causar graves inconvenientes en el sistema y como resultado perjudicar al servicio que hubiera fluido ms eficientemente de no haber tomado reservas. Informar a los clientes el lmite de tiempo de tolerancia para la reserva, permite al restaurant disponer de sus mesas una vez transcurrido este tiempo de espera toda vez que el cliente en cuestin no haya concurrido. CULES SON ALGUNOS DE LOS SISTEMAS DE RESERVAS DISPONIBLES? Existen distintos tipos de sistemas de reservas. El ms tradicional es el manual. Este sistema se puede adaptar a cualquier diseo de saln y respeta los tiempos de servicio que requiera la operacin. Consiste en un libro de reservas en el que se vuelcan todos los datos informados por el cliente. Este sistema tiene la ventaja de su fcil utilizacin y acceso a distintos empleados del restaurant, generando un mejor nivel de servicio. La mayora de los software de restaurants tienen un mdulo de reservas, que puede ser incluido al sistema. Estos a menudo pueden ser modificados para ajustarse a las necesidades de cada operacin. Tambin hay empresas especializadas en diseo de software para ser utilizado tanto para las reservas y la gestin de relaciones pblicas. La ventaja de estos sistemas radica en la sistematizacin de la informacin ya que generan bases de datos de clientes sobre las cuales trabajar posteriormente con tcnicas de marketing. Algunos softwares tambin poseen la ventaja de informar las demoras y establecer tendencias de ingreso de los clientes. Por ltimo, hay empresas que operan en Internet que ofrecen servicios de reserva y cobran una comisin al restaurant. Una de estas empresas americana es Open Table.com, quien recientemente que super la marca de reserva de un milln. Tambin informaron que el 26% de las reservas hechas en Internet se registran entre las 10 pm y 9 am, cuando la mayora de restaurantes no se hacen reservas por telfono.

Objetivos y contenido El modelo de diagnstico empresarial es una potente herramienta de anlisis que utilizamos para identificar mejoras competitivas en nuestra empresa. La estrategia de toda empresa debe sostenerse en un marco estratgico claro y conciso, y para ello la direccin debe analizar cada una de las variables que componen la excelencia empresarial. Resulta interesante comprobar que esta herramienta ha tenido poca incidencia en el sector de la restauracin, y creo que por ello resultar interesante para el lector dividir la serie en dos artculos, con la finalidad de conocer en toda su magnitud la composicin del modelo de diagnstico empresarial, en este primer artculo, y en un segundo artculo determinar cmo deberamos llevarlo a cabo en nuestro restaurante, y qu hacer una vez obtenidos los resultados. El diagnstico empresarial corresponde a las personas responsables de definir la estrategia de nuestro restaurante. Dicho modelo debe implementarse a todos los niveles de la empresa, pero adaptado a las caractersticas propias de nuestro restaurante Qu beneficios nos aportar el modelo de diagnstico empresarial? Dentro de la larga serie de beneficios que podemos encontrar, personalmente destacara los siguientes:

Nos permitir conocer la situacin actual de nuestra empresa en relacin a las variables de la excelencia empresarial. Identificaremos las vulnerabilidades de nuestro restaurante. El modelo de diagnstico contribuir a que los factores claves de xito estn representados en todos los niveles de la organizacin. Es el que nos marcar la direccin estratgica de la empresa.

El modelo de diagnstico empresarial se fundamenta en el modelo Europeo de la Calidad. El modelo EFQM define que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques que han de ser definidos, y aplicados, por la propia organizacin. El modelo de diagnstico evala los resultados y los elementos que facilitan el alcance de dichos resultado. Podramos decir que el modelo de diagnstico evala tanto el qu como el cmo, lo da como resultado un enfoque integral. La excelencia empresarial en un restaurante Un restaurante excelente es aquel que es capaz de alcanzar resultados sobresalientes y mantenerlos en el tiempo. Todos conocemos restaurantes que han sufrido un rpido crecimiento por que supieron identificar su oportunidad en el mercado, y que posteriormente murieron de xito por no saber sostener en el tiempo su modelo de empresa, y no poder enfrentarse con xito a unos crecientes niveles de competitividad y el continuo movimiento de las necesidades de los clientes.

El modelo EFQM nos propone adoptar un enfoque de gestin basado en las siguientes variables: 1. La orientacin a resultados. 2. La orientacin al cliente. 3. La capacidad de liderazgo de la empresa. 4. La gestin por procesos. 5. El desarrollo e implicacin de las personas. 6. El proceso de innovacin, aprendizaje y mejora continua que utilizamos. 7. La responsabilidad social y medioambiental. 1. La orientacin a resultados La orientacin a los resultados tiene como objetivo desarrollar la capacidad de dar resultados de manera continua y progresiva; superando retos y dificultades del medio y asumiendo la responsabilidad, y el compromiso de lograrlos. Para lograr resultados en un restaurante debemos definir metas, compromisos y superar las dificultades que irn apareciendo durante el camino. Los indicadores nos permitirn ver la evolucin de dichos resultados. 2. La orientacin al cliente El cliente es el elemento clave sobre el que se sostiene la excelencia empresarial. Sabemos lo que quiere nuestro cliente? Hemos desarrollado mecanismos de control y anlisis de la satisfaccin del cliente? Un restaurante debe conocer perfectamente la cadena de valor que mantiene con su cliente. 3. La capacidad de liderazgo de la empresa El empresario o directivo consiguen resultados a travs de un equipo de trabajo. Para conseguir dichos resultados todo directivo debe atesorar una serie de capacidades como son unas determinadas cualidades personales, don de gentes, capacidad de organizacin y responsabilidad tica. 4. La gestin por procesos En otros artculos escritos por m en esta revista, he reflexionado sobre la gestin por procesos. En todo restaurante realizamos infinidad de secuencias repetitivas de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer llegar el plato final a nuestro cliente. Hoy en da, es impensable el no disponer de una estructura de procesos que recoja toda la operativa de nuestro negocio. 5. El desarrollo e implicacin de las personas Sin el compromiso del equipo humano no existe la excelencia empresarial. Es evidente que todo este proceso empieza por las personas. Podemos implementar manuales, y registros de todo tipo, pero si la persona que tiene que responsabilizarse de ponerlo en prctica no lo hace, nuestro esfuerzo caer en saco roto. Cmo motivamos a nuestro equipo de trabajo? Cmo creamos un entorno laboral de alto rendimiento? Cmo satisfacemos a cada uno de los miembros de nuestro equipo?

6. El proceso de innovacin, aprendizaje y mejora continua La innovacin es un elemento crtico en la sostenibilidad del negocio empresarial. Sin innovacin no sobreviviremos en el mercado de forma permanente. La innovacin nace de problemas o oportunidades que identificamos en nuestro negocio, y a partir de ah generamos un aprendizaje en nuestro equipo de trabajo que ser el responsable de su implementacin travs de un proceso de mejora continua. Tenemos definido todo este proceso? 7. La responsabilidad social y medioambiental Hoy en da, el mbito empresarial no solo se estructura en torno a cifras y resultados de ndole econmica. Pero no es menos cierto que una vez los resultados econmicos son generados la responsabilidad social y medioambiental debe acompaar dichos resultados. Ha invertido algn beneficio en mejorar el entorno del barrio donde se ubica su restaurante? Promueve el respeto por la reduccin del impacto medioambiental en el entorno? Las anteriores variables definen el modelo en negocio en que debera fundamentarse un restaurante excelente. Una vez las hemos asumido e interiorizado el siguiente paso es definir el contenido de nuestro modelo de diagnstico, que contemplar en el fondo y en la forma las variables de la excelencia empresarial. Contenido del modelo de diagnstico Tal como he comentado en la introduccin, el diagnstico supone el seguimiento cclico, exhaustivo, sistemtico y regular de las actividades y resultados de la organizacin. Ello implica que la direccin pondr patas arriba la organizacin a la bsqueda de mejoras. Lo difcil es determinar las variables a analizar, y por ello recomiendo tomar como punto de partida el modelo EFQM, que proporciona una visin objetiva de la situacin y genera oportunidades de mejora. Los puntos en los que se basar el diagnstico sern los siguientes:

El liderazgo directivo. Cmo la propiedad/direccin lideran la gestin del restaurante? La planificacin estratgica de la organizacin. Qu herramientas de planificacin aplicamos. La poltica de RRHH. Existe una poltica clara y concisa de RRHH? Cmo es? La gestin de los procesos de la empresa Estn definidos los procesos del negocio? El mercado al que nos dirigimos. Hemos identificado el mercado al que se dirige nuestra oferta? La responsabilidad social y medioambiental de la empresa. Qu hacemos para mejorar el entorno que nos rodea? Los resultados clave de la organizacin Qu resultados analizamos y cmo? Los resultados en los clientes. Cmo medimos la satisfaccin del cliente? Los resultados en el equipo humano de la empresa Cmo medimos la satisfaccin del empleado?

Ahora ya podemos definir las cuestiones de cada uno de los puntos anterior. En este caso pondr como ejemplo el modelo que analiza la planificacin estratgica del restaurante. Variables a analizar en nuestro restaurante:

Qu informacin se recoge y analiza para definir el mercado y el segmento del mercado en el que opera el restaurante? Cmo se anticipa la empresa a los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades que pone en marcha la competencia? Cmo se recogen y utilizan los resultados de los indicadores internos de rendimiento del restaurante? Cules son los objetivos estratgicos de la empresa? Cmo se priorizan las actividades definidas en el plan estratgico? Cmo se analiza la competencia y los restaurantes considerados como los mejores? Se han identificado y definido los procesos clave necesarios para llevar a cabo la poltica y estrategia de nuestro restaurante? Se revisa la efectividad de los procesos clave que llevamos a cabo en el restaurante?